PENDAHULUAN

Biaya RelevanBiaya relevan adalah biaya masa mendatang dalam berbagai alternatif untuk mengambil keputusan manajemen. Biaya relevan sering disebut biaya deferensial yaitu biaya yang berbeda beda akibat adanya tingkat priduksi yang berbeda yang mengakibatkan perbedaan biaya tetap. Kedua jenis biaya hakikatnya sama, yakni berbagai alternatif biaya yang disebabkan olelh tingkat produksi.Biaya relevan merupakan hasil pengolahan data historis oleh akuntan intern, oleh ahli yang lainnya. Ia disebut relevan karena berhubungan erat dengan penaaagambilan keputusan manajemen. Ia merupakan biaya masa datang karena digunakan untuk menyusun anggaran, perencanaan laba, dan pengendalian kegiatan yang bertumpu pada priggram jangka pendek dan jangka panjang.

Konsep biaya untuk pembuatan keputusanSalah satu tugas manajer adalah membuat keputusan bersadasarkan informasi akuntansi yang relevan. Keputusan itu tersiri dari keputusann rutin dan sehari-hari sesuai dengan fungsi fungsi manajemen (pemasaran . produksi, dan keuangan). Sedangkan keputusan khkusus adalah keputusan yang hanya kadangkala saja dibuat, yaitu misalnya keputusan tentang:1. Menolak atau menerima orderan khusus2. Menetapkan kebijakan harga3. Menetapkan devisi atau mengembangkan4. Menentukan laba pada keterbebasan kapasistas5. Membuat sendiri atau membeli produk

Mengindentifikasi biaya dan manfaat yang relevanHanya biaya yang berbeda secara total di antara yang berbeda secara total di antara yang berbagai alternatif yang termasuk informasi yang relevan dalam membuat keputusan. Jika biaya di antara berbagai alternatif sama maka tidak akan memiliki dampak terhadap biaya dan dapat dia abaikan. Contoh : jika anda memutuskan pergi ke bioskop atau menyewa video tape. Biasanya biaya yang dilakukan pada keputusan ini di sebut biaya terhindar (avaoidable cost). Avoidble cost adalah biaya yang dapat dihilangkan baik seluruhnya ataupun sebagian dengan memilih salah datu alternatif yang ada. Dan biaya avoidable adalah biaya relevan.Ada dua kategori biaya yang tidak pernah relevan dalam pembuattan keputusan. Biaya tidak relevan tersebut adalah; Sunk cost Future cost yang tidak berbeda di antara berbagai alternatif.Sunk cost adalah biaya yang telah terjadi dan tidak dapat di hindari dari apapun keputusan yang dibuat manajer. Sunk cost akan selalu sama, tidak memiliki pengaruh terhadap berbagai alternatif yang di pertimbangkan, biay tersebut selalu tidak relevan dan sebaiknya diabaikan. Sedangkan future cost yang berbeda diantara alternatif yang tersedia adalahl biaya relevan.Dalam akuntansi manajerial, istilah biaya terhindar (avoidable cost),biaya diferensial (diferential cost), incremental cost, dan biaya relevan selalu digunakan secara bergantian.

Penambahan dan pengurangan lini produk dan segmen lainKeputusan apakah akan menambah atau mengurangi lini produk atau segmen perusahaan menjadi bagian sulit yang harus dihadapi oleh manajer. Dalam keputusan seperti itu, beberapa faktor kuantitatif dan kualitatif harus dipertimbangkan. Pada akhirnya,keputusan final untuk menambah atau mengurangi segmen perusahaan terutama akan bergantung pada dampak keputusan tersebut pada laba bersih opoerasi. Untuk menaksir dampak ini, sangant perlu untuk mrmbuat analisis secara hati hati terhadap biayaapa saja yang digunakan. Ilustrasi analisis biayaAnggaplah ada tiga lini produk utama di drug company yaitu oabat obatan, kosmetik, dan perlatan rumah tangga. Apkah yang dilakuakan oleh perusahaan untuk memperbaiki kinerjanya? Misalnya salah satu lini mengalami kerugian, kita umpakan lini peralatan rumah tangga yang mengalami kerugian setiap bulan.barangkali membuang lini ini dapat memperbaiki laba perusahaan. Dalam memutuskan menghilangkan lini tersebut para manajer harus mempertimbangkan berbagai hal,jika perusahaan meniadakan lini tersebut maka marjin kontribusi dari lini tersebut akan hilang. Dan dapat mengurangi biaya tetap. Format perbandinganBeberapa manajer biasanya melakukan berbagai cara untuk melakukan pengambikan keputusan dengan membandingkan lini yang satu dengan lini yang lainnya, yang mereka lihat dari sisi keuntungan laba bagi perusahaan dan aspek aspek lainnya.Kehati hatian dalam alokasi biaya tetapMengapa dalam mengalokasikan biaya tetap pada suatu lini para manajer harus mempertimbangkan secara seksama?, itu disebabkan karena mengalokasikan biaya tetap maka dapat membuat lini yang lainnya nampak kurang menguntungkan dari keadaan sesungguhnya.Keputusan untuk membeliKeputusan untuk memproduksi sendiri komponen fabrikasi secara internal atau membeli dari supplier disebut keputusan untuk membuat atau membeli (make or buy decision). Pada dasarnya, keputusan yang berkaitan dengan integrasi vertikal adalah keputusan untuk membuat atau membeli karena perusahaan memutuskan untuk memenuhi kebutuhannya dengan memproduksi sendiri atau membeli dari luar.Aspek strategis keputusan membuat atau membeliDalam mengambil keputusan mebuat atau membeli para manajer harus cermat dalam melakukan langkah langkah bisnisyang akan mepuanyai dampak besar bagi perusahaan mereka, maka dari para manajer mempunyai rencana strategis ,misalkan dengan cara integrasi, sebab cara ini dapat menguntungkan perusahaan dengan cara mengurangi ketergantungan pada pemasok dan dan perusahaan dapat merancang alur komponen dengan baik dibandingkan dengan pererusahaan yang tidak melakukan integrasi.Contoh keputusan untuk membuat atau membeliMisalnya suatu perusahaan melakukan keputusan membeli atau membuat, maka kita haru melihat aspek biaya variabelnya (bahan, tenaga kerja, dan overhead variable) sebab biaya ini merupakan biaya diferensial karena biaya- biaya tersebut dapat dihindari dengan membeli pemindahan dari pemasok luar. Jika dalam perusahaan itu terdapat badan penyelia, maka penyelia dapat diberhentikan dan gajinya dapat dihindari dengan membeli pemindahan, jadi gaji penyelia adalah biaya diferensial dan relevan untuk membuat keputusan.Opportunity costOpportunity cost merupakan salah satu pilihan manajemen untuk pengambilan keputusan. Pengertian biaya opportunity cost adalah kesempatan memperoleh hasil yang dikorbankan karena memilih alternatif lain untuk memperoleh hasil yang lebih baik dengan menggunakan sumber daya terbatas.

Pesanan khususManajer selalu mengevakuasi apakah pesanan khusus dapat di terima dan apabila diterima berpakah harga yang akan ditetapkan untuk pesanan khusus tersebut. Pesanan khusus adalah pesanan pada waktu tertentu yang bukan merupakan hasil dari kegiatan normal perusahaan.Penggunaan sumber daya yang terbatasManajer terus- menerus dihadapkan oleh masa sumber daya yang terbatas. Mengapadikatan kendala sebab kalua sumber daya yang mereka gunakan terbatas maka prusahaan tidak dapt memenuhi ambisi mereka , sehingga manjer harusmemutuskan bagaimana cara untuk menggunakan sumber daya tersebut. Dan para manjer harus memaksimumkan total margin kontribusi.Kontribusi dan keterbatasan sumber dayaUntuk memaksimumkan total margin kontribusi , perusahaan tidak hanya sekedar mempromosikan produknya yang memberikan margin kontribusi per unit yang paling tinggi. Total margin kontribusi akan mencapai tingkat maksimum dengan mempromosikan produk-produk perusahaan atau menerima pesanan yang memberikan margin kontribusi per unit tertinggi dalam kaitannya dengan sumber daya yang terbatas.Mengelola kendalaDalam keterbatasan sumber daya alam banyak timbul kendala kendal yang dapt memusingkan para manajer, sehingga mreka dituntut untuk merpikir lebih keras lagi untuk mengelola kendala dengan cara yang tepat sehingga memberikan margin kontribusi yang baik bagi perusahaan.Masalah adanya banya kendalaApa yang harus dilakukan oleh perusahaan apabila ada lebih dari satu kendala? Sebagai contoh perusahaan mungkin memiliki keterbatasan bahan baku, tenaga kerja langsung, ruang, dan dana untuk promosi. Bagaimanakah menentukan yang baik? Kambinasi yang baik dapt diperoleh dengan menggunakan program linear yang meliputi metode kuantitatif dan manajemen operasi.

Kasus Pada Reichard Maschinen, GmBHKasus ini terjadi di Eropa Barat tahun 1974, setelah guncangan minyak arab di tahun 1972 dan 1973. Batas wilayah negara merupakan penghambat bisnin yang sangat penting. Tetapi konsep perdangangan terbuka antar negara (EC-1992) telah mulai tumbuh.Di bulan juni tahun 1974, Mr Kurtz manajer direktur divisi mesin penggilingan Grinding Machines Division (GMD) dari Mesin Reichard mempertimbangkan bagaimana dia seharusnya menanganni pertemuan siang itu yang akan mengikutsertakan manajer penjualannya,controller, dan manajer produksi produk. Pertemuan memperhatikan perkenalan oleh pesaing dari Belgia, Bruggeman Grinders, SA, cincin plastik untuk menggantikan cincin baja yang merupakan kompenen standar di beberapa mesin penggilingan, termasuk beberapa dari mesin yang di buat dan dijual oleh GMDCincin plastik baru, yang telah diperkenalkan di bulan April, tidak hanya muncul untuk lebih tahan lama dibanding cincin baja, tetapi rupanya juga tidak begitu mahal untuk diproduksi. Masalah Mr Kurtz dalam merespon cincin baru sangat rumit dengan fakta dia mempunyai 25,000 cincin baja dalam bentuk persediaan dan 26 ton campuran baja khusu yang baru dibeli untuk tujuan utamanya untuk membuat banyak cincin. Dia tahu bahwa bahan baja tidak dapat dijual sebagai barang sisa karena merupakan campuran khusus. Dia telah disyaratkan untuk membeli supplai satu tahun penuh untuk memastikan pabrik baja untuk membuat produk khusus. Secara keseluruhan dia telah memegang sekitar $93,000 nilai dari persediaan terkait dengan cincin baja. Hampir 100 tahun, Reichard telah memproduksi mesin industri yang dijual diseluruh Eropa dan Amerika Utara. Perusahaan menikmati reputasi atas kualitas yang tinggi, pemimpin teknologi, dan pelayanan konsumen yang sempurna. Ada lusinan perusahaan dari semua ukuran yang bersaing satu sama lain di industry mesin di Eropa. Reichard adalah satu dari beberapa pemimpin berbagai segmen. Setiap divisi menjalankan pusat laba otonom yang cukup. The Grinding Machine Division (GMD) telah mempunyai sekitar sepuluh persen pangsa pasar di Eropa. Yang merupakan wilayah pasar utama. Satu Pabrik GMD berlokasi di Cologne dan Memperkerjakan 400 pekerja produksi. Model yang berbeda-beda dengan harga antara $4,500 dan $7,000 rata-rata sekitar $6,000. Mesin digunakan oleh banyak pabrik logam di berbagai industri. Umur mesin sekitar 10 tahun dengan perawatan yang normal.Penggantian komponen (parts) secara keseluruhan dihitung lebih dari setengah pengembalian(Turnover) GMD . Seperti industri mesin umumnya, margin penjualan mesin sering berkurang untuk mengantisipasi margin tinggi penggantian bagian untuk memperpanjang umur mesin. Ini menciptakan kesempatan untuk mengurangi harga oleh pemasok komponen pada komponen pengganti yang dipertukarkan di seluruh model dan seluruh produsen. Cincin Baja adalah satu dari komponen standar yang bisa dipetukarkan.Tahun sekarang produsen dari jepang telah masuk ke pasar Reichard dengan harga komponen yang murah. Perusahaan lain telah masuk dengan kualitas lebih rendah dan harga yang mesin dan komponen yang lebih rendah. Kurtz feltz memastikan persaingan akan terus berlanjut secara intensif kedepan. Tetapi, dia telah berkomitmen penuh untuk Strategi Kualitas yang tinggi, inovasi dan kesempurnaan pelayanan dengan harga.Cincin Baja diproduksi oleh GMD mempunyai umur penggunaan sekitar dua bulan di bawah penggunaan mesin yang normal. Cincin yang aus dapat diganti dalam satu atau dua menit. Model mesin yang berbeda wajib menggunakan dua sampai enam cincin, tetapi rata-rata empat ring per mesin. Biasanya cincin diganti sekali jika mengalami keausan.Manager penjualan, Mr Goerner telah mempelajari dari cincin plastic yang baru segera setelah kemunculannya dan telah meminta ketiak GMD akan dapat memasok mereka terutama untuk dijual ke konsumen di Belgia dimana Bruggeman pesaing yang kuat berada. Dipertengahan bulan Mei Mr.Hainz, Ir pengembangangan, memperkirakan bahwa pabrik akan siap untuk meproduksi cincin ring pada pertengahan September. Pabrik telah memiliki departemen cetakan injeksi plastic. Cetakan tambahan dan peralatan yang diperlukan dapat diproduksi untuk sekitar $10,000, tetapi harus dengan design khusus yang memakan waktu beberapa bulan.Pada poin in Mr Hainz telah mengangkat pertanyaan tentang investasi dipersediaan cincin baja yang tidak akan bisa digunakan akhir bulan September. Mr Goerner mengatakan bahwa jika cincin baru dapat diproduksi secara subtansial dengan biaya lebih murah daripada baja, permasalahan persediaan tidak relevan lagi. Persediaan baja seharusnya bisa dijual apakah bisa dilakukan atau bahkan dibuang jika tidak dapat dijual.Mr. Goerner menyatakan bahwa Bruggeman menjual cincin plastic sekitar $3,40 per seratus. Ini $15 perseratus lebih tinggi daripada harga cincin baja GMD bahkan meskipun biaya pabrikasi dari cincin plastik lebih sedikit. Goerner ingin perusahaan mempersiapkan unutuk memproduksi cincin baru secepat mungkin. Hainz menyarankan bahwa sampai persediaan baja habis yang dapat dijual hanya dipasar yang mana cincin ring tidak ditawarkan oleh pesaing. Tidak ada yang mengharapkan cincin plastik yang baru suatu saat akan diproduksi oleh perusahaan lainnnya selain Bruggeman. Ini artinya tidak lebih dari 10% pasar GMD akan dipengaruhi.Di akhir Mai, Mr Metz kantor pusat grup di Frankfurt mengunjungi Cologne. Selama menelaah masalah GMD kasus cincin plastic di diskusikan. Walaupun cincin adalah komponen paling kecil dari mesin yang telah selesai. Mr Metz tertarik dalam masalah ini karena induk perusahaan ingin semua divisi tuntuk membangun kebijakan pembanding untuk produksi dan harga untuk semua komponen. Mr Metz tunjukan kepada Mr Kurtz bahwa penggantian harga dan ketersediaan komponen adalah bagian yang penting dari strategi bisnis Reichard. Metz melihat tidak ada masalah dengan GMD siap untuk memproduksi cincin plastic, walaupun dia skeptic atau ragu penerimaan pasar dari produk ini. Tetapi dia menambahkan saya pasti akan mengharapkan anda untuk memulihkan investasi di persediaan baja.. Mr Kurtz understood bahwa dia akan membutuhkan cerita yang sangat bagus jika dia memutuskan untuk mengeluarkan beberapa cincin baja dan bahan baku.Beberapa hari setelah MR.Metz berkunjung, Mr Hainz dan Mr Goener datang mengunjungi Mr Kurtz. Yang awalnya datang karena dia merakana bahwa cincin plastic akan menghacurkan sama sekali permintaan untuk cincin baja. Pengujian baru telah mengindikasikan bahwa plastic memiliki paling sedikit empat kali menggunakan properties. Bagaimanapun karena harga dari cincin pesaing sangat tinggi , dia merasakan bahwa keputusan untuk menjual cincin plastik hanya wilayah pasar Bruggeman adalah sesuatu yang baik. dengan cara ini kita mungkin akan dapat melanjutkan memasok cincin baja sampai sisa stok, setidaknya dair proses komponen, digunakan.Gorner mengatakan dia masih kuat menentang menjual cincin baja setelah cincin plastik yang baru menjadi tersedia. Jika kualitas cincin plastik tinggi hanya akan dijual di beberapa wilayah, pelanggan akan segera menemukan. Akibatnya akan mempengaruhi penjualan mesin, yang harga penjualannya beberapa kali dibanding harga cincin. Dia menghasilkan angka untuk menunjukan bahwa bahkan jika harga penjualan dari kedua cincin adalah sama di $325 perseratus, penambahan keuntungan dari cincin plastik yang akan dibiayai $66,60 perseratus yang sangat berbeda dengan $263,85 perseratus untuk cincin baja, akan lebih dibanding menutupi disebut investasi di persediaan baja lebih kecil dari satu tahun tingkat volume sekarang.Mr. Kurtz tidak berbuat untuk memutuskan tetapi setuju untuk memiliki diskusi lain dalam seminggu. Dalam antispasi rapat, Kurtz menyediakan informasi tentang biaya dari controller membandingkan cincin plastik dan baja:

Mr Kurt mempelajari bahwa persediaan bahan baku baja yang ada cukup untuk memproduksi sekitar 34,500 lebih cincin. Asumsikan bahwa penjualan berlanjut di rata-rata sekaran yaitu 690 cincin perminggu. Beberapa 15,000 cincin yang telah selesai akan dibiarkan sampai pertengahan September tanpa produksi lebih lanjut. Ini kemudian terjadi dia bahwa pada sepanjang dua atau tiga bulan kedepan pabrik tidak akan beroperasi di kapasitasnya. Perusahaan memiliki kebijakan mempekerjakan kelebihan tenaga kerja selama masa sulit sekitar 70% dari upah regular di beberapa minggu penyelesai pekerjaan proyek ketimbang mengistirahatkan pekerja. Dia heran jika akan menjadi ide bagus to memenuhi tenaga tambahan sekaran untuk cincin ring dengan merubah persediaan bahan baja menjadi cincin sepanjang peride sekarang dan menggunakan beberapa kekurangan tenaga kerja. Jika pekerja memproduksi cincin , mereka akan dibayar penuh dari tarif gaji.

KESIMPULAN

a. Karena cincin plastik memiliki biaya Overhead yang lebih rendah tetapi memiliki kekurangan seperti daya tahan yang relatif lebih cepat daripada cincin baja serta adanya persaingan pasar maka perusahaan perlu mempertimbangkan untuk memilih produksi cincin baja atau plastik.b. Dari Segi Kepemimpinan Pasar Reichard Maschinen: Dengan memperkenalkan cincin plastik ke pasar untuk yang pertama kali, maka perusahaan akan mempertahankan posisi mereka sebagai produsen mesin terkemuka industri yang berkualitas tinggi dan memiliki teknologi yang tinggi.c. Kompetitif Pasar : Mengingat untuk memproduksi cincin plastik ini tidak terlalu sulit dan Reichard Maschinen, GmbH sedang mencoba untuk beralih ke produksi cincin plastik sesegera mungkin dan membawa margin yang lebih tinggi dari cincin baja, pasar akan menjadi sangat kompetitif. Bahkan jika RMG tidak memproduksi cincin plastik, cincin plastik akan diproduksi oleh perusahaan lain dan pasar akan bergeser ke cincin plastik secara alami.d. Perluasan Usaha : Perusahaan harus mempertimbangkan untuk memperluas usahanya dengan mengadakan perjanjian dan kontrak dengan negara-negara lain. Karena pesaing mereka, Bruggeman, hanya menjual cincin plastik di negara Belgia, melalui ekspansi ini, Reichard Maschinen GmbH bisa mmperbesar usaha mereka dalam memproduksi cincin plastik.e. Cincin baja tidak lagi layak : biaya pembuatan cincin baja lebih tinggi

Dengan mempertimbangkan semua aspek analisis biaya tambahan jangka pendek, prospek jangka panjang dari permintaan, profitabilitas harga, dan analisis kuantitatif, saran yang dapat diberikan kepada Reichard Maschinen sebagai berikut :a. Merubah penjualan dari cincin baja ke cincin plastik dalam waktu 1 tahunb. Memberikan potongan harga kepada pembeli untuk menekan laju kompetitor lain masuk ke pasar yang sama.c. Differensiasi produk, dimana merupakan suatu upaya dari sebuah perusahaan untuk membedakan produknya dari produk pesaing dalam suatu sifat yang membuatnya lebih diinginkan. Beberapa produk dibedakan dan produk pesaing oleh kualitasnya, Dalam perusahaan ini penerapan strategi dimana menonjolkan kualitas yang tinggi, memberi inovasi dan servis yang baik kepada pelanggan mampu membedakan produk yang dimiliki perusahaan dengan perusahaan laiinnya.d. Perusahaan mampu memasarkan produk ke banyak area (ke banyak negara) dan memperluas basis pelanggan.

Sumber :http://krauseri.blogspot.co.id/2011/10/biaya-relevan.htmlhttp://www.studymode.com/essays/Case-Analysis-Reichard-Maschinen-Gmbh-433273.htmlhttp://slideplayer.info/slide/2756949/http://www.studymode.com/essays/Reichard-Maschinen-Gmbh-795998.html

Akuntansi Manajemen LanjutanStudi Kasus pada Reichard Maschinen GMBH

Tugas Individu

Disusun oleh :

Peggy Anna Theodora Ambarita(PPAk-0118-13)

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS SRIWIJAYA2015

Sheet1Per - 100 RingsPlasticSteelMaterial$4.20$76.65Direct Labor$15.60$46.80OverheadManufacturing$31.20$93.60Selling & Admin$15.60$46.80Total$66.60$263.85Overhead dialokasikan untuk semua produk dengan dasar dari direct labor dollar. Manufacturing Overhead dialokasikan di 200% dari Direct Labor dan Selling dan Administrative Overhead di 100%. Kontroller memperkirakan bahwa hanya overhead variable cost untuk produksi cincin yang akan dipajak gaji dan tunjangan terkait dengan direct labor (perkiraan 80% dari labor cost)