7

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

Bisnis adalah aspek kehidupan manusia modern yang sangat dinamis. Sifat dinamis

itu disebabkan bisnis berhubungan dengan kebutuhan manusia yang bersifat dinamis pula.

Untuk memperoleh kenyamanan, kemudahan, dan meningkatkan prestise dalam menjalani

hidup dan kehidupan modern, manusia selalu membutuhkan produk yang lebih baik

kualitasnya. Kebutuhan manusia sebagai konsumen itu merupakan peluang yang tak pernah

berakhir bagi dunia bisnis, untuk terus berusaha menciptakan produk baru atau minimal

meningkatkan kualitas produk lama yang telah berhasil memberikan kepuasan pada

pemenuhan kebutuhan manusia.

Kondisi seperti itulah yang mengharuskan di lingkungan perusahaan selalu tersedia

SDM yang mampu untuk merancang dan menghasilkan produk – produk yang berkualitas

sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen yang terus berubah dan berkembang itu.

Demikian pula harus tersedia sejumlah SDM yang memiliki kemampuan memasarkan produk

perusahaannya dan sejumlah SDM lain yang dapat mengantarkan perusahaan mencapai

sukses dalam berbisnis.

Untuk Mendapatkan SDM yang handal maupun susunan jabatan serta penempatan

SDM tersebut didalam sebuah organisasi khususnya travel haji dan umroh, maka perlu

dilakukan analisa yang cukup mendalam pengelolaan SDM agar dapat efektif dan efisien.

Pengelolaan SDM tersebut dipengaruhi oleh banyak faktor dan diantaranya adalah urgensi

untuk mengetahui dan menganalisis tentang perancangan jabatan dan pengaruhnya pada

kepuasan kerja, produktivitas, dan motivasi.

8

Aspek-aspek yang perlu disertakan pada analisa ini adalah yang terkait dengan perancangan

jabatan, kepuasan kerja, produktivitas, dan motivasi.

2.1.1 Perancangan Jabatan

Perancangan jabatan adalah mengorganisasikan tugas, pekerjaan, dan tanggung

jawab kedalam unit produktif dari kerja. Terdapat sejumlah ilmu pengetahuan mendasar

yang menyokong gagasan bahwa pengaturan pekerjaan dan tujuan yang pasti dapat

meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini berfokus pada memotivasi kinerja melalui desain

pekerjaan. Berdasarkan pengalaman, pekerjaan yang didesain dengan baik dapat memiliki

pengaruh positif baik terhadap kepuasan dan kualitas kinerja karyawan tersebut. Dalam

karya tulis yang terkini, diusulkan bahwa sebuah pekerjaan yang dengan baik didefinisikan

dapat meningkatkan motivasi, kepuasan, dan kinerja dari karyawan. Dengan itu, baik bagi

para praktisi maupun kaum akademisi, desain pekerjaan mengambil peranan khusus dalam

manajemen sumber daya manusia saat ini.

Merupakan hal yang penting ketika mendesain pekerjaan sehingga tingkat stres

dapat dikurangi, motivasi dapat ditingkatkan, dan kepuasan karyawan dan kinerja mereka

dapat ditingkatkan sehingga perusahaan dapat bersaing dengan efektif dalam pasar global.

Pada awalnya, bidang yang berkaitan dengan perilaku perusahaan hanya memperhatikan

pada pendekatan JE (Job enrichment – pemberdayaan pekerjaan) menyangkut desain

pekerjaan. Sekarang, desain pekerjaan telah mencapai sebuah perspektif yang lebih luas,

dengan dimensi beraneka ragam seperti Job enrichment, Job engineering, kualitas masa

kerja, desain sosio-teknikal, pendekatan proses informasi sosial (SIPA) dan pendekatan

karakteristik terhadap desain pekerjaan.

9

Pada awalnya, bidang perilaku organisasi hanya memperhatikan pada pendekatan

pemberdayaan pekerjaan (Job Enrichment). Saat ini, desain pekerjaan telah mencapai

perspektif yang lebih luas, dengan dimensi yang beraneka ragam seperti pemberdayaan

pekerjaan, rekayasa pekerjaan (Job Engineering ),kualitas masa kerja (Quality of Work Life ),

desain sosio-teknikal, pendekatan pemrosesan informasi sosial (SIPA), dan pendekatan

karakteristik pekerjaan terhadap desain pekerjaan. Model yang diusulkan mengenali

karakteristik pekerjaan tertentu yang berkontribusi terhadap keadaan psikologis tertentu, dan

bahwa kekuatan dari kebutuhan karyawan untuk bertumbuh memiliki efek memoderasi yang

penting.

Model Karakteristik Pekerjaan (MKP) Hackman dan Oldham (1976), menggantikan teori

dua-faktor. Model ini mengidentifikasi lima karakteristik pekerjaan inti, yaitu :

(1) Varietas keahlian

(2) Identitas tugas

(3) Tingkat Pentingnya Tugas

(4) Otonomi

(5) Umpan balik

Inti dari karakteristik pekerjaan diikuti oleh tiga keadaan psikologis kritis, yaitu :

(1) Pengalaman keberadaan penuh arti yang pernah dialami

(2) Pengalaman tanggung jawab yang sudah pernah dialami

(3) Pengetahuan akan hasil yang pernah dialami

10

Sebagai akibatnya, keadaan psikologi yang kritis memiliki dampak terhadap

peningkatan kepuasan kerja, motivasi kerja internal, peningkatan kinerja dan tingkat absensi

serta pergantian karyawan yang berkurang. Model tersebut mengasumsikan bahwa otonomi

dan umpan balik adalah hal yang lebih penting dibandingkan karakteristik pekerjaan, dan

bahwa individu dengan pertumbuhan yang lebih tinggi membutuhkan kekuatan (yaitu

keinginan kuat akan tantangan dan pengembangan personal) akan merespon dengan lebih

positif terhadap pekerjaan yang diperkaya dibandingkan orang lain yang tidak dalam lingkup

model.Hingga akhir ini, sebuah ekstensi terhadap desain pekerjaan telah diusulkan yang

akan menolong perusahaan dan karyawannya untuk bertahan dalam pasar yang bergolak.

2.1.2 Pendekatan karakteristik Pekerjaan Terhadap Desain Pekerjaan

Untuk memenuhi batasan dari pendekatan Herzberg terhadap pemberdayaan

pekerjaan yang mana Herzberg lebih memilih untuk memanggilnya pemberdayaan pekerjaan

ortodoks (OJE), Hackman dan Oldham (1976) mengembangkan model karakteristik

pekerjaan yang paling banyak dikenal. Pada dasarnya, model ini mengenali karakteristik

pekerjaan tertentu yang berkontribusi terhadap keadaan psikologis tertentu dan bahwa

kuatnya kebutuhan karyawan akan pertumbuhan memiliki efek memoderasi yang penting.

Karakteristik pekerjaan inti dirangkum berikut dibawah ini :

1. Variasi keahlian.

Variasi keahlian menunjuk pada sampai seberapa jauh pekerjaan tersebut

mensyaratkan karyawan memiliki sejumlah keahlian dan kemampuan berbeda-beda juga

sebatas tahap pengetahuan tertentu.

11

2. Variasi tugas.

Variasi tugas mengacu pada apakah pekerjaan tersebut memiliki awal dan akhir yang

dapat diidentifikasi atau bagaimana menyelesaikan sebuah modul pekerjaan yang para

karyawan akan kerjakan.

3. Tingkat kepentingan tugas.

Hal ini menyangkut pentingnya tugas yang dibebankan. Hal ini menyangkut baik

tingkat kepentingan internal (yaitu seberapa penting tugas tersebut terhadap perusahaan)

dan tingkat kepentingan eksternal (yaitu seberapa bangga karyawan menceritakan para

relatif, teman-teman, dan tetangga apa yang mereka lakukan dan apa yang mereka

kerjakan).

Gambar 2.1.2 : Pendekatan Terhadap Desain Pekerjaan

4. Otonomi.

Otonomi mengacu pada kebebasan pekerjaan. Seberapa besar kebebasan dan

kontrol yang karyawan harus lakukan dalam pekerjaan mereka. Sebagai contoh, yaitu

menjadwal pekerjaan mereka, mengambil keputusan atau menentukan alat untuk mencapai

tujuan tersebut.

12

5. Umpan balik.

Umpan balik mengacu pada informasi obyektif tentang kemajuan dan kinerja yang

dapat berasal dari pekerjaan itu sendiri, dari supervisor atau dari sistem informasi apapun

lainnya.

Keadaan psikologis sosial dapat dirangkum sebagai berikut :

a. Tingkat Keberartian – kondisi kognitif ini melibatkan tingkat seberapa banyak karyawan

merasa pekerjaan mereka memberikan kontribusi yang berharga, seberapa dirasakan

penting dan bermanfaat

b. Tanggung Jawab – Tingkat sampai dimana karyawan merasa bertanggung jawab secara

pribadi terhadap hasil dari pekerjaan yang mereka lakukan.

c. Pengetahuan akan hasil – Tingkat sampai dimana karyawan tahu dan mengerti, secara

terus-menerus, seberapa efektif karyawan melakukan pekerjaan mereka.

d. Diagnosis dan mengukur cakupan pekerjaan

Terdapat beberapa cara dimana model Hackman-Oldham dapat digunakan untuk

mendiagnosis tingkat cakupan pekerjaan yang dimiliki pekerjaan. Secara lebih sistematis,

Hackman dan Oldham mengembangkan sebuah kuesioner, Survey Diagnostik Pekerjaan

(JDS) (Hackman dan Oldham,1975) untuk menganalisis pekerjaan. Pertanyaan dalam survey

ini menghasilkan sebuah skor kuantitatif yang dapat digunakan untuk menghitung ukuran

menyeluruh terhadap pemberdayaan pekerjaan, atau apa yang sering disebut-sebut

“cakupan pekerjaan”. Untuk mengatasi hal ini, Skor potensial Motivasional ( SPM ) dihitung.

Formula untuk skor ini adalah :

13

Selain ini, Survey Diagnostik Pekerjaan (SDP) juga mengukur beberapa dimensi dari

pekerjaan (umpan balik dari orang lain, berhadapan dengan orang lain), keadaan psikologis

yang dialami (tingkat keberartian dalam pekerjaan, tanggung jawab untuk bekerja,

pengetahuan akan hasil pekerjaan), respon afektif (menyangkut emosi) terhadap pekerjaan

(tingkat kepuasan secara umum, motivasi kerja internal, tingkat kepuasan pertumbuhan),

tingkat kepuasan dalam konteks (tingkat kepuasan gaji, tingkat kepuasan keamanan, tingkat

kepuasan sosial, tingkat kepuasan supervisori), kekuatan kebutuhan akan pertumbuhan

individual (GNS), dan Skor Potensi Motivasi (SPM). Skor ini dapat berkisar dari 1 hingga 343.

Skor rata-rata adalah sekitar 125.

2.1.2.1 Menghadapi Sebuah Model yang Diusulkan Dalam Desain Pekerjaan

Sebuah model mendetail tentang desain pekerjaan telah diusulkan dengan

mempertimbangkan desain pekerjaan pada tingkat individual dan kelompok. Proposal

tersebut telah dibuat berdasarkan hal-hal berikut :

14

a. Karakteristik pekerjaan yang diperluas dan terdahulu.

Banyak faktor mempengaruhi dan membatasi pemilihan desain pekerjaan. Faktor-

faktor tersebut dapat berupa internal perusahaan, seperti gaya manajemen, teknologi,

desain organisasi, spiritualitas tempat kerja, atau peningkatan kinerja yang tinggi. Faktor-

faktor juga dapat berupa eksternal, seperti ketidakpastian lingkungan, ketersediaan teknologi

dan pasar tenaga kerja. Sehingga, dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal,

adalah hal yang penting dalam banyak cara untuk memanipulasi karakteristik pekerjaan. Hal

ini dapat dilakukan, sebagai contoh, dengan menghilangkan batasan demarkasi dengan

menjalankan program pengembangan manajemen (MDP-Management development

management), mempromosikan perubahan budaya atau melakukan program modifikasi

perilaku bersikap.

Untuk hal ini, desain pekerjaan dan teknologi harus bersatu untuk memberikan jasa

yang unggul. Sehingga, dalam sebuah lingkungan yang didefinisikan dengan baik, adalah hal

yang masuk akal untuk mengasumsikan bahwa para individu mungkin menyesuaikan

karakteristik pekerjaan mereka agar cocok dengan kemampuan dan kepribadian individu

mereka. Terlebih lagi, ketidakpastian lingkungan seperti halnya pemecatan dan pemutusan

hubungan kerja membuat situasi tersebut penting dalam banyak cara untuk memanipulasi

sumber daya manusia yang tersedia dengan menganggap mereka sebagai modal sosial bagi

perusahaan. Karena hal ini, para manajer harus mengawali dan mengembangkan hubungan

antar-individu, perusahaan dan komunitas.

Para manajer harus memulai dan mengembangkan modal sosial dengan tiga aspek :

(1) Dimensi Struktural, yang menyangkut pola keseluruhan antar hubungan relasi yang

ada di perusahaan.

(2) Dimensi Relasional, yang menyangkut sifat dari hubungan antar individu dalam sebuah

perusahaan.

15

(3) Dimensi Kognitif, yang menyangkut hingga sampai batas mana karyawan berhubungan

dalam sebuah jaringan sosial saling berbagi perspektif atau pemahaman yang sama.

(Nahapiet dan Ghosal, 1998).

Penciptaan dari bantuan modal sosial dalam memecahkan masalah koordinasi,

mengurangi biaya transaksi, dan menyediakan alur informasi diantara dan antar karyawan.

Penciptaan bantuan modal sosial juga memfasilitasi kemajuan kolektif dari aktivitas yang

berhubungan dengan kerja, pertumbuhan dalam kerjasama tim, representasi kolektif, dan

pengalaman emosional kolektif, yang, menyesuaikan kondisi emosinal pribadi dengan kondisi

emosional orang lain atau kelompok kerja lain, merefleksikan aktivitas bersama, tujuan,

norma dan nilai bersama.

Konsisten dengan maksud ini, modal sosial mendorong motivasi internal yang tinggi,

menghasilkan kinerja yang tinggi dan membuat karyawan lebih berhasil dalam mencapai

tujuan dibandingkan pada perusahaan yang memiliki modal sosial yang lebih kecil.

Terlebih lagi, karakteristik pekerjaan tradisional seperti otonomi pekerjaan, variasi

tugas, dan umpan balik lebih mungkin menjadi faktor kunci. Umpan balik adalah salah satu

fitur yang menonjol dalam dunia modern, khususnya ketika dihadapi prevalensi dari

electronic performance monitoring ( EPM – Memonitor kinerja elektronik).

Hal ini memberikan umpan balik yang akurat, adil, dan tepat waktu yang dapat

membantu karyawan memenuhi permintaan kerja. Sementara yang lain telah mengusulkan

kekurangan serius, seperti privasi yang berkurang dan beban kerja yang bertambah

(Carayon, 1993), namun karyawan tetap merasa EPM dengan positif jika ada kepercayaan

tinggi dan budaya yang mendukung.

Elemen lainnya dalam desain pekerjaan menyangkut permintaan emosional akan

pekerjaan. Bisa dengan jelas terdapat keuntungan positif dari penunjukkan emosional bagi

perusahaan. Penunjukkan emosional yang positif mengatur pertukaran dengan pelanggan

16

atau klien, dan makadari itu dapat menghasilkan retensi pelanggan. Untuk mencapai hal ini,

otonomi akan memungkinkan individu untuk mampu mengatur eksposur mereka terhadap

permintaan emosional.

Faktor internal dari perusahaan yang memainkan peran penting dalam memotivasi

kinerja dari karyawan. Faktor-faktor ini adalah :

- Manajemen sumber daya manusia ;

- Ergonomi

- Budaya perusahaan ;

- Gaya kepemimpinan ;

- Peningkatan kinerja manusia (HPI – Human Performance Improvement ); dan

- Tingkat spiritualitas tempat kerja.

2.1.3 Desain Sistem Kerja Untuk Meningkatkan kinerja Ekonomi Perusahaan

Motivasi dimulai dengan sebuah kebutuhan, visi, mimpi atau hasrat untuk mencapai

sesuatu yang sepertinya tidak mungkin dicapai. Pemilik perusahaan menginginkan

karyawannya untuk memiliki pola pikir yang memiliki pemikiran bahwa mereka dapat

mencapai hal apapun.

Sekali karyawan memiliki pola pikir seperti ini, produktivitas akan meningkat. Karyawan akan

lebih saling bekerja sama yang berarti ide hebat yang lebih banyak dihasilkan untuk

perusahaan dan lebih banyak solusi terhadap masalah-masalah yang saat ini atau yang

diramalkan akan dihadapi. Pola pikir ini memberikan para individu dengan kesempatan untuk

menyelesaikan masalah, meningkatkan produktivitas, memastikan kepuasan pelanggan, dan

mengatur seluruh operasional.

17

2.1.4 Sistem Bekerja Dengan Desain Pekerjaan

Pekerjaan ‘merekayasa-ulang” telah menjadi sebuah fenomena bursa kerja yang

penting selama 20 tahun terakhir. Telah terjadi perubahan yang besar dalam desain

pekerjaan menyangkut hingga batas mana partisipasi dari pekerja, fleksibilitas pekerjaan,

dan otonomi pekerja dan kelompok kerja. 20 tahun terakhir ini telah terjadi peningkatan

yang besar dalam penggunaan praktek sumber daya manusia yang lebih baru, termasuk

program pelibatan karyawan seperti contoh adalah kelompok kualitas, penggunaan rotasi

pekerjaan dan fleksibilitas yang lebih sering, pemberdayaan pekerjaan, peluasan pekerjaan,

dan manajemen-diri kelompok-kerja yang lebih baik. Sebagai pendamping, praktek ini telah

memberi manfaat yang lebih besar dari sistem pengupahan insentif seperti contoh

pembagian hasil, piece rates, dan pembagian keuntungan, Desain pekerjaan, juga disebut

sebagai desain ulang pekerjaan, mengacu pada suatu aktivitas yang melibatkan pengubahan

pekerjaan tertentu atau sistem pekerjaan yang saling tergantung dengan tujuan untuk

meningkatkan kualitas dari pengalaman bekerja karyawan dan produktivitas saat dalam

bekerja mereka (Kreitner dan Kinicki, 2001,p.215).

Perusahaan dapat memasukkan metode desain pekerjaan yang berbeda, namun

hasil akhirnya berfokus pada meningkatkan kepuasan dan kinerja. Perusahaan dapat memilih

dua metode yang berbeda dengan tujuan untuk mencapai target yang sama. Pertama,

perusahaan mencari karyawan yang akan cocok keinginannya dengan pekerjaan.

Implementasi dari desain pekerjaan ini digunakan dalam banyak perusahaan tradisional.

Perusahaan memiliki kepercayaan umum bahwa orang pada akhirnya akan terbiasa dengan

pekerjaan, meningkatkan produktivitas mereka, dan puas. Namun, dalam tahun-tahun

terakhir ini, perusahaanlah yang mengadaptasi pekerjaan ke orang.

18

Karyawan membawa sejumlah pengetahuan dan kreatifitas ke perusahaan, pilihan ini

mengijinkan orang untuk benar-benar dimanfaatkan dan tidak dipaksa untuk melakukan

pekerjaan standart. Pekerjaan yang dilakukan mungkin berubah terhadap setiap orang.

Pekerjaan dihubungkan dengan orang yang melakukan pekerjaan tersebut. Kepercayaan ini

membutuhkan penggunaan metode seperti perluasan pekerjaan, rotasi pekerjaan,

pemberdayaan pekerjaan, dan karakteristik pekerjaan ketika menggunakan asumsi ini.

2.1.5 Perluasan Pekerjaan

Perluasan pekerjaan menyangkut memberikan variasi lebih terhadap pekerjaan yang

dilakukan karyawan dengan menggabungkan tugas-tugas yang dikhususkan dengan tingkat

kesulitan yang dapat dibandingkan. Teknik ini pertamakali digunakan di akhir tahun 1940

sebagai respon terhadap komplain tentang pekerjaan yang terlalu dikhususkan dan berulang-

ulang (Kreitner dan Kinicki, 2001, p.216). Metode ini umumnya dirujuk sebagai pemuatan

horizontal. Tujuannya adalah membuat pekerjaan menjadi lebih menarik dan memberikan

penghargaan.

Perluasan pekerjaan mengijinkan karyawan untuk mengetahui kontribusi mereka terhadap

produksi produk dan barang secara keseluruhan :

Para pendukung perluasan pekerjaan mengajukan klaim bahwa mereka dapat meningkatkan

tingkat kepuasan karyawan, motivasi, dan kualitas produksi. Sayangnya, riset menunjukkan

bahwa perluasan pekerjaan, dengan diri sendiri, tidak memiliki pengaruh positif yang

bertahan lama dan signifikan terhadap kinerja pekerjaan. Para peneliti merekomendasi

menggunakan perluasan pekerjaan sebagai bagian dari sebuah pendekatan yang lebih luas

yang menggunakan teknik desain multipel. ( Kreitner dan Kinicki, 2001, p.216 ).

19

2.1.6 Rotasi Pekerjaan

Demikian pula, rotasi pekerjaan melibatkan pembuatan variasi yang lebih banyak

untuk karyawan. Rotasi pekerjaan mengijinkan para karyawan untuk mengganti pekerjaan

secara periodik, dengan memindahkan mereka dari satu bidang keahlian khusus ke keahlian

khusus lainnya. Umumnya, program rotasional menugaskan karyawan yang baru direkrut

untuk bekerja selama periode waktu tertentu di berbagai departemen, unit bisnis atau lokasi

geografis. Program tersebut biasanya bertujuan untuk mencapai banyak tujuan.

Pertama-tama, rotasi pekerjaan mengijinkan pemberi kerja untuk menilai minat dan

keahlian karyawan untuk menentukan penempatan akhir mereka. Para karyawan baru,

khususnya yang baru saja lulus, tidak selalu memiliki kecenderungan tentang apa yang

menjadi kesukaan dan ketidaksukaan mereka. Rotasi pekerjaan mengijinkan karyawan untuk

meliputi banyak aspek dari sebuah perusahaan dalam periode waktu yang pendek.

Berikutnya, kecenderungan ini membuat pembenaman yang dalam kedalam bisnis dan

budaya perusahaan. Metode ini menolong karyawan mempelajari banyak aspek tentang

perusahaan dan membuat karyawan baru untuk berkenalan dengan lebih banyak orang

didalam perusahaan.

Para karyawan dapat dibuat untuk menyesuaikan diri didalam lingkungan asing

dengan pemanfaatan rotasi pekerjaan. Dengan menempatkan karyawan didalam lingkungan

asing, menyebabkan para karyawan ini menjadi terbiasa dengan budaya dan kebiasaan

negara asing tanpa harus berpindah secara permanen. Dengan rotasi karyawan ini dapat

mencegah karyawan yang merasa tidak bahagia. Akhirnya, rotasi pekerjaan juga mungkin

mempersiapkan manajer dan eksekutif masa depan (Frase-Blunt, 2001,p.46). Rotasi

pekerjaan mengijinkan para manajer masa depan untuk merasakan banyak aspek bisnis

dalam perusahaan.

20

Pengetahuan ini akan dapat diaplikasikan di masa yang akan datang ketika mereka telah

berada dalam posisi manajerial. Merupakan hal yang penting untuk memperoleh pengalaman

langsung-dalam-bekerja sebelum mengawasi orang lain. Rotasi pekerjaan dapat berlangsung

untuk durasi kapanpun, namun cenderung berlangsung enam hingga delapan bulan.

2.1.7 Pemberdayaan Pekerjaan

Sebagai tambahan pada perluasan pekerjaan dan rotasi pekerjaan, pemberdayaan

pekerjaan juga penting untuk menjaga antusiasme dan produktivitas pekerja dalam jangka

waktu lama. Pekerja mencari pekerjaan yang membutuhkan aktivitas seperti pengambilan

keputusan, otonomi, variasi, dan tantangan. “Pemberdayaan pekerjaan melibatkan

peningkatan level tanggung jawab dalam perencanaan dan mengkoordinasi tugas. Hal ini

terkadang disebut sebagai pemuatan vertikal” (Stevenson, 2002, p.310). Pendekatan

pemberdayaan pekerjaan yang paling efektif adalah entah mengganti pekerjaan sehari-hari

milik karyawan atau meningkatkan partisipasi dari masing-masing individu dalam keputusan

yang mempengaruhi pekerjaan karyawan tersebut. “Pemberdayaan pekerjaan adalah aplikasi

praktis dari teori kesehatan-motivasi Frederik Herzberg mengenai tingkat kepuasan kerja”

(Kreitner dan Kinicki, 2001, p.217).

Banyak orang berasumsi bahwa satu jalan yang baik untuk memotivasi karyawan adalah

dengan meningkatkan tingkat kepuasan kerja mereka.

2.1.8 Teori Kesehatan-Motivator Herzberg

Menurut Frederick Herzberg, bagaimanapun juga, hubungan antara tingkat kepuasan

kerja dan motivasi adalah lebih rumit dibanding seperti yang terlihat :

21

Teori Herzberg adalah berdasarkan pada studi yang menonjol yang mana beliau

menginterview 203 akuntan dan insinyur. Interview ini mencoba untuk menentukan faktor-

faktor yang bertanggung jawab dalam tingkat kepuasan dan ketidakpuasan. Herzberg

menemukan kumpulan faktor yang pasti dan terpisah yang berhubungan dengan satu sama

lain ( Kreitner dan Kinicki, 2001, p.217 ).

Faktor motivator dalah aspek dari isi pekerjaan yang menciptakan perasaan positif

diantara para karyawan. Tantangan pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengakuan,

prestasi, kemajuan, dan pertumbuhan adalah semua faktor-faktor motivator. Faktor-faktor ini

menentukan apakah sebuah pekerjaan itu menarik dan memberikan penghargaan.

Sebagai tambahan, Herzberg menemukan ketidakpuasan dalam pekerjaan berhubungan

terutama dengan faktor-faktor dalam konteks pekerjaan atau lingkungan. Karakteristik non-

tugas ini yang menciptakan ketidakpuasan pekerjaan disebut faktor kesehatan :

Secara spesifik, kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan teknis, gaji, relasi

interpersonal dengan supervisor, dan kondisi dalam bekerja adalah hal yang paling banyak

disebutkan oleh karyawan dalam mengekspresikan ketidakpuasan pekerjaan (Kreitner dan

Kinicki, 2001, p.217).

Adalah hal yang penting dalam perusahaan untuk mempelajari faktor-faktor

motivator dan faktor kesehatan dengan tujuan untuk mencapai motivasi dan produktivitas

optimal diantara karyawan. Demikian juga, pemberdayaan pekerjaan bergantung pada

pelaksanaan teori Herzberg dan teori motivator-kesehatan. Daripada memberikan karyawan

pekerjaan yang memiliki tingkat kesulitan yang serupa, pemberdayaan pekerjaan

memberikan ekspansi vertikal, yang meningkatkan tingkat kedalaman perusahaan. Sebagai

tambahan, karyawan memiliki tanggung jawab yang lebih besar. Para karyawan melakukan

tugas dan kewajiban yang sebelumnya dilakukan oleh para manajer dan supervisor mereka.

22

Hal ini menambahkan tanggung jawab dan meningkatkan independensi (kebebasan) dan

tingkat penilaian-diri. Karakteristik dari pemberdayaan pekerjaan ini menghasilkan

keuntungan bagi perusaahan seperti tingkat absen dan perpindahan karyawan yang lebih

kecil. Namun, dapat menjadi masalah yang serius jika pemberdayaan pekerjaan diaplikasikan

dan karyawan tidak siap. Hal ini dapat menjadi bencana bagi perusahaan. Perusahaan-

perusahaan perlu untuk mempelajari dan melatih para individu tersebut dengan matang

sebelum mengimplementasikan teknik ini.

2.1.9 Model karakteristik Pekerjaan

Model karakteristik pekerjaan adalah pendekatan lebih baru terhadap desain

pekerjaan. Model karakteristik pekerjaan adalah hasil perkembangan langsung dari ide

tentang pemberdayaan pekerjaan dan percobaan untuk menunjuk situasi tersebut dan

orang-orang yang mana desain pekerjaan berfungsi paling efektif (Kreitner dan Kinicki, 2001,

p.219 ).

Setiap pekerjaan mengandung hingga beberapa tingkatan, lima inti karakteristik pekerjaan

yang melibatkan variasi keahlian, identitas tugas, tingkat pentingnya tugas, otonomi, dan

umpan balik dari pekerjaan. Dimensi pekerjaan inti ini menentukan apakah karyawan

mengalami keberartian dalam pekerjaan yang telah diselesaikan, rasa tanggung jawab

terhadap hasil dari pekerjaan, dan pengetahuan terhadap hasil aktual dari aktivitas kerja.

Jika kondisi psikologi ini dipenuhi, karyawan akan mengalami motivasi, kepuasan,

meningkatnya produktivitas, dan efektifitas kerja.

2.2 Kepuasan Kerja

Didalam buku Handoko (1987) dan Asa’ad (1987) dapat dijelaskan bahwa kepuasan

kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaannya.

23

Hal ini tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang

dihadapi lingkungan kerjanya. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkan

pada output yang dihasilkannya.

Contoh:

1. Kepuasan kerja dengan produktivitas

2. Kepuasan kerja dengan turnover

3. Kepuasan kerja dengan absensi

4. Kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik dan mental,

kemampuan, mempelajari pekerjaan baru dan kecelakaan kerja

Keith Davis dan John W. New Strom mengartikan kepuasan kerja adalah seperangkat

perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Sebagai

sekumpulan perasaan, kepuasan kerja bersifat dinamik. Para pimpinan tidak dapat

menciptakan kondisi yang dapat menimbulkan kepuasan kerja sekarang dan kemudian

mengabaikannya selama beberapa tahun. Kepuasan kerja dapat menurun secepat timbulnya,

bahkan biasanya lebih cepat, sehingga mengharuskan para pimpinan untuk memperhatikan

setiap saat.

2.2.1 Teori dan Faktor Kepuasan Kerja.

Seperti yang dikutip Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita serta Husein Umar,

ada beberapa teori yang yang berkaitan dengan kepuasan kerja yang sering dipakai sebagai

acuan pada masa ini. Beberapa teori tersebut antara lain :

24

a. Teori Hirarki Kebutuhan

Teori Hirarki Kebutuhan dari Abraham Maslow mengemukakan bahwa manusia di

tempat kerjanya dimotivasi oleh suatu keinginan untuk memuaskan sejumlah kebutuhan

yang ada dalam diri seseorang. Hirarki kebutuhan manusia menurut Maslow adalah sebagai

berikut :

1) Kebutuhan Fisiologis (Phisiological Needs)

Kebutuhan fisiologis merupakan hirarki kebutuhan manusia yang paling dasar yang

merupakan kebutuhan untuk dapat hidup, seperti makanan, perumahan, tidur dan

sebagainya.

2) Kebutuhan Rasa Aman (Security Needs)

Kebutuhan ini meliputi keamanan akan perlindungan dari bahaya kecelakaan kerja,

jaminan akan kelangsungan pekerjaannya dan jaminan akan hari tuanya pada saat

mereka tidak bekerja.

3) Kebutuhan sosial (social needs)

Kebutuhan ini meliputi kebutuhan untuk persahabatan, afiliasi dan interaksi yang lebih

erat dengan orang lain. Dalam organisasi berkaitan dengan kebutuhan akan adanya

kelompok kerja yang kompak, supervisi yang baik, rekreasi bersama dan sebagainya.

4) Kebutuhan Penghargaan (Esteem Needs)

Kebutuhan ini meliputi kebutuhan keinginan untuk dihormati, dihargai atas prestasi

seseorang, pengakuan atas kemampuan dan keahlian seseorang serta efektivitas kerja

seseorang.

5) Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self Actualization Needs)

Aktualisasi diri merupakan hirarki kebutuhan dari Maslow yang paling tinggi.

Aktualisasi diri berkaitan dengan proses pengembangan akan potensi yang

sesungguhnya dari seseorang. Kebutuhan ini untuk menunjukkan kemampuan,

25

keahlian dan potensi yang dimiliki seseorang.

b. Teori Dua Faktor (Two factors)

Teori dari Frederick Herzberg ini mengemukakan bahwa pekerja dalam

melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor utama yang merupakan

kebutuhan, yaitu :

1) Faktor-faktor pemeliharaan (maintenance factors)

Merupakan faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hekekat

pekerja yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan ini akan

berlangsung terus-menerus seperti misalnya lapar-makan-kenyang-lapar dan

seterusnya.

Dalam bekerja, kebutuhan ini misalnya gaji, kepastian pekerjaan dan supervisi

yang baik. Jadi faktor-faktor ini bukanlah sebgai motivator tetapi merupakan

keharusan bagi perusahaan.

2) Faktor-faktor Motivasi (Motivation factors)

Faktor-faktor ini merupakan faktor motivasi yang menyangkut

kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap

pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaannya, misalnya

ruangan yang nyaman, penempatan kerja yang sesuai dan sebagainya.

Untuk mengetahui faktor apa saja yang mempengaruhi kepuasan kerja, dapat digunakan

Job Descriptive Index (JDI) yang menurut Luthans (1995) ada lima, yaitu:

1. Pembayaran, seperti gaji dan upah

2. Pekerjaan itu sendiri

3. Promosi pekerjaan

26

4. Kepenyeliaan (supervisi)

5. Rekan sekerja

Smith, Kendall dan Hullin dalam bukunya Walker telah menyarankan adanya lima

ukuran karakteristik penting kepuasan kerja, yaitu :

1) Pekerjaan itu sendiri, adalah pekerjaan seseorang atas tugas yang

menyenangkan dan menarik, kesempatan belajar serta penerimaan tanggung

jawab.

2) Gaji, yaitu sejumlah uang imbalan yang dapat diterima dan tingkatan

perbandingannya dengan beberapa orang lain.

3) Kesempatan promosi merupakan perubahan kemajuan dalam tingkatan hirarki.

4) Atasan yaitu kemampuan atasan untuk menyiapkan asistensi teknik dan

tingkah laku dukungan.

5) Kolega kerja, yaitu tingkat peran serta karyawan dalam bentuk penggunaan

kecakapan teknik dan dukungan kemasyarakatan.

2.2.2 Penyebab Kepuasan Kerja

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001:225) terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi

timbulnya kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut.

a. Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan)

Model ini dimaksudkan bahwa kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik

pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.

b. Discrepancies (perbedaan)

Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan.

pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang

diperoleh individu dari pekerjaan.

27

Apabila harapan lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas, sebaliknya

diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat di atas harapan.

c. Value Attainment (pencapaian nilai)

Gagasan Value attainment adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi

pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting.

d. Equity (keadilan)

Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan fungsi dari seberapa

adil individu diperlakukan di tempat kerja. kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang

bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih menguntungkan

dibandingkan dengan perbandingan anatara keluaran dan masukan pekerjaan lainnya.

e. Dispositional/ genetic components (komponen genetik)

Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja,

sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa

kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik.

Model menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting untuk menjelaskan

kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan.

2.2.3 Efek Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja

Stephen P. Robbins mengemukakan bahwa kepentingan para manajer pada

kepuasan kerja cenderung berpusat pada efeknya terhadap kinerja karyawan. Kinerja bisa

dilihat dari produktivitas, kemangkiran dan tingkat keluarnya karyawan (turn over). Dia

mencontohkan bahwa dari beberapa riset31 yang dilakukan selama ini, banyak yang

menyatakan bahwa ternyata ada hubungan yang positif antara kepuasan dan produktivitas,

ada korelasi pula antara kepuasan dan kemangkiran walaupun besar korelasinya sedang

serta ada korelasi yang lebih lebih kuat apabila kepuasan dihubungkan dengan tingkat

keluarnya karyawan.

28

Winardi juga mengemukakan bahwa orang-orang dengan moril tinggi pemuasan

kebutuhan melalui situasi pekerjaan total dapat diperkirakan akan melaksanakan pekerjaan

mereka dengan absentisme sesedikit mungkin dan para pekerja yang meninggalkan

pekerjaan atau yang secara kronis sering absen melakukan hal-hal demikian karena situasi

yang dihadapi tidak memuaskan mereka. Korelasi antara kinerja dengan kepuasan kerja

menurut Lopez mempunyai tingkat signifikansi yang tinggi.

2.3 Mengelola Produktivitas

Salah satu ukuran keberhasilan kinerja individu, tim atau organisasi terletak pada

produktivitasnya. Apabila produktivitasnya tinggi atau bertambah, dinyatakan hasilnya.

Apabila lebih rendah dari standar atau menurun, dinyatakan tidak atau kurang sukses.

2.3.1 Pengertian Produktivitas

Secara konseptual, produktivitas adalah hubungan antara keluaran atau hasil

organisasi dengan masukan yang diperlukan. Produktivitas dapat dikuantifikasi dengan

membagi keluaran dengan masukan. Memainkan produktivitas, dengan dilakukan dengan

memperbaiki rasio produktivitas, dengan menghasilkan lebih banyak keluaran atau output

yang lebih baik dengan tingkatan masukan sumber daya tertentu (Blecher,1987)

Produktivitas sering dibandingkan dengan standar yang sudah ditentukan

sebelumnya. Apabila lebih banyak keluaran dihasilkan dari jumlah masukan yang sama, atau

masukan lebih sedikit dapat dipergunakan untuk mendapatkan keluaran yang sama,

produktivitas diperbaiki. Sebagai konsekuensinya, produktivitas yang lebih baik merupakan

ukuran yang berharga tentang seberapa baik sumber daya dipergunakan dalam masyarakat.

Hal itu berarti sedikit masukan dipergunakan untuk menghasilkan keluaran. Lebih sedikit

pemborosan dan lebih baik konservasi sumberdaya.

29

Produktivitas sering diukur dalam bentuk masukan dan keluaran ekonomi. Akan

tetapi, masukan dan keluaran sumberdaya manusia juga merupakan kapita penting. Jika

perilaku organisasi lebih baik dapat memperbaiki kepuasan kerja sehingga terjadi

peningkatan hasil sumber daya manusia.

Produktivitas suatu kegiatan dikatakan meningkat apabila pengembangan program

memberikan hasil tambahan sebagai produk sampingan atau by-product. Misalnya penataan

ruang pemukiman, disamping dapat menambah jumlah rumah yang dapat dibangun,

tersedia fasilitas sosial, yang memungkinkan warga perumahan melakukan interaksi sosial

sehingga terjadi sosial yang lebih baik.

Pendapat lain mengemukakan bahwa suatu organisasi dikatakan produktif apabila

tujuannya dalam hal itu terjadi dengan mengubah masukan menjadi keluaran dengan biaya

terendah. Produktivitas merupakan ukuran kinerja, termasuk efektivitas dan efisiensi.

Efektivitas berkenaan dengan pencapaian tujuan sementara itu, efisiensi adalah rasio

keluaran yang efektif terhadap masukan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebagai

contoh, sebuah rumah sakit dikatakan efektif apabila sukses memenuhi kebutuhan

pelanggan. Dikatakan efisien apabila dapat melakukannya dengan biaya lebih rendah.

Perusahaan bisnis dikatakan efektif jika mencapai tujuan penjualan dan pangsa

pasar, tetapi produktivitas juga tergantung pada mencapai tujuan tersebut secara efisien.

Ukuran efisiensi organisasi adalah return on investment, keuntungan per rupiah dari

penjualan, dan hasil produksi per jam dari pekerja.

Deskripsi lain tentang produktivitas adalah sebagai rasio keluaran barang dan jasa

dibagi masukan atau sumber daya yang digunakan untuk produksi barang dan jasa tersebut.

Seperti rasio lainnya dapat diperbaiki dengan memperbaiki keluaran, menurunkan masukan

atau keduanya.

30

Vincent Ohma Chanu dan Joel Ross menyatakan bahwa perbaikan harus difokuskan

pada teknologi dan peralatan kapital untuk menekan masukan biaya tenaga kerja sambil

menggunakan teknik engineering industry untuk memperbaiki keluaran.

Observasi menunjukan bahwa kedua pendekatan tersebut masih cocok, tetapi

kecenderungan saat ini diarahkan pada penggunaan yang lebih baik dari potensi yang

tersedia melalui sumber daya manusia. Dalam semua tindakan dan teknik untuk

memperbaiki produktivitas tergantung pada manajemen prilaku organisasi. Akhirnya sampai

pada premis dasar bahwa intreraksi antara pemimpin dan pengikut merupakan faktor

penting dalam efektivitas organisasi.

Pakar lain mendeskripsikan bahwa produktivitas merupakan ukuran tentang

seberapa baik suatu sistem operasi berfungsi dan indikator efisiensi dan daya saing dari

suatu perusahaan atau departemen. Produktivitas adalah rasio dari keluaran terhadap

masukan, merupakan ukuran efisiensi manajer dalam menggunakan sumber daya organisasi

yang terbatas untuk menghasilkan barang dan jasa. Semakin besar nilai angka rasio semakin

besar efisiensi.

Sebagai contoh adalah sebuah kantor lembaga bantuan hukum dengan delapan

orang pengacara menghasilkan keluaran 11 konsultasi dengan klien perhari. Maka,

produktivitasnya adalah 100:8 atau 12,50. Misalnya lembaga bantuan hukum lain yang

mempunyai 15 orang pengacara menangani 125 konsultasi dengan klien perhari. Rasio

produktivitasnya menjadi 125:15 atau 8,33. Data tersebut menunjukan bahwa kantor

lembaga bantuan hukum pertama mempunyai produktivitas lebih besar daripada yang

kedua. Kantor pengacara yang lebih kecil mempunyai rasio produktivitas kuantitatif lebih

tinggi.

31

2.3.2 Tipe Produktivitas

Terdapat dua tipe rasio produktivitas, yaitu: total productivity dan partial

Produktivity. total productivity ratio menghubungkan nilai semua keluaran dengan nilai

semua masukan. Partial productivity ratio menghubungkan nilai semua keluaran dengan nilai

kategori utama masukan. Kantor bantuan hukum diatas menunjukan partial poduktivity ratio,

yang dimanakan labor productivity ratio atau output per work hour ratio.

Kebanyakan ukuran produktivitas yang dipakai ekonom dan eksekutif bisnis adalah

labour productivity indeks kerena tenaga kerja merupakan komponen biaya terbesar. Ukuran

tersebut memberikan indikasi apakah sumber daya telah digunakan lebih baik ataukah telah

diboroskan.

Produktivitas menunjukan hubungan antara keluaran yang ditimbulkan oleh sistem

produksi atau jasa dan masukan yang disediakan untuk menciptakan keluaran tersebut.

Penggunaan sumber daya (tenaga kerja, kapital, tanah, bahan energi, informasi) secara

efisien dalam produksi berbagai barang dan jasa.

Produktivitas juga dapat dilihat dari hubungan antara hasil dan waktu yang

diperlukan untuk menyelesaikannya. Semakin singkat waktu yang diperlukan untuk mencapai

hasil yang diinginkan, kapital tersebut semakin efektif. Produktivitas dapat berarti berbeda

bagi orang yang berbeda. Tetapi konsep dasarnya selalu merupakan hubungan antara

kuantitas dengan kualitas barang dan jasa yang dihasilkan dan jumlah sumber daya yang

dipergunakan untuk menghasilkan.

Ukuran produktivitas parsial diperoleh dengan membagi keluaran total organisasi

dengan masukan tunggal. Keluaran di bagi pekerja, keluaran dibagai bahan-bahan, keluaran

dibagi modal, atau keluaran dibagi energi. Ukuran produktivitas parsial berguna, tetapi

mempunyai keterbatasan yaitu satu ukuran parsial dapat diperbaiki atas beban lainya. Hal ini

dikatakan sebagai pengaruh subtitusi.

32

Pembangunan peralatan yang menghemat tenaga kerja, sebagai hasilnya adalah

meningkatnya produktivitas tenaga kerja, tetapi produktivitas kapital akan turun.

Indikator efektifitas organisasi dalam membawakan produktivitas adalah ukuran

produktivitas total. Produktivitas total didevinisikan sebagai total keluaran dibagi dengan

semua masukan. Namun, tidak terdapat ukuran efektivitas tunggal atau satu satuan ukuran

yang cocok untuk organisasi yang bersar dan kompleks.

2.3.3 Kesalahan Pengertian

Prokonpenko menilai bahwa sering kali terjadi kesalahan dalam memberikan makna

terhadap pengertian dalam produktivitas sehingga memberikan persepsi yang salah. Bentuk

kesalahan tersebut antara lain adalah sebagai berikut.

a. Produktivitas hanya ditentukan oleh labor productivity walaupun data

produktivitas tenaga kerja tetap bergunan untuk pembuatan keputusan, banyak

faktor lain yang mempengaruhi produktivitas. Produktivitas tenaga kerja bukan

satu-satunya faktor yang menentukan produktivitas.

b. Menentukan kinerja semata-mata dengan output. Ukuran keberhasilan kinerja

dapat sangat beragam kinerja dapat saja meningkat tanpa peningkatan

produktivitas.

c. Kerancuan antara produktivitas dan profitabilitas. Bisnis yang mendapatkan

keuntungan tinggi belum tentu karena produktivitasnya tinggi. Keuntungan

dapat diperoleh dari kenaikan harga, walaupun produktivitas turun.

d. Kerancuan antara produktivitas dan efisien. Efisiensi berarti menghasilkan baran

kualitas tinggi dalam waktu terpendek yang mungkin. Akan tetapi, kita harus

mempertimbangkan apakah barang tersebut diperlukan efektivitas, efesiensi

dan produktivitas ditentukan secara bersama-sama.

33

e. Pemangkasan biaya selalu memperbaiki produktivitas. Penurunan biaya tidak

akan memperbaiki produktivitas apabila dilakukan secara diskriminatif, bahkan

dapat berakibat lebih buruk dalam jangka penjang.

f. Produktivitas hanya dapat diaplikasikan untuk produktivitas. Namun, dalam

kenyataanya, produktivitas relevan dengan setiap organisasi ataiu sistem

termasuk dalam bidang jasa.

Sementara itu, Blecher (1987) mengemukakan beberapa kesalahan dalam

memberikan makna terhadap produktivitas karena masalah-masalah sebagai berikut.

a. Produktivitas sering disamakan dengan produksi. Misalnya jika lebih banyak barang

dan jasa diperoleh, produktivitas diasumsikan meningkat. Namun, produksi hanya

memcerminkan setengah dari persamaan. Kita tidak dapat mendapat konklusi

tentang produktivitas tanpa mempertimbangkan perubahan masukan yang

diperlukan untuk memperbaiki pengeluaran.

b. Pemberian definisi masukan, manajer maupun non manajer sering mengasumsikan

produktivitas semata-mata pada masukan tenaga kerja. Asumsi tersebut tidak

mempunyai dasar rasional karena keberhasilan organisasi tergantung pada

efektivitas penggunaan semua sumber daya, misal bahan baku, peralatan, energi

dan juga tenaga kerja. Pandangan bahwa perbaikan produktivitas hanya ditentukan

masukan tenaga kerja merupakan pandangan sempit yang berbahaya.

c. Produktivitas menhadapi kompleksitas praktis karena keluaran organisasi sulit

didefinisikan. Keluaran organisasi manufacturing mungkin mudah bagi pengamat

produktivitas, tetapi apakah keluaran bank atau departemen teknik atau badan

pemerintah? Banyak organisasi nonmanufacturing gagal merumuskan secara efektif

produktivitas karena ketidakmampuan menghubungkan dengan bisnisnya.

34

d. Komplikasi terhadap pengertian kualitas. Apakah penggunaan sumber daya yang

lebih efektif, tetapi mengasilkan kualitas produk atau jasa yang tidak memenuhi

syarat atau cacat merupakan perbaikan produktivitas? Apa sebenarnya hubungan

antara kualitas dan produktivitas?

2.3.4 Tantangan Mencapai Produktivitas

Produktivitas merupakan gagasan sentral bahwa orang dari suatu negara perlu

menyerap dan merangkul untuk mengembangkan kapasitas untuk kemajuan, tanpa

memperhatikan produktivitas, kondisi kemiskinan, in-enfisiensi, dan kemubaziran sumber

daya nasional akan berlangsung. Tapa kepercayaan akan produktivitas, pendidikan lebih baik

hanya akan meningkatkan keinginan meningkatkan status pribadi.

Ekspatriat sering menemukan beberapa manajer lokal tidak memahami gagasan

produktivitas. Bagi yang sudah menjalankan, bahkan menghadapi kesulitan dalam

mengkomunikasikan kepada supervisor dan pekerja. Manajer lokal dan pekerja memandang

produktivitas dalam pengertian produksi.

Sebaliknya, publisitas secara ekstensif dan pendidikan ditunjukan pada produktivitas

akan menghasilkan quality product yang memuaskan harapan penlanggan. Manajer lokal

sering mengabaikan metode rasional dalam mangatasi masalah dan pengambilan keputusan.

Mereka cenderung memperlakukan manajemen sebagai personal art, memecahkan masalah

secara subjektif tanpa perhatian cukup apakah keputusannya akan memberikan hasil yang di

inginkan.

2.3.5 Teknik Memperbaiki Produktivitas

Prokopenko menunjukan adanya beberapa cara untuk memperbaiki produktivitas,

yaitu industri engineering technique, economic analysis, dan behavioral technique.

35

Industrial engineering technique dilakukan melalui work study, work simplification,

dan pareto analysis. Economic analysis menggunakan management throught value analysis,

cost-benefit analysis, zero based budgeting dan cost productivity alocation. Sementara itu,

behavioral technique menggunakan organization development, brainstorming, forced field

analysis, dan nominal group technique.

1. Studi Kerja

Studi kerja merupakan kombinasi studi metode teknik dan pengukuran kerja , yang

digunakan untuk mempelajari pekerjaan orang dan mengindikasi faktor yang mempengaruhi

efisiensi. Work study biasanya digunakan dalam usaha meningkatkan output dari jumlah

sumber daya tertentu dengan sedikit atau tanpa investasi capital lebih lanjut. Hal ini dicapai

dengan menganalisis pekerjaan sedang berjalan, proses, dan metode kerja.

2. Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi adalah proses yang terencana, di kelola, dan sistematis.

Tujuannya adalah mengubah sistem, budaya, dan perilaku organisasi degan maksud

mempengaruhi efektivitas organisasi.

3. Curah Gagasan

Brainstorming adalah suatu proses membangkitkan gagasan secara teorganisasi

untuk menghindari evaluasi terlalu dini karena apabila demikian, dapat menutup timbulnya

gagasan yang baik. Proses curah gagasan memberikan kesempatan setiap orang

menyampaikan pendapatnya secara terbuka.

4. Forced Field analysis

Forced field analysis merupakan alat untuk menganalisis situasi yang perlua dibubah.

Hal ini memfasilitasi perubahan dalam organisasi dengan meminimalkan usaha dan

gangguan.

36

5. Nominal group technique

Nominal group technique merupakan pendekatan partisipatif pada penemuan fakta,

indentifikasi masalah dan kekuatan , membangkitkan gagasan, dan mengavaluasi progress.

2.3.6 Keterkaitan Produktivitas

Produktivitas mempunyai keterkaitan atau memberikan dampak terhadap kegiatan

lainya. Produktivitas dapat meningkatkan kepuasan kerja, mendorong terjadinya

penyederhanaan, kerja, meningkatnya keterpaduan dan spesialisasi kerja. Produktivitas

dapat ditingkatkan dengan mengubah dasain tempat kerja.

Meningkatnya produktivitas, disamping memberikan kepuasan kerja kepada pekerja

individu atau kelompok, mendorong motivasi mereka untuk meningkatkan kinerja lebih baik

lagi.

1. Kepuasan Kerja

Kebanyakan orang percaya bahwa pekerjaan yang puas adalah pekerjaan yang

produktif. Alasannya adalah pekerjaan yang puas cenderung ingin semakin terlibat dalam

pekerjaan sehingga labih produktif. Namun, penelitian empiris tidak mendukung pandangan

ini. Kenyataan yang ada menyarankan bahwa hubungan antara kepuasan kerja dengan

produktivitas sangat lemah. Orang cenderung menaksirkan terlalu tinggi tentang pengaruh

kepuasan kerja, dan mereka menaksirkan terlalu tinggi tentang pengaruh kepuasan kerja,

dan mereka menaksirkan terlalu rendah faktor lain yang memberikan kontribusi pada

produktivitas.

Di antara faktor tersebut adalah norma hubungan informal, saling ketergantungan

tugas, dan mesin pemacu produktivitas. Kekuatan ini sering membatasi rentang produktivitas

individu. Sebagai contah, biasanya teman kerja tidak mengizinkan individual kerja terlalu

capek atau terlalu lambat, agar tidak saling menghambat.

37

Selanjutnya, mesin dan rencana produksi direncanakan mengurangi ketidakpastian

dan memelihara kontrol yang kuat atas proses produksi. Faktor ini membatasi kebebasan

pekerja memvariasikan kinerjanya agar cocok dengan keinginan pribadi.

Sementara itu, pengapat lain mengemukakan bahwa pekerjaan yang senang atau bahagia

belum tentu merupakan pekerjaan yang produktif. Di tingkat individual, kenyataan

menunjukan sebaliknya bahwa produktivitas mungkin mengarah pada kepuasan. Di tingakat

organisasi terdapat dukungan baru tantang hubungan antara kepuasan dengan kinerja.

Apabila data kepuasan dan kinerja digabung untuk organisasi sebagai saluran. Organisasi

yang mempunyai pekerjaan yang lebih puas cenderung menjadi lebih efektif.

Mungkin yang menyebabkan kita tidak mendapatkan dukungan tesis tentang

kepuasan menyebabkan produktivitas kerena studi memfokuskan pada individu. Ukuran

produktivitas tingkat individual tidak mempertimbangkan semua interaksi dan kompleksitas

dalam proses kerja, karenanya, sementara kita tidak bisa mengatakan bahwa pekerjaan yang

bahagia adalah lebih produktif. Akan tetapi, mungkin benar bahwa organisasi bahagia lebih

produktif.

2. Penyederhanaan kerja

Akhir-ahir ini dikenal bahwa penyederhanaan kerja dapat memperbaiki

produktivitas sampai pada suatu titik terntentu. Di luar titik tersebut dapat menjadi

ketidakpuasan kerja. Pekerjaan kemudian bersikap bermusuhan terhadap tugas dan atasan,

dan konsekuensinya mengurangi usaha atau peningkatan biaya kerja melalui pembangkitan

atau kepindahan. Tantangannya adalah menentukan tingkat yang ideal untuk simplifikasi

yang memaksimumkan produktivitas, tanpa berisiko ketidakpuasan pekerja.

38

Dalam praktik, kebanyakan manajer labih suka memfokuskan pada meningkatnya

produktivitas pada beberapa biaya untuk kepuasan pekerjaan.

3. Keterpaduan

Sebagian peneliti menenmukan bahwa kelompok yang terpadu sangat produktif,

sedangkan lainnya menemukan bahwa tidak seproduktif yang kurang terpadu. Penelitian lain

melaporkan bahwa tidak terdapat hubungan antara produktivitas dengan keterpaduan

kelompok.

Ternyata determinan utama dari pengaruh keterpaduan terhadap produktivitas

adalah apakah tujuan kelompok sejalan dengan tujuan organisasi. Apabila tujuan kelompok

harapan.

Sebaliknya jika kelompok yang sangat terpadu menghargai produktivitas rendah,

dapat diharapkan tingkat produktivitas relatif rendah. Dengan demikian, dapat ditarik

kesimpulan bahwa kelompok terpadu lebih memungkinkan mencapai tujuanya daripada

kelompok yang kurang terpadu.

Keterpaduan menurut Vecchio (1995: 475) adalah suatu kenyataan bahwa anggota

tertarik pada kelompok dan keinginan tetap berada di dalamnya. Keterpaduan menyinggung

tentang bagaimana anggota kelompok tetap bersatu.

Faktor yang menyebabkan terjadinya keterpaduan kelompok adalah adanya

kesamaan sikap dan tujuan, adanya tantangan eksternal, besaran kelompok, sistem

penghargaan, penugasan dalam unit kerja dan arena kelompok masa terisolasi.

Keterpaduan mempengaruhi anggota kelompok dan organisasi dalam bentuk

meningkatnya kepuasan, komunikasi di antara anggota, meningkatnya permusuhan dengan

orang di luar kelompok, produktivitasnya meningkat, dan terdapat kecenderungan resisten

terhadap perubahan.

39

4. Spesialisasi

Kebanyakan manajer sekarang melihat spesialisasi kerja sebagai sumber

peningkatan produktivitas yang tidak ada akhirnya. Manajer mengenal manfaat ekonomis

dengan mengusahakan tipe pekerjaan tertentu dan problem yang dapat timbul apabila

dibawa terlalu jauh

McDonald menggunakan spesialisasi kerja untuk membuat menjual hamburger dan

kentang goreng. Sebaliknya Saturn Corp. sukses dengan memperluas lingkup pekerjaan dan

mengurangi spesialisasi (Robbinns :427).

5. Desain tempat kerja

Kenyataan mengindikasikan bahwa desain tempat kerja yang meningkatkan akses,

kenyamanan, dan fleksibilitas pekerja, mungkin secara positif mempengaruhi motivasi dan

produktivitas.

Berdasarkan kenyataan sampai saat ini, Robbins memberi saran pendekatan

cognitive ergonomic, yang bermaksud mencocokkan pekerjaan kantor otak. Pekerjaan yang

kompleks dan memerlukan kosentrasi tingkat tinggi, mungkin menjadi lebih sulit oleh suara

dan interupsi secara konstan. Pekerjaan semacam ini lebih baik dikerjakan di kantor tertutup.

Akan tetapi, kebanyakan perkerjaan tidak memerlukan ketegangan dan provisi.

Perkerjaan sekarang yang semakin meningkat memerlukan interaksi regular dengan orang

lain untuk mencapai produktivitas maksimum. Bentuk ini mungkin merupakan yang terbaik

dicapai dalam pengaturan kantor yang terbuka.

6. Motivasi

Gibson, Ivancevich, dan Donnely melihat adanya hubungan antara motivasi dalam

kelompok berkembang, usahanya semakin meluas untuk menyelesaikan tujuan kelompok.

Kelompok kerja dalam kerja sama daripada bersifat kompetitif. Karena pengalaman bekerja

sama meningkat, demikian pula efektifitas keputusan dan tindakan kelompok.

40

Pada gilirannya, secara positif memperkuat sikap diinginkan dalam formasi kelompok.

2.3.7 Proses Perbaikan Produktivitas

Setiap organisasi pada umumnya ingin memperbaiki kinerjanya dengan cara

melakukan perbaikan produktivitas, namun usaha tersebut tidak terlalu berhasil. Blecher

(1987:14) mengungkapkan adanya kesukaran dalam pelaksanaan perbaikan produktivitas

karena hal-hal berikut.

1. Perintah dari Menajemen Puncak

Eksekutif senior perusahaan atau unit organisasi sering memanggil bersama-sama

bawahannya dan mengumumkan bahwa dipelukan perbaikan produktivitas.

Pada umumnya hasilnya adalah terjadi perebutan oleh bawahan untuk mencapai

keuntungan secara cepat, tetapi hasil ahirnya adalah terjadinya usaha yang tidak

terkoordinasi, tidak sistematis dan diinformasikan dengan kurang tapat sehingga manfaat

atau keuntungan akan bersifat sporatis dan tidak berkelanjutan.

2. Definisi dan Rasional Tidak Jelas

Kebanyakan pekerja berada dalam tipe organisasi yang kurang memahami

produktivitas dan implikasinya. Perbaikan produktivitas bagi mereka hanya sekedar berarti

bekerja lebih keras. Pekerja kurang memahami bahwa terdapat perbedaan antara bekerja

keras dengan produktivitas.

3. Komitmen Dari Atas Rendah

Senior eksekutif sering cepat memuji manfaat perbaikan produktivitas dan

menyatakan dukungannya atas usaha perbaikan produktivitas, tetapi tindakannya sering

mengingkari kata-katanya.

41

Mereka tidak terlibat dalam usaha secara pribadi. Mereka tidak memberikan sumber

daya untuk mendukungnya dan mereka gagal memodifikasi sistem menajemen yang telah

ada untuk mendukung dan memperkuat perbaikan produktivitas dasar apa yang telah

berjalan. Hasilnya adalah bisnis seperti biasanya

4. Perangkap Perangkat Koordinator

Koordinsi yang sungguh-sungguh merupakan elemen penting dalam proses

manajemen produktivitas. Keputusan yang kurang dipahami dapat sangat merugikan.

Eksekutif sering tidak memposisikan orang dengan tepat dan gagal memberikan sumber

daya yang cukup untuk mendukung usaha ini. Individu terpilih sering mempunyai sedikit

pengaruh terhadap sisa organisasi dan tidak dapat membawa perubahan. Penempatan yang

tidak tepat dan pemilihan koordinator memberikan bahwa produktivitas sebenarnya tidak

sepenting seperti diindikasikan.

5. Kegagalan Mengukur Kesiapan Organisasi

Perusahaan sering melakukan usaha perbaikan produktivitas secara penuh tanpa

pertimbangan kesiapan untuk melakukannya. Sejumlah pertanyaan penting tidak ditanyakan,

misalnya, apakah hubungan dengan pekerjaan atau serikat pekerja sangat dirasakan

sehingga menghadapi resistensi? Apakah kepedulian organisasi atas produktivitas sangat

rendah sehingga pekerja salah memahami maksud dan rasional dari usaha?

Apakah gaya manajemen organisasi terlalu otokratis sehingga menajer dan supervisor tidak

dapat secara efektif sehingga manajer dan supervisor tidak dapat secara efektif melibatkan

pekerja? Mungkin terdapat sejumlah hambatan organisasional, yang apabila sebagai

pembuka usaha perbaikan, akhirnya akan memastikan kegagalan.

42

6. Pengukuran Menggantung

Sementara itu, pengukuran produktivitas merupakan elemen penguatan yang

penting dari proses manajeman produktivitas, yang sering menjadi persyaratan dan akhir

dalam dirinya sendiri. Sejumlah dorongan organisasi menyebabkan perilaku kontra produktif.

Sering dikatakan bahwa tidak ada gunanya mengusahakan perbaikan produktivitas apabila

tidak terdapat mengukurnya.

7. Ketidaktanggung Jawaban dan Akuntabilitas Rendah

Ketika manajer ditanya tentang siapa yang bertanggung jawab atas perbaikan

produktivitas meraka menjawab bahwa semua bertanggung jawab. Tidak ada manajer yang

menganjurkan bahwa ia tidak bertanggung jawab atas produktivitas. Bahwa produktivitas

adalah mendua dan dinyatakan secara tidak langsung.

Kenyatannya manajer menggunakan sedikit waktu untuk produktivitas atau dalam

mengembangkan lingkungan dimana bawahan memberikan kontribusi secara signifikan pada

perbaikan produktivitas.

Sampai tanggung jawab dinyatakan secara eksplisit dan tidak mendua, perbaikan

produktivitas tdak dapat menjadikan pendorong bagi organisasi.

8. Menyenangkan Dengan Teknik

Terdapat banyak sekali teknik yang dirancang untuk menjalankan perbaikan

produktivitas, yaitu quality circles, value analysis, sistem saran, pengukuran kerja , otomasi

kantor. Organisasi cenderung menjadikan terpikat oleh teknik. Urutan kejadianya dapat

diprediksi. Pendekatan tertentu dimulai dengan menyukai tekanan, cerita

mengimplementasikan teknik tersebut dalam organisasi. Sedikit pemikiran diberikan apakah

teknik tertentu merupakan yang paling efektif, dengan lingkungan dan situasi orgaisasi

tertentu.

43

2.3.8 Strategi Terhadap Sumber Daya Manusia

Akhir-akhir ini semakin disadari bahwa untuk meningkatkan produktivitas, perlu

memberikan perhatian lebih besar pada sumber daya manusia. Mereka ditingkatkan

perannya dengan dilibatkan dalam setiap kegiatan organisasi. Lingkungan kerjanya juga

perlu diperbaiki.

1. Peran Sumber Daya Manusia

Proses manajeman produktivitas yang efektif tidak layak tanpa komitmen dan

pelibatan pekerja pada semua tingkatan. Organisasi tidak dapat menciptakan budaya

berorientasi kinerja apabila sebagaian besar tenaga kerja tidak mempunyai komitmen atau

tidak terlibat dalam perbaikan produktivitas.

Program produktivitas sering kurang memberikan perhatian pda kontribusi

potensial tenaga kerja pada umumnya, sebaliknya mengandalkan pada manajeman

pekerjaan untuk mencapai tingkat produktivitas labih tinggi. Karena katerlibatan pekerja

rendah, hasilnya dapat diperkirakan di antaranya, yaitu apatis, ketidakpercayaan, dan

resistensi.

Perbaikan produktivitas berlangsung dengan berat karena manajemen harus menarik

organisasi yang tidak bereaksi pada tingkat kinerja lebih tinggi. Konsep proses perbaikan

produktivitas tidak berarti dalam tipe lingkungan seperti ini.

2. Quality of Worklife

Organisasi yang mengenal peranan sumber daya manusia dan perbaikan

produktivitas dan menghargai kekuatan tenaga kerja yang mempunyai komitmen, terhadap

perkembangan lingkungan dimana pekerja dapat memberikan kontribusi pada perbaikan

kinerja pada kapasitas maksimum. Usaha seperti ini dinamakan sebagai quality of woklife

atau strategi pelibatan pekerja.

Lingkungan dengan quality of worklife tinggi ditandai oleh karekteristik berikut :

44

a. Pekerja berpeluang mempengaruhi keputusan

b. Pekerja berpartisipasi dalam pemecahan masalah.

c. Pekerja mandapatkan informasi lengkap tentang pengembangan dalam organisasi.

d. Pekerja senang menjadikan umpan balik bersifat kontruktif

e. Pekerja senang menjadi bagian dari tim dan meningkatkan kolaborasi.

f. Pekerja merasa bahwa pekerjan bermakna dan menantang.

g. Pekerja merasakan adanya keamanan kesempatan kerja (Blecher, 1987).

3. Pelibatan Kerja

Program pelibatan kerja sekarang ini semakin meluas dan menawarkan potensi besar

untuk memperkuat perubahan organisasional. Akan tetapi, sayangnya banyak usaha

pelibatan pekerja menderita kekurangan karena dipandang manajemen sekedar sebagai

teknik lain untuk perbaikan produktivitas.

Akibatnya cenderung memfokuskan pada struktur pelibatan yang secara popular dikenal

sebagai quality circles. Kekuatan pelibatan pekerja sebenarnya terletak pada kemampuan

untuk melakukan perubahan budaya dengan memaksakan gaya manajemen partisipasi

dalam organisasi.

Manajemen partisipasi tidak sama dengan quality circles atau teknik pelibatan

khususnya lainya. Manajemen partisipatif merupakan serangkaian gagasan terorganisasi

tentang bagaimana mengelola sebuah perusahaan bisnis modern dan progresif, sedangkan

organisasi yang dikelola secara partisipatif sudah pasti menggunakan teknik seprti quality

circle untuk melibatkan pekerja dalam pemecahan masalah, penetapan tujuan, dan kegiatan

perencanaan.

45

Terdapat tingkatan pelibatan pekerja yang berbeda berdasarkan asumsi yang

mendukungnya (Blecher, 1987) mambagi tingkat pelibatan tersebut dalam tiga macam

pendekatan berikut ini, yaitu :

a. The Human Relation Approach

Pendekatan hubungan antar manusia didasarkan pada percayaan bahwa pekerja

yang lebih luas adalah pekerja yang lebih produktif dengan mengambil gagasan

pekerjaan yang lebih produktif dengan mengambil gagasan pekerja akan

memberikan perbaikan kinerja secara langsung .

Motivasi utama untuk inisiatif pelibatan adalah meningkatkan tingkat kepuasan

kerja dan mengurangi resistensi pekerja terhadap perubahan. Organisasi yang

bekerja dalam kerangka hubungan antar manusia memanfaatkan teknik pelibatan

seperti program saran, survei umpan balik, dan quality circles.

b. The Human Resources Approach

Asumsi yang dipergunakan dalam pendekatan ini adalah bahwa manusia

merupakan sumber daya berharga, mampu memberikan kontribusi signifikan pada

kinerja organisasi. Sumber daya manusia harus dikembangkan dengan maksud

meningkatkan kemampuannya, dan apabila memberikan masukan dalam keputusan,

akan memberikan hasil yang lebih baik.

Organisasi yang bekerja berdasarkan asumsi sumber daya manusia

melakukan investasi jangka panjang dalam proses perubahan untuk

mengembangkan praktik yang lebih partisipatif pada pekerjaan.

c. The High Involvement Approach

Sistem pelibatan tinggi bekerja berdasarkan asumsi bahwa pekerja mampu

membuat keputusan penting tentang pekerjaannya dan hasil kinerja organisasional

maksimum apabila orang berlatih melakukan oengawasan atas aktivitas

46

pekerjaannya. Dan hasil kinerja organisasional maksimum apabila orang berlatih

berlakukan pengawasan atas aktivitas pekerjaannya. Organisasi dengan pelibatan

tinggi menggunakan pendekatan berbeda terhadap desain kerja. Organisasi tersebut

merupakan organisasi yang sangat datar karena pekerja membuat keputusan rutin

sehari-hari bersama supervisor dalam organisasi yang dikelola secara tradisional.

4. Manajemen Partisipatif

Manajeman scientific yang telah dipelopori Frederick Taylor telah menunjukkan hasil

yang mengagumkan dan memberikan kemajuan ekonomi. Hal tersebut terjadi karena

beberapa prinsip yang dianutnya.

Teknologi dipandang sebagai determinan utama dari kinerja organisasi dan pabrik

yang dirancang untuk memaksimalkan efektifitas sistem teknis. Peran orang tidak

dipertimbangkan sampai sistem teknis dirancang sehingga perannya tergantung pada sistem

teknis.

Orang hanyalah merupakan perluasan mesin dan spareparts yang dapat

dipergunakan. Orang ditempatkan pada peran sekunder, sesuatu yang diperlukan untuk

menjalankan mesin.

Tugas organisasional dipecah-pecah sehingga pekerjaan setiap pekerjaan sangat

dirinci berulang-ulang. Pekerjaan tidak diperbolehkan melatih mempertimbangkan cara

mereka menjalankan tanggung jawabnya. Karena pekerjaan dirancang sederhana dan

berulang pekerjaan hanya memerlukan keterampilan minimal.

Manajemen memastikan bahwa pekerjaan telah dilakukan seperti direncanakan

melalui pengawasan secara ekstensif dalam bentuk standar kerja, prosedur, dan kebijakan.

Lingkungan berorientasi pengawasan memerlukan banyak staf spesialis untuk

mengembangkan pengawasan, menetapkan standar, menulis prosedur, dan monitor

47

penyelesaian. Kinerja terhadap standar di monitor dari dekat, perbaikan efisiensi dilakukan

dan analisis kuantitatif secara ekstensif.

Gaya manajemen otokratik dan gaya komando sesuai dengan karakteristik lain.

Pekerjaan juga mempunyai rasa percaya diri rendah dan mempunyai kontribusi kecil.

Membuat keputusan, menyelesaikan masalah, dan mengarahkan pekerjaan merupakan

pekerjaan manajemen.

Akan tetapi, gaya manajemen sekarang ini harus berubah sesuai dengan

perkembangan lingkungan, dengan lebih memberikan kesempatan kepada pekerja untuk

lebih terlibat dalam manajemen.

Kebijakan yang dapat dilakukan adalah melalui hal-hal berikut.

a. Sistem sosial juga menjadi determinan penting dalam pengembangan organisasi,

tidak hanya sistem teknis sehingga dikenal sebagai optimasi sosial teknis.

b. Orang menjadi komplementer terhadap mesin dan merupakan sumber daya yang

harus dikembangkan.

c. Pekerjaan tidak dipecah menjadi bagian kecil, tetapi diperkaya dengan memberi

pekerjaan tanggung jawab, pengetahuan dan tantangan lebih besar.

d. Kontribusi sumber daya manusia dimaksimalkan sehingga mampu melaksanakan

tugas secara efektif, sesuai dengan perluasan tanggung jawab.

e. Pekerja diberi kesempatan mengatur bagaimana pekerjaan harus dilakukan.

f. Rentang kendali supervisor dapat diperluas dengan meningkatnya manajemen diri

pekerja.

g. Organisasi didorong oleh kepentingan pada kualitas, inovasi, dan value dari pada

analisis kuantitatif dan efisien.

h. Dengan penekanan pada komitmen dan pelibatan pada sumber daya, manusia

memerlukan manajemen partisipatif (Blecher, 1987:74)

48

2.3.9 Pengukuran Produktivitas

Pengukuran merupakan bagian integral dari proses manajemen produktivitas.

Apabila produktivitas diintegrasikan ke dalam budaya organisasi, monitoring progress yang

memberikan umpan balik, menetapkan sasaran yang dapat dihitung, dan mengevaluasi

kinerja manajerial merupakan suatu keharusan. Status produktivitas sebagai issue strategis

bagi organisasi menganjurkan bahwa monitoring merupakan hal yang penting.

Pengukuran produktivitas organisasi secra eksplisit menghubungkan produktivitas pada

sasaran strategis lainnya. Perbaikan produktivitas merupakan alat utama untuk mencapai

pertumbuhan market share.

Adanya sistem pengukuran produktivitas yang dapat diandalkan memungkinkan

organisasi mempertajam rencana strategisnya melalui penciptaan tingkat perbaikan

produktivitas yang ditargetkan dihubungkan pada pencapaian sasaran strategis spesifik.

Pengukuran produktivitas mewujudkan sejumlah fungsi penguatan yang sangat

berharga yaitu sebagai berikut.

1. Membangun Kepedulian

Sistem pengukuran yang sangat kelihatan dan sering disesuaikan membantu

menjaga fokus organisasi dan mengkomunikasikan minat dan kepentingan

manajemen produktivitas.

2. Mengukur Masalah dan Peluang

Ukuran produktivitas memfasilitasi identifikasi dari bidang dimana perhatian

manajemen diperlukan. Kondisi produktivitas mendatar atau menurun hanya dapat

dipastikan melalui suatu ukuran.

3. Mengusahakan Mekanisme Umpan Balik

Tanpa umpan balik, suatu organisasi tidak dapat belajar dan memperbaiki. Dengan

mengumpan balik data pengukuran, pekerja dapat menikmati perasaan

49

penyelesaian, dapat berlajar dari keberhasilan dan dapat dimotivasi untuk mengatasi

masa ketidakcukupan kinerja.

4. Memfasilitasi Integrasi

Pengukuran memfasilitasi proses mengintegrasikan produktivitas kedalam sistem

organisasional lain: tujuan kuantitatif dapat ditetapkan, perbaikan produktivitas

dapat dibiayai dan penguatan melalui sistem penghargaan dapat diselesaikan

dengan objektifitas lebih besar.

Sekali ukuran produktivitas dikembangkan, integrasinya kedalam sistem laporan

finansial harus diselesaikan. Ukuran produktivitas bukanlah suatu yang harus diuji oleh

manajemen sebagai isu sampingan dari kinerja finansial, tetapi harus dilihat sebagai

determinan integral dari kinerja finansial. Oleh karena itu, dampak produktivitas pada bottom

line.

Pengukuran produktivitas juga harus diintegrasikan kedalam sistem penganggaran

dan perencanaan organisasi. Proyeksi ukuran produktivitas. Bersama dengan dampaknya

pada biaya dan keuntungan menjadi bagian dalam setiap anggaran dan rencana keuangan

jangka panjang.

Disamping kenyataan bahwa pengukuran memainkan peran penting dalam

mengelola produktivitas, sistem pengukuran di kebanyakan organisasi lemah ukuran kinerja

finansial tradisional seperti keuntungan dari return on assets merupakan indikator

produktivitas yang tidak sahih karena juga dipengaruhi oleh perkembangan harga. Ukuran

produktivitas yang terdapat dalam organisasi umumnya terbatas pada masukan tenaga kerja

sehingga tidak cukup.

Sementara itu, pengembangan sistem pengukuran harus menjadi prioritas dalam

proses manajemen produktivitas. Perbaikan produktivitas harusnya tidak menunggu

ketersediaan ukuran yang memuaskan. Pandangan bahwa tidak ada manfaatnya mencoba

50

memperbaiki produktivitas sebelum dapat diukur mencerminkan kegagalan menghargai

implikasi sepenuhnya produktivitas pada organisasi.

Organisasi dengan proses manajemen produktivitas yang efektif umumnya

menggunakan ukuran yang komprehensif. Pengukuran dipergunakan di tingkat kerja oleh

pekerja dan supervisor untuk monitor dan mengatur kinerja sehari-hari. Profit center dan

general manager menggunakan pengukuran untuk menginterprestasikan hasil financial dan

mengukur kesehatan bisnis. Administratif dan kelompok dukungan menggunakan ukuran

yang dirancang untuk mengevaluasi kontribusi pada sasaran organisasi yang lebih luas.

Eksekutif senior menggunakan pengukuran untuk memperbaiki efektifitas rencana

strategis dan pengambilan keputusan.

Pendekatan berbeda pada pengukuran produktivitas perlu untuk melayani tujuan

yang berbeda. Tipe ukuran produktivitas yang diperuntukkan di pabrik atau pekerjaan

administrasi mempunyai niali rendah dalam lingkungan knowledge-worker. Sistem

pengukuran yang dikembangkan oleh manajemen lini untuk tujuan pengawasan sehari-hari

mungkin tidak cukup untuk pengambilan kumpulan strategis. Sistem pengukuran yang

digunakan untuk perencanaan bisnis strategis tidak sekomprehensif pekerja harian.

Produktivitas menurut Dewan Produktivitas Nasional mempunyai pengertian sebagai

sikap netral yang selalu berpandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari

kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini. Sedangkan secara umum yang banyak terdapat

dalam buku-buku teks tentang produktivitas, produktivitas mengandung arti sebagai

perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumberdaya yang

digunakan (input).

Dengan kata lain produktivitas memiliki dua dimensi. Dimensi pertama adalah

efektifitas yang mengarah kepada pencapaian unjuk kerja yang maksimal yaitu pencapaian

target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas, dan waktu.

51

Yang kedua, yaitu efisiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan input dengan

realisasi penggunaannya atau bagaimana pekerjaan itu dilaksanakan.

Efisiensi merupakan suatu ukuran dalam membandingkan input yang direncanakan

dengan input yang sebenarnya. Apabila input yang sebenarnya digunakan semakin besar

penghematannya, maka tingkat efisiensi semakin tinggi. Tetapi semakin kecil input yang

dapat dihemat akan semakin rendah tingkat efisiensinya. Efektifitas merupakan ukuran yang

memberikan gambaran seberapa jauh jauh target yang dapat dicapai. Apabila efisiensi

dikaitkan dengan efektifitas, walau terjadi peningkatan efektifitas, efisiensinya belum tentu

meningkat. Berdasarkan penjelasan diatas, produktivitas memiliki rumus sebagai berikut:

Produktivitas =

Selanjutnya keterkaitan antara efisiensi, efektifitas, kualitas, dan produktivitas dapat

dirangkai dalam skema menurut Husein Umar (2008) seperti berikut ini :

Efektifitas menghasilkan output

Efisiensi menghasilkan input

52

Gambar 2.3.9. Skema Hubungan Antara Efisiensi, efektifitas, kualitas, dan Produktivitas

Salah satu input sebagai faktor produksi selain mesin, bahan baku, energi adalah

tenaga kerja. Faktor-faktor produksi ini secara sendiri-sendiri disebut dengan produktivitas

parsial. Untuk peristilahan tenaga kerja sering disebut produktivitas tenaga kerja.

Menurut Larsen yang dikutip Sedarmayanti (1995), unjuk kerja (job performance)

yang baik dapat dipengaruhi oleh kecakapan dan motivasi. Kecakapan tanpa motivasi atau

motivasi tanpa kecakapan sulit untuk mendapatkan output yang tinggi. Untuk mencapai

produktivitas kerja yang maksimum, organisasi harus menjamin dipilihnya orang yang tepat

dengan pekerjaan yang tepat serta kondisi yang memungkinkan mereka bekerja optimal.

Menurut Balai Pengembangan Produktivitas Daerah ada enam faktor utama yang

menentukan produktivitas tenaga kerja, yaitu :

• Sikap kerja

• Tingkat keterampilan

• Hubungan antara tenaga kerja dan pimpinan

Input Proses Produksi Hasil

Kualitas dan Efisiensi

Kualitas Kualitas dan Efektifitas

Produktivitas

53

• Manajemen produktivitas

• Efisiensi tenaga kerja

• Kewiraswastaan

Sedarmayanti (1995) mengutip tentang ciri-ciri individu yang produktif dari Erich dan

Gilmore, yaitu:

• Tindakannya konstruktif

• Percaya diri

• Mempunyai rasa tanggung jawab

• Memiliki rasa cinta terhadap pekerjaannya

• Mempunyai pandangan ke depan

• Mampu menyelesaikan persoalan

• Dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah

• Mempunyai kontribusi positif terhadap lingkungannya

• Mempunyai kekuatan untuk mewujudkan potensinya

Sedangkan ciri pegawai yang produktif menurut Dale Timpe (1989) adalah:

• Cerdas dan dapat belajar dengan relatif cepat

• Kompeten secara professional

• Kreatif dan inovatif

• Memahami pekerjaan

• Belajar dengan “cerdik”, menggunakan logika, efisien, tidak mudah macet dalam

pekerjaan

• Selalu mencari perbaikan-perbaikan, tetapi tahu kapan harus terhenti

• Dianggap bernilai oleh atasannya

54

• Memiliki catatan prestasi yang baik

• Selalu meningkatkan diri

2.4 Motivasi

Ada beberapa ahli yang mendefinisikan motivasi, salah satunya adalah Wayne F.

Cascio yang mendefinisikan sebagai “a force that results from an individual’s desire to satisfy

there needs (e.g. hunger, thisrst, and social approval”.)

Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu: Teori Kepuasan (Content

Theory) dan Teori Proses (Process Theory) yang penjelasan singkatnya disajikan berikut ini.

1. Teori Motivasi Kepuasan

Teori ini mendasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu sehingga

mereka mau melakukan aktifitasnya, jadi mengacu kepada diri seseorang. Teori ini mencoba

mencari tahu tentang kebutuhan apa yang dapat memuaskan dan dapat mendorong

semangat kerja seseorang.

Semakin tinggi standar kebutuhan dan kepuasan yang diinginkan, maka semakin giat

seseorang untuk bekerja. Teori Kepuasan (Content Theory) ini yang dikenal antara lain:

• Teori Motivasi Klasik dari Taylor

Menurut teori ini, motivasi pekerja hanya untuk dapat memenuhi kebutuhan dan

kepuasan biologis saja, yaitu hanya dapat mempertahankan kelangsungan hidup.

• Teori Hirarki Kebutuhan (Need Hierarchi) dari Abraham Maslow

Menurut teori ini kebutuhan dan kepuasan pekerja identik dengan kebutuhan biologis

dan psikologis, yaitu berupa materiil maupun non materil. Dasar teori ini adalah bahwa

manusia merupakan makhluk yang keinginannya tak terbatas atau tanpa henti, alat

motivasinya adalah kepuasan yang belum terpenuhi serta kebutuhannya berjenjang.

55

Jenjang tersebut dapat digambarkan dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi

sebagai berikut:

Aktualisasi

Penghargaan

Sosialisasi

Rasa aman

Kebutuhan Fisik (fisiologis)

• Teori Dua Faktor (Two Factors) dari Frederick Herzberg

Pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor utama yang

merupakan kebutuhan, yaitu:

1. Faktor-faktor pemeliharaan (Maintenance Factors)

Merupakan faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat pekerja

yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan ini akan berlangsung terus

menerus, seperti misalnya lapar-makan-kenyang-lapar. Dalam bekerja, kebutuhan ini

misalnya gaji, kepastian pekerjaan, dan supervisi yang baik. Jadi faktor-faktor ini bukanlah

sebagai motivator tetapi merupakan keharusan bagi perusahaan.

2. Faktor-faktor Motivasi (Motivation Factor)

Faktor-faktor ini merupakan faktor-faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan

psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung

berkaitan dengan pekerjaan, misalnya ruangan yang nyaman, penempatan kerja yang sesuai

dan lainnya.

Teori Dua Faktor ini disebut juga dengan Konsep Higiene yang mencakup :

Tinggi

Rendah

56

1. Isi pekerjaan

a. Prestasi

b. Pengakuan

c. Pekerjaan itu sendiri

d. Tanggung jawab

e. Pengembangan potensi individu

2. Faktor Higienis

a. Gaji dan upah

b. Kondisi

c. Kebijakan dan administrasi perusahaan

d. Hubungan antar pribadi

e. Kualitas Supervisi

Dari konsep Higiene dapat diketahui bahwa dalam perencanaan pekerjaan bagi pekerja

haruslah senantiasa terjadi keseimbangan antara kedua faktor ini.

• Teori Motivasi Prestasi (Achievement Motivation) dari McClelland

Teori ini menyatakan bahwa seseorang pekerja memiliki energi potensial yang dapat

dimanfaatkan tergantung pada dorongan motivasi, situasi, dan peluang yang ada.

Kebutuhan pekerja yang dapat memotivasi gairah kerja adalah:

Kebutuhan akan prestasi

Kebutuhan akan afiliasi

Kebutuhan akan kekuasaan

• Teori ERG (Existence, Relatedness, and Growth) dari Alderfer

Teori ini merupakan penyempurnaan dari teori yang dikemukakan Abraham Maslow

dan menurut para ahli dianggap lebih mendekati keadaan yang sebenarnya menurut

57

data empiris.

Teori ini mengemukakan bahwa ada 3 kelompok kebutuhan yang utama, yaitu:

Kebutuhan akan keberadaan (Existence)

Kebutuhan akan afiliasi (Relatedness)

Kebutuhan akan kemajuan (Growth)

2. Teori Motivasi Proses

Teori ini berusaha agar setiap pekerja, mau bekerja giat sesuai dengan harapan. Daya

penggerak yang memotivasi semangat kerja terkandung dari harapan yang akan

diperolehnya. Jika harapan menjadi kenyataan maka pekerja cenderung akan meningkatkan

kualitas kerjanya, begitu juga pula sebaliknya. Ada tiga macam teori motivasi proses yang

terkenal, yaitu:

• Teori Harapan (Expectancy Theory)

Teori ini akan dikemukakan oleh Victor H. Vroom yang mengatakan bahwa seseorang

bekerja untuk merealisasikan harapan-harapannya dari pekerjaan itu.

Teori ini didasarkan kepada 3 komponen, yaitu:

1. Harapan, adalah suatu kesempatan yang disediakan dan akan terjadi karena perilaku.

2. Nilai (Valence), merupakan nilai yang di akibatkan oleh peristiwa tertentu. Misalnya

nilai positif pada peristiwa terpilihnya seseorang karena memang ingin dipilih, nilai

negatif bila seseorang kecewa karena sebenarnya tidak ingin dipilih serta acuh-tak-acuh

jika bernilai nol.

3. Pertautan (instrumentality), yaitu besarnya probabilitas; jika bekerja secara efektif

apakah akan terpenuhi keinginan dan kebutuhan tertentu yang diharapkannya.

58

• Teori Keadilan (Equity Theory)

Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang,

jadi atasan harus bertindak terhadap semua bawahannya serta objektif. Jika prinsip ini

diterapkan dengan baik maka semangat kerja para karyawan cenderung akan meningkat

• Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)

Teori ini didasarkan atas hubungan sebab akibat dari perilaku dengan pemberian

kompensasi.

3. Teori X dan Y dari McGragor

Teori yang dicetuskan oleh McGragor ini didasarkan pada asumsi bahwa manusia

secara jelas dan tegas dapat dibedakan atas manusia secara jelas dan tegas dapat

dibedakan atas manusia penganut teori X dan penganut teori Y.

• Asumsi Teori X

Karyawan rata-rata malas bekerja

Karyawan tidak berambisi untuk mencapai prestasi yang optimal dan selalu

mengindarkan tanggung jawab

Karyawan lebih suka di bimbing, diperintah dan diawasi

Karyawan lebih mementingkan dirinya sendiri

• Asumsi Teori Y

Karyawan rata-rata rajin bekerja. Pekerjaan tidak perlu dihindari dan

dipaksakan, bahkan banyak karyawan tidak betah karena tidak ada yang

dikerjakan.

Dapat memikul tanggung jawab

Berambisi untuk maju dalam mencapai prestasi

Karyawan berusaha untuk mencapai sasaran organisasi

59

2.4.1 Trend Arus Dalam Motivasi

Dalam sebuah artikel yang berjudul “Memotivasi orang lain, mungkin adalah keahlian

yang paling penting sebagai manajer,” oleh Lloyd (2003) dari Asosiasi Joan Lloyd dan

Asosiasinya, sebuah organisasi pengembangan kepemimpinan, para manajer hari ini perlu

memahami karyawan mereka sebelum mereka dapat memimpin mereka dengan efektif.

Artikel ini menasehatkan seorang klien manajerial untuk mengingat bahwa memotivasi

karyawan adalah “mendiskusikan mengenai mereka, bukan mengenai kamu.” Arus tren

dalam tempat kerja akan menolong manajer mencapai tingkatan yang tinggi akan kinerja

ekonomis menyangkut strategi-strategi yang masih masuk akal sehat sebagaimana

dijelaskan sebagai berikut :

• Beri perhatian terhadap mereka sebagai manusia – bukan hanya sebagai roda

penggerak dalam jalannya perusahaan

• Jangan pernah lewatkan kesempatan untuk mengatakan kepada orang-orang

bagaimana mereka berkontribusi terhadap tujuan

• Biarkan orang-orang menikmati prestasi mereka bahkan yang kecil sekalipun

• Jangan berkompetisi dengan staff anda – anda sudah menang

• Ambil kritik namun berbagilah penghargaan

• Pertama, anda adalah seorang pengajar

• Rangkulah hati dan pemikiran orang-orang

Sebagai manajer, lakukan konsep ini didalam tempat kerja, mereka akan memastikan sebuah

lingkungan dan kekuatan pekerja yang proaktif yang akan menolong menciptakan loyalti

karyawan, kepuasan kerja dan produktivitas. Ketika perubahan diaplikasikan, hasil

pemeriksaan hubungan profit-biaya dari perusahaan seharusnya menggambarkan sebuah

pertumbuhan ekonomi positif.

60

2.4.2 Persamaan Motivasi

Di artikel, “Persamaan motivasi,” dari Network Computing, penekanannya adalah

pada sebuah gagasan yang salah yang :

[...] satu resep obat menyembuhkan semua penyakit. Memperlakukan orang dengan adil

bukan berarti memperlakukan semua orang dengan cara yang sama. Untuk memotivasi

dengan efektif, anda harus memahami apa yang penting bagi orang yang bekerja untuk

anda dan mengadaptasikan pekerjaan mereka untuk memenuhi kebutuhan tersebut (Molta,

1999, p.2). Maka dari itu, gagasan ini menyepakati bahwa semua orang berbeda dan semua

orang butuh untuk dimotivasi dengan cara yang berbeda.

Ide ini juga memaparkan bahwa atasan karyawan sebenarnya tidak dapat memotivasi;

seseorang harus memotivasi dirinya sendiri dengan tujuan untuk memproduksi sesuatu.

Berikut ini adalah dua contoh dari teori motivasional. Yang pertama adalah “Tujuh aturan

motivasi” dari motivation-tools.com (2003) dan yang kedua adalah “Sihir dari motivasi” dari

www.workplaceissues.com (2003) :

(1) Tujuh aturan motivasi :

. Tentukan sebuah tujuan utama, namun tetap mengikuti jalur

. Selesaikan apa yang sudah anda mulai

. Sosialisasikan dengan orang lain apa yang mirip.

. Belajar bagaimana untuk belajar.

. Harmonisasikan talenta natural dengan minat yang memotivasi.

. Tingkatkan pengetahuan mengenai subyek yang menginspirasikan

. Ambil resiko

(2) The M-A-G-I-C dari motivasi :

.M – Membuat pikiran anda menjadi bahagia

.A – Attitude sangatlah penting [sikap]

61

.G – Goal setting ( penentuan tujuan ) dan “Pergi dan raihlah” serta rasa berterima kasih

.I – Inspirasi dan perspirasi (keringat dan inspirasi)

.C – Celebrate . Rayakan diri anda dan kesuksesan anda.

2.4.3 Setiap Orang Membutuhkan Motivasi yang Berbeda

Tipe hal-hal yang berbeda memotivasi jenis orang yang berbeda. Beberapa mungkin

hanya tertarik terhadap penghargaan berbentuk uang, seperti bonus dan insentif moneter.

Yang lainnya mungkin hanya membutuhkan penilaian dari rekan kerja atau atasan agar

merasa ‘enak’ tentang diri mereka sendiri. Orang mungkin berpikir hasil dari sebuah kejadian

sebelum kejadian tersebut terjadi agar termotivasi. Mereka mungkin mencari keuntungan

yang mereka ketahui akan mereka dapatkan, seperti contoh, penghargaan, seperti sebuah

promosi, di akhir dari perjuangan tugas yang berat.

2.4.4 Karyawan yang Termotivasi : Apa yang Pelanggan Inginkan

Secara umum, pelanggan senang berinteraksi dengan karyawan yang termotivasi;

hal itu akan membawa pelanggan kembali ke toko. Sayangnya, di banyak perusahaan,

pekerjaan telah menjadi sebuah :

[…] tempat kekecewaan. Karyawan mulai dengan antusiasme dan kreativitas, namun hari

demi hari berjalan, mereka menjadi merasa semakin tidak dapat berbuat apa-apa (hilang

pengharapan), sepertinya mereka tidak memiliki pilihan nyata lainnya. Mereka kewalahan,

kelelahan, dan bosan. ( Weiss, 2002,p.1).

Menjaga sebuah sikap yang positif terhadap pekerjaan dan memuaskan pelanggan adalah

kunci keberhasilan dari Wal-mart dan Southwest Airlines.

62

2.4.5 Contoh Dari Tempat Kerja yang Termotivasi

Dengan tujuan untuk memotivasi karyawan dan menjaga antusiasme mereka secara

kontinyu, pemberi kerja harus menanamkan kepercayaan motivasi perusahaan. Dua contoh

dari tempat kerja yang termotivasi yang sudah mencapai tugas ini adalah Wal-Mart dan

Southwest Airlines. Wal-Mart membuat karyawan mereka melakukan jampi-jampi Wal-Mart

khusus atau berolah-raga sebelum shift kerja mereka mulai untuk mendapat tingkat energi

yang tinggi dan memulai proses motivasi. Menyusuri jalur menuju sukses, “Wal-Mart tetap

bertahan di nomor 1 dengan tetap setia terhadap nilai dan kepercayaan : respek terhadap

individu, pelayanan terhadap pelanggan, dan berjuang untuk mencapai excellence –

keunggulan (Walmart Stores, Inc., 2002).

Southwest Airlines memberikan karyawannya kebebasan untuk melakukan tugas-

tugas yang penuh humor sementara mereka melakukan pekerjaan mereka. Hal ini

mengijinkan karyawan tetap kreatif dan menghibur pelanggan mereka. Motivasi didapat dari

kreatif dan mengeksplorasi kebutuhan pelanggan.

63

2.5 Kerangka Pemikiran

Variabel Independent : Kepuasan Kerja, Produktivitas dan Motivasi

Variabel Dependent : Analisa Perancangan Jabatan

Kepuasan Kerja

Produktivitas

Motivasi

Analisa Perancangan

Jabatan

- Variasi Keahlian

- Variasi Tugas - Tingkat Kepentingan Tugas - Otonomi - Umpan Balik

Pemenuhan Kebutuhan

Perbedaan Pencapaian Nilai

Keadilan Komponen Genetik

Cerdas dan belajar cepat

Kompeten

Kreatif dan inovatif

Paham pekerjaan

Belajar dengan cerdik

Selalu memperbaiki

Bernilai

Catatan prestasi baik

Meningkatkan diri

Prestasi

Pengakuan

Pekerjaan

Tanggung Jawab

Pengembangan

Gaji

Kondisi

Kebijakan

Hubungan

Supervisi

64

2.6 Hipotesis

1. Diduga analisis perancangan jabatan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kepuasan kerja, produktivitas, dan motivasi kerja secara keseluruhan.

2. Diduga analisa perancangan jabatan jabatan memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap kepuasan kerja.

3. Diduga analisa perancangan jabatan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

produktivitas.

4. Diduga analisa perancangan jabatan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

motivasi kerja.