aspek keperilakuan pada penganggaran dan laba

8/18/2019 Aspek Keperilakuan pada Penganggaran dan Laba

1/10

Acuan aspek keperilakuan dari penganggaran ialah pada perilaku manusia yang muncul

dalam proses penyusunan anggaran dan dorongan dari perilaku manusia ketika manusia mencoba

untuk hidup dengan anggaran. Anggaran berpengaruh langsung terhadap perilaku manusia, yaitu

tekanan dari anggaran yang ketat dirasakan oleh manusia, laporan yang buruk sehingga orang-

orang menjadi gelisah, dan anggaran yang terpenuhi menimbulkan kegembiraan pada orang-

orang. Anggaran sering dianggap sebagai ancaman birokratis terhadap kemajuan karir.

Anggaran dan akuntansi memiliki hubungan yang erat, akuntansi menyediakan data

realisasi pelaksanaan anggaran yang lengkap. Data ini akan dibandingkan dengan data yang

tertera dalam taksiran anggaran untuk mengevaluasi kinerja perusahaan. Perusahaan dikatakan

sukses apabila hasil data akuntansi lebih bagus dari yang dianggarkan.

A. Dilema Bisnis

Berikut ini adalah kasus dilema bisnis yang berkaitan dengan perencanaan laba dan

anggaran. Pada Maret 2!, Bimo direkrut sebagai direktur perencanaan laba dan

bertanggungja"ab pada pelaksanaan perencanaan laba dan teknik penganggaran. Pada a"al

2!, laporan laba rugi perusahaan mengalami kerugian. #aba sebenarnya sudah mulai menurun

pada tahun 2$-2%. Pada tahun 2&, Bala seorang pengontrol memperbaiki keadaan yang

tidak menguntungkan tersebut dengan menghilangkan struktur teknik penganggaran partisipati'

penuh. (eknik penganggaran yang disusun Bala gagal, laba menurun lagi pada tahun 2&.)etika Bimo direkrut, *akpar selaku direktur perusahaan meminta Bimo untuk meningkatkan

labanya setidaknya sama dengan laba tahun 2+.

Bimo menyadari dampak positi' dari partisipasi perencanaan anggaran terhadap motivasi,

identi'ikasi dan kesatuan. eluruh proses perencanaan anggaran melalui partisipasi membantu

memberikan lingkungan kerja yang kondusi' dari hubungan pribadi yang baik serta e'isiensi

dalam laporan.

Bimo mengalami dilema mengenai partisipasi dan peran manajemen puncak dalam

menciptakan lingkungan kerja. Apabila Bimo mengikuti strategi Bala pada tahun 2! yang

menghilangkan partisipasi manajerial dalam proses perencanaan, maka Bimo akan terlihat jatuh

pada kesalahan yang sama. Apalagi ini akhir tahun, akan menimbulkan sikap egois, sikap negati'

terhadap anggaran, sikap iri hati dan standar kualitas yang tidak terkontrol. Bimo mengambil

suatu pendekatan pengambilan keputusan otoriter dan setiap manajer departemen diberi suatu

1


2/10

batasan atas jatah produksi dan belanja mereka. )etika tidak ada partisipasi dari para manajer

dalam perencanaan tujuan anggaran, permusuhan terhadap proses anggaran mungkin terjadi.

Maka keberhasilan anggaran memerlukan kerja sama dan koordinasi untuk e'isiensi operasional

akan berkurang.

Bimo menghadapi dilema, apakah Bimo akan meminta *akpar dan Bala untuk

memberikan dukungan yang lebih tinggi terhadap anggaran, atau mencoba untuk mengusahakan

penerimaan terhadap anggaran tanpa dukungan kuat dari manajemen puncak. )emudian Bimo

mengadakan rapat dengan agenda usulan prosedur perencanaan dengan para manajer departemen

pada eptember 2!. etiap manajer diminta menentukan tujuan laba dan persentase labanya

sendiri.

B. Anggaran

asil kerja output/ terutama berupa rencana yang akan dilaksanakan pada masa

mendatang merupakan pengertian anggaran. Penganggaran ialah proses kegiatan yang

menghasilkan anggaran dan proses kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan 'ungsi-'ungsi

anggaran. Pemimpin tertinggi perusahaanlah yang paling ber"enang dan bertanggung ja"ab

terhadap penyusunan anggaran. Di dalam mempersiapkan dan menyusun anggaran sangat

tergantung pada struktur organisasi dari setiap perusahaan, tetapi dapat di"akili bagian

administrasi dan panitia anggaran untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut.

Angaran memiliki beberapa 'ungsi, yaitu0

1. Merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.

2. Merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang menjadi prioritas manajemen

dalam alokasi sumber daya organisasi.

+. Bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal.

. ebagai standar terhadap hasil operasi aktual yang dapat dibandingkan.$. ebagai alat pengendalian manajemen dalam menemukan bidang-bidang yang menjadi

kelemahan atau kekuatan perusahaan.

%. ebagai motivasi untuk bertindak secara konsisten dengan operasi yang e'ekti' dan

e'isien serta selaras dengan tujuan organisasi.

Berikut langkah-langkah dalam menyusun suatu anggaran0

2


3/10

1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi

dalam pencapaiannya.2. Penetapan suatu tujuan dan alokasi sumber daya.

+. Anggaran komprehensi' harus disusun, lalu disetujui manajemen puncak dan

dikomunikasikan kepada penyelia dan karya"an.. Membandingkan hasil kinerja aktual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara

periodik.

Adapun tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran yaitu0

1. (ahap penetapan tujuanDimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan

aktivitas yang khusus. Perlu kehati-hatian ketika menyusun tujuan organisasi dan

menginterpretasikan ke dalam target operasi. Proses perencanaan yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan, dan komitmen merupakan konsep utama perilaku yang

berpengaruh terhadap penetapan tujuan.

2. (ahap implementasi

Pada tahap ini, rencana 'ormal digunakan untuk mengomunikasikan tujuan dan strategi

organisasi, dan untuk memotivasi orang secara positi' dalam organisasi. Pada tahap ini

yang dipengaruhi oleh konsep ilmu keperilakuan utama ialah komunikasi, kerjasama, dan

koordinasi.

+. (ahap pengendalian dan evaluasi kinerja

etelah tahap implementasi, anggaran yang menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual

dibandingkan dan ber'ungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen

berdasarkan pengecualian.

3


4/10

C. Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran

Didalam 'ungsi-'ungsi anggaran dapat memicu adanya konsekuensi dis'ungsional,

seperti0

1. 3asa tidak percaya

Anggaran menjadi suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya,

rasa permusuhan dan mengarah pada kinerja yang menurun. Alasan dari rasa tidak

percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia.a/ Anggaran cenderung terlalu mendistorsi situasi riil dan gagal dalam memasukkan

variasi dalam 'aktor-'aktor eksternal.

b/ Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitati' c/ Anggaran hanya mengon'irmasikan hal yang telah diketahui oleh penyelia.

d/ Anggaran sering digunakan untuk memanipulasi penyelia.

e/ #aporan anggaran menekankan pada hasil bukan pada alasan.

'/ Anggaran cenderung menekankan pada kegagalan.2. 3esistensi

Anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi karena anggaran

menandai dan memba"a perubahan sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status

quo. Alasan dari resistensi anggaran ialah proses anggaran memerlukan "aktu dan

perhatian yang besar.

+. )on'lik internal

)on'lik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetiti' dan bermusuhan.

4ntuk mengatasi ini, manajemen harus mengidenti'ikasikan dan mendiagnosis

penyebabnya. )emudian, tindakan untuk menghilangkan kon'lik internal dan

mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan produkti' dapat dimulai.

. 5'ek samping lain yang tidak diinginkan

Anggaran menghasilkan pengaruh yang tidak diinginkan, yaitu 0a/ (erbentuknya kelompok-kelompok in'ormal yang menentang tujuan anggaran.

b/ Anggaran sering dipandang alat tekanan manajerial.

c/ (ekanan anggaran lebih bahaya bagi penyelia yang bertanggungja"ab memenuhi

target tertentu. Penyelia sering tidak mampu melimpahkan tanggung ja"ab ini

kepada ba"ahannya sehingga ia mengambil tindakan yang dis'ungsional salah

satunya mendistorsi proses pengukuran. al ini dapat dilakukan dengan

memanipulasi data secara terang-terangan.

d/ Penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan

pada kinerja organisasi secara keseluruhan.

e/ Anggaran juga dapat menghambat inisiati' individual dan inovasi yang e'ekti'

biaya.

4


5/10

D. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan

6aktor-'aktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi ialah

ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas lingkungan

dari suatu organisasi. (indakan yang sama di lingkungan berbeda dapat mendorong perilaku

yang tidak diinginkan dan hasil anggaran yang dis'ungsional. edangkan dalam satu lingkungan,

tindakan tertentu manajemen puncak dapat mendorong perilaku dan hasil anggaran yang

menguntungkan.

1. 4kuran dan struktur organisasi4kuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Di perusahaan-perusahaan

kecil struktur perencanaan dan pengendaliannya relati' sederhana sehingga aktivitasnya

dapat dikendalikan dengan mudah dan masalah keselarasan tujuan dapat dibahas dengancepat. jika diperusahaan-perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang

kompleks untuk berurusan dengan administrasi dari berbagi 'ungsi organisasi.

#ingkungan perencanaan dipengaruhi oleh tingkat "e"enang untuk pengambilan

keputusan yang diberikan kepada manajer subunit dan tingkat ba"ah. 7rganisasi

tersentralisasi mengacu pada pengambilan keputusan pada tingkatan manajerial yang

lebih tinggi, karena rencana laba yang e'isien harus dibuat maka membutuhkan sistem

yang menyediakan pemantauan yang sangat ketat terhadap seluruh aktivitas organisasi.

edangkan organisasi terdesentralisasi mengacu pada manajer tingkat ba"ah yang

memiliki "e"enang untuk pengambilan keputusan yang relati' lebih besar, karena

rencana laba yang e'isien harus dibuat maka membutuhkan sistem yang meningkatkan

partisipasi, kerjasama, dan koordinasi tingkat perusahaan.

2. 8aya )epemimpinan

8aya kepemimpinan mempengaruhi perencanaan organisasi, yang termasuk

didalam perencanaan laba dan penganggaran. Pada perencanaan laba dan pengganggaran,

teori 9 dan : oleh Mc8regor mengungkapkan bah"a0

Teori X Teori

Penyusun anggaran Manajemen puncak

pengontrol atau

direktur

perencanaan/

Manajemen tingkat

ba"ah bersama

dengan karya"an

5


6/10

dilimpahkan kepada

manajemen tingkat

ba"ah

Par!isipasi karya"an (idak mendorong

partisipasi karya"an

)arya"an menampakkan

bakat dan idenya,

serta diberikan

peluang untuk

terlibat dalam

perancangan

Kele#i$an Men'asilitasi koordinasi

dan pengendalian

atas aktivitas,

sehingga tujuan

jelas.

Memberikan gaji yang

sepadan agar

mendorong perilaku

karya"an dalam

bekerja

Memberikan usaha yang

terbaik dari

karya"an dan

manajemen agar

anggaran sesuai

dengan harapan

yang diinginkan

Kelema$an (ekanan anggaran yang

berlebihan,

kegelisahan, dan

rusaknya motivasi

)ekurangan "aktu,

negosiasi terkesan

bolak balik antar

departemen

Penga"asan didalam teori 9 menugaskan karya"an untuk mengumpulkan in'ormasi

yang memungkinkan penga"asan tidak langsung/, namun terdapat pengontrol atau direktur

perencanaan menginvestigasi varians anggaran 'ungsi lini tidak berjalan/.

Menurut op"ood 1;&/ dalam #ubis 21/ membedakan gaya kepemimpinan suatu

perusahaan yang dibatasi oleh anggaran dengan perusahaan yang sadar terhadap laba.

1. Perusahaan yang sadar terhadap laba lebih mengedepankan kesuksesan jangka panjang,

sehingga tidak terlalu menekankan kepada anggaran saat itu.

2. Perusahaan yang dibatasi oleh anggaran umumnya dihubungkan dengan pelayanan yang

buruk kepada pelanggan, tidak percaya diri serta tegang diantara karya"an, dan

kurangnya motivasi.

6


7/10

Agar gaya kepemimpinan diterapkan secara e'ekti', manajer harus memperhatikan dan

menyesuaikan dengan tingkat perkembangan ba"ahannya.

Tingka! Perkem#angan Ba"a$an %aya Kepemimpinan yang &esuai

A1

)ecakapan rendah)omitmen tinggi

B1

M5


8/10

1. )eselarasan (ujuan

Permasalahan yang timbul dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat

keselarasan tujuan atau kompatibilitas diantara tujuan-tujuan organisasi subunit-subunit divisi

atau departemen/ dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi.

)eselarasan tujuan akan terjadi ketika individu berpandangan kebutuhan pribadinya

dapat terpenuhi dengan pencapaian tujuan organisasi. Dari pandangan tersebut, tujuan organisasi

dibuat untuk memotivasi karya"an untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan.

2. Partisipasi

Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim untuk memenuhi kebutuhan akan

harga diri dan aktualitas diri dari para anggota organisasi. )edalaman, lingkup, dan bobot

partisipasi dalam penetapan bergantung pada gaya kepemimpinan organisasi, struktur organisasi,

dan kecepatan dimana keputusan harus dibuat, keahlian dari angkatan kerja, dan jenis kontribusi

yang mereka berikan.

Dengan demikian, organisasi harus memutuskan apakah melibatkan manajer tingkat

menengah, manajer tingkat ba"ah, penyelia, mandor, pekerja pabrik, atau pekerja kantor dalam

proses penyusunan anggaran. )eputusan aktivitas anggaran dimana anggota-anggota organisasi

ini akan berpartisipasi harus dibuat. Akhirnya, manajemen puncak harus memutuskan apakah

akan melakukan intervensi untuk menyelesaikan pertikaian, mendoronng diskusi anggaran yang

stagnan, atau mengumumkan bah"a "aktunya sudah habis dan suatu keputusan harus dibuat

oleh partisipan anggaran.

Didalam suatu perbuatan pasti terdapat permasalahan, baik sederhana maupun

permasalahan yang kompleks. Batasan dan permasalahan yang terdapat dalam partisipasi adalah0

1. Penggelembungan anggaran budgetary slack /

Slack adalah selisih antara sumberdaya yang sebenarnya diperlukan untuk secara

e'isien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumberdaya yang lebih besar yang

diperuntukkan bagi tugas tersebut. Slack bisa menjadi suatu kerugian jika slack

berlebihan maupun tanpa slack sehingga anggaran menjadi terlalu longgar atau terlalu

8


9/10

ketat. Apabila terlalu longgar, motivasi karya"an tidak ada. Apabila terlalu ketat,

karya"an menjadi menyerah karena tidak bisa mencapai anggaran yang diharapkan.

2. Partisipasi semu pseudo participation/

Partisipasi semu lebih menekankan pada penerimaan tujuan, namun yangsebenarnya pihak yang terkait belum tentu menerima perubahan tujuan baru atau dalam

satu bahasa yaitu penerimaan setengah hati. *ika perusahaan tidak mampu menggunakan

partisipasi sesungguhnya secara e'ekti', maka lebih bijak untuk mengikuti penyusunan

anggaran otoriter dan mengaku dengan jujur.

3. tatus jabatan

7rang yang mempunyai posisi yang lebih tinggi akan memiliki pengaruh yang

berlebih dalam proses penentuan kebijakan dan penetapan keputusan. )arya"an yang

kurang dominan akan merasa terancam, terintimidasi, atau tidak mampu ketika

dihadapkan dengan rekannya yang lebih berkuasa. Apabila gaya kepemimpinan otoriter,

karya"an dipaksakan untuk menekankan in'ormasi yang diperlukan pada saat

penyusunan anggaran.

). Ta$ap Implemen!asi

Pengounikasian Anggaran

Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung ja"ab mengimplementasikan

anggaran. al ini dapat dicapai dengan mengomunikasikan sasaran operasional yang disetujui

oleh pihak yang terkait kepada tingkat departemen organisasi yang lebih rendah. (erdapat

banyak masalah komunikasi, karena pesan harus dipahami. 4ntuk menghilangkan beberapa

masalah yang cukup riskan, pengontrol harus menerjemahkan sasaran organisasi secara

keseluruhan kedalam sasaran yang mudah dipahami oleh setiap sub unit organisasi.

asaran dapat dikomunikasikan secara e'ekti' dengan pedoman tertulis, atau diskusi

tindak lanjut secara in'ormal dengan pimpinan sub bagian. Direktur perencanaan sebaiknya

menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan anggaran dan asumsi-asumsi yang

menghasilkan jumlah anggaran akhir.

!erjasaa dan !oordinasi

9


10/10

=mplementasi anggaran membutuhkan kerjasama dan koordinasi dari beranekaragam

keterampilan dan bakat yang dimiliki oleh setiap karya"an. Penting halnya direktur perencanaan

memperimbangkan sepenuhnya kon'lik yang muncul didalam suatu kelompok yang

menyebabkan berkurangnya kerjasama antar unit. Masalah harus ditangani segara agar

menghindai konsekuensi organisasional yang lebih serius. Direktur juga harus menyadari sikap

karya"an terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran.

Dengan demikian, untuk menciptakan komunikasi dan kerjasama yang baik, diharapkan

pengetahuan karya"an diperbanyak melalui pengenalan struktur organisasi. )arya"an harus

mengetahui peran yang dikerjakan.

%. Ta$ap Pengendalian dan 'valuasi Kiner*a

Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan

standar yang dianggarkan, dengan tujuan untuk menentukan permasalahan dan menyarankan

tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja diba"ah standar. Perbandingan antara biaya

aktual dengan biaya yang dianggarkan juga mengindikasikan kinerja yang diatas anggaran.

4ntuk mempertahankan kendali biaya dan menjaga karya"an termotivasi pada

pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan dalam kurun "aktu

bulanan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat "aktu memiliki dampak mendorong moral

karya"an. 4mpan balik dikatakan menghasilkan peningkatan dalam akurasi tugas dan keyakinan

serta hubungan baik yang tinggi. #aporan kinerja juga dapat mendorong karya"an untuk

merasakan tekanan, kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan, kegembiraan, dan

perasaan lainnya.

Dengan demikian, umpan balik kinerja secara periodik memicu perasaan subjekti' akan

keberhasilan atau kegagalan. )arya"an menghadapi laporan dua minggu atau bulanan yang

mengindikasikan mereka telah menghasilkan sebanyak yang mereka harus hasilkan dalam "aktu

yang sesingkat mungkin, sementara pengeluaran serendah mungkin tanpa pengorbanan kualitas.

10

aspek keperilakuan pada penganggaran dan laba

Documents