kelompok 3 menpas
Post on 16-Feb-2018
222 Views
Preview:
TRANSCRIPT
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 1/29
MAKALAH
MANAJEMEN PEMASARAN
“ANALISIS STRATEGI GENERIK DAN STRATEGI UTAMA”
UNIVERSITAS SAM RATULANGI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN AKUNTANSI
MANADO 2014
KATA PENGANTAR
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 2/29
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan
rahmatNya kami dapat menyusun makalah dengan judul “Analii S!"a!#$i G#n#"i% &an
S!"a!#$i U!a'a”( Adapun tujuan kami menyusun makalah ini untuk memenuhi tugas dari
mata kuliah Mana)#'#n P#'aa"an(
Terima kasih kami ucapkan kepada pihak-pihak yang telah membantu menyelesaikan
makalah ini.
Kami menyadari baha dalam penyusunan makalah ini terdapat banyak kekurangan
yang perlu diperbaiki. !leh karena itu, kami mengharapkan saran dan kritik dari semua pihak
yang si"atnya membangun. Akhir kata, sem#ga makalah ini dapat berman"aat bagi kita
semua.
Manad#, $$ Maret %&$'
Penulis,
Manajemen Pemasaran Page 1
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 3/29
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
$.$ (atar )elakang Masalah
$.% *umusan Masalah
$.+ Tujuan Masalah
$.' Man"aat
$. Teknik Analisis ata
BAB II PEMBAHASAN
%.$ imensi trategi
%.% Penentuan trategi )erdasarkan Pr#duct (i"e /ycle 0P(/1
BAB III PENUTUP
+.$ Kesimpulan
+.% aran
DAFTAR PUSTAKA
Lampiran : 2!3*NA(
BAB I
Manajemen Pemasaran Page 2
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 4/29
PENDAHULUAN
1(1 La!a" B#la%an$ Maala*
trategi menurut tephanie K. Markus, seperti yang telah dikutip ukrist#n# 0$441.
trategi dide"inisikan sebagai suatu pr#ses penentuan rencana para pemimpin puncak yang
ber"#kus pada tujuan jangka panjang #rganisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya
bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Namun,
mungkin saja terjadi se#ramg pimpinan perusahaan tidak menyadarinya dalam mengkaji
strategi manajemen perusahaan, perlu diketahui baha bentuk strategi akan berbeda-beda
antar industry, antar perusahaan, dan bahkan antar situasi. Menurut te#ri manajemen strategi,
strategi perusahaan antara lain dapat diklasi"ikasikan berdasarkan jenis perusahaan. Misalnya
adalah strategi perusahaan pada perusahaan k#ngl#merasi yang memilki satu )3 dan
perusahaan yang hanya memiliki satu )3 yang biasanya adalah perusahaan kecil. elain itu
juga dikenal strategi perusahaan yang diklasi"ikasikan atas dasar tingkatan tugas. trategi-
strategi yang dimaksud adalah strategi generic yang akan dijabarkan menjadi strategi utama 5
induk.
1(2 R+'+an Maala*
ari uraian di atas, maka permasalahan yang dikaji adalah sebagai berikut 6
$. )agaimana m#del dimensi strategi menurut Michael *. P#rter 7
%. )agaimana cara penentuan strategi berdasarkan P(/ menurut Michael *. P#rter 7
1(, T+)+an Maala*
Tujuan penyusunan makalah ini adalah 6
$. Agar dapat mengetahui m#del dimensi strategi.
%. apat mengetahui cara penentuan strategi berdasakan P(/ menurut Michael *. P#rter.
1(4 Man-aa!
Man"aat penyusunan makalah ini untuk menambah aasan bagi penulis dan para
pembaca sekaligus sebagai bahan dasar atau pengetahuan dalam mengetahui macam-macam
strategi dan cara menentukannya.
1(4 T#%ni% Analii Da!a
Teknik analisis yang digunakan dalam penulisan makalah ini adalah menggunakan analisis
deskripti". imana penulis memper#leh data dan te#ri yang ada dari berbagai literatur.
BAB II
PEMBAHASAN
Manajemen Pemasaran Page 3
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 5/29
2(1 Di'#ni S!"a!#$i
3ntuk dapat menjelaskan bagaimana m#del strategi generic yang didasarkan pada
pendekatan Michael *. P#rter ini dapat diimplementasikan, pertama-tama perlu dijelaskan
mengenai dimensi-dimensi strategi persaingan. trategi perusahaan untuk bersaing dalam
suatu industry dapat berbeda-beda dalam berbagai macam dimensi. iantara berbagai macam
dimensi itu, P#rter mengajukan $+ macam dimensi yang pada dasarnya diplih perusahaan
dalam bersaing. imensi-dimensi yang terpilih itu selanjutnya akan dipettakan pada m#del
strategi generic yang dibuat #leh P#rter. elanjutnya, berikut ini dipaparkan $+ dimensi yang
dimaksud adalah 6
a1 pesialisasi. )agaimana upaya yang dilakukan perusahaan dalam menspesialisasi
pr#duk 0pr#duk yang spesi"ik1 dalam lini pr#duknya, juga pada segmen dan target
pelanggannya.
b1 8denti"ikasi Merek. )agaimana upaya yang telah dilakukan sehubungan dengan
peningkatan kualitas merek pr#duk atau nama perusahaan, misalnya melalui periklanan,
tenaga penjual, dan lain-lain.
c1 #r#ng 9ersus Tarik. )agaimana upaya meningkatkan kualitas merek pr#duk dan5atau
nama perusahaan secara langsung pada k#nsumen akhir :ersus dukungan saluran
distribusi dalam menjual pr#duknya.
d1 eleksi aluran. )agaiman kualitas pemilihan saluran distribusi dari saluran distribusi
milik perusahaan sampai pada penyalur lain.
e1 Mutu Pr#duk. )agaimana tingkatan mutu pr#duk, misalnya melalui bahan baku,
spesi"ikasi, bentuk dan lainnya.
"1 Kep#l#paran Tekn#l#gis. )agaimana tingkatan pengupayaan untuk mencapai
kep#l#p#ran tekn#l#gis :ersus meniru.
g1 8ntegrasi 9ertikal. )agaimana tingkatan nilai tambah yang tercermin dalam tingkat
integrasi ke depan dan ke belakang yang dilakukan.
h1 P#sisi )iaya. )agaimana tingkatan pengupayaan untuk memper#leh p#sisi biaya rendahdalam pr#ses pr#duksi dan distribusi melalui in:estasi dalam "asilitas dan peralatan
yang memperkecil biaya.
i1 (ayanan. )agaimana tingkatan layanan tambahan yang dilaukan perusahaan, seperti
bantuan teknik, jaringan layanan, pemberian kredit, dan seterusnya.
j1 Kebijakan ;arga. )agaiman tingkatan p#sisi harga pr#duk relati:e pada pasarnya.
k1 (e:erage. )agaimana tingkatan kemampuan "inancial dan #prasi#anl yang dimilki.
l1 ;ubungan engan Perusahaan 8nduk. )agaimana tingkatan kekuatan hubungan
antara perusahaan induk dan perusahaan anak.
m1 ;ubungan engan Pemerintah. Merupakan tingkatan hubungan antara perusahaan
dan pemerintah sendiri atau asing. )aha, pemerintah sendiri dapat memberikan
Manajemen Pemasaran Page 4
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 6/29
regulasi maupun deregulasi pada perusahaan, demikian pula dengan pemerintah asing
di mana perusahaan bergerak.
2(2 P#n#n!+an S!"a!#$i B#"&aa"%an P".&+/! Li-# /l# PL3
P#rter, selain membahas penentuan startegi generic dan penentuan persaingan,
melanjutkan k#nsepnya dengan mengkaitkan pada P(/-nya. Paparannya sebagai berikut 6
$1 trategi pada )isnis yang Tumbuh
uatu industry yang baru muncul biasanya menganggap baha tidak terdapat aturan
main dalam kancah bisnis sehingga industry tersebut melalaikan perumusan strategi. *esik#
dan peluang pasti ada dalam bisnis sehingga alangkah baiknya jika kedua hal ini dikel#la
dengan secermat-cermatnya.
a1 (ingkungan truktural. Terdapat beberapa "act#r struktur umum yang tampaknya
merupakan cirri bagi kebanyakan industry yang sedang dalam tahapan tumbuh. Adapun
cirri stuktural secara umum bagi perusahaan-perusahaan yang berada pada industry baru
muncul adalah 6
Ketidakpastian tekn#l#gi. )iasanya terdapat ketidakpastiandalam k#ndisi seperti ini.
Misalnya, k#n"igurasi pr#duk semacam apa yang akan diterima pasar, atau tekn#l#gi
pr#duksi semacam apa terbukti paling sesuai digunakan. 3ntuk menjaabnya sudah
tentu butuh aktu. Ketidakpastian strategi. Ketidakpastian strategi berdampak pada ketidakpastian
strategi. Tanpa adanya strategi yang dipilh secara tepat, perusahaan tidak akan dapat
menentukan dengna baik segmen, target maupun p#sisi pasar, bauran pemasaran yang
dipilh, dan sebagainya.
)iaya aal yang tinggi. 9#lume pr#duksi yang kecil dan pr#duk yang masih relati:e
belum dikenal di pasar biasanya membutuhkan biaya yang lebih besar. Apalagi jika
penggunaan tekn#l#gi dalam berpr#duksi memiliki kur:a pengalaman 0learning
cur:a1 yang akan segara mendatar. alam learning cur:a yang tajam, biaya yang pada
aalnya tinggi akan menurun secara signi"ikan.
Muncunya perusahaan baru. alam suatu industry yang baru muncull biasanya
banyak perusahaan baru lain akan turut pula bermain. alam k#ndisi seperti ini
biasanya baik aturan main ataupun skala ek#n#mi sebagai perintang menjadi tidak
jelas.
elain ciri struktural redapat juga rintangan m#bilitas aal. alam industry yang baru
muncul terdapat beberapa rintangan aal yang umum si"anya, yaitu6 Kepemilikan tekn#l#gi
Manajemen Pemasaran Page 5
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 7/29
Akses ke saluran distribusi
Kemudaham mendapatkan bahan baku yang murah dan baik
Keunggulan biaya karena pengalaman, dan
*esik#.
b1 Kendala perkermbangan industry. 8ndustry yang baru muncul biasanya mengalami
banyak masalah dengan perbedaan tingkat keparahan masing-masing
perusahaan.beberapa masalah utamanya adalah 6
Perusahaan belum mampu mendapatkan bahan baku secara e"ekti" dan e"isien.
;arga bahan baku akan naik secara cepat sesuai dengan cepat meningkatnya
kebutuhan karena jumlah perusahaan yang turut serta juga meningkat cepat.
8n"rrastruktur yang seharusnya siap mendukung bisnis yang baru muncul ini belum
tersedia. tandarisasi atas pr#duk dan tekn#l#gi yang digunakan belum jelas. 8ni akan
mengganggu kepastian-kepastian dalam hal misalnya, besar biaya, bahan baku,
pemas#k, dan distribusi.
Tekn#l#gi yang digunakan masih belum jelas dan pasti, maka ancaman terjadinya
keusangan tekn#l#gi menjadi besar. Pasar p#tensial akan menunggu sampai cukup
yakin baha tekn#l#gi yang digunakan tidak lagi cepat berganti.
Perubahan-perubahan pr#duk dan tekn#l#gi akan menimbulkan kebingungan bahkan
kekeceaan pelanggan karena misalnya, pr#duk yang dik#nsumsi menjadi using. /ita dan kredibilitas perusahaan dapat terpuruk di mata lembaga keuangan. ;al ini
dapat terjadi misalnya, akibat kegagalan pr#duk di pasar, sehingga pinjaman sulit
dikembalikan.
)isinis yang baru muncul tidak jarang mengalami hambatan-hambatan yang dating
dari pemerintah. ;al ini l#gis karena peran pemerintah dilibatkan misalnya, dalam
hal peri<inan.
c1 Pilihan-pilihan strategi
Perumusan strategi hendaknya direncanakan untuk mampu menanggulangiketidakpastian dan resik# yang ada. )iasanya m#del persaingan sulit ditentukan, struktur
industry belum stabil, dan para pesaing sulit didiagn#sis. Namun, "akt#r-"akt#r ini memilki
sisi lain, misalnya keleluasaan dalam perencanaan strategis peruusahaan.
alam penentuan strategis perusahaan, paling tidak ada beberapa aspek utama yang perlu
diperhatikan. Aspek-aspek itu adalah aspek pembentukan struktur industry, k#ndisi
eksternalitas dalam perkembangan industry. Peranan yang berubah dari para pemas#k dan
saluran distribusi, dan pergeseran rintangan m#bilitas. emua aspek dipaparkan berikut ini 6
Manajemen Pemasaran Page 6
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 8/29
Pembentukan struktur industry. alah satu masalah yang dihadapai perusahaan adalah
perihal kemampuan perusahaan untuk membentuk suatau struktur industry, misalnya
dalam hal kebijakan dalam pasar, pr#duk, maupun harga pr#duk. 2adi, pada intinya
perusahaan harus berupaya menentukan kebijakan dalam industry, agar p#sisi perusahaanmenjadi kuat dalam jangka panjang.
K#ndisi eksternal dalam perkembangan industry. Pers#alan lain strategis lain adalah
baha perusahaan harus tetap ber#prasi secara seimbang antara berada pada industrinya
dan kepentingan perusahaan sendiri. Kerja sama antara perusahaan dalam industry sangat
penting.
Peranan pemas#k dan seluruh distribut#r. Perusahaan hendaknya siap secara strategis,
menghadapi pergeseran yang mungkin dilakukan para pemas#k dan distribut#r seiring
terjadinya perubahan karena semakin berkembangnya industry. Perubahan ini terjadi
karena para pemas#k dan distribut#r menyesuikan kinerjanya dengan perkembangan
industry tersebut.
Pergeseran rintangan m#bilitas. *intangan-rintangan m#bilitas aal akan cepat terkikis
dan berganti dengan rintanga-rintangan yang sama sekali berbeda-beda ketika industry
tumbuh menajdi besar.
%1 trategi Pindah ke )isnis yang easa
Terjadinya transisi dari industry yang berkembang pesat ke yang lebih lambat atau mature
hampir senantiasa merupakan peri#de yang kritis dan menentukan bagi perusahaan-
perusahaan. beberapa masalah yang perlu diperhatikan akan ber"#kus pada masalah-masalah
strategi dan administrati:e yang ditimbulkan #leh transisi ini 6
a1 Perubahan industry selama transisi. Transisi ke tahapan kematangan sering
mengisyaratkan baha telah terjadi sejumlah perubahan. Perubahan-perubahan itu antara
lain 6
Pertumbuhan pasar yang melemah, yang berarti baha telah terjadi lebih banyak
persaingan untuk merebut pangsa pasar yang ada.
Perusahaan-perusahaan semakin banyak menjual pr#duk pad pelanggan tetap mereka
daripada cal#n pelanggan baru.
emakin besar biaya yang dikeluarkan untuk pengadaan "asilitas dan peralatan dalam
rangka memelihara k#nsumennya.
Penyesuaian kapasitas pr#duksi perusahaan karena pr#duksi sudah mulai berkurang.
Penyeesuaian terhadap kebijakan "ungsi#nal perusahaan, seperti kebijakan dalam
pemasaran, #perasi#nal pabrik, riset, keuangan, dsb
Manajemen Pemasaran Page 7
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 9/29
Pr#duk-pr#duk baru muncul mulai sulit dicari dipasaran karena kemempuan untuk
mempr#duksinya mulai menurun karena biaya dan resik# menjadi lebih besar.
b1 8mplikasi #rganisasi. Pimpinana perusahaan harus tanggap terhadap perubahan m#ti:asi
yang terjadi di dalam #rrganisasi seiring terjadinya transisi menuju tahapan kematangan
industry. alam lingkungan persaingan yang lebih matanag, #rganisasi biasanya hanya
mengalami sedikit pertumbuhan, kurang bergairah, kurang rangsangan, dan semangat
untuk menjadi pi#nir cenderung memudar. Perkembangan seperti ini menimbulkan
sejumlah masalah yang sulit bagi pimpinan perusahaan. masalah-masalah utama tersebut
antara lain 6
Menurunya harapan-harapan atas kinerja keuangan mengharuskan manajer
menyesuaikan rencana kerja mereka dengan k#ndisi mature ini. 2ika standar-standar
lama masih digunakan tatkala industry berada pada tahapan-tahapan, itu akan
beresik# tinggi bagi keseshatan perusahaan dalam jangka panjang, kecuali
perussahaan memiliki p#sisi pasar yang kuat.
emua perubahan lingkungan akibat transisi ini dapat menyebabkan perusahaan
menjadi lengah, padahal seharusnya disiplin seluruh angg#ta #rganisasi harus lebih di
tingkatkan untuk melakssanakan strategi yang dipilhnya.
Kinerja perusahaann yang menurun akan berdampak pula pada menurunnya harapan-
harapan angg#ta #rganisasi terhadap kemajuan-kemajuanyang ingin dicapai mereka.
ehingga #rganisasi perlu disuntik dengan m#ti:asi baru agar kinerja perusahaan
dapat terus dipertahankan.
+1 trategi pada )isnis yang Menurun
8ndustri yang sedang decline di sini,diartikan sebagai indstri yang telah mengalami
penurunan abs#lut dalam penjualan pr#dukselama peri#de yang relati:e lama atau terus
menerus.Tahap penurunan suatu bisnis menurut m#del siklus hidup ditandai dengan
menyusutnya marjin,penggurangan lini pr#duk,berkurangnya kegiatan litbang dan
periklanan,serta berkurangnya jumlah pesaing.
Pada situasi penurunan ini,ped#man strategis yang di anjurkan adalah strategi bar:est5panen
atau di:est5pengunduran diri.Namun penelitian yang mendalam terhadap industry yang
menurun ini,dalam si"at persaingan serta alternati" strategi yang ada untuk menanggulangi
penurunan,adalah jauh lebih rumit.Masing-masing industri sangat berbeda dalam kiat
menanggulangi persaingan tersebut.
a1 Penentu struktual persaingan dalam masa penurunan.ejumlah "akt#r struktual memegang
peran penting dalam menentukan si"at persaingan pada suatu industri yang sedang
Manajemen Pemasaran Page 8
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 10/29
menurun.ejauh mana tekanan persaingan yang baru muncul akan mengikis
kemampulaban ,tergantung pada beberapa k#ndisi penting yaitu pada beberapa k#ndisi
penting, yaitu 6 seberapa mudah kapasitas yang dimiliki meninggalkan industry, dan
beberapa sengit perusahaan yang masih bertahan berusaha membendung kemer#s#tan
dalam penjualannya. Adapun k#ndisi tersebut adalah 6
K#ndisi permintaan. Pr#ses terjadinya penurunan permintaan serta karakteristik
segmen pasar yang tersisa, mempunyai pengaruh besar terhadap persaingan pada
tahap penurunnya. Adapun yang termasuk dalm hal ini seperti ketidak pastian,
struktur permintaan, sebab-sebab penurunan.
;ambatan keluar. eperti dijelaskan di atas, perusahaan ketika akan memasuki suatu
industry biasanya mengalami hambatan masuk. Ternyata terdapat pula hambatan
keluar yang memaksa perusahaan untuk tetap bersaing dalam industry yang sedang
menurun meskipun mereka mendapatkan *!8 di baa standar. 2adi, semakin tinggi
hambatan keluar, semakin tidak ramah pula industry terhadap perusahaan-perusahaan
yang tengah dalam masa penurun. ;ambatan keluar dapat muncul dari berbagai
sumber "undamental seperti asset yang tahan lama dan special, biaya tetap untuk
keluar, hambatan keluar strategis, hambatan in"#rmasi, hambatan manajerial atau
em#si#nal, hambatan pemeritah dan s#cial, mekanisme untuk penjualan asset.
Ketidakjelasan *i:alitas. Penjualan pr#duk yang dihasilkan #leh perusahaan yang
sedang menurun kemungkinan besar menyebabkan terjadinya perang harga. K#ndisi
ini memebuat stabilitas persaingan menjadi terancam, dan secara khusus
mempengaruhi kemampulabaan industry yang sedang dalam masa penurunan.
K#ndisi ini dapat diperburuk lagi #leh sikap para pemas#k dan distribut#r yang mulai
menganggap baha perusahaan tersebut sudah tidak begitu penting lagi bagi mereka.
b1 Alternati" trategi dalam masa penurunan. trategi yang banyak dibicarakan selama masa
penurunan adalah strtegi di:ertasi atau har:est 5 panen. Namun sebenarnya ada berbagai
alternati" strategi, yaitu strategi kep#l#p#ran, ceruk, panen, dan tarik diri segera. M#t#:asi
untuk masing-masing alternati" strategi secara langkah-langkah taktis yang umum
dilakukan dipaparkan berikut ini 6
Kep#l#p#ran. trategi ini dimaksud agar perusahaan-perusahaan yang masih bertahan
dan berp#tensi dapat meraih keuntungan di atas rata-rata dengan menggunakan
kep#l#p#ran. 8ni adalah karena kep#l#p#ranlah yang masih mungkin dicapai bila
dibandingkan dengan persaingannya. Perusahaan bertujuan untuk menjadi satu-
satunya atau salah satu diantara perusahaan yang bertahan dalam industry. )egitu
Manajemen Pemasaran Page 9
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 11/29
p#sisi ini dicapai, perusahaan akan beralih untuk mempertahankan p#sisi atau startegi
lain yaitu strategi panen yang terkendali.
/eruk. asaran dari strategi ini adalah penggalian segmen dalam industry yang tidak
saja dapat memeprtahanakan permintaan yang stabil, tetapi juga mempunyai
karateristik structural yang memungkinkan perusahaan meraih laba tinggi. Perusahaan
kemudian melakukan in:estasi guna membangun p#sisinya di segmen ini. Peusahaan
yang menggunakan strategi ini dapat saja meman"aatkan sebagian dari strategi
kepel#p#ran guna mengurangi hambatan penarikan dari pesaing, atau untuk
megurangi ketidakpastian pada segmen ini.
Panen. Pada strategi ini, perusahaan berusaha meng#ptimalkan arus kasnya dengan
antara lain 6 mengurangi in:estasi baru, mengurangi pemeliharaan "asilitas, dan
meman"aatkan sisa-sisa kekuatan guna menaikan harga jual pr#duk meskipun iklan
dan riset telah sangat dikurangi. etelah kegiatan di atas dilakukan, bsnis akhirnya
dapat dijual atau dilikuidasi.
Penarikan diri segera. trategi ini berstandar pada pemikiran baha perusahaan dapat
memaksimalkan pengembalian in:estasi bersihnya dengan menjualnya kemudian,
atau dengan menerapkan salah satu strategi yang lain. emakin dini perusahaan dijual
semakin besar ketidakpastian mengenai apakah permintaan atas taaran penjualan
perusahaan ini memang akan terus menurun. alam beberapa keadaan bisnis perlu
dilepaskan sebelum masa penurunan karena begitu penurunan terjadi pembeli baik di
dalam maupun di luar industry, akan tetapi, di pihak lain, penjualan dini juga
membaa resik#, misalnya, jika perkiraan perusahaan akan masa depan terbukti tidak
benar.
c1 Memilih trategi untuk penurunan. Memilih strategi dalam masa penurunan adalah pr#ses
menc#c#kan keinginan untuk bertahan dalam industry dengan p#sisi relati:e perusahaan.
Manajemen Pemasaran Page 10
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 12/29
BAB III
PENUTUP
,(1 K#i'+lan
ari uraian di atas maka kami dapat menarik kesimpulan yaitu strategi lebih mengarah
pada m#del startegi generik yang dapat mengimpletasikan strategi perusahaan untuk bersaing
dalam suatu industri dalam berbagai macam jenis dimensi.
,(2 Sa"an
aran kami yaitu, perlu adanya s#sialisasi terhadap para pengusaha bagaimana cara
menentukan dan macam strategi yang c#c#k di terapkan dalam usahanya dan pelu adanya
upaya untuk mengembangkan dan menciptakan strategi-strategi yang baru.
Manajemen Pemasaran Page 11
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 13/29
DAFTAR PUSTAKA
;unger 2. a:id dan Th#mas (. =heelen %&&$. Manajemen Strategi.Y#gyakarta 6 2uliantt#
Agung.
=iludjen, ri. %&&>. Pengantar Manajemen. Y#gyakarta 6 ?araha 8lmu.
3mar ;usein. %&&$. Tipologi Strategi. 2akarta 6 PT. ?ramedia Pustaka 3tama.
Manajemen Pemasaran Page 12
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 14/29
J.+"nal .- Gl.5al S!"a!#$i/ Mana$#'#n! 6 1, 6 201,7 J+n#
MAT/;8N? /!MPET8T89E T*ATE?Y
T! PE*@!*MAN/E6 AN EP(!*AT!*Y
8N9ET8?AT8!N 8N T;E EME*?8N?
E/!N!MY !@ )A;*A8N
B M. @arid El A;N
B Ebtihaj A(-ACA(8
BB !mneya M#khtar YA/!3T
B 3ni:ersity #" )ahrain, Kingd#m #" )ahrain
BB AleDandria 3ni:ersity, Egypt
ABSTRAT
Manajemen Pemasaran Page 13
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 15/29
The purp#se #" this article is t# eDpl#re the eDistence #" a strategyper"#rmance link
in the emerging ec#n#my #" )ahrain. /luster analysis is used in an eDpl#rat#ry research
design t# eDamine h# these practices can be classi"ied acc#rding t# P#rterFs generic
strategies .A rand#m sample as selected am#ng manu"acturing, ser:ices, and g#:ernmental
#rgani<ati#ns. The "inal sample used "#r analysis as G& "irms. @#ur clusters related t#
di""erentiati#n, l# c#st, "#cused di""erentiati#n, and a hybrid strategy ere identi"ied.
igni"icant di""erences ere rep#rted am#ng the "#ur clusters ith respect t# three
per"#rmance indicat#rs6 t#tal assets gr#th, market share gr#th, and #:erall per"#rmance.
Key#rds6 P#rterCs generic strategies, strategic practices, #rgani<ati#nal per"#rmance.
INTRODUTION
The dri:ers #" "irm per"#rmance and the s#urces #" sustained c#mpetiti:e ad:antage
ha:e been at the c#re #" strategic management research "#r many years, but ith #nly a
limited c#nsensus as t# hat #rks best 0!C*egan et al., %&$$1. P#rterCs 0$4H&1 generic
strategies pr#:ided a "rame#rk "#r eDamining "irmsC strategies and h# they a""ect
#rgani<ati#nal per"#rmance. The three generic strategies identi"ied by P#rter are l# c#st,
di""erentiati#n, and "#cus. ;e argues that "irms hich d# n#t pursue any particular strategy,
i.e., Istuck in the middle,J ill ha:e l#er per"#rmance than th#se pursuing l#-c#st,
di""erentiati#n, #r "#cus strategies. P#rterCs generic strategies ha:e been #ne #" the m#st
studied areas in the "ield #" strategic management. Yet the empirical "indings are inc#nsistent
as t# their per"#rmance implicati#ns. #me studies supp#rt P#rterCs asserti#n that the
per"#rmance #" "irms pursuing l#-c#st and di""erentiati#nstrategies is superi#r t# that #"
"irms that are stuck in the middle 0e.g., Kim (im, $4HHL !C@arrell et al., $44+L P#ers
;ahn, %&&'1. !ther studies rep#rted better per"#rmance #" Ihybrids,J "irms that c#mbine b#th
l#-c#st and di""erentiati#n strategies 0e.g., /ampbell-;unt, %&&&L /han =#ng, $444L Kim
et al., %&&'L (eitner ?uldenberg, %&$&L Pertusa-!rtega et al., %&&4L pan#s et al., %&&'1.
These inc#nsistent "indings might be attributable t# di""erent de"initi#ns #" stuck-in-the-
middle "irms, di""erent per"#rmance measures used, and the eDistence #" :ari#us
c#ntingencies that might a""ect the strategyper"#rmance link.
The researchers ackn#ledge the "inancial supp#rt #" the eanship #" the scienti"ic
research at uni:ersity #" )ahrain "#r "inancing this research. This research eDpl#res the
eDistence #" a strategyper"#rmance link in the emerging ec#n#my #" )ahrain. An emerging
ec#n#my is characteri<ed by rapid changes 0=right et al., %&&1, high uncertainty, and
instituti#nal :#ids, hich create seri#us strategic challenges "#r b#th d#mestic and "#reign
Manajemen Pemasaran Page 14
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 16/29
"irms 0;#skiss#n et al., %&&&1. Empirical identi"icati#n #" generic strategy types sh#uld be
eDtended t# di""erent c#untries, t# determine hether these br#ad appr#aches t# marketing
eDist idely #r instead re"lect uniue c#untry characteristics #r c#nditi#ns 0aes harp,
$44G1. The Middle East, in particular, has recei:ed scant academic research attenti#n as t# the
eDistence and impact #" generic strategies. This paper is di:ided int# three secti#ns. The "irst
includes a re:ie #" the literature related t# P#rterCs generic strategies and their link ith
per"#rmance. The sec#nd secti#n describes the research meth#d#l#gy used. The last secti#n
discusses the research "indings, academic and managerial implicati#ns, limitati#ns, and
suggesti#ns "#r "uture research.
PORTER8S GENERI STRATEGIES
/#mpetiti:e ad:antage is critical in #rder "#r a "irm t# per"#rm ab#:e a:erage ithin
a gi:en industry. 8t indicates that a "irm is capable #" pr#ducing :alue that is seen as superi#r
t# that #" its c#mpetit#rs. P#rter 0$4H&1 states that c#mpetiti:e strategy enables a "irm t#
de"end itsel" in a gi:en industry. A strategy, there"#re, sh#uld be based #n a "irmCs uniue and
indi:idual ad:antages, capabilities, and circumstances. P#rter asserts that, in #rder t#
#utper"#rm c#mpetit#rs, a "irm must "#ll# #ne #" the strategies that he calls Igeneric
strategiesJ6 an #:erall c#st leadership strategy, a di""erentiati#n strategy, #r a "#cus strategy.
A c#mpany ad#pting an #:erall c#st leadership strategy seeks t# be regarded as the l#est-
price pr#ducer in a gi:en industry. This happens thr#ugh the utili<ati#n #" ec#n#mies #" scale,
c#ntinu#us c#st reducti#n based #n eDperience cur:e e""ect, #:erhead c#st c#ntr#l, and
sei<ing c#st pr#ducti#n #pp#rtunities al#ng the "irmCs :alue chain. This type #" "irm ill be
targeting a br#ad market segment. A "irm ad#pting a di""erentiati#n strategy ill pr#duce
pr#ducts and ser:ices that cust#mers :ie as uniue. This type #" c#mpany addresses many
market segments in an industry. /ust#mers are illing t# pay a premium price "#r the added
uniue :alues #" the pr#ducts. There are many s#urces #" di""erentiati#n a "irm can utili<e.
e:el#ping a uniue design #r brand image, tail#ring and cust#mi<ing pr#ducts, creati:ity,
pr#duct engineering, cust#mer ser:ices, and marketing abilities can all "#rm a "#undati#n "#r
a di""erentiati#n strategy. @inally, a c#mpany ad#pting a "#cus strategy aims at ser:ing a
segment #r speci"ic segments #" the market. The strategy c#uld represent three types #" "#cus.
The "irst is t# "#cus #n l# c#st in ser:ing the speci"ic market segment #r segments. The
sec#nd is t# acc#mm#date the desire #" a gr#up #" indi:iduals l##king "#r a uniue pr#duct #r
pr#ducts n#t desired by the maj#rity #" cust#mers in the same market. The third is t# "#cus #n
c#st and di""erentiati#n t# ser:e a segment #r segments in a gi:en market. P#rter states that
Manajemen Pemasaran Page 15
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 17/29
c#st and di""erentiati#n strategies are mutually eDclusi:e. A "irm can ch##se t# beeither an
#:erall l# c#st pr#:ider #r a di""erentiat#r. 8" a "irm pursues b#th it ill bec#me stuck in the
middle and its per"#rmance ill su""er. A number #" researchers ha:e critici<ed P#rterCs
"rame#rk. Murray 0$4HH1 argues that the t# strategies #" di""erentiati#n and l# c#st are
n#t mutually eDclusi:e. Mas#k#ski 0$44+1 claims that "#cus strategies by themsel:es ill
n#t pr#duce superi#r per"#rmance. Parnell 0%&&G1 belie:es that a rec#nceptuali<ati#n #" the
P#rter-based perspecti:e #n c#mpetiti:e strategy is needed. This rec#nceptuali<ati#n sh#uld
re"lect the increasing emphasis #n b#th "irm res#urces and the pace and intensity #" change in
the gl#bal business en:ir#nment, hich make speedresp#nse time t# c#mpetit#rs and
cust#mersm#re :aluable as a c#mpetiti:e eap#n.
THE STRATEG9 :PERFORMANE RELATIONSHIP
P#rter 0$4H&1 states that "irms sh#uld ha:e a clear strategic p#sture, and that "irms
characteri<ed asstuck in the middle per"#rm p##rly, unlike th#se pursuing di""erentiati#n #r
l#-c#st strategies. Empirical e:idence has n#t been c#nsistent as t# the e""ect #" di""erent
strategies #n per"#rmance. #me studies supp#rted P#rterCs the#ry. @#r eDample, Kim (im
0$4HH1 eDamined P#rterCs "#ur generic strategies in K#reaL they rep#rt that "irms ith#ut a
clear-cut generic strategy per"#rm less ell than th#se ith a generic strategy. !C@arrell et al.
0$44+1 rep#rt that "irms that are stuck in the middle d# n#t per"#rm as ell as th#se
c#mpanies ad#pting a di""erentiati#n #r "#cused di""erentiati#nstrategy. P#ers ;ahn
0%&&'1 n#te that banks c#nsidered t# be stuck in the middle emphasi<e #nly I"#ll#ing the
acti#ns #" c#mpetit#rsJ as a strategic appr#ach, ith n#ne #" the c#st #r di""erentiati#n
c#mpetiti:e meth#ds n#rmally ass#ciated ith banking success. !nly banks that pursued a
c#st leadership strategy reali<ed a statistically signi"icant per"#rmance ad:antage hen
c#mpared t# the stuck-in-the-middle gr#up, hereas banks that pursued a br#ad
di""erentiati#n, cust#mer ser:ice di""erentiati#n, #r "#cus strategy did n#t reali<e a statistically
signi"icant per"#rmance ad:antage. ;ybrid strategies ere "#und t# be superi#r t# pure
strategies in a number #" studies. /ampbell-;unt 0%&&&1, based #n a meta-analysis #" the
strategyper"#rmance relati#nship, supp#rts the idea that stuck-in-the-middle strategies may
be superi#r t# strategic speciali<ati#n. pan#s et al. 0%&&'1 pr#:ide supp#rt "#r the superi#rity
#" hybrid #:er pure "#rms "#r c#mpetiti:e ad:antage in ?reek "irms. They als# c#n"irm that
the m#re generic strategy dimensi#ns that are included in the strategy miD, the m#re
pr#"itable the strategy is, pr#:ided that #ne #" the key c#mp#nents is l# c#st. /han =#ng0$4441 rep#rt that ;#ng K#ng banks ad#pting a multi-strategic appr#ach #utper"#rmed their
Manajemen Pemasaran Page 16
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 18/29
single-strategy ri:als. They als# n#ted that banks can c#mbine apparently inc#mpatible :alue-
creating acti:ities in a synergistic ay t# achie:e integrated "leDibility. Kim et al. 0%&&+1 "ind
that "#r "irms using click and brick-and-click appr#aches, integrated strategies that c#mbine
elements #" c#st leadership and di""erentiati#n ill #utper"#rm strategies c#nsisting #nly #"
c#st leadership #r di""erentiati#n. A number #" researchers n#te that Istuck in the middleJ
may n#t describe a single type #" c#mpany. =ithin the stuck-in-the-middle gr#up, there are
c#mpanies that deliberately c#mbine traditi#nal l#c#st pr#ducti#n and di""erentiati#n 0i.e.,
"#ll# a hybrid strategy1, c#mpanies that change their strategy, and c#mpanies that ha:e n#
strategy 0(eitner ?uldenberg, %&$&1. @irms pursuing a hybrid strategy ha:e a dual
emphasis6 they seek b#th e""iciency 0l# c#sts1 and di""erentiati#n. E:en P#rter 0$4H1 n#tes
that "irms pursuing a di""erentiati#n strategy sh#uld ha:e c#st-parity ith c#mpetit#rs, and
"irms ha:ing l#-c#st leadership sh#uld als# ha:e di""erentiati#nparity ith c#mpetit#rs.
uch parity re"lects t# a great eDtent the idea #" c#mbined #r hybrid strategies. !therise,
being stuck in the middle #uld pr#duce n# c#mpetiti:e ad:antage at all, ith ahigh c#st
p#siti#n and a l# le:el #" di""erentiati#n 0Pertusa-!rtega et al., %&&41. (eitner
?uldenberg 0%&$&1 "#und that small and medium enterprises 0MEs1 that pursue a
c#mbinati#n strategy achie:e eual #r greater "inancial per"#rmance than MEs ith c#st-
e""iciency #r di""erentiati#n strategies. @irms "#ll#ing a hybrid strategy als# #utper"#rm
c#mpanies ith n# generic strategy in terms #" pr#"itability and gr#th. Pertusa-!rtega et al.
0%&&41 als# pr#:ide empirical e:idence that hybrid strategies are related t# higher "irm
per"#rmance le:els, regardless #"the industrial sect#r t# hich they bel#ng. They add that
inn#:ati#n di""erentiati#n has bec#me #ne #"the m#st imp#rtant dimensi#ns in terms #" "irm
c#mpetiti:eness. @irms pursuing hybrid strategies may address cust#mer needs betterL they
may be m#re di""icult t# imitateL and they may generate a m#re "leDible, ider :ie. Parnell
0$44>1 als# n#tes that Istuck in the middleJ includes "irms that attempt t# c#mbine strategies
in a hapha<ard manner and th#se that balance l#-c#st and di""erentiati#n strategies.
I)alancersJ in the study eDperienced superi#r pr#"itability hile maintaining c#mpetiti:e
gr#th rates. ess a:ies 0$4H'1 n#te that the strategyper"#rmance link depends #n the
per"#rmance indicat#r used. They used cluster analysis t# identi"y the pattern #" intended
strategies in a "ragmented industry. /#mpanies pursuing a l#-c#st strategy ere the best
th#se sales gr#th, c#mpanies pursuing "#cus strategies had the highest per"#rmance,
"#ll#ed by l#-c#st, then di""erentiati#n, and "inally stuckin-the-middle.
THE STRATEG9 :PERFORMANE GAP
Manajemen Pemasaran Page 17
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 19/29
There is a gap in the literature c#ncerning strategic practices as they relate t#
#rgani<ati#nal per"#rmance 0Allen ;elms, %&&G1. There are three reas#ns "#r this gap. The
"irst reas#n relates t# the perspecti:e used in eDamining the strategyper"#rmance link. The
sec#nd reas#n relates t# the eDistence #" a large number #" m#derat#rs and mediat#rs hen
studying such a relati#nship. The third reas#n relates t# the di""erent appr#aches used in
measuring per"#rmance. Perspecti:e. =ith regard t# the perspecti:e used in eDamining the
strategyper"#rmance gap, a number #" researchers n#te that P#rter emphasi<ed "#rces
dri:ing industry c#mpetiti#n and h# they a""ect per"#rmance. Thus, P#rter emphasi<es #ne
single perspecti:ethe industrial #rgani<ati#n the#ryin eDamining "irm per"#rmance, and
ign#res the res#urce-based perspecti:e 0!C*egan et al., %&$$1.The industrial #rgani<ati#n
perspecti:e has been critici<ed "#r its inability t# eDplain large per"#rmance :ariances ithin
a single industry 0Parnell, %&&G1. The c#mpany res#urces and c#mpetencies reuired t#
implement each strategy e""ecti:ely als# a""ect per"#rmance 0!C@arrell et al., $44+L !ls#n et
al., %&&L =alker *eukert, $4H>1. 8n the same :ein, Mas#k#ski 0$44+1 rep#rts that "#r
entrepreneurial "irms, certain types #" res#urces and certain types #" strategies ass#ciated
ith these res#urces ill lead t# superi#r per"#rmance. /han =#ng 0$4441 n#te that the
p#siti:e e""ect #" hybrid strategy depends #n a bankCs #rgani<ing and c##rdinating
capabilities, hich are de:el#ped and re"ined thr#ugh managerial c#mmitment, learning, and
eDperience, as ell as a care"ul assessment #" :ari#us #rgani<ati#nal acti:ities and their
interrelati#nships ithin the entire business system. 8n their study #" l#cal and "#reign "irms
#perating in /hina, (i (i 0%&&H1 argue that the lack #" managerial c#mpetencies leads t#
pr#blems in addressing the c#n"licting #bjecti:es #" high uality and l# c#st at the same
time. upp#rting this :ie, (i et al., 0%&&41 argue that, "#r multinati#nal c#mpanies 0MN/s1
#rking in /hina, p#litical ties impede and business ties strengthen the p#siti:e e""ect #" a
di""erentiati#n p#siti#n #n "#reign "irmsC pr#"itability. @inally, (eitner ?uldenberg 0%&$&1
n#te that the use #" m#dern techn#l#gies and management practices, such as uality
management and "leDible pr#ducti#n techn#l#gies, all# "irms t# simultane#usly reduce c#sts
and di""erentiate pr#ducts. A c#mbinati#n strategy may help t# reduce market risk and
maDimi<e l#ng-term per"#rmance. A c#mprehensi:e understanding #" the strategy
per"#rmance relati#nship reuires the inclusi#n #" b#th sets #" strategic "act#rs,
di""erentiati#n and l# c#st 0Parnell, %&&G1.The c#ncept #" strategic gr#ups pr#:ide an
intermediate "rame #" re"erence beteen :ieing the industry as a h#le and c#nsidering
each "irm separately 0Parnell, %&&GL !C@arrell et al., $44+1. Parnell 0%&&G1 states that
strategic gr#ups are c#mp#sed #" businesses in a gi:en industry that seek t# eDecute similar
Manajemen Pemasaran Page 18
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 20/29
c#mpetiti:e strategies. 8" strategic gr#ups can be identi"ied, c#mparis#ns beteen their
per"#rmances can be made t# see i" a particular strategic appr#ach is superi#r t# the #thers
0/han =#ng, $4441. M#derat#rs and mediat#rs. The sec#nd reas#n "#r the strategy
per"#rmance gap is related t# the large number #" m#derat#rs and mediat#rs in the strategy
per"#rmance link. /ampbell-;unt 0%&&&1 n#tes that the "ailure #" the paradigmCs the#ry #"
per"#rmance t# pr#:ide #ne uni:ersal eDplanati#n, based #n the presence #r absence #"
speciali<ati#n in c#mpetiti:e strategies, suggests that c#ntingency the#ries #" per"#rmance
may n# #""er m#re p#er"ul insights int# the s#urces #" e""ecti:e c#mpetiti:e strategy.
The m#st imp#rtant m#derat#r identi"ied is the "irmCs en:ir#nment. (i (i 0%&&H1 pr#:ide
empirical e:idence that the e""ect #" generic strategies #n "inancial per"#rmance is m#derated
by the sc#pe #" market c#:erage 0hether the "irm is d#mestic #r "#reign1 and by the degree
#" market c#ncentrati#n, and that MN/s may attain higher per"#rmance hen using c#st-
based #r dual strategies. /#n:ersely, )aack )#ggs 0%&&H1 rep#rt that c#st-leadership
strategy by de:el#ped-c#untry MN/s is rarely e""ecti:e in emerging markets, and that MN/s
may bene"it "r#m using di""erent strategies in di""erent markets. Market c#ncentrati#n is
an#ther en:ir#nmental m#derat#r #" the strategyper"#rmance link. (i (i 0%&&H1 rep#rt that
the e""ect #" a di""erentiati#n strategy is str#nger hen the le:el #" market c#ncentrati#n is
l# rather than high. Parker ;elms 0$44%1 als# argue that c#st strategies al#ne maybe
insu""icient i" c#st emphasis is the industry n#rm. Am#ak#-?yampah Acuaah 0%&&H1 n#te
that increased c#mpetiti#n resulting "r#m ec#n#mic re"#rms in ?hana can lead a "irm
pursuing a c#st-leadership #r a di""erentiati#n strategy t# emphasi<euality in #rder t# t#
achie:e higher per"#rmance. a:is and =alters 0%&&'1 eDamine en:ir#nment, strategy, and
per"#rmance am#ng "irms in /hina. Their results indicate that "irms in /hina d# n#t trade #""
#ne strategic directi#n against an#ther, and certain strategy5en:ir#nment c#alignments ha:e
signi"icant implicati#ns "#r per"#rmance. Parnell 0$44>1 argues that balancers may succeed
hen buyers demand high :alue, hereas #rgani<ati#ns ad#pting pure strategies may succeed
hen buyers are m#re di:erse in their ants and needs. 8t is als# p#ssible that in stable,
mature industries, pure de"ender strategies may yield the highest per"#rmance le:els. A
number #" researchers ha:e eDamined the e""ect #" #rgani<ati#nal :ariables as shared.
"uncti#nal c##rdinati#n, ith resp#nsibility "#r key "uncti#ns uni"ied under the business
manager. (umpkin ess 0%&&G1 eDamined the m#derating r#le #" simplicity #n the
relati#nship beteen strategy and per"#rmance measured by market share, pr#"itability, and
return #n in:estment. All three #" the per"#rmance :ariables ere signi"icant "#r the #:erall
l#-c#st strategy, and #ne #" the per"#rmance :ariables 0market share1 as statistically
Manajemen Pemasaran Page 19
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 21/29
signi"icant "#r the "#cus strategy. N#ne #" the per"#rmance :ariables ere statistically
signi"icant "#r the di""erentiati#n strategy. This indicates that per"#rmance is higher hen
simplicity is matched ith strategy c#ntent that is relati:ely simpler. That is, a strategy that is
"#cused #r directed t#ards a narr#ly c#nstrued g#al, such as c#st cutting #r niche
marketing, is likely t# bene"it "r#m simplicity in strategy-making. Parnell 0%&$&1 als# rep#rts
the m#derating r#le #" strategic clarity #n the relati#nship beteen strategy and per"#rmance.
;e "inds that businesses ith either l# #r high strategic clarity #utper"#rm th#se ith
m#derate le:els. Measuring per"#rmance. The third reas#n "#r the inc#nsistency in research
"indings related t# the strategyper"#rmance relati#nship is the di""iculty #" measuring
#rgani<ati#nal per"#rmance. This di""iculty results "r#m ha:ing :ari#us gr#ups #"
per"#rmance indicat#rs, ith each gr#up measuring di""erent aspects. =alker *eukert
0$4H>1 state that the imp#rtant per"#rmance indicat#rs can be classi"ied int# three gr#ups6
e""ecti:eness, e""iciency, and adaptability. E""ecti:eness measures re"lect the success #" a
"irmCs pr#ducts and pr#grams in relati#n t# th#se #" c#mpetit#rs in the market. 8t includes
sales gr#th in relati#n t# a c#mpetit#r and gr#th in market share. E""iciency measures
re"lect the #utc#me #" business pr#grams in relati#n t# the res#urces used t# pr#duce them.
They include measures such as pr#"itability as a percentage #" sales and *!8. Adaptability
measures re"lect the success #" the business #:er time in resp#nding t# changes in the
en:ir#nment. 8t includes measures such as the percentage #" sales "r#m pr#ducts intr#duced
in the last "i:e years. Empirically, Kumar ubramanian 0$44H1 used se:eral di""erent
per"#rmance indicat#rs hen eDamining the strategyper"#rmance link. They suggest the use
#" an adaptability measure 0ne pr#duct de:el#pment1 "#r the di""erentiati#n strategy, and an
e""iciency measure 0eDpense c#ntr#l1 "#r the l#c#st strategy. Allen ;elms 0%&&G1 menti#n
an#ther di""iculty in assessing the strategyper"#rmance link. They argue that hen a sample
c#ntains a :ariety #" industries, per"#rmance measurement and c#mparis#ns can be
particularly pr#blematic. =hat is c#nsidered eDcellent per"#rmance in #ne industry may be
c#nsidered p##r #r middling per"#rmance in an#ther industry. 8" researchers limit themsel:es
t# a single industry, the per"#rmance measures may be m#re meaning"ul, but the "indings
cann#t necessarily be generali<ed t# #ther industries. @inally, Park ;elms 0$44%1 pr#:ide
empirical supp#rt that pure strategies are ass#ciated ith speci"ic managerial #bjecti:es.
?r#th in sales re:enue and empl#yment are ass#ciated ith di""erentiati#n, hile "inancial
per"#rmance is related t# c#st c#ntainment acti:ities. These "indings suggest a need t# match
generic strategies ith the desired g#als. =hen "irms c#mbine generic strategies, they are
pursuing multiple g#als.
Manajemen Pemasaran Page 20
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 22/29
RESEARH METHODOLOG9
Population and sampling
The p#pulati#n #" the study is de"ined as all the medium- and large-si<ed
#rgani<ati#ns #perating in the Kingd#m #" )ahrain. The list #" these #rgani<ati#ns as
#btained "r#m the /#nsulting and Training /entre at the 3ni:ersity #" )ahrain, hich
pr#:ides such ser:ices t# a large number #" )ahraini #rgani<ati#ns. ;#skiss#n et al. 0%&&&1
has #bser:ed that #btaining representati:e samples thr#ugh c#n:enti#nal sampling
techniues may be pr#blematic in emerging ec#n#mies due t# missing, inaccurate, and
inc#nsistent in"#rmati#n. The list includes $' #rgani<ati#ns #" all kinds, i.e., manu"acturing,
ser:ices, and g#:ernmental #rgani<ati#ns. The sampling unit is the c#mpany, and the
sampling element is the manager h# manages a certain unit ithin the #rgani<ati#n and has
at least siD m#nthsC #rk eDperience ith this #rgani<ati#n. The use #" key in"#rmants is
justi"ied because these managers ha:e issue-related kn#ledge and hence the ability t#
anser the uesti#nnaire. A simple rand#m sample #" H& #rgani<ati#ns as dran "r#m the
list. iDty-eight resp#nses t# the uesti#nnaire ere #btained, siD #" hich ere eliminated
during the :eri"icati#n pr#cess "#r the analysis #" data. The "inal sample as G% resp#nses,
yielding a resp#nse rate #" >&.O, hich is c#nsidered an acceptable rate in this kind #"
sur:ey.
Measurement of Research Variables
Three gr#ups #" :ariables ere included in the analysis. The "irst gr#up #" :ariables
includes in"#rmati#n ab#ut the #rgani<ati#n and the sect#r t# hich it bel#ngs. The sec#nd
gr#up #" :ariables includes strategic tactics. The scale used as the #ne de:el#ped by Allen
;elms 0%&&G1 "#r strategic tactics. The scale included % items related t# :ari#us strategic
tactics such as :ig#r#us pursuit #" c#st reducti#n, inn#:ati#n in marketing, and emphasis #n
ad:ertising. *esp#ndents ere asked t# estimate h# "reuently the :ari#us strategic practices are used by their #rgani<ati#n, #n a scale "r#m & 0ne:er1 t# $&& 0alays1. The third
gr#up #" :ariables includes per"#rmance measures. The di""iculty #" #btaining #bjecti:e
per"#rmance measures and the use #" a multi-industry sample is ell d#cumented in the
literature 0Allen ;elms, %&&GL Pertusa-!rtega et al., %&&41. The pr#blem is e:en greater in
emerging ec#n#mies because #" the inherent pr#blem #" "inancial rep#rting that is n#t based
#n c#n:enti#nal standards, pr#blems #" c#mparing "inancial rep#rts #:er time hen di""erent
systems are used, in"lati#n, and "irms hiding pr#"its t# e:ade taDes 0;#skiss#n et al., %&&&1.
There"#re, subjecti:e per"#rmance measures ere used. These measures ere gr#th in t#tal
Manajemen Pemasaran Page 21
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 23/29
re:enues, gr#th in t#tal assets, net inc#me gr#th, market share gr#th, and #:erall
per"#rmance 0Allen ;elms, %&&G1. A "i:e-p#int scale as used ith anch#rs l#est 0$
%&O1 and highest 0H$$&&O1, in additi#n t# a In#t applicableJ p#int 0&1.
Factor Analsis and Reliabilit Tests
)e"#re the cluster analysis, "act#r analysis as c#nducted t# eDamine c#n:ergent
:alidity #" the research :ariables. Table $ sh#s that the Kaiser-Meyer-!lkin 0KM!1
measure #" sampling adeuacy "#r "act#r analysis as .GH% and )arlettCs test #" sphericity
as HH.4%$ 0signi"icant at .&&&1. Theset# tests sh#ed that "act#r analysis c#uld be used t#
analy<e the data.
The !se of "luster Analsis
/luster analysis is an eDpl#rat#ry data analysis t##l "#r #rgani<ing #bser:ed data 0e.g.,
pe#ple, things, e:ents, brands, c#mpanies1 int# meaning"ul taD#n#mies, gr#ups, #r clusters,
based #n c#mbinati#ns #" :ariables, hich maDimi<es the similarity #" cases ithin each
cluster hile maDimi<ing the dissimilarity beteen gr#ups that are initially unkn#n 0)urns
)urns, %&&H1. A number #" researchers ha:e stated that resp#ndents can be classi"ied int# a
number #" distinct strategic gr#ups based #n the strategies they empl#y 0e.g., ess a:is,
$4H'L Kim (im, $4HH1. /han =#ng 0$4441 argue that cluster analysis can be used t#
identi"y strategic gr#upsL c#mparis#ns beteen their per"#rmances can then be made t# see i"
a particular strategic appr#ach is superi#r t# the #thers. !C*egan et al. 0%&$$1 n#te that cluster
analysis has been a pre"erred meth#d#l#gy "#r many strategyper"#rmance studies, especially
eDpl#rat#ry in:estigati#ns at the strategic gr#up le:el #" analysis. The primary eakness #"
cluster analysis is that it c#ncentrates #n similarities ithin clusters 0gr#ups1 and d#es n#t
acc#unt "#r strategy di""erences ithin gr#ups. The siD-stage m#del-building appr#ach
rec#mmended by ;air et al. 0$44H1 as used. e"ining the pr#blem. The "irst stage includes
de"ining the research pr#blem, the research #bjecti:es, and the cluster :ariate. The cluster
:ariate is the set #" :ariables representing the characteristics used t# c#mpare #bjects in the
cluster analysis. The cluster :ariate in this research ill include di""erentiati#n and hybrid
strategic tactics.*esearch design. The sec#nd stage in cluster analysis is the research design.
This step includes decisi#ns related t# detecti#n #" #utliers, determining hether data sh#uld
be standardi<ed, and determining h# similarity sh#uld be measured. =ith respect t# #utliers,
t# types #" analysis ill be undertaken, #ne "#r detecting uni:ariate #utliers and the #ther
"#r detecting multi:ariate #utliers 03ni:ersity #" TeDas1 .!ne ay t# identi"y uni:ariate
#utliers is t# c#n:ert all #" the sc#res "#r a :ariable t# standard sc#res. 8" the sample si<e is
small 0H& #r "eer cases1, a case is an #utlier i" its standard sc#re is %. #r bey#nd. !nly t#
Manajemen Pemasaran Page 22
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 24/29
#utliers ere detected "#r the di""erentiati#n :ariable and hybridL they ere deleted "r#m the
analysis. The Mahalan#bis test #" distance as used t# detect multi:ariate #utliers. The
Mahalan#bis % e:aluates the p#siti#n #" each #bser:ati#n c#mpared ith the center #" all
#bser:ati#ns #n a set #" :ariables 0;air et al., $44H, p. G>1. The signi"icance le:els "#r %
ere calculated and s#rted ascendingly. /ases ith signi"icance le:els less than .&&$ are
c#nsidered #utliers. T# cases ere eliminated as #utliers. Thus, the "inal sample si<e is G&.
=ith respect t# standardi<ing the :ariables, n#n-standardi<ed c#e""icients ere used since the
three :ariables in the cluster :ariate ere measured using the same >-p#int scale. @#r
measuring similarity,distance measures #" similarity represent similarity as the pr#Dimity #"
#bser:ati#ns t# #ne an#ther acr#ss the :ariables in the cluster :ariate 0;air et al., $44H, p.
'H'1.The suared Euclidean distance ill be used. The Euclidean distance is the length #" the
hyp#tenuse #" a right triangle. etermining the assumpti#ns. The third stage in the cluster
analysis is t# determine the assumpti#ns #" the analysis. These assumpti#ns are identi"ied by
;air et al. 0$44H1 as sample representati:eness and absence #" multic#llinearity. The sample
used in this research is a simple rand#m sample, hich means that the "irst assumpti#n
0representati:eness1 is :alid. T# eDamine multic#llinearity am#ng :ariables included in the
cluster :ariate, Myers et al. 0%&&G1 rec#mmend the use #" :ariance in"lati#n "act#rs 098@1.
98@ measures the degree #" linear ass#ciati#n beteen a particular independent :ariable and
the remaining independent :ariables in the analysis. As sh#n in table +, the 98@s #" the
three :ariables included in the cluster :ariate ere less than $&, indicating absence #"
multic#llinearity 0N#rusis, $44&1.
R##a"/* I'li/a!i.n
This research has a number #" implicati#ns "#r b#th academicians and practiti#ners.
Academically, it attempts t# eDamine the strategyper"#rmance link in an emerging ec#n#my.
8n such ec#n#mies, c#mpanies are "aced ith high en:ir#nmental dynamism and intense
c#mpetiti#n, "#rcing them t# pursue multiple strategic p#stures at the same time. The "inding
that c#mpanies pursuing di""erentiati#n per"#rm better than #ther "irms ith respect t# #:erall
per"#rmance indicates the imp#rtance #" "act#rs such as inn#:ati#n and marketing in
emerging markets, here c#mpetiti#n is bec#ming m#re intense than be"#re. /#mpetiti#n
"r#m "irms based in c#untries ith l#er c#st c#nditi#ns means that di""erentiati#n may be
the #nly r#ute t# achie:e per"#rmance ad:antages 0Pertusa-!rtega et al., %&&41. @irms
pursuing a hybrid strategy emphasi<ing b#th c#st and di""erentiati#n per"#rmed better, ith
Manajemen Pemasaran Page 23
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 25/29
respect t# t#tal assets gr#th, than "irms pursuing #ther strategies. This means that "leDibility
might be a maj#r c#mpetiti:e eap#n "#r "irms c#mpeting in emerging ec#n#mies.
@r#m a practical :iep#int, the research #""ers guidelines t# "irms #rking in emerging
ec#n#mies such as )ahrain. These c#mpanies ill ha:e t# pursue a di""erentiati#n strategy
that is based #n uality, inn#:ati#n, specialty g##ds and ser:ices, training #" "r#nt-line
empl#yees, a str#ng reputati#n, and ad:ertising. This means that they ill ha:e t# seek a
clear understanding #" cust#mer needs in these ec#n#mies s# as t# pr#:ide them ith need-
satis"ying pr#ducts. Marketing research is a maj#r t##l that can be used t# help marketing
decisi#ns in such ec#n#mies. The challenge is e:en higher "#r multinati#nals #rking in
emerging ec#n#mies. MN/s ill ha:e t# eDamine the eDtent #" adaptati#n reuired in such
ec#n#mies.
Limitations and Suggestions for Future Research
The maj#r limitati#n #" this research relates t# the small si<e #" the sample. @uture
research sh#uld utili<e larger samples. A number #" :ariables can be eDamined that m#derate
the relati#nship beteen the generic strategy type and per"#rmance. P#ssible m#derat#rs
include type #" industry, c#mpetiti:e threats, en:ir#nmental c#mpleDity, and dynamism. The
use #" a cr#ss-secti#nal design is als# a maj#r limitati#n #" this research. !C@arrell et al.
0$44+1 n#te that there is n# substitute "#r l#ngitudinal research t# eDpl#re the dynamic causal
c#nnecti#ns and per"#rmance implicati#ns #" the relati#nships beteen c#mpetencies,
c#mpetiti:e ad:antage, generic strategy, and en:ir#nment. (#ngitudinal research is e:en
m#re imp#rtant in emerging ec#n#mies in #rder t# take acc#unt #" dynamic changes in the
instituti#nal en:ir#nment 0;#skiss#n et al., %&&&1. The use #" cluster analysis is an#ther
limitati#n. 8ts primary eakness is that it c#ncentrates #n similarities ithin clusters 0gr#ups1
and d#es n#t acc#unt "#r strategy di""erences ithin gr#ups 0!C*egan et al., %&$$1. T#
#:erc#me the pr#blem #" using a multi-sect#ral sample, subjecti:e per"#rmance measures
ere used. These are s#metimes biased. i""erent results c#uld be #btained by using "inancial
measures, as ell as n#n-"inancial measures such as l#yalty and satis"acti#n. The use #" a
balanced sc#re card is rec#mmended by s#me sch#lars 02us#h Parnell, %&&H1. @inally,
because #" the eDpl#rat#ry nature #" this research, the e""ect #" s#me m#derating :ariables
as n#t eDamined. 9ariables such as industry type, "irm c#mpetencies, degree #" market
c#ncentrati#n, and type #" cust#mers may m#derate the e""ect #" strategy #n per"#rmance,
leading t# m#re c#mpleD m#dels #" per"#rmance.
Manajemen Pemasaran Page 24
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 26/29
REFERENES
Allen, *.. ;elms, M.M. 0%&&G1, (inking strategic practices and #rgani<ati#nal
per"#rmance t# P#rterCs generic strategies, )usiness Pr#cess Management 2#urnal, $% N#. ',
p. '++.
Am#ak#-?yampah, K. Acuaah, M. 0%&&H1, Manu"acturing strategy, c#mpetiti:e strategy
and "irm per"#rmance6 an empirical study in a de:el#ping ec#n#my en:ir#nment,
8nternati#nal 2#urnal #" Pr#ducti#n Ec#n#mics, $$$ , pp. >-4%.
)aack, .=. )#ggs, .2. 0%&&H1, The di""iculties in using a c#st leadership strategy in
emerging markets, 8nternati#nal 2#urnal #" Emerging Markets, + N#. %, pp. $%-+4.
)urns, *. )urns, *. 0%&&H1, )usiness *esearch Meth#ds and tatistics 3sing P, age,
Publicati#ns, Th#usand !aks, /A.
/ampbell-;unt, /./. 0%&&&1, =hat ha:e e learned ab#ut generic c#mpetiti:e strategy7 A
metaanalysis, trategic Management 2#urnal, %$, pp. %>$'.
/han, *.Y. =#ng, Y.;. 0$4441, )ank generic strategies6 d#es P#rterCs the#ry apply in an
internati#nal banking center7, 8nternati#nal )usiness *e:ie, H , pp. G$-4&.
Manajemen Pemasaran Page 25
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 27/29
a:is, ;. =alters, P. 0%&&'1, Emerging patterns #" strategy, en:ir#nment and per"#rmance
in a transiti#n ec#n#my, trategic Management 2#urnal, %, pp. +'>-G'.
aes, 2. harp, ). 0$44G1, 8ndependent empirical supp#rt "#r P#rterCs generic marketing
strategies7 A re-analysis using c#rresp#ndence analysis, 2#urnal #" Empirical ?eneralisati#ns
in Marketing cience, $, pp. +G-%.
esarb#, =., i )enedett#, /.A., #ng, M. inha, 8. 0%&&1, *e:isiting the Miles and
n# strategic "rame#rk6 unc#:ering interrelati#nships beteen strategic types,
capabilities, en:ir#nmental uncertainty, and "irm per"#rmance, trategic Management
2#urnal, %G, pp. '>->'.
ess, ?. a:is, P.. 0$4H'1, P#rterCs 0$4H&1 generic strategies as determinants #" strategic
gr#up membership and #rgani<ati#nal per"#rmance, The Academy #" Management 2#urnal,
%>, N#. +, pp. 'G>-HH.
;air, 2.., Anders#n, *.E., Tetham, *.(. )lack, =./. 0$44H1, Multi:ariate ata Analysis,
th ed., Prentice-;all, 3pper addle *i:er, N2.
;#skiss#n, *.E., Eden, (., (au, /.M. =right, M. 0%&&&1, trategy in emerging ec#n#mies,
Academy #" Management 2#urnal, '+ N#. +, pp. %'4-G>.
2us#h, *. Parnell, 2.A. 0%&&H1, /#mpetiti:e strategy and per"#rmance measurement in the
Malaysian c#nteDt6 an eDpl#rat#ry study, Management ecisi#n, 'G, N#. $, pp. -+$.
Karnani, A. 0$4H'1, ?eneric c#mpetiti:e strategies6 an analytical appr#ach, trategic
Management 2#urnal, N#. ', pp. +G>-H&.
Kim, E., Nam, . timpert, 2.(. 0%&&+1, The applicability #" P#rterCs generic strategies in
the digital age6 assumpti#ns, c#njectures, and suggesti#ns, 2#urnal #" Management, +& N#. ,
pp. G4-H4.
Kim, (. (im, Y. 0$4HH1, En:ir#nment, generic strategies, and per"#rmance in a rapidly
de:el#ping c#untry6 a taD#n#mic appr#ach, The Academy #" Management 2#urnal, +$ N#. ',
pp. H&%-%>.
Kumar, K. ubramanian, *. 0$44H1, P#rter strategic types6 di""erences in internal pr#cesses
and their impact #n per"#rmance, 2#urnal #" Applied )usiness *esearch, $' N#. $, pp. $&>-
%'.
(eitner, K.(. ?uldenberg ,. 0%&$&1, ?eneric strategies and "irm per"#rmance in MEs6 a
l#ngitudinal study #" Austrian MEs, mall )usiness Ec#n#mics, +, pp. $G4-H4.
(i, /.). (i, 2.2. 0%&&H1, Achie:ing superi#r "inancial per"#rmance in /hina6 di""erentiati#n,
c#st leadership, #r b#th7, 2#urnal #" 8nternati#nal Marketing, $G N#. +, pp. $-%%.
Manajemen Pemasaran Page 26
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 28/29
(i, 2.2., Qh#u, K.Q. ha#, A.T. 0%&&41, /#mpetiti:e p#siti#n, managerial ties, and
pr#"itability #" "#reign "irms in /hina6 an interacti:e perspecti:e, 2#urnal #" 8nternati#nal
)usiness tudies, '&, pp. ++4-%.
(umpkin, ?.T. ess, ?.?. 0%&&G1, The e""ect #" RsimplicityC #n the strategyper"#rmance
relati#nship6 a n#te, 2#urnal #" Management tudies, '+, pp. $H+-G&'.
Mas#k#ski, E. 0$44+1, A res#urce-based perspecti:e #n the dynamic strategyper"#rmance
relati#nship6 an empirical eDaminati#n #" the "#cus and di""erentiati#n strategies in
entrepreneurial "irms, 2#urnal #" Management, $4 N#. ', pp. H$4-+4.
Murray, A. 0$4HH1, /#ntingency :ie #" P#rterCs generic strategies, The Academy #"
Management 8nternati#nal *e:ie, $+ N#. +, pp. +4&-'&&.
Myers , (.M., ?amst, ?. and ?uarin#, A.2. 0%&&G1, Applied Multi:ariate *esearch6 esign
and 8nterpretati#n, age Publicati#ns, Th#usand !aks, /A.
N#rusis, M.2. 0$44&1, P6 Ad:anced tatistics 3serCs ?uide, P, /hicag#, 8(.
!C@arrell, P.N., ;itchens, .M. M#""at, (.A.*. 0$44+1, The c#mpetiti:e ad:antage #"
business ser:ice "irms6 a matched pairs analysis #" the relati#nship beteen generic strategy
and per"#rmance, The er:ice 8ndustry 2#urnal, $+ N#. $, pp. '&-G'.
!ls#n, E.M., later, .@. ;ult, ?.T.M. 0%&&1, The per"#rmance implicati#ns #" business
strategy, marketing #rgani<ati#n structure, and strategic beha:i#r, 2#urnal #" Marketing, G4
N#. +, pp. '4-G.
!C*egan, N., Kluth, /. Parnell, 2. 0%&$$1, The demise #" strategic gr#ups as an in"luence
#n "irm per"#rmance6 less#ns "r#m the 3K plastics industry, trategic /hange, %&, pp. $$$
%G.
Parker, ). ;elms, M.M. 0$44%1, ?eneric strategies and "irm per"#rmance in a declining
industry, Management 8nternati#nal *e:ie, +% N#. $, pp. %+-+4.
Parnell, 2.A. 0$44>1, Ne e:idence in the generic strategy and business per"#rmance debate6
a research n#te, )ritish 2#urnal #" Management, H, pp. $>-H$.
Parnell, 2.A. 0%&&G1, ?eneric strategies a"ter t# decades6 a rec#nceptuali<ati#n #"
c#mpetiti:e strategy, Management ecisi#n, '' N#. H, pp. $$+4'.
Parnell, 2.A. 0%&$&1, trategic clarity, business strategy and per"#rmance, 2#urnal #" trategy
and Management, ', pp. +&'-%'.
Pertusa-!rtega, E.M., M#lina-A<#rSn, 2.@. /la:er-/#rts, E. 0%&&41, /#mpetiti:e strategies
and "irm per"#rmance6 a c#mparati:e analysis #" pure, hybrid and Rstuck-in-the-middleC
strategies in panish "irms, )ritish 2#urnal #" Management, %&, pp. &H-%+.
P#rter, M. 0$4H&1, /#mpetiti:e trategy, @ree Press, Ne Y#rk, NY.
Manajemen Pemasaran Page 27
7/23/2019 kelompok 3 menpas
http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 29/29
P#rter, M. 0$4H1, /#mpetiti:e Ad:antage6 /reating ustaining uperi#r Per"#rmance,
@ree Press, and Ne Y#rk, NY.
P#ers, T.(. ;ahn, =. 0%&&'1, /ritical c#mpetiti:e meth#ds, generic strategies, and "irm
per"#rmance, 8nternati#nal 2#urnal #" )ank Marketing, %% N#. $, pp. '+-G'.
pan#s, Y., Qaralis, ?. (i#ukas, . 0%&&'1, trategy and industry e""ects #n pr#"itability6
e:idence "r#m ?reece, trategic Management 2#urnal, %, pp. $+4-G.
3ni:ersity #" TeDas, etecting !utliers, a:ailable at
.uteDas.edu5c#urses5schab5s+HHr>5#l:ingPr#blems5etecting!utliers.ppt, retrie:ed
$' 2anuary %&$+.
=alker, !./. *eukert, *.=. 0$4H>1, MarketingCs r#le in the implementati#n #" business
strategies6 a critical re:ie and c#nceptual "rame#rk, 2#urnal #" Marketing, $, pp. $-+$.
=hite, *.E. 0$4HG1, ?eneric business strategies, #rgani<ati#nal c#nteDt and per"#rmance6 an
empirical in:estigati#n, trategic Management 2#urnal, >, pp. %$>-+$.
=right, M., @ilat#tche:, 8., ;#skiss#n, *.E. Peng, M.=. 0%&&1, trategy research in
emerging ec#n#mies6 challenging the c#n:enti#nal isd#m, 2#urnal #" Management tudies,
'%, pp. $-++.
top related