13

BAB 2

KAJIAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN DAN RANCANGAN HIPOTESIS

2.1 Manajemen

2.1.1 Pengertian Manajemen

Robbins dan Coulter (2010:7) mendefinisikan manajemen sebagai hal yang

dilakukan oleh para manajer yang melibatkan aktivitas-aktivitas koordinasi dan

pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat

diselesaikan dengan efisien dan efektif. Maksud efisien disini yaitu mendapatkan

sebesar-besarnya output dari sekecil-kecilnya input, sementara maksud dari efektif yaitu

menjalankan aktivitas-aktivitas yang secara langsung membantu organisasi mencapai

sasarannya.

2.1.2 Fungsi-fungsi Manajemen

Fayol dalam Robbins dan Coulter (2010:9) pertama kali menggagas fungsi-

fungsi dalam rangka mengelola pekerjaan orang lain di awal abad ke-20 dimana ia

menyatakan bahwa setiap manajer menjalankan lima buah fungsi yaitu perencanaan

(planning), penataan (organizing), penugasan (commanding), pengkoordinasian

(coordinating) dan pengendalian (controlling). Tetapi dalam Robbins dan Coulter

(2010:9) fungsi-fungsi itu telah dipadatkan menjadi empat buah fungsi yaitu

perencanaan (planning), penataan (organizing), kepemimpinan (leading) dan

pengendalian (controlling).

1. Perencanaan (Planning)

Organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu, maka seseorang

harus mendefinisikan tujuan-tujuan tersebut dan cara mencapainya. Dalam

menjalankan fungsi perencanaan, seorang manajer akan mendefinisikan sasaran-

sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran-sasaran itu, dan

mengembangkan rencana kerja untuk memadukan dan mengkoordinasikan

berbagai aktivitas menuju sasaran-sasaran tersebut.

14

2. Penataan (Organizing)

Dalam fungsi ini, seorang manajer juga bertanggung jawab untuk merancang dan

membentuk struktur kerja demi tercapainya sasaran-sasaran organisasi. Ketika

seorang manajer menjalankan fungsi penataan, ia akan menentukan tugas-tugas

apa yang harus diselesaikan, siapa-siapa yang akan melakukannya, bagaimana

tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa harus melapor kepada siapa dan

dimana dan kapan keputusan-keputusan harus diambil.

3. Kepimimpinan (Leading)

Setiap organisasi terdiri dari orang-orang, dan tugas seorang manajer lah untuk

bekerja bersama dan memanfaatkan bantuan orang-orang tersebut untuk

mencapai sasaran-sasaran organisasi. Dalam menjalankan fungsi kepemimpinan,

manajer memotivasi para bawahannya, membantu menyelesaikan konflik di

antara mereka, mengarahkan para individu atau kelompok-kelompok individu

dalam bekerja, memilih metode komunikasi yang paling efektif, dan menangani

beragam isu lainya yang berkaitan dengan perilaku karyawan.

4. Pengendalian (Controlling)

Setelah sasaran-sasaran dan rencana kerja digariskan (fungsi perencanaan),

tugas-tugas dan susunan struktural ditetapkan (fungsi penataan), dan orang-orang

yang dibutuhkan telah dipekerjakan, dilatih dan dimotivasi (fungsi

kepemimpinan), maka harus dilakukan suatu evaluasi untuk mengetahui sejauh

mana segala sesuatunya telah berjalan sesuai rencana. Untuk memastikan

sasaran-sasaran dapat dicapai dan pekerjaan-pekerjaan diselesaikan sebagaimana

mestinya, seorang manajer harus mengawasi dan melakukan evaluasi kinerja.

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Beberapa pakar MSDM memberikan pandangan yang berbeda-beda mengenai

MSDM. Schuler, Dowling, Smart dan Huber dalam Yuniarsih dan Suwatno (2008:2)

menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah pengakuan akan

pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang vital

berkontribusi terhadap tujuan organisasi, dan pemanfaatan beberapa fungsi dan kegiatan

15

untuk memastikan bahwa mereka digunakan secara efektif dan adil untuk kepentingan

individu, organisasi dan masyarakat.

Menurut De Cenzo dan Robbins dalam Yuniarsih dan Suwatno (2008:2)

menjelaskan secara lebih mendetail mengenai MSDM. Mereka menyatakan bahwa

manajemen sumber daya manusia adalah bagian dari organisasi yang peduli dengan

aspek orang atau sumber daya manusia dari posisi manajemen, termasuk merekrut,

penyaringan, pelatihan, memberi reward dan melakukan penilaian.

Selanjutnya menurut Mondy, Noe dan Premeaux dalam Yuniarsih dan Suwatno

(2008:2) menyatakan bawa manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan

sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi.

Berdasarkan pengertian manajemen sumber daya manusia yang dikemukakan

oleh para pakar tersebut, maka Yuniarsih dan Suwatno (2008:3) menyimpulkan bahwa

manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan pengelolaan sumber daya

manusia yang memusatkan kepada praktek dan kebijakan, serta fungsi-fungsi

manajemen untuk mencapai tujuan organisasi.

2.2.2 Fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia

Implementasi manajemen sumber daya manusia tergantung kepada fungsi

operasional MSDM itu sendiri. Beberapa pakar menjelaskan fungsi MSDM secara

berbeda. Mondy, Noe dan Premeaux dalam Yuniarsih dan Suwatno (2008:6)

menyatakan bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi lima fungsi area

yaitu:

1. Human resources planning, recruitment and selection.

2. Human resources development.

3. Compensation and benefit.

4. Safety and health.

5. Employee and labor relation.

Sedangkan menurut Dessler dalam Yuniarsih dan Suwatno (2008:6) mendefinisikan

fungsi manajemen sumber daya manusia terdiri dari:

1. Recruitment and placement.

16

2. Personnal planning and recruiting.

3. Employee testing and selection, interviewing candidate.

4. Training and development-training and developing employees.

5. Managing organizational renewal.

6. Appraising performance, managing career and fair treatment.

Berdasarkan para pendapat ahli di atas, Yuniarsih dan Suwatno (2008:6) mengambil

kesimpulan bahwa fungsi operasional manajemen sumber daya manusia meliputi 6 hal

yaitu:

1. Perencanaan Tenaga Kerja

Dengan adanya perencanaan tenaga kerja dimaksudkan ada upaya untuk

merencanakan jumlah dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi

kebutuhan yang dibutuhkan guna mencapai tujuan organisasi. Fungsi ini terdiri

dari analisis pekerjaan, rekrutmen, penempatan, sampai pada orientasi pekerjaan.

2. Pengembangan Tenaga Kerja

Pengembangan tenaga kerja merupakan suatu kondisi yang menunjukan adanya

peningkatan-peningkatan kualitas tenaga kerja sehingga dapat mengurangi

ketergantungan organisasi untuk menarik karyawan baru. Adapan tujuan

pengembangan sumber daya manusia diarahkan untuk mengubah sumber daya

manusia yang potensial tersebut menjadi tenaga kerja yang produktif serta

mampu dan terampil sehingga menjadi efektif dan efisien dalam mencapai tujuan

organisasi. Pengembangan tenaga kerja dapat dilakukan dengan mengadakan

pendidikan, pelatihan yang rutin, promosi dan mutasi. Pendidikan dan pelatihan

dilakukan agar tenaga kerja dapat selalu mengikuti perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi. Promosi dapat digunakan untuk cara pengembangan

tenaga kerja, karena promosi merupakan perpindahan karyawan ke jenjang yang

lebih tinggi. Sementara mutasi adalah perpindahan karyawan dari satu unit ke

unit yang lain tanpa merubah jenjang yang ada. Adanya mutasi diharapkan

karyawan akan memiliki multi skill.

3. Penilaian Prestasi Kerja

17

Dengan adanya penilaian prestasi kerja, maka dapat diketahui karyawan yang

mempunyai prestasi kerja yang baik maupun yang kurang baik. Hal ini akan

berdampak pada pemberian kompensasi.

4. Pemberian Kompensasi

Fungsi pemberian kompensasi meliputi kegiatan pemberian balas jasa kepada

para karyawan. Kompensasi ini dapat berupa finansial maupun non-finansial.

Kegiatan disini meliputi penentuan sistem kompensasi yang mampu mendorong

prestasi karyawan dan juga menentukan besarnya kompensasi yang akan

diterima oleh masing-masing pekerja secara adil.

5. Pemeliharaan Tenaga Kerja

Ada dua aspek yang terlibat dalam pemeliharaan tenaga kerja yaitu aspek

ekonomis dan aspek non ekonomis. Aspek ekonomis berhubungan dengan

pemberian kompensasi yang berupa gaji dan bonus yang sebanding dengan hasil

kerjanya. Aspek non ekonomis berupa adanya jaminan kesehatan, kesejahteraan,

keamanan serta kenyamanan dalam bekerja. Adanya kegiatan pemeliharaan

tenaga kerja yang memadai akan memperkecil adanya konflik antara tenaga kerja

dengan pemberi kerja. Dalam pemeliharaan sumber daya manusia ada beberapa

yang perlu dikaji antara lain tentang kepuasan kerja karyawan, pengelolaan

konflik, motivasi karyawan dan komunikasi yang terjadi dalam organisasi.

6. Pemberhentian

Pemberhentian adalah fungsi operatif terakhir manajemen sumber daya manusia.

Fungsi pemberhentian harus mendapat perhatian yang serius karena telah diatur

oleh undang-undang dan mengikat bagi perusahaan maupun karyawan. Istilah

pemberhentian atau separation adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari

organisasi (perusahaan) yang disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan

organisasi, pensiun, atau sebab-sebab lain yang diatur oleh undang-undang.

18

2.3 Remunerasi

2.3.1 Pengertian Remunerasi

Penerapan remunerasi di dalam perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja

karena remunerasi terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. Penerapan

remunerasi yang baik tentunya akan menciptakan kepuasan kerja, motivasi kerja

karyawan dan lain sebagainya yang tentu saja akan sangat berpengaruh terhadap kinerja

dan komitmen karyawan yang pada akhirnya akan sangat berdampak positif pada kinerja

perusahaan. Remunerasi yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan, baik dilihat

dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan. Karena itu,

perlu adanya pemahaman bagaimana remunerasi dapat dikembangkan dan disesuaikan

berdasarkan kesepakatan melalui beberapa pendekatan.

Sebelumnya perlu diketahui tentang pengertian remunerasi itu sendiri. Menurut

Henderson (1994:494) mendefinisikan yaitu bahwa “Remuneration is a term used by the

Securities and Exchange Commission (SEC) to indentify specific compensation

components. These include salary, fee, commissions, bonuses, stock and property

payments, executive insurance, personal benefits, pensions or retirement plans,

annuities, deffered compensation plans, short- and long-term incentive plans, stock

purchase plans, and profit sharing and thrift plans”.

Definisi lain tentang remunerasi yang dikemukakan oleh Poels (2003:9)

“Remuneration is the process which takes place after functions have been ranked and

through which a salary structure will be establish”. Dalam konteks reformasi birokrasi,

remunerasi diartikan sebagai penataan kembali sistem penggajian.

Terminologi lain dari remunerasi adalah kompensasi. Berdasarkan beberapa

definisi yang dijelaskan di atas, dapat disimpulkan bahwa remunerasi atau kompensasi

pada intinya mengartikan hal yang sama dimana remunerasi atau kompensasi adalah

segala sesuatu yang diterima oleh pekerja baik dalam bentuk finansial maupun non

finansial sebagai balas jasa atas kontribusi yang diberikannya kepada organisasi dalam

jangka waktu tertentu sesuai dengan ketentuan yang berlaku dalam rangka mencapai

tujuan organisasi. Dan dikarenakan remunerasi memiliki arti yang sama dengan

19

kompensasi dan terbatasnya teori yang membahas mengenai remunerasi, maka

penggunaan istilah kompensasi yang dimaksudkan yaitu sama dengan remunerasi.

2.3.2 Tujuan Kompensasi

Menurut Hasibuan (2009:120) tujuan pemberian kompensasi adalah sebagai

berikut:

1. Ikatan Kerja Sama

Dengan pemberian kompensasi akan terjalin ikatan kerja sama formal antara

perusahaan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan pekerjaan dengan

sebaik-baiknya, sedangkan perusahaan wajib membayar kompensasi sesuai

dengan perjanjian yang telah disepakati oleh kedua belah pihak.

2. Kepuasan Kerja

Dengan kompensasi, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan

fisik, status sosial, dan kebutuhan lainnya sehingga memperoleh kepuasan kerja.

3. Pengadaan Yang Efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang

qualifed untuk perusahaan akan lebih mudah.

4. Motivasi

Jika kompensasi yang diberikan cukup besar, perusahaan akan dengan mudah

memotivasi para karyawan.

5. Stabilitas Karyawan

Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta kompetitif maka

stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover yang relatif kecil.

6. Disiplin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka diharapkan disiplin

karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-

peraturan yang berlaku.

7. Pengaruh Serikat Buruh

Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat

dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

8. Pengaruh Pemerintah

20

Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang tenaga kerja yang

berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat

dihindarkan.

2.3.3 Tipe-tipe Kompensasi

Menurut Mathis (2010:416) tipe-tipe kompensasi terdiri dari:

Tabel 2.1 Komponen Kompensasi

COMPENSATION

DIRECT

Base Pay

9. Wages

10. Salaries

Variable Pay

• Bonuses

• Incentives

• Stock Options

INDIRECT

Benefits

• Medical insurance

• Paid time off

• Retirement pensions

• Worker’s compensations

Sumber: Mathis (2010:417)

1. Base Pay

Base pay adalah kompensasi utama/dasar yang diterima oleh karyawan yang

biasanya diberikan dalam bentuk gaji atau upah. Banyak organisasi

menggunakan dua cara distribusi base pay. Pertama, membayar karyawan per

jam adalah cara yang paling umum dari cara pembayaran base pay berdasarkan

waktu. Karyawan yang dibayar per jam dikatakan menerima upah, dimana

pembayaran langsung dihitung pada jumlah waktu bekerja. Sedangkan untuk

karyawan yang mendapatkan pembayaran konsisten dalam periode tertentu,

misalkan per bulan, dikatakan bahwa ia menerima gaji.

2. Variable Pay

21

Tipe lain dari pembayaran langsung adalah variable pay, yang merupakan

pemberian kompensasi yang terhubung langsung ke prestasi dan kinerja

karyawan. Jenis yang paling umum dari variable pay untuk sebagian besar

karyawan adalah bonus dan program insentif. Untuk para eksekutif, adalah

umum untuk memiliki imbalan jangka panjang seperti opsi saham.

3. Benefit

Dengan kompensasi tidak langsung, karyawan menerima nilai nyata dari

penghargaan tanpa menerima pembayaran. Benefit adalah pembayaran secara

tidak langsung, seperti asuransi kesehatan, cuti, atau program pensiun, diberikan

kepada karyawan atau sekelompok pekerja sebagai bagian dari keanggotaan

organisasi.

2.3.4 Asas Kompensasi

Menurut Hasibuan (2009:122), program kompensasi harus ditetapkan atas asas

adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang tenaga kerja yang berlaku.

Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian sebaik- baiknya agar balas jasa yang

akan diberikan merangsang motivasi dan kepuasan kerja karyawan.

1. Asas Adil

Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan

dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, risiko pekerjaan, tangung jawab, dan

jabatan pekerja. Pengertian adil disini bukan berarti setiap karyawan menerima

kompensasi yang sama besarnya. Asas adil menjadi dasar penilaian, perlakuan,

dan pemberian hadiah atau hukuman bagi setiap karyawan. Dengan asas adil

akan tercipta suasana kerjasama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas,

dan stabilitas karyawan akan lebih baik.

2. Asas Layak

Kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhanya pada tingkat

yang ideal dan sesuai dengan kemampuan perusahan. Tolak ukur yang layak

adalah relatif, penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah

minimum pemerintah melalui undang-undang tenaga kerja yang berlaku.

22

2.3.5 Konsep Kompensasi 3P

Konsep 3P yakni Pay for Positon, Pay for Person/Competence, dan Pay for

Performance atau dalam istilah Bahasa Indonesia di kenal dengan konsep 3K yakni

Kedudukan, Kompetensi, dan Kinerja (Antariksa, 2009). Konsep ini lahir dari

ketidakpuasan sistem kompensasi dimana dalam sistem tersebut titik beratnya masih

bertumpu pada pay for positon. Hal ini membuat implementasinya di lapangan

terkadang membingungkan dan tidak mampu memuaskan berbagai pihak terutama bagi

mereka yang merasa mempunyai kontribusi yang besar pada perusahan.

a. Pay for Person

Pay for Person adalah jumlah uang yang diberikan kepada pekerja bergantung

kepada keunggulan-keunggulan yang dimiliki oleh karyawan, misalnya,

karyawan itu memiliki keahlian khusus sehingga mendapatkan tunjangan khusus.

Hal tersebut biasanya dilakukan untuk memberikan fasilitas kepada talenta-

talenta khusus supaya betah bekerja di perusahaan tersebut dan tidak pindah.

Untuk bisa menerapkan hal ini, tentu saja perusahaan harus mendefinisikan dulu

apa-apa saja yang termasuk keahlian khusus. Harus ada standar atau definisi

yang jelas mengenai apa saja yang termasuk dalam talenta atau keahlian khusus.

b. Pay for Position

Pay for Position adalah jumlah uang yang diberikan kepada karyawan

bergantung kepada posisi dan jabatan. Besaran jumlah gaji pada posisi dan

jabatan ini tentu telah dihitung dengan rumus-rumus tertentu dan biasanya

berupa gaji pokok serta tunjangan-tunjangan tertentu untuk posisi dan jabatan

tersebut.

c. Pay for Performance

Pay for Performance adalah besaran uang yang diberikan kepada karyawan

bergantung kepada prestasi atau kinerja setiap individu, biasanya berbentuk

bonus prestasi. Dalam menjalankan konsep ini sebaiknya perusahaan membuat

metode perhitungan yang jelas. Misalnya, untuk menentukan standar penggajian

di setiap posisi atau jabatan, perusahaan harus mempergunakan indikator-

23

indikator yang spesifik, misalnya kompetensi yang dipersyaratkan, tingkat risiko

kerja, besarnya tanggung jawab, dan sebagainya.

2.3.6 Determinan Kompensasi

Penentuan kompensasi finansial individu menurut Mondy (2010:6) ditentukan

oleh beberapa faktor yaitu : organisasi, pasar tenaga kerja, pekerjaan itu sendiri, dan

karyawan. Gambar 2.1. menguraikan lebih rinci faktor-faktor penentu kompensasi

finansial individu. Dengan demikian penentuan kompensasi tidak hanya memperhatikan

satu faktor saja yang sering diambil organisasi yaitu kebijakan kompensasi dan

kemampuan membayarnya. Tetapi juga memperhatikan faktor yang ada di lingkungan

sekitar organisasi.

Gambar 2.1 Determinan Kompensasi

Sumber : Mondy & Noe (1993:445)

The Labor Market Compensations

Survey Cost of Living Labor Unions Government Legislation

The Employee Competency Performance

Seniority Experience

Membership in Organization

Potential Political Infuence

Luck

The Organization Compensation Policies

Ability to Pay

The Job

Job Evaluation

JOB PRICING

24

1. Organisasi (The Organization)

a. Kebijakan Kompensasi

Penetapan besaran kompensasi disesuaikan dengan kebijakan kompensasi yang

sudah dibuat oleh perusahaan. Besaran, struktur penggajian mengikuti kebijakan

kompensasi perusahaan.

b. Ability to Pay

Kompensasi yang diberikan disesuaikan dengan keadaan dan kesanggupan

perusahaan dalam menggaji karyawannya. Hal ini terutama disesuaikan dengan

kondisi keuangan perusahaan.

2. Pasar Tenaga Kerja (The Labor Market)

a. Survei Kompensasi

Survei kompensasi adalah alat untuk memperoleh data mengenai jumlah yang

dibayar perusahaan-perusahaan lain untuk pekerjaan atau kelas pekerjaan

tertentu dalam pasar tenaga kerja tertentu. Survei tersebut bisa dibeli,

dialihdayakan ke perusahaan konsultan atau dilaksanakan oleh organisasi itu

sendiri. Organisasi menggunakan survei karena terdapat dua alasan dasar, yaitu

pertama, untuk mengidentifikasi posisi relatifnya terhadap pesaing yang dipilih

dalam pasar tenaga kerja dan kedua, memberikan input dalam menyusun

anggaran dan struktur kompensasi.

b. Biaya Hidup

Faktor yang mempengaruhi biaya hidup yang harus diperhatikan dalam

pemberian kompensasi yaitu inflasi.

c. Serikat Pekerja

Serikat pekerja biasanya melakukan perundingan bersama antara pihak

manajemen. Hal yang dibicarakan yaitu mengenai upah, jam kerja, serta

ketentuan dan persyaratan kerja lainnya.

d. Peraturan Pemerintah

3. Pekerjaan (The Job)

a. Evaluasi Pekerjaan

25

Evaluasi pekerjaan adalah proses menentukan nilai relatif sebuah pekerjaan

dalam kaitannya dengan pekerjaan lainnya. Tujuan utama evaluasi pekerjaan

adalah menghilangkan ketidakadilan bayaran internal yang disebabkan struktur

bayaran yang tidak logis.

4. Karyawan (The Employee)

a. Senioritas

Senioritas adalah lama waktu seorang karyawan bergabung dengan perusahaan,

divisi, departemen atau pekerjaan.

b. Pengalaman

c. Keanggotaan Organisasi

d. Potensi

e. Pengaruh Politik

f. Keberuntungan

2.4 Job Satisfaction

2.4.1 Pengertian Job Satisfaction

Colquitt, Lepine dan Wesson (2013:96) mendefinisikan job satisfaction sebagai

keadaan emosi yang menyenangkan yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan atau

pengalaman pekerjaan seseorang. Dengan kata lain, hal tersebut menunjukan apa yang

dirasakan dan dipikirkan oleh karyawan mengenai pekerjaan mereka. Karyawan dengan

job satisfaction yang tinggi merasakan perasaan yang positif saat mereka berpikir

mengenai tugas mereka. Namun sebaliknya, karyawan dengan job satisfaction yang

rendah merasakan perasaan yang negatif saat mereka berpikir mengenai tugas mereka.

Menurut Robbins dan Judge (2012:107), job satisfaction merupakan suatu

perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi

karakter-karakter pekerjaan tersebut.

Senada dengan Kreitner dan Kinicki (2010:170), mendefinisikan job satisfaction

sebagai tanggapan afektif atau emosional terhadap berbagai segi dari pekerjaan

26

seseorang. Definisi ini menjelaskan bahwa job satisfaction bukanlah suatu konsep

tunggal. Lebih dari itu bahwa seseorang dapat merasa puas dengan salah satu aspek dari

pekerjaannya dan juga sekaligus merasa tidak puas dengan satu atau lebih aspek lain dari

pekerjaan mereka.

Dalam pandangan yang hampir sama, Nelson and Quick (2006) menyatakan

bahwa job satisfaction adalah suatu kondisi emosional yang positif dan menyenangkan

sebagai hasil dari penilaian pekerjan atau pengalaman pekerjaan seseorang.

Selanjutnya menurut Hasibuan (2007), job satisfaction adalah sikap emosional

yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya.

Dan dari beberapa definisi job satisfaction yang telah dijelaskan oleh para ahli di

atas, maka dapat disimpulkan bahwa job satisfaction adalah adalah perasaan emosional

menyenangkan/positif yang dirasakan oleh seorang karyawan atas apa yang ia kerjakan

atau atas apa yang ia rasakan terhadap pekerjaannya itu sendiri.

2.4.2 Penyebab Job Satisfaction

Setiap ahli memiliki pendapatnya masing-masing mengenai faktor apa saja yang

mempengaruhi job satisfaction. Menurut Robbins dan Judge (2012:110), penyebab job

satisfaction yaitu pekerjaan itu sendiri (work itself), bayaran (pay), kenaikan jabatan

(promotion), pengawasan (supervision) dan rekan kerja (co-workers). Hal yang senada

juga dikemukakan oleh Colquitt, Lepine dan Wesson (2013:98) mengenai value-perceipt

theory yang memperdebatkan bahwa job satisfaction bergantung kepada apakah

karyawan merasa jika pekerjaan mereka menyediakan dan menawarkan hal yang

memiliki nilai untuk karyawan. Value-perceipt theory juga menunjukan bahwa

sebaiknya mengevaluasi job satisfaction sesuai dengan aspek tertentu yaitu pay

satisfaction, promotion satisfaction, supervision satisfaction, coworker satisfaction dan

satisfaction with the work itself.

27

Gambar 2.2 Correlations Between Satisfaction Facets and Overall Job Satisfaction

Sumber: Colquitt, Lepine, Wesson (2013:101)

1. Pekerjaan Itu Sendiri (Work Itself)

Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama job

satisfaction, dimana pekerjaan memberikan tugas yang menarik, kesempatan

untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab. Karyawan

cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang menantang, pekerjaan yang

memberi mereka kesempatan untuk maju menggunakan keterampilan dan

kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan

balik mengenai betapa baiknya mereka bekerja.

2. Bayaran (Pay)

Mengacu pada perasaan karyawan tentang gaji mereka, termasuk apakah itu

layak, aman, dan memadai. Pay satisfaction didasarkan pada perbandingan gaji

yang karyawan inginkan dengan pembayaran yang mereka terima. Meskipun

memberikan lebih banyak uang hasilnya selalu lebih baik, tetapi sebagian besar

karyawan memiliki dasar pertimbangan bayaran yang mereka inginkan pada

tugas pekerjaan mereka dan bayaran yang diberikan kepada rekan yang tugas

pekerjaan nya sebanding dengan mereka.

3. Kenaikan Jabatan (Promotion)

Mengacu pada perasaan karyawan tentang kebijakan promosi perusahaan dan

eksekusi nya, termasuk apakah promosi dilakukan secara sering, adil, dan

berdasarkan kemampuan karyawan. Tidak seperti gaji, beberapa karyawan

mungkin tidak ingin sering dipromosikan karena promosi tentu saja membawa

tanggung jawab lebih berat dan peningkatan jam kerja. Namun, banyak

28

karyawan menghargai promosi karena promosi memberikan mereka kesempatan

untuk pertumbuhan pribadi, upah yang lebih baik, dan lebih prestis. Seorang

karyawan yang merasakan bahwa kesempatan promosi terbuka bagi mereka akan

mempengaruhi tingkat job satisfaction karyawan tersebut.

4. Atasan (Supervision)

Mencerminkan perasaan karyawan tentang atasan mereka, termasuk apakah

atasan mereka kompeten, sopan, dan seorang komunikator yang baik. Sebagian

besar karyawan mengajukan dua pertanyaan "bisakah mereka membantu saya

mencapai hal-hal yang saya hargai?" dan "apakah mereka menyenangkan?".

Pertanyaan pertama bergantung pada apakah pengawas memberikan reward

untuk kinerja yang baik, membantu karyawan mendapatkan sumber daya yang

diperlukan dan melindungi karyawan dari gangguan yang tidak perlu. Pertanyaan

kedua bergantung pada apakah pengawas memiliki kepribadian yang baik, serta

nilai-nilai dan keyakinan yang sama dengan filosofi karyawan.

5. Rekan Kerja (Co-Workers)

Mengacu pada perasaan karyawan tentang rekan-rekan kerja mereka, termasuk

apakah rekan kerja cerdas, bertanggung jawab, membantu, menyenangkan dan

menarik. Karyawan mengajukan pertanyaan yang sama tentang rekan kerja

mereka seperti yang mereka lakukan kepada supervisor mereka "dapatkah

mereka membantu saya melakukan pekerjaan saya? "dan "apakah saya

menikmati saat berada di sekitar mereka?". Pertanyaan pertama sangat penting

karena kebanyakan dari kita mengandalkan, sampai batas tertentu, pada rekan

kerja kami saat melakukan tugas-tugas pekerjaan. Pertanyaan kedua adalah juga

penting karena kita menghabiskan banyak waktu dengan rekan kerja seperti yang

kita lakukan dengan anggota keluarga kita sendiri. Rekan kerja yang

menyenangkan dapat membuat minggu kerja terasa lebih cepat, sedangkan rekan

kerja yang tidak sopan dan mengganggu dapat membuat bahkan satu hari tampak

seperti sebuah keabadian.

Sedangkan menurut Kreitner dan Kinicki (2010:171) terdapat lima faktor yang

dapat mempengaruhi timbulnya job satisfaction yaitu:

29

1. Need Fulfillment (Pemenuhan Kebutuhan)

Model ini mengajukan bahwa kepuasan ditentukan tingkatan karakteristik

pekerjaan yang memungkinkan kesempatan pada individu untuk memenuhi

kebutuhannya.

2. Discrepancies (Perbedaan)

Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi

harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang

diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih

besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya

diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat diatas

harapan.

3. Value Attainment (Pencapaian Nilai)

Gagasan value attainment adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi

pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting.

4. Equity (Keadilan)

Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan meru-pakan fungsi dari seberapa

adil individu diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari

persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih

menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan

masukkan pekerjaan lainnya.

5. Dispositional/Genetic Components (Komponen Genetik)

Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja,

sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan pada keyakinan

bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor

genetik. Model menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting

untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan

pekerja.

2.4.3 Hubungan dan Akibat Utama dari Job Satisfaction

Menurut Kreitner dan Kinicki (2014:172), ada delapan hubungan utama job

satisfaction yaitu sebagai berikut:

30

1. Motivasi (Motivation)

Karyawan yang merasakan kepuasan kerja yang tinggi tentu saja akan semakin

termotivasi untuk bekerja lebih giat. Hal ini tentu saja sangat menguntungkan

perusahaan. Dengan adanya penelitian bahwa ada hubungan positif antara

motivasi dan kepuasan kerja, para manajer bisa meningkatkan motivasi pegawai

melalui berbagai cara untuk meningkatkan kepuasan kerja.

2. Keterlibatan Pekerjaan (Job Involvement)

Keterlibatan pekerjaan menunjukan tingkatan dimana seseorang terlibat secara

pribadi dengan pekerjaannya. Sebuah meta-analisis dari beberapa penelitian yang

berbeda menunjukan bahwa keterlibatan pekerjaan memiliki hubungan yang

cukup kuat dengan kepuasan kerja. Para manajer juga didorong untuk

menguatkan lingkungan kerja yang menyenangkan demi mendorong keterlibatan

pekerjaan karyawan.

3. Perilaku Keanggotaan Organisasi (Organizational Citizenship Behaviour)

Terdiri atas perilaku-perilaku karyawan di luar pekerjaan mereka. Contohnya

adalah mengeluarkan pernyataan konstruktif mengenai departemen,

pengungkapan minat pribadi dalam pekerjaan orang lain, saran-saran untuk

peningkatan, pelatihan karyawan baru, semangat, ketepatan waktu dalam

kehadiran dan lain-lain. Penelitian menunjukan bahwa ada hubungan yang

signifikan dan cukup positif antara perilaku keanggotaan organisasi dan

kepuasan kerja.

4. Ketidakhadiran (Abseenteim)

Penelitian menunjukan bahwa kepuasan kerja dan ketidakhadiran memiliki

hubungan negatif yang lemah. Oleh karena itu, para manajer tidak akan mungkin

bisa mewujudkan penurunn yang signifikan dalam ketidakhadiran dengan

meningkatkan kepuasan kerja.

5. Kognisi Penarikan (Cognition Withdrawal)

Walaupun beberapa orang berhenti bekerja karena menuruti kata hati atau

kemarahan, sebagian besar karyawan mengambil berbagai pertimbangan

mengenai apakah mereka harus berhenti atau tidak. Kognisi penarikan

menyampaikan proses pemikiran ini dengan menunjukan keseluruhan pemikiran

31

dan perasaan seseorang mengenai keputusannya untuk berhenti bekerja.

Kepuasan kerja diyakini sebagai salah satu faktor yang signifikan yang

menyebabkan seseorang berpikir untuk berhenti bekerja.

6. Perputaran (Turnover)

Perputaran merupakan hal yang penting bagi perusahaan karena dapat

mengacaukan kontinuitas perusahaan dan sangat merugikan. Kepuasan kerja

memiliki hubungan yang cukup negatif dengan perputaran karyawan. Dengan

kekuatan hubungan ini, manajer disarankan untuk mencoba mengurangi

perputaran karyawan dengan meningkatkan kepuasan kerja.

7. Stres (Stress)

Stres dapat memiliki dampak-dampak yang sangat negatif pada perilaku

organisasi. Penilitian menunjukan bahwa stres yang dirasakan memiliki

hubungan negatif yang kuat dengan kepuasan kerja. Diharapkan para manajer

mau berusaha mengurangi dampak negatif dari stres dengan meningkatkan

kepuasan kerja.

8. Kinerja Pekerjaan (Job Performance)

Penelitian menunjukan bahwa hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja

pekerjaan positif.

2.4.4 Respon Terhadap Ketidakpuasan Kerja

Ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ada

konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Gambar 2.3

menunjukan empat respons ketidakpuasan kerja yang berbeda satu sama lain dengan dua

dimensi yaitu konstruktif/destruktif dan aktif/pasif. Berikut merupakan respon terhadap

ketidak puasan kerja menurut Robbins dan Judge (2012:112):

32

Gambar 2.3 Respon Terhadap Ketidakpuasan Kerja

Sumber: Robbins, Judge (2012:115)

1. Keluar (Exit)

Perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi

baru dan mengundurkan diri.

2. Aspirasi (Voice)

Secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk

menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa

bentuk aktivitas serikat kerja.

3. Kesetiaan (Loyalty)

Secara pasif tetapi optimistis menunggu membaiknya kondisi, termasuk

membela organisasi ketika berhadapan dengan kecaman ekstenal dan mepercayai

organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang benar.

4. Pengabaian (Neglect)

Secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk ketidakhadiran

atau keterlambatan yang terus-menerus, kurangnya usaha dan meningkatnya

angka kesalahan.

33

2.5 Turnover Intention

2.5.1 Pengertian Turnover Intention

Arti intention adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk

melakukan sesuatu. Sementara turnover menurut Supriyanto dalam Ridlo (2012:5)

adalah proporsi jumlah anggota organisasi yang secara sukarela (voluntary) dan tidak

(non-voluntary) meninggalkan organisasi dalam kurun waktu tertentu. Berdasarkan

pengertian di atas, turnover intention menurut Tet dan Meyer dalam Ridlo (2012:16)

dapat diartikan sebagai niat karyawan untuk meninggalkan organisasi secara sadar dan

hasrat disengaja dari karyawan untuk meninggalkan organisasi.

Sedangkan menurut Martin dalam Ridlo (2012:16) intention to leave adalah

tingkat keinginan karyawan atau niat untuk meninggalkan organisasi.

Selanjutnya menurut Harnoto (2002:2) menyatakan “turnover intentions adalah

kadar atau intensitas dari keinginan untuk keluar dari perusahaan, banyak alasan yang

menyebabkan timbulnya turnover intention ini dan diantaranya adalah keinginan untuk

mendapatkan pekerjaan yang lebih baik”.

Turnover intention didefinisikan sebagai refleksi (subyektif) dari probabilitas

bahwa seseorang akan pindah kerja dalam jangka waktu tertentu dan merupakan awal

dari actual turnover menurut Poza dan Henneberger dalam Perez (2008:14). Menurut

Muchinsky (2003:85), tentang employee turnover, terdapat hubungan antara kepuasaan

dan berhenti bekerja. Hubungan itu dimulai dengan adanya pikiran untuk berhenti

bekerja (thinking of quitting). Usaha- usaha untuk mencari pekerjaan baru, berintensi

untuk berhenti bekerja atau tetap bertahan dan yang terakhir adalah memutuskan

berhenti bekerja. Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa

turnover intention adalah keinginan karyawan untuk berpindah pekerjaan dari satu

tempat ke tempat lainnya karena berbagai macam alasan.

Berbagai literatur meneliti hubungan turnover yang aktual dengan turnover

intention. Misalnya menurut Mobley, Hom & Griffeth dalam Perez (2008:14) turnover

yang sebenarnya dan turnover intention diukur secara terpisah. Namun menurut

34

penelitian, turnover yang sebenarnya meningkat seiring dengan meningkatnya turnover

intention. Menurut Perez (2008:14), hasil studi yang berbeda menyatakan adanya

signifikansi tinggi dari turnover intention dalam menyelidiki perilaku turnover individu.

Dalam studi Henneberger dan Sousa-Poza dalam Perez (2008:14) menyimpulkan

bahwa keputusan karyawan untuk pindah bekerja merupakan keputusan jangka pendek.

Tidak semua karyawan yang memiliki keinginan untuk pindah bekerja, benar-benar

pindah bekerja. Sebaliknya, karyawan yang tidak memiliki niat untuk berpindah, justru

benar-benar melakukan perpindahan yang sebenarnya.

2.5.2 Indikasi Turnover Intention

Menurut Harnoto (2002:2), indikasi dari turnover intention bermacam-macam

yaitu ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan, antara lain (1)

absensi yang meningkat, (2) mulai malas kerja, (3) adanya keberanian untuk melanggar

tata tertib kerja, (4) keberanian untuk menentang atau protes kepada atasan.

1. Absensi yang meningkat

Karyawan yang memiliki niat dan berkeinginan untuk pindah kerja, biasanya

ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Selain itu, tingkat tanggung

jawab karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya.

2. Mulai malas bekerja

Karyawan yang memiliki niat dan berkinginan untuk pindah kerja, akan lebih

malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat lainnya

yang dipandang oleh karyawan tersebut lebih mampu memenuhi semua

keinginan karyawan bersangkutan.

3. Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja

Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan

seringdilakukan karyawan yang memiliki niat dan berkeinginan untuk pindah

bekerja. Karyawan lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja

berlangsung, maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.

4. Peningkatan protes terhadap atasan

35

Karyawan yang memiliki niat dan berkinginan untuk melakukan pindah kerja,

lebih sering melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada

atasan. Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa

atau aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan.

2.5.3 Faktor Determinan Turnover Intention

Menurut Perez (2008:35), determinan dari turnover intention akan dikategorikan

menjadi tiga kelompok yang berbeda yaitu faktor psikologis, ekonomi dan demografi.

Tabel 2.2 Determinan Turnover Intention

Faktor Psikologis Faktor Ekonomi Faktor Demografis

Kontrak psikologis Usia

Kepuasan kerja Peluang eksternal Masa jabatan

Komitmen Organisasi Company size

Job Insecurity

Sumber: (Perez 2008)

2.5.3.1 Faktor Psikologis

Menurut Perez (2008:36) faktor psikologis mengacu pada proses mental dan

perilaku karyawan, seperti ekspektasi, orientasi, kepuasan kerja, komitmen organisasi,

keterlibatan kerja, dan lain lain. Menurut Mueller dan Harga dalam Perez (2008:36)

konseptualisasi turnover secara psikologis berkaitan dengan faktor-faktor yang

dipengaruhi oleh emosi, sikap atau persepsi karyawan. Menurut Perez (2008:36), faktor

psikologis terdiri dari:

1. Psychological Contract atau Kontrak Psikologis mengacu pada keyakinan

individu mengenai syarat dan ketentuan perjanjian timbal balik antara seseorang

dan pihak lain. Menurut Brinkmann dan Stapf dalam Perez (2008:36), konsep

kontrak psikologis didasarkan pada wawasan, bahwa motivasi karyawan dan

tingkat kinerja mereka harus dipelihara oleh organisasi melalui insentif dan

36

penghargaan. Kontrak psikologis berisi semua harapan timbal yang balik tidak

terungkapkan, harapan dan keinginan karyawan atau atasan dan merupakan

perjanjian tambahan yang tidak dirumuskan dalam pekerjaan yang tidak terikat

sah dalam sebuah kontrak. Jika seorang karyawan tidak mampu membawa

perubahan apapun, maka ketidakpuasan kerja akan terjadi dan kemudian akan

merusak kontrak psikologis.

Menurut Brinkmann dan Stapf dalam Perez (2008:38), landasan dari

kontrak psikologis yaitu dari social exchange theory, yang mengasumsikan

bahwa perilaku manusia dikendalikan oleh maksimalisasi utilitas individu.

Manusia berusaha untuk memaksimalkan keuntungan dan meminimalkan biaya.

Jika karyawan merasakan kontrak psikologis tidak berjalan seperti semestinya,

maka turnover intention akan lebih tinggi.

2. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional menyenangkan yang dihasilkan dari

penilaian pekerjaan seseorang dalam mencapai atau memfasilitasi pencapaian

nilai pekerjaannya Kepuasan kerja menjadi keterikatan afektif seseorang. Hal ini

dikonseptualisasikan sebagai respon afektif dan emosional. Kepuasan

didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan memiliki orientasi afektif yang

positif terhadap pekerjaan oleh organisasi. Orientasi afektif negatif terhadap

organisasi akan muncul ketika karyawan tidak puas. Kepuasaan kerja mencakup

otonomi, pay satisfaction, participation, fleksibilitas pekerjaan, job design dan

supervisory support.

3. Komitmen Organisasi

Mowday dan Steers dalam Perez (2008:41) mendefinisikan komitmen sebagai

kekuatan relatif dari individu dalam identifikasi dengan dan keterlibatan dalam

organisasi tertentu. Komitmen dapat dilihat sebagai loyalitas dalam sebuah

organisasi atau suatu pekerjaan. Meyer dan Allen mengkonsepkan komitmen

dalam tiga keadaan psikologis yang berbeda yang mempengaruhi apakah

karyawan akan tetap atau meninggalkan organisasi (Lee et al, 2003:597).

o Komitmen Afektif

37

Keterikatan emosional terhadap organisasi.

o Komitmen Berkelanjutan

Kesadaran akan besarnya biaya jika ia meninggalkan organisasi.

o Komitmen Normatif

Kewajiban yang dirasakan untuk tetap dengan organisasi.

4. Job Insecurity

Hesselink et al. dalam Perez (2008:42) mendefinisikan Job Insecurity sebagai

kekhawatiran pribadi tentang kelangsungan pekerjaan. Karyawan dapat merasa

tidak aman meskipun tidak ada alasan untuk itu. Namun, ketidakamanan

pekerjaan lebih dikenal mengenai ketidakpastian tentang pekerjaan di masa

depan terkait dalam pengembangan pekerjaan dan diskontinuitas.

2.5.3.2 Faktor Ekonomi

Para ekonom melihat keputusan karyawan, apakah dia ingin pergi atau stay di

perusahaan, sebagai akibat dari penilaian biaya-manfaat secara rasional (Mueller &

Harga, dalam Perez 2008:42). Ketika reward di tempat ia bekerja sama dengan di tempat

kerja lainnya, maka karyawan akan memutuskan untuk tidak meninggalkan organisasi.

Pandangan ekonomi menganalisis proses turnover lebih menekankan pada interaksi

antara penentuan variable eksternal seperti gaji atau peluang. Berikut faktor-faktor

ekonomi menurut Perez (2008:43):

1. Peluang Eksternal

Peluang eksternal mengacu pada tersedianya alternatif, daya tarik dan

pencapaian dari pekerjaan di lingkungan eksternal. Interaksi antara kekuatan

penawaran dan permintaan ekonomi harus dipertimbangkan dalam mengukur

peluang eksternal. Ketersediaan ini terutama tentang seberapa banyak peluang di

luar organisasi. Daya tarik yang mengacu pada pay level dari peluang tersebut.

Pencapaian didefinisikan sebagai kepemilikan keahlian yang dibutuhkan di

dalam suatu pekerjaan.

2. Company Size

38

Selama fase resesi di pertengahan tahun sembilan puluhan, organisasi yang lebih

kecil dihadapkan dengan tingkat turnover yang lebih tinggi, sedangkan

organisasi yang lebih besar mampu mempertahankan karyawan mereka

(Henneberger & Sousa-Poza, dalam Perez 2008:44). Banyak orang beranggapan

bahwa perusahaan-perusahaan besar membayar gaji yang lebih tinggi, memiliki

kesempatan promosi yang lebih (mobilitas internal vertikal dan horizontal) dan

menawarkan keselamatan kerja yang lebih tinggi daripada perusahaan kecil.

2.5.3.3 Faktor Demografis

1. Usia

Faktor usia berkorelasi negatif dengan turnover intention (Henneberger & Souza-

Poza, dalam Perez 2008:45). Orang yang lebih muda memiliki tahap percobaan

pada awal kehidupan profesional mereka, sehingga lebih sering berpindah kerja.

2. Masa Jabatan

Lamanya masa jabatan akan sangat terkait dengan kecenderungan untuk tetap

dan tidak meninggalkan organisasi.

2.6 Kerangka Pemikiran

Melalui penelitian ini dapat diketahui bagaimana pengaruh remunerasi terhadap

job satisfaction dan dampaknya terhadap turnover intention. Kerangka pemikiran dari

masalah yang ada digambarkan sebagai berikut:

39

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran

Sumber : Penulis (2014)

2.7 Rancangan Hipotesis

Menurut Sugiyono (2013:59), hipotesis didefinisikan sebagai jawaban sementara

terhadap rumusan penelitian masalah yang didasarkan atas teori yang relevan. Dalam

penelitian terdapat dua macam hipotesis yaitu hipotesis nol adalah hipotesis yang

menyatakan “tidak ada”, tidak ada perbedaan, tidak ada hubungan, tidak ada pengaruh.

Sedangkan hipotesis alternatif adalah kebalikan dari hipotesis nol yang menyatakan

Remunerasi (X)

Job Satisfaction

(Y)

Turnover Intention (Z)

40

“ada”, ada perbedaan, ada hubungan, dan ada pengaruh. Berdasarkan landasan teori dan

kerangka pemikiran di atas, maka dapat diajukan empat hipotesis penelitian sebagai

berikut:

1. T-1 : Untuk mengetahui pengaruh remunerasi terhadap job satisfaction pada

PT Tugu Pratama Indonesia.

H0 : Tidak ada pengaruh signifikan remunerasi terhadap job satisfaction pada

PT Tugu Pratama Indonesia.

Ha : Ada pengaruh signifikan remunerasi terhadap job satisfaction pada PT

Tugu Pratama Indonesia.

2. T-2 : Untuk mengetahui pengaruh remunerasi terhadap turnover intention pada

PT Tugu Pratama Indonesia.

H0 : Tidak ada pengaruh signifikan remunerasi terhadap turnover intention

pada PT Tugu Pratama Indonesia.

Ha : Ada pengaruh signifikan remunerasi terhadap turnover intention pada PT

Tugu Pratama Indonesia.

3. T-3 : Untuk mengetahui pengaruh job satisfaction terhadap turnover intention

pada PT Tugu Pratama Indonesia.

H0 : Tidak ada pengaruh signifikan job satisfaction terhadap turnover

intention pada PT Tugu Pratama Indonesia.

Ha ; Ada pengaruh signifikan job satisfaction terhadap turnover intention pada

PT Tugu Pratama Indonesia.

4. T-4 : Untuk mengetahui pengaruh antara remunerasi terhadap turnover

intention melalui job satisfaction pada PT Tugu Pratama Indonesia.

H0 : Tidak ada pengaruh signifikan antara remunerasi terhadap turnover

intention melalui job satisfaction pada PT Tugu Pratama Indonesia.

Ha : Ada pengaruh signifikan antara remunerasi terhadap turnover intention

melalui job satisfaction pada PT Tugu Pratama Indonesia.