6

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Proyek

2.1.1 Pengertian Manajemen

Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisir,

memimpin, dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya

yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah

ditentukan.

(http://www.swa.co.id/sekunder/kolom/manajemen/strategi/index.php/ ).

2.1.2 Pengertian Proyek

Menurut Schwalbe ( 2004, p4 ) Proyek adalah suatu usaha yang

bersifat sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang

unik. Dalam hal proyek sistem informasi berarti proyek tersebut berupa

sistem aplikasi yang terdiri atas beberapa modul program, tetapi proyek

software bervariasi cakupannya, mulai dari membangun sistem besar

sampai hanya membuat program satu modul saja. Proyek normalnya

melibatkan beberapa orang yang saling berhubungan aktivitasnya dan

sponsor utama dari proyek biasanya tertarik dalam penggunaan sumber

daya yang efektif untuk menyelesaikan proyek secara secara efisien dan

tepat waktu.

7

Menurut Schwalbe ( 2004, pp4-5 ) atribut dari suatu proyek

adalah sebagai berikut :

1. Sebuah proyek memiliki tujuan yang khusus. Proyek harus

menghasil suatu produk khusus, layanan, dan hasil akhir.

2. Proyek bersifat sementara. Proyek memiliki awal dan akhir yang

jelas.

3. Proyek membutuhkan sumber daya bisa dari beberapa area. Sumber

daya dapat berupa hardware, software, dan sumber daya lainnya.

4. Proyek harus memiliki pelanggan utama ( primary customer ) atau

sponsor.

5. Proyek melibatkan ketidakpastian, karena setiap proyek bersifat unik

maka sangat sulit untuk menentukan objektifitas proyek,

mengestimasi waktu proyek dan biayanya.

Menurut Schwalbe ( 2004, pp5-6 ) setiap proyek memiliki

batasan yang berbeda terhadap ruang lingkup, waktu, dan biaya yang

biasanya disebut sebagai triple constraint ( tiga kendala ). Seperti

project manager harus memperhatikan hal-hal penting dalam

manajemen proyek:

1. Ruang lingkup ( scope ) : apa yang ingin dicapai dalam proyek?

Produk atau layanan apa yang pelanggan harapkan dari proyek

tersebut?

8

2. Waktu ( time ) : Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan proyek? Bagaimana jadwal kegiatan proyek akan

dilaksanakan?

3. Biaya ( cost ) : berapa biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

proyek?

Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik. Artinya jika ingin

meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka

umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu, yang selanjutnya

berakibat pada naiknya biaya melebihi anggaran. Sebaliknya bila ingin

menekan biaya, maka biayanya harus berkompromi dengan mutu atau

jadwal.

2.1.3 Pengertian Manajemen Proyek

Menurut Schwalbe ( 2004, p8 ), Manajemen proyek merupakan

aplikasi dari ilmu pengetahuan, skill, tools, dan teknik untuk aktifitas

suatu proyek dengan maksud memenuhi atau melampaui kebutuhan

stakeholder dan harapan dari sebuah proyek.

Menurut Olson ( 2003, p16 ), Manajemen proyek adalah aplikasi

dari sumber daya yang mencakup pengetahuan, peralatan, dan teknik

untuk merancang aktivitas proyek dan kebutuhan proyek.

Menurut Nicholas ( 2001,p9 ), manajemen proyek adalah

manajemen yang lebih sederhana, yang operasi-operasinya berulang

dimana pasar dan teknologinya dapat diprediksi, ada kepastian tentang

antisipasi hasil, dan lebih sedikit organisasi yang dilibatkan.

9

2.2 Project Management Critical Success Factor ( CSF )

Menurut Olson ( 2003, p10 ), Critical Succes Factor ( CSF ) merupakan

elemen yang harus dilaksanakan dengan baik agar aktivitas suatu proyek dapat

berjalan sukses. Kesuksesan suatu proyek dapat dilihat dari apakah sudah sesuai

dengan spesifikasi, biaya, dan waktu yang diinginkan.

Critical Succes Factor ( CSF ) adalah faktor penentu keberhasilan

perusahaan, sehingga perlu dikenalkan agar perusahaan dapat mengambil

langkah yang tepat dan menjamin kerja yang kompetitif. Analisa CSF berkaitan

dengan identifikasi dari area-area dimana sesuatu harus benar apabila

perusahaan ingin mencapai keberhasilan seperti yang telah dijabarkan dalam

analisis sasaran sebelumnya. Untuk menentukan berhasil atau tidaknya CSF

suatu perusahaan harus didukung oleh Key Performance Indicators ( KPI ).

Key Performance Indicators adalah cara khusus untuk mengukur kinerja

yang dirancang untuk memudahkan pemantauan yang efektif dari derajat

ketaatan sebuah rencana usaha atau strategi dan derajat keberhasilan yang

dicapai karena melakukan aksi tertentu.

Menurut Olson ( 2003, p12 ), tiga faktor yang diyakini sebagai faktor

keberhasilan suatu proyek adalah :

1. Keikutsertaan klien dalam proyek.

2. Dukungan dari manajemen tingkat atas.

3. Objektifitas dari proyek yang jelas

10

Menurut Soeharto ( 2001, pp471-472 ), Pinto dan Slevin pada tahun

1988 telah menyelidiki lebih dari 400 proyek, dan menemukan Critical Succes

Factor ( CSF ), yang berikut ini berdasarkan urutannya :

1. Misi Proyek

Harus memiliki tujuan dan arah yang jelas mengenai diadakannya proyek.

Hal tersebut harus dimengerti oleh tim proyek dan bidang-bidang yang

terkait didalam perusahaan serta stakeholder yang memiliki peranan

penting.

2. Dukungan dari manajemen atas

Dukungan biasa diberikan dalam bentuk penyediaan sumber daya yang

diperlukan, memberikan otoritas yang cukup untuk pelaksanaan

implementasi, mengikuti dan memperhatikan berbagai aspek kritis proyek,

serta turun tangan dalam penyelesaiannya.

3. Perencanaan dan penjadwalan

Proyek harus memiliki perencanan dan jadwal secara keseluruhan seperti

milistone ( suatu kegiatan penting dalam proyek dengan durasi = 0 ), jadwal

penyerahan produk yang di buat, dan lain-lain.Dalam hal ini termasuk dalam

system pelaporan dan monitoring yang efektif untuk menditeksi

kemungkinan adanya penyimpangan.

4. Konsultasi dengan pemilik proyek

Konsultasi dengan pemilik proyek dari waktu ke waktu selama

penyelenggaraan proyek akan sangat memperlancar pelaksanan tahap

implementasi sejauh mana keinginan peranan pemilik.

11

5. Personil

Berhubungan dengan memilih, melakukan negosiasi, merekrut, serta

pembinaan tim kerja efektif, dengan kata lain, personil berhubungan dengan

orang-orang yang cocok ditugaskan ke dalam tim proyek.

6. Kemampuan teknis

Pelaksanan proyek harus memiliki kemampuan teknis dan menguasai betul-

betul teknologi dari proyek yang akan diikerjakan

7. Penerimaan dari pihak pemilik proyek

Pemilik proyek terutama pada akhir tahap implementasi ikut aktif

melakukan testing uji coba dan sertifikat ( pemilik proyek menerima produk

yang di hasilkan tersebut ).

8. Pemantauan, pengendalian, dan feedback

Diperlukan guna mengetahui sejauh mana hasil pelaksanaan dibandingkan

dengan perencanaan terutama anggaran. Disini diperlukan metode yang

dapat meramalkan hasil kegiatan akhir proyek bilamana kondisi seperti saat

pelaporan tidak berubah.Dengan demikian bisa diadakan koreksi sesuai

keperluan.

9. Komunikasi

Terbinanya komunikasi yang baik antara peserta proyek ( proyek tim )

stakeholder yang terkait diperlukan untuk mencegah duplikasi kegiatan

maupun salah pengertian. Namun dengan komunikasi yang baik akan dapat

di bicarakan persoalan-persoalan yang timbul selama proses implementasi.

12

10. Trouble Shooting

Mekanisme ini membantu memperkirakan persoalan yang akan terjadi

dikemudian hari sehingga jauh sebelumnya sudah diberikan perhatian yang

seksama ( menangani krisis dan hambatan-hambatan yang terjadi ).

2.3 Daur Hidup Manajemen Proyek

Menurut Schwalbe ( 2004, pp43-44 ), Daur hidup proyek ( Project Life

Cycle ) merupakan kumpulan dari tahapan-tahapan proyek. Tahapan dari daur

hidup proyek terdiri dari :

1. Project Feasibility : terdiri dari tahap konsep dan pengembangan tahapan ini

berfokus kepada perencanaan.

2. Project Acquisition : terdiri dari tahap implementasi dan penyelesaian (close

out) berfokus kepada penyampaian tugas yang akan dilaksanakan.

Sebuah proyek harus dapat menyelesaikan setiap tahapan sebelum

melanjutkan ke tahapan berikutnya. Pendekatan daur hidup proyek

menyediakan suatu control manajemen yang baik dan hubungan yang tepat

terhadap operasi yang berjalan dalam organisasi.

13

Gambar 2.1 Fase Daur Hidup Proyek

( Sumber : Schwalbe, Information Technology Project Management, 2004, p44 )

2.4 System Development Life Cycle ( SDLC )

Pendekatan yang digunakan dalam menganalisa dan mendisain proyek

adalah Model Rapid Prototyping

Menurut Olson ( 2003, p131 ), Rapid Prototyping menggunakan umpan

balik ( feedback ) dari user berdasarkan kesesuaiannya dengan kebutuhan-

kebutuhan. Jika kebutuhan tidak dipahami dengan baik dalam tahap

pengembangan ( sering menjadi masalah dalam proyek skala besar ), user

memiliki kesempatan yang lebih besar dalam memahami proyek secara akurat.

Project Feasibility Project Acquisition

Penutup ImplementasiPengembanganKonsep

Rencana Manajemen Perkiraan Biaya Awal Biaya 3-Level WBS Pelaksanaan

Perencanaan Proyek Perkiraan Anggaran Pendefinisian 6+-Level WBSCustomer

Pengelompokan Akhir Kerja Perkiraan Biaya Laporan

Kerja Terselesaikan Perolehan Pengajaran Penerimaan

14

Proses Rapid Prototyping terdiri dari :

1. Analisa masalah.

2. Deskripsi kebutuhan.

3. Spesifikasi kebutuhan.

4. Rancangan atau implementasi Prototyping.

5. Evaluasi Prototyping.

6. Spesifikasi formal untuk merancang sistem.

Selama tahap kebutuhan, sebuah sistem prototype yang sederhana dibuat

dan ditunjukan untuk user, yang mengevaluasi kelemahan dan kekuatan sistem

yang sedang berjalan. Umpan balik ( feedback ) ini digunakan untuk

mengidentifikasi kesalahan ( error ) dan meninjau kembali atau memperbaiki

deskrip yang kebutuhan.

Rapid Prototyping sering digunakan diberbagai macam pendekatan

pengembangan system. Bisa juga digunakan didalam pengembangan full-system

dan sering juga digunakan ketika system baru dirancang untuk tujuan yang

baru.

Kelebihan metode ini adalah :

1. Mengurangi resiko dari kesalahan user requiremt.

2. Baik untuk kebutuhan yang tidak terikat komitmen.

3. Kemajuan secara bertahap yang membantu menejemen.

4. Mendukung awal pemasaran produk.

15

Kekurangan model ini :

1. Prototype yang unstable / badly yang di terapkan seiring menjadi produk

akhir.

2. Memerlukan kerja sama / koraborasi pelanggan luas.

3. Sulit unntuk mengetahui berapa lama proyek akan berakhir.

2.5 Contsractife Cost Model (COCOMO )

Model estimasi Contsractife Cost Model ( COCOMO ) menghitung

estimasi proyek perangkat lunak dengan menggunakan berbagai variabel

estimasi, diantaranya ukuran proyek dan kompleksitas produk, dan kemampuan

pemrogram ( http://if.lib.itb.ac.id/go.phpid=jbptitbif-gdl-s1-2002-hendrasury-

252&node=22&start=6.htm/ ).

Cost Constructive Model ( COCOMO ) adalah Salah satu cara untuk

melakukan estimasi software.

( http://web.si.its-sby.edu/kurikulum/materi/rpl/index.htm ).

Contsractife Cost Model ( COCOMO ) Olson ( 2004, p170 ) :

1.05 Person-month = 2,4 X KLOC = E for effort

0,38 Duration (month ) = 2,5 X E

16

2.6 Return Of Investmen ( ROI )

Return on Investment ( ROI ) menggambarkan seberapa besar laba

atau return yang diperoleh atas investasi dalam bentuk aset perusahaan.

( http://www.telkom.co.id/hubungan-investor/istilah-keuangan/ ).

ROI didifinisikan sebagai pendapatan operasi neto dibagi dengan rata-

rata aktiva operasional.

(http://www.google.co.id/search?hl=id&q=%22DESENTRALISASI+DAN+AK

UNTANSI+PERTANGGUNGJAWABAN%22&meta=cr%3DcountryID).

Laba Neto Operasi

R O I = -------------------------- X 100 %

Aktiva Opersional

Laba Neto Operasi adalah pendapatan sebelum bunga dan pajak (

EBIT ) Aktiva operasional mencakup kas, piutang, inventasir, bangunan/pabrik

dan peralatan, dan aktiva lain yang dipertahankan perusahaan dan digunakan

untuk aktivitas produktif.

Rumus ROI dapat dinyatakan sebagai berikut :

R O I = Profit Margin X Perputaran Aktiva

Laba Neto Operasi Penjualan

-------------------------- X ---------------------

Penjualan Aset Operasi

17

2.7 Project Management Knowledge Areas

Project Management Body of Knowledge ( PM Bok ) menguraikan

tentang pengetahuan yang unik pada bidang manajemen proyek dan

berhubungan dengan manajemen lain secara teratur.

2.7.1 Project Integration Management

Project Integration Management menguraikan tentang proses

dan aktivitas yang mengintegrasikan unsur-unsur dari manajemen

proyek yang diidentifikasi, digambarkan, dikombinasikan, disatukan dan

dikoordinir di dalam kelompok-kelompok proses manajemen proyek.

Menurut Schwalbe ( 2004, pp106-107 ), Manajemen intergritas

proyek meliputi proses yang terlibat didalam mengkoordinasi semua

area pengetahuan manajemen proyek lain melalui dalam hidup proyek.

Hal ini meyakinkan bahwa semua elemen dari proyek digunakan

bersama pada waktu yang tepat untuk mensukseskan suatu proyek.

Proses utama yang terlibat di dalam manajemen intergritas proyek

adalah :

1. Pengembangan rencana proyek ( Project Plan Development )

Melibatkan pengambilan hasil dari proses perencanaan dan membuat

konsisten, dokumen yang koheren rencana proyek.

2. Pengeksekusian rencana proyek ( Project Plan Execution )

Melibatkan pelaksanaan rencana proyek dengan melakukan aktivitas

yang termasuk didalamnya.

18

3. Pengotrolan Perubahan Secara Keseluruhan ( Integrated Change

Control )

Melibatkan koordinasi perubahan didalam proyek secara

keseluruhan.

Untuk menyelesaikan keintegritasan manajemen proyek harus

terlibat didalam lingkup proyek, kualitas, waktu, biaya, sumber daya

manusia, komunikasi, resiko, dan manajemen pengadaan (procurement).

Karena semua itu terikat satu sama lain didalam area pengetahuan.

2.7.2 Project Scope Management

Project Scope Management menguraikan proses yang

dilibatkan didalam untuk memastikan bahwa proyek meliputi semua

pekerjaan yang diperlukan , dan hanya pekerjaan yang diperlukan, untuk

menyelesaikan proyek dengan sukses.

Menurut Schwalbe ( 2004, p138 ), Ruang lingkup mewakili

semua kinerja yang terlibat dalam menciptakan produk dari proyek dan

proses untuk menciptakan proyek tersebut. Sedangkan ruang lingkup

proyek mencakup semua proses yang terlibat dalam pendefinisian dan

pengaturan mengenai apa yang termasuk atau tidak didalam proyek. Hal

ini untuk menyakinkan bahwa tim proyek dan stakeholder mempunyai

pengertian yang sama mengenai produk yang akan digunakan dalam

memproduksi proyek tersebut. Proses utama yang terlibat didalam

manajemen ruang lingkup proyek adalah :

19

1. Inisiasi ( Initiation )

Melibatkan tanda mulainya organisasi untuk memulai proyek atau

melanjutkan fase berikut dari sebuah proyek. Keluaran dari proses

inisiasi proyek adalah sebuah project charter. Project charter

merupakan kunci dokumen untuk mengenal formal mengenai

keberadaan dan penyediaan keseluruhan proyek. Menurut Schwalbe

( 2004, p154 ), project charter terdiri dari :

a. Judul proyek dan tanggal pengesahan.

b. Nama manajer proyek dan informasi yang dapat dihubungi.

c. Deskripsi proyek secara objektif.

d. Penjelasan mengenai rencana pengetahuan proyek.

e. Peraturan dan tanggung jawab.

f. Bagian persetujuan dari pihak stakeholder proyek.

g. Bagian komentar mengenai proyek dari pihak stakeholder proyek

2. Perencanaan Ruang Lingkup ( Scope Planning )

Melibatkan dokumen pengembangan untuk menyediakan dasar dari

keputusan yang akan riter dari proyek, mencakup kriteria untuk

menentukan apakah proyek atau fase telah diselesaikan sepenuhnya.

Tim proyek menciptakan sebuah pernyataan ruang lingkup dan

perencanaan manajemen proyek sebagai hasil dari proses

perencanaan ruang lingkup.

20

3. Pendefinisian Ruang Lingkup ( Scope Definition )

Melibatkan pembagian dari proyek besar menjadi lebih kecil, lebih

mudah diatur. Tim proyek menciptakan sebuah Work Breakdown

Structure ( WBS ) selama proses ini.

Menurut Schwalbe ( 2004, p157 ), Work Breakdown Structure (

WBS ) adalah sebuah analisa yang berorientasi keluar dari pekerjaan

yang terlibat dalam proyek yang mendefinisikan keseluruhan ruang

lingkup proyek. Work Breakdown Structure ( WBS ) merupakan

dokumen dasar dalam manajemen proyek karena menyediakan dasar

untuk perencanaan dan pengaturan jadawal proyek, biaya dan

perubahan. Seorang yang ahli dalam manajemen proyek percaya

bahwa kegiatan yang tidak seharusnya dilakukan dalam proyek

bilamana kegiatan tersebut tidak termasuk dalam Work Breakdown

Structure ( WBS ).

Menurut Schwalbe ( 2004, pp163-165 ), ada beberapa pendekatan

yang dapat digunakan untuk membangun Work Breakdown Structure

( WBS ), meliputi :

a. Menggunakan Guidelines

Jika pendekatan untuk mengembangkan suatu Work Breakdown

Structure ( WBS ) masih berjalan maka sangat penting untuk

mengikuti guidelines tersebut.

21

b. The Analogy Approach

Di dalam pendekatan analogi, digunakan Work Breakdown

Structure ( WBS ) proyek yang sudah yang mirip sebagai tahap

untuk mulai. Beberapa organisasi menyimpan Work Breakdown

Structure ( WBS ) dan dokumen lain dalam file untuk membantu

orang yang berkerja dalam proyek. Dengan melihat contoh dari

Work Breakdown Structure ( WBS ) proyek yang mirip, akan

memungkinkan untuk mengerti cara yang berbeda untuk

membuat sebuah Work Breakdown Structure ( WBS ).

c. The Top-Down dan Bottom-up Approach

Untuk mengunakan pendekatan top-down, mulai dengan prihal

yang besar dari proyek dan pecahkan menjadi perihal yang lebih

rinci. Proses ini melibatkan proses penyaringan kerja menjadi

detil yang lebih besar. Dengan pendekatan bottom-up, anggota

tim harus mengidentifikasi sebanyak mungkin tugas khusus yang

berhubungan dengan proyek. Kemudian anggota tim akan

mengagregasi tugas tersebut dan mengatur mereka menjadi

aktivitas yang dirangkum.

Untuk menciptakan Work Breakdown Structure ( WBS ) yang

baik membutuhkan beberapa iterasi. Berikut ini ada beberapa

prinsip yang dapat digunakan untuk membuat Work Breakdown

Structure ( WBS ) yang baik :

22

i. Sebuah jenis kerja hanya muncul sekali dalam Work

Breakdown Structure ( WBS ).

ii. Content pekerjaan dari sebuah perihal Work Breakdown

Structure ( WBS ) adalah jumlah perihal Work Breakdown

Structure ( WBS ) dibawahnya.

iii. Perihal Work Breakdown Structure ( WBS ) adalah tanggung

jawab dari seorang individu, meskipun banyak orang yang

bekerja didalamnya.

iv. Work Breakdown Structure ( WBS ) harus konsisten dengan

jalan dimana pekerjaan dilakukan, harus membantu anggota

tim dulu dan tujuan lain bila perlu.

v. Anggota tim harus terlibat dalam membangun Work

Breakdown Structure ( WBS ) untuk meyakinkan konsistensi

dan buy-in.

vi. Setiap perihal Work Breakdown Structure ( WBS ) harus

didokumentasikan untuk menyakinkan pengertian yang

akurat mengenai hal yang termasuk dan yang tidak termasuk

dalam ruang lingkup kerja.

vii. Work Breakdown Structure ( WBS ) harus sebuah alat yang

fleksibel untuk mengakomondasi perubahaan yang tak

terduga sementara menjaga pengaturan content pekerjaan

dalam proyek agar sesuai dengan pernyataan ruang lingkup.

23

Gambar 2.4 Sample Work Breakdown Structure ( WBS ) Organized by Phase

( Sumber : A guide to the Project Management Body of Knowledge, 2004, p116 )

4. Verifikasi Ruang Lingkup ( Scope Verification )

Melibatkan penerimaan formal dari ruang lingkup proyek. Kunci

proyek pemegang saham, seperti pelanggan dan sponsor untuk

proyek, secara formal menerima jalannya proyek ini selama proses

ini.

5. Pengontrolan Perubahan Ruang Lingkup ( Scope Change Control )

Melibatkan pengontrolan perubahan terhadap ruang lingkup proyek.

Software Product Release 5.0

Product Requirements

Project Management

Detail Design

Construct Integration and Test

Planning

Adminis-tration

Meetings

Software

Training Program Materials

User Documen-

tation

Software

Training Program Materials

User Documen-

tation

Software

Training Program Materials

User Documen-

tation

Software

User Documen-

tation

Training Program Materials

24

Perubahan ruang lingkup, tindakan koreksi, dan pengajaran dari

keluaran ( output ) proses ini.

2.7.3 Project Time Management

Project Time Management mengurangi proses penyelesaian

proyek yang tepat waktu.

Menurut Schwalbe ( 2004, pp183-184 ), Manajemen waktu

proyek secara sederhana didefinisikan yaitu melibatkan proses yang

dibutuhkan untuk menyakinkan pemenuhan waktu dari proyek. Tetapi

pencapaian hasil ini tidak sederhana.

Proses utama yang terlibat didalam manajemen waktu proyek adalah :

1. Pendefinisian Aktivitas ( Activity Definition )

Melibatkan pengidentifikasian aktifitas yang khusus dimana anggota

tim proyek dan pemegang saham harus berkerja untuk menghasilkan

pengarahan proyek. Sebuah aktifitas atau tugas adalah elemen kerja,

biasanya ditemukan didalam Work Breakdown Structure ( WBS )

yang mempunyai durasi yang diharapkan, biaya, dan kebutuhan akan

sumber daya.

2. Barisan Aktivitas ( Activity Sequencing )

Melibatkan pengidentifikasian dan pendokumentasian hubungan

antara aktivitas proyek.

25

3. Perkiraan Durasi Aktivitas ( Activity Duration Esting )

Melibatkan perkiraan periode jumlah kerja yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan aktifitas individu.

4. Pengembangan jadwal ( Schedule Development )

Melibatkan analisa urutan aktifitas, perkiraan durasi aktifitas, dan

kebutuhan sumber daya untuk menciptakan jadwal proyek.

a. Gantt Chart

Menurut Schwalbe ( 2004, p192 ), Gantt Chart menyediakan

suatu format standard untuk menggambarkan informasi

mengenai jadwal proyek dengan menampilkan kegiatan proyek,

jadwal mulai dan jadwal selesai dalam format kalender.

b. Critical Path Method ( CPM )

Menurut Schwalbe ( 2004, p196 ), Critical Path Method ( CPM )

juga disebut Critical Path Analysis adalah suatu teknik analisa

jaringan proyek yang digunakan untuk meramalkan total jangka

waktu proyek. Alat yang penting ini digunakan dalam

memprediksi total waktu proyek. Suatu Critical Path untuk suatu

proyek adalah rangkaian aktivitas dari awal proyek dikerjakan

sampai proyek tersebut diselesaikan. Menggunakan network

diagram dan mempunyai sedikit slack atau float adalah waktu

dari aktivitas yang mungkin tertunda tanpa menunda suatu

aktivitas atau tanggal penyelesaian proyek.

26

c. Critical Chain Scheduling

Menurut Schwalbe ( 2004, p202 ), Critical Chain Scheduling

adalah suatu metode penjadwalan yang mempertimbangkan

sumber daya yang terbatas ketika menciptakan jadwal proyek

dan memasukkan buffer pada proyek.

Bufer adalah penambahan waktu untuk melengkapi tugas,

penambahan pada perkiraan untuk nilai dari bermacam-macam

faktor.

Buffer dibagi menjadi 2, antara lain :

1. Feeding Buffer : penambahan waktu yang ditambahkan

sebelum tugas pada bagian kritis didahului oleh bagian tugas

yang non-kritis.

2. Project Buffer : penambahan waktu yang ditambahkan

sebelum tanggal proyek selesai

Critical chain

Critical chai

Completion

Date

Critical chain

Gambar 2.6 Example of Chain Scheduling

( Sumber : Schwalbe, Information Technology Project Management, 2004, p204 )

FB X

X FB Project Buffer

X FB

27

Keterangan :

- X = Tugas yang dikerjakan oleh sumber daya yang terbatas

- FB = Feeding Buffer

pada gambar 2.6 merupakan contoh membuat network diagram yang

digunakan rantai jadwal kritis. Catatan dari rantai nilai yang kritis

untuk keterbatasan sumber daya, “x” dan memasukkan jadwal yang

digunakan pada feeding buffer dan project buffer dalam network

diagram. Tugas yang diputuskan pada “x” yang merupakan bagian

dari rantai kritis, dimana dapat diterjemahkan sebagai bagian kritis

yang ada dalam tekniknya. Perkiraan tugas dalam rantai jadwal kritis

lebih singkat daripada perkiraan tradisional, karena buffer tidak

dimasukkan. Feeding buffer dan project buffer digunakan untuk

menjaga agar waktu penyelesaian proyek sesuai dengan jadwal yang

ditentukan.

5. Program Evaluation and Review Technique ( PERT )

Tehnik analisis jaringan yang biasa digunakan untuk

menghitung durasi suatu projek dengan memperhitungkan faktor-

faktor ketidak pastian dari suatu individu-individunya. PERT analisis

mengaplikasikan metode jalur kritis dan memberikan rata-rata

estimasi durasi.

PERT weighted avarage = optimistic time+4X most likely time+ pessimistic time

6

28

6. Pengontrolan Jadwal ( Schedule Control )

Melibatkan pengontrolan dan pengaturan perubahan terhadap

perubahan jadwal.

2.7.4 Project Cost Management

Project Cost Management menguraikan proses yang dilibatkan

di dalam perencanaan, pemikiran, penganggaran, dan biaya-biaya

pengendalian sehingga proyek dapat diselesaikan dengan anggaran yang

telah disetujui.

Menurut Schwalbe ( 2004, p225 ), manajemen biaya proyek

melibatkan proses yang dibutuhkan untuk menyakinkan bahwa proyek

terselesaikan dengan angggaran yang dianjurkan. Seorang manajer

proyek harus dapat meyakinkan bahwa proyek sudah didefinisikan

dengan baik, mempunyai waktu yang akurat dan perkiraan harga, dan

mempunyai anggaran yang realistis dimana tim proyek terlibat dalam hal

penganjuran tersebut. Merupakan tugas manajer proyek untuk

memuaskan stakeholder proyek sementara melanjutkan penekanan

untuk mengurangi dan mengontrol biaya.

Proses yang terlibat didalam manajemen biaya proyek adalah :

1. Perencanaan Sumber Daya ( Resource Planning )

Melibatkan penentuan sumber daya apa ( orang, peralatan, dan

material ) dan kuantitas dari tiap sumber daya yang akan digunakan

29

dalam melakukan aktivitas proyek. Keluaran dari proses ini adalah

daftar dari kebutuhan sumber daya.

2. Perkiraan Biaya ( Cost Estimating )

Melibatkan pengembangan sebuah pendekatan atau pemikiran dari

biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.

Keluaran utama dari proses ini merupakan perkiraan biaya,

mendukung perincian, dan sebuah perencanaan manajemen biaya.

3. Penganggaran Biaya ( Cost Budgeting )

Melibatkan pengalokasian pemikiran biaya keseluruhan terhadap

peralatan kerja individu untuk membangun sebuah dasar untuk

pengukuran kerja. Keluaran utama dari proses ini adalah dasar biaya

( cost baseline ).

4. Pengontrolan Biaya ( Cost Control )

Melibatkan pengontrolan perubahan terhadap anggaran proyek.

Keluaran utamanya adalah revisi perkiraan biaya, update

penganggaran, tindakan pembetulan, perkiraan pada penyelesaian,

dan pelajaran yang didapat.

Menurut Schwalbe ( 2004, pp232-233 ), secara keseluruhan

salah satu keluaran dari manajemen biaya proyek adalah perkiraan biaya

( cost estimate ). Seorang manajer proyek secara normal menyiapkan

beberapa tipe perkiraan biaya untuk kebanyakan proyek, seperti :

30

a. Perkiraan kasar terhadap jumlah ( Rough Order of Magnitude –

ROM )

Perkiraan ini menyediakan ide kasar mengenai biaya proyek yang

dilakukan pertama kali dalam proyek atau bahkan sebelum proyek

secara sah dimulai. Manajer proyek dan manajemen atas

menggunakan perkiraan ini untuk membantu membuat keputusan

pemilihan proyek.

b. Perkiraan secara angaran ( Budgetary Estimate )

Perkiraan ini digunakan untuk mengalokasikan uang kedalam

anggaran organisasi. Banyak organisasi mengembangkan anggaran

setidaknya 2 tahun kedepan. Umumnya perkiraan anggaran dibuat 1

dan sampai 2 tahun untuk penyelesaian proyek.

c. Perkiraan secara pasti ( Definitive Estimate )

Perkiraan ini menyediakan sebuah perkiraan yang akurat terhadap

biaya proyek dan digunakan untuk membuat banyak keputusan

pembelian dimana perkiraan akurat dibutuhkan dan untuk

memperkirakan biaya akhir proyek.

2.7.5 Project Quality Management

Project Quality Management menguraikan proses yang

dilibatkan untuk meyakinkan bahwa proyek akan mencapai sasaran bila

telah dikerjakan.

31

Menurut Schwalbe ( 2004, pp264-265 ), tujuan utama dari

manajemen kualitas proyek adalah untuk menyakinkan bahwa proyek

akan memenuhi ( memuaskan ) kebutuhan yang akan diambil. Tim

proyek harus mengembangkan hubungan yang baik dengan stakeholder

kunci, khususnya pelanggan utama dengan proyek tersebut untuk

mengerti kualitas yang ada didalamnya. Jika stakeholder proyek tidak

puas dengan kualitas dari manajemen proyek atau hasil produk atau

suatu proyek maka tim proyek harus membetulkan ruang lingkup,

waktu, dan biaya untuk memenuhi kebutuhan stakeholder dan harapan-

harapan. Karena tim proyek harus mengembangkan hubungan kerja

yang baik dengan semua stakeholder dan mengetahui kebutuhan mereka.

Proses yang terlibat didalam manajemen kualitas proyek adalah :

1. Perencanaan kualitas ( Quality Planning )

Melibatkan pengidentifikasian dimana standard kualitas

berhubungan dengan proyek yang akan dilakukan dan bagaimana

mencapai keduanya.

2. Meyakinkan kualitas ( Quality Assurance )

Melibatkan evaluasi secara menyeluruh kinerja proyek untuk

meyakinkan proyek akan memenuhi standard kualitas yang

diinginkan. Proses peyakinan kualitas melibatkan pengambilan

tanggung jawab untuk kualitas selama proyek berlangsung hingga

proyek berakhir.

32

3. Pengontrolan kualitas ( Quality Control )

Melibatkan pengawasan hasil proyek khusus untuk meyakinkan

apakah proyek sudah selesai dengan standard kualitas yang

berhubungan sementara mengidentifikasi cara untuk meningkatkan

kualitas secara menyeluruh.

2.7.6 Project Human Resource Management

Project Human Resource Managemen menguraikan proses

dalam mengorganisir dan mengatur tim proyek itu.

Menurut Schwlbe ( 2004, p311 ), manajemen sumber daya

manusia proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk melakukan

efektifitas dari penggunaan orang yang terlibat dengan proyek.

Manajemen sumber daya manusia menyangkut semua stakeholder

proyek seperti : sponsor, pelanggan, anggota tim proyek, staff

pendukung, para penjual yang mendukung proyek.

Proses utama yang terlibat didalam manajemen sumber daya manusia

proyek adalah :

1. Perencanan organisasional ( Organizational Planning )

Melibatkan pengidentifikasian, penugasan, dan pendokumentasian

peranan proyek, tanggung jawab, dan melaporkan hubungan. Kunci

keluaran dari proses ini meliputi peranan dan tanggung jawab

penugasan yang sering ditampilkan dalam bentuk matrik dan sebuah

organisasional mengenai proyek.

33

2. Akuisisi staff ( Staff Acquisition )

Melibatkan cara mendapatkan kebutuhan personil yang ditugaskan

untuk dan berkerja dalam proyek. Mendapatkan personil merupakan

salah satu tantangan yang penting dari proyek TI apalagi untuk

mendapatkan personil yang berkualitas.

3. Pengembangan tim ( Team development )

Melibatkan pembangunan individu dan kemampuan tim untuk

meningkatkan kerja proyek. Pembangunan individu dan kemampuan

tim merupakan tantangan bagi banyak proyek TI.

2.7.7 Project Communications Management

Project Communications Management menguraikan proses

mengenai tahap yang sesuai dan tepat waktu, koleksi, penyebaran,

penyampaian dan pengaturan terakhir tentang informasi proyek.

Menurut Schwalbe (2004, p353), tujuan dari manajemen

komunikasi proyek adalah untuk menyakinkan waktu dan turunan yang

benar, pengumpulan, penyebaran, penyimpanaan, dan peletakan dari

informasi proyek.

Proses utama yang terlibat didalam manajemen komunikasi proyek

adalah :

34

1. Perencanaan komunikasi ( Communication Planning )

Melibatkan penentuan informasi dan komunikasi kebutuhan

pemegang saham yaitu siapa yang membutuhkan informasi, kapan

membutuhkannya, dan bagaimana informasi itu diberikan.

2. Pendistribusian informasi ( Information Distribution )

Melibatkan pengadaan informasi yang dibutuhkan bagi stakeholder

dalam kesatuan waktu.

3. Pelaporan kinerja ( Performance Reporting )

Melibatkan pengumpulan dan penyebaran inforasi kinerja, termasuk

status laporan dan hasil-hasil kerja merupakan masukan terpenting

dalam pelaporan kinerja. Dan sebagai keluarannya meliputi laporan

status, laporan perkembangan, peramalan, dan perubahan

permintaan.

4. Penutupan administrasi ( Administrative Closure )

Melibatkan, menghasilkan, mengumpulkan, dan penyebaran

informasi untuk memformalkan fase atau penyelesaian proyek.

2.7.8 Project Risk Management

Project Risk Management menguraikan proses yang berkaitan

dengan pelaksanaan manajemen resiko pada suatu proyek.

Menurut Schwalbe ( 2004, p390 ), manajemen resiko proyek

merupakan pengetahuan untuk mengidentifikasi, menugaskan, dan

menanggapi resiko melalui daur hidup proyek dan perhatian dalam

35

memenuhi objektif proyek. Menurut Schwalbe ( 2004, p393 ), tujuan

dari manajemen resiko proyek dapat dilihat dengan meminimalkan

potensi resiko sementara memaksimalkan potensi peluang atau

pengeluaran.

Proses utama yang terlibat didalam manajemen resiko proyek adalah :

1. Perencanaan Manajemen Resiko ( Risk Management Planning )

Melibatkan memutuskan bagaimana pendekatan dan rencana

kegiatan manajemen resiko untuk suatu proyek. Dengan meninjau

project charter, Work Breakdown Structure ( WBS ), aturan dan

tanggung jawab, teloransi resiko stakeholder, dan kebijaksanaan

manajemen resiko organisasi, tim proyek dapat merumuskan suatu

perencanan manajemen resiko

2. Identifikasi Resiko ( Risk Identification )

Melibatkan penentuan dimana resiko lebih mempengaruhi proyek

dan pendokumentasian karakteristik dari setiap resiko yang ada.

3. Banyaknya Resiko ( Quantitative Risk Analysis and Qualitative Risk

Analysis )

Melibatkan pengevaluasian resiko dan interaksi resiko untuk

menafsirkan kemungkinan output proyek. Alat atau teknik untuk

menghitung resiko yaitu jumlah uang yang diharapkan, menghitung

riter resiko, estimasi PERT, simulasi, dan penilaian dari para ahli.

36

4. Perncanaan Tangapan Terhadap Resiko ( Risk Response Planning )

Melibatkan pengambilan langkah-langkah untuk meningkatkan

peluang dan mengembangkan tanggapan terhadap ancaman.

Keluaran dari proses pengembangan tanggapan terhadap resiko ini

adalah perncanaan manjemen resiko.

5. Pengontrolan dan Pengawasan Resiko (Risk Monitoring and Contro)

Melibatkan pengawasan terhadap resiko yang diketahui, identifikasi

resiko-resiko baru, mengurangi resiko, dan mengevaluasi keefektifan

dari penurunan resiko seluruhnya dalam daur hidup proyek.

Keluaran utama dari proses ini adalah tindakan pembetulan terhadap

tanggapan resiko dan update perencanaan manajemen resiko.

2.7.9 Project Procurement Management

Project Procurement Managemen menguraikan proses

pembelian atau perolehan produk, jasa atau hasil, seperti halnya proses

manajemen kontrak.

Menurut Schwalbe ( 2004, p427 ), pengadaan (procurement)

proyek mempunyai arti mendapatkan barang dan atau jasa dari sumber

daya luar. Menurut Schwalbe ( 2004, pp429-430 ) keberhasilan dari

proyek TI yang menggunakan sumber daya dari luar perusahaan sering

tergantung pada manajemen pengadaan proyek. Manajemen pengadaan

proyek itu sendiri meliputi proses yang dibutuhkan untuk mendapatkan

barang atau jasa proyek dari luar.

37

Proses utama yang terlibat didalam manajemen pengadaan proyek

adalah :

1. Proses Pengadaan ( Procurement Planning )

Melibatkan penentuan bagaimana mengadakan dan kapan. Proeses

ini melibatkan penentuan bagaimana meng-outsource, menentukan

jenis kontrak, dan menciptakan pernyataan kerja.

2. Perencanaan Permohonan ( Solicitation Planning )

Melibatkan pendokumentasian kebutuhan produk dan

mengidentifikasi sumber daya yang pontensial. Proses ini melibatkan

penulisan dokumen pengadaan, seperti Request For Proposal ( RFP

), dan mengembangkan criteria evaluasi. Akhir dari proses ini, yaitu

organisasi sering mengumumkan Request For Proposal ( RFP ).

3. Permohonan ( Solicitation )

Melibatkan kuota, penawaran atau proposal yang sesuai. Proses ini

sering melibatkan penyelesaian dokumen pengadaan, iklan,

mengadakan konferensi para penawar, dan menerima proposal atau

penawaran untuk kerja.

4. Pemilihan Sumber Daya ( Source Selection )

Melibatkan pemilihan anatra para penjual yang potensial dan proses

ini melibatkan pengvaluasian penjualan yang berprospek ( maju ),

menegosiasikan kontrak dan memberikan kontrak.

38

5. Administrasi Kotak ( administrasi Close-out )

Melibatkan pengaturan hubungan dengan penjual. Proses ini

meliputi pengawasan kontarak kerja, membuat pembayaran, dan

memberikan modifikasi kontrak. Diakhir prosesnya, tim proyek

menggarapkan jumlah yang memadahi penyelesaian dari kerja yang

dikontrak.

6. Penutupan Kontrak ( Control Close-ou t)

Melbatkan penyelesaian dan penetapan dari kontrak, termasuk

resolusi dari barang terbuka. Proses ini biasanya mencangkup

verifikasi produk, dan penerimaan formal dan penutupan, dan audit

kontrak.

39

Gambar 2.8 Project Management Body of Knowledge Structure

( Sumber : A Guide to The Project Management Body of Knowledge, 2004, p11 )

PROJECT MANAGEMEN

Project Integration Management

1. Develop Project Charter. 2. Develop Preliminary Project

Scope Statement. 3. Develop Project Management

Plan. 4. Direct and Manage Project

Execution. 5. Monitor and Control Project

Work. 6. Integrated Change Control. 7. Close Project

Project Scope Management

1. Scope Planning 2. Scope Definition 3. Create WBS 4. Scope Verification 5. Scope Control

Project Time Management

1. Activity Definition 2. Activity Sequencing 3. Activity Resource Estimating

Project Cost Management

1. Cost Estimating 2. Cost Budgeting 3. Cost Control

Project Quality Management

1. Quality Planning 2. Perform Quality

Assurance 3. Perform Quality Control

Project Human Resource Management

1. Human Resource Planning 2. Acquire Project Team 3. Develop Project Team 4. Manage Project Team

Project Communications Management

1. Communications Planning 2. Information Distribution 3. Performance Reporting 4. Manage Stakeholders

Project Risk Management

1. Risk Management Planning 2. Risk Identification 3. Qualitative Risk Analysis 4. Quantitative Risk Analysis 5. Risk Response Planning 6. Risk Monotoring and

Control

Project Procurement Management

1. Plan Purchase and

Acquisitions 2. Plan Contracting 3. Request Seller Response 4. Select Sellers 5. Contract Administration 6. Contract Closore