Analog Devices, Inc. (A)

Perusahaan Analog Devices, Inc (ADI) adalah pemimpin dalam manufaktur rangkaian terpadu yang mengubah (konversi) antara data analog dan digital. Dari tahun 1981 sampai dengan 1996, ADI mengalami masa-masa pertumbuhan dan stagnansi, baik dalam mencatatkan keuntungan dan penjualan maupun mengalami saat mengalami kerugian. Untuk memenuhi kebutuhan dari pasar yang terus berubah, manajemen ADI memperkenalkan sejumlah peralatan untuk mengimplementasikan perubahan. Salah satu alat tersebut adalah corporate scorecard.

Corporate Scorecard ADI dikenal sebagai praktik terbaik manajemen dari hasil survey yang dilakukan oleh Nolan-Norton Group pada tahun 1991. Terlepas dari penghargaan ini, manajemen ADI bertanya-tanya pada tahun 1996 bagaimana untuk mengubah scorecard agar sesuai dengan kebutuhan dari manajemen, khususnya bagaimana kecepatan untuk mengubahnya dan bagaimana untuk menggunakannya untuk memusatkan perhatian manajemen di masa mendatang.

Latar Belakang

Analog Devices berdiri pada tahun 1965 di cambridge, Massachussets oleh Ray Stata dan Matthew Lorber. Pada tahun 1996 perusahaan beroperasi dominan di salah satu segmen industri, yaitu desain, manufaktur dan pemasaran rangkaian terpadu (IC) linier berkinerja tinggi, mixed-signal, dan IC digital yang ditujukan untuk penggunaan pada pemrosesan sinyal di dunia nyata. Produk utama perusahaan dibagi menjadi empat klasifikasi: general-purpose, standard-function linear and mixed-signal ICs ("SLICs"); special-purpose linear and mixed-signal ICs ("SPLICs"); digital signal processing ICs ("DSP ICs"); dan produk rakitan. SLIC merupakan segmen produk terbesar yang menyumbangkan 65 persen dari total penjualan.

Hampir semua komponen umumnya digunakan oleh para Original Equipment Manufacturer (OEM) pada berbagai jenis peralatan dan sistem telekomunikasi, seluler, komputer, instrumentasi industri, militer/antariksa, dan peralatan elektronik konsume berkinerja tinggi. Perusahaan menjual produknya ke seluruh dunia dengan separuh penjualan berasal dari luar amerika serikat.

Latar Belakang Industri

Fenomena dunia nyata seperti suhu, tekanan, suara, gambar, kecepatan, percepatan, posisi, dan sudut putaran adalah berbentuk analog, mengandung informasi yang terus bervariasi. Sensor analog dapat mendeteksi dan mengukur informasi tersebut. Kemudian sinyal dikonversi menjadi sinyal digital untuk selanjutnya menjadi input bagi mikroprosesor, yang digunakan untuk memanipulasi, menyimpan, atau menampilkan informasi tersebut. Dalam banyak kasus, sinyal diproses lebih lanjut menggunakan teknologi yang dikenal dengan pemrosesan sinyal digital (Digital Signal Prosesing). Sinyal ini seringkali diubah menjadi bentuk analog untuk memberi sinyal untuk tampilan analog, suara dan fungsi kontrol. Secara kolektif, manipulasi ini dan transformasi ini dikenal dengan real-world signal processing (pemrosesan sinyal dunia nyata).

Perkembangan signifikan dari dunia semikonduktor mengarahkan peningkatan substansial pada kinerja dan fungsionalitas dari rangkaian terpadu (IC) yang digunakan untuk pemrosesan sinyal. Termasuk perkembangan pada kemampuan untuk membuat rangkaian terpadu very large scale integration (VLSI) untuk sinyal campuran (mixed-signal) yang mencakup baik rangkaian analog berkinerja tinggi dan rangkaian terpadu digital dengan kepadatan tinggi dalam jumlah banyak. Porsi sinyal analog digunakan untuk memanipulasi sinyal dunia nyata saat dalam bentuk sinyal analog dan untuk mengubah sinyal analog ke bentuk digital dan sebaliknya. Porsi rangkaian digital digunakan untuk pemrosesan lebih lanjut ketika sinyal sudah dikonversi menjadi sinyal digital.

Strategi Perusahaan

Pada tahun 1996, strategi perusahaan adalah technological leadirship. Perusahaan menginginkan untuk menjadi yang pertama dengan produk baru yang mempunyai keunggulan dalam fitur kinerja. Pada saat tersebut ADI merupakan suplier terbesar di dunia untuk produk SLIC.

Selama 1990-1996, ADI berusaha untuk menyeimbangkan bisnis tradisional SLIC secara stabil dengan pertumbuhan peluang bagi SPLICs dan DSP IC. Perusahaan dibangun di atas keahliannya pada teknologi rangkaian terpadu linear, mengembangkan rangkaian terpadu untuk tujuan khusus dan juga sinyal campuran yang disesuaikan untuk penggunaan aplikasi volume tinggi pada pasar tujuan. ADI juga diperluas dalam sinyal analog pengolahan dan konversi data untuk mengembangkan DSP IC. DSP IC dan SPLICs ini ditujukan untuk permintaan yang muncul untuk produk dengan tingkat kinerja tinggi pada komunikasi, komputer, dan aplikasi-volume tinggi lainnya.

Produk-produk ini memiliki fungsionalitas tinggi (yaitu, banyak fungsi pada satu chip) untuk memenuhi persyaratan OEM untuk solusi terpadu dengan biaya rendah untuk setiap fungsi. Untuk membangun posisinya sebagai pemimpin dalam pemrosesan sinyal dunia nyata, ADI mengerucutkan strategi pada tahun 1996 yaitu:

1. Memperluas bisnis SLIC tradisional2. Menjadi pemasok utama DSP IC3. Mengejar peluang pertumbuhan untuk tingkat sistem pemrosesan sinyal IC4. Peningkatan teknologi inti untuk mengembangkan produk-produk inovatif.

Total Quality pada ADI 1983 – 1986

Dari awal perusahaan pada tahun 1965 sampai awal 1980-an, penjualan di Analog Devices tumbuh pada tingkat 27 persen per tahun. Namun pada tahun 1983, Ray Stata mengakui bahwa ADI sedang mengalami masalah dengan mutu produksinya. Catatan pengiriman tepat waktu di bawah 60 persen. Hasil prosesnya, dalam beberapa kasus, mencapai serendah 10 persen. Pelanggan ADI mengeluh tentang mutu, dan pesaingnya memiliki catatan dan hasil pengiriman tepat waktu dengan baik di atas permukaan ADI. Pada saat ini, Stata menghadiri Philip Crosby Quality School. Ini merupakan pengenalan pertama ADI terhadap konsep manajemen mutu total (TQM).

Tertarik dalam menerapkan TQM tetapi tidak ingin menambah staf tambahan untuk membuat fungsi Quality improvement, Stata meminta divisi sumber daya manusia dengan membentuk program TQM di ADI.

Pada akhir tahun 1984, penjualan ADI telah mencapai $ 313,000,000. Selama tahun fiskal 1984, pendapatan tumbuh sebesar 46 persen, keuntungan 105 persen, dan pesanan yang ada menjanjikan catatan lainnya pada tahun 1985. Manajemen ADI merasa tengah berada di segmen yang berkembang paling cepat dalam dunia ekonomi. Banyak perusahaan yang mulai membicarakan tentang ADI akan menjadi perusahaan $ 1 miliar pada tahun 1988.

Sayangnya, antara akhir 1984 dan akhir tahun 1986, penjualan hanya tumbuh 6,7 persen, dan keuntungan turun sebesar 38 persen. Stata berpendapat kegagalan tersebut bukan hanya disebabkan oleh faktor eksternal tetapi juga faktor internal dan harus diperbaiki.

Pabrik melewati lebih dari 40 persen dari tanggal pengiriman yang telah dijanjikan. Tingkat cacat produk yang mencapai konsumen lebih dari 20.000 bagian per juta (PPM). Pesaing seperti Motorola yang mencapai hasil di bawah 1.000 PPM. Selain itu, mutu buruk yang disebabkan sejumlah besar limbah pada ADI, seperti IC yang lolos uji kurang dari 15 persen, yang berarti bahwa hanya 15 dari setiap 100 IC yang ADI mulai berhasil melewati proses. Ini jauh di bawah hasil industri.

Meskipun pada tahun 1985 penjualan IC analog ADI menurun sekitar 5 persen, pada tahun 1986 industri penjualan IC tumbuh sebesar 25 persen. Industri rangkaian analog telah kembali ke pertumbuhan, namun pendapatan ADI stagnan dan dengan profitabilitas yang menurun.

Spesialis Mutu

Pada tahun 1986 ADI menyewa Art Schneiderman sebagai wakil presiden peningkatan mutu dan produktivitas. Schneiderman telah menjadi konsultan Bain & Co, di mana ia terlibat langsung dalam membangun berbagai program peningkatan mutu. Schneiderman dianggap sebagai orang yang bisa meningkatkan mutu ADI. Stata menginginkan Quality Improvement Process (QIP) atau pada ADI dikenal dengan Total Quality Program yang diharapkan menjadi jalan hidup ADI.

Banyak manajer umum di ADI skeptis program Quality ini, setelah mengalami sebelumnya, program yang bermutu berhasil. Selain itu, mereka percaya bahwa tujuan mutu dan tujuan keuangan perusahaan bertentangan. Dasar pertimbangan keuangan pada insentif dan pengukuran kinerja ADI memperkuat keyakinan ini.

Schneiderman percaya bahwa setiap kecacatan, yang dijadikan subjek QIP, menurun dengan laju yang konstan, sehingga ketika diplot pada kertas semi-log terhadap waktu, itu jatuh pada garis lurus. Hasilnya adalah bahwa setiap proses dapat mengalami penurunan 50 persen pada kecacatan pada interval waktu yang tetap. Schneiderman menyebut ini proses perbaikan half-life.

Dasar untuk dinamika half-life adalah lingkaran pembelajaran interaktif pada inti TQM. Tim perbaikan mengidentifikasi penyebab cacat, menempatkan mereka dalam urutan kepentingan, kemudian mengusulkan, desain, pengujian, dan menerapkan solusi menggunakan Plan-Do-

Check-Act atau 'PDCA' siklus. Tim terus melakukan siklus belajar sampai akar penyebab sebagian besar kerusakan diperbaiki, kemudian bergerak ke sumber cacat yang paling penting berikutnya.

ADI Scorecard

Schneiderman mengumpulkan scorecard satu halaman yang menunjukkan tiga kategori pengukuran : keuangan, produk baru, dan QIP. Ukuran dalam kategori ini menunjukkan seberapa baik ADI bergerak ke arah tujuannya. Scorecard disiapkan setiap triwulan.

ADI menganggap scorecard sebagai terobosan karena memadatkan banyak halaman ke dalam laporan tunggal sederhana. Ini diukur setiap faktor penentu keberhasilan serta kinerja keuangan. Schneiderman menambahkan ke dalamnya half-life dan target untuk setiap pengukuran untuk beberapa periode ke depan. Dia melakukan ini untuk memberikan hubungan antara hasil jangka pendek dan rencana jangka panjang ADI, seperti meningkatkan pengiriman tepat waktu menjadi 99,8 persen pada tahun 1992

Schneiderman mengembangkan ketentuan sebagai berikut tentang bagaimana membangun scorecard :

Seluruh scorecard harus muat di satu lembar kertas 8 ½ " kali 11" Ukuran font harus 12 poin atau lebih besar Terdapati enam kali lebih banyak ukuran nonfinansial sebagai ukuran finansial

Selain scorecard dan TQM, Schneiderman membantu mengubah ADI dari melakukan perencanaan lima tahun setiap lima tahun untuk melakukan lima tahun perencanaan setiap tahun.

Ia juga membantu menciptakan Scorecard divisi. Ukuran untuk sebagian besar divisi tumpang tindih; semua bisa dikaitkan langsung dengan keseluruhan scorecard ADI. Perusahaan memungkinkan setiap divisi untuk menggunakan scorecard yang sama atau yang unik. Dengan menyesuaikan kartu skor untuk setiap divisi, Schneiderman memberikan semua divisi sarana untuk menegosiasikan tujuan mereka dan menentukan half-life sesuai dengan tindakan mereka.

Pada tahun 1988 Schneiderman mulai menggulirkan balanced scorecard ke seluruh perusahaan. Setiap divisi secara bertahap mengembangkan scorecard sendiri dan memiliki tingkatan untuk mengembangkan mereka. Mereka juga tidak diharuskan untuk memiliki Scorecard unik. Scorecard untuk lower level management biasanya mengurangi penekanan pada ukuran finansial dari pada ukuran nonfinansial dimana manajer dapat terkena dampak. Setiap divisi diminta untuk berbagi hasil scorecard kuartalan dengan seluruh karyawan.

Hasil Divisi untuk setiap ukuran scorecard dibandingkan. Hasil setiap divisi ditunjukkan bersama-sama, kemiringan, grafik half-life dariperbaikan juga ditunjukkan. Selain mendistribusikan laporan, Schneiderman membandingkan hasil kinerja scorecard dengan hasil target pada pertemuan dewan eksekutif. Dia menunjukkan variasi besar yang menguntungkan (yang ia dilingkari hijau) dan variasi tidak menguntungkan yang besar (dilingkari merah), dan meminta manajer umum divisi untuk menjelaskan penyebabnya.

Perusahaan menggunakan scorecard perusahaan sebagai alat komunikasi. Untuk karyawan, yang disampaikan adalah:

Pengukuran adalah kunci untuk menentukan keberhasilan. Anda tidak bisa tahu seberapa baik Anda lakukan kecuali Anda mempunyai ukuran. Berikut ini adalah apa yang terjadi di divisi Anda / pabrik.

Untuk manajemen, yang disampaikan adalah:

Poin-poin scorecard ini adalah metrik keberhasilan. Fokus pada poin yang penting bagi keberhasilan. Anda harus memenuhi tujuan yang diukur dalam scorecard.

Pada tahun 1991 scorecard perusahaan sedang digunakan agresif setiap hari di seluruh organisasi

Kinerja

Analog Devices menunjukkan perbaikan dramatis pada pengukuran mutu di tahun 1990. Antara Juli 1987 dan Juli 1990, pengiriman tepat waktu meningkat dari 70 persen menjadi 96 persen, waktu siklus menurun dari 15 minggu sampai 8 minggu, hasil rata-rata meningkat dari 26 persen menjadi 51 persen , dan kecacatan pada produk yang dikirim menurun dari 500 PPM 50 PPM. Variabel lain tidak membaik selama 1987-1991. Waktu pengembangan produk tidak menurun. Harga saham turun dari $ 25 pada tahun 1987 menjadi $ 9 dengan tahun 1991, sebuah penurunan yang jauh lebih besar daripada kinerja pasar secara keseluruhan atau industri semikonduktor pada khususnya. Pada tahun 1990 Analog Devices mengalami kerugian pertamanya. Tidak memenuhi target profitabilitas untuk 1991 sebesar 50 persen dan mengalami PHK pertama kalinya sebesar 600 karyawan (12 persen tenaga kerjanya). Menanggapi krisis keuangan, Analog memutuskan untuk menggeser strategi fokus pada bisnis SLIC menjadi lebih menekankan pada pertumbuhan SPLICs dan DSP IC

Perubahan Peran

Selama masa ini, manajemen ADI langsung di bawah Stata berubah. Perusahaan mempromosikan Jerry Fishman untuk presiden dan mengangkat delapan wakil presiden baru, termasuk lima dari luar ADI. Sejumlah wakil presiden lama pensiun. Perubahan tercermin upaya ADI untuk menanamkan budaya yang berbeda.

Mengikuti pimpinan Stata, seluruh tim manajemen senior melangkah ke peran pemimpin bermutu untuk menunjukkan bahwa perbaikan adalah tanggung jawab semua orang. Schneiderman telah menjadi pembawa obor ADI selama era Quality Specialist; sekarang sudah saatnya untuk memulai era manajemen senior. Pada pertengahan tahun 1992, Art Schneiderman mengundurkan diri dari ADI dan menyerahkan obor ke tim manajemen baru

TQM Off-track

Pada pertengahan 1990-an, finansial ADI membaik. Manajemen percaya bahwa QIP telah meningkatkan profitabilitas perusahaan dengan mengurangi limbah tetapi, karena hal tersebut merupakan alat pengurangan biaya, berkontribusi terhadap pertumbuhan ADI. Bahkan, meskipun ADI mengalami pertumbuhan yang tinggi dan profitabilitas, banyak ukuran mutu yang menurun. Program ini tampaknya terhenti. Manajemen masih mengakui nilai TQM tetapi merasa bahwa itu tidak cukup untuk mengatasi masalah-masalah baru yang dihadapi perusahaan.

Perubahan Sistem

Setelah Schneiderman pergi, banyak dari sistem yang telah diterapkan sebelumnya berubah atau memudar. Menurut Goodloe Suttler, terdapat "paradoks kinerja." Meminjam gagasan dari Profesor Marshall Meyer di University of Pennsylvania Wharton School of Management, Suttler percaya bahwa semua ukuran kinerja pada akhirnya akan menurun. Kinerja akan membaik. Variabilitas akan berkurang ke titik di mana perbaikan lebih lanjut yang nilai kecil. Orang-orang akan permainan sistem. Akibatnya, ukuran kinerja baru akan perlu terus-menerus untuk diperkenalkan.

ADI mulai mencari alat-alat baru yang bisa membuat angka lebih bermakna, terutama angka indikator pertumbuhan nilai. Masalah besar dengan TQM adalah bahwa ia memiliki sedikit mengenai strategi bisnis. TQM bekerja dengan baik untuk menghentikan kegiatan wealth reducing, tapi wealth creation tidak berasal dari TQM.

Hoshin

ADI mulai mencari metodologi baru untuk menciptakan kekayaan. Ray Stata belajar tentang teknik yang disebut Hoshin kanri sebagai bagian dari partisipasinya dalam Pusat Manajemen Mutu. Untuk Stata, Hoshin merupakan kelanjutan dari upaya QIP di ADI dan pendekatan realistis untuk memusatkan energi perusahaan pada penciptaan kekayaan. Ide utamanya adalah untuk fokus perbaikan pada satu atau dua terobosan bagi perusahaan.

Hoshin diyakini menyediakan mekanisme untuk pertumbuhan, sehingga mereka mengasumsikan tempat yang istimewa pada scorecard ADI. Divisi produk komputer menempatkan pengukuran Hoshin di bagian puncak scorecard divisi 1996; pengukuran mengambil posisi kunci pada scorecard seluruh perusahaan. Tujuan Hoshin untuk ADI pada tahun 1996 adalah (1) 98 persen pada waktu pengiriman ke rekening platinum dan (2) 25 persen penjualan dari produk-produk baru (produk yang diperkenalkan dalam enam kuartal terakhir)

Key Success Factors

Melengkapi scorecard ADI adalah pengukuran yang disebut Key Success Factors yang mengukur tonggak yang terkait dengan rencana bisnis perusahaan. Faktor-faktor ini yang memantau poin untuk rencana taktis strategi ADI. Mereka berasal dari rencana lima tahun perusahaan, yang diperbarui setiap tahun atau, dalam beberapa kasus, kuartalan karena

kecepatan di mana pasar ADI berubah. Perusahaan percaya faktor kunci keberhasilan perusahaan telah lebih terkait erat dengan penciptaan kekayaan daripada yang scorecard.

Pada tahun 1994 Stata meminta Suttler untuk mengintegrasikan TQM dan perencanaan. Suttler memperkenalkan beberapa alat baru, seperti metodologi perencanaan 10 langkah diadaptasi dari Hewlett-Packard, untuk mencoba memahami wealth Creation dengan cara yang tidak terdapaat pada TQM. Teknik ini digunakan selama pelatihan perencanaan lima tahun dan dalam mengembangkan rencana taktis untuk ADI. Faktor kunci keberhasilan dikembangkan dengan alat tersebut.

Salah satu aspek dari sistem perencanaan yang baru adalah menggunakan tim daripada kelompok perencanaan terpusat untuk melakukan perencanaan. Tim-tim ini termasuk kontributor individu, manajer lini, dan manajer tingkat menengah, orang yang sangat bertanggung jawab untuk melaksanakan rencana yang mereka kembangkan.

Enam puluh tim dibentuk pada tahun 1997 untuk bekerja pada topik-topik seperti rencana bisnis dan analisis pesaing. Manajemen ADI percaya tim akan sangat berkomitmen untuk rencana bisnis karena mereka telah mengembangkan mereka.

Sistem Kompensasi

Analog Devices tidak menghubungkan kompensasi insentif kinerja pada ukuran scorecard. Kompensasi untuk pejabat perusahaan (manajemen senior) didasarkan atas kenaikan harga saham. Kompensasi bagi semua karyawan lainnya didasarkan pada kombinasi berbobot sama dari dua faktor: pertumbuhan pendapatan perusahaan dan laba operasi untuk perusahaan sebelum pajak

Visi 2000

Sebagai bagian dari proses perencanaan 1995 , ADI mengembangkan apa yang disebut Visi 2000 yang ditetapkan tiga tujuan utama:

Membangun posisi kepemimpinan dalam tujuh bidang kritis pemrosesan sinyal Meningkatkan laju pertumbuhan penjualan dan laba yang lebih besar dari 20 persen Menumbuhkan organisasi dan mengembangkan keterampilan dan kompetensi dari

seluruh karyawan

Melalui proses Hoshin, tujuan tersebut diterjemahkan ke dalam tujuan yang spesifik dan terukur untuk setiap fungsi ADI. Visi 2000 juga termasuk rencana untuk 1996 yang membagi pengukuran penting dalam empat pendorong bisnis.

Setiap pendorong bisnis didukung oleh tujuan yang mendasarinya. Sebagai contoh, tujuan tentang 95 persen pengiriman tepat waktu pada akhir tahun didukung pendorong bisnis kepuasan pelanggan. Tujuan untuk empat pendorong bisnis untuk tahun 1996 jelas dan terukur. Beberapa tujuan tersebut, seperti pengiriman tepat waktu, juga merupakan bagian dari scorecard. Tujuan lain, seperti mencapai $ 175,000,000 dalam riset dan pengeluaran pembangunan, tampil sebagai Key Success Factor.

Jawaban Pertanyaan :

1. Strategi Analog Devices Inc. pada paruh kedua 1980-an Perusahaan berusaha untuk lebih fokus pada peningkatan mutu, karena dirasakan

masih banyak yang perlu diperbaiki dalam hal manajemen mutu. Art Schneiderman di pekerjakan untuk mengimplementasikan TQM (Total Quality

Management) melalui proses perbaikan mutu (quality improvement Process-QIP) yang menjadi gaya hidup baru di ADI (Analog Devices Inc.).

Diterapkannya konsep half-life untuk perbaikan mutu dimana difokuskan pada sumber penyebab masalah yang diminimalisir.

Menggunakan rencana lima tahunan 1987 sebagai alat memeperkenalkan cita-cita untuk serangkaian ukuran mutu yang berhubungan dengan key success factor ADI.

Mengimplementasikan scorecard yang menunjukkan tiga kategori ukuran: keuangan, produk baru, dan QIP. Scorecard tersebut dibuat satu kali setiap kuartalnya.

Selain menambahkan half-life namun juga target untuk masing-masing ukuran untuk tahun berikutnya pada scorecard perusahaan.

Mengubah rencana lima tahunan yang dibuat setiap lima tahun menjadi rencana lima tahunan yang dibuat setiap tahun.

2.

Manfaat dan keterbatasan potensial dari konsep half-life:

Manfaat:

Bahwa setiap kecacatan, yang dijadikan subjek QIP, menurun dengan laju yang konstan, sehingga ketika diplot pada kertas semi-log terhadap waktu, itu jatuh pada garis lurus. Hasilnya adalah bahwa setiap proses dapat mengalami penurunan 50 persen pada kecacatan pada interval waktu yang tetap.

Barang cacat didefinisikan sebagai kesenjangan antara kinerja saat ini dengan kinerja potensial, dimana hal ini sebagai pemicu utama dari biaya per unit.

Cara suatu perusahaan mengembangkan konsep half-life untuk proses yang berbeda:

Half-life tidak sama untuk semua proses. Melainkan tergantung dari kompleksitas proses tersebut. Ada dua dimensi kompleksitas: teknis dan organisasional.

Kompleksitas teknis akan lebih tinggi pada teknologi baru dimana sebagian dari proses belajar berhubungan dengan pemahaman dan perbaikan dari teknologi tersebut. Seiring berjalannya waktu ketika teknologi semakin matang dan penggunaannya menjadi rutinitas serta lebih familiar, maka kompleksitas teknisnya menurun.

Kompleksitas organisasional muncul ketika suatu proses memiliki kaitan (input dan/ atau output perantara) dengan proses diluar batasnya. Proses ini bersifat internal atau eksternal (diluar pemasok atau pelanggan) terhadap organisasi.

Konsep half-life dibedakan dari konsep kurva pengalaman

Metode half-life bersifat teoritis sedangkan kurva pengalaman murni merupakan pengamatan empiris dan tidak didasarkan pada teori apapun.

Half-life berhubungan dengan kecatatan produksi bukan biaya, sedangkan Kurva pengalaman (experience curve) adalah sebuah representasi visual, biasanya didasarkan pada fungsi waktu, dari paparan terhadap sebuah proses yang memungkinkan informasi yang lebih besar dan menghasilkan peningkatan efisiensi dan keuntungan operasi

3.

Konflik yang terjadi antara ukuran-ukuran QIP dan ukuran yang dilaporkan oleh system keuangan

Menurut kelompok kami ukuran keuangan hanya mengukur dari segi kuantitatif yang dihasilkan perusahaan sedangkan QIP menjelaskan ukuran-ukuran kualitatif yang mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Misalnya dalam semua unsure QIP yang terdapat dalam balanced scorecard, yaitu pengiriman tepat waktu, waktu siklus, hasil, kerusakan keluar, biaya, produktivitas karyawan, dan perputaran itu semua dapat mempengaruhi penerimaan, pertumbuhan pendapatan, laba, dan ROA yang ada dalam unsur keuangan.

Angka mana yang yang harus kita percaya?

Angka yang sebaiknya dipercaya adalah QIP karena QIP merupakan suatu proses yang dijalankan melalui penerapan TQM dimana hasil dari proses tersebut dicerminkan pada hasil keuangan.

Apakah keduanya dapat di rekonsiliasikan?

Keduanya tidak dapat direkonsiliasikan, karena QIP merupakan ukuran kualitatif untuk mendapatkan hasil keuangan yang bersifat kuantitatif.

4.

Manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat adalah:

Menjelaskan visi organisasi Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat

untuk mengarahkan perubahan

Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi. Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi. Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran

tahunan, Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi, Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik, Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi.

Peran yang dimainkan oleh tiap kelompok pengukuran dalam pelaksanaan strategi:

Perspektif keuanganMerupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat. Semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. Pada tahap perusahaan sedang tumbuh, tujuan finansial adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran. Dan pada tahap perusahaan bertahan tujuan finansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.

Perspektif pelangganMerupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan. Sebab tanpa pelanggan, sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan, perusahaan juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam Perspektif pelanggan.

Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:

o Kelompok pengukuran inti (core measurement group).Digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan

pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.

o Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition).Digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar

yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual

untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:

Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan mutu produk. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada

pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.

Perspektif bisnis internal

Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses produksi/operasi, manajemen mutu, dan juga proses inovasi. Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial returns. (Simon, 1999).

Tiap-tiap perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:

a. Proses inovasi.Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan.

Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.

b. Proses operasi.Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.

c. Pelayanan purna jual.Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.

Perspektif inovasi dan pembelajaranPerspektif ini sebenarnya hendak berfokus pada pengembangan kapabilitas SDM, potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur organisasi untuk terus dimekarkan ke titik yang optimal. Dengan kata lain, Perspektif ini hendak meletakkan sebuah pondasi yang kokoh agar sebuah organisasi bisnis terus bisa mengibarkan keunggulannya. Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.

Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:

a. Kapabilitas pekerja.KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen

Kepuasan pekerja.

Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, mutu, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.

Retensi pekerja.

Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.

Produktivitas pekerja.

Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.

b. Kapabilitas sistem informasi.Yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

c. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.

Berdasarkan Tampilan 3:

a. Keuangan: merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis.

b. Produk Baru: merupakan ukuran sejauh mana produk baru yang diluncurkan oleh perusahaan dapat diterima di pasaran.

c. QIP: merupakan ukuran sebaik apa progress perusahaan dalam meningkatkan mutunya setiap periode

Pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan

Ukuran keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat. Semua perspektif tergantung pada pengukuran keuangan yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan kepada ukuran non keuangan tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.

Informasi tambahan yang ingin dimasukkan dalam scorecard

Keuangan : seperti tingkat profitabilitas perusahaan, jumlah penjualan dalam setahun, tingkat efisiensi biaya operasi, ROE, dan EVA.

Produk Baru : jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan dalam setahun

QIP : jumlah pelanggaran SOP, tingkat kepuasan karyawan, level kompetensi rata-rata karyawan, indeks kultur organisasi, ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan.

5. Menurut kami evolusi scorecard korporat dan sistem pengendalian manajemen Analog Device sudah cukup baik dan sesuai dengan strategi yang diterapkan pada awal periode. Namun yang

peru diperhatikan, yaitu perlu adanya ukuran kinerja tambahan yang dimasukkan dalam scorecard seperti ukuran kepuasan pelanggan dan kompetensi karyawan. QIP seharusnya dapat lebih dikhususkan lagi dan dispesifikasikan menjadi perspektif bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan.

6. Menurut kelompok kami filosofi kompensasi di Analog Devices kurang relevan. Karena harga saham belum tentu mencerminkan kinerja manajemen, sebab harga saham juga bisa dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal seperti kondisi lingkungan industri, perekonomian negara dan sebagainya. Begitu juga dengan kompensasi insentif karyawan yang didasarkan pada pertumbuhan pendapatan perusahaan dan laba operasi sebelum pajak yang tidak mempertimbangkan unsur nonkeuangan dalam scorecard seperti QIP dan produk baru. Padahal dalam QIP ada unsur produktivitas karyawan yang sebenarnya perlu dipertimbangkan terkait dengan kinerja karyawan yang mempengaruhi besar kecilnya pemberian kompensasi insentif karyawan.

Sebaiknya lebih memperhitungkan poin-poin pada scorecard dalam menentukan kompensasi insentif untuk pejabat korporat dan karyawannya. Karena dalam scorecard terdiri atas unsur keuangan dan non keuangan. Dimana keduanya dapat menunjukkan baik buruknya kinerja perusahaan.

7. Untuk membangun posisinya sebagai pemimpin dalam pemrosesan sinyal dunia nyata, ADI mengerucutkan strategi pada tahun 1996 yaitu:

Memperluas bisnis SLIC tradisional Menjadi pemasok utama DSP IC Mengejar peluang pertumbuhan untuk tingkat sistem pemrosesan sinyal IC Peningkatan teknologi inti untuk mengembangkan produk-produk inovatif.