Bab 13

Pengendalian atas Strategi yang Terdiferensiasi

A. Pendahuluan

Banyak faktor yang secara bersama – sama mempengaruhi struktur organisasi dan

proses pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan. Dalam penerapan teori

kontijensi dalam pengujian faktor – faktor tersebut mengatakan bahwa srtuktur dan

proses bergantung dari faktor internal dan eksternal. Faktor – faktor yang penting lainya

dalam mempengaruhi desain sistem pengendalian diantaranya adalah ukuran,

lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi.

B. Strategi  Korporat

Logika untuk menghubungkan antara pengendalian dengan strategi, didasarkan pada

pemikiran berikut ini :

a. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda

b. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, factor kunci keberhasilan,

keterampilan, perspektif dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif

c. Sistem pengendalian adalah system pengukuran yang mempengaruhi perilaku dan orang-

orang yang aktivitasnya sedang diukur

d. Dengan demikian, keperihatinan yang selalu ada dalam merancang system pengendalian

sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh system tersebut tetap konsisten

dengan strategi.

1. Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi “industri tunggal” pada satu

ujung dan “diversifikasi tidak berhubungan” di ujung yang lain.

Strategi Korporat yang berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Industri Tunggal Diversifikasi

Berhubugan

Diversifikasi

tidak

Berhubungan

Struktur organisasi Fungsional Unit usaha Induk

perusahaan

1

Pengenalan industry

dari manajemen

korporat

Tinggi Rendah

Latar belakang

fungsional dari

manajemen korporat

Pengalaman

operasi yang

relevan

(produksi,

pemasaran,

litbang)

Utamanya

keuangan

Wewenang

pengambilan

keputusan

Lebih tersentralisasi Lebih

terdesentralisasi

Ukuran staf korporat Tinggi Rendah

Ketergantungan pada

promosi internal

Tinggi Rendah

Penggunaan transfer

lateral

Tinggi Rendah

Budaya korporat Kuat Lemah

2. Implikasi terhadap pengendalian Managemen

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan yang

berikut ini dalam konteks dimana sistem pengendalian perlu dirancang

Ketika perusahaaan lebih terdiversifikasi para manajer tingkat korporat mungkin tidak

memiliki  pengetahuan yang signifikan mengenai atau pengetahuan dalam aktivitas dari

berbagai unit bisnis.Jika demikian maka manajer tingkat korporat cenderung akan

mengerjakan sesuai dengan apa yang diketahuinya

Perusahaan industri tunggal dan terddiversifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi

inti  tingkat korporat . Saluran-saluran komunikasi dan alih kompetensi menjadi sangat

penting.

2

Strategi korporat yang berbeda : implikasi terhadap pengendalian manajemen

Industri Tunggal Diversifikasi

Berhubugan

Diversifikasi tidak

Berhubungan

Perencanaan strategis Vertical dan

horizontal

Hanya vertical

Penyusunan

anggaran:

Pengendalian relative

atas manajer unit

bisnis terhadap

formulasi anggaran

Rendah Tinggi

Pentingnya

pencapaian

anggaran

Rendah Tinggi

Penetapan harga

transfer :

Pentingnya

penetapan harga

transfer

Tinggi Rendah

Fleksibilitas

pencairan

Sumber

Jarak Penetapan harga

transfer berdasarkan

transaksi pasar

Kompensasi insentif

criteria bonus

Criteria keuangan

dan

Nonkeuangan

Criteria keuangan

utama

Pendekatan

penentuan

Bonus

Utamanya subjektif Terutama formula

pokok

3

Dasar bonus Baik berdasarkan

kinerja unit bisnis

maupun kinerja

korporat

Terutama

berdasarkan pada

kinerja unit bisnis

a. Perencanaan Strategis

Rendahnya saling ketergantungan , konglomerat cenderung menggunakan sistem

perencanaan strategis vertikal yaitu unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan

menyerahkan kepada manajemen senior untuk untuk ditinjau dan disetujui.

Untuk perusahaan yang terdiversifikasai terhubung dan industri tunggal yang

memiliki tingkat ketergantungan tingkat tinggi maka sistem perencanaan strategis

cenderung vertikal dan horisontal.

b. Penyusunan Anggaran

Dalam perusahaan industri tunggal CEO mengetahui operasi perusahaan secara

mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebh sering,

dengan mekanisme yang  informal sebagai alat pengendali,dan orientasi pribadi. Dalam

industri  yang terdiversifikasi komunikasi dan kendali  melalui sistem penyususnan

anggaran yang formal.

c. Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering tertjadi pada perusahaan

industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan

pada perusahaan konglomerat.

d. Kompensasi Insentif

Penggunaan Rumus. Konglomerat menggunakan rumus dalam menentukan bonus

manajer unit bisnis yaitu mendasarkan pada porsi yang lebih besar dari bonus ukuran-

ukuran keuangan kuantitatif seperti x persen bonus atas nilai tambah ekonomi (Economic

Value Added- EVA)  aktual diatas EVA yang dianggarkan.

Ukuran-ukuran profitabilitas. Perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan

bonus insentif dari manager unit bisnis ditentukan oleh profitabilitas unit tersebut.

4

Perusahaan tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan mendasarkan pada

kinerja unit bisnis dan kinerja organisasi yang lebih besar.

C. Strategi Unit Bisnis

1. Misi

Untuk menerapkan strategi secara efektif, perlu keselarasan antara misi yang dipilih dengan

jenis-jenis pengendalian yang dipergunakan. Misi pengendalian yang “sesuai” dikembangkan

menggunakan garis pemikiran berikut ini :

a. Misi unit bisnis mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum serta

trade off antara jangka panjang VS jangka pendek yang mereka buat.

b. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu

memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off

jangka pendek VS jangka panjang yang memadai.

c. Misi yang berbeda sering kali memerlukan system pengendalian manajemen yang

berbeda juga.

a. Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan

dibandingkan unit- unit yang memanen karena beberapa alasan :

Strategi membangun dilaksanankan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup

produk, sedangkan strategi memanen dilaksanakan pada tahap dewasa/menurun.

Tujuan dari unit bisnis membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar

Pada sisi input maupun output , manager dari unit bisnis membangun cenderung

mengalamai ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi

eksternal dibandingkan dengan para manager unit bisnis yang memanen

Manager unit bisnis membangun memiliki pengalaman yang lebih sedikit

sehingga hal ini memberikan kontribusi ketidakpastian yang lebih besar

b. Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun dan memanen mempunyai implikasi trade off

laba jangka pendek versus jangka panjang . Strategi membangun pangsa pasar

meliputi :

1) Pemotongan harga

2) Pengeluaran litbang yang besar

3) Pengeluaran pengembangan pasar utama

5

Tindakan-tindakan diatas ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar,

namun berdampak pada menekan laba jangka pendek. Dengan demikian keputusan

yang dibuat manajer unit bisnis yang membangun, mungkin tidak menghasilkan laba

sampai satu periode kedepan. Sementara itu strategi memanen dilain pihak

berkonsentrasi pada memaksimalkan laba jangka pendek.

c. Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis diutamakan untuk unit bisnis yang membangun 

terutama pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk,manajer senior mungkin

menetapkan tingkat diskonto yang lrelatif rendah dengan demikian memotivasi

manajer untuk mengemukakan ide investasi  ke kantor korporat, analisiss keuangan

pada unit membangun  mungkin tidak dapat diandalkan sehingga data-data non

keuangan menjadi lebih penting  sedangkan untuk yang memanen hanya bersifat

umum karena lingkunagnnya cenderung lebih stabil

Misi strategis yang berbeda : implikasi terhadap proses perencanaan strategis

Membangun mempertahankan Memanen

Pentingnya

perencanaan

strategis

Relative tinggi Relative rendah

Formalisasi keputusan

pengeluaran modal

Lebih sedikit analisis

DCF formal : periode

pengembalian yang

lebih

panjang

Lebih banyak

analisis DCF formal :

periode

pengembalian yang

lebih

pendek

Criteria evaluasi

pengeluaran modal

Lebih banyak

menekankan pada data

nonkeuangan (pangsa

pasar, penggunaan

yang efisien dari

dollar litbang, dll)

Lebih banyak

penekanan pada data

keuangan (efisiensi

biaya, pengembalian

incremental kas atas

kas)

6

Tariff diskonto Relative rendah Relative tinggi

Analisis investasi

modal

Lebih subjektif dan

kualitatif

Lebih objektif dan

kuantitatif

Batas persetujuan

proyek

pada tingkat unit bisnis

Relative tinggi Relative rendah

d. Penyusunan Anggaran

Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual

dengan anggaran mengidentifikasikan varians – varians sebagai menguntungkan atau

tidak menguntungkan.

Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak

menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan,

di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.

Masalah terkait adalah seberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi

kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk

menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk

mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang

jelas dari kinerja yang buruk.

Dalam penyusunan Anggaran antara unit bisnis membangun dan memanen

berbeda. Unit bisnis membangun dimungkinkan lebih sering melakukan revisi anggaran

karena perubahan pangsa pasar produk dan lingkungan. Manajer unit bisnis yang

membangun mempunyai unit dan pengaruh yang lebih besar dalam memformulasikan

anggaran karena beroperasi dalam lingkungan yang cepat berunah dan memiliki

pengetahuan yang lebih baik mengenai perubahan-perubahan yg terjadi dibandingkan

dengan manajer senior

Misi Strategis : Implikasi terhadap Penyusunan Anggaran

Membangun Mempertahankan Memanen

Peranan Anggaran Lebih sebagai alat

perencanaan jangka

Lebih sebagai alat

pengendalian

7

pendek (dokumen dari

pembatasan)

Pengaruh manajer unit

bisnis dalam

penyusunan anggaran

Relative tinggi Relative rendah

Revisi anggaran selama

tahun berjalan

Relative rendah Relative sulit

Frekuensi pelaporan

dan

kontak informal dengan

atasan

Lebih sering

mengenai

masalah kebijakan;

lebih

jarang mengenai

masalah

operasi

Lebih jarang

mengenai

masalah kebijakan;

lebih

sering mengenai

masalah

operasi

Frekuensi umpan balik

dari

atasan mengenai

kinerja

actual versus anggaran

Kurang sering Lebih sering

‘Batasan pengendalian’

yang

digunakan dalam

evaluasi

periodic terhadap

anggaran

Relative tinggi (yaitu

lebih

fleksibel)

Relative rendah

(kurang

fleksibel)

Pentingnya pencapaian

Anggaran

Relative rendah Relative tinggi

Pengendalian out put

versus perilaku

Pengendalian perilaku Pengendalian out

put.

e. Sistem Kompensasi Insentif

8

Manajer yang bertanggung jawab atas situasi tugas yang lebih tidak pasti harus

bersedia mengambil risiko yang lebih besar, maka mereka harus mempunyai persentase

yang lebih tinggi dari remunerasi mereka dalam bentuk bonus insentif.

Beberapa kriteria kinerja (pengendalian biaya, laba operasi, dan arus kas dari operasi)

lebih memfokuskan pada hasil jangka pendek, Dengan demikian, mengaitkan bonus

insentif dengan kriteria jangka pendek cenderung mempromosikan fokus jangka pendek

di pihak manajer umum dan, secara serupa, mengaitkan bonus insentif pada kriteria

jangka panjang kemungkinan besar akan mempromosikan fokus jangka panjang.

Kinerja dari kebanyakan kriteria jangka panjang lebih sulit di ukur secara objektif

dibandingkan dengan kinerja dari sebagian besar kriteria jangka pendek.

Frekuensi dari penghargaan bonus benar-benar memengaruhi horizon waktu dari

manajer. Penghargaan bonus yang lebih sering mendorong para manajer untuk

berkonsentrasi pada kinerja jangka pendek dengan cara memotivasi mereka untuk fokus

pada segi-segi bisnis yang dapat mereka pengaruhi dalam jangka pendek. Menghitung

dan membayar bonus lebih jarang mendorong para manajer untuk mengambil perspektif

jangka panjang.

Misi Strategis Yang Berbeda : Implikasi Terhadap Kompensasi Insentif

Membangun Mempertahankan Memanen

Persentase

kompensasi

dalam bentuk bonus

Relative tinggi Relative rendah

Criteria bonus Lebih menekankan

pada

criteria nonkeuangan

Lebih menekankan

pada

criteria keuangan

Pendekatan

penentuan

bonus

Lebih subjektif Lebih berdasarkan

rumus

Frekuensi

pembayaran bonus

Lebih jarang Lebih sering

f. Keunggulan Kompetitif

9

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi

atau sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya

pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis

karena tiga alasan.

Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini

sebagaian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan

eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk yang lebih besar. Sementara unit

bisnis yang berbiaya rendah, dengan penekanan utama pengurangan biaya, biasanya lebih

memilih untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang waktu.

Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk

yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat

dari skala ekonomi.

Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang

bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga

yang lebih rendah daripada produk saingan. Tetapi, produk dari unit bisnis diferensiasi

akan sukses jika pelanggan memandang bahwa produk tersebut menawarkan keunggulan

dibandingkan dengan produk saingan. Karena persepsi pelanggan sulit dipelajari dan

loyalitas pelanggan dapat berubah karena beberapa alasan, sehingga lebih sulit untuk

memprediksi permintaan produk terdiferensiasi dibandingkan dengan permintaan untuk

komoditas.

g. Perbedaan Dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada

laporan dan dokumen formal tertentu, sementara yang lainnya lebih menyukai percakapan

dan kontak informal.

Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang, dan kepribadian dari manajer

yang bersangkutan. Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan formal dan

pengalaman pada suatu fungsi tertentu, seperti produksi, teknologi, pemasaran, atau

keuangan. Karakteristik kepribadian meliputi variabel-variabel seperti kemauan manajer

mengambil resiko dan toleransi ambiguitas.

Beberapa Perbedaan Gaya Manajer dalam Mengelola Unit Bisnis

1 Bergantung pada laporan dan dokumen Lebih menyukai percakapan dan kontak

10

formal tertentu yang

informal

2 Berfikir dalam hal-hal yang kongkrit Berfikir secara abstrak

3 Bersifat analistis Menggunakan metode coba-coba (trial and

error)

4 Menyukai resiko Menghindari resiko

5 Berorientasi pada proses Berorientasi pada hasil

6 Berorientasi pada manusia Berorientasi pada tugas

7 Orang yang bersahabat Orang yang sombong

8 Berorientasi jangka panjang Berorientasi jangka pendek

9 Mendominasi pengambilan keputusan Mendorong partisipasi organisasi dalam

pengambilan keputusan

h. Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen

Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen-bagaimana CEO

memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan

peninjauan kinerja, yang pada akhirnya mempengaruhi bagaimana sistem pengendalian

sebenarnya beroperasi.

a. Pengendalian Personal Versus Impersonal

Keberadaan pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam

organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal

seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan-percakapan

informal dan kontak personal lainnya.

Pengendalian Impersonal Pengendalian Personal

- Beberapa manajer ‘bororientasi pada

angka’; mereka menginginkan arus

informasi kuantitatif yang besar dan

mereka menghabiskan banyak waktu

untuk menganalisis informasi dan menarik

kesimpulan tentative darinya

- Manajer lain ‘berorientasi pada manusia’;

mereka melihat beberapa angka tapi

mereka biasanya sampai pada kesimpulan

melalui pembicaraan dengan orang-orang,

penilaian atas relevansi dan pentingnya

dari apa yang mereka pelajari sebagian

atas penilaian mereka terhadap orang lain.

Mereka mengunjungi berbagai lokasi dan

11

menghabiskan waktu untuk berbicara

dengan penyelia dan staf guna

mendapatkan perasaan mengenai seberapa

baiknya segala sesuatu berjalan.

b. Pengendalian Ketat Versus Pengendalian Longgar

Gaya manajer mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian

longgar dalam situasi apapun. Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-

tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi.

Pengendalian Ketat Pengendalian Longgar

- Cenderung menaruh perhatian pada

perincian dan prosedur kerja

- cenderung meningkat pada tingkatan-

tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki

organisasi; manajer pada tingkatan yang

lebih tinggi biasanya cenderung untuk

kurang menaruh perhatian pada rincian

dan lebih menaruh perhatian lebih pada

hasil keseluruhan. Tetapi generalisasi ini

tidak berlaku jika CEO mempunyai gaya

yang berbeda

Gaya CEO berpengaruh signifikan pada pengendalian manajemen. Jika seorang manajer

senior baru dengan gaya yang berbeda mengambil alih, system cenderung berubah sesuai

dengan hal itu.

12

13