kelompok 3 menpas

7/23/2019 kelompok 3 menpas

http://slidepdf.com/reader/full/kelompok-3-menpas 1/29

MAKALAH

MANAJEMEN PEMASARAN

“ANALISIS STRATEGI GENERIK DAN STRATEGI UTAMA”

UNIVERSITAS SAM RATULANGI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

JURUSAN AKUNTANSI

MANADO 2014

KATA PENGANTAR



Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan

rahmatNya kami dapat menyusun makalah dengan judul “Analii S!"a!#$i G#n#"i% &an

S!"a!#$i U!a'a”( Adapun tujuan kami menyusun makalah ini untuk memenuhi tugas dari

mata kuliah Mana)#'#n P#'aa"an(

Terima kasih kami ucapkan kepada pihak-pihak yang telah membantu menyelesaikan

makalah ini.

Kami menyadari baha dalam penyusunan makalah ini terdapat banyak kekurangan

yang perlu diperbaiki. !leh karena itu, kami mengharapkan saran dan kritik dari semua pihak

yang si"atnya membangun. Akhir kata, sem#ga makalah ini dapat berman"aat bagi kita

semua.

Manad#, $$ Maret %&$'

Penulis,

Manajemen Pemasaran Page 1



DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN

$.$ (atar )elakang Masalah

$.% *umusan Masalah

$.+ Tujuan Masalah

$.' Man"aat

$. Teknik Analisis ata

BAB II PEMBAHASAN

%.$ imensi trategi

%.% Penentuan trategi )erdasarkan Pr#duct (i"e /ycle 0P(/1

BAB III PENUTUP

+.$ Kesimpulan

+.% aran

DAFTAR PUSTAKA

Lampiran : 2!3*NA(

BAB I




PENDAHULUAN

1(1 La!a" B#la%an$ Maala*

trategi menurut tephanie K. Markus, seperti yang telah dikutip ukrist#n# 0$441.

trategi dide"inisikan sebagai suatu pr#ses penentuan rencana para pemimpin puncak yang

ber"#kus pada tujuan jangka panjang #rganisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya

bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.

Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Namun,

mungkin saja terjadi se#ramg pimpinan perusahaan tidak menyadarinya dalam mengkaji

strategi manajemen perusahaan, perlu diketahui baha bentuk strategi akan berbeda-beda

antar industry, antar perusahaan, dan bahkan antar situasi. Menurut te#ri manajemen strategi,

strategi perusahaan antara lain dapat diklasi"ikasikan berdasarkan jenis perusahaan. Misalnya

adalah strategi perusahaan pada perusahaan k#ngl#merasi yang memilki satu )3 dan

perusahaan yang hanya memiliki satu )3 yang biasanya adalah perusahaan kecil. elain itu

juga dikenal strategi perusahaan yang diklasi"ikasikan atas dasar tingkatan tugas. trategi-

strategi yang dimaksud adalah strategi generic yang akan dijabarkan menjadi strategi utama 5

induk.

1(2 R+'+an Maala*

ari uraian di atas, maka permasalahan yang dikaji adalah sebagai berikut 6

$. )agaimana m#del dimensi strategi menurut Michael *. P#rter 7

%. )agaimana cara penentuan strategi berdasarkan P(/ menurut Michael *. P#rter 7

1(, T+)+an Maala*

Tujuan penyusunan makalah ini adalah 6

$. Agar dapat mengetahui m#del dimensi strategi.

%. apat mengetahui cara penentuan strategi berdasakan P(/ menurut Michael *. P#rter.

1(4 Man-aa!

Man"aat penyusunan makalah ini untuk menambah aasan bagi penulis dan para

pembaca sekaligus sebagai bahan dasar atau pengetahuan dalam mengetahui macam-macam

strategi dan cara menentukannya.

1(4 T#%ni% Analii Da!a

Teknik analisis yang digunakan dalam penulisan makalah ini adalah menggunakan analisis

deskripti". imana penulis memper#leh data dan te#ri yang ada dari berbagai literatur.

BAB II

PEMBAHASAN




2(1 Di'#ni S!"a!#$i

3ntuk dapat menjelaskan bagaimana m#del strategi generic yang didasarkan pada

pendekatan Michael *. P#rter ini dapat diimplementasikan, pertama-tama perlu dijelaskan

mengenai dimensi-dimensi strategi persaingan. trategi perusahaan untuk bersaing dalam

suatu industry dapat berbeda-beda dalam berbagai macam dimensi. iantara berbagai macam

dimensi itu, P#rter mengajukan $+ macam dimensi yang pada dasarnya diplih perusahaan

dalam bersaing. imensi-dimensi yang terpilih itu selanjutnya akan dipettakan pada m#del

strategi generic yang dibuat #leh P#rter. elanjutnya, berikut ini dipaparkan $+ dimensi yang

dimaksud adalah 6

a1 pesialisasi. )agaimana upaya yang dilakukan perusahaan dalam menspesialisasi

pr#duk 0pr#duk yang spesi"ik1 dalam lini pr#duknya, juga pada segmen dan target

pelanggannya.

b1 8denti"ikasi Merek. )agaimana upaya yang telah dilakukan sehubungan dengan

peningkatan kualitas merek pr#duk atau nama perusahaan, misalnya melalui periklanan,

tenaga penjual, dan lain-lain.

c1 #r#ng 9ersus Tarik. )agaimana upaya meningkatkan kualitas merek pr#duk dan5atau

nama perusahaan secara langsung pada k#nsumen akhir :ersus dukungan saluran

distribusi dalam menjual pr#duknya.

d1 eleksi aluran. )agaiman kualitas pemilihan saluran distribusi dari saluran distribusi

milik perusahaan sampai pada penyalur lain.

e1 Mutu Pr#duk. )agaimana tingkatan mutu pr#duk, misalnya melalui bahan baku,

spesi"ikasi, bentuk dan lainnya.

"1 Kep#l#paran Tekn#l#gis. )agaimana tingkatan pengupayaan untuk mencapai

kep#l#p#ran tekn#l#gis :ersus meniru.

g1 8ntegrasi 9ertikal. )agaimana tingkatan nilai tambah yang tercermin dalam tingkat

integrasi ke depan dan ke belakang yang dilakukan.

h1 P#sisi )iaya. )agaimana tingkatan pengupayaan untuk memper#leh p#sisi biaya rendahdalam pr#ses pr#duksi dan distribusi melalui in:estasi dalam "asilitas dan peralatan

yang memperkecil biaya.

i1 (ayanan. )agaimana tingkatan layanan tambahan yang dilaukan perusahaan, seperti

bantuan teknik, jaringan layanan, pemberian kredit, dan seterusnya.

j1 Kebijakan ;arga. )agaiman tingkatan p#sisi harga pr#duk relati:e pada pasarnya.

k1 (e:erage. )agaimana tingkatan kemampuan "inancial dan #prasi#anl yang dimilki.

l1 ;ubungan engan Perusahaan 8nduk. )agaimana tingkatan kekuatan hubungan

antara perusahaan induk dan perusahaan anak.

m1 ;ubungan engan Pemerintah. Merupakan tingkatan hubungan antara perusahaan

dan pemerintah sendiri atau asing. )aha, pemerintah sendiri dapat memberikan




regulasi maupun deregulasi pada perusahaan, demikian pula dengan pemerintah asing

di mana perusahaan bergerak.

2(2 P#n#n!+an S!"a!#$i B#"&aa"%an P".&+/! Li-# /l# PL3

P#rter, selain membahas penentuan startegi generic dan penentuan persaingan,

melanjutkan k#nsepnya dengan mengkaitkan pada P(/-nya. Paparannya sebagai berikut 6

$1 trategi pada )isnis yang Tumbuh

uatu industry yang baru muncul biasanya menganggap baha tidak terdapat aturan

main dalam kancah bisnis sehingga industry tersebut melalaikan perumusan strategi. *esik#

dan peluang pasti ada dalam bisnis sehingga alangkah baiknya jika kedua hal ini dikel#la

dengan secermat-cermatnya.

a1 (ingkungan truktural. Terdapat beberapa "act#r struktur umum yang tampaknya

merupakan cirri bagi kebanyakan industry yang sedang dalam tahapan tumbuh. Adapun

cirri stuktural secara umum bagi perusahaan-perusahaan yang berada pada industry baru

muncul adalah 6

Ketidakpastian tekn#l#gi. )iasanya terdapat ketidakpastiandalam k#ndisi seperti ini.

Misalnya, k#n"igurasi pr#duk semacam apa yang akan diterima pasar, atau tekn#l#gi

pr#duksi semacam apa terbukti paling sesuai digunakan. 3ntuk menjaabnya sudah

tentu butuh aktu. Ketidakpastian strategi. Ketidakpastian strategi berdampak pada ketidakpastian

strategi. Tanpa adanya strategi yang dipilh secara tepat, perusahaan tidak akan dapat

menentukan dengna baik segmen, target maupun p#sisi pasar, bauran pemasaran yang

dipilh, dan sebagainya.

)iaya aal yang tinggi. 9#lume pr#duksi yang kecil dan pr#duk yang masih relati:e

belum dikenal di pasar biasanya membutuhkan biaya yang lebih besar. Apalagi jika

penggunaan tekn#l#gi dalam berpr#duksi memiliki kur:a pengalaman 0learning

cur:a1 yang akan segara mendatar. alam learning cur:a yang tajam, biaya yang pada

aalnya tinggi akan menurun secara signi"ikan.

Muncunya perusahaan baru. alam suatu industry yang baru muncull biasanya

banyak perusahaan baru lain akan turut pula bermain. alam k#ndisi seperti ini

biasanya baik aturan main ataupun skala ek#n#mi sebagai perintang menjadi tidak

jelas.

elain ciri struktural redapat juga rintangan m#bilitas aal. alam industry yang baru

muncul terdapat beberapa rintangan aal yang umum si"anya, yaitu6 Kepemilikan tekn#l#gi




Akses ke saluran distribusi

Kemudaham mendapatkan bahan baku yang murah dan baik

Keunggulan biaya karena pengalaman, dan

*esik#.

b1 Kendala perkermbangan industry. 8ndustry yang baru muncul biasanya mengalami

banyak masalah dengan perbedaan tingkat keparahan masing-masing

perusahaan.beberapa masalah utamanya adalah 6

Perusahaan belum mampu mendapatkan bahan baku secara e"ekti" dan e"isien.

;arga bahan baku akan naik secara cepat sesuai dengan cepat meningkatnya

kebutuhan karena jumlah perusahaan yang turut serta juga meningkat cepat.

8n"rrastruktur yang seharusnya siap mendukung bisnis yang baru muncul ini belum

tersedia. tandarisasi atas pr#duk dan tekn#l#gi yang digunakan belum jelas. 8ni akan

mengganggu kepastian-kepastian dalam hal misalnya, besar biaya, bahan baku,

pemas#k, dan distribusi.

Tekn#l#gi yang digunakan masih belum jelas dan pasti, maka ancaman terjadinya

keusangan tekn#l#gi menjadi besar. Pasar p#tensial akan menunggu sampai cukup

yakin baha tekn#l#gi yang digunakan tidak lagi cepat berganti.

Perubahan-perubahan pr#duk dan tekn#l#gi akan menimbulkan kebingungan bahkan

kekeceaan pelanggan karena misalnya, pr#duk yang dik#nsumsi menjadi using. /ita dan kredibilitas perusahaan dapat terpuruk di mata lembaga keuangan. ;al ini

dapat terjadi misalnya, akibat kegagalan pr#duk di pasar, sehingga pinjaman sulit

dikembalikan.

)isinis yang baru muncul tidak jarang mengalami hambatan-hambatan yang dating

dari pemerintah. ;al ini l#gis karena peran pemerintah dilibatkan misalnya, dalam

hal peri<inan.

c1 Pilihan-pilihan strategi

Perumusan strategi hendaknya direncanakan untuk mampu menanggulangiketidakpastian dan resik# yang ada. )iasanya m#del persaingan sulit ditentukan, struktur

industry belum stabil, dan para pesaing sulit didiagn#sis. Namun, "akt#r-"akt#r ini memilki

sisi lain, misalnya keleluasaan dalam perencanaan strategis peruusahaan.

alam penentuan strategis perusahaan, paling tidak ada beberapa aspek utama yang perlu

diperhatikan. Aspek-aspek itu adalah aspek pembentukan struktur industry, k#ndisi

eksternalitas dalam perkembangan industry. Peranan yang berubah dari para pemas#k dan

saluran distribusi, dan pergeseran rintangan m#bilitas. emua aspek dipaparkan berikut ini 6




Pembentukan struktur industry. alah satu masalah yang dihadapai perusahaan adalah

perihal kemampuan perusahaan untuk membentuk suatau struktur industry, misalnya

dalam hal kebijakan dalam pasar, pr#duk, maupun harga pr#duk. 2adi, pada intinya

perusahaan harus berupaya menentukan kebijakan dalam industry, agar p#sisi perusahaanmenjadi kuat dalam jangka panjang.

K#ndisi eksternal dalam perkembangan industry. Pers#alan lain strategis lain adalah

baha perusahaan harus tetap ber#prasi secara seimbang antara berada pada industrinya

dan kepentingan perusahaan sendiri. Kerja sama antara perusahaan dalam industry sangat

penting.

Peranan pemas#k dan seluruh distribut#r. Perusahaan hendaknya siap secara strategis,

menghadapi pergeseran yang mungkin dilakukan para pemas#k dan distribut#r seiring

terjadinya perubahan karena semakin berkembangnya industry. Perubahan ini terjadi

karena para pemas#k dan distribut#r menyesuikan kinerjanya dengan perkembangan

industry tersebut.

Pergeseran rintangan m#bilitas. *intangan-rintangan m#bilitas aal akan cepat terkikis

dan berganti dengan rintanga-rintangan yang sama sekali berbeda-beda ketika industry

tumbuh menajdi besar.

%1 trategi Pindah ke )isnis yang easa

Terjadinya transisi dari industry yang berkembang pesat ke yang lebih lambat atau mature

hampir senantiasa merupakan peri#de yang kritis dan menentukan bagi perusahaan-

perusahaan. beberapa masalah yang perlu diperhatikan akan ber"#kus pada masalah-masalah

strategi dan administrati:e yang ditimbulkan #leh transisi ini 6

a1 Perubahan industry selama transisi. Transisi ke tahapan kematangan sering

mengisyaratkan baha telah terjadi sejumlah perubahan. Perubahan-perubahan itu antara

lain 6

Pertumbuhan pasar yang melemah, yang berarti baha telah terjadi lebih banyak

persaingan untuk merebut pangsa pasar yang ada.

Perusahaan-perusahaan semakin banyak menjual pr#duk pad pelanggan tetap mereka

daripada cal#n pelanggan baru.

emakin besar biaya yang dikeluarkan untuk pengadaan "asilitas dan peralatan dalam

rangka memelihara k#nsumennya.

Penyesuaian kapasitas pr#duksi perusahaan karena pr#duksi sudah mulai berkurang.

Penyeesuaian terhadap kebijakan "ungsi#nal perusahaan, seperti kebijakan dalam

pemasaran, #perasi#nal pabrik, riset, keuangan, dsb




Pr#duk-pr#duk baru muncul mulai sulit dicari dipasaran karena kemempuan untuk

mempr#duksinya mulai menurun karena biaya dan resik# menjadi lebih besar.

b1 8mplikasi #rganisasi. Pimpinana perusahaan harus tanggap terhadap perubahan m#ti:asi

yang terjadi di dalam #rrganisasi seiring terjadinya transisi menuju tahapan kematangan

industry. alam lingkungan persaingan yang lebih matanag, #rganisasi biasanya hanya

mengalami sedikit pertumbuhan, kurang bergairah, kurang rangsangan, dan semangat

untuk menjadi pi#nir cenderung memudar. Perkembangan seperti ini menimbulkan

sejumlah masalah yang sulit bagi pimpinan perusahaan. masalah-masalah utama tersebut

antara lain 6

Menurunya harapan-harapan atas kinerja keuangan mengharuskan manajer

menyesuaikan rencana kerja mereka dengan k#ndisi mature ini. 2ika standar-standar

lama masih digunakan tatkala industry berada pada tahapan-tahapan, itu akan

beresik# tinggi bagi keseshatan perusahaan dalam jangka panjang, kecuali

perussahaan memiliki p#sisi pasar yang kuat.

emua perubahan lingkungan akibat transisi ini dapat menyebabkan perusahaan

menjadi lengah, padahal seharusnya disiplin seluruh angg#ta #rganisasi harus lebih di

tingkatkan untuk melakssanakan strategi yang dipilhnya.

Kinerja perusahaann yang menurun akan berdampak pula pada menurunnya harapan-

harapan angg#ta #rganisasi terhadap kemajuan-kemajuanyang ingin dicapai mereka.

ehingga #rganisasi perlu disuntik dengan m#ti:asi baru agar kinerja perusahaan

dapat terus dipertahankan.

+1 trategi pada )isnis yang Menurun

8ndustri yang sedang decline di sini,diartikan sebagai indstri yang telah mengalami

penurunan abs#lut dalam penjualan pr#dukselama peri#de yang relati:e lama atau terus

menerus.Tahap penurunan suatu bisnis menurut m#del siklus hidup ditandai dengan

menyusutnya marjin,penggurangan lini pr#duk,berkurangnya kegiatan litbang dan

periklanan,serta berkurangnya jumlah pesaing.

Pada situasi penurunan ini,ped#man strategis yang di anjurkan adalah strategi bar:est5panen

atau di:est5pengunduran diri.Namun penelitian yang mendalam terhadap industry yang

menurun ini,dalam si"at persaingan serta alternati" strategi yang ada untuk menanggulangi

penurunan,adalah jauh lebih rumit.Masing-masing industri sangat berbeda dalam kiat

menanggulangi persaingan tersebut.

a1 Penentu struktual persaingan dalam masa penurunan.ejumlah "akt#r struktual memegang

peran penting dalam menentukan si"at persaingan pada suatu industri yang sedang




menurun.ejauh mana tekanan persaingan yang baru muncul akan mengikis

kemampulaban ,tergantung pada beberapa k#ndisi penting yaitu pada beberapa k#ndisi

penting, yaitu 6 seberapa mudah kapasitas yang dimiliki meninggalkan industry, dan

beberapa sengit perusahaan yang masih bertahan berusaha membendung kemer#s#tan

dalam penjualannya. Adapun k#ndisi tersebut adalah 6

K#ndisi permintaan. Pr#ses terjadinya penurunan permintaan serta karakteristik

segmen pasar yang tersisa, mempunyai pengaruh besar terhadap persaingan pada

tahap penurunnya. Adapun yang termasuk dalm hal ini seperti ketidak pastian,

struktur permintaan, sebab-sebab penurunan.

;ambatan keluar. eperti dijelaskan di atas, perusahaan ketika akan memasuki suatu

industry biasanya mengalami hambatan masuk. Ternyata terdapat pula hambatan

keluar yang memaksa perusahaan untuk tetap bersaing dalam industry yang sedang

menurun meskipun mereka mendapatkan *!8 di baa standar. 2adi, semakin tinggi

hambatan keluar, semakin tidak ramah pula industry terhadap perusahaan-perusahaan

yang tengah dalam masa penurun. ;ambatan keluar dapat muncul dari berbagai

sumber "undamental seperti asset yang tahan lama dan special, biaya tetap untuk

keluar, hambatan keluar strategis, hambatan in"#rmasi, hambatan manajerial atau

em#si#nal, hambatan pemeritah dan s#cial, mekanisme untuk penjualan asset.

Ketidakjelasan *i:alitas. Penjualan pr#duk yang dihasilkan #leh perusahaan yang

sedang menurun kemungkinan besar menyebabkan terjadinya perang harga. K#ndisi

ini memebuat stabilitas persaingan menjadi terancam, dan secara khusus

mempengaruhi kemampulabaan industry yang sedang dalam masa penurunan.

K#ndisi ini dapat diperburuk lagi #leh sikap para pemas#k dan distribut#r yang mulai

menganggap baha perusahaan tersebut sudah tidak begitu penting lagi bagi mereka.

b1 Alternati" trategi dalam masa penurunan. trategi yang banyak dibicarakan selama masa

penurunan adalah strtegi di:ertasi atau har:est 5 panen. Namun sebenarnya ada berbagai

alternati" strategi, yaitu strategi kep#l#p#ran, ceruk, panen, dan tarik diri segera. M#t#:asi

untuk masing-masing alternati" strategi secara langkah-langkah taktis yang umum

dilakukan dipaparkan berikut ini 6

Kep#l#p#ran. trategi ini dimaksud agar perusahaan-perusahaan yang masih bertahan

dan berp#tensi dapat meraih keuntungan di atas rata-rata dengan menggunakan

kep#l#p#ran. 8ni adalah karena kep#l#p#ranlah yang masih mungkin dicapai bila

dibandingkan dengan persaingannya. Perusahaan bertujuan untuk menjadi satu-

satunya atau salah satu diantara perusahaan yang bertahan dalam industry. )egitu




p#sisi ini dicapai, perusahaan akan beralih untuk mempertahankan p#sisi atau startegi

lain yaitu strategi panen yang terkendali.

/eruk. asaran dari strategi ini adalah penggalian segmen dalam industry yang tidak

saja dapat memeprtahanakan permintaan yang stabil, tetapi juga mempunyai

karateristik structural yang memungkinkan perusahaan meraih laba tinggi. Perusahaan

kemudian melakukan in:estasi guna membangun p#sisinya di segmen ini. Peusahaan

yang menggunakan strategi ini dapat saja meman"aatkan sebagian dari strategi

kepel#p#ran guna mengurangi hambatan penarikan dari pesaing, atau untuk

megurangi ketidakpastian pada segmen ini.

Panen. Pada strategi ini, perusahaan berusaha meng#ptimalkan arus kasnya dengan

antara lain 6 mengurangi in:estasi baru, mengurangi pemeliharaan "asilitas, dan

meman"aatkan sisa-sisa kekuatan guna menaikan harga jual pr#duk meskipun iklan

dan riset telah sangat dikurangi. etelah kegiatan di atas dilakukan, bsnis akhirnya

dapat dijual atau dilikuidasi.

Penarikan diri segera. trategi ini berstandar pada pemikiran baha perusahaan dapat

memaksimalkan pengembalian in:estasi bersihnya dengan menjualnya kemudian,

atau dengan menerapkan salah satu strategi yang lain. emakin dini perusahaan dijual

semakin besar ketidakpastian mengenai apakah permintaan atas taaran penjualan

perusahaan ini memang akan terus menurun. alam beberapa keadaan bisnis perlu

dilepaskan sebelum masa penurunan karena begitu penurunan terjadi pembeli baik di

dalam maupun di luar industry, akan tetapi, di pihak lain, penjualan dini juga

membaa resik#, misalnya, jika perkiraan perusahaan akan masa depan terbukti tidak

benar.

c1 Memilih trategi untuk penurunan. Memilih strategi dalam masa penurunan adalah pr#ses

menc#c#kan keinginan untuk bertahan dalam industry dengan p#sisi relati:e perusahaan.




BAB III

PENUTUP

,(1 K#i'+lan

ari uraian di atas maka kami dapat menarik kesimpulan yaitu strategi lebih mengarah

pada m#del startegi generik yang dapat mengimpletasikan strategi perusahaan untuk bersaing

dalam suatu industri dalam berbagai macam jenis dimensi.

,(2 Sa"an

aran kami yaitu, perlu adanya s#sialisasi terhadap para pengusaha bagaimana cara

menentukan dan macam strategi yang c#c#k di terapkan dalam usahanya dan pelu adanya

upaya untuk mengembangkan dan menciptakan strategi-strategi yang baru.




DAFTAR PUSTAKA

;unger 2. a:id dan Th#mas (. =heelen %&&$. Manajemen Strategi.Y#gyakarta 6 2uliantt#

Agung.

=iludjen, ri. %&&>. Pengantar Manajemen. Y#gyakarta 6 ?araha 8lmu.

3mar ;usein. %&&$. Tipologi Strategi. 2akarta 6 PT. ?ramedia Pustaka 3tama.




J.+"nal .- Gl.5al S!"a!#$i/ Mana$#'#n! 6 1, 6 201,7 J+n#

MAT/;8N? /!MPET8T89E T*ATE?Y

T! PE*@!*MAN/E6 AN EP(!*AT!*Y

8N9ET8?AT8!N 8N T;E EME*?8N?

E/!N!MY !@ )A;*A8N

B M. @arid El A;N

B Ebtihaj A(-ACA(8

BB !mneya M#khtar YA/!3T

B 3ni:ersity #" )ahrain, Kingd#m #" )ahrain

BB AleDandria 3ni:ersity, Egypt

ABSTRAT




The purp#se #" this article is t# eDpl#re the eDistence #" a strategyper"#rmance link

in the emerging ec#n#my #" )ahrain. /luster analysis is used in an eDpl#rat#ry research

design t# eDamine h# these practices can be classi"ied acc#rding t# P#rterFs generic

strategies .A rand#m sample as selected am#ng manu"acturing, ser:ices, and g#:ernmental

#rgani<ati#ns. The "inal sample used "#r analysis as G& "irms. @#ur clusters related t#

di""erentiati#n, l# c#st, "#cused di""erentiati#n, and a hybrid strategy ere identi"ied.

igni"icant di""erences ere rep#rted am#ng the "#ur clusters ith respect t# three

per"#rmance indicat#rs6 t#tal assets gr#th, market share gr#th, and #:erall per"#rmance.

Key#rds6 P#rterCs generic strategies, strategic practices, #rgani<ati#nal per"#rmance.

INTRODUTION

The dri:ers #" "irm per"#rmance and the s#urces #" sustained c#mpetiti:e ad:antage

ha:e been at the c#re #" strategic management research "#r many years, but ith #nly a

limited c#nsensus as t# hat #rks best 0!C*egan et al., %&$$1. P#rterCs 0$4H&1 generic

strategies pr#:ided a "rame#rk "#r eDamining "irmsC strategies and h# they a""ect

#rgani<ati#nal per"#rmance. The three generic strategies identi"ied by P#rter are l# c#st,

di""erentiati#n, and "#cus. ;e argues that "irms hich d# n#t pursue any particular strategy,

i.e., Istuck in the middle,J ill ha:e l#er per"#rmance than th#se pursuing l#-c#st,

di""erentiati#n, #r "#cus strategies. P#rterCs generic strategies ha:e been #ne #" the m#st

studied areas in the "ield #" strategic management. Yet the empirical "indings are inc#nsistent

as t# their per"#rmance implicati#ns. #me studies supp#rt P#rterCs asserti#n that the

per"#rmance #" "irms pursuing l#-c#st and di""erentiati#nstrategies is superi#r t# that #"

"irms that are stuck in the middle 0e.g., Kim (im, $4HHL !C@arrell et al., $44+L P#ers

;ahn, %&&'1. !ther studies rep#rted better per"#rmance #" Ihybrids,J "irms that c#mbine b#th

l#-c#st and di""erentiati#n strategies 0e.g., /ampbell-;unt, %&&&L /han =#ng, $444L Kim

et al., %&&'L (eitner ?uldenberg, %&$&L Pertusa-!rtega et al., %&&4L pan#s et al., %&&'1.

These inc#nsistent "indings might be attributable t# di""erent de"initi#ns #" stuck-in-the-

middle "irms, di""erent per"#rmance measures used, and the eDistence #" :ari#us

c#ntingencies that might a""ect the strategyper"#rmance link.

The researchers ackn#ledge the "inancial supp#rt #" the eanship #" the scienti"ic

research at uni:ersity #" )ahrain "#r "inancing this research. This research eDpl#res the

eDistence #" a strategyper"#rmance link in the emerging ec#n#my #" )ahrain. An emerging

ec#n#my is characteri<ed by rapid changes 0=right et al., %&&1, high uncertainty, and

instituti#nal :#ids, hich create seri#us strategic challenges "#r b#th d#mestic and "#reign




"irms 0;#skiss#n et al., %&&&1. Empirical identi"icati#n #" generic strategy types sh#uld be

eDtended t# di""erent c#untries, t# determine hether these br#ad appr#aches t# marketing

eDist idely #r instead re"lect uniue c#untry characteristics #r c#nditi#ns 0aes harp,

$44G1. The Middle East, in particular, has recei:ed scant academic research attenti#n as t# the

eDistence and impact #" generic strategies. This paper is di:ided int# three secti#ns. The "irst

includes a re:ie #" the literature related t# P#rterCs generic strategies and their link ith

per"#rmance. The sec#nd secti#n describes the research meth#d#l#gy used. The last secti#n

discusses the research "indings, academic and managerial implicati#ns, limitati#ns, and

suggesti#ns "#r "uture research.

PORTER8S GENERI STRATEGIES

/#mpetiti:e ad:antage is critical in #rder "#r a "irm t# per"#rm ab#:e a:erage ithin

a gi:en industry. 8t indicates that a "irm is capable #" pr#ducing :alue that is seen as superi#r

t# that #" its c#mpetit#rs. P#rter 0$4H&1 states that c#mpetiti:e strategy enables a "irm t#

de"end itsel" in a gi:en industry. A strategy, there"#re, sh#uld be based #n a "irmCs uniue and

indi:idual ad:antages, capabilities, and circumstances. P#rter asserts that, in #rder t#

#utper"#rm c#mpetit#rs, a "irm must "#ll# #ne #" the strategies that he calls Igeneric

strategiesJ6 an #:erall c#st leadership strategy, a di""erentiati#n strategy, #r a "#cus strategy.

A c#mpany ad#pting an #:erall c#st leadership strategy seeks t# be regarded as the l#est-

price pr#ducer in a gi:en industry. This happens thr#ugh the utili<ati#n #" ec#n#mies #" scale,

c#ntinu#us c#st reducti#n based #n eDperience cur:e e""ect, #:erhead c#st c#ntr#l, and

sei<ing c#st pr#ducti#n #pp#rtunities al#ng the "irmCs :alue chain. This type #" "irm ill be

targeting a br#ad market segment. A "irm ad#pting a di""erentiati#n strategy ill pr#duce

pr#ducts and ser:ices that cust#mers :ie as uniue. This type #" c#mpany addresses many

market segments in an industry. /ust#mers are illing t# pay a premium price "#r the added

uniue :alues #" the pr#ducts. There are many s#urces #" di""erentiati#n a "irm can utili<e.

e:el#ping a uniue design #r brand image, tail#ring and cust#mi<ing pr#ducts, creati:ity,

pr#duct engineering, cust#mer ser:ices, and marketing abilities can all "#rm a "#undati#n "#r

a di""erentiati#n strategy. @inally, a c#mpany ad#pting a "#cus strategy aims at ser:ing a

segment #r speci"ic segments #" the market. The strategy c#uld represent three types #" "#cus.

The "irst is t# "#cus #n l# c#st in ser:ing the speci"ic market segment #r segments. The

sec#nd is t# acc#mm#date the desire #" a gr#up #" indi:iduals l##king "#r a uniue pr#duct #r

pr#ducts n#t desired by the maj#rity #" cust#mers in the same market. The third is t# "#cus #n

c#st and di""erentiati#n t# ser:e a segment #r segments in a gi:en market. P#rter states that




c#st and di""erentiati#n strategies are mutually eDclusi:e. A "irm can ch##se t# beeither an

#:erall l# c#st pr#:ider #r a di""erentiat#r. 8" a "irm pursues b#th it ill bec#me stuck in the

middle and its per"#rmance ill su""er. A number #" researchers ha:e critici<ed P#rterCs

"rame#rk. Murray 0$4HH1 argues that the t# strategies #" di""erentiati#n and l# c#st are

n#t mutually eDclusi:e. Mas#k#ski 0$44+1 claims that "#cus strategies by themsel:es ill

n#t pr#duce superi#r per"#rmance. Parnell 0%&&G1 belie:es that a rec#nceptuali<ati#n #" the

P#rter-based perspecti:e #n c#mpetiti:e strategy is needed. This rec#nceptuali<ati#n sh#uld

re"lect the increasing emphasis #n b#th "irm res#urces and the pace and intensity #" change in

the gl#bal business en:ir#nment, hich make speedresp#nse time t# c#mpetit#rs and

cust#mersm#re :aluable as a c#mpetiti:e eap#n.

THE STRATEG9 :PERFORMANE RELATIONSHIP

P#rter 0$4H&1 states that "irms sh#uld ha:e a clear strategic p#sture, and that "irms

characteri<ed asstuck in the middle per"#rm p##rly, unlike th#se pursuing di""erentiati#n #r

l#-c#st strategies. Empirical e:idence has n#t been c#nsistent as t# the e""ect #" di""erent

strategies #n per"#rmance. #me studies supp#rted P#rterCs the#ry. @#r eDample, Kim (im

0$4HH1 eDamined P#rterCs "#ur generic strategies in K#reaL they rep#rt that "irms ith#ut a

clear-cut generic strategy per"#rm less ell than th#se ith a generic strategy. !C@arrell et al.

0$44+1 rep#rt that "irms that are stuck in the middle d# n#t per"#rm as ell as th#se

c#mpanies ad#pting a di""erentiati#n #r "#cused di""erentiati#nstrategy. P#ers ;ahn

0%&&'1 n#te that banks c#nsidered t# be stuck in the middle emphasi<e #nly I"#ll#ing the

acti#ns #" c#mpetit#rsJ as a strategic appr#ach, ith n#ne #" the c#st #r di""erentiati#n

c#mpetiti:e meth#ds n#rmally ass#ciated ith banking success. !nly banks that pursued a

c#st leadership strategy reali<ed a statistically signi"icant per"#rmance ad:antage hen

c#mpared t# the stuck-in-the-middle gr#up, hereas banks that pursued a br#ad

di""erentiati#n, cust#mer ser:ice di""erentiati#n, #r "#cus strategy did n#t reali<e a statistically

signi"icant per"#rmance ad:antage. ;ybrid strategies ere "#und t# be superi#r t# pure

strategies in a number #" studies. /ampbell-;unt 0%&&&1, based #n a meta-analysis #" the

strategyper"#rmance relati#nship, supp#rts the idea that stuck-in-the-middle strategies may

be superi#r t# strategic speciali<ati#n. pan#s et al. 0%&&'1 pr#:ide supp#rt "#r the superi#rity

#" hybrid #:er pure "#rms "#r c#mpetiti:e ad:antage in ?reek "irms. They als# c#n"irm that

the m#re generic strategy dimensi#ns that are included in the strategy miD, the m#re

pr#"itable the strategy is, pr#:ided that #ne #" the key c#mp#nents is l# c#st. /han =#ng0$4441 rep#rt that ;#ng K#ng banks ad#pting a multi-strategic appr#ach #utper"#rmed their




single-strategy ri:als. They als# n#ted that banks can c#mbine apparently inc#mpatible :alue-

creating acti:ities in a synergistic ay t# achie:e integrated "leDibility. Kim et al. 0%&&+1 "ind

that "#r "irms using click and brick-and-click appr#aches, integrated strategies that c#mbine

elements #" c#st leadership and di""erentiati#n ill #utper"#rm strategies c#nsisting #nly #"

c#st leadership #r di""erentiati#n. A number #" researchers n#te that Istuck in the middleJ

may n#t describe a single type #" c#mpany. =ithin the stuck-in-the-middle gr#up, there are

c#mpanies that deliberately c#mbine traditi#nal l#c#st pr#ducti#n and di""erentiati#n 0i.e.,

"#ll# a hybrid strategy1, c#mpanies that change their strategy, and c#mpanies that ha:e n#

strategy 0(eitner ?uldenberg, %&$&1. @irms pursuing a hybrid strategy ha:e a dual

emphasis6 they seek b#th e""iciency 0l# c#sts1 and di""erentiati#n. E:en P#rter 0$4H1 n#tes

that "irms pursuing a di""erentiati#n strategy sh#uld ha:e c#st-parity ith c#mpetit#rs, and

"irms ha:ing l#-c#st leadership sh#uld als# ha:e di""erentiati#nparity ith c#mpetit#rs.

uch parity re"lects t# a great eDtent the idea #" c#mbined #r hybrid strategies. !therise,

being stuck in the middle #uld pr#duce n# c#mpetiti:e ad:antage at all, ith ahigh c#st

p#siti#n and a l# le:el #" di""erentiati#n 0Pertusa-!rtega et al., %&&41. (eitner

?uldenberg 0%&$&1 "#und that small and medium enterprises 0MEs1 that pursue a

c#mbinati#n strategy achie:e eual #r greater "inancial per"#rmance than MEs ith c#st-

e""iciency #r di""erentiati#n strategies. @irms "#ll#ing a hybrid strategy als# #utper"#rm

c#mpanies ith n# generic strategy in terms #" pr#"itability and gr#th. Pertusa-!rtega et al.

0%&&41 als# pr#:ide empirical e:idence that hybrid strategies are related t# higher "irm

per"#rmance le:els, regardless #"the industrial sect#r t# hich they bel#ng. They add that

inn#:ati#n di""erentiati#n has bec#me #ne #"the m#st imp#rtant dimensi#ns in terms #" "irm

c#mpetiti:eness. @irms pursuing hybrid strategies may address cust#mer needs betterL they

may be m#re di""icult t# imitateL and they may generate a m#re "leDible, ider :ie. Parnell

0$44>1 als# n#tes that Istuck in the middleJ includes "irms that attempt t# c#mbine strategies

in a hapha<ard manner and th#se that balance l#-c#st and di""erentiati#n strategies.

I)alancersJ in the study eDperienced superi#r pr#"itability hile maintaining c#mpetiti:e

gr#th rates. ess a:ies 0$4H'1 n#te that the strategyper"#rmance link depends #n the

per"#rmance indicat#r used. They used cluster analysis t# identi"y the pattern #" intended

strategies in a "ragmented industry. /#mpanies pursuing a l#-c#st strategy ere the best

th#se sales gr#th, c#mpanies pursuing "#cus strategies had the highest per"#rmance,

"#ll#ed by l#-c#st, then di""erentiati#n, and "inally stuckin-the-middle.

THE STRATEG9 :PERFORMANE GAP




There is a gap in the literature c#ncerning strategic practices as they relate t#

#rgani<ati#nal per"#rmance 0Allen ;elms, %&&G1. There are three reas#ns "#r this gap. The

"irst reas#n relates t# the perspecti:e used in eDamining the strategyper"#rmance link. The

sec#nd reas#n relates t# the eDistence #" a large number #" m#derat#rs and mediat#rs hen

studying such a relati#nship. The third reas#n relates t# the di""erent appr#aches used in

measuring per"#rmance. Perspecti:e. =ith regard t# the perspecti:e used in eDamining the

strategyper"#rmance gap, a number #" researchers n#te that P#rter emphasi<ed "#rces

dri:ing industry c#mpetiti#n and h# they a""ect per"#rmance. Thus, P#rter emphasi<es #ne

single perspecti:ethe industrial #rgani<ati#n the#ryin eDamining "irm per"#rmance, and

ign#res the res#urce-based perspecti:e 0!C*egan et al., %&$$1.The industrial #rgani<ati#n

perspecti:e has been critici<ed "#r its inability t# eDplain large per"#rmance :ariances ithin

a single industry 0Parnell, %&&G1. The c#mpany res#urces and c#mpetencies reuired t#

implement each strategy e""ecti:ely als# a""ect per"#rmance 0!C@arrell et al., $44+L !ls#n et

al., %&&L =alker *eukert, $4H>1. 8n the same :ein, Mas#k#ski 0$44+1 rep#rts that "#r

entrepreneurial "irms, certain types #" res#urces and certain types #" strategies ass#ciated

ith these res#urces ill lead t# superi#r per"#rmance. /han =#ng 0$4441 n#te that the

p#siti:e e""ect #" hybrid strategy depends #n a bankCs #rgani<ing and c##rdinating

capabilities, hich are de:el#ped and re"ined thr#ugh managerial c#mmitment, learning, and

eDperience, as ell as a care"ul assessment #" :ari#us #rgani<ati#nal acti:ities and their

interrelati#nships ithin the entire business system. 8n their study #" l#cal and "#reign "irms

#perating in /hina, (i (i 0%&&H1 argue that the lack #" managerial c#mpetencies leads t#

pr#blems in addressing the c#n"licting #bjecti:es #" high uality and l# c#st at the same

time. upp#rting this :ie, (i et al., 0%&&41 argue that, "#r multinati#nal c#mpanies 0MN/s1

#rking in /hina, p#litical ties impede and business ties strengthen the p#siti:e e""ect #" a

di""erentiati#n p#siti#n #n "#reign "irmsC pr#"itability. @inally, (eitner ?uldenberg 0%&$&1

n#te that the use #" m#dern techn#l#gies and management practices, such as uality

management and "leDible pr#ducti#n techn#l#gies, all# "irms t# simultane#usly reduce c#sts

and di""erentiate pr#ducts. A c#mbinati#n strategy may help t# reduce market risk and

maDimi<e l#ng-term per"#rmance. A c#mprehensi:e understanding #" the strategy

per"#rmance relati#nship reuires the inclusi#n #" b#th sets #" strategic "act#rs,

di""erentiati#n and l# c#st 0Parnell, %&&G1.The c#ncept #" strategic gr#ups pr#:ide an

intermediate "rame #" re"erence beteen :ieing the industry as a h#le and c#nsidering

each "irm separately 0Parnell, %&&GL !C@arrell et al., $44+1. Parnell 0%&&G1 states that

strategic gr#ups are c#mp#sed #" businesses in a gi:en industry that seek t# eDecute similar




c#mpetiti:e strategies. 8" strategic gr#ups can be identi"ied, c#mparis#ns beteen their

per"#rmances can be made t# see i" a particular strategic appr#ach is superi#r t# the #thers

0/han =#ng, $4441. M#derat#rs and mediat#rs. The sec#nd reas#n "#r the strategy

per"#rmance gap is related t# the large number #" m#derat#rs and mediat#rs in the strategy

per"#rmance link. /ampbell-;unt 0%&&&1 n#tes that the "ailure #" the paradigmCs the#ry #"

per"#rmance t# pr#:ide #ne uni:ersal eDplanati#n, based #n the presence #r absence #"

speciali<ati#n in c#mpetiti:e strategies, suggests that c#ntingency the#ries #" per"#rmance

may n# #""er m#re p#er"ul insights int# the s#urces #" e""ecti:e c#mpetiti:e strategy.

The m#st imp#rtant m#derat#r identi"ied is the "irmCs en:ir#nment. (i (i 0%&&H1 pr#:ide

empirical e:idence that the e""ect #" generic strategies #n "inancial per"#rmance is m#derated

by the sc#pe #" market c#:erage 0hether the "irm is d#mestic #r "#reign1 and by the degree

#" market c#ncentrati#n, and that MN/s may attain higher per"#rmance hen using c#st-

based #r dual strategies. /#n:ersely, )aack )#ggs 0%&&H1 rep#rt that c#st-leadership

strategy by de:el#ped-c#untry MN/s is rarely e""ecti:e in emerging markets, and that MN/s

may bene"it "r#m using di""erent strategies in di""erent markets. Market c#ncentrati#n is

an#ther en:ir#nmental m#derat#r #" the strategyper"#rmance link. (i (i 0%&&H1 rep#rt that

the e""ect #" a di""erentiati#n strategy is str#nger hen the le:el #" market c#ncentrati#n is

l# rather than high. Parker ;elms 0$44%1 als# argue that c#st strategies al#ne maybe

insu""icient i" c#st emphasis is the industry n#rm. Am#ak#-?yampah Acuaah 0%&&H1 n#te

that increased c#mpetiti#n resulting "r#m ec#n#mic re"#rms in ?hana can lead a "irm

pursuing a c#st-leadership #r a di""erentiati#n strategy t# emphasi<euality in #rder t# t#

achie:e higher per"#rmance. a:is and =alters 0%&&'1 eDamine en:ir#nment, strategy, and

per"#rmance am#ng "irms in /hina. Their results indicate that "irms in /hina d# n#t trade #""

#ne strategic directi#n against an#ther, and certain strategy5en:ir#nment c#alignments ha:e

signi"icant implicati#ns "#r per"#rmance. Parnell 0$44>1 argues that balancers may succeed

hen buyers demand high :alue, hereas #rgani<ati#ns ad#pting pure strategies may succeed

hen buyers are m#re di:erse in their ants and needs. 8t is als# p#ssible that in stable,

mature industries, pure de"ender strategies may yield the highest per"#rmance le:els. A

number #" researchers ha:e eDamined the e""ect #" #rgani<ati#nal :ariables as shared.

"uncti#nal c##rdinati#n, ith resp#nsibility "#r key "uncti#ns uni"ied under the business

manager. (umpkin ess 0%&&G1 eDamined the m#derating r#le #" simplicity #n the

relati#nship beteen strategy and per"#rmance measured by market share, pr#"itability, and

return #n in:estment. All three #" the per"#rmance :ariables ere signi"icant "#r the #:erall

l#-c#st strategy, and #ne #" the per"#rmance :ariables 0market share1 as statistically




signi"icant "#r the "#cus strategy. N#ne #" the per"#rmance :ariables ere statistically

signi"icant "#r the di""erentiati#n strategy. This indicates that per"#rmance is higher hen

simplicity is matched ith strategy c#ntent that is relati:ely simpler. That is, a strategy that is

"#cused #r directed t#ards a narr#ly c#nstrued g#al, such as c#st cutting #r niche

marketing, is likely t# bene"it "r#m simplicity in strategy-making. Parnell 0%&$&1 als# rep#rts

the m#derating r#le #" strategic clarity #n the relati#nship beteen strategy and per"#rmance.

;e "inds that businesses ith either l# #r high strategic clarity #utper"#rm th#se ith

m#derate le:els. Measuring per"#rmance. The third reas#n "#r the inc#nsistency in research

"indings related t# the strategyper"#rmance relati#nship is the di""iculty #" measuring

#rgani<ati#nal per"#rmance. This di""iculty results "r#m ha:ing :ari#us gr#ups #"

per"#rmance indicat#rs, ith each gr#up measuring di""erent aspects. =alker *eukert

0$4H>1 state that the imp#rtant per"#rmance indicat#rs can be classi"ied int# three gr#ups6

e""ecti:eness, e""iciency, and adaptability. E""ecti:eness measures re"lect the success #" a

"irmCs pr#ducts and pr#grams in relati#n t# th#se #" c#mpetit#rs in the market. 8t includes

sales gr#th in relati#n t# a c#mpetit#r and gr#th in market share. E""iciency measures

re"lect the #utc#me #" business pr#grams in relati#n t# the res#urces used t# pr#duce them.

They include measures such as pr#"itability as a percentage #" sales and *!8. Adaptability

measures re"lect the success #" the business #:er time in resp#nding t# changes in the

en:ir#nment. 8t includes measures such as the percentage #" sales "r#m pr#ducts intr#duced

in the last "i:e years. Empirically, Kumar ubramanian 0$44H1 used se:eral di""erent

per"#rmance indicat#rs hen eDamining the strategyper"#rmance link. They suggest the use

#" an adaptability measure 0ne pr#duct de:el#pment1 "#r the di""erentiati#n strategy, and an

e""iciency measure 0eDpense c#ntr#l1 "#r the l#c#st strategy. Allen ;elms 0%&&G1 menti#n

an#ther di""iculty in assessing the strategyper"#rmance link. They argue that hen a sample

c#ntains a :ariety #" industries, per"#rmance measurement and c#mparis#ns can be

particularly pr#blematic. =hat is c#nsidered eDcellent per"#rmance in #ne industry may be

c#nsidered p##r #r middling per"#rmance in an#ther industry. 8" researchers limit themsel:es

t# a single industry, the per"#rmance measures may be m#re meaning"ul, but the "indings

cann#t necessarily be generali<ed t# #ther industries. @inally, Park ;elms 0$44%1 pr#:ide

empirical supp#rt that pure strategies are ass#ciated ith speci"ic managerial #bjecti:es.

?r#th in sales re:enue and empl#yment are ass#ciated ith di""erentiati#n, hile "inancial

per"#rmance is related t# c#st c#ntainment acti:ities. These "indings suggest a need t# match

generic strategies ith the desired g#als. =hen "irms c#mbine generic strategies, they are

pursuing multiple g#als.




RESEARH METHODOLOG9

Population and sampling

The p#pulati#n #" the study is de"ined as all the medium- and large-si<ed

#rgani<ati#ns #perating in the Kingd#m #" )ahrain. The list #" these #rgani<ati#ns as

#btained "r#m the /#nsulting and Training /entre at the 3ni:ersity #" )ahrain, hich

pr#:ides such ser:ices t# a large number #" )ahraini #rgani<ati#ns. ;#skiss#n et al. 0%&&&1

has #bser:ed that #btaining representati:e samples thr#ugh c#n:enti#nal sampling

techniues may be pr#blematic in emerging ec#n#mies due t# missing, inaccurate, and

inc#nsistent in"#rmati#n. The list includes $' #rgani<ati#ns #" all kinds, i.e., manu"acturing,

ser:ices, and g#:ernmental #rgani<ati#ns. The sampling unit is the c#mpany, and the

sampling element is the manager h# manages a certain unit ithin the #rgani<ati#n and has

at least siD m#nthsC #rk eDperience ith this #rgani<ati#n. The use #" key in"#rmants is

justi"ied because these managers ha:e issue-related kn#ledge and hence the ability t#

anser the uesti#nnaire. A simple rand#m sample #" H& #rgani<ati#ns as dran "r#m the

list. iDty-eight resp#nses t# the uesti#nnaire ere #btained, siD #" hich ere eliminated

during the :eri"icati#n pr#cess "#r the analysis #" data. The "inal sample as G% resp#nses,

yielding a resp#nse rate #" >&.O, hich is c#nsidered an acceptable rate in this kind #"

sur:ey.

Measurement of Research Variables

Three gr#ups #" :ariables ere included in the analysis. The "irst gr#up #" :ariables

includes in"#rmati#n ab#ut the #rgani<ati#n and the sect#r t# hich it bel#ngs. The sec#nd

gr#up #" :ariables includes strategic tactics. The scale used as the #ne de:el#ped by Allen

;elms 0%&&G1 "#r strategic tactics. The scale included % items related t# :ari#us strategic

tactics such as :ig#r#us pursuit #" c#st reducti#n, inn#:ati#n in marketing, and emphasis #n

ad:ertising. *esp#ndents ere asked t# estimate h# "reuently the :ari#us strategic practices are used by their #rgani<ati#n, #n a scale "r#m & 0ne:er1 t# $&& 0alays1. The third

gr#up #" :ariables includes per"#rmance measures. The di""iculty #" #btaining #bjecti:e

per"#rmance measures and the use #" a multi-industry sample is ell d#cumented in the

literature 0Allen ;elms, %&&GL Pertusa-!rtega et al., %&&41. The pr#blem is e:en greater in

emerging ec#n#mies because #" the inherent pr#blem #" "inancial rep#rting that is n#t based

#n c#n:enti#nal standards, pr#blems #" c#mparing "inancial rep#rts #:er time hen di""erent

systems are used, in"lati#n, and "irms hiding pr#"its t# e:ade taDes 0;#skiss#n et al., %&&&1.

There"#re, subjecti:e per"#rmance measures ere used. These measures ere gr#th in t#tal




re:enues, gr#th in t#tal assets, net inc#me gr#th, market share gr#th, and #:erall

per"#rmance 0Allen ;elms, %&&G1. A "i:e-p#int scale as used ith anch#rs l#est 0$

%&O1 and highest 0H$$&&O1, in additi#n t# a In#t applicableJ p#int 0&1.

Factor Analsis and Reliabilit Tests

)e"#re the cluster analysis, "act#r analysis as c#nducted t# eDamine c#n:ergent

:alidity #" the research :ariables. Table $ sh#s that the Kaiser-Meyer-!lkin 0KM!1

measure #" sampling adeuacy "#r "act#r analysis as .GH% and )arlettCs test #" sphericity

as HH.4%$ 0signi"icant at .&&&1. Theset# tests sh#ed that "act#r analysis c#uld be used t#

analy<e the data.

The !se of "luster Analsis

/luster analysis is an eDpl#rat#ry data analysis t##l "#r #rgani<ing #bser:ed data 0e.g.,

pe#ple, things, e:ents, brands, c#mpanies1 int# meaning"ul taD#n#mies, gr#ups, #r clusters,

based #n c#mbinati#ns #" :ariables, hich maDimi<es the similarity #" cases ithin each

cluster hile maDimi<ing the dissimilarity beteen gr#ups that are initially unkn#n 0)urns

)urns, %&&H1. A number #" researchers ha:e stated that resp#ndents can be classi"ied int# a

number #" distinct strategic gr#ups based #n the strategies they empl#y 0e.g., ess a:is,

$4H'L Kim (im, $4HH1. /han =#ng 0$4441 argue that cluster analysis can be used t#

identi"y strategic gr#upsL c#mparis#ns beteen their per"#rmances can then be made t# see i"

a particular strategic appr#ach is superi#r t# the #thers. !C*egan et al. 0%&$$1 n#te that cluster

analysis has been a pre"erred meth#d#l#gy "#r many strategyper"#rmance studies, especially

eDpl#rat#ry in:estigati#ns at the strategic gr#up le:el #" analysis. The primary eakness #"

cluster analysis is that it c#ncentrates #n similarities ithin clusters 0gr#ups1 and d#es n#t

acc#unt "#r strategy di""erences ithin gr#ups. The siD-stage m#del-building appr#ach

rec#mmended by ;air et al. 0$44H1 as used. e"ining the pr#blem. The "irst stage includes

de"ining the research pr#blem, the research #bjecti:es, and the cluster :ariate. The cluster

:ariate is the set #" :ariables representing the characteristics used t# c#mpare #bjects in the

cluster analysis. The cluster :ariate in this research ill include di""erentiati#n and hybrid

strategic tactics.*esearch design. The sec#nd stage in cluster analysis is the research design.

This step includes decisi#ns related t# detecti#n #" #utliers, determining hether data sh#uld

be standardi<ed, and determining h# similarity sh#uld be measured. =ith respect t# #utliers,

t# types #" analysis ill be undertaken, #ne "#r detecting uni:ariate #utliers and the #ther

"#r detecting multi:ariate #utliers 03ni:ersity #" TeDas1 .!ne ay t# identi"y uni:ariate

#utliers is t# c#n:ert all #" the sc#res "#r a :ariable t# standard sc#res. 8" the sample si<e is

small 0H& #r "eer cases1, a case is an #utlier i" its standard sc#re is %. #r bey#nd. !nly t#




#utliers ere detected "#r the di""erentiati#n :ariable and hybridL they ere deleted "r#m the

analysis. The Mahalan#bis test #" distance as used t# detect multi:ariate #utliers. The

Mahalan#bis % e:aluates the p#siti#n #" each #bser:ati#n c#mpared ith the center #" all

#bser:ati#ns #n a set #" :ariables 0;air et al., $44H, p. G>1. The signi"icance le:els "#r %

ere calculated and s#rted ascendingly. /ases ith signi"icance le:els less than .&&$ are

c#nsidered #utliers. T# cases ere eliminated as #utliers. Thus, the "inal sample si<e is G&.

=ith respect t# standardi<ing the :ariables, n#n-standardi<ed c#e""icients ere used since the

three :ariables in the cluster :ariate ere measured using the same >-p#int scale. @#r

measuring similarity,distance measures #" similarity represent similarity as the pr#Dimity #"

#bser:ati#ns t# #ne an#ther acr#ss the :ariables in the cluster :ariate 0;air et al., $44H, p.

'H'1.The suared Euclidean distance ill be used. The Euclidean distance is the length #" the

hyp#tenuse #" a right triangle. etermining the assumpti#ns. The third stage in the cluster

analysis is t# determine the assumpti#ns #" the analysis. These assumpti#ns are identi"ied by

;air et al. 0$44H1 as sample representati:eness and absence #" multic#llinearity. The sample

used in this research is a simple rand#m sample, hich means that the "irst assumpti#n

0representati:eness1 is :alid. T# eDamine multic#llinearity am#ng :ariables included in the

cluster :ariate, Myers et al. 0%&&G1 rec#mmend the use #" :ariance in"lati#n "act#rs 098@1.

98@ measures the degree #" linear ass#ciati#n beteen a particular independent :ariable and

the remaining independent :ariables in the analysis. As sh#n in table +, the 98@s #" the

three :ariables included in the cluster :ariate ere less than $&, indicating absence #"

multic#llinearity 0N#rusis, $44&1.

R##a"/* I'li/a!i.n

This research has a number #" implicati#ns "#r b#th academicians and practiti#ners.

Academically, it attempts t# eDamine the strategyper"#rmance link in an emerging ec#n#my.

8n such ec#n#mies, c#mpanies are "aced ith high en:ir#nmental dynamism and intense

c#mpetiti#n, "#rcing them t# pursue multiple strategic p#stures at the same time. The "inding

that c#mpanies pursuing di""erentiati#n per"#rm better than #ther "irms ith respect t# #:erall

per"#rmance indicates the imp#rtance #" "act#rs such as inn#:ati#n and marketing in

emerging markets, here c#mpetiti#n is bec#ming m#re intense than be"#re. /#mpetiti#n

"r#m "irms based in c#untries ith l#er c#st c#nditi#ns means that di""erentiati#n may be

the #nly r#ute t# achie:e per"#rmance ad:antages 0Pertusa-!rtega et al., %&&41. @irms

pursuing a hybrid strategy emphasi<ing b#th c#st and di""erentiati#n per"#rmed better, ith




respect t# t#tal assets gr#th, than "irms pursuing #ther strategies. This means that "leDibility

might be a maj#r c#mpetiti:e eap#n "#r "irms c#mpeting in emerging ec#n#mies.

@r#m a practical :iep#int, the research #""ers guidelines t# "irms #rking in emerging

ec#n#mies such as )ahrain. These c#mpanies ill ha:e t# pursue a di""erentiati#n strategy

that is based #n uality, inn#:ati#n, specialty g##ds and ser:ices, training #" "r#nt-line

empl#yees, a str#ng reputati#n, and ad:ertising. This means that they ill ha:e t# seek a

clear understanding #" cust#mer needs in these ec#n#mies s# as t# pr#:ide them ith need-

satis"ying pr#ducts. Marketing research is a maj#r t##l that can be used t# help marketing

decisi#ns in such ec#n#mies. The challenge is e:en higher "#r multinati#nals #rking in

emerging ec#n#mies. MN/s ill ha:e t# eDamine the eDtent #" adaptati#n reuired in such

ec#n#mies.

Limitations and Suggestions for Future Research

The maj#r limitati#n #" this research relates t# the small si<e #" the sample. @uture

research sh#uld utili<e larger samples. A number #" :ariables can be eDamined that m#derate

the relati#nship beteen the generic strategy type and per"#rmance. P#ssible m#derat#rs

include type #" industry, c#mpetiti:e threats, en:ir#nmental c#mpleDity, and dynamism. The

use #" a cr#ss-secti#nal design is als# a maj#r limitati#n #" this research. !C@arrell et al.

0$44+1 n#te that there is n# substitute "#r l#ngitudinal research t# eDpl#re the dynamic causal

c#nnecti#ns and per"#rmance implicati#ns #" the relati#nships beteen c#mpetencies,

c#mpetiti:e ad:antage, generic strategy, and en:ir#nment. (#ngitudinal research is e:en

m#re imp#rtant in emerging ec#n#mies in #rder t# take acc#unt #" dynamic changes in the

instituti#nal en:ir#nment 0;#skiss#n et al., %&&&1. The use #" cluster analysis is an#ther

limitati#n. 8ts primary eakness is that it c#ncentrates #n similarities ithin clusters 0gr#ups1

and d#es n#t acc#unt "#r strategy di""erences ithin gr#ups 0!C*egan et al., %&$$1. T#

#:erc#me the pr#blem #" using a multi-sect#ral sample, subjecti:e per"#rmance measures

ere used. These are s#metimes biased. i""erent results c#uld be #btained by using "inancial

measures, as ell as n#n-"inancial measures such as l#yalty and satis"acti#n. The use #" a

balanced sc#re card is rec#mmended by s#me sch#lars 02us#h Parnell, %&&H1. @inally,

because #" the eDpl#rat#ry nature #" this research, the e""ect #" s#me m#derating :ariables

as n#t eDamined. 9ariables such as industry type, "irm c#mpetencies, degree #" market

c#ncentrati#n, and type #" cust#mers may m#derate the e""ect #" strategy #n per"#rmance,

leading t# m#re c#mpleD m#dels #" per"#rmance.




REFERENES

Allen, *.. ;elms, M.M. 0%&&G1, (inking strategic practices and #rgani<ati#nal

per"#rmance t# P#rterCs generic strategies, )usiness Pr#cess Management 2#urnal, $% N#. ',

p. '++.

Am#ak#-?yampah, K. Acuaah, M. 0%&&H1, Manu"acturing strategy, c#mpetiti:e strategy

and "irm per"#rmance6 an empirical study in a de:el#ping ec#n#my en:ir#nment,

8nternati#nal 2#urnal #" Pr#ducti#n Ec#n#mics, $$$ , pp. >-4%.

)aack, .=. )#ggs, .2. 0%&&H1, The di""iculties in using a c#st leadership strategy in

emerging markets, 8nternati#nal 2#urnal #" Emerging Markets, + N#. %, pp. $%-+4.

)urns, *. )urns, *. 0%&&H1, )usiness *esearch Meth#ds and tatistics 3sing P, age,

Publicati#ns, Th#usand !aks, /A.

/ampbell-;unt, /./. 0%&&&1, =hat ha:e e learned ab#ut generic c#mpetiti:e strategy7 A

metaanalysis, trategic Management 2#urnal, %$, pp. %>$'.

/han, *.Y. =#ng, Y.;. 0$4441, )ank generic strategies6 d#es P#rterCs the#ry apply in an

internati#nal banking center7, 8nternati#nal )usiness *e:ie, H , pp. G$-4&.




a:is, ;. =alters, P. 0%&&'1, Emerging patterns #" strategy, en:ir#nment and per"#rmance

in a transiti#n ec#n#my, trategic Management 2#urnal, %, pp. +'>-G'.

aes, 2. harp, ). 0$44G1, 8ndependent empirical supp#rt "#r P#rterCs generic marketing

strategies7 A re-analysis using c#rresp#ndence analysis, 2#urnal #" Empirical ?eneralisati#ns

in Marketing cience, $, pp. +G-%.

esarb#, =., i )enedett#, /.A., #ng, M. inha, 8. 0%&&1, *e:isiting the Miles and

n# strategic "rame#rk6 unc#:ering interrelati#nships beteen strategic types,

capabilities, en:ir#nmental uncertainty, and "irm per"#rmance, trategic Management

2#urnal, %G, pp. '>->'.

ess, ?. a:is, P.. 0$4H'1, P#rterCs 0$4H&1 generic strategies as determinants #" strategic

gr#up membership and #rgani<ati#nal per"#rmance, The Academy #" Management 2#urnal,

%>, N#. +, pp. 'G>-HH.

;air, 2.., Anders#n, *.E., Tetham, *.(. )lack, =./. 0$44H1, Multi:ariate ata Analysis,

th ed., Prentice-;all, 3pper addle *i:er, N2.

;#skiss#n, *.E., Eden, (., (au, /.M. =right, M. 0%&&&1, trategy in emerging ec#n#mies,

Academy #" Management 2#urnal, '+ N#. +, pp. %'4-G>.

2us#h, *. Parnell, 2.A. 0%&&H1, /#mpetiti:e strategy and per"#rmance measurement in the

Malaysian c#nteDt6 an eDpl#rat#ry study, Management ecisi#n, 'G, N#. $, pp. -+$.

Karnani, A. 0$4H'1, ?eneric c#mpetiti:e strategies6 an analytical appr#ach, trategic

Management 2#urnal, N#. ', pp. +G>-H&.

Kim, E., Nam, . timpert, 2.(. 0%&&+1, The applicability #" P#rterCs generic strategies in

the digital age6 assumpti#ns, c#njectures, and suggesti#ns, 2#urnal #" Management, +& N#. ,

pp. G4-H4.

Kim, (. (im, Y. 0$4HH1, En:ir#nment, generic strategies, and per"#rmance in a rapidly

de:el#ping c#untry6 a taD#n#mic appr#ach, The Academy #" Management 2#urnal, +$ N#. ',

pp. H&%-%>.

Kumar, K. ubramanian, *. 0$44H1, P#rter strategic types6 di""erences in internal pr#cesses

and their impact #n per"#rmance, 2#urnal #" Applied )usiness *esearch, $' N#. $, pp. $&>-

%'.

(eitner, K.(. ?uldenberg ,. 0%&$&1, ?eneric strategies and "irm per"#rmance in MEs6 a

l#ngitudinal study #" Austrian MEs, mall )usiness Ec#n#mics, +, pp. $G4-H4.

(i, /.). (i, 2.2. 0%&&H1, Achie:ing superi#r "inancial per"#rmance in /hina6 di""erentiati#n,

c#st leadership, #r b#th7, 2#urnal #" 8nternati#nal Marketing, $G N#. +, pp. $-%%.




(i, 2.2., Qh#u, K.Q. ha#, A.T. 0%&&41, /#mpetiti:e p#siti#n, managerial ties, and

pr#"itability #" "#reign "irms in /hina6 an interacti:e perspecti:e, 2#urnal #" 8nternati#nal

)usiness tudies, '&, pp. ++4-%.

(umpkin, ?.T. ess, ?.?. 0%&&G1, The e""ect #" RsimplicityC #n the strategyper"#rmance

relati#nship6 a n#te, 2#urnal #" Management tudies, '+, pp. $H+-G&'.

Mas#k#ski, E. 0$44+1, A res#urce-based perspecti:e #n the dynamic strategyper"#rmance

relati#nship6 an empirical eDaminati#n #" the "#cus and di""erentiati#n strategies in

entrepreneurial "irms, 2#urnal #" Management, $4 N#. ', pp. H$4-+4.

Murray, A. 0$4HH1, /#ntingency :ie #" P#rterCs generic strategies, The Academy #"

Management 8nternati#nal *e:ie, $+ N#. +, pp. +4&-'&&.

Myers , (.M., ?amst, ?. and ?uarin#, A.2. 0%&&G1, Applied Multi:ariate *esearch6 esign

and 8nterpretati#n, age Publicati#ns, Th#usand !aks, /A.

N#rusis, M.2. 0$44&1, P6 Ad:anced tatistics 3serCs ?uide, P, /hicag#, 8(.

!C@arrell, P.N., ;itchens, .M. M#""at, (.A.*. 0$44+1, The c#mpetiti:e ad:antage #"

business ser:ice "irms6 a matched pairs analysis #" the relati#nship beteen generic strategy

and per"#rmance, The er:ice 8ndustry 2#urnal, $+ N#. $, pp. '&-G'.

!ls#n, E.M., later, .@. ;ult, ?.T.M. 0%&&1, The per"#rmance implicati#ns #" business

strategy, marketing #rgani<ati#n structure, and strategic beha:i#r, 2#urnal #" Marketing, G4

N#. +, pp. '4-G.

!C*egan, N., Kluth, /. Parnell, 2. 0%&$$1, The demise #" strategic gr#ups as an in"luence

#n "irm per"#rmance6 less#ns "r#m the 3K plastics industry, trategic /hange, %&, pp. $$$

%G.

Parker, ). ;elms, M.M. 0$44%1, ?eneric strategies and "irm per"#rmance in a declining

industry, Management 8nternati#nal *e:ie, +% N#. $, pp. %+-+4.

Parnell, 2.A. 0$44>1, Ne e:idence in the generic strategy and business per"#rmance debate6

a research n#te, )ritish 2#urnal #" Management, H, pp. $>-H$.

Parnell, 2.A. 0%&&G1, ?eneric strategies a"ter t# decades6 a rec#nceptuali<ati#n #"

c#mpetiti:e strategy, Management ecisi#n, '' N#. H, pp. $$+4'.

Parnell, 2.A. 0%&$&1, trategic clarity, business strategy and per"#rmance, 2#urnal #" trategy

and Management, ', pp. +&'-%'.

Pertusa-!rtega, E.M., M#lina-A<#rSn, 2.@. /la:er-/#rts, E. 0%&&41, /#mpetiti:e strategies

and "irm per"#rmance6 a c#mparati:e analysis #" pure, hybrid and Rstuck-in-the-middleC

strategies in panish "irms, )ritish 2#urnal #" Management, %&, pp. &H-%+.

P#rter, M. 0$4H&1, /#mpetiti:e trategy, @ree Press, Ne Y#rk, NY.




P#rter, M. 0$4H1, /#mpetiti:e Ad:antage6 /reating ustaining uperi#r Per"#rmance,

@ree Press, and Ne Y#rk, NY.

P#ers, T.(. ;ahn, =. 0%&&'1, /ritical c#mpetiti:e meth#ds, generic strategies, and "irm

per"#rmance, 8nternati#nal 2#urnal #" )ank Marketing, %% N#. $, pp. '+-G'.

pan#s, Y., Qaralis, ?. (i#ukas, . 0%&&'1, trategy and industry e""ects #n pr#"itability6

e:idence "r#m ?reece, trategic Management 2#urnal, %, pp. $+4-G.

3ni:ersity #" TeDas, etecting !utliers, a:ailable at

.uteDas.edu5c#urses5schab5s+HHr>5#l:ingPr#blems5etecting!utliers.ppt, retrie:ed

$' 2anuary %&$+.

=alker, !./. *eukert, *.=. 0$4H>1, MarketingCs r#le in the implementati#n #" business

strategies6 a critical re:ie and c#nceptual "rame#rk, 2#urnal #" Marketing, $, pp. $-+$.

=hite, *.E. 0$4HG1, ?eneric business strategies, #rgani<ati#nal c#nteDt and per"#rmance6 an

empirical in:estigati#n, trategic Management 2#urnal, >, pp. %$>-+$.

=right, M., @ilat#tche:, 8., ;#skiss#n, *.E. Peng, M.=. 0%&&1, trategy research in

emerging ec#n#mies6 challenging the c#n:enti#nal isd#m, 2#urnal #" Management tudies,

'%, pp. $-++.

kelompok 3 menpas

Documents