bab i profil perusahaan - perpustakaan digital...
Post on 07-Jul-2018
217 Views
Preview:
TRANSCRIPT
BAB I
PROFIL PERUSAHAAN
1.1 Sejarah Perusahaan
PT Pertamina (Persero) adalah sebuah Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
yang bergerak dalam bisnis minyak, gas bumi, LNG, energi dan petrokimia
serta usaha lain yang menunjang bisnis utamanya. Pada awal kemerdekaan
Indonesia, industri perminyakan nasional dimulai dengan hadirnya PTMNRI
(Perusahaan Tambang Minyak Negara Republik Indonesia) di Sumatera Utara,
Permiri (Perusahaan Negara Pertambangan Minyak Indonesia) di Sumatera
Selatan dan Jambi serta PTMN (Perusahaan Tambang Minyak Negara) di Cepu
hingga Pertamina dibentuk berdasarkan UU No.8 Tahun 1971.
Tahun 1960, Dewan Perwakilan Rakyat mengeluarkan kebijaksanaan
yang menyatakan bahwa penambangan minyak dan gas bumi hanya boleh
dilaksanakan oleh negara melalui perusahaan negara. Semenjak itu, pihak asing
yang terlibat di dalamnya berdasarkan kepada kontrak saja dan juga
perusahaan‐perusahaan asing sepakat untuk secara bertahap menjual tempat
penyulingan minyaknya dan asset lainnya di bidang pemasaran dan distribusi
kepada pihak Indonesia dalam jangka waktu lima sampai lima belas tahun.
Dua perusahaan negara dibentuk pada zaman transisi tersebut:
PERMINA dan PERTAMIN. PERMINA diberikan wewenang dan tanggung
jawab untuk administrasi, manajemen dan pengawasan terhadap kerja sama
dibidang eksplorasi dan produksi. Sementara itu PERTAMIN mendapat
tanggung jawab untuk mengatur proses distribusi minyak bagi kepulauan
Indonesia.
1
Untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga ahli di bidang perminyakan,
Permina mendirikan Sekolah Kader Teknik di Brandan. Permina kemudian
juga mendirikan Akademi Perminyakan di Bandung pada tahun 1962.
Kurikulum dari Akademi Perminyakan meliputi berbagai aspek dalam industri
perminyakan, dan para lulusannya kemudian menjadi tenaga inti di Permina
(yang kemudian menjadi Pertamina). Tahun 1968, untuk mengkonsolidasi
industri perminyakan dan gas, manajemen, eksplorasi pemasaran dan
distribusi maka Permina dan Pertamin merger menjadi PN Pertamina.
Pada awalnya Pertamina diberikan hak monopoli oleh negara melalui
UU No.8 Tahun 1971 dan Keppres No.22 Tahun 1981 untuk mengelola kegiatan
migas dan panas bumi nasional. Hak istimewa monopoli dicabut menjadi satu
perusahaan negara berentitas bisnis murni seiring dengan diberlakukannya UU
Migas No.22 Tahun 2001 pada tanggal 17 September 2003 Pertamina telah
berubah status menjadi PT Pertamina (Persero) berdasarkan Peraturan
Pemerintah No.31 Tahun 2003. Saat ini Pertamina berada di bawah koordinator
Menteri Negara BUMN. Seperti kontraktor lainnya, sebagai pemain bisnis
Pertamina juga melakukan Kontrak Kerja Sama dengan BP Migas. Dengan
berubahnya status Pertamina menjadi PT Pertamina (Persero) maka Pertamina
menjadi entitas bisnis murni yang lebih berorientasi laba.
Untuk meningkatkan kinerja, efisiensi, produktivitas dan
pendayagunaan semua sumber daya yang dimiliki serta mengantisipasi
perubahan eksternal dalam negeri dan luar negeri maka Pertamina
melaksanakan restrukturisasi perusahaan secara menyeluruh dengan road‐map
di Tabel 1.1.
2
Tabel 1.1 Road Map Restrukturisasi Pertamina
ʺROAD MAPʺ RESTRUKTURISASI 1993‐1995 1998‐1999 2000‐2001 2002‐2003 2004‐2010
• Inisiatif awal • Team 15 • Kerangka acuan
• Perampingan SDM
• Perampingan SDM
• Perubahan organisasi
• Penghapusan jabatan
• Visi 2010 • Perubahan regulasi
• Team 7 • Pembentukan TRKP
• Perampingan SDM
• PERTAMINA Persero
• Pembentukan Pertamina EP
• PERTAMINA tumbuh & berkembang
• Perampingan SDM
Inisiatif awal untuk restrukturisasi muncul pada rapat pimpinan saat
menyusun Rencana Korporat III tahun 1993. Tahun 1994 Pertamina langsung
bergerak menyusun konsep Program Restrukturisasi Pertamina. Pada periode
ini dibentuk Tim 15 di pusat untuk merumuskan konsep restrukturisasi secara
lebih konkret. Hasilnya berupa sebuah kerangka acuan untuk restrukturisasi.
Dalam kerangka acuan restrukturisasi tersebut disebutkan bahwa
kewenangan pusat lebih diarahkan pada aspek‐aspek kebijakan strategis,
perencanaan strategis dan pengendalian strategis atas usaha pengembangan.
Sejak tahun 1994 Pertamina telah beberapa kali membentuk tim khusus
untuk restrukturisasi atau transformasi. Pada tahun 2000 Direksi membentuk
Tim Penataan Ulang Organisasi Direktorat PKK, Direktorat PPDN, dan
Direktorat Umum yang dikenal sebagai Tim Tujuh. Setelah bekerja selama
sebulan, Direksi memperpanjang kerja tim ini dan mengganti namanya menjadi
Tim Restrukturisasi Korporat Pertamina (TRKP). Tugas Tim ini antara lain
menyusun breakdown organisasi, menyusun konsep Keppres pengganti
Keppres No.11 Tahun 1990.
Pada perkembangan selanjutnya (melalui UU No.22 tahun 2001) terjadi
perubahan bentuk perusahaan. Pertamina menjadi sebuah persero dengan
3
nama PT Pertamina pada tanggal 17 September 2003 sekaligus merupakan
holding company. Perubahan ini diikuti pembentukan anak perusahaan di sektor
hulu, yakni PT Pertamina EP (Exploration & Production) melalui sebuah Kontrak
Kerja Sama (KKS) pada tanggal 17 September 2005 dengan BP Migas. PT
Pertamina EP dibentuk untuk mengelola seluruh bekas Wilayah Kuasa
Pertambangan (WKP) Pertamina, di luar blok Cepu dan blok Randugunting.
Dalam proses transformasi PT Pertamina (Persero), telah terjadi
downsizing organisasi dan pengurangan pekerja. Dimulai dari tahun 1995,
terjadi reorganisasi perusahaan dikarenakan organisasi sudah terlalu besar,
sehingga perlu dilakukan downsizing. Pengurangan pekerja dari 46.000 hingga
30.000 orang. Pada tahun 1997‐200 terjadi penyesuaian jumlah pekerja kembali
menjadi 28.790 orang. Pada tahun 2001‐2004 terjadi penyesuaian jumlah pekerja
menjadi 21.386. dan yang terakhir pada tahun 2005‐2008 akan terjadi
penyesuaian jumlah pekerja menjadi 14.000 orang.
1.2 Lingkup Bidang Usaha
Diberlakukannya UU Migas No.22 Tahun 2001 yang mengatur aspek
fleksibilitas bisnis, operasional dan pemasaran bagi produk dan jasa di bidang
minyak dan gas bumi, merupakan tantangan dan sekaligus menjadi peluang
bagi PT Pertamina (Persero) untuk menjadi perusahaan yang sejajar dengan
pelaku bisnis minyak dan gas bumi lainnya.
Menurut UU Migas No.22 tahun 2001:
Pasal 5 : Kegiatan Usaha Minyak dan Gas Bumi terdiri atas :
1. Kegiatan Usaha Hulu yang mencakup :
a. Eksplorasi;
b. Eksploitasi
2. Kegiatan Usaha Hilir yang mencakup :
4
a. Pengolahan;
b. Penyimpanan;
c. Pengangkutan
d. Niaga
1.3 Visi, Misi, Strategi, Tujuan dan Tata Nilai
1.3.1 Visi
Visi Pertamina 2010 Pertamina adalah siap tinggal landas tumbuh dan
berkembang, membangun entitas bisnis kelas dunia.
1.3.2 Misi dan Strategi
Misi PT Pertamina (Persero) :
• Melakukan usaha dalam bidang energi dan petrokimia serta usaha lain yang
menunjang bisnis PT Pertamina (Persero)
• Merupakan entitas bisnis yang dikelola secara profesional, kompetitif, dan
berorientasi laba.
• Memberikan nilai tambah lebih bagi pemegang saham, pelanggan, pekerja,
dan masyarakat, serta mendukung pertumbuhan ekonomi nasional.
Strategi Utama PT.Pertamina (Persero) :
• Untuk sektor hulu adalah First Quality then Growth (mencapai pertumbuhan
yang diinginkan melalui perbaikan kualitas) yaitu dengan peningkatan
pendapatan melalui perbaikan efisiensi dan efektivitas dalam rencana dan
implementasi program‐program operasional di lahan existing serta
menemukan dan mengembangkan cadangan migas di dalam dan di luar
negeri serta pengembangan panas bumi di dalam negeri.
5
• Untuk sektor hilir Retrenchment and Growth (mencapai pertumbuhan melalui
pembenahan diri). Adapun strategi retrenchment dalam suatu perusahaan
biasanya dilakukan dengan menyusutkan operasi usaha untuk
mempertahankan hidup (survive) dan memperkuat kemampuan diri untuk
di kemudian hari bangkit kembali setelah beberapa tahun. Dapat dilakukan
dengan efisiensi seperti pengurangan biaya (cost reduction), pengurangan aset
(asset reduction), pengurangan pelanggan/pasar (low margin customers),
perampingan organisasi. Adapun yang dilakukan Pertamina adalah akan
terus membenahi diri melalui peningkatan efisiensi dan produktivitas,
disertai dengan upaya pertumbuhan di semua level mata rantai aktivitas dan
unit‐unit sesuai potensi dan kompetensi masing‐masing serta maksimalisasi
nilai tambah melalui optimilisasi pengelolaan dan pengembangan kilang,
perkapalan dan jaringan distribusi atau pemasaran.
1.3.3 Tujuan Perusahaan
Tujuan perusahaan ini adalah membangun dan melaksanakan pengusahaan
minyak dan gas bumi yang meliputi eksplorasi, eksploitasi, pemurnian,
pengolahan, pengangkutan dan penjualan dalam arti seluas‐luasnya untuk
menciptakan kemakmuran rakyat dan negara serta ketahanan Republik
Indonesia
Dalam UU No.44/PRP tahun 1960, terdapat tujuan Pertamina yaitu:
1. Mencukupi kebutuhan minyak dan gas bumi dalam negeri yang terus
meningkat sebagai akibat pertambahan penduduk dan pelaksanaan
pembangunan nasional.
2. Memenuhi kebutuhan data dan devisa untuk pembangunan nasional.
3. Melaksanakan perimbangan yang menguntungkan antara konsumsi dalam
negeri dan ekspor.
6
4. Mempertahankan kedudukan Indonesia dalam pasar dunia.
5. Memperbesar pendapatan Negara yang berasal dari minyak dan gas bumi.
6. Turut memecahkan masalah pengangguran.
7. Turut meningkatkan pendapatan nasional dan pendapatan perkapita untuk
meningkatkan taraf hidup masyarakat.
Selain itu terdapat tugas pokok PT Pertamina sesuai dengan UU di atas sebagai
berikut melaksanakan pengusahaan minyak dan gas bumi dengan memperoleh
hasil yang sebesar‐besarnya bagi kemakmuran rakyat dan negara serta
menyediakan, melayani dan memenuhi kebutuhan bahan bakar minyak dan
gas bumi untuk dalam negeri.
1.3.4 Tata Nilai
Nilai‐nilai yang dianut oleh perusahaan adalah sebagai berikut (dikenal dengan
singkatan FIVE‐M):
• Fokus
Menggunakan secara optimum berbagai kompetensi perusahaan untuk
meningkatkan nilai tambah perusahaan.
• Integritas
Mampu mewujudkan komitmen ke dalam tindakan nyata.
• Visionary ‐ Berwawasan Jauh ke Depan
Mengantisipasi lingkungan usaha yang berkembang saat ini maupun
yang akan datang untuk dapat tumbuh dan berkembang.
• Excellence – Unggul
Menampilkan yang terbaik dalam semua aspek pengelolaan usaha.
• Mutual Respect ‐ Kesetaraan dan kesederajatan
Menempatkan seluruh pihak yang terkait setara dan sederajat dalam
kegiatan usaha.
7
1.4 Struktur Organisasi
PT Pertamina (Persero) terdiri dari 4 Direktorat yaitu, Direktorat Hulu,
Direktorat Hilir, Direktorat Pengembangan & SDM serta Direktorat Keuangan
sebagaimana terlihat pada gambar berikut.
RUPS
Dewan Komisaris
Direktur Utama
Kepala Satuan Pengawasan Sekretaris Perseroan Intern
Direktur Pengembangan &
SDM
Direktur Keuangan
Direktur Direktur HilirHulu
Deputi Direktur Operasi Hulu
Deputi Direktur Pengolahan
Gambar 1.1 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero)
1.5 Sumber Daya
1.5.1 Sumber Daya Manusia
Pengembangan SDM difokuskan kepada penciptaan pekerja yang profisien,
profesional, berkomitmen, berdedikasi dan berorientasi bisnis.
Untuk mencapai hal tersebut di atas, perusahaan telah menetapkan strategi
korporat berikut untuk pengembangan SDM :
Deputi Direktur Usaha &
Kemitraan Hulu
Deputi Direktur Pemasaran &
Niaga
Deputi Direktur Perbendaharaan & Pendanaan
Deputi Direktur Pengembangan Bisnis
& Services
Deputi Direktur SDM & OSM
Deputi Direktur Perkapalan
Deputi Direktur Kontroler &
Manajemen Resiko
8
• Mengimplementasikan pengembangan pekerja yang terorganisasi dan
konsisten sehingga para pekerja memiliki kompetensi, ketrampilan, dedikasi,
kinerja dan produktivitas yang tinggi.
• Memberikan penghargaan dalam bentuk kesejahteraan dan remunerasi yang
kompetitif serta memberikan perlindungan kepada pekerja sesuai dengan
standar perusahaan migas di Indonesia dan peraturan yang berlaku.
• Menciptakan dan mengembangkan hubungan industri yang aman untuk
menciptakan suasana yang harmonis dan nyaman guna mendukung
produktivitas yang tinggi
Strategi korporat ini menjadi dasar untuk pengimplementasian program
pengembangan SDM dalam PT Pertamina. PT Pertamina (Persero) memiliki
keyakinan bahwa pengembangan SDM merupakan investasi jangka panjang
sehingga Pertamina memiliki komitmen terhadap program pengembangan
yang sistematik dan berkelanjutan untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan
bisnis.
Pertamina telah mengimplementasikan proses rekruitmen dan seleksi
pekerja yang transparan guna memperoleh ahli dan lulusan sarjana baru untuk
regenerasi. Proses rekruitmen dan seleksi awal dilaksanakan melalui pihak
ketiga yang independent seperti Universitas Indonesia, Universitas Gadjah
Mada dan Universitas Padjadjaran.
Melanjutkan kebijakan tahun 2001, perusahaan telah mengembangkan
sistem dan program manajemen karir berdasarkan kemampuan dan kinerja
(merit system). Program dan sistem tersebut diharapkan dapat meningkatkan
efektifitas dan transparansi dalam pengembangan karir pekerja Pertamina di
masa mendatang.
Untuk menciptakan budaya perusahaan yang mendukung proses
transformasi, perusahaan telah melakukan program sosialisasi untuk Nilai‐nilai
9
unggulan yang dikenal dengan FIVE‐M (Focus, Integrity, Visionary, Excellence
and Mutual Respect) yang telah dijelaskan pada bagian 1.3.4
1.5.2 Pengembangan Teknologi
Sistem penyampaian, pemanfaatan dan pengolahan informasi yang cepat dan
tepat akan dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas operasi Perusahaan.
Salah satu upaya perusahaan untuk memposisikan diri sebagai perusahaan
minyak dan gas bumi kelas dunia di masa mendatang adalah dengan
mengimplementasikan suatu sistem terpadu, secara umum dikenal dengan
istilah Enterprise Resource Planning (ERP) berbasis SAP R/3. Rencananya
implementasi tersebut akan dijalankan selama 5 tahun (2002‐2007) dan dibagi
menjadi tiga tahap dan pelaksanaannya akan dibantu oleh konsultan
implementasi kelas dunia, PT Accenture.
1.5.3 Peningkatan Mutu Sumber Daya
Dalam rangka mengantisipasi persaingan yang semakin ketat, perusahaan telah
menetapkan Pedoman Sistem Manajemen Mutu Pertamina (SMMP) yang
diterapkan di tingkat korporat dan unit usaha. Salah satu wujud keberhasilan
program peningkatan mutu Pertamina, beberapa unit operasi dan anak
perusahaan telah memperoleh sertifikasi dari lembaga sertifikasi internasional
menyusul beberapa unit operasi dan anak perusahaan yang telah memperoleh
sertifikasi pada tahun‐tahun sebelumnya, seperti unit operasi dan anak
perusahaan yang mendapat sertifikasi tahun 2002 :
1. DOH NAD Sumbagut
2. DOH JBB Cirebon
3. DPPU Polonia Medan
4. DPPU SMB II Palembang
10
5. UP III Plaju
1.6 Tantangan Bisnis
Indonesia dengan jumlah penduduk yang sangat besar, merupakan pasar
potensial yang sangat menggiurkan untuk bisnis BBM. Jauh sebelum
disahkannya Undang‐Undang Migas No.22/2001, beberapa negara yang dekat
dengan Indonesia telah membuat persiapan matang untuk menyambut
liberalisasi migas di Indonesia.
Negara yang paling serius dan matang persiapannya adalah Malaysia.
Malaysia telah menyiapkan Tanjung Lepas, Port Klang, Pasir Gudang sebagai
basis mereka untuk “mendobrak” pasar BBM Indonesia. Dari beberapa tempat
tersebut yang paling menarik adalah pengembangan Tanjung Lepas. Setelah
rencana liberalisasi pasar BBM Indonesia tersebar, maka pemerintah Malaysia
menyulap Tanjung Lepas menjadi pusat penyimpan BBM yang berkembang
dengan pesat dan mempunyai potensi untuk menjadi pusat penyimpan BBM
terbesar di Asia. Saat ini tidak kurang dari empat unit kapal kelas VLCC (Very
Large Crude Carrier) dengan kapasitas antara 250000‐300000 DWT anchor di
Tanjung Lepas dan kapasitas storage nya adalah 1juta metric ton. Jika sebagian
besar depot dan terminal BBM Indonesia hanya mampu menerima kapal
dengan kapasitas 40000 DWT, maka di Tanjung Lepas mampu menerima kapal
dengan kapasitas hingga 250000 DWT. Dengan parcel size sebesar ini, maka
perusahaan‐perusahaan yang menyimpan minyak di Tanjung Lepas dapat
mendatangkan oil product langsung dari main resources terbesar di dunia saat
ini yaitu Timur Tengah dan Rusia, dan sudah pasti dengan harga yang jauh
dibawah harga pasaran di Asia. Sehingga ini merupakan tantangan serius bagi
Pertamina.
11
Adapun tantangan Pertamina yang lain adalah big player yang juga telah
melakukan market penetration ke Indonesia seperti Shell dan Petronas.
Keduanya memulai bisnisnya di Indonesia dengan menggarap sektor retail.
Shell mencanangkan akan mendirikan 200 SPBU dalam kurun waktu 4‐5tahun.
Petronas juga mempunyai kebijakan yang tidak tidak berbeda jauh dengan
Shell. Yang perlu mendapat perhatian serius dari Pertamina adalah bahwa
target mereka bukanlah daerah kelas dua, akan tetapi mereka akan langsung
“menusuk ke jantung” pasar utama yaitu pulau Jawa.
Tantangan lain datang dari perusahaan lokal dimana sebagian besar
pemain lokal mempunyai latar belakang bisnis komoditas cair (seperti bahan
kimia, minyak kelapa sawit, dan lain‐lain) dan mereka memiliki fasilitas tangki
timbun. Mereka masuk ke bisnis BBM dengan mengkonversi tangki timbun
yang mereka miliki menjadi tangki timbun BBM. Tangki timbun merupakan
tangki pengumpul yang digunakan untuk mengumpulkan minyak mentah dari
sumur‐sumur sekitarnya sebelum dikirimkan melalui pipa ke konsumen
(kilang, kapal tanker untuk eksport, tangki pengumpul yang lebih besar).
Ancaman bisnis hilir Pertamina yang lain adalah hadirnya energi
alternatif. Saat ini beberapa konsumen pengguna BBM Pertamina telah beralih
ke energi alternatif, seperti batu bara, gas, maupun energi listrik (seperti PLTA).
Beberapa konsumen yang selama ini mendapat pasokan BBM dari Pertamina
juga memiliki rencana mengimpor sendiri BBM yang mereka butuhkan karena
mereka memiliki perusahaan induk yang bergerak di trading BBM.
Kecenderungan impor BBM ini menjadi lebih besar dengan kemudahan
mendapatkan ijin impor dari Dirjen Migas.
Seiring dengan diberlakukannya liberalisasi, pemerintah Indonesia
mengubah status Pertamina menjadi pure business entity. Artinya Pertamina
tidak lagi memiliki kewajiban untuk menjalankan fungsi sosial di bidang
12
pengadaan BBM nasional. Dengan adanya perubahan ini maka transformasi
dalam tubuh Pertamina harus dilakukan, mengingat kenyataan bahwa
dibandingkan dengan perusahaan‐perusahaan sejenis di negara lain, Pertamina
masih jauh tertinggal. Suatu proyek yang diprioritaskan pelaksanaannya dalam
waktu dekat dengan status sebagai terobosan sebagai pemecahan dari masalah‐
masalah yang ada adalah sebagai breakthrough projects yang akan dijelaskan
lebih lanjut pada Bab 3.
13
top related