BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Persediaan

Manajemen persediaan berhubungan dengan pembuatan keputusan dalam

bidang pembelian, distribusi, dan logistik. Lebih spesifik lagi manajemen

persediaan mengatur kapan harus melakukan pemesanan dan jumlahnya berapa.

Persediaan dalam berbagai hal merupakan sesuatu yang penting. Seperti

persediaan terhadap bahan baku dan barang setengah jadi berguna untuk

membantu kelangsungan proses produksi dalam manufaktur. Lalu, persediaan

terhadap barang jadi berguna untuk mengantisipasi segala sesuatu yang terjadi

dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen (end user). Selain itu, persediaan

terhadap material penunjang produksi seperti spare part mesin produksi berguna

untuk mengantisipasi kejadian-kejadian tidak terduga (misal mesin rusak) dalam

proses produksi. Tidak hanya perusahaan yang bergerak dalam bidang manufaktur

yang memerlukan persediaan (inventory), namun perusahaan jasa seperti bank,

rumah sakit, hotel, restoran, dan sekolah juga memiliki persediaan dalam

perusahaannya. Sebagai contoh rumah sakit memerlukan manajemen terhadap

persediaan darah, jarum suntik, perban, dll. Oleh karena itu, manajemen

persediaan merupakan hal mutlak yang harus dilakukan oleh sebuah perusahaan.

Pengaturan terhadap persediaan aset perusahaan yang baik akan berdampak

baik pula bagi kinerja sebuah perusahaan. Bagi para analis, manajer, konsultan,

dan wiraswasta, kesempatan untuk menambah nilai dari proses manufaktur dan

17

logistik merupakan hal yang besar. Berdasarkan penelitian para ahli didapatkan

hasil bahwa sebagian besar perusahaan tidak mengerti dengan benar mengenai

inventory management and production planning and scheduling. Padahal dalam

kehidupan nyata, manajemen persediaan ini begitu penting pengelolaannya.

Tujuan akhir dari manajemen persediaan adalah tidak lain untuk meningkatkan

service level perusahaan kepada konsumen sebagai end user. Oleh karena itu,

pembenahan perlu dilakukan terhadap perusahaan yang tidak mementingkan

manajemen persediaan.

Persediaan adalah material dan suplai yang di dalam bisnis digunakan sebagai

input atau penyokong terhadap proses produksi atau dapat juga berupa produk

siap jual. Setiap bidang bisnis memerlukan persediaan dalam menjalankan

usahanya. Manajemen persediaan meliputi hal-hal sebagai berikut:

1. Aliran dan jenis persediaan yang dibutuhkan.

2. Supply and demand patterns.

3. Fungsi dari persediaan, yaitu menyelaraskan antara suplai dan permintaan.

4. Tujuan dari persediaan, yaitu memaksimalkan customer service,

meminimalkan biaya produksi, dan investasi inventory yang rendah.

5. Biaya persediaan.

Dalam batch manufacturing, persediaan merupakan penyokong (buffer) antara:

1. Suplai dan permintaan.

2. Permintaan pelanggan dan produk.

3. Produk dan ketersediaan komponen.

4. Permintaan suatu proses produksi dan output dari proses sebelumnya.

18

5. Material untuk memulai produksi dan suplai dari material tersebut.

2.2 Keanekaragaman Stock Keeping Unit Dalam Perusahaan

Setiap barang diproduksi disimpan dengan cara yang berbeda-beda.

Perbedaan ini dapat terletak pada biayanya, berat, volum, warna, bentuk, dll.

Penyimpanan dapat dilakukan dengan meletakkannya pada kotak, kerat, lemari,

dalam bentuk pallet, atau dalam ruangan penyimpanan khusus seperti temperature

controlled-rooms.

Selain itu, permintaan terhadap suatu barang pun berbeda-beda. Dapat

diambil satu per satu atau dalam jumlah banyak, untuk barang jadi dapat diambil

oleh konsumen atau diantar oleh perusahaan, dll. Terdapat juga barang yang dapat

digantikan oleh barang lainnya yang berfungsi sama apabila terjadi stock out.

Lalu, setiap barang memiliki supplier yang berbeda-beda, cara

pengantarannya serta lama pengantaran juga berbeda, dan jumlah minimum

pembeliannya pun terkadang berbeda. Dalam beberapa kasus, barang yang

diterima dalam kondisi rusak. Dari gambaran di atas dapat ditarik kesimpulan

bahwa pembuatan keputusan dalam manajemen persediaan serta perencanaan

produksi merupakan sebuah permasalahan dengan menyatukan faktor internal

maupun faktor eksternal perusahaan dalam jumlah banyak serta keanekaragaman

dengan tingkat yang tinggi.

19

Tiga pertanyaan dasar yang harus dapat dijawab oleh manajemen persediaan

sebagai berikut:

1. Seberapa sering status persediaan harus dikontrol

2. Kapan pemesanan harus dilakukan

3. Berapa jumlah yang harus dipesan

Pembuat keputusan dalam manajemen persediaan dan perencanaan produksi

biasanya melakukan pendekatan yang tergolong simpel. Kemampuan manusia

untuk mengolah seluruh faktor yang bersangkutan dalam membuat keputusan

sangatlah terbatas sehingga diperlukan bantuan dari karyawan-karyawannya.

Keputusan yang dibuat memang dikategorikan kompleks dan seluruhnya

bergantung pada kekuatan intuisi dari pembuat keputusan. Pengontrolan

sebaiknya dilakukan secara simultan dan dilakukan dari sudut pandang barang per

individunya.

Karena kemampuan manusia terbatas dalam mengambil keputusan dengan

mempertimbangkan seluruh faktor yang terlibat maka sistem dan peraturan

seharusnya didisain untuk membantu dalam pengambilan keputusan. Tentunya

sistem dan peraturan ini ditetapkan oleh top management dan melibatkan seluruh

karyawan yang bersangkutan agar segala sesuatunya terkoordinasikan dengan

baik. Koordinasi ini menjadi penting sehingga karyawan tidak hanya melakukan

tugasnya, namun juga mengerti apa yang sedang ia lakukan dan bagaimana

dampaknya bagi perusahaan sehingga setiap individu dalam perusahaan memiliki

perasaan ”cinta” terhadap perusahaannya.

20

2.2.1 Petunjuk Dalam Membuat Keputusan Untuk Mengatur Persediaan

Yang Beraneka Ragam

2.2.1.1 Petunjuk Secara Konseptual

Berikut ini adalah petunjuk secara konseptual dalam membuat keputusan:

1. Keputusan dalam sebuah perusahaan dapat dianggap sebagai hirarki, yaitu

strategic planning (jangka panjang), tactical planning (jangka menengah),

dan operational control (jangka pendek).

2. Pada hirarki jangka panjang ditentukan tipe sistem pengontrolan,

kemudian pilihlah parameter secara spesifik untuk sistem yang telah

ditentukan.

3. Sejumlah besar barang dapat diklasifikasikan ke dalam kategori-kategori

yang memiliki beberapa kesamaan.

4. Kerumitan dalam membuat keputusan dapat dikurangi dengan identifikasi

setiap barang dan hanya faktor-faktor penting saja yang dapat

diperhitungkan secara eksplisit seperti ordering cost dan demand rates.

2.2.1.2 Petunjuk Fisik

Berikut ini adalah petunjuk fisik dalam membuat keputusan:

1. Pembuat keputusan dapat menggunakan software komputer dan tentunya

pemasukan data harus dilakukan dengan hati-hati.

2. Pembuatan keputusan berdasarkan software sebaiknya diperhatikan oleh

pihak yang bertanggung jawab terutama pada peristiwa-peristiwa tertentu.

21

2.3 Kerangka Kerja Manajemen Persediaan

2.3.1 Kategori Umum Dalam Pengontrolan Aggregate Inventories

Terdapat 6 kategori umum untuk mengontrol aggregate inventories, yaitu:

1. Cycle stock

Jika perusahaan memproduksi 1000 unit barang dan permintaannya

sejumlah 800 unit barang maka cycle stock yang dimiliki perusahaan

sebesar selisih produksi dan permintaan yaitu 200 unit barang.

2. Congestion stock

Stok pada kategori ini bertujuan untuk memberikan tambahan stok agar

proses produksi berjalan lancar. Ketika suatu mesin memerlukan

perbaikan maka proses secara langsung maupun tidak langsung dapat

terganggu. Dengan adanya congestion stock maka proses dapat tetap

berjalan dengan semestinya.

3. Safety Stock

Safety stock adalah sejumlah barang yang disediakan oleh perusahaan

dalam rangka menghadapi ketidakpastian permintaan dan ketidakpastian

pengantaran barang dari supplier. Apabila permintaan di masa yang akan

datang pada sebuah perusahaan bersifat stabil maka perhitungan safety

stock tidak diperlukan lagi.

4. Anticipation inventory

Anticipation inventory adalah stok yang berguna untuk menghadapi

waktu-waktu tertentu. Misalnya liburan, lebaran atau peak season lainnya.

22

Selain itu dapat juga mengantisipasi hal-hal lainnya seperti pada saat

terjadi perang, pemogokan karyawan pabrik, dll.

5. Pipeline inventories atau Work in process inventories

Kategori ini meliputi stok-stok yang terdapat dalam transit misalnya antara

tingkat sistem distribusi atau antara work station di dalam pabrik itu

sendiri.

6. Decoupling stock

Kategori ini biasanya dilakukan untuk mengatasi situasi yang terjadi pada

tingkat sistem distribusi sehingga setiap tingkat dalam sistem distribusi

dapat mengambil keputusan secara terpisah. Misalnya stok yang terdapat

diantara supplier dan konsumen.

Sebaiknya manajemen perusahaan dapat menghitung berapa jumlah setiap

unitnya di dalam masing-masing kategori di atas. Penentuan ini akan membantu

manajemen perusahaan dalam mengontrol persediaan barangnya

2.3.2 ABC Classification

Keputusan manajemen dalam mengelola persediaan seharusnya dibuat

sesuai dengan produknya masing-masing. Stok yang telah dikelompokkan secara

spesifik untuk dikontrol disebut stock keeping unit, dimana SKU akan

dikelompokkan berdasarkan fungsi, ukuran warna, karakteristik, lokasi, style, dll.

Sebagai contoh adalah terdapat dua sepatu dengan bentuk yang sama namun

berbeda warna, maka kedua benda ini akan diletakkan pada SKU yang berbeda

pula.

23

Dari banyak penelitian dapat ditarik kesimpulan bahwa sebanyak 20%

pemesanan barang merupakan 80% penggunaan dari total uang yang disediakan.

Oleh karena itu, para ahli menyarankan untuk tidak semua SKU yang terdapat di

dalam gudang diperlakukan dengan tindakan yang sama. Nilai SKU dapat

diperoleh dengan mengalikan nilai per unit dengan jumlah permintaan tahunan

dari masing-masing SKU.

Gambar 2.1 Distribusi Nilai SKU

Dengan adanya konsep di atas maka para ahli menganjurkan menggunakan

ABC classification dalam rangka mengontrol persediaan perusahaan dengan

benar. ABC classification menggunakan pengelompokkan benda sesuai dengan

jenisnya, yaitu:

1. A items

Benda pada kategori ini merupakan benda yang paling penting. Sejumlah

20% barang mengakibatkan 80% dari total pengeluaran inventory.

24

2. B items

Sejumlah 30% barang mengakibatkan 15% dari total pengeluaran

inventory.

3. C items

Sejumlah 50% barang mengakibatkan 5% dari total pengeluaran inventory.

Untuk kategori ini dapat dilakukan pengambilan keputusan sesederhana

mungkin. Benda-benda yang tergolong di dalam kategori ini biasanya

berdasarkan tingkat penggunaan yang tinggi, mudah didapatkan dimana-

mana, memiliki konsumen yang sama, lead times tidak lama, dll.

Dalam pengaplikasiannya nilai presentase di atas tidak perlu digunakan

secara mutlak, cukup hanya dalam jangkauan mendekati persentase di atas.

Metode di atas dapat membantu dalam pengklasifikasian material.

Dengan menggunakan pendekatan ABC classification, maka terdapat dua

peraturan umum, yaitu:

1. Memiliki sejumlah besar C items.

C items mewakili 50% dari seluruh inventory namun hanya memerlukan

5% dari total nilai inventory. Oleh karena itu, sebaiknya buatlah safety

stock dalam jumlah besar.

2. Melakukan pengontrolan dengan benar terhadap A items.

Sebaiknya untuk material A items dilakukan pengontrolan dalam frekuensi

yang sering karena A items memerlukan sekitar 80% dari jumlah total nilai

inventory yang ada.

25

2.3.3 Spesifikasi Bill of material

Bill of material adalah sebuah daftar jumlah komponen, campuran bahan

dan bahan baku yang diperlukan untuk membuat suatu produk. Sebuah resep

dapur yang menspesifikasikan campuran bahan dan jumlah maupun kumpulan

bahan. Produk yang berbeda di atas segala tingkatan dinamakan induk, sedangkan

yang berbeda dibawah tingkatan disebut komponen atau anak. Suatu Bill-of-

material memberikan struktur bagi produk itu.

Bill of material tidak hanya menspesifikasikan kebutuhaan produksi, tapi

juga berguna untuk pembebanan biaya dan dapat dipakai sebagai daftar bahan

yang harus dikeluarkan untuk karyawan produksi atau perakita. Bila bill-of-

material digunakan dengan cara ini biasanya dinamakan daftar pilih. Adapun

spesifikasi dari bill-of-material adalah sebagai berikut :

1. Bill of material yang berupa modul (Modular Bills)

Bill of material yang diatur seputar modul produk. Modul bukan

merupakan produk akhir yang akan dijual, tapi merupakan komponen

yang dapat diproduksi dan dirakit menjadi satu unit produk.Modul-

modul ini mungkin merupakan komponen inti dari suatu produk akhir

atau pilih produk.Bill of material untuk modul-modul tersebut disebut

modular bill.

2. Bill untuk perencanaan dan PHANTOM BILLS

Bill untuk perencanan diciptakan agar dapat menugaskan induk buatan

kepada bill of materialnya. Bill untuk perencanaan mungkin juga dikenal

dengan sebutan pseudo bill atau angka peralatan. Phamtom bill of

26

material adalah bill of material untuk komponen, biasanya sub-sub

perakitan yang hanya ada untuk sementara waktu. Bill ini langsung

bergerak ke perakitan lainnya. Sehingg, bill ini diberi kode agar

diperlakukan secara khusus, lead time-nya nol, dan ditangani sebagai

bagian integral dari bahan induknya. Phantom bill tidak pernah

dimasukan kedalam persediaan.

3. Pemberian kode tingkat rendah

Pemberian kode tingkat rendah akan suatu bahan dalam bill of

material diperlukan bila ada produk-produk yang serupa satu sama

lainnya si bill of material . Pemberian kode tingkat rendah berarti

suatu produk diberi kode tingkat rendah dimana produk itu ada.

Pemberian kode tngkat rendah memungkinkan untuk menghitung

dengan mudah kebutuhaan suatu bahan.

2.3.4 Variabel-variabel lainnya

Variabel lainnya yang berpengaruh pada manajemen persediaan adalah

replenishment lead time. Replenishment lead time adalah waktu yang dibutuhkan

dari pemesanan dilakukan sampai barang yang dipesan tiba. Lead time dari setiap

barang harus diketahui agar kekurangan barang dapat dihindari oleh perusahaan.

Pemesanan barang tentunya dilakukan pada saat titik minimum barang telah

tercapai, dengan diketahuinya lead time setiap barangnya maka perusahaan dapat

memperkirakan berapa permintaan barang tersebut pada saat dilakukan

pemesanan tersebut sehingga stockout dapat terhindarkan.

27

Terdapat lima komponen yang termasuk di dalam perhitungan

replenishment lead time, sebagai berikut:

1. Order preparation time

Order preparation time merupakan waktu ketika perusahaan memutuskan

untuk memesan barang sampai pemesanan dilakukan.

2. Transit time dalam mencapai supplier

3. Waktu pada saat di supplier

4. Transit time ketika barang diterima

5. Waktu ketika barang telah tiba sampai barang telah ditempatkan di gudang

penyimpanan. Pada kategori ini waktu biasanya diabaikan padahal

terkadang memakan waktu yang lama seperti waktu penginspeksian.

Tabel berikut ini menampilkan variabel-variabel lainnya yang termasuk di dalam

manajemen persediaan.

28

Tabel 2.1 Inventory Planning Decision Variables

SERVICE REQUIREMENT CUSTOMER ORDERING CHARACTERISTICCustomer expectation Order timingCompetitive practices Order sizeCustomer promise time required Advance information for large ordersOrder completeness required Extent of open or standing ordersAbility to influence and control customer Delay in order processingSpecial requirements for large customer

DEMAND PATTERNS SUPPLY SITUATIONVariability Lead timesSeasonability ReliabilityExtent of deals and promotions FlexibilityAbility to forecast Ability to expediteAny dependent demand Minimum ordersSubsitution Discounts (volume, freight)

AvailabilityProduction versus non-production

COST FACTORS NATURE OF PRODUCTStockout ConsumableCarrying cost PerishableExpediting Recoverable/RepairableWrite-offSpaceSpoilage

OTHER ISSUESABC patternTiming and quality of informationNumber of stocking locationWho bears the cost of inventory

(Sumber: Buku Inventory Management and Production Planning and Scheduling)

2.4 Pengontrolan Persediaan (Inventory Perusahaan)

2.4.1 Metode Pengontrolan

Cara pengontrolan material dapat dilakukan dengan continous review atau

periodic review. Penjelasan terhadap dua macam metode tersebut sebagai berikut:

29

1. Continous Review

Metode ini melakukan pengontrolan material secara terus menerus

sehingga memiliki kelebihan sedikitnya jumlah safety stock. Namun, biaya

pengamatan akan lebih tinggi dibandingkan periodic cost serta jumlah

tenaga kerja yang diperlukan sewaktu-waktu dapat berubah karena

tergantung dari kebutuhan material tersebut.

2. Periodic Review

Pada metode ini inventory selalu diamati stock-nya pada waktu-waktu

tertentu yang telah ditetapkan oleh manajemen, misalnya sebulan sekali.

Keuntungannya adalah konstan baik dalam segi supplier, waktu, harga,

waktu tiba material sehingga menimbulkan koordinasi yang baik. Selain

itu, pekerja yang terlibat pun dapat diprediksi dengan baik dan biaya

pengamatan serta error dapat berkurang. Kerugiaannya adalah

diperlukannya safety stock dalam jumlah yang banyak.

2.4.2 Macam-Macam Tipe Sistem Pengontrolan

2.4.2.1 Order Point, Order Quantity (s,Q) System

Kategori ini merupakan bagian dari continous review dikarenakan setiap

waktu jumlah persediaan di gudang telah mencapai order point atau bahkan lebih

rendah lagi maka dilakukan pemesanan sejumlah order quantity. Jumlah dari

order quantity adalah sama setiap saatnya. Keuntungannya adalah mudah untuk

diterapkan karena sangatlah simpel dan mudah dimengerti oleh karyawan

perusahaan. Sedangkan kerugiannya adalah pada saat terjadi permintaan yang

30

sangat besar maka terkadang persediaan di dalam kurang memadai karena jumlah

order quantity selalu sama. Tentu saja hal ini akan membahayakan di masa yang

akan datang apabila terjadi lonjakan permintaan dalam waktu yang berturut-turut.

Sebaiknya digunakan untuk B,C items.

Gambar 2.2 Order Point, Order Quantity (s,Q) System

2.4.2.2 Order Point, Order Up To Level (s,S) System

Kategori ini juga merupakan sistem pengontrolan dalam continous review.

Berbeda dengan sistem di atas. Dalam sistem ini order quantity tidak tetap.

Pemesanan barang akan selalu dilakukan sampai persediaan di gudang mencapai

titik maksimum. Nilai S didapatkan dari penambahan order point dan order

quantity (dalam kondisi normal). Keuntungannya adalah persediaan akan selalu

tersedia sehingga permintaan pun akan selalu terpenuhi. Namun, apabila

menggunakan sistem ini supplier seringkali salah karena pemesanan selalu

dilakukan dengan jumlah yang berbeda-beda. Sebaiknya digunakan untuk A

items.

31

Gambar 2.3 Order Point, Order Up To Level (s,S) System

2.4.2.3 Periodic-Review, Order Up To Level (R,S) System

Kategori ini merupakan periodic review. Setiap kali terjadi pengurangan

persediaan di gudang maka pada waktunya akan dilakukan pemesanan sampai

jumlah maksimal yang telah ditetapkan. Penerapan sistem ini akan berdampak

inventory carrying cost yang tinggi. Sebaiknya digunakan untuk B,C items.

Gambar 2.4 Periodic-Review, Order Up To Level (R,S) System

32

2.4.2.4 Periodic-Review, Order Point, Order Up To Level (R,s,S) System

Sistem ini merupakan gabungan dari (s,S) system dan (R,S) system. Sistem

ini agak susah untuk diterapkan dan ada kemungkinan terjadinya kekurangan

barang. Sebaiknya digunakan untuk A items.

Gambar 2.5 Periodic-Review, Order Point, Order Up To Level (R,s,S) System

Pemilihan sistem kontrol perusahaan merupakan kebijakan top management.

Selain itu, berdasarkan karakteristik produk yang dihasilkan oleh perusahaan.

Kesemua hal ini sebaiknya dilakukan secara hati-hati.

2.5 PERHITUNGAN

2.5.1 Perhitungan Safety Stock

Sebelum memasuki tahap perhitungan safety stock, ada baiknya jika penulis

menjabarkan beberapa istilah dari stock level sebagai berikut:

33

1. On-hand stock

On-hand stock merupakan stok barang yang secara fisik terlihat atau dapat

ditemukan di gudang.

2. Net stock

Jumlah dari stok ini dapat menembus angka negative apabila jumlah

backorders lebih tinggi dibandingkan jumlah on-hand stock. Backorders

merupakan sejumlah barang pesanan konsumen yang tidak dapat dipenuhi

oleh perusahaan dengan tepat waktu.

3. Inventory Position

Inventory position merupakan kunci kapan perusahaan sebaiknya

memesan.

4. Safety stock

Untuk mengatasi ketidakpastian dalam menangani permintaan barang,

biasanya perusahaan menggunakan metode safety stock. Safety stock digunakan

untuk mengatasi ketidakpastian suplai dan permintaan. Ketidakpastian ini dapat

terjadi dalam dua hal, yaitu ketidakpastian jumlah dan ketidakpastian waktu.

Terdapat dua cara dalam menangani kedua masalah di atas. Cara tersebut adalah

Net stock = On-hand stock - Backorders

Inventory position = On-hand stock + On-orders – Backorders - Comitted

34

safety stock dan safety lead time. Safety lead time digunakan untuk mengatasi

ketidakpastian dalam hal waktu dengan merencanakan order release dan order

receipt lebih cepat dari yang seharusnya.

Perhitungan safety stock memerlukan perhitungan standard deviation

(sigma). Standard deviation merupakan nilai statistik yang mengukur seberapa

jauh penyimpangan yang terjadi terhadap rata-rata (penggunaan barang) dalam

satu waktu.

Nilai dari safety factor didapatkan berdasarkan service level yang ditetapkan

oleh manajemen perusahaan. Service level merupakan pernyataan persentase

dalam menangani permintaan akan suatu barang.

2.5.2 Perhitungan Maximum Level Inventory dan Order Quantity Dalam

Periodic Review

T= Maximum Level Inventory

D= Demand per unit time

L= Lead time

R= Review period

Safety Stock = Standard Deviation x Safety Factor

T = D (R+L) + Safety Stock

35

Sedangkan order quantity dihitung dengan menggunakan rumus:

2.5.3 Perhitungan Economic Order Quantity

Economic order quantity merupakan perhitungan jumlah order quantity yang

optimum dengan mempertimbangkan faktor ekonomi.

Perhitungan EOQ (Economic Order Quantity) memiliki asumsi sebagai

berikut:

1. Permintaan relatif konstan dan telah diketahui.

2. Produk dibeli dalam batch dan tidak secara kontinu.

3. Biaya pemesanan dan inventory carrying cost adalah konstan dan telah

diketahui.

4. Hanya untuk sekali pengantaran.

Carrying cost = Ordering cost

2QIC AS

Q=

Maka, didapat:

Q= Economic order quantity

Order Quantity = Maximum Level Inventory – Inventory On Hand

Q = icAS2

36

A= Annual demand

S= Ordering Cost

i= carrying cost

c= unit cost

Perhitungan EOQ meliputi pengolahan data mengenai informasi-informasi

yang berkaitan dengan permintaan tahunan rata-rata, biaya tetap per sekali order,

dan inventory carrying cost.

Gambar 2.6 EOQ Model

Permintaan tahunan rata-rata merupakan kisaran jumlah yang diorder

terhadap suatu barang dari tahun ke tahun. Sedangkan ordering cost mencakup

biaya-biaya yang sudah pasti akan muncul dalam setiap kali order, berapa pun

kuantitas barang yang dipesan. Di dalam perhitungan ordering cost terdapat pula

komponen biaya inspeksi atau pada perusahaan tertentu biaya inspeksi ini adalah

biaya quality control.

37

Secara umum QC cost diklasifikasikan ke dalam empat tipe sebagai berikut:

1. Appraisal costs

Appraisal costs merupakan biaya inspeksi, tes dan pekerjaan lainnya untuk

menjamin bahwa produk/ proses dapat diterima.

2. Prevention costs

Prevention costs merupakan komponen biaya untuk menghindari cacat,

seperti: biaya identifikasi penyebab kerusakan, biaya implementasi

aktivitas perbaikan, pelatihan personel, mendesain ulang sistem baru dan

membeli modifikasi peralatan baru.

3. Internal Failure Costs

Internal Failure Costs yaitu biaya untuk kerusakan yang terjadi di dalam

sistem.

4. External failure Costs

Yang terakhir adalah External failure Costs yang merupakan biaya

kerusakan yang berhasil melewati sistem seperti garansi konsumen,

penangangan komplain dan perbaikan produk.

38

Tabel 2.2 Quality Cost Report

Prevention Cost Quality trainingReliability consultingPilot production runsSystem development

Appraisal Cost Materials inspectionSupplies inspectionReliability testingLaboratory testing

Internal Failure Cost ScrapRepairReworkDowntime

External Failure Cost Warranty costOut-of-warranty repairs and replacementCustomer complaintsProduct liabilityTransportation losses

Quality Cost Report

1(Sumber: Buku Operation Management for Competitive Advantage)

Inventory carrying cost adalah biaya untuk menjaga rata-rata investasi

inventory dalam gudang atau lokasi lain dimana bahan mentah atau barang jadi

disimpan. Biasanya biaya holding inventory berkisar 15%-43% dari total nilai

inventory yang ada. Dalam keadaan nyata tidaklah mudah menerapkan teori di

dalam dunia yang sebenarnya. Sebagai jalan tengah, para manajer

mengalokasikan inventory carrying cost kepada setiap kelompok-kelompok

produk yang memiliki persamaan dalam hal komponen-komponen biaya.

39

Tabel 2.3 Komponen Inventory Carrying Cost

Costs Percentage8-22%1-3%1-3%1-3%3-10%1-4%15-43%Total

Handling CostStock ObsolescenceSpoilage, Palverage, Inventory Damage, etc.Insurance

ItemCost of capital atau Opportunity costCost of Space (Heating, Lighting, Depreciation, etc )

Komponen-komponen dari Inventory Carrying Cost

(Sumber: http://www.gcrl.ca/english)

Penentuan inventory carrying cost sebaiknya melibatkan langsung top

management. Hal ini dikarenakan keputusan yang berhubungan inventory

carrying cost akan berdampak terhadap seluruh proses baik langsung maupun

tidak langsung. Koordinasi antara manajemen dan karyawan sangatlah penting

agar penentuan inventory carrying cost tidak melesat jauh dari keadaan

sebenarnya.

Perhitungan inventory carrying cost tidaklah mudah. Oleh sebab itu, apabila

perusahaan telah mendapatkan gambaran kasarnya maka sudah tergolong bagus.

Jarang sekali terdapat perusahaan yang menghitung inventory carrying cost secara

detil. Jadi, kebanyakan perusahaan hanya mengambil angka yang kira-kira

mendekati keadaan perusahaannya

40

2.5.4 Perencanaan Agregat

Perencanaan Agregat adalah : ” perencanaan yang dibuat untuk menentukan

total permintaan dari seluruh elemen produksi dan jumlah tenaga kerja yang

diperlukan” (David D. Bedworth,etc).

Perencanaan Agregat adalah : ” proses perencanaan kuantitas dan

pengaturan waktu keluaran selama periode waktu tertentu (3 bulan sampai 1

tahun) melalui penyesuaian variabel-variabel tingkat produksi karyawan,

persediaan, variabel yang dapat dikendalikan lainnya ” (T. Hani Handoko)

Perencanaan Agregat merupakan perencanaan produksi jangka menengah.

Horizon perencanaannya biasanya berkisar antara 1-24 bulan atau bisa bervariasi

dari 1-3 tahun. Horizon tersebut tergantung pada karakteristik produk dan jangka

waktu produksi. Periode perencanaan disesuaikan dengan periode peramalan,

biasanya 1 bulan.

Tujuan perencanaan produksi adalah menyusun suatu rencana produksi

untuk memenuhi permintaan pada waktu yang tepat dengan menggunakan

sumber-sumber atau alternatif-alternatif yang tersedia dengan biaya yang paling

minimum keseluruhan produk. Perencanaan agregat ini merupakan langkah awal

aktivitas perencanaan produksi yang dipakai sebagai pedoman untuk langkah

selanjutnya, yaitu penyusunan jadwal induk produksi (JIP).

Perencanaan agregat adalah suatu langkah pendahuluan perencanaan

kapasitas secara terperinci. Perencanaan agregat merupakan dasar untuk membuat

jadwal induk produksi (JIP). JIP menyajikan rencana produksi detail untuk setiap

produk akhir. Proses penyusunan JIP untuk perusahaan yang ‘Make to Stock’ akan

41

berbeda dengan perusahaan yang ‘Make to Order’. Hal ini dikarenakan sumber

informasi permintaan atau kebutuhan yang berbeda. Bagi perusahaan yang ‘ Make

to Stock’, informasi permintaan didapat dari hasil peramalan. Bagi perusahaan

yang ‘Make to Order’, informasi permintaan diperoleh dari order-order (pesanan)

yang diterima dari pelanggan.

Asumsi metode transportasi adalah sebagai berikut :

1. Kapasitas produksi dan permintaan dinyatakan dalam satuan yang sama

2. Total kapasitas sama dengan total permintaan dalam Horizon yang sama.

Jika keadaan ini tidak terpenuhi, maka harus dibuat kapasitas atau

permintaan buatan atau dummy dengan biaya nol per unit, sehingga

sistem jadi seimbang.

3. Semua hubungan biaya linear.

Sasarannya metode transportasi adalah meminimumkan biaya total

(produksi reguler, subkontrak, lembur, menganggur, dan penyimpanan). Metode

matematis untuk menyelesaikan masalah transportasi ini ada banyak,diantaranya

metode North West Corner Rule (NWCR), metode Vogel’s approximated methods

(VAM), metode Least Cost, dan lain-lain. Diantara ketiga metode tersebut yang

akan dibahas adalah metode Least Cost dan Aproksimasi Vogel. Hal ini

dikarenakan diantara ketiga metode tersebut yang dapat dikatakan baik adalah

metode Least Cost dan metode Aproksimasi Vogel. Pada umumnya metode Least

Cost akan memberikan solusi awal lebih baik (biaya lebih rendah) dibandingkan

metode North West Corner, karena metode Least Cost menggunakan biaya per

unit sebagai kriteria lokasi sementara metode North West tidak. Akibatnya banyak

42

metode North West Corner, karena metode Least Cost menggunakan biaya per

unit sebagai kriteria lokasi sementara metode North West tidak. Akibatnya banyak

iterasi tambahan yang diperlukan untuk mencapai solusi optimum lebih sedikit.

Namun, dapat terjadi meskipun jarang, dimana solusi awal yang sama atau lebih

baik dicapai melalui metode North West Corner.

Sedangkan metode Aproksimasi Vogel atau sering disebut juga VAM selalu

memberikan suatu solusi awal yang lebih baik dibanding metode North West

Corner dan seringkali lebih baik daripada metode Least Cost. Kenyataannya, pada

beberapa kasus, solusi awal yang diperoleh melalui VAM akan menjadi optimum.

VAM melakukan alokasi dalam suatu cara yang akan meminimumkan penalty

(opportunity cost) dalam memilih kotak yang salah untuk suatu alokasi .

2.5.4.1 Alasan Aggregat Inventory Investment Berfluktuasi

Terdapat fakta bahwa ekonomi perusahaan merupakan sebuah perputaran

(business cycle) dan persediaan memegang peranan penting dalam perputaran ini.

Gambar 2.7 Business Cycle

43

Pada titik A, keadaan ekonomi tampak bagus, produk dan para manajer

optimis dalam melakukan penjualan di masa yang akan datang. Dikarenakan

terlalu optimis, produksi yang dilakukan terlalu banyak dan tidak dapat terjual.

Surplus produksi ini meningkatkan persediaan sehingga perusahaan menurunkan

tingkat produksi. Seiring berjalannya waktu, penjualan pun akan melebihi tingkat

produksi. Perputaran ini akan terjadi terus menerus.

Berdasarkan business cycle di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa

dalam menjalankan suatu perusahaan diperlukan kemampuan dari pembuat

keputusan (manajemen) untuk bereaksi secara cepat dan berubah secara tepat.

Dengan adanya kemampuan ini dapat dipastikan perusahaan dapat bertahan di

dalam dunia persaingan yang semakin kompetitif ini. Pemahaman terhadap

manajemen persediaan dan perencanaan produksi oleh para manajer akan

mendukung terciptanya kemampuan dalam membuat keputusan-keputusan

penting.

2.5.5 Tabel Transportasi

Karena bentuk masalah transportasi yang khas, ia dapat ditempatkan dalam

suatu bentuk tabel khusus yang dinamakan tabel transportasi. Ada beberapa

metode yang digunakan dalam model transportasi diantaranya :

a. Metode North – West Corner

Metode ini adalah metode yang paling sederhana diantara tiga metode-metode

yang lain untuk mencarai solusi awal. Langkah – langkahnya diringkas seperti

berikut:

44

1) Mulai pada pojok barat laut tabel dan alokasikan sebanyak mungkin pada

X 11 tanpa menyimpang dari kendala penawaran atau permintaan ( artinya

X 11 ditetapkan sama dengan yang terkecil diantara nilai S1dan D1 )

2) Ini akan menghabiskan penawaran pada sumber 1 dan atau permintaan

pada tujuan 1. Akibatnya, tidak ada lagi barang yang dapat dialokasikan

kekolom atau baris yang telah dihabiskan dan kemudian baris atau kolom

itu dihilangkan. Kemudian dialokasikan sebanyak mungkin kekotak

didekatnya pada baris atau atau kolom yang tak dihilangkan. Jika baik

kolom maupun baris telah dihabiskan, pindahlah secara diagonal kekotak

berikutnya.

3) Lanjutkan dengan cara yang sama sampai semua penawaran telah

dihabiskan dan keperluaan permintaan telah dipenuhi.

b. Metode Least - Cost

Metode Least – Cost berusaha mencapai tujuan minimasi biaya dengan alokasi

sistematik kepada kotak – kotak sesuai dengan besarnya biaya transpor per unit.

Prosedur ini adalah:

1) Pilih varible Xij ( kotak ) dengan biaya transpor ( Cij ) terkecil dan

dialokasikan sebanyak mungkin. Untuk Cij terkecil, Xij = minimum | Si ,

Dj |. Ini akan menghabiskan baris i atau kolom j.

2) Dari kotak – kotak sisanya yang layak ( yaitu yang tidak tersisi atau tidak

dihilangkan ), pilih nilai terkecil Cij tekecil dan alokasikan sebanyak

mungkin.

3) Lanjutkan proses sampai semua penawaran dan permintaan terpenuhi.

45

c. Metode Aproksimasi Vogel ( VAM )

VAM selalu memberikan suatu sousi awal yang lebih baik dibanding metode

North- West Corner dan sering kali lebih baik daripada metode Least – Cost.

Kenyataan pada beberapa kasus, solusi awal yang diproleh melalui VAM akan

menjadi optimum. VAM melakukan alokasi dalam suatu cara yang akan

meminimumkan penalty ( opportunitty cost ) dalam memilih kotak yang salah

untuk satu alokasi. Proses VAM dapat diringkas sebagai berikut:

1) Hitung opportunitty cost untuk setiap baris dan kolom. Opportunity cost

untuk setiap baris i dihitung dengan mengurangkan nilai Cij satu tingkat

yang lebih besar pada baris yang sama. Opportunity cost kolom diproleh

dengan cara yang serupa. Biaya – biaya ini adalah penalty karena tidak

memilih kotak dengan biaya minimum.

2) Pilih baris atau kolom dengan opportunity cost terbesar ( jika terdapat nilai

kembar, pilih secara sembarang ). Alokasikan sebanyak mungkin ke kotak

dengan nilai Cij minimum pada baris atau kolom yang dipilih. Untuk Cij

terkecil Xij = minimum | Si , Dj |. Artinya penalty terbesar dihindari.

3) Sesuai penawaran dan permintaan untuk menunjukan alokasi yang sudah

dilakukan. Hilangkan semua baris dan koom dimana penawaran dan

permintaan telah dihabiskan.

4) Jika semua penawaran dan permintaan belum dipenuhi, kembali ke

langkah 1 dan hitung lagi opprtunity cost yang baru. Jika penawaran dan

permintaan, solusi awal telah diproleh.

46

2.5.6 Perencanaan Kebutuhan Material (MRP)

Sistem MRP adalah suatu prosedur logis berupa aturan keputusan dan teknik

transaksi berbasis komputer yang dirancang untuk menerjemahkan jadwal induk

produksi menjadi “kebutuhan bersih” untuk semua item. Sistem MRP

dikembangkan untuk membantu perusahaan manufaktur mengatasi kebutuhan

akan item-item dependent secara lebih baik dan efisien. Disamping itu, sistem

MRP dirancang untuk membuat pesanan-pesanan produksi dan pembelian untuk

mengatur aliran bahan baku dan persediaan dalam proses sehingga sesuai dengan

jadwal produksi untuk produk akhir. Sistem MRP juga dikenal sebagai

perencanaan kebutuhan berdasarkan tahapan waktu (time phase requirements

planning).

Sistem MRP mampu memperbaiki metode perencanaan dan pengendalian

persediaan dengan memperhatikan untuk saling tergantung dan pola lumpy dari

item-item persediaan sehingga asumsi-asumsi yang tidak realistis dalam model

persediaan tradisional dapat dihilangkan.

Sistem MRP bila diterapkan secara benar akan mengurangi jumlah

persediaan barang dan memperbaiki pelayanan pengiriman. Persediaan yang

terlalu banyak akan menyebabkan modal tertanam pada persediaan padahal

seharusnya dapat digunakan untuk membiayai kegiatan lain yang akan

memberikan keuntungan. Hal ini disebabkan oleh mekanisme atau prosedur dalam

sistem MRP yang memungkinkan kondisi-kondisi nyata yang dalam model

tradisional diasumsikan dapat dimasukkan dalam perhitungan.

47

Sistem MRP adalah suatu sistem yang bertujuan untuk menghasilkan

informasi yang tepat untuk melakukan tindakan yang tepat (pembatalan pesanan,

pesan ulang, dan penjadwalan ulang). Tindakan ini juga merupakan dasar untuk

membuat keputusan baru mengenai pembelian atau produksi yang merupakan

perbaikan atas keputusan yang telah dibuat sebelumnya.

Ada 4 tujuan yang menjadi ciri utama sistem MRP, yaitu sebagai berikut :

1. Menentukan kebutuhan pada saat yang tepat

Menentukan secara tepat kapan suatu pekerjaan harus selesai atau material

harus tersedia untuk memenuhi permintaan atas produk akhir yang sudah

direncanakan dalam jadwal induk produksi.

2. Menentukan kebutuhan minimal setiap item

Dengan diketahuinya kebutuhan akhir, sistem MRP dapat menentukan

secara tepat sistem penjadwalan (prioritas) untuk memenuhi semua

kebutuhan minimal setiap item.

3. Menentukan pelaksanaan rencana pemesanan

Memberikan indikasi kapan pemesanan atau pembatalan pemesanan harus

dilakukan. Pemesanan perlu dilakukan lewat pembelian atau dibuat pada

pabrik sendiri.

4. Menentukan penjadwalan ulang atau pembatalan atas suatu jadwal yang

sudah direncanakan.

Apabila kapasitas yang ada tidak mampu memenuhi pemesanan yang

dijadwalkan pada waktu yang diinginkan, maka sistem MRP dapat

48

memberikan indikasi untuk melakukan rencana penjadwalan ulang (jika

mungkin) dengan menentukan prioritas pesanan yang realistik.

Ada tiga input yang di butuhkan oleh sistem MRP. Ketiga input itu adalah sebagai

berikut :

a. Jadwal induk produksi

b. Catatan kesehatan Persediaan

c. Struktur Produk

Jadwal induk produksi dibuat berdasarkan permintaan (yang diperoleh dari

daftar pesanan atau peramalan) terhadap semua produk jadi yang di buat. Hasil

peramalan (sebagai perencanaan jangka panjang) dipakai untuk membuat rencana

produksi agregat (sebagai perencanaan jangka menengah), yang pada akhirnya

dibuat rencana jangka panjang, yaitu menentukan jumlah produksi yang

dibutuhkan untuk setiap produk akhir beserta periode waktunya untuk suatu

jangka perencanaan.

Perencanaan jadwal induk produksi dilakukan dalam dua tahap. Tahap

pertama adalah menentukan besarnya kapasitas atau kecepatan operasi yang

diinginkan. Perencanaan ini biasanya dilakukan pada tingkat agregat (dengan

meminimalkan total biaya produksi untuk keseluruhan produk yang dibuat) sesuai

dengan kapasitas yang dimiliki. Tahap kedua perencanaan adalah menentukan

jumlah total tenaga kerja yang dibutuhkan di setiap periode, jumlah mesin, dan

jumlah shift kerja yang diperlukan untuk penjadwalan. Output dari sistem MRP

adalah berupa rencana pemesanan atau rencana produksi yang dibuat atas dasar

lead time. Lead time dari suatu item yang dibeli adalah rentang waktu sejak

49

pesanan dilakukan sampai barang diterima. Lead time item yang dibuat adalah

rentang waktu sejak perintah pembuatan sampai dengan item selesai diproses.

Sistem MRP memiliki suatu prosedur tertentu. Agar prosedur ini dapat

diterapkan dengan hasil yang tepat, maka ada beberapa prinsip dan persyaratan

yang harus disertakan dalam penerapan sistem MRP. Sistem MRP memiliki

empat langkah utama yang selanjutnya keempat langkah ini harus diterapkan satu

per satu pada periode perencanaan dan pada setiap item. Langkah-langkah

tersebut adalah sebagai berikut:

• Lotting : Penentuan ukuran lot.

• Netting : Perhitungan kebutuhan bersih.

• Offsetting : Penetapan besarnya lead time.

• Explosion : Perhitungan selanjutnya untuk item level di bawahnya.

Dalam sistem MRP terdapat lima faktor yang menyebabkan kesulitan dalam

proses perhitungan. Kelima proses tersebut adalah sebagai berikut :

Struktur Produk

Struktur Produk merupakan sesuatu yang mutlak harus ada untuk dapat

diterapkan sistem MRP. Struktur produk yang rumit dan banyak levelnya

akan membuat perhitungan semakin kompleks terutama dalam proses

explosion. Proses explosion merupakan suatu prosedur untuk menghitung

jumlah kebutuhan kotor dalam tingkat yang lebih bawah setelah

dilakukan proses offsetting pada item produknya.

Ukuran lot

50

Dalam sistem MRP dikenal berbagai macam teknik penentuan lot.

Berdasar tingkatannya, teknik penentuan lot dapat dikategorikan sebagai

berikut :

a. Teknik ukuran lot untuk satu tingkat dengan kapasitas tak terbatas.

b. Teknik ukuran lot untuk satu tingkat dengan kapasitas terbatas.

c. Teknik ukuran lot untuk banyak tingkat dengan kapasitas tak

terbatas.

d. Teknik ukuran lot untuk banyak tingkat dengan kapasitas terbatas.

Teknik penetapan ukuran lot dalam satu tingkat dengan asumsi kapasitas

tak terbatas dapat diklarifikasikan lagi ke dalam empat cara sebagai

berikut :

a. Fixed Order Quantity (FOQ)

Salah satu cirinya adalah ukuran lotnya selalu tetap, tetapi periode

pemesannya selalu berubah.

b. Economic Order Point (EOQ)

Metode ini biasanya dipakai untuk horizon perencanaan selama

satu tahun sebesar 12 bulan. Metode ini baik digunakan bila semua

data konstan dan perbandingan biaya pesan dan simpan sangat

besar.

c. Lot For Lot (LFL)

Teknik ini digunakan untuk item-item yang mempunyai biaya

simpan per unit sangat mahal. Di samping itu, teknik ini sering

51

digunakan pada sistem prduksi manufaktur yang mempunyai sifat

set-up permanen pada proses produksinya.

d. Fixed Period Requirement (FPR)

Dalam metode FPR penentuan ukuran lot didasarkan pada periode

waktu tertentu saja.

Lead Time yang berbeda-beda

Salah satu data yang erat kaitannya dengan waktu adalah lead time,

dimana lead time akan mempengaruhi offsetting. Lead time produksi juga

akan tergantung pada berapa banyak jumlah yang diproduksi.

Kebutuhan yang berubah

Sistem MRP dirancang untuk menjadi sistem yang fleksibel terhadap

perubahan-perubahan, baik perubahan dari luar (permintaan) maupun dari

dalam (kapasitas). Perubahan kebutuhan akan produk akhir tidak hanya

berpengaruh pada penentuan rencana pemesanan (timing) namun

mempengaruhi pula penentuan jumlah kebutuhan yang diinginkan.

Komponen Umum

Komponen umum berarti kompnen tersebut dibutuhkan oleh lebih baik

satu induk item-nya.

Keterangan untuk tabel MRP adalah sebagai berikut :

1. Part No menyatakan kode komponen atau material yang akan dirakit.

2. BOM UOM menyatakan satuan komponen atau material yang akan

dirakit.

52

3. Lead time menyatakan waktu yang dibutuhkan untuk me-release atau

memanufaktur suatu komponen.

4. Safety Stock menyatakan cadangan material yang harus ada di tangan

sebagai antisipasi kebutuhan di masa yang akan datang.

5. Description menyatakan deskripsi material secara umum.

6. On Hand menyatakan jumlah material yang ada di tangan sebagai sisa

periode sebelumnya.

7. Order Policy menyatakan jenis pendekatan yang digunakan untuk

menentukan ukuran lot yang dibutuhkan saat memesan barang.

8. Lot size menyatakan penentuan ukuran lot saat memesan barang.

9. Gross Requirement menyatakan jumlah yang akan di produksi atau

dipakai pada setiap periode. Untuk end item (finished product), kuantitas

gross requirement sama dengan Master Production Scheduled (MPS).

Untuk komponen, kuantitas gross requirement diturunkan dari Planned

Order Release induknya.

10. Scheduled Receipts menyatakan material yang dipesan dan akan diterima

pada periode tertentu.

11. Projected Available Balance 1 (PAB 1) menyatakan kuantitas material

yang ada di tangan sebagai persediaan pada awal periode. Projected

Available Balance 1 dapat dihitung dengan menambahkan material on

hand periode sebelumnya dengan Scheduled Receipts pada periode itu

dan menguranginya dengan Gross Requirement pada periode yang sama.

Atau jika dimasukkan pada rumus adalah sebagai berikut :

53

( ) ( ) ( )ttt ceiptsScheduledquirementGrossPABPAB ReRe21 1 +−= −

12. Net Requirement menyatakan jumlah bersih (netto) dari setiap komponen

yang harus disediakan untuk memenuhi induk komponennya atau untuk

memenuhi Master Production Scheduled. Net Requirement = 0 jika

01≥PAB dan ( ) 1Re PABquirementNet −= jika 01≤PAB .

13. Planned Order Receipts menyatakan kuantitas pemesanan yang

dibutuhkan pada suatu periode. Planned Order Receipts muncul pada saat

yang sama dengan Net Requirement, akan tetapi ukuran pemesanannya

(lot sizing) bergantung kepada order policy-nya. Selain itu juga harus

mempertimbangkan Safety Stock juga.

14. Planned Order Release menyatakan kapan suatu order sudah harus di-

release atau dimanufaktur sehingga komponen itu tersedia ketika

dibutuhkan oleh induk item-nya. Kapan suatu order harus di-release

ditetapkan dengan sebelum dibutuhkan.

15. Projected Available Balance 2 (PAB2) menyatakan kuantitas material

yang ada di tangan sebagai persediaan pada akhir periode. Projected

Available Balance 2 dapat dihitung dengan cara mengurangkan Planned

Order Receipts pada Net Requirements.

( ) ( ) ( )( )t

ttt

ceipterPlannedOrdquirementGrossceiptsScheduledPABPAB

ReReRe2 1

+

−+= −

atau dapat disingkat :

( ) ( )tt ceipterPlannedOrdPABPAB Re12 +=

16. Teknik Lotting EOQ (Economic Order Quantity) adalah

54

HDSQ 2

=∗

Di mana : D = pemakaian selama periode perencanaan

S = biaya pemesanan

H = biaya penyimpanan per unit per periode perencanaa