analisis sistem berjalan gambaran umum perusahaanthesis.binus.ac.id/doc/bab3/2011-2-00035-mnsi...
Post on 03-Mar-2019
223 Views
Preview:
TRANSCRIPT
51
BAB 3
ANALISIS SISTEM BERJALAN
3.1 Gambaran Umum Perusahaan
3.1.1 Sejarah Singkat PT Pupuk Kaltim
Berdirinya PT Pupuk Kaltim berawal dari rencana pemerintah melalui
Pertamina untuk membangun proyek pabrik pupuk terapung di atas kapal. Akan
tetapi karena pertimbangan teknis, maka berdasarkan Keppres No. 43 tahun 1975
proyek tersebut dialihkan ke darat dan melalui Keppres No. 36 tahun 1976,
Pertamina menyerahkan pengelolaan proyek kepada Departemen Perindustrian.
Lokasi yang dipilih adalah Bontang, Kalimantan Timur. Lahan seluas 493 hektar
disiapkan untuk membangun proyek pabrik pupuk tersebut. Bahan baku utama
pabrik ini adalah gas bumi yang bersumber dari Muara Badak yang disalurkan
melalui pipa sepanjang 60 kilometer.
Gambar 3.1 PT Pupuk Kaltim
Sumber : Data Perusahaan
PT Pupuk Kaltim adalah perusahaan industri strategis yang berdiri pada 7
Desember 1977, dan berlokasi di Bontang, Kalimantan Timur. PT Pupuk Kaltim
saat ini merupakan anak perusahaan dari PT Pupuk Sriwidjaja Palembang (Persero)
52
sebagai holding company, dan saat ini mempunyai kapasitas produksi urea 2,98 juta
ton per tahun serta amoniak sebanyak 1,85 juta ton per tahun. Hal ini menjadikan
PT Pupuk Kaltim sebagai produsen urea terbesar di tanah air. Selain itu, PT Pupuk
Kaltim juga menghasilkan pupuk NPK dan pupuk organik, dengan kapasitas
produksi NPK total 550 ribu ton, terdiri dari 350 ribu ton NPK simple blending dan
200 ribu ton NPK fusion. Sedangkan kapasitas produksi pupuk organik adalah
45.000 ton.
Pembangunan Kaltim-1 dimulai tahun 1979. Sedangkan Kaltim-2 mulai
dibangun tahun 1982. Kedua pabrik tersebut diresmikan bersamaan pada 28
Oktober 1984. Pabrik Kaltim-3 mulai dibangun dua tahun setelah peresmian
Kaltim-1 dan 2 dan diresmikan pada 4 April 1989. Pada 20 November 1996, mulai
dibangun pabrik urea unit 4 yang disebut juga dengan Proyek Optimasi Kaltim atau
POPKA. Pabrik ini adalah pabrik urea granul pertama di Indonesia dan diresmikan
pada 6 Juli 2000 bersamaan dengan pemancangan tiang pertama Pabrik Kaltim-4.
Pabrik Kaltim-4 juga memproduksi Urea Granule. Unit urea pabrik tersebut
diresmikan pada 3 Juli 2002 sedangkan unit amoniak diresmikan pada 28 Juni 2004
oleh Presiden RI. Di tahun 2007, PT Pupuk Kaltim membuat pabrik NPK fuse
blending di Bontang untuk memproduksi NPK dengan fosfatnya mengimpor dari
Maroko. Pabrik Kaltim 5 yang rencananya berkapasitas 1,2 juta ton urea per tahun
ini akan segera direalisasikan oleh PT Pupuk Kaltim. Pabrik Kaltim-5 itu akan
menggantikan eksistensi pabrik unit pabrik Kaltim-1 yang kemungkinan akan
ditutup karena dinilai sudah tua dan kurang efisien. Untuk mendukung operasional
Kaltim-5, PT Pupuk Kaltim juga akan membangun pabrik amoniak berkapasitas
sekitar 600.000 ton per tahun.
53
Mulai tahun 2004, seiring dengan keluarnya SK Menperindag, PT Pupuk
Kaltim bertanggungjawab atas distribusi urea bersubsidi di Kawasan Timur
Indonesia. Sejak saat itu PT Pupuk Kaltim telah membangun jaringan pemasaran di
berbagai wilayah Indonesia dan saat ini, wilayah tanggung jawab PT Pupuk Kaltim
meliputi Kawasan Timur Indonesia dan sebagian besar Jawa Timur dan Kalimantan
kecuali Kalimantan Barat. Gambar 3.2 di bawah merupakan salah satu bangunan
pabrik PT Pupuk Kaltim.
Gambar 3.2 Pabrik PT Pupuk Kaltim
Sumber : Data Perusahaan
3.1.2 Visi dan Misi PT Pupuk Kaltim
Visi dari PT Pupuk Kaltim adalah “Menjadi Perusahaan agro-kimia yang
memiliki reputasi prima di kawasan Asia”.
Misi dari PT Pupuk Kaltim antara lain :
a. Menyediakan produk-produk pupuk, kimia, agro dan jasa pelayanan pabrik
serta perdagangan yang berdaya saing tinggi.
b. Memaksimalkan nilai perusahaan melalui pengembangan sumber daya
manusia dan menerapkan teknologi mutakhir.
54
c. Menunjang Program Ketahanan Pangan Nasional dengan penyediaan
pupuk secara tepat.
d. Memberikan manfaat bagi Pemegang Saham, karyawan dan masyarakat
serta peduli pada lingkungan.
3.1.3 Kegiatan Usaha
Tujuan pembentukan PT Pupuk Kaltim adalah untuk melakukan usaha di
bidang industri, perdagangan, dan jasa di bidang perpupukan, petrokimia, dan kimia
lainnya serta pemanfaatan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan barang dan
jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat untuk mendapatkan keuntungan
guna meningkatkan nilai perusahaan dengan mengindahkan etika bisnis.
Berdasarkan tujuan pembentukan di atas, maka kegiatan usaha PT Pupuk Kaltim
meliputi:
a. Industri
Mengolah bahan-bahan mentah tertentu menjadi bahan-bahan pokok yang
diperlukan guna pembuatan pupuk dan bahan kimia lainnya serta mengolah
bahan pokok tersebut menjadi berbagai jenis pupuk dan hasil kimia lainnya
beserta produk-produk turunannya.
b. Perdagangan
Menyelenggarakan kegiatan distribusi dan perdagangan, baik dalam negeri
maupun luar negeri yang berhubungan dengan produk-produk tersebut di
atas dan produk-produk lainnya yang berhubungan dengan perpupukan,
petrokimia, dan kimia lainnya, serta kegiatan impor barang-barang antara
55
lain berupa bahan baku, bahan penolong/pembantu, peralatan produksi
pupuk dan bahan kimia lainnya.
c. Jasa
Melaksanakan studi penelitian, pengembangan, rancang bangun dan
perekayasaan, pengantongan, konstruksi, pabrikasi, manajemen,
pengoperasian pabrik, pemeliharaan, konsultasi dan jasa teknis lainnya
dalam sektor industri pupuk, petrokimia, serta industri kimia lainnya.
Selain kegiatan usaha utama di atas, PT Pupuk Kaltim juga melakukan
kegiatan sebagai berikut:
a. Kegiatan Penunjang Kegiatan Utama berupa :
• Pengangkutan
Menjalankan kegiatan-kegiatan usaha dalam bidang angkutan,
ekspedisi dan pergudangan serta kegiatan lainnya yang merupakan
saran perlengkapan guna kelancaran pelaksanaan kegiatan-kegiatan
usaha tersebut.
• Agribisnis
Menjalankan usaha dalam bidang pertanian dan perkebunan,
peternakan, dan perikanan serta pengolahan hasil peternakan dan
perikanan.
• Pertambangan
Menjalankan usaha dalam bidang pertambangan dalam rangka
pemenuhan bahan baku dan bahan penunjang produksi pupuk,
56
petrokimia, serta industri kimia lainnya, antara lain gas bumi, batu bara,
phosphate, KCI, dan bahan tambang lainnya.
b. Optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki untuk kawasan
industri, real estate, pergudangan, pariwisata, resort, olahraga dan rekreasi,
rumah sakit, pendidikan dan penelitian, prasarana telekomunikasi dan
sumber daya energi, perkebunan, jasa penyewaan dan pengusahaan sarana
dan prasarana yang dimiliki dan/atau dikuasai perusahaan.
3.1.4 Unit Produksi
Sampai dengan 31 Desember 2009, PT Pupuk Kaltim memiliki lima unit
pabrik urea dan empat pabrik amoniak, meliputi Pabrik Kaltim-1, Kaltim-2, Kaltim-
3, POPKA, dan Kaltim-4 dengan total kapasitas produksi urea 2.980.000 ton per
tahun dan amoniak 1.850.000 ton per tahun.
a. Pabrik Amoniak
Penghasil Amoniak dengan bahan baku utama Natural Gas, Steam (Uap
Air), dan Udara. PT Pupuk Kaltim memiliki empat (4) Pabrik Amoniak,
yaitu Pabrik Amoniak Kaltim-1, Kaltim-2. Kaltim-3, dan Kaltim-4.
b. Pabrik Urea
Penghasil Urea dengan bahan baku Amoniak dan gas Karbondioksida
(CO2). Gas CO2 merupakan hasil samping dari pabrik Amoniak. PT Pupuk
Kaltim memiliki 5 (lima) pabrik Urea yakni, Pabrik Urea Kaltim-1,
Kaltim-2, Kaltim-3, Kaltim-4, dan POPKA. Jenis Urea Prill diproduksi
oleh Pabrik Kaltim-1, Kaltim-2, dan Kaltim-3. Sedangkan Urea Granule
diproduksi oleh pabrik Urea Kaltim-4 dan POPKA.
57
c. Pabrik Utilitas
Penyedia kebutuhan utilitas pabrik Amoniak, Urea, maupun NPK, yang
terdiri dari Unit penyedia Air Laut (Sea Water Pump), Unit Chlorinasi,
Unit Desalinasi, Instrument Air dan Plant Air, Unit Demineralisasi, Unit
Sweet Cooling Water System, Unit Pembangkit Listrik, dan unit
pembangkit Steam. Unit-unit ini terintegrasi antara satu pabrik dengan
pabrik yang lainnya termasuk dengan JVC.
d. Pabrik NPK
Pabrik NPK blending berada di 5 lokasi yaitu Bontang, Cirebon, Gorontalo,
Semarang dan Surabaya. NPK Blending berkapasitas total 350 ribu ton per
tahun, sedangkan NPK fusion berkapasitas 200.000 ton per tahun dan
berlokasi di Bontang. NPK adalah pupuk majemuk dengan bahan baku
Urea, DAP, KCL, dan bahan-bahan lain berupa micro nutrient.
e. Pabrik Pupuk Organik
PT Pupuk Kaltim mengelola lima buah pabrik pupuk organik dengan
merek Zeorganik yang berlokasi di Pare-Pare, Demak, Bunyuwangi, Bali,
dan Lombok Timur. Semua pabrik tersebut didirikan secara berpatungan
dengan pengusaha lokal dengan sistem lisensi merek, kecuali pabrik di
Pare-Pare yang sepenuhnya dibangun dengan menggunakan modal PT
Pupuk Kaltim. Pupuk organik Zeorganik terbuat dari kotoran sapi dan
bahan organik lain seperti jerami yang digunakan untuk memperbaiki
struktur hara tanah.
f. Gudang
58
Untuk kelancaran produksi dan pemasaran, PT Pupuk Kaltim didukung
oleh fasilitas Gudang Urea dan Tangki Amoniak dengan kapasitas sebagai
berikut :
• Gudang Urea
- Urea Curah : 215.000 ton
- Urea kantong : 10.000 ton
• Tangki Amoniak (Ammonia Storage) dengan kapasitas 2 x 26.000 MT.
Selain itu untuk mendukung distribusi produk di wilayah-wilayah
pemasaran, perusahaan menyewa gudang dengan kapasitas sekitar 490.000
MT urea.
3.1.5 Struktur Organisasi
Berdasarkan Surat Keputusan Direksi Nomor : 44/DIR/VI.2011 tentang
perubahan struktur organisasi PT Pupuk Kaltim, maka sejak bulan Juli 2011
terdapat penambahan dan perubahan pada struktur organisasi perusahaan.
Sementara struktur organisasi sebelumnya yang ada berdasarkan Surat Keputusan
Direksi Nomor : 05/DIR/I.2008 telah dicabut sehingga tidak berlaku lagi. Pada
gambar 3.3 berikut digambarkan struktur organisasi utama di PT Pupuk Kaltim.
59
Gambar 3.3 Struktur Organisasi Utama PT Pupuk Kaltim
Sumber : Data Perusahaan (SK Direksi Nomor : 44/DIR/VI.2011)
3.1.6 Tugas dan Tanggung Jawab Direksi
Sesuai Anggaran Dasar perusahaan, direksi bertugas menjalankan segala
tindakan yang berkaitan dengan pengurusan perusahaan untuk kepentingan
perusahaan dan sesuai dengan maksud dan tujuan perusahaan serta mewakili
perusahaan baik di dalam maupun di luar pengadilan tentang segala hal dan segala
kejadian dengan pembatasan-pembatasan sebagaimana diatur dalam peraturan
perundang-undangan, Anggaran Dasar dan/atau Keputusan RUPS.
Dalam menjalankan tugas dan kewajibannya, direksi perlu melaksanakan
prinsip tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance) dan
menyelenggarakan Corporate Social Responsibility (CSR); serta mempunyai
kewajiban meningkatkan kompetensi dan pengetahuannya secara
berkesinambungan untuk menjalankan perusahaan dengan profesional.
a. Direktur Utama
60
Direktur Utama bertugas mewakili perseroan dalam mengkoordinasi,
mengawasi, memimpin dan mengusahakan serta menjamin
terselenggaranya usaha/kegiatan perseroan sesuai dengan tujuan dan
lapangan usaha perseroan.
b. Direktur Produksi
Direktur Produksi bertanggungjawab atas keseluruhan pelaksanaan tugas
pokok Perseroan dalam bidang produksi, senantiasa mengelola pabrik agar
beroperasi secara baik dan aman guna mendukung penyediaan pupuk, serta
senantiasa meningkatkan efisiensi dan efektivitas perseroan dan menguasai,
memelihara dan mengurus kekayaan perseroan.
c. Direktur Teknik dan Pengembangan
Direktur Teknik dan Pengembangan bertanggung jawab atas keseluruhan
pelaksanaan tugas pokok perseroan dalam bidang teknik, rekayasa
engineering dan pengembangan, serta senantiasa meningkatkan efisiensi
dan efektivitas perseroan dan menguasai, memelihara dan mengurus
kekayaan perseroan.
d. Direktur Komersil
Direktur Komersil memimpin dan melaksanakan keseluruhan tugas pokok
perusahaan dalam bidang keuangan dan bidang pemasaran, khususnya
menjamin pendistribusian pupuk bersubsidi pada wilayah yang ditugaskan
pada perusahaan.
e. Direktur SDM dan Umum
Direktur SDM dan Umum memimpin dan mengurus perseroan khususnya
di bidang pengembangan SDM dan kegiatan umum, menyiapkan struktur
61
organisasi perseroan lengkap dengan uraian tugasnya, serta senantiasa
meningkatkan efisiensi dan efektivitas perseroan dan menguasai,
memelihara dan mengurus kekayaan perseroan.
3.1.7 Departemen Diklat dan Manajemen Pengetahuan
Departemen Diklat dan Manajemen Pengetahuan (selanjutnya disebut
Departemen Diklat saja untuk mempermudah pembahasan) adalah salah satu
departemen yang berada di bawah Kompartemen Sumber Daya Manusia.
Departemen ini dipimpin oleh seorang manajer yang membawahi tiga kepala bagian,
yaitu kepala bagian manajemen pengetahuan, kepala bagian perencanaan dan
evaluasi diklat, serta kepala bagian pelaksanaan diklat seperti terlihat pada gambar
3.4 di bawah ini.
Gambar 3.4 Struktur Organisasi Departemen Diklat dan Manajemen Pengetahuan
Sumber : Data Perusahaan (SK Direksi Nomor : 44/DIR/VI.2011)
62
Sesuai namanya Departemen Diklat mempunyai tanggung jawab utama yaitu
merencanakan, melaksanakan, dan mengevaluasi semua proses pelatihan yang
terkait dengan PT Pupuk Kaltim. Keseluruhan jumlah pelatihan yang dilaksanakan
perusahaan dapat mencapai ribuan setiap tahunnya. Akan tetapi, pembahasan secara
umum akan mencakup pada proses pelatihan calon karyawan dan karyawan PT
Pupuk Kaltim.
Pelaksanaan pelatihan saat ini berlangsung secara face-to-face di dalam ruang
kelas baik untuk karyawan maupun calon karyawan. Proses ini mengalami
hambatan keterbatasan tempat dan waktu. Karyawan yang berkantor di luar kota
Bontang harus datang ke Bontang apabila ada pelatihan wajib yang harus diikuti.
Pelatihan calon karyawan juga terhambat oleh ketersediaan tempat sehingga perlu
ada pembagian waktu dan pelatihan yang sama jadi dilakukan berulang kali.
Sementara keterbatasan waktu seperti waktu pelatihan di kelas yang sudah
ditentukan sehingga jika ada karyawan yang berhalangan hadir untuk mengganti
waktu pelatihan tidak mudah dan apabila jumlahnya sedikit pemakaian sumber daya
(seperti ruang kelas) tidak efisien mengakibatkan pelatihan dapat ditunda dulu.
Selain keterbatasan tersebut, pelaksanaan pelatihan saat ini juga mempunyai
beberapa kekurangan seperti penyampaian materi pelatihan tidak disertai dengan
instrumen atau cara untuk mengukur pemahaman peserta setelah pelatihan sehingga
ada kemungkinan materi tidak tersampaikan/dipahami dengan baik, adanya materi
pelatihan calon karyawan yang dapat disampaikan melalui sistem, proses
pengelolaan pelatihan masih manual, tidak adanya panduan untuk menyesuaikan
jenis pelatihan dengan jenis kompetensi yang harus dicapai membuat pemberian
materi pelatihan kurang tepat sasaran.
63
Pada bab ini dilakukan analisis terhadap proses yang berjalan di perusahaan
untuk menentukan strategi apa yang cocok diterapkan sebagai solusi permasalahan.
Secara garis besar analisis dimulai dari penentuan strategi menggunakan kerangka
kerja formulasi strategi.
3.2 Analisis Perencanaan Strategis
Melihat deskripsi umum proses pelatihan di PT Pupuk Kaltim perlu diusulkan suatu
solusi untuk mengatasi permasalahan yang ada. Untuk mendapatkan alternatif solusi
maka perlu dilakukan analisis strategi terlebih dahulu. Melalui tahapan-tahapan analisis
strategi berikut ini akan diperoleh alternatif usulan pemecahan masalah yang dapat
diterapkan oleh perusahaan.
3.2.1 Evaluasi Faktor Internal
Evaluasi faktor internal menganalisis kekuatan dan kelemahan yang ada di PT
Pupuk Kaltim. Daftar kekuatan dan kelemahan yang ada di perusahaan ditunjukkan
pada tabel 3.1 berikut:
Tabel 3.1 Analisa Kekuatan dan Kelemahan PT Pupuk Kaltim Strengths (Kekuatan Internal Perusahaan)
S1 Merupakan anak perusahaan dari perusahaan yang berstatus BUMN S2 Pembangunan pabrik baru yang kelima dan boiler batubara S3 Merupakan produsen pupuk terbesar di Indonesia yang menangani dua
pertiga wilayah Indonesia S4 Pengimplementasian sumber daya manusia (SDM) berbasis kompetensi dan
banyaknya pelaksanaan jumlah pelatihan setiap tahun S5 Kualitas karyawan senior yang hebat, solid & diakui negara lain
Weaknesses (Kelemahan Internal Perusahaan) W1 Terkendalanya pelaksanaan pelatihan karyawan karena karyawan yang
tersebar di berbagai kota di Indonesia W2 Adanya knowledge gap antara karyawan junior dan senior dalam perusahaan W3 Pengelolaan pelatihan yang masih manual dan tingginya biaya yang
dikeluarkan W4 Budaya solid perusahaan yang mulai luntur W5 Jenis pekerjaan pabrik yang membuat karyawan jenuh dan berisiko tinggi
64
Kekuatan / Strengths
1. Merupakan anak perusahaan dari perusahaan yang berstatus BUMN
PT Pupuk Kaltim pada awal berdirinya merupakan Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) yang berdiri sendiri. Akan tetapi, pada saat terbit
Peraturan Pemerintah tentang Penambahan Penyertaan Modal Negara
Republik Indonesia ke dalam Modal Saham Perusahaan Perseroan
(Persero), PT Pupuk Sriwidjaja, maka terjadilah perubahan struktur
permodalan sehingga saat ini PT Pupuk Kaltim berstatus sebagai anak
perusahaan dari PT Pupuk Sriwidjaja (PT Pupuk Kaltim, 2011). Walaupun
saat ini PT Pupuk Kaltim merupakan perusahaan tertutup, tetapi PT Pupuk
Kaltim masih merupakan industri strategis milik negara yang harus dijaga
keberlangsungannya. Keadaan ini merupakan kekuatan perusahaan. Tidak
seperti perusahaan milik swasta yang bisa mengalami bangkrut kapan saja,
PT Pupuk Kaltim memiliki dukungan kuat dari PT Pupuk Sriwidjaja dan
pemerintah Indonesia.
2. Pembangunan pabrik baru yang kelima dan boiler batubara
Pada tahun 2009, terdapat rencana untuk membangun pabrik yang kelima
untuk menggantikan pabrik pertama yang sudah tua dan tidak efisien. Pada
tahun 2010, rencana itu sudah sampai pada tahap evaluasi tender pemilihan
kontraktor. Rencana pembangunan pabrik kelima ini juga telah mendapat
dukungan dana berupa kredit dari lima bank di Indonesia yaitu Bank
Mandiri, Bank Rakyat Indonesia (BRI), Bank Central Asia (BCA), Bank
Kaltim, dan Bank Jabar Banten (PT Pupuk Kaltim, 2011). Selain itu,
65
perusahaan juga membangun boiler batubara sebagai tahapan untuk
mengantisipasi keterbatasan pasokan gas alam di masa depan. Kedua hal
ini menunjukkan bahwa PT Pupuk Kaltim masih akan terus beroperasi
dalam jangka waktu yang masih panjang.
3. Merupakan produsen pupuk terbesar di Indonesia yang menangani dua
pertiga wilayah Indonesia
PT Pupuk Kaltim bukan satu-satunya perusahaan produsen pupuk di
Indonesia, tetapi merupakan produsen pupuk dengan wilayah distribusi
terbesar. PT Pupuk Kaltim bertanggung jawab atas ketersediaan pupuk
pada dua per tiga wilayah Indonesia yang meliputi 17 propinsi di kawasan
timur Indonesia dan sebagian Jawa bagian timur. Hal ini menunjukkan
peran penting PT Pupuk Kaltim dalam menjaga ketahanan pangan di
Indonesia (PT Pupuk Kaltim, 2011).
4. Pengimplementasian sumber daya manusia (SDM) berbasis kompetensi
dan banyaknya pelaksanaan jumlah pelatihan setiap tahun
Dalam rangka meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang ada
dalam perusahaan, PT Pupuk Kaltim saat ini menerapkan manajemen
sumber daya manusia berbasis kompetensi. Hal ini dilakukan karena
perusahaan menyadari bahwa kompetensi sumber daya manusia adalah
salah satu elemen penting dalam mengembangkan keunggulan kompetitif
yang mendukung keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Untuk
terus meningkatkan kompetensi karyawan, pelatihan banyak dilakukan
66
hingga dapat mencapai ribuan jumlahnya yang dilaksanakan setiap tahun
(PT Pupuk Kaltim, 2011).
5. Kualitas karyawan senior yang hebat, solid & diakui negara lain
Pengalaman panjang bertahun-tahun yang dimiliki oleh karyawan senior
PT Pupuk Kaltim dalam industri pupuk membuat perusahaan pupuk lain
banyak belajar dari PT Pupuk Kaltim. Seperti contohnya ketika PT Pupuk
Kaltim memberikan pelatihan kepada karyawan pabrik pupuk dari Vietnam
dan ketika PT Pupuk Kaltim juga membantu start-up pabrik urea di
Bangladesh. Karyawan yang telah bekerja selama puluhan tahun dan
berkomitmen secara penuh pada perusahaan membuat kualitas karyawan
menjadi unggul dan dipercaya bahkan oleh negara lain (PT Pupuk Kaltim,
2011).
Kelemahan / Weaknesses
1. Terkendalanya pelaksanaan pelatihan karyawan karena karyawan yang
tersebar di berbagai kota di Indonesia
Dengan begitu besarnya wilayah pemasaran PT Pupuk Kaltim membuat
penempatan karyawan juga tersebar di berbagai daerah di Indonesia seperti
Surabaya, Sulawesi, Nusa Tenggara, Bali, Papua dan daerah lainnya.
Pelaksanaan pelatihan untuk karyawan yang tersebar ini sulit dilakukan dan
membutuhkan biaya mahal. Misalnya terdapat pelatihan karyawan yang
dilaksanakan di Bontang maka karyawan dari luar Bontang harus dibiayai
67
untuk datang ke Bontang dan mereka juga terpaksa harus meninggalkan
pekerjaan mereka.
2. Adanya knowledge gap antara karyawan junior dan senior dalam
perusahaan
Terdapat perbedaan kapasitas pengetahuan, karyawan junior yang masih
membutuhkan arahan banyak mulai ditinggal seniornya karena semakin
banyaknya karyawan senior yang telah mencapai atau mendekati umur
pensiun membuat pengetahuan perusahaan juga berkurang. Hal ini
menyebabkan kekosongan-kekosongan pengetahuan antar generasi
karyawan (Diklat, 2011).
3. Pengelolaan pelatihan yang masih manual dan tingginya biaya yang
dikeluarkan
Pengelolaan pelatihan mencakup pelatihan untuk karyawan, calon
karyawan, sampai pihak di luar perusahaan dapat mencapai kurang lebih
ribuan pelatihan setiap tahun. Sampai saat ini semua pelaksanaannya masih
dilakukan secara manual dan keadaan ini membutuhkan biaya sangat besar
bahkan anggaran tahun 2011 untuk pelaksanaan pelatihan mencapai 22
milyar rupiah. Bahkan setelah ada program penghematan biaya, jumlah
anggaran yang harus dikeluarkan pun masih tergolong besar yaitu 17,6
milyar rupiah (Diklat, 2011).
68
4. Budaya solid perusahaan yang mulai luntur
Pada awal berdirinya PT Pupuk Kaltim, semua karyawan merasa sebagai
satu kesatuan yang kokoh dalam membangun perusahaan. Dengan
pengalaman bersama dari nol itu yang membuat karyawan-karyawan senior
merasa sangat terikat dan berkomitmen pada perusahaan. Perasaan seperti
itu yang saat ini kurang dimiliki oleh para karyawan-karyawan baru.
Budaya yang dulu ada dalam perusahaan sekarang mulai luntur seiring
bergantinya generasi (Diklat, 2011).
5. Jenis pekerjaan pabrik yang membuat karyawan jenuh dan berisiko tinggi
Jenis pekerjaan pada PT Pupuk Kaltim mayoritas adalah pekerjaan pabrik
seperti bagian produksi pupuk, pemeliharaan mesin-mesin, pengecekan
laboratorium, dan pekerjaan lain yang sifatnya rutin kecuali jika ada
kejadian diluar kebiasaan. Sifat rutin ini sebenarnya juga menunjukkan
bahwa pabrik dalam keadaan baik dan normal karena jika ada yang berbeda
dapat berarti terjadi ketidakberesan dalam operasional pabrik atau pabrik
dalam kondisi berbahaya. Akan tetapi, pekerjaan rutin tersebut membawa
kejenuhan bagi karyawan yang setiap hari bekerja dalam pabrik karena
hanya mengerjakan pekerjaan yang itu-itu saja (Diklat, 2011).
3.2.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal
Hasil perhitungan bobot melalui metode matriks perbandingan berpasangan
(pairwise comparison) ditampilkan pada tabel 3.2 berikut :
69
Tabel 3.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal PT Pupuk Kaltim Strengths Bobot
Peringkat Nilai
S1 Merupakan anak perusahaan dari perusahaan yang berstatus BUMN
0,138 4 0,552
S2 Pembangunan pabrik baru yang kelima dan boiler batubara
0,046 3 0,138
S3 Merupakan produsen pupuk terbesar di Indonesia yang menangani dua pertiga wilayah Indonesia
0,134 3 0,402
S4 Pengimplementasian sumber daya manusia (SDM) berbasis kompetensi dan banyaknya pelaksanaan jumlah pelatihan setiap tahun
0,136 4 0,544
S5 Kualitas karyawan senior yang hebat, solid & diakui negara lain
0,121 4 0,484
Weaknesses W1 Terkendalanya pelaksanaan pelatihan karyawan
karena karyawan yang tersebar di berbagai kota di Indonesia
0,083 2 0,166
W2 Adanya knowledge gap antara karyawan junior dan senior dalam perusahaan
0,067 1 0,067
W3 Pengelolaan pelatihan yang masih manual dan tingginya biaya yang dikeluarkan
0,075 1 0,075
W4 Budaya solid perusahaan yang mulai luntur 0,062 1 0,062 W5 Jenis pekerjaan pabrik yang membuat
karyawan jenuh dan berisiko tinggi 0,137 2 0,274
TOTAL 1,000 2,764 Keterangan :
Peringkat 4 = major strength
Peringkat 3 = minor strength
Peringkat 2 = minor weakness
Peringkat 1 = major weakness
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 matriks evaluasi faktor internal
perusahaan di atas, diperoleh total nilai 2,76. Nilai ini menunjukkan bahwa PT
Pupuk Kaltim memiliki posisi internal di atas rata-rata dan mampu memanfaatkan
kekuatan yang dimiliki perusahaannya untuk mengatasi kekurangan yang ada.
70
3.2.3 Evaluasi Faktor Eksternal
Evaluasi faktor eksternal digunakan untuk menganalisa kemampuan
perusahaan dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada. Tabel
3.3 di bawah ini menampilkan daftar peluang dan ancaman bagi PT Pupuk Kaltim.
Tabel 3.3 Analisis Peluang dan Ancaman bagi PT Pupuk Kaltim Opportunities (Peluang)
O1 Jumlah pengguna internet yang terus meningkat O2 Terbukanya peluang pasar internasional O3 Cadangan batubara yang melimpah di Kalimantan Timur O4 Membaiknya kinerja perekonomian Indonesia O5 Ketersediaan pupuk merupakan bagian program ketahanan pangan nasional
Threats (Ancaman) T1 Operasional perusahaan sangat tergantung pada kebijakan atau peraturan
pemerintah T2 Bahan baku produksi berupa gas alam jumlahnya semakin berkurang T3 Persaingan bisnis urea dan amoniak di pasar internasional T4 Pengaruh kondisi politik Indonesia T5 Perubahan iklim yang mempengaruhi permintaan pasar
Peluang / Opportunities
1. Jumlah pengguna internet yang terus meningkat
Berdasarkan data statistik yang dikeluarkan ITU (International
Telecommunication Union), menunjukkan tingkat penggunaan internet di
seluruh dunia terus mengalami kenaikan. Hal ini terlihat pada gambar 3.5
di bawah yang menunjukkan adanya kenaikan pengguna internet setiap
tahun.
71
Gambar 3.5 Grafik Peningkatan Pengguna Internet secara Global
Sumber : http://www.itu.int/ict/statistics
Berdasarkan grafik pada gambar 3.5 diatas terlihat kenaikan yang terjadi
dari tahun 2001 sebesar 495 juta pengguna sampai dengan perkiraan pada
tahun 2011 sebesar 2,4 milyar pengguna. Berdasarkan sumber lain Internet
World Stats (http://www.internetworldstats.com/stats.htm) dari 2 milyar
lebih pengguna internet pada tahun 2011 ini, 44% berada di Asia,
kemudian diikuti Eropa 22,7% disusul Amerika Utara 13% sementara
paling kecil persentase penggunaannya ada di Oceania/Australia yang
hanya sebesar 1%.
Di Indonesia sendiri penggunaan internet sampai tahun 2010 telah
mencapai lebih dari 35 juta pengguna. Seperti terlihat dalam grafik pada
gambar 3.6 di bawah ini yang menunjukkan pengguna internet Indonesia
mengalami kenaikan.
*Diperkirakan Diadaptasi dari : ITU World Telecommunication /ICT Indicators database
72
Gambar 3.6 Grafik Pengguna dan Pelanggan Internet di Indonesia Sumber : http://www.deloitte.com
Hal ini merupakan peluang besar untuk perusahaan memanfaatkan internet
dalam perkembangan perusahaannya.
2. Terbukanya peluang pasar internasional
Pada tahun 2010, produksi urea di dunia mencapai 140 juta ton per tahun
dimana 30 juta ton diantaranya diperdagangkan secara internasional.
Permintaan impor urea diperkirakan tumbuh 3% dibanding tahun 2009
menjadi 37,7 juta ton. Penggunaan utamanya ada pada sektor pertanian dan
perkebunan, sementara konsumsi pada sektor industri diperkirakan hanya
10-15%. Selain itu, amoniak juga merupakan salah satu bahan baku
penting untuk berbagai produk berbasis nitrogen seperti industri pupuk,
produk pembersih, bahan peledak, dan sektor industri lainnya. Produksi
amoniak global meningkat setiap tahunnya dengan pertumbuhan 2- 3%
dipengaruhi oleh terus naiknya permintaan global. Hal ini merupakan
73
peluang bagi perusahaan untuk merambah pasar internasional (PT Pupuk
Kaltim, 2011).
3. Cadangan batubara yang melimpah di Kalimantan Timur
Cadangan batubara di Indonesia khususnya di pulau Kalimantan mencapai
49,56% dari total cadangan nasional dan 34% cadangan tersebut berada di
Kalimantan Timur. Dengan berlimpahnya cadangan ini, perusahaan
mempunyai peluang untuk memanfaatkannya menjadi sumber energi
alternatif bagi operasional pabrik (imambudiraharjo, 2011).
4. Membaiknya kinerja perekonomian Indonesia
Berdasarkan Laporan Perekonomian Indonesia pada tahun 2010,
pertumbuhan ekonomi Indonesia mencapai 6,1% lebih tinggi dibandingkan
dengan pertumbuhan ekonomi tahun sebelumnya sebesar 4,6%. Pada tahun
2011 ini juga, Dewan Gubernur Bank Indonesia memandang bahwa kinerja
perekonomian Indonesia masih cukup kuat. Pertumbuhan ekonomi pada
triwulan keempat tahun 2011 diperkirakan sebesar 6,5%. Karena industri
pupuk merupakan industri strategis milik negara kondisi perekonomian
Indonesia yang baik merupakan hal positif bagi PT Pupuk Kaltim (Bank
Indonesia, 2011).
5. Ketersediaan pupuk merupakan bagian program ketahanan pangan nasional
Menurut Undang-Undang No 7 Tahun 1996 Tentang Pangan, pada Pasal 1
Ayat 17 tertulis:
74
“ketahanan pangan adalah kondisi terpenuhinya pangan bagi
rumah tangga yang tercermin dari tersedianya pangan yang cukup,
baik jumlah maupun mutunya, aman, merata dan terjangkau”
(Undang-Undang Republik Indonesia, 1996)
Elemen utama ketahanan pangan adalah ketersediaan pupuk yang secara
langsung mempengaruhi tingkat produktivitas sektor pertanian khususnya
tanaman pangan. Kebutuhan akan pangan merupakan kebutuhan dasar bagi
setiap negara karena dengan ketahanan pangan yang baik penduduk suatu
negara dapat memenuhi kebutuhan makannya. Hal ini merupakan peluang
hidup jangka panjang bagi PT Pupuk Kaltim.
Ancaman / Threats
1. Operasional perusahaan sangat tergantung pada kebijakan atau peraturan
pemerintah
Status PT Pupuk Kaltim yang merupakan anak perusahaan BUMN
membuat operasional perusahaan sangat dipengaruhi oleh berbagai
peraturan dan kebijakan pemerintah. Contohnya pupuk urea adalah barang
yang terkena larangan/pembatasan untuk diekspor. Dengan adanya
peraturan ini, maka perusahaan tidak bisa melakukan ekspor dalam jumlah
besar-besaran. Contoh lain mengenai peraturan pemerintah mengenai tata
cara penyaluran pupuk bersubsidi yang membatasi perusahaan memenuhi
permintaan petani apabila terjadi kekurangan. Sebagai perusahaan yang
menjadi salah satu pendukung ketahanan pangan nasional tentu saja
perusahaan mendapat pantauan penuh dari pemerintah.
75
2. Bahan baku produksi berupa gas alam jumlahnya semakin berkurang
Semakin luasnya penggunaan gas alam sebagai sumber energi
menyebabkan jumlahnya terus menurun. Kebijakan energi yang lebih
berorientasi pada ekspor juga menyebabkan pasokan gas alam untuk
perusahaan mengalami penurunan (PT Pupuk Kaltim, 2009). Pemanfaatan
gas paling besar digunakan untuk listrik kemudian bahan bakar lalu pupuk
dan petrokimia (Anonim, 2010). Hal ini merupakan ancaman bagi
perusahaan berpuluh-puluh tahun mendatang.
3. Persaingan bisnis urea dan amoniak di pasar internasional
Terbukanya pasar internasional merupakan peluang sekaligus ancaman
bagi perusahaan karena hal ini berarti perusahaan pupuk dari seluruh dunia
memiliki peluang yang sama dan membuat persaingan menjadi lebih ketat.
Munculnya produsen-produsen dari Timur Tengah serta harga gas bumi
yang kompetitif turut mendorong ketatnya persaingan internasional.
4. Pengaruh kondisi politik Indonesia
Peristiwa politik yang ada di Indonesia saat ini memberi dampak yang
tidak bagus bagi kegiatan bisnis. Kasus korupsi yang semakin kompleks
dan tidak jelas ujungnya mendorong gejolak sosial di masyarakat. Periode
pemerintahan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono yang akan berakhir
pada tahun 2014 juga memberikan ketidapastian dalam dunia politik masa
depan. Apapun dapat terjadi dalam dunia politik baik positif maupun
76
negatif. Sebagai perusahaan yang memiliki ketergantungan pada
pemerintah apabila keputusan-keputusan yang diambil pemerintah diwarnai
oleh isu politik yang tidak baik maka akan merugikan perusahaan sekaligus
masyarakat Indonesia.
5. Perubahan iklim yang mempengaruhi permintaan pasar
Pemanasan global membuat rata-rata suhu permukaan bumi dan lautan naik.
Akibat kenaikan ini perubahan iklim menjadi tidak menentu dan sulit
diprediksi. Perubahan iklim menyebabkan bencana seperti banjir dan
longsor yang berdampak juga pada gagalnya panen petani karena lahan
pertanian tersapu banjir. Ketika petani ingin memulai lagi penanaman tentu
saja membutuhkan pupuk bersubsidi baru. Namun, jatah pupuk yang
tersedia sudah habis terpakai karena jumlah persediaan sama dengan
jumlah kebutuhan normal daerah. Sistem ini mengikuti sistem distribusi
tertutup dari pemerintah dan jumlahnya tidak memperhitungkan kebutuhan
pupuk jika terjadi banjir yang melanda pertanian. Akibat tidak ada jatah
pupuk, petani mencari pupuk dari pasar gelap padahal hasil produksi
perusahaan sebenarnya masih mencukupi. Hal ini tentu mengancam
perusahaan karena tidak bisa mendistribusikan pupuk dengan maksimal.
Perubahan iklim juga mengakibatkan krisis pangan. Salah satu cara
pemerintah menanganinya adalah dengan membebaskan bea masuk untuk
bahan pangan, pakan ternak, dan bahan baku pupuk. Kebijakan impor ini
merugikan petani dan berimbas pada permintaan kebutuhan pupuk sendiri
(Kamsari, 2011; Sutjahjo, 2011).
77
3.2.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Hasil perhitungan bobot melalui metode matriks perbandingan berpasangan
(pairwise comparison) ditampilkan pada tabel 3.4 berikut :
Tabel 3.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal PT Pupuk Kaltim Opportunities Bobot Peringkat Nilai
O1 Jumlah pengguna internet yang terus meningkat 0,055 3 0,165 O2 Terbukanya peluang pasar internasional 0,067 3 0,201 O3 Cadangan batubara yang melimpah di
Kalimantan Timur 0,037 4 0,148
O4 Membaiknya kinerja perekonomian Indonesia 0,024 4 0,096 O5 Ketersediaan pupuk merupakan bagian program
ketahanan pangan nasional 0,181 4 0,724
Threats T1 Operasional perusahaan sangat tergantung pada
kebijakan atau peraturan pemerintah 0,164 3 0,492
T2 Bahan baku produksi berupa gas alam jumlahnya semakin berkurang
0,182 4 0,728
T3 Persaingan bisnis urea dan amoniak di pasar internasional
0,114 3 0,342
T4 Pengaruh kondisi politik Indonesia 0,043 3 0,129 T5 Perubahan iklim yang mempengaruhi
permintaan pasar 0,133 3 0,399
TOTAL 1,000 3,424 Keterangan :
Peringkat 4 = respon superior
Peringkat 3 = respon di atas rata-rata
Peringkat 2 = respon rata-rata
Peringkat 1 = respon minimal
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.4 matriks evaluasi faktor eksternal
perusahaan di atas, diperoleh total nilai 3,42. Nilai ini menunjukkan bahwa PT
Pupuk Kaltim memiliki posisi eksternal di atas rata-rata yang berarti perusahaan
78
memiliki kemampuan untuk merespon peluang yang ada dan meminimalkan
dampak dari ancaman.
3.2.5 Matriks Internal-Eksternal
Berdasarkan hasil total nilai yang diambil dari matriks evaluasi faktor internal
(IFE) dan faktor eksternal (EFE) dapat diketahui posisi perusahaan berada di sel ke
II pada matriks internal-eksternal. Posisi perusahaan tersebut ditunjukkan pada
gambar 3.7 di bawah ini:
Tot
al N
ilai M
atrik
s E
valu
asi F
akto
r E
kste
rnal
Total Nilai Matriks Evaluasi Faktor Internal
Kuat 3,0 – 4,00
Rata-rata 2.00 – 2,99
Lemah 1,00 – 1,99
Tinggi 3,00 – 4,00
I II III
Menengah 2,00 – 2,99
IV V VI
Rendah 1,00 – 1,99
VII VIII IX
Keterangan : Sel I,II,IV = Tumbuh dan Berkembang Sel III, V, VII = Pertahankan dan Pelihara Sel VI, VIII, IX = Harvest dan Divestasi
Gambar 3.7 Matriks Internal-Eksternal PT Pupuk Kaltim
Menurut Matriks Internal-Eksternal pada gambar 3.7 di atas, PT Pupuk
Kaltim yang berada pada sel II termasuk kelompok perusahaan dengan kondisi
tumbuh dan berkembang. Pada kondisi tumbuh dan berkembang strategi yang dapat
diusulkan adalah strategi intensif seperti market penetration, market development,
dan product development atau strategi integratif seperti forward integration,
79
backward integration, dan horizontal integration. Pada bagian selanjutnya akan
dijabarkan lebih detail mengenai alternatif-alternatif strategi lebih spesifik apa yang
dapat diterapkan dan sesuai dengan kondisi perusahaan ini.
3.2.6 Matriks SWOT
Matriks SWOT pada tabel 3.5 di bawah ini menunjukkan alternatif-alternatif
strategi yang dapat dilakukan perusahaan dengan mencocokkan faktor-faktor
internal dan eksternal perusahaan. Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan dan
peluang eksternal menghasilkan alternatif strategi pada kotak strategi SO.
Sementara memanfaatkan kekuatan untuk menghadapi ancaman eksternal
menghasilkan alternatif strategi pada kotak strategi ST. Kemudian memanfaatkan
peluang eksternal untuk mengatasi kelemahan internal perusahaan menghasilkan
alternatif strategi pada kotak strategi WO. Sedangkan usaha perusahaan untuk
meminimalkan ancaman dari luar dan mengatasi kelemahan internal menghasilkan
alternatif strategi pada kotak strategi WT.
80
Tabel 3.5 Matriks SWOT untuk PT Pupuk Kaltim
Strengths Weaknesses 1. Merupakan anak perusahaan dari perusahaan yang
berstatus BUMN 2. Pembangunan pabrik baru yang kelima dan boiler
batubara 3. Merupakan produsen pupuk terbesar di Indonesia
yang menangani dua pertiga wilayah Indonesia 4. Pengimplementasian sumber daya manusia (SDM)
berbasis kompetensi dan banyaknya pelaksanaan jumlah pelatihan setiap tahun
5. Kualitas karyawan senior yang hebat, solid & diakui negara lain
1. Terkendalanya pelaksanaan pelatihan karyawan karena karyawan yang tersebar di berbagai kota di Indonesia
2. Adanya knowledge gap antara karyawan junior dan senior dalam perusahaan
3. Pengelolaan pelatihan yang masih manual dan tingginya biaya yang dikeluarkan
4. Budaya solid perusahaan yang mulai luntur
5. Jenis pekerjaan pabrik yang membuat karyawan jenuh dan berisiko tinggi
Opportunities Strategi SO Strategi WO 1. Jumlah pengguna internet yang terus
meningkat 2. Terbukanya peluang pasar internasional 3. Cadangan batubara yang melimpah di
Kalimantan Timur 4. Membaiknya kinerja perekonomian Indonesia 5. Ketersediaan pupuk merupakan bagian
program ketahanan pangan nasional
• Menambah kapasitas produksi pabrik untuk pasar internasional(S2,O2)
• Mengamankan sumber bahan baku batubara yang melimpah di Kaltim untuk jaminan produksi (S1,S2,S3,O3,O5)
• Melakukan pelatihan karyawan dari senior ke junior melalui internet (S4,S5,O1)
• Memanfaatkan internet untuk memberi variasi bentuk materi pelatihan & melakukan pengelolaan pelatihan dengan LMS berbasis internet (O1,W1,W2,W3)
• Memberikan materi pelatihan umum di luar dari yang berhubungan dengan pekerjaan sehari-hari (O1,W5)
Threats Strategi ST Strategi WT
1. Operasional perusahaan sangat tergantung pada kebijakan atau peraturan pemerintah
2. Bahan baku produksi berupa gas alam jumlahnya semakin berkurang
3. Persaingan bisnis urea dan amoniak di pasar internasional
4. Pengaruh kondisi politik Indonesia 5. Perubahan iklim yang mempengaruhi
permintaan pasar
• Memanfaatkan batubara sebagai pengganti gas alam (S2,T2)
• Meningkatkan kualitas karyawan melalui pelatihan antar karyawan untuk menghadapi persaingan internasional (S4,S5,T3)
• Mengembangkan industri di bidang baru atau komoditi yang tidak terkait regulasi (S4,S5,T1, T2,T3)
• Memperkuat nilai positif & penetrasi budaya perusahaan melalui pelatihan karyawan untuk menghindari pengaruh negatif politik (W2,T4)
• Memberikan materi pelatihan umum diluar dari yang berhubungan dengan pekerjaan sehari-hari (W1,W2,T2,T5)
• Mempersiapkan calon karyawan sejak awal dengan pelatihan/materi berorientasi masa depan(W2,T3)
FAKTOR EKSTERNAL
FAKTOR INTERNAL
81
Berdasarkan matriks SWOT pada tabel 3.5 dan matriks internal-eksternal pada
gambar 3.7 sebelumnya terdapat dua kelompok strategi utama yang dapat diusulkan
yaitu dengan mengembangkan jenis produk baru berbahan baku batubara dan
mengembangkan industri di bidang baru atau komoditi baru. Strategi ini dapat
dikelompokkan ke dalam strategi product development. Sementara strategi lainnya
adalah dengan membangun Learning Management System (LMS) untuk
pengelolaan pelatihan & mengembangkan alternatif penyampaian materi pelatihan
berbasis internet. Strategi ini tidak secara khusus dikelompokkan ke dalam satu
jenis nama strategi, akan tetapi strategi ini dipandang sebagai sebuah jenis strategi
intensif yang mendukung tumbuh kembang perusahaan ke depan. Kedua alternatif
strategi ini kemudian saling dibandingkan pada tahap terakhir dari analisis strategi
menggunakan Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM). Tahap keputusan
akhir tersebut akan menunjukkan hasil perbandingan di antara dua strategi yang
diusulkan mana pilihan yang diprioritaskan.
3.2.7 Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM)
QSPM digunakan untuk membuat keputusan dari pilihan-pilihan strategi yang
telah diusulkan pada matriks SWOT. Pada bagian ini ada dua alternatif strategi yang
dibandingkan. Alternatif strategi pertama adalah membangun Learning
Management System (LMS) untuk pengelolaan pelatihan & mengembangkan
alternatif penyampaian materi pelatihan berbasis internet, sedangkan alternatif
strategi kedua adalah memanfaatkan batubara untuk produksi dan mengembangkan
industri di bidang baru contohnya agribisnis. Kedua alternatif tersebut dibandingkan
pada tabel 3.6 berikut.
82
Tabel 3.6 Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM) Alternatif Strategi
Membangun LMS
Mengembangkan produk
Faktor-faktor kunci Bobot AS TAS AS TAS Strengths 1. Merupakan anak perusahaan dari perusahaan yang berstatus BUMN 0,138 - - - - 2. Pembangunan pabrik baru yang kelima dan boiler batubara 0,046 2 0,092 4 0,184 3. Merupakan produsen pupuk terbesar di Indonesia yang menangani dua pertiga wilayah Indonesia 0,134 - - - - 4. Pengimplementasian SDM berbasis kompetensi & banyaknya pelaksanaan jumlah pelatihan setiap
tahun 0,136 4 0,544 2 0,272
5. Kualitas karyawan senior yang hebat, solid & diakui negara lain 0,121 4 0,484 2 0,242 Weaknesses 1. Terkendalanya pelaksanaan pelatihan karyawan karena karyawan yang tersebar di berbagai kota di
Indonesia 0,083 4 0,332 1 0,083
2. Adanya knowledge gap antara karyawan junior dan senior dalam perusahaan 0,067 4 0,268 1 0,067 3. Pengelolaan pelatihan yang masih manual dan tingginya biaya yang dikeluarkan 0,075 4 0,3 2 0,15 4. Budaya solid perusahaan yang mulai luntur 0,062 - - - - 5. Jenis pekerjaan pabrik yang membuat karyawan jenuh dan berisiko tinggi 0,137 3 0,411 1 0,137 Opportunities 1. Jumlah pengguna internet yang terus meningkat 0,055 4 0,22 3 0,165 2. Terbukanya peluang pasar internasional 0,067 2 0,134 3 0,201 3. Cadangan batubara yang melimpah di Kalimantan Timur 0,037 2 0,074 4 0,148 4. Membaiknya kinerja perekonomian Indonesia 0,024 1 0,024 2 0,048 5. Ketersediaan pupuk merupakan bagian program ketahanan pangan nasional 0,181 1 0,181 4 0,724
Threats 1. Operasional perusahaan sangat tergantung pada kebijakan atau peraturan pemerintah 0,164 - - - - 2. Bahan baku produksi berupa gas alam jumlahnya semakin berkurang 0,182 1 0,182 4 0,728 3. Persaingan bisnis urea dan amoniak di pasar internasional 0,114 3 0,342 2 0,228 4. Pengaruh kondisi politik Indonesia 0,043 - - - - 5. Perubahan iklim yang mempengaruhi permintaan pasar 0,133 - - - -
Total 3,59 3,38
83
Berdasarkan hasil matriks perencanaan strategik kuantitatif (QSPM) pada
tabel 3.6 diperoleh nilai untuk alternatif strategi pertama (membangun LMS) yaitu
3,59. Sedangkan untuk alternatif strategi kedua (mengembangkan produk) adalah
3,38. Walaupun total nilai dari dua alternatif di atas tidak terlalu jauh berbeda,
alternatif strategi pertama mempunyai nilai lebih tinggi sehingga perusahaan
sebaiknya menerapkan alternatif strategi pertama yaitu membangun LMS (Learning
Management System) untuk pengelolaan pelatihan & mengembangkan alternatif
penyampaian materi pelatihan berbasis internet. Jadi kesimpulannya, strategi yang
diusulkan sebagai pemecahan masalah adalah membangun sebuah sistem e-learning
untuk pelatihan karyawan dan calon karyawan.
Disebutkan di atas bahwa strategi yang diperlukan perusahaan adalah dengan
menerapkan metode e-learning untuk penyampaian pelatihan di perusahaan,
sedangkan konsep e-learning merupakan konsep yang luas. Untuk mendapatkan
model e-learning yang lebih spesifik dan sesuai dengan perusahaan maka
diperlukan sebuah strategi e-learning.
3.3 Strategi E-learning
Berdasarkan e-learning roadmap pada teori strategi e-learning disebutkan bahwa
proses mengembangkan strategi e-learning dapat dibagi ke beberapa area. Pada
pembahasan ini akan dibahas empat area yang terkait dengan masalah dan tujuan yang
ingin dicapai.
3.3.1 Area 1 : Proses pelatihan di dalam perusahaan
Area ini berisi proses mendokumentasikan situasi yang saat ini ada di
perusahaan dan arah perubahan yang ingin dituju. Saat ini ada 2 prosedur pelatihan
84
masing-masing untuk calon karyawan dan karyawan. Kedua prosedur tersebut akan
disajikan dalam bentuk rich picture disertai penjelasan seperti berikut ini. Prosedur
pertama untuk pelatihan calon karyawan ditunjukkan pada gambar 3.8 di bawah ini:
a. Tata Laksana Pelatihan Calon Karyawan
Gambar 3.8 Rich Picture Prosedur Pelatihan Calon Karyawan
Sumber : data perusahaan
Penjelasan Rich Picture di atas sebagai berikut:
1. Secara umum pelatihan calon karyawan dimulai ketika Departemen
Kesejahteraan dan Hubungan Industrial (KHI) mengirimkan daftar calon
karyawan ke Departemen Diklat.
2. Departemen Diklat lalu membuat jadwal pelatihan serta membuat surat
pengantar pelatihan wajib dan mengirimkannya ke unit kerja terkait.
3. Departemen Diklat menugaskan calon karyawan untuk mengikuti pelatihan.
85
4. Manajer Unit Kerja menunjuk pembimbing sebagai perwakilan dari unit
kerjanya.
5. Pembimbing lalu memberikan materi pelatihan kepada calon karyawan di
dalam ruang kelas maupun di unit kerja terkait.
6. Calon karyawan masuk ke ruang kelas untuk mendapatkan materi pelatihan
wajib umum mengenai perusahaan dan materi terkait unit kerja di mana
calon karyawan ditempatkan sementara. Pelatihan wajib umum berlangsung
selama kurang lebih 1 bulan.
7. Pembimbing mengisi form kegiatan pelatihan wajib umum untuk setiap
calon karyawan.
8. Setelah pelatihan wajib umum selesai, pembimbing mengisi form evaluasi
pelatihan wajib umum dari Departemen Diklat dan menyerahkan kembali
ke Departemen Diklat.
9. Departemen Diklat lalu menyerahkan hasil evaluasi pelatihan wajib umum
serta calon karyawan yang tidak lulus kepada Departemen KHI.
10. Bagi calon karyawan yang lulus maka akan mendapatkan pengumuman
penempatan untuk melanjutkan pelatihan ke OJT I.
11. Departemen Diklat membuat surat pengantar OJT I dan dikirimkan ke
bagian unit kerja terkait dimana calon karyawan ditempatkan.
12. Bagian unit kerja lalu menunjuk pembimbing OJT I bagi calon karyawan
yang ditempatkan di bagiannya.
13. Setiap pembimbing OJT I akan memberikan program atau tugas yang harus
diselesaikan calon karyawan. Pelaksanaan OJT I berlangsung selama
kurang lebih 3 bulan.
86
14. Calon karyawan yang telah menyelesaikan tugasnya wajib melakukan
presentasi dengan mendaftarkan diri di Departemen Diklat kemudian
melakukan presentasi di kelas sesuai tanggal yang telah disepakati.
15. Presentasi yang dilakukan calon karyawan paling tidak harus dihadiri oleh
tim penilai yang terdiri dari manajer dari tiga departemen yaitu Departemen
Diklat, Departemen KHI, dan unit kerja dimana calon karyawan
ditempatkan. Tiga manajer tersebut lalu menilai presentasi yang dilakukan
calon karyawan dengan mengisi form penilaian presentasi.
16. Form penilaian presentasi tersebut lalu diserahkan kembali ke Departemen
Diklat untuk dievaluasi.
17. Calon karyawan yang belum lulus pada tahap OJT I dapat melakukan
presentasi ulang pada jadwal yang ditentukan oleh Departemen Diklat.
18. Sementara calon karyawan yang lulus akan melanjutkan pada tahap
selanjutnya. Departemen Diklat akan membuat surat pengantar OJT II
untuk bagian unit kerja terkait dimana calon karyawan yang telah lulus OJT
I ditempatkan.
19. Calon karyawan melaksanakan kegiatan OJT II di unit kerja yang telah
ditunjuk. Pelaksanaan OJT II dilakukan seperti kegiatan kerja sehari-hari.
Calon karyawan melaksanakan tugasnya sama seperti karyawan lain dengan
mengikuti aturan yang ada.
20. Pelaksanaan OJT II berlangsung selama kurang lebih 5 bulan. Selama calon
karyawan bekerja manajer unit kerja terkait akan memberikan penilaian
terhadap sikap calon karyawan dengan mengisi form evaluasi sikap.
87
21. Bagian unit kerja mengembalikan form penilaian sikap ke Departemen
Diklat untuk dievaluasi.
22. Setelah tahap OJT II selesai, Departemen Diklat akan membuat rekapitulasi
penilaian calon karyawan dan berita penilaian dari awal hingga akhir untuk
diserahkan kepada Departemen KHI.
23. Berdasarkan rekapitulasi dan berita penilaian calon karyawan. Departemen
KHI kemudian melakukan evaluasi akhir untuk menentukan calon
karyawan yang akan diusulkan perubahan statusnya pada direksi. Setelah
mendapat persetujuan dari direksi maka Departemen KHI akan
mengumumkan calon karyawan yang lulus menjadi karyawan PT Pupuk
Kaltim.
b. Tata Laksana Pelatihan Karyawan
Prosedur kedua untuk pelatihan karyawan ditunjukkan melalui gambar 3.9
berikut:
88
Gambar 3.9 Rich Picture Prosedur Pelatihan Karyawan
Sumber : data perusahaan
Penjelasan Rich Picture di atas sebagai berikut :
1. Pelatihan karyawan dimulai dari Departemen Diklat yang meminta usulan
kebutuhan pelatihan kepada Manajer unit kerja dengan mengirim formulir
usulan kebutuhan pelatihan.
2. Departemen Diklat kemudian membuat rekapitulasi kebutuhan pelatihan
berdasarkan usulan unit kerja dan meminta persetujuan kepada General
Manager SDM.
3. General Manager SDM memberikan persetujuan dengan mengembalikan
rekapitulasi yang telah ditandatangani ke Departemen Diklat.
89
4. Setelah mendapat persetujuan dari General Manager SDM, Departemen
Diklat kemudian merencanakan pelatihan dan membuat form konfirmasi
pelatihan kepada unit kerja terkait untuk meminta izin kepada manajer unit
terkait.
5. Manajer unit kerja akan memberikan jawaban atas konfirmasi pelatihan
untuk menginformasikan apakah karyawan yang diusulkan untuk mengikuti
pelatihan dapat mengikuti jadwal yang telah direncanakan.
6. Apabila pelatihan yang terkait merupakan pelatihan in-house, maka
Departemen Diklat akan memberikan pemberitahuan kepada trainer
pelatihan untuk mempersiapkan materi dan pelaksanaan pelatihan.
7. Departemen Diklat membuat penugasan bagi karyawan untuk mengikuti
pelatihan yang sudah dijadwalkan.
8. (a)Karyawan masuk ke kelas untuk mengikuti pelatihan. (b)Trainer
pelatihan memberikan materi di kelas. Pelatihan dilaksanakan di kelas.
9. Karyawan yang telah selesai mengikuti pelatihan di kelas akan memberikan
evaluasi terhadap pelaksanaan pelatihan yang baru saja diikutinya dan
mengembalikan form evaluasi pelaksanaan pelatihan ke Departemen Diklat.
10. Sementara untuk pelatihan off-site, karyawan yang telah mendapat
penugasan akan mengikuti pelatihan di luar perusahaan. Pelatihan off-site
dilaksanakan di luar kota dan diselenggarakan oleh pihak ketiga di luar
perusahaan.
11. Karyawan akan mendapat materi pelatihan dari pelatihan yang diikutinya
untuk kemudian diserahkan ke Departemen Diklat.
90
12. Setelah karyawan selesai mengikuti pelatihan off-site, karyawan harus
memberikan laporan pelaksanaan pelatihan dan materi pelatihan jika ada.
13. Setelah 6 bulan sejak seorang karyawan melaksanakan pelatihan,
Departemen Diklat akan meminta karyawan untuk mengisi form evaluasi
pasca pelatihan untuk menilai dampak pelatihan yang mereka dapatkan
terhadap pekerjaan mereka sehari-hari.
Berdasarkan gambar prosedur pelatihan pada gambar 3.8 dan 3.9 di atas serta
wawancara dengan pihak perusahaan didapatkan poin perubahan yang ingin dituju.
Pertama untuk pengelolaan proses pelatihan secara umum baik calon karyawan
maupun karyawan dapat dibantu oleh sistem untuk mengganti sistem manual saat
ini. Kedua, adanya pengurangan terhadap siklus pengulangan topik pelatihan yang
sama dalam proses pelaksanaan pelatihan calon karyawan karena terbantu oleh
sistem untuk calon karyawan dalam satu angkatan. Kemudian kegiatan pelatihan
karyawan dimungkinkan untuk dapat dilakukan melalui sistem akibat adanya
keterbatasan tempat dan waktu. Pertama-tama untuk mengatasi hambatan waktu dan
tempat maka tipe e-learning yang dapat diterapkan adalah tipe asynchronous
training karena pada tipe ini peserta pelatihan tidak harus mengikuti pelatihan pada
waktu dan tempat yang bersamaan. Kemudian perubahan-perubahan proses yang
dituju tersebut dapat dicapai melalui pembangunan LMS (Learning Management
System) seperti yang diusulkan pada hasil perencanaan strategis sebelumnya. Fitur-
fitur pada LMS tersebut akan dibahas lebih lanjut pada area 6.
Setelah melihat tata laksana pelatihan, maka selanjutnya akan disajikan data
mengenai daftar kompetensi apa saja yang harus dimiliki karyawan. Walaupun
terdapat dua jenis kompetensi, yaitu (hard-competency dan soft competency),
91
pembahasan hanya akan difokuskan pada jenis soft-competency. Hal ini dilakukan
dengan alasan bahwa soft-competency bersifat lebih umum (general)
penggunaannya dibanding hard-competency yang dapat bersifat lebih khusus terkait
dengan masing-masing departemen dan berbeda antara departemen satu dengan
lainnya.
PT Pupuk Kaltim memiliki 22 jenis soft competency yang dibagi menjadi
empat kelompok kompetensi, seperti terlihat pada tabel 3.7 di bawah, yaitu
Kompetensi Inti (core competencies), Kompetensi Peran (role competencies)
Struktural, Kompetensi Peran (role competencies) Fungsional, dan Kompetensi
Behavioral (behavioral competency). Kompetensi inti merupakan kompetensi dasar
yang harus dimiliki oleh setiap karyawan dan dibutuhkan untuk semua job role atau
pekerjaan yang ada dalam suatu organisasi. Kompetensi peran adalah kompetensi-
kompetensi yang berlaku pada semua job family berdasarkan tiap level/grade
jabatan. Kompetensi behavioral merupakan soft competency yang harus dimiliki
untuk masing-masing pekerjaan dalam job family tertentu, dan dapat membedakan
dengan mudah antara pekerjaan satu dengan pekerjaan yang lain dalam satu level
maupun job family. Penjelasan lebih detail dapat dilihat pada tabel 3.7 berikut yang
berisi daftar soft competency yang ada di PT Pupuk Kaltim.
Tabel 3.7 Kamus Soft Competency PT Pupuk Kaltim Kompetensi Inti
1. Dorongan Berprestasi Definisi : Kemampuan untuk memberikan hasil kerja yang terbaik serta menerima
dan membuat berbagai perubahan untuk kemajuan perusahaan Dimensi : Pencapaian Standar Kinerja, Kesiapan Menghadapi Perubahan,
Kemampuan Melakukan Inovasi 2. Orientasi Pelayanan Pelanggan
Definisi : Kemampuan untuk memberikan dan meningkatkan pelayanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan
Dimensi : Peningkatan kualitas pelayanan, pemenuhan kepuasan pelanggan
92
3. Integritas Definisi : Kemampuan untuk bertindak berdasarkan peraturan dan nilai perusahaan Dimensi : Pemahaman peraturan perusahaan/nilai perusahaan
Kompetensi Peran Struktural 4. Orientasi Bisnis
Definisi : Kemampuan untuk memahami bisnis proses, menganalisis dan mengambil peluang perbaikan yang menguntungkan perusahaan
Dimensi : Pemahaman proses bisnis, Intrapreneur 5. Berpikir Strategis
Definisi : Kemampuan untuk mengembangkan berbagai aspek strategis dalam merumuskan dan mengambil tindakan strategis di unit kerja yang dipimpinnya bagi kebutuhan jangka pendek maupun jangka panjang
Dimensi : Keselarasan dengan sasaran organisasi, pengembangan strategi perusahaan, implementasi strategi bisnis
6. Kepemimpinan Kelompok Definisi : Kemampuan untuk memimpin, mendorong, meningkatkan kompetensi
dan semangat anggota tim dalam rangka mencapai tujuan Dimensi : Peningkatan motivasi, pengembangan kompetensi, pengendalian dan
koordinasi Kompetensi Peran Fungsional
7. Berpikir Analitis Definisi : Kemampuan menganalisis masalah dengan memilahnya secara
sistematis dalam bentuk sebab akibat untuk mengatasi masalah tersebut Dimensi : Pemanfaatan Informasi, Pemecahan Masalah
8. Berpikir Konseptual Definisi : Kemampuan memahami masalah dengan menggabungkan bagian-bagian
yang ada menjadi satu kesatuan yang membentuk gambaran besar. Termasuk didalamnya mengidentifikasi pola, atau kaitan antara beberapa masalah yang tidak jelas hubungannya
Dimensi : Penggunaan Pola Pikir, Pengumpulan informasi 9. Keahlian Teknis
Definisi : Kemampuan untuk menguasai dan menerapkan keterampilan teknikal yang terkait dengan tuntutan pekerjaan
Dimensi : Tingkat Pendalaman, Penerapan Hasil Belajar, Lingkup Keahlian Kompetensi Behavioral
10. Inisiatif Definisi : Bertindak proaktif mengambil tindakan untuk menjawab masalah atau
peluang yang ada Dimensi : Penyampaian Ide, Kemandirian dalam Bertindak, Pengambilan
Keputusan 11. Pengembangan Orang Lain
Definisi : Keinginan (state of mind) dan usaha yang tulus untuk mendorong proses belajar dan pengembangan orang lain untuk jangka panjang sesuai dengan kebutuhannya
Dimensi : Intensitas dan Kelengkapan, Banyaknya tingkatan dan orang 12. Dampak dan Pengaruh
Definisi : Kemampuan untuk meyakinkan mempengaruhi orang lain dengan tujuan agar menimbulkan dampak pada orang lain sesuai dengan kebutuhan perusahaan
Dimensi : Tindakan untuk mempengaruhi, keleluasaan mempengaruhi
93
13. Pengertian Antar Pribadi Definisi : Keinginan untuk memahami orang lain dan kemampuan untuk
mendengarkan dan mengerti secara akurat pikiran, perasaan, masalah orang lain yang tidak terucapkan atau tidak sepenuhnya disampaikan
Dimensi : Pemahaman terhadap orang lain, mendengar dan merespon 14. Membina Hubungan
Definisi : Kemampuan untuk membangun / membina hubungan akrab, timbal-balik dan hangat / membina jaringan kontak dengan orang lain yang berguna / akan berguna dalam bisnis perusahaan
Dimensi : Intensitas Hubungan, Keleluasaan Hubungan 15. Peduli terhadap Keteraturan
Definisi : Kemampuan untuk merefleksikan perhatian terhadap detil khususnya hal yang berkaitan dengan pengaturan kerja, instruksi, Informasi dan data sehingga mencapai hasil akurasi kualitas sesuai dengan standard perusahaan
Dimensi : - 16. Pencarian Informasi
Definisi : Kemampuan untuk menggali Informasi secara aktif dan mengetahui suatu hal dengan lebih mendalam dari berbagai nara sumber baik yang terkait langsung maupun tidak langsung
Dimensi : - 17. Komitmen Organisasi
Definisi : Kemampuan dan kemauan untuk menyelaraskan perilaku pribadi dengan kebutuhan, prioritas dan sasaran organisasi (mendahulukan misi organisasi dari kepentingan pribadi)
Dimensi : - 18. Percaya Diri
Definisi : Keyakinan pada kemampuan dan penilaian (judgement) diri sendiri dalam melakukan tugas dan memilih pendekatan yang efektif. Hal ini termasuk kepercayaan atas kemampuannya yang terungkap dalam lingkungan yang semakin menantang dan kepercayaan atas keputusan atau pendapatnya
Dimensi : - 19. Kesadaran Organisasi
Definisi : Kemampuan untuk memahami dan mempelajari kekuasaan dalam organisasi sendiri maupun organisasi lain ( pelanggan, penyalur, dll). Termasuk di dalamnya kemampuan untuk mengidentifikasi siapa pengambil keputusan yang sebenarnya dan individu yang memiliki pengaruh yang kuat
Dimensi : Kedalaman pemahaman organisasi, keleluasaan dari pemahaman organisasi
20. Kerjasama Definisi : Keinginan untuk bekerjasama dengan orang lain secara kooperatif dan
menjadi bagian dari kelompok, menekankan peran individu sebagai anggota kelompok bukan bekerja secara terpisah atau saling berkompetisi
Dimensi : Intensitas yang mendorong kerja kelompok, ukuran tim yang dilibatkan, besarnya usaha
21. Fleksibilitas Definisi : Kemampuan untuk beradaptasi dan bekerja dengan efektif dalam situasi
94
yang berbeda, dan dengan berbagai individu atau kelompok; kemampuan untuk memahami dan menghargai perbedaan dan pandangan yang bertentangan atas suatu isu
Dimensi : Besarnya perubahaan, Kecepatan bertindak 22. Pengendalian Diri
Definisi : Kemampuan untuk mengendalikan / menjaga emosi untuk menahan diri dari tindakan-tindakan negatif ketika terganggu, dihadapkan dengan lawan permusuhan atau ketika bekerja di bawah tekanan (stress)
Dimensi : - Sumber : data perusahaan
3.3.2 Area 4 : Penggunaan Ulang & Pemetaan Konten/Materi
Area ini mengidentifikasi konten/materi yang ada dan menggunakan kembali
konten tersebut. Untuk pelatihan calon karyawan materi yang dibutuhkan adalah
materi-materi untuk tahap orientasi seperti materi peraturan kepegawaian, K3LH,
pengetahuan umum mengenai pabrik PT Pupuk Kaltim, materi pengendalian mutu,
serta materi pengenalan unit kerja. Materi untuk pelatihan calon karyawan di dalam
LMS tidak sebanyak pelatihan karyawan, karena sebagian besar pelatihan calon
karyawan bersifat tatap muka.
Berdasarkan kamus soft-competency pada perusahaan dapat diketahui bahwa
kebutuhan materi pelatihan karyawan akan terkait pada pencapaian standar
kompetensi karyawan. Data materi dari pelatihan selama ini disimpan ke dalam
silabus pelatihan tanpa pengelompokkan yang jelas. Supaya konten yang sudah ada
dapat digunakan kembali perlu dilakukan analisis untuk mencari materi yang cocok
dengan setiap kompetensi, untuk itu diperlukan pemetaan terhadap jenis soft-
competency perusahaan dengan konten yang ada pada silabus pelatihan perusahaan.
Hasil pemetaan dapat dilihat pada tabel 3.8 yang berisi informasi mengenai soft-
competency dan judul pelatihan yang pernah dilaksanakan serta media penyampaian
yang selama ini digunakan.
95
Tabel 3.8 Pemetaan Kebutuhan Materi untuk Kompetensi serta Media Penyampaian Materi Pelatihan di PT Pupuk Kaltim
No Jenis Target
Soft Competency
Definisi Dimensi Kompetensi Contoh Judul Materi
Pelatihan
Media Penyampaian
Materi 1
Kom
pete
nsi I
nti
Dorongan Berprestasi
Kemampuan untuk memberikan hasil kerja yang terbaik serta menerima dan membuat berbagai perubahan untuk kemajuan perusahaan.
Pencapaian Standar Kinerja, Kesiapan Menghadapi Perubahan, Kemampuan Melakukan Inovasi
Achievement Motivation Training
pertemuan tatap muka dengan motivator
2 Orientasi pelayanan pelanggan
Kemampuan untuk memberikan dan meningkatkan pelayanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan
Peningkatan kualitas pelayanan, pemenuhan kepuasan pelanggan
Customer Service Excellent, Visual Poise
presentasi slide pada pertemuan tatap muka
3 Integritas Kemampuan untuk bertindak berdasarkan peraturan dan nilai perusahaan
Pemahaman peraturan perusahaan/nilai perusahaan
Corporate Culture Party presentasi slide pada pertemuan tatap muka
4
Kom
pete
nsi P
era
n S
truk
tura
l
Orientasi Bisnis
Kemampuan untuk memahami bisnis proses, menganalisis dan mengambil peluang perbaikan yang menguntungkan perusahaan.
Pemahaman proses bisnis, Intrapreneur
Proses Bisnis presentasi slide pada pertemuan tatap muka
5 Berpikir Strategis
Kemampuan untuk mengembangkan berbagai aspek strategis dalam merumuskan dan mengambil tindakan strategis di unit kerja yang dipimpinnya bagi kebutuhan jangka pendek maupun jangka panjang.
Keselarasan dengan sasaran organisasi, pengembangan strategi perusahaan, implementasi strategi bisnis
Strategic Planning presentasi slide pada pertemuan tatap muka
6 Kepemimpinan Kelompok
Kemampuan untuk memimpin, mendorong, meningkatkan kompetensi dan semangat anggota tim dalam rangka mencapai tujuan
Peningkatan motivasi, pengembangan kompetensi, pengendalian dan koordinasi
Kepemimpinan Efektif , Effective Supervisory
presentasi slide pada pertemuan tatap muka
96
7
Kom
pete
nsi P
era
n F
ungs
iona
l
Berpikir Analitis
Kemampuan menganalisis masalah dengan memilahnya secara sistematis dalam bentuk sebab akibat untuk mengatasi masalah tersebut
Pemanfaatan Informasi, Pemecahan Masalah
Manajemen Proyek presentasi slide pada pertemuan tatap muka
8 Berpikir Konseptual
Kemampuan memahami masalah dengan menggabungkan bagian-bagian yang ada menjadi satu kesatuan yang membentuk gambaran besar. Termasuk didalamnya mengidentifikasi pola, atau kaitan antara beberapa masalah yang tidak jelas hubungannya
Penggunaan Pola Pikir, Pengumpulan informasi
Mengungkap Informasi presentasi slide pada pertemuan tatap muka
9 Keahlian Teknis
Kemampuan untuk menguasai dan menerapkan keterampilan teknikal yang terkait dengan tuntutan pekerjaan
Tingkat Pendalaman, Penerapan Hasil Belajar, Lingkup Keahlian
Open Office Org, Effective Report Writing, Komputer Program Microsoft Office, Workshop Penulisan artikel ilmiah
presentasi slide pada pertemuan tatap muka
10
Kom
pete
nsi B
ehavi
ora
l
Inisiatif Bertindak proaktif mengambil tindakan untuk menjawab masalah atau peluang yang ada
Penyampaian Ide, Kemandirian dalam Bertindak, Pengambilan Keputusan
Problem Solving & Decision Making
presentasi slide pada pertemuan tatap muka
11 Pengembangan Orang Lain
Keinginan (state of mind) dan usaha yang tulus untuk mendorong proses belajar dan pengembangan orang lain untuk jangka panjang sesuai dengan kebutuhannya
Intensitas dan Kelengkapan, Banyaknya tingkatan dan orang
Succesfully Managing People
presentasi slide pada pertemuan tatap muka
12 Dampak dan Pengaruh
Kemampuan untuk meyakinkan mempengaruhi orang lain dengan tujuan agar menimbulkan dampak pada orang lain sesuai dengan kebutuhan perusahaan
Tindakan untuk mempengaruhi, keleluasaan mempengaruhi
Office Communication Skill, Presentasi Bisnis
presentasi slide pada pertemuan tatap muka
13 Pengertian Antar Pribadi
Keinginan untuk memahami orang lain dan kemampuan untuk mendengarkan dan mengerti secara akurat pikiran, perasaan,
Pemahaman terhadap orang lain, mendengar dan merespon
Komunikasi Interpersonal presentasi slide pada pertemuan tatap muka
97
masalah orang lain yang tidak terucapkan atau tidak sepenuhnya disampaikan.
14 Membina Hubungan
Kemampuan untuk membangun / membina hubungan akrab, timbal-balik dan hangat / membina jaringan kontak dengan orang lain yang berguna / akan berguna dalam bisnis perusahaan.
Intensitas Hubungan, Keleluasaan Hubungan
Tata Krama Pergaulan, Pertemuan Tatap Muka
presentasi slide pada pertemuan tatap muka
15 Peduli terhadap Keteraturan
Kemampuan untuk merefleksikan perhatian terhadap detil khususnya hal yang berkaitan dengan pengaturan kerja, instruksi, Informasi dan data sehingga mencapai hasil akurasi kualitas sesuai dengan standard perusahaan
- Bimtek dan Orientasi Kearsipan Multimedia
presentasi slide pada pertemuan tatap muka
16 Pencarian Informasi
Kemampuan untuk menggali Informasi secara aktif dan mengetahui suatu hal dengan lebih mendalam dari berbagai nara sumber baik yang terkait langsung maupun tidak langsung
- Mengungkap Informasi presentasi slide pada pertemuan tatap muka
17 Komitmen Organisasi
Kemampuan dan kemauan untuk menyelaraskan perilaku pribadi dengan kebutuhan, prioritas dan sasaran organisasi (mendahulukan misi organisasi dari kepentingan pribadi)
- - -
18 Percaya diri Keyakinan pada kemampuan dan penilaian (judgement) diri sendiri dalam melakukan tugas dan memilih pendekatan yang efektif. Hal ini termasuk kepercayaan atas kemampuannya yang terungkap dalam lingkungan yang semakin menantang dan kepercayaan atas keputusan atau pendapatnya.
- Mission Character Building, Innovation & Creativity
pertemuan tatap muka
19 Kesadaran Organisasi
Kemampuan untuk memahami dan mempelajari kekuasaan dalam organisasi
Kedalaman pemahaman organisasi, keleluasaan dari
- -
98
sendiri maupun organisasi lain ( pelanggan, penyalur, dll). Termasuk di dalamnya kemampuan untuk mengidentifikasi siapa pengambil keputusan yang sebenarnya dan individu yang memiliki pengaruh yang kuat.
pemahaman organisasi
20 Kerjasama Keinginan untuk bekerjasama dengan orang lain secara kooperatif dan menjadi bagian dari kelompok, menekankan peran individu sebagai anggota kelompok bukan bekerja secara terpisah atau saling berkompetisi
Intensitas yang mendorong kerja kelompok, ukuran tim yang dilibatkan, besarnya usaha
Team Building presentasi slide pada pertemuan tatap muka
21 Fleksibilitas Kemampuan untuk beradaptasi dan bekerja dengan efektif dalam situasi yang berbeda, dan dengan berbagai individu atau kelompok; kemampuan untuk memahami dan menghargai perbedaan dan pandangan yang bertentangan atas suatu isu
Besarnya perubahaan, Kecepatan bertindak
Change Management presentasi slide pada pertemuan tatap muka
22 Pengendalian Diri
Kemampuan untuk mengendalikan / menjaga emosi untuk menahan diri dari tindakan-tindakan negatif ketika terganggu, dihadapkan dengan lawan permusuhan atau ketika bekerja di bawah tekanan (stress)
- Manajemen Konflik, Emotional Intelligence
presentasi slide pada pertemuan tatap muka
99
3.3.3 Area 2 : Proses pemilihan konten
Area ini menentukan bagaimana cara perusahaan memutuskan suatu konten
yang cocok, topik pelatihan yang diinginkan, serta dengan cara apa disampaikannya.
Berdasarkan wawancara yang dilakukan didapat informasi bahwa saat ini di PT
Pupuk Kaltim topik pelatihan calon karyawan mengikuti prosedur perusahaan.
Sedangkan topik pelatihan karyawan ditentukan berdasarkan usulan dari masing-
masing unit kerja yang kemudian dievaluasi oleh Departemen Diklat, sementara
konten dari suatu topik pelatihan tergantung pada trainer yang akan memberikan
pelatihan. Penyampaian konten saat ini dilakukan melalui pertemuan tatap muka
dengan mayoritas media presentasi slide.
Apabila perusahaan akan menerapkan e-learning dengan tipe asynchronous
sebagai sarana penyampaian pelatihan maka media untuk penyampaian konten
pelatihan juga harus disesuaikan ke dalam bentuk elektronik. Tidak semua topik
pelatihan dan konten pelatihan efektif jika disampaikan melalui bentuk elektronik.
Oleh karena itu perlu dilakukan pencocokan terhadap tujuan suatu pelatihan dengan
fungsi media. Alternatif pilihan media juga dapat didasarkan pada pilihan karyawan.
Informasi ini didapat melalui penyebaran angket pada sampel karyawan untuk
menentukan kebutuhan media penyampaian konten yang diinginkan karyawan bagi
tiap topik pelatihan berdasarkan jenis soft-competency.
Lembar angket disebarkan pada 96 karyawan sebagai sampel. Jumlah sampel
didapat dari perhitungan menggunakan rumus slovin:
Dimana :
100
n = ukuran sampel = 96 orang
N = ukuran populasi = 2520 orang
e = 10%
Selanjutnya hasil dari pengolahan jawaban angket bagian kedua ditampilkan
pada gambar 3.10 di bawah ini. Lembar pertanyaan angket dapat dilihat di halaman
lampiran. Pada dasarnya angket terdiri dari dua bagian, bagian pertama berisi 6
pertanyaan umum terkait beberapa media seperti teks, video/audio, dan e-book.
Sementara bagian kedua berisi 22 pernyataan sesuai jumlah jenis soft-competency
yang harus dilengkapi oleh karyawan dengan memilih satu dari pilihan media yang
tersedia apabila materi suatu pelatihan akan disampaikan melalui komputer/internet.
Pilihan media yang disediakan ada 3 jenis yaitu : video, simulasi komputer, dan
games/permainan. Pilihan media tersebut adalah media yang belum dipakai oleh PT
Pupuk Kaltim sebagai media penyampaian materi. Bagian kedua dari angket ini
bertujuan untuk mengetahui hasil pilihan karyawan akan media penyampaian materi
pelatihan. Selanjutnya hasil ini akan digunakan sebagai bahan pertimbangan pada
pemilihan media pelatihan perusahaan.
10
1
Gambar 3.10 Diagram Hasil Angket Karyawan Bagian Kedua
102
Berdasarkan hasil angket pada gambar 3.10 di atas didapat rangkuman urutan
pilihan media seperti pada tabel 3.9 di bawah ini :
Tabel 3.9 Urutan Pilihan Media oleh Karyawan No Nama Kompetensi/Pelatihan Pilihan Media
1 Dorongan Berprestasi video, simulasi komputer, games
2 Pelayanan Pelanggan simulasi komputer, video, games
3 Integritas video, simulasi komputer, games
4 Orientasi Bisnis simulasi komputer, games, video
5 Berpikir Strategis games, simulasi komputer, video
6 Kepemimpinan Kelompok games, video, simulasi komputer
7 Berpikir Analitis games, simulasi komputer, video
8 Berpikir Konseptual video, simulasi komputer, games
9 Keahlian Teknis video, simulasi komputer, games
10 Inisiatif games, simulasi komputer, video
11 Pengembangan Orang Lain video, simulasi komputer, games
12 Dampak dan Pengaruh simulasi komputer, games, video
13 Pengertian Antar Pribadi video, simulasi komputer, games
14 Membina Hubungan simulasi komputer, games, video
15 Peduli Terhadap Keteraturan simulasi komputer, games, video
16 Pencarian Informasi games, simulasi komputer, video
17 Komitmen Organisasi video, simulasi komputer, games
18 Percaya Diri video, simulasi komputer, games
19 Kesadaran Organisasi video, simulasi komputer, games
20 Kerjasama games, video, simulasi komputer
21 Fleksibilitas video, simulasi komputer, games
22 Pengendalian Diri video, simulasi komputer, games
Pada tabel 3.9 di atas berisi urutan pilihan media untuk masing-masing
kompetensi yang menjadi pilihan karyawan sebagai media penyampaian materi
pelatihan melalui e-learning. Perlu diketahui hasil angket ini bukan satu-satunya
sumber untuk menentukan kebutuhan media. Pemilihan media juga didasarkan pada
teori yang ada dihubungkan dengan pilihan karyawan. Hal ini akan dibahas lebih
detail pada bab 4. Selanjutnya di bawah ini ditampilkan hasil angket bagian pertama.
� Media Teks / Dokumen
103
1. Berapa jumlah halaman sebuah bacaan (materi pelatihan) yang ingin Anda
baca?
Gambar 3.11 Jumlah Halaman Bacaan yang Diinginkan
Berdasarkan gambar 3.11 dapat disimpulkan materi pelatihan yang
disampaikan dalam bentuk bacaan idealnya sebanyak 2 halaman sesuai pilihan
paling banyak dari karyawan dengan persentase sebesar 43%.
� Media Video/Audio
2. Apa jenis video yang Anda inginkan sebagai media penyampaian materi
pelatihan?
Gambar 3.12 Jenis Video Sebagai Media Materi Pelatihan
yang Diinginkan
Berdasarkan gambar 3.12 dapat disimpulkan bahwa jenis video untuk
penyampaian materi yang menjadi pilihan karyawan adalah video yang dapat
didownload terlebih dahulu dengan persentase sebesar 59%.
104
3. Berapa lama durasi waktu yang Anda inginkan untuk media pembelajaran
sebuah video/audio?
Gambar 3.13 Durasi Waktu untuk Sebuah Video yang Diinginkan
Berdasarkan gambar 3.13 dapat disimpulkan sebuah video yang digunakan
sebagai media pembelajaran sebaiknya hanya berdurasi antara 3-5 menit
sesuai dengan pilihan karyawan sebanyak 50%.
� E-Book
4. Dalam seminggu, berapa jam waktu yang Anda habiskan untuk membaca
buku?
Gambar 3.14 Waktu yang Dihabiskan untuk Membaca Buku
dalam Seminggu
Berdasarkan gambar 3.14 dapat disimpulkan kebiasaan karyawan untuk
membaca buku dalam seminggu rata-rata hanya sekitar 1-3 jam dengan
persentase sebanyak 30%. Untuk itu sebuah media penyampaian materi dalam
105
bentuk bacaan-bacaan panjang harus dikurangi karena akan kurang efektif
bagi karyawan.
5. Berapa lama biasanya Anda menyelesaikan membaca sebuah judul buku?
Gambar 3.15 Waktu untuk Menyelesaikan Sebuah Judul Buku
Berdasarkan gambar 3.15 didapat hasil bahwa karyawan rata-rata
menyelesaikan bacaan (buku) dalam waktu 1-3 bulan. Hasil ini menunjukkan
apabila materi pelatihan disampaikan dalam bentuk buku akan kurang efektif
karena butuh waktu cukup panjang untuk menyelesaikannya.
6. Kapan terakhir kali Anda menyelesaikan membaca sebuah buku?
Gambar 3.16 Waktu Terakhir Kali Selesai Membaca Buku
Berdasarkan gambar 3.16 didapat hasil karyawan rata-rata terakhir kali selesai
membaca buku 1-3 bulan yang lalu. Kesimpulan umum yang dapat ditarik dari
gambar 3.14, 3.15, dan 3.16 menunjukkan bahwa pilihan media berbentuk
106
buku merupakan pilihan yang kurang efektif karena kebiasaan membaca rata-
rata para karyawan masih kurang.
3.3.4 Area 6 : Teknologi
Pada area ini akan ditentukan fitur apa saja yang dibutuhkan dalam Learning
Management System (LMS). Fitur-fitur LMS ditentukan dengan melihat tata laksana
pelatihan yang telah digambarkan pada area 1 di atas dan hasil wawancara, sehingga
fitur utama LMS untuk PT Pupuk Kaltim adalah sebagai berikut:
a. Penjadwalan pelatihan calon karyawan dan karyawan
b. Penyimpanan materi-materi pelatihan
c. Evaluasi-evaluasi setiap tahap proses pelatihan
d. Forum diskusi
e. Menyimpan tugas, ujian, dan nilai pelatihan karyawan
f. Menangani administrasi pelatihan off-site
g. Pembuatan laporan mengenai pelatihan
h. Pengumuman atau pemberitahuan terkait pelatihan
Perancangan dari fitur-fitur ini akan dibahas pada bab selanjutnya.
Setelah melewati tahap analisis strategi dan strategi e-learning dilanjutkan pada
bagian perancangan sistem di bab selanjutnya. Perancangan sistem e-learning akan
meliputi perancangan LMS berdasarkan area 1 dan 6 menggunakan metode pendekatan
berorientasi objek (OOAD) dan pemilihan media untuk materi pelatihan menggunakan
model indikator instruksional berdasarkan area 2 dan 4.
top related