13

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Manajemen

Robbins dan Coutler (2012:36) menyatakan bahwa manajemen melibatkan

koordinasi dan mengawasi kegiatan karya orang lain sehingga kegiatan mereka

selesai secara efisien dan efektif. Efisiensi mengacu pada mendapatkan output yang

paling dari sedikitnya jumlah masukan, ini disebut sebagai "melakukan hal yang

benar". Efektivitas sering digambarkan sebagai "melakukan hal yang benar" yang

melakukan kegiatan-kegiatan kerja yang akan membantu organisasi mencapai

tujuannya.

Ada empat fungsi manajemen yaitu adalah berencana, pengorganisasian,

memimpin, dan mengendalikan. Perencanaan berarti menetapkan tujuan, menetapkan

strategi dan mengembangkan rencana untuk mengkoordinasikan kegiatan.

Pengorganisasian adalah menentukan apa yang perlu dilakukan, bagaimana hal itu

akan dilakukan, dan siapa yang melakukannya. Memimpin berarti memotivasi,

memimpin, dan tindakan lain yang terlibat dalam berurusan dengan orang-orang.

Controlling adalah kegiatan pemantauan untuk memastikan bahwa mereka yang

dicapai seperti yang direncanakan (Robbins dan Coutler 2012:37).

Dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah kegiatan yang terdiri dari

koordinasi dan mengawasi pekerjaan telah dilakukan. Kegiatan ini memiliki fungsi

yang berencana, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan agar efisien dan

efektif dalam pekerjaannya.

2.1.1 Pengertian Manajemen Operasional

Heizer dan Render (2010:4) manajemen operasi adalah serangkaian aktivitas

yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input

menjadi output. Manajemen operasi adalah pengelolaan sistem atau proses yang

menciptakan barang atau memberikan jasa. Di sisi lain, Heizer dan Render (2011:36)

manajemen operasi (OM) sebagai serangkaian kegiatan yang menciptakan nilai

dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Penciptaan

barang dan jasa didefinisikan sebagai produksi. Kegiatan menciptakan barang dan

jasa berlangsung di semua organisasi. Dalam perusahaan manufaktur, kegiatan

produksi yang membuat barang biasanya cukup jelas, bentuk barang produk nyata.

14

Padahal, dalam suatu organisasi yang tidak membuat barang berwujud atau produk,

fungsi produksi mungkin kurang jelas. Kegiatan ini disebut jasa. Terlepas dari

apakah produk akhir adalah barang atau jasa, kegiatan produksi yang berlangsung

dalam organisasi sering disebut sebagai operasi atau operasi manajemen. Memahami

definisi manajemen operasi memungkinkan untuk mengetahui secara umum apa

yang beroperasi dalam suatu organisasi. Ada beberapa fungsi dari manajemen

operasi (Heizer dan Render, 2011:38) dibagi menjadi empat fungsi, yaitu:

1. Manajemen Operasi adalah tiga fungsi utama dari setiap organisasi, dan

secara integral terkait dengan semua fungsi bisnis lainnya. Bagaimana orang

mengorganisir diri untuk usaha produktif.

2. Untuk mengetahui bagaimana barang dan jasa yang dihasilkan.

3. Untuk memahami apa yang manajer operasi dilakukan.

4. Operasi manajemen adalah suatu bagian mahal dari sebuah organisasi. Hal ini

juga memberikan kesempatan besar bagi sebuah organisasi untuk

meningkatkan profitabilitas dan meningkatkan layanan kepada masyarakat.

Jadi, operasi telah didefinisikan sebagai sistem transformasi atau proses yang

mengubah input menjadi output. Ketika proses transformasi yang terjadi, ada nilai

yang dimasukkan. Nilai mengambil bentuk sebagai output barang atau jasa.

Manajemen operasi ini juga sangat membantu bagi para manajer untuk memahami

pentingnya kegiatan operasi yang efektif dari suatu organisasi.

2.2 Manajemen Kualitas

Dalam kehidupan pasar, kualitas dapat ditentukan oleh pelanggan karena

produk yang ada diciptakan untuk pelanggan. Untuk meraih kualitas tersebut perlu

diterapkan suatu manajemen kualitas. Menurut ISO 8402 (Quality Vocabulary)

mendefinisikan manajemen kualitas sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen

secara keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan dan tanggung

jawab serta mengimplementasikannya melalui alat-alat sebagai berikut :

a. Perencanaan Kualitas (Quality Planning)

Perencanaan adalah penetapan dan pengembangan tujuan dan kebutuhan

untuk kualitas serta penerapan sistem kualitas.

b. Pengendalian Kualitas (Quality Control)

Pengendalian kualitas adalah teknik dan aktivitas operasional yang digunakan

untuk memenuhi persyaratan kualitas.

15

c. Jaminan Kualitas (Quality Assurance)

Jaminan kualitas adalah semua tindakan terencana dan sistematis yang

diimplementasikan dan di demonstrasikan untuk memberikan kepercayaan

yang cukup bahwa produk akan memuaskan kebutuhan untuk kualitas

tertentu.

d. Peningkatan Kualitas (Quality Improvement)

Peningkatan kualitas adalah tindakan-tindakan yang diambil untuk

meningkatkan nilai produk pelanggan melalui peningkatan efektivitas dan

efisiensi dari proses dan aktivitas melalui struktur organisasi.

Jadi, sistem manajemen kualitas ini berfokus pada konsistensi dari setiap

proses kerja yang ada untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan pasar.

Dalam menciptakan sebuah sistem manajemen yang berkualitas dibutuhkan

sebuat tahapan-tahapan proses yang harus dilakukan, hal tersebut dikenal sebagai

PDCA (Plan-Do-Check-Act). Gaspersz (2012:35) PDCA dapat dijabarkan sebagai

berikut :

1. Rencanakan (Plan)

Merupakan sebuah proses untuk merencanakan suatu sistem manajemen

kualitas. Dalam melakukan sebuah perencanaan, harus mengandung konsep

SMART (Specific, Measurable, Achievable, Result-Oriented, Timely) yang

artinya ketika menetapkan tujuan-tujuan kualitas harus ditetapkan secara

spesifik dan bukan bersifat umum, dapat diukur, dapat dicapai, berorientasi

pada pencapaian hasil dan memiliki tolok ukur waktu untuk mencapai tujuan

tersebut.

2. Laksanakan (Do)

Setelah menentukan perencanaan dari sebuah sistem, langkah berikutnya

adalah menerapkan dan mengoperasikan sistem manajemen kualitas tersebut

dengan mengelola lingkungan kerja yang diperlukan untuk mencapai

kesesuaian terhadap persyaratan produk, menciptakan struktur manajemen,

menetapkan tanggung jawab dengan kewenangan yang memadai yang artinya

bahwa manajemen puncak harus menjamin bahwa tanggung jawab dan

wewenang didefinisikan dan dikomunikasikan dalam organisasi.

16

3. Periksa (Check)

Berikutnya adalah melakukan pemeriksaan pada proses sistem manajemen

kualitas dengan melakukan pemantauan dan pengukuran. Pengukuran yang

dilakukan seperti terhadap kepuasan pelanggan dengan melakukan survei atas

kepuasan pelanggan, opini, persepsi pelanggan dan sebagainya yang

mencakup segala masukan terhadap kualitas menurut pandangan konsumen.

Hal yang diperiksa tidak hanya sebatas terhadap kualitas yang ada, tetapi juga

kepada identifikasi penyebab ketidaksesuaian terhadap perencanaan yang

direncanakan untuk mengambil tindakan korektif.

4. Bertindak (Act)

Yang terakhir adalah melakukan tindakan perbaikan atas segala ketidak

sesuaian yang ada dan melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki atau

meningkatkan sistem manajemen kualitas secara terus menerus untuk

mencegah pengulangan kembali tindakan ketidaksesuaian tersebut. Tindakan

perbaikan tersebut seperti melakukan peninjauan ulang terhadap sistem

manajemen kualitas.

Gambar 2.1 Alur Plan-Do-Check-Act

Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 248)

2.3 Kualitas

Kualitas adalah istilah yang berarti hal-hal yang berbeda untuk orang-orang

yang berbeda. Kualitas sebagai keseluruhan fitur dan karakteristik sebuah barang

atau jasa yang menggunakan kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan yang

tertulis atau tersirat.

17

Mendefiniskan ekspetasi kualitas adalah penting untuk operasional yang

efektif dan efisien. Kualitas memerlukan pembangunan lingkungan manajemen

kualitas total (TQM) karena kualitas tidak dapat diinspeksi ke dalam sebuah produk.

Secara umum kualitas didefiniskan terhadap lima pendekatan utama yakni (Gasperz,

2012:1-2):

1. Transcendent quality adalah suatu kondisi ideal menuju keunggulan

2. Product-based quality adalah suatu aribut produk yang memenuhi kualitas

3. User-based quality adalah kesesuaian atau ketepatan dalam penggunaan

produk (barang atau jasa)

4. Manufacturing-based quality adalah kesesuaian terhadap persyaratan standar

5. Value-based quality adalah derajat keunggulan pada tingkat harga yang

kompetitif

Kualitas tersebut sudah mewakili lima sudut pandang atau pendekatan

kualitas yakni dari kualitas sudut pandang keadaan yang sukar untuk diukur atau

bersifat abstrak dimana suatu kualitas diukur berdasarkan kondisi yang sedang

berlangsung dan terdapat standar-standar untuk pencapaian kualitas. Yang kedua

adalah suatu kualitas diukur menurut atribut-atribut dari produk itu sendiri seperti

bentuk kemasan dan sebagainya. Hal tersebut menjadi tolok ukur suatu barang

berkualitas atau tidak. Yang ketiga adalah mengenai bagaimana suatu barang

digunakan atau kesesuaian penggunaan barang terkait dengan penggunanya. Yang

keempat adalah terkait kesesuaian proses produksi terhadap prosedur atau ketentuan-

ketentuan dalam proses produksi. Yang terakhir adalah kesesuaian harga dengan

nilai suatu barang atau jasa yang diberikan.

2.3.1 Dimensi Kualitas

Stevenson dan Chuong (2014:10) mengatakan, “Kualitas produk sering

dinilai dalam delapan dimensi kualitas, sebagai berikut":

1. Fitur khusus : karakteristik tambahan

2. Kesesuaian : seberapa baik suatu produk atau jasa sesuai dengan desain

spesifikasi

3. Keandalan : konsistensi kinerja

4. Ketahanan : Masa manfaat dari produk atau jasa

5. Persepsi kualitas : evaluasi langsung kualitas (misalnya reputasi)

18

6. Kemampuan pelayanan : penanganan keluhan atau perbaikan

2.3.2 Macam-macam Biaya Kualitas

a. Prevention Cost

Biaya ini muncul untuk mencegah terjadinya kualitas buruk dalam produk

atau jasa yang dihasilkan. Ketika biaya pencegahan meningkat, maka

diharapkan biaya kegagalan akan menurun. ( Biaya untuk menjaga failure &

appraisal cost minimum). Contoh : perencanaan kualitas, review produk baru,

pengendalian proses untuk menentukan status proses, audit kualitas, evaluasi

kualitas supplier, training.

b. Appraisal Cost

Biaya ini muncul untuk menentukan apakah produk atau jasa sesuai dengan

kebutuhan pelanggan atau spesifikasi mereka. Tujuan utama dari fungsi

penilaian adalah menghindari dikirimnya barang-barang yang tidak sesuai

dengan kualitas kepada para pelanggan. Contoh : inspeksi dan uji material,

inspeksi & uji akhir, audit kualitas produk, menjaga akurasi peralatan

inspeksi, evaluasi inventori (cek degradasi).

c. Internal Failure Cost

Biaya ini timbul karena produk dan jasa tidak sesuai dengan spesifikasi atau

kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini dideteksi sebelum produk dan jasa

dikirimkan ke pihak luar. Biaya-biaya ini tidak akan ada jika tidak ada barang

cacat. Contoh : Sekrap, kerja ulang, analisis kegagalan, sekrap & kerja ulang

supplies, 100% sorting inspection, kesalahan proses yang dapat dihindarkan,

inspeksi & uji ulang dan downgrading.

d. External Failure Cost

Biaya ini timbul karena produk dan jasa gagal memenuhi persyaratan atau

memenuhi kebutuhan pelanggan setelah dikirim ke pelanggan. Dari semua

biaya, kategori ini merupakan biaya yang paling menghancurkan perusahaan.

Seperti hal nya biaya gagal internal, biaya ini tidak akan timbul jika tidak ada

barang cacat. Contoh : Biaya warranty, penyesuaian terhadap complain,

material yang dikembalikan dan allowances.

2.4 Pengendalian

19

Pengendalian merupakan suatu proses dalam mengarahkan sekumpulan

variabel untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Dasar

dari semua semua proses pengendalian adalah pemikiran untuk mengarahkan suatu

variabel atau sekumpulan variabel guna mencapai tujuan tertentu. Variabel tersebut

berupa manusia, mesin dan organisasi. Evans dan Lindsay (2007:236) pengendalian

diperlukan karena adanya 2 alasan, yaitu:

1. Pengendalian merupakan dasar bagi manajemen kerja harian yang efektif bagi semua

tingkatan.

2. Perbaikan jangka panjang tidak dapat diterapkan pada suatu proses kecuali proses tersebut

terkendali dengan baik.

Suatu sistem pengendalian mempunyai 3 komponen (Evans dan Lindsay,

2007:236), yaitu:

1. Standar atau tujuan.

2. Cara untuk mengukur keberhasilan.

3. Perbandingan antara hasil sebenarnya dengan standar serta umpan balik guna membentuk

dasar untuk tindakan korektif.

Terdapat 4 langkah untuk melakukan pengendalian, yaitu :

1. Menentukan standard (setting standard)

Menentukan standar mutu biaya (cost quality), standar mutu kerja

(performance quality), standar mutu keamanan (safety quality), standar mutu

keandalan (realibility quality) yang diperlukan untuk suatu produk.

2. Menilai kesesuaian (appraising conformance)

Membandingkan kesesuaian dari produk yang dibuat dengan standar yang

telah ditetapkan.

3. Bertindak bila perlu (acting when necessary)

Mengoreksi masalah dan penyebanya melalui faktor-faktor yang mencakup

marketing, desain, engineering, produksi dan pemeliharaan faktor-faktor

yang mempengaruhi kepuasan pelanggan.

4. Merencanakan perbaikan (planning for improvement)

Merencanakan suatu upaya yang berlanjut untuk memperbaiki standar biaya,

kinerja, keamanan dan keandalan.

2.4.1 Pengendalian Kualitas

Rusdiana (2014:221), pengendalian kualitas adalah teknik dan aktivitas

operasional yang digunakan untuk memenuhi persyaratan kualitas. Berdasarkan

20

pengertian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pengendalian kualitas adalah

suatu teknik dan aktivitas atau tindakan terencana yang dilakukan untuk mencapai,

mempertahankan dan mengikatkan kualitas suatu produk dan jasa agar sesuai dengan

standar yang telah ditetapkan dan dapat memenuhi kepuasan konsumen.

2.5 Produk

Perusahaan menghasilkan output untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan

konsumen akan kepuasan, sehingga output yang dihasilkan seharusnya dapat

memuaskan konsumen. Oleh karena itu produk bisa diartikan sebagai kepuasan yang

ditawarkan produsen (perusahaan) kepada konsumen. Untuk dapat mencapai maksud

tersebut maka sudah selayaknya perusahaan memfokuskan diri pada pengembangan

keunggulan bersaing melalui strategi bisnis, diantaranya pembedaan (differensiasi),

biaya rendah (kepemimpinan biaya), respon cepat (rapid response) atau kombinasi

diantara ketiga strategi tersebut.

Suatu produk yang diciptakan baik berupa barang atau jasa pada umumnya

mengalami tahapan kehidupan produk (PLC = Product Life Cycle)

Gambar 2.2 Product Life Cycle

Sumber : (Deitiana, 2014)

Menggambarkan lahirnya suatu produk baru sampai pada kematian suatu

produk yang dikatakan sudah lama. Kehidupan produk terbagi menjadi empat fase

yaitu:

1. Fase Introduction (Perkenalan)

Fase dimana produk baru dikenalkan dengan pasar. Kondisi ini memerlukan :

21

a. Penelitian (research&development)

b. Pengembangan produk

c. Modifikasi dan perbaikan proses

d. Pengembangan pemasok

2. Fase Growth (Pertumbuhan)

Dalam fase ini, desain produk telah mulai stabil dan diperlukan peramalan

kebutuhan kapasitas yang efektif. Perlu adanya peningkatan kapasitas agar

dapat memenuhi permintaan.

3. Fase Maturity (Kematangan)

Pada saat sebuah produk dewasa, pesaing mulai bermunculan. Produksi

jumlah besar dan inovatif sangat sesuai pada fase ini. Dan memerlukan

inovasi, pengendalian biaya harus lebih baik, serta meningkatkan keuntungan

dengan pembatasan lini produk.

4. Fase Decline (Penurunan)

Manajemen mungkin perlu agak kejam dengan produk yang siklus hidupnya

mendekati akhir. Produk yang hamper mati biasanya produk yang buruk bagi

investasi sumber daya dan kemampuan manajerial. Produk hampir mati maka

mungkin perlu menghentikan produk tersebut dan menggantinya dengan

desain produk baru.

2.5.1 Zero Defects

Baik total quality control maupun zero defects bertujuan untuk

meminimalisir kesalahan yang terjadi sampai pada nol kesalahan. Nurcahyo dan Yuri

(2013:18-19) berpendapat bahwa zero defects berfokus pada ekspektasi manajemen

dan hubungan antara manusia dan menekankan pada filosofi, motivasi dan

awareness serta memanfaatkan usulan spesifik dan teknis problem-solving.

Dari penjelasan mengenai zero defects diatas, dapat disimpulkan bahwa zero

defects merupakan sebuah pendekatan dengan melakukan program-program yang

ditetapkan oleh manajemen dalam fokusnya terhadap motivasi manusia dalam hal ini

karyawan-karyawan untuk mencegah mereka melakukan kesalahan.

2.6 Total Quality Management

Manajemen kualitas total (total quality management) mengacu pada

penekanan kualitas yang meliputi organisasi secara keseluruhan mulai dari pemasok

22

sampai ke pelanggan. TQM menekankan pada komitmen oleh manajemen untuk

memiliki terus-menerus menuju keunggulan dalam segala aspek barang dan jasa

yang penting bagi pelanggan. Masing-masing dari 10 keputusan yang dibuat oleh

manajer operasional berkaitan dengan beberapa aspek dari mengidentifikasi dan

memenuhi ekspetasi pelanggan. Memenuhi ekspetasi tersebut membutuhkan

penekanan pada TQM jika perusahaan akan bersaing sebagai pemimpin di pasar

dunia.

Ahli kualitas W. Edwards Deming menggunakan 14 poin untuk mengindikasi

bagaimana dia mengimplementasikan TQM yang efektif seperti:

a. Perbaikan Berkesinambungan (Continous Improvement)

b. Six Sigma

c. Pemberdayaan Karyawan (Employee Empowerment)

d. Quality Circle

e. Tolok Ukur (Benchmarking)

f. Tepat Waktu (Just In Time)

g. Konsep Taguchi

h. Pemahaman Alat TQM (Seven Tools of Quality Control).

2.6.1 Aliran Aktivitas yang Dibutuhkan untuk Mencapai TQM

a. Organizational Practices (praktek organisasi) → What to do

Kepemimpinan pernyataan misi, prosedur operasi yang efektif, dukungan

karyawan, pelatihan. Hasil : Apa yang penting dan apa yang akan dicapai.

b. Quality Principles (prinsip-prinsip kualitas) ) → How to do

Fokus pada pelanggan, perbaikan terus-menerus, benchmarking, just-in-time,

alat-alat TQM. Hasil : Bagaimana mengerjakan apa yang penting dan apa

yang akan dicapai.

c. Employee Fullfillment (pemenuhan karyawan) ) → Attitudes

Pemberdayaan, komitmen organisasional. Hasil : Sikap karyawan yang dapat

memilih untuk memenuhi apa yang penting.

d. Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan)

Memenangkan pesanan, pelanggan yang membeli kembali. Hasil : Organisasi

yang efektif dengan keunggulan bersaing.

2.6.2 Konsep TQM

1. Perbaikan berkesinambungan

23

Perbaikan berkesinambungan atau continous improvement adalah

proses peningkatan yang terus-menerus dan berkelanjutan yang meliputi

orang, perlengkapan, pemasok, bahan baku dan prosedur. Manajemen

kualitas total mengharuskan proses perbaikan yang tidak pernah berhenti

yang mencakup orang, peralatan, pemasok, material dan prosedur. Dasar

falsafahnya adalah setiap aspek sebuah operasional dapat diperbaiki. Tujuan

akhir adalah kesempurnaan yang tidak akan pernah tercapai namun selalu

dicari.

Perencanaan-Pelaksanaan-Pengecekan-Tindakan Walter Shewhart,

pelopor lain dalam pengelolaan kualitas, mengembangkan model melingkar

yang dikenal sebagai PDCA plan (perencanaan), do (pelaksanaan), check

(pengecekan), act (tindakan). Siklus PDCA ini juga dikenal dengan lingkaran

Deming atau lingkaran Shewring sebagai lingkaran untuk menekankan sifat

kontinuitas dari proses perbaikan.

Orang Jepang menggunakan kata kaizen untuk menggambarkan

proses yang sedang berjalan dari perbaikan yang tiada akhir, perencanaan dan

pencapaian tujuan yang lebih tinggi. Di Amerika Serikat, TQM dan nol

kerusakan atau zero defect juga digunakan untuk menggambarkan usaha

perbaikan berkelanjutan. Manager operasional adalah pemain kunci dalam

membangun budaya kerja yang mendukung perbaikan berkesinambungan.

Gambar 2.3 Alur Plan-Do-Check-Act

Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 248)

2. Six sigma

24

Definisi TQM yang kedua yaitu six sigma (sigma enam) adalah

program yang direncanakan untuk mengurangi cacat untuk mengurangi

biaya, menghemat waktu dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Six sigma

adalah sistem yang komprehensif, sebuah strategi, sebuah disiplin dan

seperangkat alat untuk meraih dan mempertahankan kesuksesan bisnis.

Merupakan strategi karena berfokus kepada kepuasan pelanggan secara

keseluruhan. Merupakan disiplin karena mengikuti model perbaikan six

sigma yang dikenal dengan DMAIC. Lima langkah model proses perbaikan

yaitu :

a. Defines (menentukan) : menentukan tujuan rencana, cakupan dan hasil lalu menentukan

informasi proses yang dibutuhkan dan mengingat definisi kualitas dari pelanggan.

b. Measures (mengukur) : mengukur proses dan pengumpulan data

c. Analyzes (menganalisis) : menganalisis data, memastikan berulang kali

hasilnya terdapat duplikasi dan reprodusibilitas (yang lain mendapatkan

hasil yang sama)

d. Improves (perbaikan) : perbaikan dengan memodifikasi atau merancang

ulang, prosedur dan proses yang ada

e. Control (mengendalikan) : mengendalikan proses yang baru untuk

memastikan tingkat kinerja dipertahankan.

Implementasi six sigma sebuah komitmen yang besar. Rancangan six

sigma yang berhasil berkaitan jelas dengan arahan strategis perusahaan.

Merupakan manajemen langsung (management directed), berbasis

pendekatan kepemimpinan ahli (expert led approach).

25

Gambar 2.4 Six Sigma

Sumber : (Heizer dan Render, 2015:249)

3. Employee empowerment

Pemberdayaan karyawan (employee empowerment) berarti melibatkan

karyawan di setiap langkah dari proses produksi. Secara konsisten, penelitian

menganjurkan bahwa sebesar 85% dari masalah kualitas berkaitan dengan

material dan proses, bukan dengan kinerja karyawan. Oleh karena itu,

tugasnya adalah untuk merancang peralatan dan proses yang menghasilkan

kualitas yang diinginkan. Akan baik dilakukan dengan tingkat keterlibatan

yang tinggi oleh mereka yang memahami kekurangan dari sistem. Mereka

yang berhubungan dengan sistem sehari-hari memahami lebih baik dari siapa

pun. Sebuah studi mengindikasikan bahwa program TQM yang

mendelegasikan tanggung jawab atas kualitas kepada karyawan shop-floor

cenderung dua kali lebih berhasil dari yang mengimplementasikan dengan

arahan top-down. Cara membangun pemberdayaan karyawan termasuk:

a. Membangun jaringan komunikasi yang melibatkan karyawan

b. Mengembangkan pengawas yang terbuka dan sportif

c. Memindahkan tanggung jawab dari kedua manajer dan staff kepada

karyawan produksi

d. Membangun organisasi dengan moral yang tinggi

e. Menciptakan struktur organisasi yang formal sebagai tim dan siklus

kualitas

Tim dapat dibentuk untuk mengatasi bermacam-macam isu. Perhatian

utama tim adalah kualitas. Sebuah tim yang biasa dikenal sebagai lingkaran

kualitas. Lingkaran kualitas (quality circle) adalah sekelompok karyawan

yang bertemu secara regular untuk memecahkan masalah dan pengendalian

kualitas secara statistik. Mereka biasanya bertemu sekali seminggu (biasanya

setelah kerja, namun kadang-kadang saat kerja). Meskipun anggota-anggota

tersebut tidak diberi penghargaan secara finansial, mereka menerima

pengakuan dari perusahaan. Anggota tim yang terlatih disebut sebagai

fasilitator, biasanya membantu untuk melatih anggota dan membuat

pertemuan berjalan dengan lancar. Tim dengan fokus yang bagus telah

26

membuktikan menjadi cara yang efektif biaya untuk meningkatkan

produktivitas dan juga kualitas.

4. Quality circle

Sekelompok pegawai yang bertemu berkala dengan fasilitator untuk

memecahkan masalah yang terkait dengan pekerjaan di area kerja.

5. Benchmarking

Tolok ukur adalah bahan lain di dalam program TQM suatu

organisasi. Tolok ukur (benchmarking) melibatkan pemilihan standar barang,

jasa, biaya atau praktik yang mewakili kinerja yang paling baik untuk proses

atau aktivitas sangat serupa dengan milik sendiri. Idenya adalah untuk

mengembangkan target dimana untuk ditembak lalu untuk mengembangkan

standar atau tolok ukur terhadap apa yang akan dibandingkan kinerja.

Langkah-langkah untuk mengembangkan tolok ukur adalah sebagai berikut:

a. Menentukan apa yang akan dilakukan tolok ukur

b. Membentuk tim untuk tolok ukur

c. Mengidentifikasi tolok ukur

d. Mengumpulkan dan meganalisis informasi tolok ukur

e. Mengambil tindakan untuk menyamai atau melewati tolok ukur

Pengukuran kinerja yang umum digunakan dalam tolok ukur termasuk

persentase atas barang cacat, biaya per unit atau per pesanan, waktu

pengerjaan per unit, waktu respon layanan, imbal hasil atas investasi, tingkat

kepuasan pelanggan dan tingkat retensi pelanggan. Tolok ukur internal, saat

sebuah organisasi adalah cukup luas untuk memiliki banyak divisi atau unit

bisnis, pendekatan alami adalah tolok ukur internal. Data lebih mudah

didapat daripada dari luar perusahaan. Biasanya, salah satu unit internal

memiliki kinerja yang superior dan patut untuk dipelajari.

6. Just in time

Just in time atau tepat waktu adalah sistem yang di rancang untuk

memproduksi atau mengirim barang seperti yang dibutuhkan. Falsafah

dibalik konsep tepat waktu adalah salah satu perbaikan dan peningkatan

penyelesaian masalah. Sistem JIT dirancang untuk menghasilkan atau

mengirim barang pada saat dibutuhkan. JIT berkaitan dengan kualitas dalam

tiga cara sebagai berikut:

a. JIT memotong biaya kualitas

27

Ini terjadi karena bahan sisa, pengerjaan kembali, investasi persediaan

dan biaya kerusakan berkaitan langsung dengan persediaan yang dimiliki.

Karena terdapat persediaan yang dimiliki lebih rendah dengan JIT, biaya

lebih rendah. Sebagai tambahan, persediaan menyembunyikan kualitas

yang buruk, dimana JIT Kemudian mengekspos kualitas yang buruk.

b. JIT meningkatkan kulaitas

Saat JIT mengurangi waktu tunggu, menyimpan buku kesalahan dan

membatasi sumber kesalahan potensial. JIT menciptakan sebagai dampak

sebuah sistem peringatan dini untuk masalah kualitas baik dalam

perusahaan maupun dengan pemasok.

c. Kualitas yang lebih baik berarti persediaan yang lebih rendah dan lebih baik, lebih

mudah untuk menggunakan sistem JIT

Biasanya tujuan penyimpanan persediaan adalah untuk melindungi

kinerja produksi yang tidak bagus yang dihasilkan dari kualitas yang tidak

andal. Jika kualitas yang konsisten ada, JIT memperbolehkan perusahaan

untuk mengurangi seluruh biaya yang terkait dengan persediaan.

7. Taguchi concepts (quality robust)

Sebagian besar masalah kualitas adalah hasil dari produk dan proses

rancangan yang buruk. Genichi Taguchi telah memberikan 3 konsep yang

ditujukan untuk memperbaiki, baik produk maupun proses kualitas :

1. Kekuatan kualitas (quality robust) adalah produk yang dapat dihasilkan secara

seragam, secara konsisten dalam bidang manufacturing dan kondisi lingkungan. Ide

dari Taguchi adalah untuk menghilangkan efek dari kondisi yang merugikan

ketimbang menghilangkan penyebabnya. Taguchi menyarankan bahwa

menghilangkan dampak adalah lebih murah daripada menghilangkan penyebabnya

dan lebih efektif dalam menghasilkan produk yang kuat. Dengan cara ini, variasi

yang kecil dalam material dan proses tidak menghancurkan kualitas produk.

2. Fungsi kerugian kualitas (quality loss function) mengidentifikasi seluruh biaya yang

berkaitan dengan kualitas yang buruk dan menunjukkan bagaimana biaya-biaya

tersebut meningkat saat produk tersebut berpindah menjadi sesuai dengan keinginan

pelanggan. Biaya-biaya ini mencakup tidak hanya ketidakpuasan pelanggan, namun

juga garansi dan biaya perbaikan yang meliputi inspeksi internal, perbaikan, biaya

sisa dan biaya yang dinyatakan sebagi biaya untuk masyarakat. Mengetahui bahwa

gambar dibawah ini menunjukkan kerugian kualitas sebagai kurva yang meningkat

pada peningkatan. Mengambil bentuk umum dari formula kuadratik sederhana :

28

Gambar 2.5 Kerugian kualitas dan distribusi produk

Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 253)

Dimana :

L = kerugian kepada masyarakat

= kuadrat dari jarak nilai yang ditargetkan

C = biaya deviasi pada batas spesifikasi

Seluruh kegiatan kepada masyarakat disebabkan kinerja yang

buruk dimasukkan ke dalam fungsi kerugian. Semakin rendah

kerugian, semakin diinginkan produknya. Semakin jauh produk dari

nilai yang ditargetkan semakin banyak kerugian yang dialami.

3. Kualitas yang berorientasi sasaran

Taguchi mengamati bahwa spesifikasi tradisional berorientasi

kesesuaian. Kualitas berorientasi kesesuaian menerima seluruh

produk yang berada di batas toleransi, menghasilkan unit lebih jauh

dari sasaran. Oleh karena itu, kerugian biaya lebih tinggi dalam hal

kepuasan pelanggan dan manfaat bagi masyarakat. Kualitas

berorientasi sasaran di sisi lain berusaha untuk menjaga produk

dengan spesifikasi yang diinginkan, memproduksi unit lebih dan lebih

baik dekat dengan sasaran. Kualitas berorientasi sasaran (target

oriented quality) adalah falsafah dari perbaikan terus-menerus untuk

membawa produk tepat pada sasaran.

8. Knowledge of TQM Tools

29

Knowledge of TQM tools adalah pengetahuan yang harus dimiliki

karyawan untuk mengimplementasikan TQM dengan efektif.

2.7 Seven Tools of Quality

2.7.1 Definisi Seven Tools of Quality

Terdapat sejumlah alat yang dapat digunakan organisasi untuk pemecahan

masalah dan perbaikan proses. Bagian ini mendeskripsikan tujuh dari alat-alat

tersebut. Alat-alat ini membantu dalam pengumpulan dan interpretasi data serta

memberikan basis bagi pengambilan keputusan. Tujuh alat pertama sering kali

dirujuk sebagai tujuh alat mutu dasar.

2.7.2 Alat-Alat Statistical (Seven Tools of Quality Control)

1. Check Sheet

Lembar periksa atau check sheet adalah sebuah formulir yang dirancang

untuk mencatat data. Dalam banyak kasus, pencatatan dilakukan sehingga pola

dengan mudah terlihat sementara data sedang diambil. Lembar periksa membantu

analis menemukan fakta atau pola yang mungkin dapat membantu analisis

selanjutnya. Adapun beberapa jenis lembar pemeriksaan yang digunakan untuk

keperluan pengumpulan data sebagai berikut :

a) Production Process Distribution Check Sheet

Lembar pemeriksaan ini digunakan untuk mengumpulkan data yang

berasal dari proses produksi atau proses kerja lainnya.

b) Defective Check Sheet

Lembar pemeriksaan ini digunakan untuk mengurangi jumlah kesalahan atau

cacat yang ada dalam suatu proses kerja, maka terlebih dahulu kita harus

mampu mengidentifikasi kesalahan-kesalahannya.

c) Defect Location Check Sheet

Lembar pemeriksaan ini adalah sejenis lembar pengecekan dimana gambar

sketsa dari benda kerja akan disertakan sehingga loksi cacat yang terjadi bisa

segera diidentifikasi.

d) Defective Cause Check Sheet

Lembar pemeriksaan ini digunakan untuk menganalisa sebab-sebab

terjadinya kesalahan dalam output kerja.

e) Check Up Conformation Check Sheet

30

Lembar pemeriksaan ini lebih menitikberatkan pada karakteristik kualitas

atau cacat-cacat yang terjadi. Lembar pemeriksaan ini digunakan untuk

melaksanakan semacam general check up pada akhir proses kerja yang pada

intinya untuk lebih meyakinkan apakah output kerja sudah selesai dikerjakan

dengan baik atau lengkap.

f) Work Sampling Check Sheet

Lembar pemeriksaan ini adalah suatu metode untuk menganalisis waktu

kerja.

Penggunaan lembar pemeriksaan bertujuan untuk :

a. Memudahkan proses pengumpulan data terutama untuk mengetahui bagaimana suatu

masalah sering terjadi.

b. Mengumpulkan data mengenai jenis masalah yang sedang terjadi.

c. Menyusun data secara otomatis, sehingga data dapat dipergunakan dengan

mudah.

Langkah-langkah dalam pembuatan lembar pemeriksaan, yaitu :

1. Langkah pertama

Menjelaskan tujuan pengumpulan data.

2. Langkah kedua

Mengidentifikasi variabel atau atribut karakteristik kualitas yang sedang

diukur.

3. Langkah ketiga

Menentukan waktu atau tempat pengukuran.

4. Langkah keempat

Mulai mengumpulkan data untuk item yang sedang diukur.

5. Langkah kelima

Menjumlahkan data yang terlah dikumpulkan.

6. Langkah keenam

Memutuskan untuk mengambil tindakan perbaikan atas penyebab masalah

yang sedang terjadi.

31

Gambar 2.6 Cheek Sheet

Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)

2. Scatter Diagram

Diagram pencar atau scatter diagram menunjukkan hubungan antara dua

pengukuran. Sebuah contoh adalah hubungan positif antara panjang telepon

servis dan jumlah perjalanan seorang yang memperbaiki kembali ke truk untuk

mengambil peralatan. Contoh lain adalah plot produktivitas dan ketidakhadiran.

Jika dua hal saling berkaitan, titik data akan membentuk kelompok yang sangat

dekat (tight band). Jika menghasilkan pola yang acak, hal-hal nya tidak

berkaitan. Diagram pencar dapat digunakan untuk :

a. Menguji bagaimana kuatnya hubungan antara dua variabel.

b. Menentukan jenis hubungan dari dua variabel itu (positif, negative atau tidak

ada hubungan).

Dua variabel yang ditunjukkan dalam diagram pencar dapat berupa :

a. Karakteristik kualitas dan faktor yang mempengaruhinya.

b. Dua karakteristik kualitas yang saling berhubungan.

c. Dua faktor yang saling berhubungan yang mempengaruhi karakteristik kualitas.

Langkah-langkah dalam membuat diagram pencar, yaitu :

1. Langkah pertama

Kumpulkan pasangan data (x,y) yang akan di analisa hubungannya serta

susunlah data tersebut dalam tabel.

2. Langkah kedua

32

Tentukan nilai-nilai maksimum dan minimum untuk kedua variabel x dan y

tersebut.

3. Langkah ketiga

Tebarkan (plot) data pada selembar kertas.

4. Langkah keempat

Berikan informasi secukupnya agar orang lain dapat memahami diagram

pencar tersebut. Informasi yang diberikan adalah interval waktu, banyaknya

pasangan data, judul dan unit pengukuran dari setiap variabel pada garis

horizontal dan vertical, apabila dipandang perlu dapat mencantumkan nama

dari orang yang membuat diagram pencar tersebut.

Gambar 2.7 Scatter Diagram

Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)

3. Fish Bone Diagram

Diagram penyebab dan efek atau fish bone diagram adalah alat lain untuk

mengidentifikasi isu kualitas dan titik inspeksi juga dikenal dengan cause and

effect diagram. Manajer operasional memulai dengan empat kategori yaitu :

a. Material

b. Mesin/peralatan

c. Tenaga kerja

d. Metode

Keempat kategori ini adalah penyebab. Mereka memberikan daftar

periksa yang bagus untuk analisis permulaan. Penyebab individu yang

berkaitan dengan masing-masing kategori terikat dalam tulang yang terpisah

sepanjang cabang, terkadang melalui proses curah gagasan (brainstorming).

Sebagai contoh, cabang metode memiliki masalah yang disebabkan oleh

33

posisi tangan, melaksanakan, titik bidikan, menekuk lutut dan keseimbangan.

Saat grafik fish-bone dikembangkan secara sistematis, kemungkinan masalah

kualitas dan titik inspeksi disorot. Diagram sebab-akibat digunakan untuk :

a. Membantu mengidentifikasi akar penyebab dari suatu masalah.

b. Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah.

c. Membantu dalam penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut.

Langkah-langkah dalam pembuatan diagram sebab akibat, yaitu :

1. Langkah pertama

Mulai dengan pernyataan masalah-masalah utama yang penting dan

mendesak untuk diselesaikan.

2. Langkah kedua

Tuliskan pernyataan masalah itu pada “kepala ikan” yang merupakan

akibatnya.

3. Langkah ketiga

Tuliskan faktor-faktor penyebab utama (sebab-sebab) yang mempengaruhi

masalah kualitas sebagai “tulang besar”, juga ditempatkan dalam kotak.

4. Langkah keempat

Tuliskan penyebab-penyebab sekunder yang mempengaruhi penyebab-

penyebab utama (tulang-tulang besar) serta penyebab-penyebab sekunder itu

dinyatakan sebagai “tulang tulang berukuran sedang”.

5. Langkah kelima

Tuliskan penyebab-penyebab tersier yang mempengaruhi penyebab-penyebab

sekunder (tulang-tulang berukuran sedang) serta penyebab-penyebab tersier

itu dinyatakan sebagai “tulang-tulang berukuran kecil”.

6. Langkah keenam

Tentukan item-item yang penting dari setiap faktor dan tandailah faktor-

faktor penting tertentu yang kelihatannya memiliki pengaruh nyata terhadap

karakteristik kualitas.

7. Langkah ketujuh

Catatlah informasi yang diperlukan di dalam diagram sebab-akibat seperti

judul, nama produk, proses, kelompok, daftar partisispan, tanggal dan lain-

lain.

34

Gambar 2.8 Fishbone Diagram

Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)

4. Pareto Diagram

Grafik pareto atau pareto diagram adalah metode dalam mengorganisasikan

kesalahan atau cacat untuk membantu fokus atau usaha penyelesaian masalah.

Mereka adalah berdasarkan pada Pareto Vilfredo, ekonomis pada abad ke-19.

Joseph M Juran memopulerkan kerjaan Pareto saat ia menyarankan sebesar 80%

dari masalah kantor yang dihasilkan hanya sebesar 20% dari penyebab.

Kegunaan dari diagram pareto adalah untuk :

a. Menunjukkan persoalan utama yang perlu segera diatasi.

b. Menyatakan perbandingan masing-masing persoalan yang ada dan kumulatif

secara keseluruhan.

c. Menunjukkan tingkat perbaikan setelah tindakan koreksi dilakukan pada

daerah yang terbatas.

d. Menunjukkan perbandingan masing-masing persoalan sebelum dan sesudah

perbaikan.

Diagram pareto terdiri dari 2 jenis, yaitu :

1) Diagram pareto mengenai fenomena, berkaitan dengan hasil-hasil berikut

yang tidak diinginkan dan digunakan untuk mengetahui apa masalah utama

yang ada.

a. Kualitas seperti kerusakan, kegagalan, keluhan, item-item yang dikembalikan, perbaikan

(reparasi), dan sebagainya.

b. Biaya seperti jumlah kerugian dan biaya pengeluaran.

c. Penyerahan/pengiriman seperti penundaan pengiriman, keterlambatan

pembayaran dan kekurangan stok.

35

d. Keamanan seperti kecelakaan, kesalahan dan gangguan.

2) Diagram pareto mengenai penyebab, berkaitan dengan penyebab dalam

proses dan dipergunakan untuk mengetahui apa penyebab utama dari masalah

yang ada.

a. Operator seperti umur, pengalaman, ketrampilan, sifat individual, pergantian kerja (shift)

dan sebagainya.

b. Mesin seperti peralatan dan instrumental.

c. Bahan baku: pembuatan bahan baku, macam-macam bahan baku dan

pabrik bahan baku.

d. Metode operasi seperti kondisi operasi, metode kerja dan sistem

pengaturan.

Langkah-langkah dalam pembuatan diagram pareto, yaitu :

1. Langkah pertama

Menentukan maslaah apa yang akan diteliti, mengidentifikasi kategori-

kategori atau penyebab-penyebab dari masalah yang akan diperbandingkan,

setelah itu merencanakan dan melaksanakan pengumpulan data.

2. Langkah kedua

Membuat suatu ringkasan daftar atau tabel yang mencatat frekuensi kejadian

dari masalah yang telah diteliti dengan menggunakan formulir pengumpulan

data atau lembar pemeriksaan.

3. Langkah ketiga

Membuat daftar masalah secara berurutan berdasarkan frekuensi kejadian

dari yang tertinggi sampai terendah, serta hitunglah frekuensi kumulatif,

persentase dari total kejadian dan persentase dari total kejadian secara

kumulatif.

4. Langkah keempat

Menggambarkan dua buah garis yaitu vertical dan horizontal.

a) Garis vertical

1. Garis vertical sebelah kiri, buatkan garis ini, skala dari nol sampai total keseluruhan

dari kerusakan.

2. Garis vertical sebelah kanan, buatkan pada garis ini, skala dari 0%

sampai 100%.

36

b) Garis horizontal

Bagilah garis ini ke dalam banyaknya interval sesuai dengan banyaknya

masalah yang diklasifikasikan.

5. Langkah kelima

Buatlah diagram batang pada diagram pareto.

6. Langkah keenam

Gambarkan kurva kumulatif serta cantumkan nilai-nilai kumulatif di sebelah

kanan atas dari interval setiap item masalah.

7. Langkah ketujuh

Memutuskan untuk mengambil tindakan perbaikan atas penyebab utama dari

masalah yang sedang terjadi.

Gambar 2.9 Diagram Pareto

Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)

5. Flow Chart

Diagram alur atau flow chart secara grafik menyajikan sebuah proses atau

sistem dengan menggunakan kotak bernotasi dan garis yang berhubungan.

Merupakan alat yang sederhana, namun bagus untuk mencoba membuat arti

sebuah proses atau menjelaskan proses. Diagram alur digunakan apabila

berkaitan dengan hal-hal berikut:

a. Terdapat masalah dapat proses yang ditunjukkan melalui tingkat performansi proses yang

rendah.

b. Memberikan pelatihan pada karyawan baru.

37

c. Mengembangkan sistem pengukuran.

d. Menganalisis ketidak sinkronan, kesenjangan dan lain-lain yang berkaitan

proses.

e. Landasan untuk perbaikan proses secara terus-menerus.

Langkah-langkah pembuatan diagram alur proses tersebut, yaitu :

1. Langkah pertama

Harus membuat suatu diagram alur awal dengan menggunakan dokumen

definisi proses untuk mendefinisikan input, pemasok, output dan pelanggan.

2. Langkah kedua

Memperbaiki diagram alur proses dengan cara pemeriksaan kembali apakah

diagram alur itu telah sesuai dengan proses sekarang.

3. Langkah ketiga

Validasi diagram alur berkaitan dengan apakah diagram alur proses terlalu

spesifik atau terlalu global, akurasi ruang lingkung proses, keterlibatan antar

fungsi manajemen.

4. Langkah keempat

Interpretasi diagram alur proses melalui menghitung total waktu tunggu, total

waktu kerja, identifikasi kesempatan untuk menciptakan biaya rendah atau

tanpa biaya dalam proses itu serta identifikasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai

tambah serta aktivitas-aktivitas yang tidak saling terkait.

Gambar 2.10 Diagram alur (diagram flowchart)

Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)

6. Histogram

38

Histogram menunjukkan rentang nilai dari pengukuran dan frekuensi dimana

setiap nilai terjadi. Mereka menunjukkan pembacaan yang paling sering terjadi

begitu pula variasi pengukurannya. Statistik deskriptif, seperti rata-rata dan

standar. Histogram dapat digunakan untuk :

a. Mengkomunikasikan informasi tentang variasi dalam proses.

b. Membantu manajemen dalam membuat keputusan-keputusan yang berfokus

pada usaha perbaikan terus-menerus.

Langkah-langkah dalam membuat histogram :

1. Langkah pertama

Mengumpulkan data pengukuran.

2. Langkah kedua

Tentukan besarnta range (R).

R = Xmaks – Xmin

R = nilai terbesar – nilai terkecil

3. Langkah ketiga

Tentukan banyaknya kelas interval.

K= 1 + 3.3log n

4. Langkah keempat

Tentukan interval kelas, batas kelas dan nilai tengah kelas.

a) Lebar dari setiap kelas interval (L) ditentukan berdasarkan pembagian

antara range data (R) dan banyaknya kelas interval (K) yang diinginkan.

Untuk memenuhi lebar dari setiap kelas interval digunakan rumus sebagai

berikut.

b) Tentukan batas untuk setiap kelas interval, dimana setiap data

pengukuran harus jatuh atau benda diantara dua batas kelas (batas bawah

dan batas atas). Untuk menetapkan batas bawah dan batas atas gunakan

rumus :

Batas bawah = nilai terkecil – 0.5

Batas atas = nilai terbesar + 0.5

c) Tentukan nilai tengah kelas dengan menggunakan rumus sebagai berikut :

39

Dan seterusnya mengikuti rumus diatas.

5. Langkah kelima

Tentukan frekuensi dari setiap kelas interval.

6. Langkah keenam

Buatlah histogramnya.

Gambar 2.11 Histogram

Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)

7. Statistical Process Control (Control Chart)

Pengendalian proses statistik (statistical process control) memonitor standar,

melakukan pengukuran dan mengambil tindakan perbaikan saat barang atau jasa

sedang dihasilkan. Contoh dari hasil proses diuji : jika berada di batas yang

masih diterima, proses tersebut diperbolehkan untuk dilanjutkan. Jika berada di

luar batas tertentu, proses tersebut diberhentikan dan biasanya penyebab dicari

tahu dan dihilangkan.

Grafik pengendalian (control charts) adalah presentasi grafis dari proses data

dari waktu ke waktu yang menunjukkan batas kendali atas dan bawah untuk

proses yang ingin kita kendalikan. Grafik pengendalian dibuat dengan cara

sehingga data baru dapat dengan cepat dibandingkan dengan data kinerja tahun

lalu. Kami mengambil sampel dari hasil proses dan menaruh nilai rata-rata dari

masing-masing sampel di grafik yang memiliki batas. Batas kendali atas dan

40

bawah dalam grafik pengendalian dapat berupa ukuran suhu, tekanan, berat,

panjang dan sebagainya.

Gambar dibawah ini menunjukkan plot dari rata-rata sampel di grafik

pengendalian. Saat sampel berada di batas kendali atas dan bawah, maka tidak

terdapat pola yang dapat dilihat, prosesnya dinyatakan dapat dikendalikan dengan

hanya variasi alami yang ditampilkan. Sebaliknya, prosesnya tidak dapat

dikendalikan atau di luar penyesuaian.

Tambahan dari bab ini memerinci bagaimana grafik pengendalian dari

berbagai tipe dikembangkan. Juga berkaitan dengan dasar statistik yang

mendasari penggunaan dari alat-alat penting tersebut. Control chart selalu terdiri

dari tiga garis horizontal, yaitu :

a. Garis pusat, garis yang menunjukkan nilai tengah (mean) atau nilai rata-rata dari karakteristik

kualitas yang di plot kan pada peta kendali.

b. Upper control limit (UCL), garis di atas garis pusat yang menunjukkan batas

kendali atas.

c. Lower Control Limit (LCL), garis dibawah garis pusat yang menunjukkan

batas kendali bawah. Tebaran nilai-nilai karakteristik kualitas

menggambarakan keadaan dari proses. Jika semua nilai-nilai yang ditebarkan

pada peta berada di dalam batas-batas control tanpa memperlihatkan

kecenderungan tertentu, maka proses yang berlangsung dianggap sebagai

berada dalam keadaan terkontrol atau terkendali secara statistical atau berada

dalam pengendalian statistical sedangkan jika nilai-nilai yang ditebarkan

pada peta itu jatuh atau berada di luar batas-batas control atau

memperlihatkan kecenderungan tertentu, maka proses yang berlangsung

dianggap sebagai berada dalam keadaan di luar control atau tidak berada

dalam pengendalian statistical, peta control digunakan untuk :

1. Mencapai suatu keadaan terkendali secara statistical.

2. Memantau proses terus-menerus sepanjang waktu agar proses tetap stabil

secara statistical dan hanya mengandung variasi penyebab umum.

3. Menentukan kemampuan proses.

Sum, C & William,J (2014:75-89) menjelaskan bahwa terdapat empat bagan

kendali yang umum digunakan. Dua darinya digunakan untuk variabel dan dua

yang lain digunakan untuk atribut. Data atribut dihitung misalnya jumlah bagian

cacat dalam sampel, jumlah panggilan per hari, data variabel diukur biasanya

41

pada sebuah skala kontinu misalnya jumlah waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan suatu tugas, panjang atau lebar dari satu bagian.

Kedua bagan kendali untuk data variabel akan dideskripsikan dalam bagian

berikut dan kedua bagan kendali untuk data atribut akan dideskripsikan dalam

bagian setelahnya.

a) Bagan kendali untuk variabel

Bagan rata-rata dan rentang digunakan untuk memantau variabel. Bagan

kendali untuk rata-rata memantau kecenderungan sentral dari sebuah proses dan

bagan rentang memantau penyebaran atau dispersi dari sebuah proses.

1. Bagan kendali rata-rata (mean control chart)

Bagan kendali rata-rata kadang disebut sebagai bagan (x-bar), didasarkan

pada distribusi normal. Bagan ini dapat dibuat dengan salah satu dari dua

cara. Meskipun nilai dari standar deviasi dari sebuah proses, sering kali

tidak diketahui, jika perkiraan yang masuk akal tersedia, seseorang dapat

menghitung batas kendali dengan menggunakan rumus berikut ini.

Batas kendali atas (UCL) : +

Batas kendali bawah (LCL) : - -

Keterangan :

Sandar deviasi dari distribusi rata-rata sampel

: Standar deviasi proses

n : Ukuran sampel

Penyimpanan normal standar

: Rata-rata sampel

Pendekatan kedua adalah dengan menggunakan rentang sampel sebagai

ukuran variabilitas proses. Rumus yang sesuai untuk batas kendali adalah :

UCL = +

LCL = -

Keterangan :

: Sebuah faktor dari table

: Rata-rata rentang sampel

a. Bagan kendali rentang (range control charts)

42

Bagan R digunakan untuk memantau penyebaran atau dispersi proses.

Bagan ini sensitif terhadap perubahan dalam dispersi proses. Meskipun

distribusi dalam pengambilan sampel yang mendasarinya tidak normal,

konsep untuk penggunaan bagan rentang kurang lebih sama dengan yang

digunakan untuk bagan rata-rata. Batas kendali untuk bagan rentang

ditemukan dengan menggunakan rata-rata rentang sampel bersama

dengan rumus-rumus berikut ini.

UCL =

LCL =

2. Menggunakan bagan rata-rata dan rentang

Bagan kendali rata-rata dan bagan kendali rentang memberikan perspektif

berbeda pada sebuah proses. Seperti yang kita lihat, bagan rata-rata sensitif

terhadap perubahan dalam rata-rata proses, sedangkan bagan rentang sensitif

terhadap perubahan dalam dispersi proses. Setelah bagan kendali dibuat,

bagan-bagan ini dapat menjadi dasar untuk memutuskan kapan kita harus

menghentikan sebuah proses dan mencari penyebab variasi yang dapat

ditentukan. Untuk menentukan batas kendali awal, kita dapat menggunakan

prosedur sebagai berikut.

a. Ambil 20 hingga 25 sampel. Hitung statistik sampel yang perlu untuk setiap sampel

(misalnya : rata-rata).

b. Tetapkan batas kendali awal dengan menggunakan rumus.

c. Tentukan jika ada titik-titik yang jatuh diluar batas kendali.

d. Jika anda tidak menemukan sinyal tidak terkendali, asumsikan bahwa

proses tersebut terkendali. Jika tidak, selidi proses dan kumpulkan

sekumpulan pengamatan lainnya di mana batas kendali dapat didasarkan.

e. Urutkan data pada bagan kendali dan cek adanya sinyal tidak terkendali.

3. Bagan kendali untuk atribut

Bagan kendali untuk atribut digunakan ketika karakteristik proses dihitung

alih-alih diukur. Contoh, jumlah barang cacat dalam sampel dihitung

sementara panjangnya setiap barang diukur. Terdapat dua bagan jenis kendali

atribut yaitu fraksi dari barang cacat di dalam sampel (bagan p) dan yang

lainnya adalah jumlah cacat per unit (bagan c). Sebuah bagan p sesuai untuk

digunakan ketika data terdiri atas dua kategori barang.

a. Bagan p (p-chart)

43

Bagan p digunakan untuk memantau proporsi barang cacat yang

dihasilkan oleh sebuah proses. Dasar teoritis dari bagan p adalah

distribusi binominal, meskipun untuk ukuran sampel besar, distribusi

normal memberikan perkiraan yang baik terhadapnya. Secara konsep,

bagan p dibuat dan digunakan dengan cara yang kurang lebih sama

seperti bagan rata-rata. Garis tengah pada bagan p adalah cacat fraksi

dalam populasi p. Standar deviasi dan distribusi pengambilan sampel

ketika p diketahui adalah :

=

Batas kendali dihitung menggunakan rumus :

= p +

= p -

Jika p tidak diketahui, nilainya dapat diperkirakan dari sampel. Perkiraan

tersebut, menggantikan p dalam rumus diatas dan menggantikan .

b. Bagan c

Bagan c ketika sasarannya adalah untuk mengendalikan jumlah kejadian

misalnya cacat per unit, digunakan bagan c (c-chart). Unitnya dapat

berupa mobil, kamar hotel, halaman yang diketik atau gulungan karpet.

Distribusi pengambilan sampel yang mendasarinya adalah distribusi

poisson. Penggunaan distribusi poisson mengasumsikan bahwa cacat

terjadi dalam daerah berkelanjutan dan bahwa probabilitas terjadinya

lebih dari satu cacat di titik tertentu dapat diabaikan. Angka rata-rata

cacat per unit adalah c dan standar deviasinya adalah . Demi alasan

praktis, perkiraan normal terhadap poisson digunakan. Batas kendalinya

adalah :

= c +

= c -

Jika nilai c tidak ketahui seperti yang umum terjadi, estimasi sampel

digunakan untuk menggantikan c,

= jumlah cacat : jumlah sampel.

Ketika batas kendali bawah yang dihitung negatif, batas bawah efektifnya

adalah nol. Perhitungan tersebut terkadang menghasilkan batas bawah

44

negatif karena penggunaan distribusi normal untuk memperkirakan

distribusi poisson. Normalnya adalah simetris, sementara poisson tidak

simetris ketika c mendekati nol. Perhatikan bahwa jika pengamatan jatuh

di bawah batas kendali bawah pada bagan p atau bagan c, penyebabnya

harus diselidiki seperti halnya pada bagan rata-rata atau bagan rentang.

Meskipun titik tersebut akan mengimplikasikan bahwa proses

menghasilkan lebih baik daripada mutu yang diharapkan. Disisi lain, hal

ini mungkin menyebabkan pengungkapan yang dapat memperbaiki mutu

proses.

c. Uji deret

Bagan kendali dapat menguji titik-titik yang terlalu ekstrim untuk

dianggap acak, misalnya titik yang lebih dari tiga standar deviasi dari

rata-rata. Akan tetapi, meskipun semua titik berada di dalam batas kendali

datanya mungkin masih tidak mencerminkan proses acak. Bahkan pola

jenis apapun dalam data akan menyatakan adanya proses non acak.

Analisis seringkali menambah bagan kendali dengan uji deret (run tests),

yang adalah jenis uji lainnya untuk keacakan. Uji ini memungkinkan

seorang analis untuk melakukan kerja yang lebih baik dalam mendeteksi

ketidak normalan dalam proses dan memberikan wawasan untuk

mengoreksi proses yang tidak terkendali. Ada berbagai uji deret yang

tersedia, bagian ini mendeskripsikan dua darinya yang paling luas

digunakan.

Ketika sebuah proses stabil atau berada dalam kendali statis, yang

dikeluarkannya akan menampilkan variabilitas acak selama periode

waktu tertentu. Hadirnya pola seperti trend, siklus atau bisa dalam hasil

mengindikasikan bahwa terdapat penyebab variasi yang dapat ditentukan

atau nonacak. Jadi, sebuah proses yang mengeluarkan hasil dengan pola

seperti ini tidak berada dalam keadaaan kendali statis. Ini adalah benar

meskipun dengan semua titik dalam bagan kendali mungkin berada dalam

batas kendali.

Deret (run) didefisinikan sebagai urutan pengamatan dengan karakteristik

tertentu, diikuti dengan satu atau lebih pengamatan dengan karakteristik

berbeda. Karakteristik tersebut dapat berupa apapun yang dapat diamati.

45

Dua uji deret yang berguna melibatkan pemeriksaan terhadap jumlah

deret naik dan turun serta deret diatas dan dibawah median. Dengan

tujuan menghitung deret ini, data diubah menjadi serangkaian U dan D (U

untuk naik atau up) dan (D untuk turun atau down) lalu ke dalam

serangkaian A dan B (A untuk diatas atau above) dan (B untuk dibawah

atau below) median.

Jika urutan tersedia, deret dapat dihitung dengan mudah secara langsung

dari urutan tersebut. Untuk menentukan apakah terdapat pola dalam data

bagan kendali, kita harus mengubah data ke dalam A dan B serta U dan

D, kemudian menghitung jumlah deret di setiap kasus. Angka-angka ini

kemudian dibandingkan dengan jumlah deret yang diperkirakan dalam

rangkaian yang sama sekali acak. Baik bagi median maupun uji deret

naik/turun, jumlah deret yan diperkirakan merupakan fungsi dari jumlah

pengamatan dalam rangkaian tersebut. Rumusnya adalah :

= + 1

=

Yang mana N adalah jumlah pengamatan atau titik data, dan E(r) adalah

jumlah deret yang diperkirakan.

Jumlah deret aktual di sekumpulan pengamatan akan bervariasi dari

jumlah yang diperkirakan disebabkan adanya kebetulan dan pola yang

mungkin ada. Variabilitas kebetulan diukur dengan standar deviasi deret.

Rumusnya adalah :

=

=

Membedakan variabilitas kebetulan dari pola membutuhkan

penggunaan distribusi pengambilan sampel untuk deret median dan deret

naik/turun. Kedua distribusi adalah sekitar normal. Jadi, sebagai contoh

95,5 persen dari waktu sebuah proses acak akan menghasilkan jumlah

deret yang teramati dalam dua standar deviasi dari jumlah yang

diperkirakan. Jika jumlah deret yang teramati jatuh dalam rentang itu,

kemungkinan tidak terdapat pola non acak untuk jumlah deret teramati

yang melampui batas tersebut, dapat diperkirakan adanya pola. Terlalu

46

sedikit atau terlalu banyak deret dapat merupakan indikasi adanya

ketidakacakan.

Dalam praktik, sering kali lebih mudah untuk menghitung jumlah standar deviasi dengan yang nama jumlah deret teramati berbeda dari

jumlah yang diperkirakan. Sebuah uji yang melampaui batas yang

diinginkan mengindikasikan hadirnya pola. Perhitungan adalah sebagai

berikut :

=

Untuk uji median dan uji naik/turun, kita dapat menemukan dengan

menggunakan rumus ini :

Median :

Naik dan turun :

Keterangan :

N : Total jumlah pengamatan

R : Jumlah deret teramati dari A dan B atau U dan D, tergantung pada

uji mana yang terlibat.

Penerapan kedua uji deret terhadap pengamatan apapun lebih disukai

karena setiap uji berbeda dalam hal jenis pola yang dapat dideteksinya.

Terkadang kedua uji akan mendeteksi pola tertentu tetapi terkadang

hanya satu yang akan mendeteksi ketidakacakan dalam data.

d. Kemampuan proses

Variabilitas dari sebuah proses dapat secara signifikan berdampak pada

mutu. Tiga istilah yang umum dipakai merujuk pada variabilitas hasil

proses. Setiap istilah berhubungan dengan aspek yang sedikit berbeda dari

variabilitas, sehingga penting bagi kita untuk membedakan istilah-istilah

ini.

e. Spesifikasi

Spesifications atau toleransi ditetapkan oleh desain teknis atau

persyaratan pelanggan. Istilah ini mengindikasikan rentang nilai di mana

unit-unit hasil secara individual harus jatuh sesuai urutan agar dapat

diterima.

1. Batas kendali

47

Control limits adalah batas statistis yang mencerminkan sejauh mana

statistik sampel seperti rata-rata dan rentang dapat bervariasi karena

keacakan semata.

2. Variabilitas proses

Process variability mencerminkan variabilitas alamiah atau inheren

yaitu acak dalam sebuah proses. Variabilitas ini diukur berdasarkan

standar deviasi proses.

Batas kendali dan variabilitas proses berhubungan secara langsung.

Batas kendali didasarkan pada variabilitas pengamatan sampel dan

variabilitas pengambilan sampel adalah fungsi dari variabilitas proses.

Disisi lain, tidak terdapat hubungan langsung antara spesifikasi dengan

batas kendali atau variabilitas proses. Keduanya ditentukan berdasarkan

hasil dari produk atau jasa, tidak berdasarkan proses yang menghasilkan

hal tersebut. Jadi pada suatu ketika hasil dari proses bisa sesuai atau tidak

sesuai dengan spesifikasi meskipun proses tersebut secara statistis berada

dalam kendali. Istilah kemampuan proses (process capability) merujuk

pada variabilitas inheren dari hasil proses secara relative terhadap variasi

yang dimungkinkan oleh spesifikasi desain.

Gambar 2.12 Diagram kendali proses statistik

Sumber : (Heizer dan Render, 2015: 254)

2.8 Kerangka Pemikiran

PT. Sioen Indonesia PPIC

(Production planning

& inventory control)

48

Gambar 2.13 Kerangka Pemikiran

Sumber : Peneliti, 2015

Protective Clothing

(S.E.P.P)

Proses Produksi

Manajemen Quality

Control

Mesin

Scatter

Diagram

Bahan Baku

Proses identifikasi

standar kualitas

produk

Produk Cacat

Control

Chart

Produk mencapai

standar mutu

Check

Sheet

Flow Chart Fish Bone

Diagram

7 Tools of Quality

Histogram Pareto

Diagram

Tenaga Kerja

Produk Defect Berkurang

Metode

Hasil Penelitian