MATERI TAMBAHAN MANAJEMEN STRATEGI Angkatan 19 SIB 3 By : Dra. Peni Sawitri, MM Analisis Matrix SWOT Salah satu model perencanaan strategis adalah analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threats). S dan W mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dalam hal ini berkaitan dengan fungsi manajemen (perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pemberian motivasi dan pengendalian). S dan W juga mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pada fungsi bisnis yaitu : merancang pemasaran dan produk; produksi dan penawaran; sumber daya manusia; dan keuangan. O dan T merupakan analisis eksternal berupa peluang dan ancaman yang meliputi aspek : sosial, teknologi, ekonomi, politik, hukum, lingkungan, demografi dan pesaing. Dalam analisis matrix SWOT diterapkan sistem skoring untuk unsur-unsur yang dianggap penting. Makna pemberian persentase skor dapat terlihat pada tabel berikut. Skor SWOT Makna % 90 100 Tertinggi untuk SWOT 80 89 Sangat tinggi atau jelas SWOT 70 79 Tinggi SWOT 60 69 Unsur penting SWOT 50 59 Parsial SWOT 40 49 Salah satu atau dua wilayah saja SWOT 30 39 Kecil sekali SWOT 20 29 Hampir tidak ada SWOT 0 19 Tidak ada SWOT Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari sub-elemen dalam komponen SWOT pada setiap perusahaan dari waktu ke waktu. Untuk perusahaan baru, aspek S dan W nya tentu berbeda dengan perusahaan yang sudah berdiri, khususnya di aspek kinerja. Di sini analisis harus mencatat berbagai macam perbedaan yang ada pada laporan tersebut. Analisis BCG Teknik analisis ini berwujud matriks yang mencerminkan kajian heterogen product. Pada matriks ini diketengahkan berbagai keputusan diagnostik yang mengisyaratkan bahwa suatu perusahaan bisa mengalokasikan sumberdayanya pada berbagai produk dan atau jasa yang produktif . Asumsi dasar yang melingkupi analisis BCG : Pangsa pasar suatu produk atau jasa relatif besar dan sedang menanjak secara pesat, umumnya cenderung menghasilkan profitabilitas yang tinggi dan berada pada tingkat persaingan yang stabil. Sebaliknya bila suatu produk perusahaan mengalami pertumbuhan pasar yang lamban, upaya peningkatan pangsa pasarnya memerlukan biaya besar. Dalam kondisi ini BCG menganjurkan agar dana tunai yang didistribusikan untuk kegiatan usaha disesuaikan dengan pengembangan pangsa pasarnya. Setiap perusahaan akan mengambil opsi strategi pertumbuhan pangsa pasar bila memiliki keunggulan daya saing dan mempunyai uang cukup untuk pengembangan itu. Penjelasan Ilustrasi Matriks BCG : Bintang menggambarkan kondisi perusahaan yang pasarnya melesat, di samping itu pangsa pasarnya juga besar, sehingga perusahaan mudah memperoleh dana tunai. Keadaan ini memudahkan perusahaan melakukan investasi-investasi baru. Jadi perusahaan yang berada pada posisi bintang mempunyai kemungkinan terbaik untuk mengembangkan investasinya. Sapi perahan menggambarkan perusahaan mengalami pertumbuhan pasar yang rendah, tetapi mempunyai pangsa pasar tinggi. Kondisi ini masih memungkinkan rendahnya biaya (economies of scale) dan laba yang tidak maksimal. Implikasinya, biaya investasi ulang juga rendah bahkan bisa tidak ada. Dengan demikian bisa dikatakan perusahaan berada pada situasi yang apa adanya (tidak ekspansi). Anjing merupakan kondisi perusahaan yang pertumbuhan produk dan pasarnya rendah dan memiliki pangsa pasar yang juga rendah. Keadaan demikian mengakibatkan laba perusahaan kecil. Untuk mempertahankan eksistensinya, perusahaan perlu tambahan dana. Upaya meminimalkan risiko lain dengan cara perusahaan dilikuidasi. Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan yang pangsa pasar produknya menanjak pesat tetapi mempunyai pangsa pasar rendah. Keadaan seperti ini sangat buruk. Kebutuhan dana tunainya tinggi tetapi pendapatannya rendah. Dalam kondisi pertumbuhan tinggi seperti ini, pangsa pasar akan lebih mudah ditingkatkan jika ada dana tunai dibandingkan dalam keadaan anjing, karenanya akan dapat berubah mencapai bintang. Kalau strategi ini dilaksanakan, maka dalam jangka pendek akan terjadi aliran kas keluar (cash out), dalam rangka pelunasan pangsa pasar. Harapannya, tentu dikemudian hari terjadi hal yang sebaliknya aliran kas masuk (cash in). Jika rekayasa/mengubah usaha seperti itu gagal, sebagian aktivitas bisnisnya hendaknya ditinggalkan. Dari apa yang telah dibahas, bisa diketengahkan bahwa analisis BCG bertujuan mengembangkan keseimbangan antara berbagai portofolio produk. Posisi bintang dan sapi perahan diharapkan akan mencapai omzet penjualan yang besar. Sedang posisi tanda tanya relatif hanya sedikit dan posisi anjing sangat sedikit. Evaluasi dan Pengendalian Strategi berupa pengendalian operasi dan pelaporan kinerja. Pengendalian strategi dapat dilakukan melalui pengendalian operasi secara terintegrasi yang menyertakan unsur perbaikan berkelanjutan. Sifat perbaikan secara ber-kesinambungan ini dalam bahasa manajemen terkini dikenal dengan istilah continous improvement atau dalam bahasa Jepangnya Kaizen. Substansi dari falsafah ini bisa dijelaskan dengan siklus/rantai Deming. Program untuk pengendalian dan peningkatan mutu operasi dapat dilaksanakan dengan tahapan-tahapan berikut : 1. Menentukan opsi program pengendalian dan perbaikan operasi 2. Menjelaskan mengapa opsi program itu dipilih 3. Mengkaji situasi pemantauan yang kondusif 4. Melaksanakan agregasi data 5. Melakukan analisis data 6. Menentukan rencana perbaikan 7. Melakukan program perbaikan dalam jangka waktu tertentu 8. Mengevaluasi program perbaikan tersebut 9. Melakukan tindakan koreksi jika terjadi penyimpangan atas standar yang ada. Tahapan-tahapan pengendalian dan perbaikan mutu operasi ini selaras dengan siklus Deming yang masing-masing diinisialkan dengan P = plan, D = do, S = study dan A = action. Secara skematik dapat digambarkan sbb : Act A Plan D o Study P D Yes S Standardi Objectives zation tercapai No Act Follow Up Correct ion Improvement Implikasi sistem Kaizen ini bisa dijabarkan melalui gambar berikut : Perbaikan mutu operasi Meminimalkan Biaya Meningkatkan Produktivitas Penetapan harga yang bersaing Memperluas Pasar Eksis dalam Usaha Kembalian Investasi (ROI) Yang meningkat Proses pengendalian dan perbaikan operasi secara terintegrasi ini merupakan bagian dari jiwa manajemen mutu terpadu (Total Qualitiy Management = TQM). TQM tidak sama dengan TQC (total quality control) karena TQM mempunyai jangkauan lebih luas. TQC merupakan program perbaikan mutu yang mengubah jalan pikiran karyawan tentang mutu dengan menekankan pada performance bebas kesalahan (zero defects). Adapun pada TQM, eksistensi kualitas dijadikan strategi perusahaan untuk memenangkan persaingan. Prinsip-prinsip umum TQM : Customer focus Quality Leadership Stakeholder focus Integrated Business Strategy Teamwork Empowerment Produksi Tepat Waktu (just in time) Salah satu wujud pemahaman mutu adalah memberikan layanan yang tepat waktu kepada konsumen. Just in time merupakan falsafah yang diterapkan dengan hanya memproduksi produk yang diperlukan, pada saat yang dibutuhkan konsumen dan dalam jumlah sebesar permintaan konsumen, dengan scenario yang paling efisien. TQM adalah komitmen strategic untuk mengembangkan mutu dengan menggunakan dan mengkombinasikan metode-metode pengendalian mutu secara statistic (Statistical quality control procedure) serta merupakan komitmen budaya untuk mencari peningkatan produktivitas dan meminimalkan biaya. Metode statistic ini mencakup dua kategori : 1. Acceptance sampling procedure Yaitu prosedur pengendalian mutu untuk menentukan apakah produk jadi sesuai dengan desainnya. 2. Process control procedure Yaitu prosedur pengendalian mutu untuk memantau mutu selama proses produksi atas produk atau jasa. Secara skematik system Just in time diilustrasikan sebagai berikut : Strategi Produksi Just in Time Meminimalkan biaya Meningkatkan tingkat Perputaran modal Mengeliminasi Pemborosan Menciptakan aliran produksi berkesinambungan Sistem produksi just in time Sistem unit/pusat pertanggungjawaban Metode Produksi Arus informasi - persediaan rendah Pengawasan via Peralatan - waktu set up singkat - stock card team work otomatis - filling - Staf multifungsional - Siklus waktu singkat CAMEL Bank Indonesia berdasarkan SK Direksi BI No. 26/23/Kep/Dir tanggal 29 Mei 1993, telah mempunyai pedoman untuk menilai sehat tidaknya suatu bank yaitu dengan menilai CAMEL-nya (C = capital, A = Asset produktif diklasifikasikan, M = management, E = earning, L = Liquidity) Hakekatnya menyerupai analisis rasio yang dikombinasikan dengan system scoring (benchmarking). Khususnya untuk aspek manajemen, di sini disediakan sejumlah pertanyaan yang harus dijawab. Rasio-rasio perhitungan CAMEL adalah : 1. Capital Adequacy Ratio (CAR) = Jumlah modal (bobot 25%) Jumlah aktiva tertimbang menurut resiko 2. Kualitas aktiva produktif : a. Aktiva produktif diklasifikasikan (bobot 30%) Aktiva produktif b. Cadangan penghapusan aktiva produktif Aktiva yang diklasifikasikan (bobot 5%) 3. Sejumlah pertanyaan yang menyangkut berbagai aspek manajemen yang masing-masing ada benchmarkingnya yaitu : a. Manajemen Permodalan (bobot 2,5%) b. Manajemen Aktiva (bobot 5%) c. Manajemen Umum (bobot 12,5%) d. Manajemen Rentabilitas (bobot 2,5%) e. Manajemen Likuiditas (bobot 2,5%) 4. Rentabilitas : a. Laba Volume Usaha (asset) (bobot 5%) b. Biaya Operasional Pendapatan Operasional (bobot 5%) 5. Likuiditas : a. Kewajiban bersih call money Kas, Giro BI, Surat Berharga (bobot 5%) b. Kredit yang disalurkan Dana pihak III + modal inti (bobot 5%) Hasil diagnosis CAMEL disimpulkan sebagai berikut : Nilai CAMEL : 80 100 = sehat 66 80 = cukup sehat 51 65 = kurang sehat 0 50 = tidak sehat