Penilaian kerjaKaryawan

ADVANCED HUMAN

RESOURCE MANAGEMENT

DefinisiDessler (2008: 322) berpendapat bahwa yang dimaksud dengan manajemen kinerja adalah proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.

Dasarpenilaian

kinerja

Menurut Gary Dessler (2008 : 290), penilaian kinerja adalah suatuprosedur yang mengaitkan pengaturan standar kerja, mengukurkinerja terkini dari karyawan yang dibandingkan dengan standardan memberi timbal balik pada karyawan dengan tujuan untukmemotivasi karyawan dan menghilangkan kinerja yang buruk ataumelanjutkan kinerja yang sudah baik

a. Penyelia Langsung

Peringkat penyelia merupakan inti dari sebagian besar penilaian. Penyeliaseharusnya dan biasanya dalam posisi terbaik untuk mengamati dan mengevaluasi kinerja bawahannya dan bertanggung jawab terhadapkinerja karyawan tersebut.

b. Penilaian Rekan Kerja

Penilaian rekan kerja merupakan penilaian yang umum digunakan. Penilaian rekan kerja dapat memprediksikan keberhasilan manajemenmasa depan. Para periset menemukan bahwa penilaian rekan kerjamemilik dampak langsung yang positif terhadap persepsi, komunikasiyang terbuka, motivasi kerja, masalah sosial karyawan, kemampuanbertahannya kelompok tersebut, kohesi, dan kepuasan kerja.

Secara tradisional, penyelialangsung menilai kinerjakaryawan. Namun, pilihan lain tentulah tersedia dan makinbanyak digunakan. Kita akanmelihat pada hal-hal yang utama.

c. Komite Peringkat

Banyaknya pengusaha yang menggunakan komite peringkat. Komite ini biasanya berisi penyelia langsung karyawan itu dan tiga atau empat penyelia lainnya. Dengan menggunakan banyak penilai, maka akan menghasilkan penilaian, yang lebih objektif. Apabila penyelia hanya seorang akan menyebabkan konflikkepentingan, maka penilaian gabungan cenderung lebih dapat diandalkan, adil dan sah. Pengikat yang diperoleh dari beberapa rekan kerja.

d. peringkat sendiri

Permasalahan dasarnya adalah bahwa biasanya karyawan memberikan nilai yang lebih tinggi kepada diri sendiri daripada daripada saat mereka dinilai oleh penyelia atau rekan kerja. Karena pada penyelia akan meminta penilaian sendiri untuk menyertai penilaian mereka sendiri harus mengetahui bahwa melakukannyabias mempertajam perbedaan dan mengokohkan posisi, bukannya membantu prosesnya.

e. Penilaian oleh Bawahan

Makin banyak perusahaan masa kini yang membiarkan bawahannya secara bersama meniali prestasi penyelia mereka, sebuah proses yang disebut umpan balik keatas (bottom up). Proses ini membantu pimpinan dalam mendiagnosa gaya manajemen, mengenalik potensi permasalahan

Standar kinerja (performance standards) adalah persyaratan

tugas, fungsi atau perilaku yang ditetapkan oleh

pemberi kerja sebagai sasaran yang harus dicapai oleh seorang

karyawan

5 (lima) faktor dalam penilaian kinerja, yaitu:

◦ Kualitas pekerjaan, meliputi: akuisi, ketelitian, penampilandan penerimaan keluaran;

◦ Kuantitas pekerjaan, meliputi: volume keluaran dankontribusi;

◦ Supervisi yang diperlukan, meliputi: membutuhkan saran, arahan, atau perbaikan;

◦ Kehadiran, meliputi: regularitas, dapat dipercaya / diandalkandan ketepatan waktu;

◦ Konservasi, meliputi: pencegahan, pemborosan, kerusakan, dan pemeliharaan.

Teknik -teknik untuk

menilai kinerja

a. Metode skala penilaian grafis

metode yang paling sederhana ini juga yang paling popular. Cara kerjametode ini dengan mengambil beberapa kriteria penilaiandalam pekerjaan seperti komunikasi atau kerja tim lalu membuat skalanilai masing masing dalam bentuk table atau grafis

b. Metode peringkat alternasi

Pemeringkatan karyawan berdasarkan ciri-ciri yang dimiliki, misalnyauntuk membedakan antara karyawan terbaik dan karyawan terburuk

c. Metode perbandingan berpasangan

Membandingkan setiap karyawan terhadap karyawan lainnya. Membuatsemua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap kriteria penilaiandan mengindikasikan mana kayyawan yang lebih baik dari pasangantersebut

Teknik -teknik untuk

menilaikinerja

d. Metode distribusi paksa

Metode ini mengelompokkan karyawan berdasarkan persentase yang telah ditentukan sebelumnya. Misal dari 100% jumlah karyawan, 20% teratas adalah “kinerja memuaskan”, 70% karyawan berikutnya adalah “kinerja baik”, dan 10% karyawan terakhir adalah nomor adalah “kinerja kurang”

e. Metode insiden kritis

Dengan metode ini penilai kerja menyimpan catatan perilaku terkait pekerjaan bawahan (baik positif maupun negatif). Setiap periode tertentu (missal 6 bulan) penyelia dan bawahan bertemu untuk mendiskusikan kinerja dengan catatan tersebut digunakan sebagai referensi

Teknik -teknik untuk

menilaikinerja

f. Skala penilaian berdasarkan perilaku (Behaviorally anchored Rating scale - BARS)

Metode ini menghubungkan skala penilaian numerik dengan contohilustrasi spesifik dari kinerja baik atau buruk. Pengembangan BARS membutuhkan lima langkah

- Tulis insiden kritis

- Kembangkan dimensi kinerja

- Realokasi insiden

- Berikan skala untuk insiden tersebut

- Kembangkan instrumen final

g. Skala standard campuran

Skala ini disebut skala campuran karena pemberi kerja mencampurkanmenjadi satu pernyataan contoh perilaku baik atau buruk ketikamendiskusikannya. Tujuannya adalah untuk mengurangi kesalahanpenilaian dengan membuatnya tidak begitu mencolok bagi orang yang melakukan penilaian seperti: kriteria penilaian dan klasifikasi perilakuberdasarkan contoh yang disebutkan

Teknik -teknik untuk

menilaikinerja

h. Penilaian kenerja terkomputerisasi dan berbasis situs

Perkembangan teknologi telah mendorong pemberi kerja untukmenggunakan sistem penilaian terkomputerisasi. Metode inimemungkinkan penilai kerja untuk menyusun catatan terkomputerisasimengenai bawahan sepanjang tahun. Dan kemudian menggabungkannyadengan kriteria penilaian karyawan. Metode ini juga memudahkankaryawan untuk membuat target tahunan mereka dan mengevaluasihasilnya Bersama penilai kerja

i. Pemantauan kerja elektronik

Sistem pemantauan kinerja elektronik, mamanfaatkan jaringan komputeryang memungkinkan manajer memantau computer karyawan mereka. Tujuannya untuk memantau kecepatan, akurasi, dan waktu karyawan yang digunakan untuk bekerja secara daring

Mengelolawawancara

penilaian

Wawancara proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitiandengan cara tanya jawab sambil bertatap muka antara si penanya ataupewawancara dengan si penjawab atau responden dengan menggunakanalat yang dinamakan interview guide (panduan wawancara).

Walaupun wawancara adalah proses percakapan yang berbentuk tanyajawab dengan tatap muka, wawancara adalah suatu proses pengumpulandata untuk suatu penelitian. Beberapa hal dapat membedakanwawancara dengan percakapan sehari-hari adalah antara lain:

• Pewawancara dan responden biasanya belum saling kenal-mengenalsebelumnya.

• Responden selalu menjawab pertanyaan.

• Pewawancara selalu bertanya.

• Pewawancara tidak menjuruskan pertanyaan kepada suatu jawaban, tetapi harus selalu bersifat netral.

• Pertanyaan yang ditanyakan mengikuti panduan yang telah dibuatsebelumnya. Pertanyaan panduan ini dinamakan interview guide.

menanganibawahan ygdefensif

1. Perlihatkan kematangan

Salah satu alasan klasik orang-orang sulit adalah menilai atasannyasebagai orang yang tidak layak memimpin mereka. Apakah karenamereka merasa lebih senior, atau lebih berpengalaman, atau sekedarmerasa lebih berhak mendapatkan jabatan itu.

2. Tunjukkan rasa hormat

setiap orang berhak untuk menunjukkan ekspresinya. Termasukperasaannya terhadap pemimpinnya. Anda tidak akan pernah bisamemaksa seseorang menyukai Anda. Mengapa? Karena perasaan sukadan penghormatan adalah bagian yang tidak bisa diintervensi oleh orang lain. Bukankah Anda juga tidak dapat menghormati orang-orang yang menurut pendapat Anda layak dihormati? Masalahnya, banyak atasanyang karena kedudukannya merasa dirinya layak dihormati. Padahal, bukan hanya atasan yang layak mendapatkan penghormatan. Bawahanjuga memiliki hak yang sama. Maka gagasannya adalah; bagaimanaantara atasan dan bawahan bisa ‘saling menghormati’. Siapa yang harusterlebih dahulu menunjukkan rasa hormat itu jika demikian? Kita. Apalagijika posisi Anda lebih tinggi dari mereka. Maka Anda perlu memberiketeladan dengan terlebih dahulu memberi rasa hormat kepadabawahan.

menanganibawahan ygdefensif

3. Berikan penyadaran

Banyak sekali bawahan yang lupa bahwa sikap sulitnya hanya akanmembuat pekerjaan dan karir mereka semakin sulit. Mereka sering kelirumengira bahwa kalau bisa melawan atasan berarti mereka adalah orang-orang yang kuat. Dalam banyak kasus, hal itu berhasil juga. Cukup banyakatasan yang frustrasi karena bawahannya sehingga kepemimpinannyatidak efektif. Dampaknya, team yang dipimpinnya tidak menghasilkankinerja baik. Walhasil, akhir tahun semuanya mendapatkan penilaianyang buruk. Bawahan sulit sering mengira dia menang. Padahal dalamsituasi seperti itu, semua orang adalah pecundang. Atasannya loose, mereka sendiri juga loose. Makanya, sebagai atasan Anda perlu memberipenyadaran kepada bawahan yang sulit bahwa sikap buruknya hanyaakan merugikan diri mereka sendiri. Sebagai atasan, Anda memilikikewajiban untuk memberi penyadaran ini.

menanganibawahan ygdefensif

4. Tegakkan kedisiplinan

Sikap dan perilaku seseorang sepenuhnya menjadi pilihan dia sendiri. Anda hanya bisa melatihnya, membimbingnya, dan terus menerusmengingatkannya. Namun, Anda tidak bisa memaksanya. Tapi tidakdemikian dengan kedisiplinan. Itu adalah hak perusahaan. Sedangkankaryawan wajib memenuhinya. Oleh sebab itu, meski Anda wajibmemberi ruang kepada bawahan untuk menentukan sikapnya sendiri, namun soal kedisiplinan tidak ada tawar menawar lagi. Ini bukan soal ego Anda, melainkan tanggungjawab Anda dan mereka sendiri sebagaiseorang profesional. Anda tidak bisa menghukum seseorang hanyakarena tidak mau bersikap ramah kepada Anda. Namun Anda bisamenjatuhkan sanksi kepada bawahan yang tidak disiplin.

5. Tunjukkan keadilan

Jabatan tinggi itu dekat sekali dengan penindasan dan kesewenang-wenangan. Keadilan Anda itu menimbulkan rasa hormat bawahan. Termasuk orang-orang yang Anda anggap paling sulit. Maka sikap adil, sangat dihargai oleh bumi dan dijunjung tinggi oleh langit. Secara pribadi, Anda boleh tidak suka atau tidak cocok dengan bawahan Anda. Namunsoal keadilan, Anda tidak memiliki hak untuk mempermainkannya. Mengapa? Karena keadilan adalah amanah yang dititipkan Tuhan kepadasetiap orang yang menyandang gelar sebagai pemimpin.

Cara mengkritikbawahan

1. Lakukan Dengan Cara Ramah dan Selalu Rendah Hati.

Beberapa orang pastinya susah untuk memberikan masukan kepadabawahannya karena akan dianggap sebagai seseorang yang arogan. Nah, untuk mengubah pemikiran seperti itu, ada baiknya anda tetap bersikaprendah hati. Rendah hati yang dimaksud dalam hal ini adalah berbicarakepada rekan kerja dengan tidak langsung menghakimi orang tersebut. Berpikiran terbukalah, karena mungkin yang kita pikirkan tentang orang tersebut belum tentu benar. Kita juga harus melihat hal dari dua sisi

2. Jadilah Penolong

Dengan memberikan masukan, kita berharap kita dapat membantumemperbaiki pekerjaan rekan kerja. Jangan sampai kita hanyamemberikan kritik tetapi tidak membantu untuk memecahkan masalahyang ada. Tanyakan kepada rekan anda apa yang bisa anda bantu untukmenyelesaikan masalah yang ada. Dengan begitu kamu juga dilihatsebagai leader yang sangat memperhatikan bawahannya.

Cara mengkritikbawahan

3. Berikan Masukan Langsung Kepada Yang Bersangkutan

memang terkadang anda dan bawahan ada saatnya tidak bertemu di kantor di hari yang sama. Tapi hal ini tidak bisa dijadikan alasan untuktidak memberikan masukan secara langsung. Hindari berkomunikasimelalui email ataupun telepon untuk memberikan feedback. Denganbegitu masukan ataupun masalah yang ingin di utarakan dapattersampaikan dengan jelas

4. Jangan Pernah Mengkritik Bawahan di depan Publik

Memuji bawahan terhadap pecapaiannya di depan publik sangatlahwajar. Tapi, apa jadinya ketika kita mengkritik kinerja mereka di depanpublik. Sering orang menganggap hal tersebut sebagai perlakuan yang merendahkan mereka. Cara terbaik adalah dengan cara memberikankrtitik secara pribadi. kita bisa mengajak rekan kerja untuk mengobroldan berbicara secara privat. Dengan begitu kita bisa tau apa sebenarnyamasalah yang dihadapi.

5. Jangan Menghakimi Seseorang berdasarkan Kepribadiannya

Kalau menyangkut masalah kepribadian seseorang, memang sangatsusah dihilangkan karena kepribadian seseorang sudah terbentuk sejaklahir. Kalau menuntut seseorang agar mengubah kepribadiannya sepertiyang anda mau, maka hal tersebut sama sekali tidak menolong untukmemecahkan masalah. Fokuslah terhadap apa yang dia lakukan dankerjakan. Berikan masukan berdasarkan pekerjaannya, bukanlahkepribadiannya.

kesalahan penilaian

a. Standar yg tidak jelas ( penilaian yg terlalu terbuka terhdp interpretasi)

Skala penilaian ini terbuka terhadap interprestasi penilaian. Skala peringkat grafis ini memang terlihat objektif, akan tetapi menghasilkanpenilaian yang tidak adil, karena sifat dan tingkat kemanfaatannyamemiliki arti ganda. Cara terbaik adalah dengan mengembangkan dan menyertakan kalimat deskriptif yang mendefinisikan setiap sifat. Kekhususan ini dihasilkan dalam penilaian yang lebih konsisten dan lebihmudah dijelaskan.

b. Efek halo

Dalam penilaian kinerja, masalah yang muncul ketika peringkat yang diberikan penyelia kapada bawahan atas satu sifattertentu membuat bias peringkat orang itu atas sifat lainnya. Terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat karyawan yang dinilai. Oleh karena itu, karyawan yang disukai oleh penilai cenderung akan memperoleh nilai yang positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang karyawan yang tidak disukai akan mendapatkan nilai yang negatif.

kesalahanpenilaian

c. Tendensi sentral

Dalam penilaian kinerja, masalah yang muncul ketika peringkat yang diberikan penyelia kapada bawahan atas satu sifattertentu membuat bias peringkat orang itu atas sifat lainnya. Terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat karyawan yang dinilai. Oleh karena itu, karyawan yang disukai oleh penilai cenderung akan memperoleh nilai yang positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang karyawan yang tidak disukai akan mendapatkan nilai yang negatif.

d. Kelonggaran atau kekakuan

Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggikepada yang tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dariseharusnya. Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerjaseorang pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi ataubatasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian.

Bagaimana Menghindari

Masalah Penilaian

Pelajari dan pahamilah potensi permaslahan dan solusinya. Memahami permaslahannya bias membantu untuk menhindarinya.

A. Gunakanlah alat peringkat yang tepat. Setiap alat memilikikelebihan dan kekurangan tersendiri.

B. Latihlah penyelia untuk mengurangi terjadinya kesalahanseperti yang telah disebutkan di atas. Namun pelatihan tidak selalumenjadi solusinya. Dalam prakteknya, beberapa faktor mungkin lebihpenting daripada pelatihan. Ini berarti bahwa meningkatkan akurasipenilaian bukan hanya membutuhkan pelatihan, tetapi juga mengurangi efek dari faktor luar seperti tekanan serikat pekerja dan batasan waktu.

C. Penyimpanan agenda juga berharga untuk diusahakan. Dengancara seperti ini maka kita bias mengurangi pengaruh yang merugikandari permasalahan penilaian dengan meminta penilaimengumpulkan kejadian kritis positif dan negatif yang terjadi selamaperiode penilaian. Memelihara catatan demikian jelas merupakanpendekatan yang lebih disukai daripada bergantung pada ingatan.

Model penilaian kinerja yang dicontohkan

oleh Gary Dessler (2009)

meliputi indikator

sebagai berikut;

1) Kualitas kerja adalah akuransi, ketelitian,dan bisa diterima atas pekerjaan yang dilakukan.

2) Produktivitas adalah kuantitas dan efisiensi kerja yang dihasilkan dalam periode waktu tertentu.

3) Pengetahuan pekerjaan adalah keterampilan dan informasi praktis/teknis yang digunakan pada pekerjaan.

4) Bisa diandalkan adalah sejauh mana seorang karyawan bisa diandalkan atas penyelesaian dan tindak lanjut tugas.

5) Kehadiran adalah sejauh mana karyawan tepat waktu, mengamati periode istirahat/makan yang ditentukan dan catatan kehadiran secara keseluruhan.

6) Kemandirian adalah sejauh mana pekerjaan yang dilakukan dengan atau tanpa pengawasan.