4. analisis data 4.1 gambaran umum perusahaan 4.1.1 ......yang terbaik, kerjasama yang kokoh,...

47 Universitas Kristen Petra

4. ANALISIS DATA

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Perusahaan

PT. Enseval Putera Megatrading merupakan anak perusahaan dari PT.

Kalbe Farma. Pada Oktober 1973, PT. Enseval didirikan oleh Doktor Boenjamin

Setiawan, sebagai akibat dari pemisahan fungsi distribusi dari pemasaran dan

produksi PT. Kalbe Farma. Pada tanggal 6 Agustus 1993 PT. Enseval berganti

nama menjadi PT. Enseval Putera Megatrading. Perusahaan tercatat di Bursa

Efek Jakarta pada 1 Agustus 1994.

Kegiatan perusahaan difokuskan pada jasa distribusi dan perdagangan

yang terdiri dari empat divisi, antara lain:

1. Divisi penjualan dan distribusi produk farmasi;

2. Divisi penjualan dan distribusi produk barang konsumsi, obat bebas, dan

nutrisi;

3. Divisi pemasaran dan distribusi produk perawatan dan perlengkapan

kesehatan;

4. Divisi pemasaran dan penjualan produk kimia bahan baku industri farmasi,

kosmetik, makanan, dan kesehatan hewan.

Sampai saat ini, perusahaan telah mempunyai lebih dari 100 pemasok

(prinsipal) dan melayani secara langsung lebih dari 200.000 pelanggan (outlet)

dan memiliki 42 cabang di seluruh Indonesia yang tersebar dari Banda Aceh

sampai Jayapura. Untuk menunjang kelancaran operasional logistik, perusahaan

memiliki infrastruktur yang memadai, yaitu dua Regional Distribution Centre

berupa fasilitas gudang besar yang berada di Jakarta dan Surabaya. Masing-

masing cabang memiliki gudang dan armada pengiriman serta personil lengkap

guna menunjang kegiatan operasional dan keperluan pihak pemasok dan

pelanggan.

Pada awal bediri PT. Enseval Putera Megatrading cabang Surabaya hanya

memiliki satu perusahaan yang terletak di Jl. Brebek Industri. Namun, sejak

2001 didirikan cabang Surabaya 2 di Jl. Parangkusumo. Dikarenakan kapasitas

http://www.petra.ac.id

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html


yang tidak mencukupi dan ingin mendekat kepada pelanggan, pada tanggal 27

November 2011 kantor Enseval cabang Surabaya 2 dipindahkan ke

Jl.Kendangsari no.45-47 sampai sekarang dengan Bpk. Suwandy Kamaluddin

sebagai kepala cabang (Area Business Manager). Barang-barang yang

didistribusikan oleh perusahaan adalah farmasi (obat-obatan) dan midi (medical

device) dengan area kerja meliputi Surabaya, Sidoarjo, Jombang, Mojokerto,

Tubang, Madura, dan lain-lain. Perusahaan mengirimkan barang-barang ke

apotek, rumah sakit, PBF (Pedagang Besar Farmasi), sub distributor, dan toko

obat. Saat ini, perusahaan memiliki 105 karyawan dengan armada 8 mobil dan

15 sepeda montor.

4.1.2 Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan

PT. Enseval Putera Megatrading memiliki visi untuk menjadi perusahaan

jasa distribusi dan logistik yang terintegrasi di bidang kesehatan melalui

penyediaan layanan yang prima, penggunaan teknologi, dan kepemimpinan yang

kuat. Misi perusahaan adalah meningkatkan kesehatan melalui penyediaan

produk kesehatan.

Perusahaan memiliki nilai inti yang digambarkan sebagai bangunan yang

memiliki landasan integritas dengan empat pilar, yaitu gigih untuk mencapai

yang terbaik, kerjasama yang kokoh, inovasi, dan tangkas/ lincah. Dimana empat

pilar tersebut beratap memberikan yang terbaik pada pelanggan.

Strategi perusahaan untuk meningkatkan produktivitas untuk memberikan

pelayanan yang memuaskan adalah sebagai berikut:

1. Menyediakan layanan dan produk yang berorientasi pada pelanggan melalui

inovasi dan pelayanan konsumen yang memuaskan;

2. Mengembangkan jaringan domestik yang luas dan menyeluruh;

3. Mengembangkan jaringan domestik yang ekstensif dan tersedia dimana-

mana;

4. Mengembangkan jaringan penyaluran yang kreatif;

5. Membangun kompetensi melalui manajemen sumber daya manusia;

6. Teknologi informasi yang terpadu dan berdasarkan kebutuhan pasar;

7. Menciptakan jaringan regional di ASEAN (untuk farmasi dan konsumen).


4.1.3 Struktur Organisasi

Gambar 4.1. Struktur organisasi PT. Enseval Putera Megatrading

cabang Surabaya 2

Sumber: Data Internal Perusahaan, 2013

Berikut adalah pembagian jumlah karyawan pada masing-masing divisi di

dalam perusahaan:

Tabel 4.1 Jumlah Karyawan Pada Masing-Masing Divisi

No Nama Departemen Jumlah Karyawan

1 KSA 18

2 WHS SPV 19

3 EXPD COORD 20

4 CC COORD 5

5 APJ 1

6 GA STAFF 1

7 DM PHARMA 34

8 DM MIDI DIST 6

TOTAL 104

Sumber: Hasil Olahan Wawancara Dengan Kepala Cabang


Adapun tugas, wewenang, dan tanggung jawab pada masing-masing

jabatan adalah sebagai berikut:

1. ABM (Area Business Manager)

ABM bertugas untuk memonitor sales, diskon, stok, piutang, transfer, dan

pengeluaran per divisi serta melakukan pembinaan seluruh karyawan di cabang.

Aktivitas-aktivitas pekerjaan ABM adalah:

a. Menjabarkan, mengkoordinasikan, dan mengkomunikasikan prosedur-

prosedur, kebijakan, dan peraturan yang ada dengan seluruh bagian yang

terkait;

b. Melakukan evaluasi dan pengawasan terhadap prosedur, kebijakan, dan

peraturan yang ditetapkan;

c. Melakukan RaKor (Rapat Koordinasi) secara teratur baik intern maupun

ekstern dengan principal;

d. Melakukan hubungan baik intern maupun ekstern dengan principal dan

instansi terkait;

e. Melakukan pembinaan dan pelatihan untuk seluruh karyawan; dan

f. Melakukan pengawasan dan pengamanan terhadap aset-aset perusahaan.

2. Secretary

Sekretaris memiliki beberapa tugas dan tanggung jawab, antara lain:

a. untuk membuat laporan karyawan, surat-surat baik untuk ekternal maupun

internal, dan surat perjanjian kerja;

b. memonitor perijinan perusahaan; dan

c. menerima tamu terlebih dahulu sebelum bertemu ABM.

3. KSA (Kepala Seksi Akuntansi)

KSA memiliki beberapa tugas dan tanggung jawab, yaitu:

a. Membuat laporan keuangan, laporan PPh (pajak penghasilan) karyawan,

dan rekonsiliasi bank;

b. Mengimput data gaji karyawan; dan

c. Mengontrol biaya pengeluaran dan piutang customer.

4. KSSA (Kepala Sub Seksi Akuntansi)

Tugas dan tanggung jawab KSSA adalah:


Melakukan kegiatan akuntansi seperti pembukuan akuntansi dan laporan-

laporan akuntansi lainnya, serta laporan biaya perusahaan.

5. KSSK (Kepala Sub Seksi Keuangan)

Tugas dan tanggung jawab KSSK, antara lain:

Mengurusi hal-hal sehubungan dengan bank, tagihan, hutang jatuh tempo,

dan keluar masuknya uang.

6. Cashier

Tugas dan tanggung jawab cashier, antara lain:

Menerima setoran hasil tagihan dari penagih dan berwenang menerima dan

mengeluarkan uang untuk biaya perusahaan, seperti salesman yang akan

membeli peralatan.

7. GL (General Ledger) Staff

Tugas dan tanggung jawab GL staf adalah:

Membuat peramalan biaya sesuai kategori, lalu mengecek codering dan

membuat laporan. GL staf mengurusi pemrosesan data dan IT channel.

8. Invoice Administration (Fakturis)

Tugas dan tanggung jawab fakturis adalah:

Menerima faktur dari petugas ekspedisi lalu melengkapi faktur dengan

dokumen pendukung dan menyerahkan faktur kepada pool faktur.

9. Pool Faktur

Tugas dan tanggung jawab pool faktur adalah:

Mengelompokkan faktur per nama outlet dan diurutkan per jatuh tempo. Lalu

memeriksa kelengkapan dokumen pendukung dan dibandingkan dengan Data

Tagihan (DT). Setelah itu, DT dan faktur diserahkan ke penagih.

10. WHS SPV (Wharehouse Superviser)

Tugas dan tanggung jawab WHS SPV adalah:

Mengelola, mengontrol, dan mengurusi stok barang di gudang. Baik barang

bagus maupun barang rusak.

11. WHS ADM (Wharehouse Administration)

Tugas dan tanggung jawab WHS ADM adalah:

Membuat berita acara, surat jalan untuk bagian ekspedisi, dan mengurusi

administrasi gudang.


12. WHS COORD (Wharehouse Coordinator)

Tugas dan tanggung jawab WHS COORD adalah:

Mengontrol dan melakukan pembagian tugas bersama Checker dan Picker.

13. Checker

Tugas dan tanggung jawab Checker adalah:

Memeriksa keabsahan SO (Sales Order) dan memeriksa kondisi TOP (Term

Of Payment) dan TOS (Term Of Sales) apakah sudah sesuai dengan ketentuan

yang berlaku.

14. Petugas Gudang (Picker)

Tugas dan tanggung jawab Picker adalah:

Mecetak Order List (OL) rangkap dua dan mengambil barang per lokasi serta

memeriksa apakah barang memenuhi syarat.

15. EXPD COORD (Koordinasi Ekspedisi)

Tugas dan tanggung jawab koordinasi ekspedisi adalah:

Mengontrol pengiriman, hasil tagihan, dan faktur-faktur yang telah dikirim.

16. EXPD ADM (Administrasi Ekspedisi)

Tugas dan tanggung jawab administasi expedisi adalah:

Memeriksa apakah OL sudah ditanda tangani Picker, lalu mencetak faktur

dan mencocokannya dengan OL. Setelah sesuai, faktur asli dan copy

diserahkan ke gudang.

17. Loper

Tugas dan tanggung jawab Loper adalah:

Bertugas untuk mengantar dan menyerahkan barang pada pelanggan dengan

menggunakan motor dan melakukan pengecekan barang bersama penerima

barang. Kemudian menerima pembayaran dan menyerahkan faktur yang asli.

18. Pengemudi (Driver)

Tugas dan tanggung jawab pengemudi adalah:

Bertugas untuk mengantar dan menyerahkan barang pada pelanggan dengan

menggunakan mobil dan melakukan pengecekan barang bersama penerima

barang. Kemudian menerima pembayaran dan menyerahkan faktur yang asli.

19. CC Coord (Customer Care Coordination)

Tugas dan tanggung jawab CC Coord adalah:


Membantu dan mengontrol CC Admin dalam menerima orderan dan retur

barang dari salesman dan outlet.

20. CC Admin (Customer Care Administration)

Tugas dan tanggung jawab CC Admin adalah:

Menerima orderan dan retur barang dari salesman dan outlet.

21. APJ (Apoteker Penanggung jawab)

Tugas dan tanggung jawab APJ adalah:

a. Menerima dan menandatangani faktur lalu mencocokan SP (Surat

Pesanan) dengan faktur; dan

b. Membuat laporan bulanan dan triwulan untuk Balepom (Badan

Pemeriksanaan Obat dan Makanan) dan DisKes (Dinas Kesehatan).

22. GA Staff

Tugas dan tanggung jawab GA Staff adalah:

Mengurusi semua keperluan kantor, seperti perlengkapan peralatan kantor

dan perijinan perusahaan.

23. DM (Direct Manager) Pharma/ Midi (Medical Device) Distribusi

Tugas dan tanggung jawab DM adalah:

a. Memastikan target sales sesuai masing-masing produk tercapai;

b. Memastikan selling process diimplementasikan sesuai dengan standard

operating pocedure dan sales policy yang berlaku;

c. Memastikan pengelolaan aset berjalan dengan baik;

d. Bertanggung jawab atas pengelolaan SDM di cabang; dan

e. Memastikan tim membuat dan mengirimkan laporan dengan benar dan

tepat waktu.

Beberapa wewenang DM sebagai berikut:

a. Berwenang menyetujui atau menolak order sesuai dengan policy

perusahaan;

b. Mengoreksi atau menegur atau menskorsing atas pelanggaran yang

dilakukan FSS dan salesman sesuai ketentuan perusahaan; dan

c. Menerima karyawan baru bersama ABM.

24. FSS (Field Sales Supervisor)

Beberapa tugas dan tanggung jawab FSS, yaitu:


a. Memastikan cabang mencapai target sales dan kinerja proses distribusi

yang ditetapkan;

b. Memastikan setiap salesman melakukan proses Territory Management

dengan baik dan disiplin;

c. Memastikan Selling Pocess diimplementasi sesuai dengan Standard

Operating Procedure dan Sales Policy yang berlaku;

d. Memastikan pelayanan pelanggan berjalan dengan baik pada setiap

cabang; dan

e. Memastikan tim membuat laporan dengan benar dan mengirimkan tepat

waktu;

25. Salesman/ SR (Sales Representative)

Adapun tugas dan tanggung jawab salesman, antara lain:

a. Membuat perencanaan kerja harian atau mingguan atau bulanan untuk

pekerjaannya;

b. Mengelola kegiatan penjualan; dan

c. Melakukan pekerjaan lain yang diberikan atasan, seperti mencari

informasi pasar.

26. Adm Sales (Administration Salesman)

Beberapa tugas dan tanggung jawab adm sales adalah:

a. Memasukkan SO (Sales Order) dari salesman dan pelanggan dengan benar

untuk segera dikirim ke outlet;

b. Mengarsip surat masuk dan keluar secara rapi dan teratur;

c. Menyelesaikan administrasi barang rusak dari salesman maupun outlet;

d. Melaksanakan tugas POS (Phone Ordering Sistem) ke outlet terdaftar

untuk mendapatkan order; dan

e. Membuat laporan oprasional secara periodik.

Selain itu, adm sales memiliki wewenang untuk:

a. Melaporkan order yang menyimpang dari ketentuan kepada atasan; dan

b. Menampung keluhan pelanggan melalui telepon dan melaporkan kepada

atasan.


4.1.4 Program Penilaian Prestasi Kerja

Dalam melaksanakan program penilaian prestasi kerja, PT.Enseval Putera

Megatrading menggunakan Sistem Penilaian Kompetensi yang dilakukan tiap

enam bulan sekali yang melibatkan karyawan, atasan, dan kepala cabang. Sistem

penilaian dilakukan di semua level karyawan dengan form yang berbeda di tiap

divisi perusahaan. Hal ini dikarenakan perbedaan pada aspek-aspek yang dinilai

setiap divisi. Salah satu divisi yang dimiliki perusahaan adalah Midi Distribusi.

Form penilaian prestasi kerja divisi tersebut dapat dilihat pada lampiran. Di

dalam form terdapat lima kategori, yaitu sasaran, keterampilan, pengetahuan dan

penerapannya, kepribadian, dan lain-lain yang dinilai dengan menggunakan

skala likert. Pada kategori sasaran, aspek penilaian meliputi sales berbanding

target, artinya apakah penjualan karyawan yang dinilai mencapai target yang

ditetapkan; tagihan berbanding target tagihan, artinya apakah hutang yang

berhasil ditagih mencapai target tagihan yang ditetapkan, dan seterusnya. Pada

kategori keterampilan, aspek penilaian meliputi kemampuan karyawan dalam

menjabarkan target, klasifikasi langganan, routing, teknik menjual, hubungan

dengan pelanggan, dan penyelesaian masalah. Pada kategori pengetahuan dan

penerapannya, aspek penilaian meliputi sejauh mana karyawan mengetahui

produk sendiri, produk pesaing, pelanggan, dan policy operational. Pada

kategori kepribadian, aspek penilaian meliputi kejujuran, penampilan, motivasi,

team work, inisiatif, ketelitian, disiplin, dan kehadiran. Terakhir, pada kategori

lain-lain, aspek penilaian meliputi laporan yang dibuat dan pemeliharaan sarana

kerja.

Dilihat dari Mondy (2008, p.218), metode penilaian prestasi kerja yang

digunakan PT.Enseval Putera Megatrading adalah work standard (standar kerja),

yaitu penilai membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang telah

ditetapan terlebih dahulu atau harapan dari level hasil yang dicapai. Hal ini juga

disampaikan Hasibuan (2013, p.93) yang mengatakan dasar penilaian adalah

uraian pekerjaan dari setiap individu karyawan dimana di dalamnya terdapat

tugas dan tanggung jawab yang akan dilakukan oleh setiap karyawan. Tolak

ukur yang dipergunakan untuk mengukur prestasi kerja karyawan adalah standar

yang dibedakan menjadi tangible standard dan intangible standard. Form


penilaian prestasi kerja PT. Enseval Putera Megatrading menunjukkan

penggunaan kedua standar tersebut. Tangible standard digunakan pada kategori

sasaran, keterampilan, pengetahuan dan penerapannya, dan pembuatan laporan.

Sedangkan intangible standard digunakan pada kategori kepribadian dan

pemeliharaan sarana kerja. Form standar penilaian prestasi kerja dapat dilihat

pada lampiran.

4.1.5 Gambaran Umum Responden

Peneliti menyebarkan 105 kuisioner pada PT. Enseval Putera Megatrading

Cabang Surabaya 2. Kemudian didapatkan 105 kuisioner kembali ke peneliti dan

berdasarkan hasil screening sebanyak 81 kuisioner memenuhi syarat. Para

responden yang telah mengisi kuisioner diidentifikasi berdasarkan jenis kelamin,

umur, pendidikan terakhir, dan lama bekerja. Identifikasi dilakukan untuk

mengetahui karakteristik secara umum para responden penelitian.

4.1.5.1 Identifikasi Berdasarkan Jenis Kelamin

Analisis responden berdasarkan jenis kelamin dimaksudkan untuk

mengetahui gambaran karyawan ditinjau dari segi jenis kelamin. Identifikasi

dilakukan dengan membagi jenis kelamin berdasarkan karyawan pria dan wanita

dengan jumlah masing-masing sebagai berikut:

Tabel 4.2 Distribusi Jenis Kelamin Responden

No Kategori Jumlah Presentase (%)

1 Pria 67 82,7

2 Wanita 14 17,3

Jumlah 81 100

Dari tabel 4.2 diketahui jumlah responden pria adalah 82,7% sedangkan

responden wanita adalah 17,3%. Hal ini disebabkan PT. Enseval Putera

Megratrading bergerak dibidang distribusi yang lebih memerlukan karyawan

pria dibanding wanita, seperti pada bagian salesman, gudang, dan ekspedisi.

Pekerjaan-pekerjaan tersebut membutuhkan tenaga ekstra, sehingga yang sesuai

dengan kebutuhan pekerjaan tersebut adalah pria.


4.1.5.2 Identifikasi Berdasarkan Umur

Analisis responden berdasarkan umur dimaksudkan untuk mengetahui

gambaran karyawan ditinjau dari segi umur. Identifikasi dilakukan dengan

membagi umur menjadi 18-26 tahun, 27-35 tahun, 36-44 tahun, 45-55 tahun, dan

lebih dari 55 tahun dengan jumlah masing-masing sebagai berikut:

Tabel 4.3 Distribusi Umur Responden


1 18-26 tahun 10 12,3

2 27-35 tahun 34 42,0

3 36-44 tahun 28 34,6

4 45-55 tahun 9 11,1

5 >55 tahun 0 0

Jumlah 81 100

Diketahui dari tabel 4.3 responden dalam penelitian ini paling banyak

berumur 27-35 tahun yaitu sebanyak 42%, umur 36-44 tahun 34,6%, umur 45-55

tahun 11,1%, dan umur lebih dari 55 tahun tidak ada. Data tingkat umur

karyawan menunjukkan bahwa karyawan berada pada tahapan umur yang

produktif. Karyawan dengan umur lebih dari 55 tahun tidak ada, disebabkan

perusahaan membatasi umur maksimal karyawan untuk bekerja adalah 55 tahun.

4.1.5.3 Identifikasi Berdasarkan Pendidikan

Analisis responden berdasarkan tingkat pendidikan dimaksudkan untuk

mengetahui gambaran karyawan ditinjau dari segi jenjang pendidikan akhir yang

dimiliki karyawan. Identifikasi dilakukan dengan membagi tingkat pendidikan

akhir menjadi SMU/SMK, diploma, S1, S2, dan S3 dengan jumlah masing-

masing sebagai berikut:


Tabel 4.4 Distribusi Pendidikan Terakhir Responden


1 SMU/SMK 44 54,3

2 Diploma 9 11,1

3 S1 28 34,6

4 S2 0 0

5 S3 0 0

Jumlah 81 100

Diketahui dari tabel 4.4 mayoritas responden berpendidikan SMU/SMK

sebanyak 54,3%; S1 28%; dan diploma 11,1%. Sedangkan responden

berpendidikan S2 dan S3 tidak ada. Tingkat pendidikan terakhir karyawan

didominasi pada level SMU/ SMK dengan jabatan sebagai salesman. Hal ini

dikarenakan jabatan tersebut memiliki jumlah karyawan paling banyak dan tidak

mengharuskan karyawan memiliki tingkat pendidikan yang tinggi.

4.1.5.4 Identifikasi Berdasarkan Lama Bekerja

Analisis responden berdasarkan lama bekerja dimaksudkan untuk

mengetahui gambaran karyawan ditinjau dari segi lama bekerjanya karyawan di

perusahaan. Identifikasi dilakukan dengan membagi lama bekerja menjadi 1-4

tahun, 5-6 tahun, 7-8 tahun, 9-10 tahun, dan lebih dari 10 tahun dengan jumlah

masing-masing sebagai berikut:

Tabel 4.5 Distribusi Lama Bekerja Responden


1 1-4 tahun 28 34,6

2 5-6 tahun 12 14,8

3 7-8 tahun 4 4,9

4 9-10 tahun 7 8,6

5 >10 tahun 30 37,0

Jumlah 81 100

Terlihat pada tabel 4.5 mayoritas responden yang sudah lama bekerja lebih

dari 10 tahun sebesar 37%; 1-4 tahun 34,6%; 5-6 tahun 14,8%; 9-10 tahun 8,6%;

dan terakhir 7-8 tahun 4,9%. PT. Enseval Putera Megatrading telah berdiri


selama tiga belas tahun yang berarti 30 orang karyawan dengan lama bekerja

lebih dari 10 tahun, telah bekerja dari awal berdirinya perusahaan dan terus

bertahan hingga saat ini. Hal ini berarti karyawan telah memiliki sense of

belonging pada perusahaan. Selain itu karyawan merasa nyaman bekerja di

perusahaan, sehingga memiliki loyalitas yang tinggi. Sedangkan karyawan

dengan lama bekerja 1-4 tahun sebanyak 28 orang terjadi karena pada tahun

2011 perusahaan mulai diperbesar, sehingga perusahaan merekrut banyak orang

untuk menambah jumlah karyawan.

4.2 Teknik Pengujian Data

4.2.1 Uji Validitas

Uji validitas dilakukan dengan membandingkan Rhitung dengan Rtabel. Nilai

Rhitung merupakan hasil korelasi jawaban responden pada masing-masing

pernyataan di setiap variabel yang dianalisis dengan program SPSS, sedangkan

Rtabel didapat dari tabel R dengan signifikansi 5% dan jumlah sampel 81. Rtabel

yang didapat adalah 0,2185. Menurut Riduan (2012, p.112) apabila Rhitung >

Rtabel maka butir-butir pernyataan dikatakan valid, begitu juga sebaliknya apabila

Rhitung < Rtabel maka butir-butir pernyataan dikatakan tidak valid.

Dari tabel Correlation untuk variabel penilaian prestasi kerja, secara

keseluruhan butir-butir penilaian prestasi kerja memiliki nilai Rhitung > Rtabel,

sehingga dikatakan valid. Namun, secara parsial terdapat satu korelasi antara

penilaian prestasi kerja 3 dengan penilaian prestasi kerja 11 yang memiliki nilai

Pearson Correlation lebih kecil dari nilai Rtabel, yaitu 0,200 < 0,2185. Maka

dapat dikatakan butir pernyataan penilaian prestasi kerja 3 (saya merasa proses

penilaian telah dilakukan dengan jelas dan terbuka) dan penilaian prestasi kerja

11 (perusahaan melakukan program-program untuk meningkatkan kinerja saya)

tidak valid. Butir pernyataan yang tidak valid tersebut dihapuskan dari daftar

pernyataan penilaian prestasi kerja dan tidak disertakan dalam pengujian data

selanjutnya.

Untuk variabel kompensasi, secara keseluruhan butir-butir kompensasi

memiliki nilai Rhitung > Rtabel, sehingga dikatakan valid. Tetapi, secara parsial

terdapat dua butir pernyataan dalam tabel Correlation dengan nilai Pearson


Correlation lebih kecil dari nilai Rtabel sehingga dinyatakan tidak valid. Butir-

butir pernyataan tersebut adalah kompensasi 1 dan kompensasi 2 dimana

sebagian besar nilai Pearson Correlation dengan butir-butir pernyataan lain

lebih kecil dari nilai Rtabel. Sehingga butir pernyataan kompensasi 1 (hasil

penilaian akan berpengaruh pada kenaikan gaji saya) dan kompensasi 2 (hasil

penilaian akan berpengaruh pada promosi jabatan saya) dihapuskan dari daftar

pernyataan kompensasi dan tidak disertakan dalam pengujian selanjutnya.

Pada variabel motivasi kerja, secara keseluruhan butir-butir kompensasi

memiliki nilai Rhitung > Rtabel, sehingga dikatakan valid. Tetapi beberapa butir

pernyataan pada tabel Correlation menunjukkan nilai Pearson Correlation yang

lebih kecil dari nilai Rtabel sehingga dinyatakan tidak valid. Butir-butir

pernyataan tersebut adalah motivasi kerja 1, motivasi kerja 15, dan motivasi

kerja 16. Sehingga butir pernyataan motivasi kerja 1 (saya selalu datang dan

pulang tepat waktu), motivasi kerja 15 (saya merasa wajib untuk mengerjakan

semua tugas saya dengan baik), dan motivasi kerja 16 (saya tidak akan pulang

sebelum pekerjaan saya selesai) dihapuskan dari daftar pernyataan motivasi

kerja dan tidak disertakan dalam pengujian selanjutnya.

4.2.2 Uji Reliabilitas

Menurut Uyanto (2009, p.274), uji reliabilitas dengan nilai Cronbach’s

Alpha yang lebih besar dari 0,7 menunjukkan butir-butir pernyataan yang

reliabel dengan tingkat keandalan yang baik, sebaliknya nilai Cronbach’s Alpha

yang lebih kecil dari 0,7 menunjukkan butir-butir pernyataan yang kurang

reliabel.

Pada variabel penilaian prestasi kerja, tabel Reliability Statistic

menampilkan nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0,911 > 0,7; sehingga dapat

disimpulkan bahwa instrumen pengukuran pernyataan reliabel dengan tingkat

keandalan yang baik. Lalu tabel Inter-item Correlation Matrix menunjukkan

tidak ada butir yang berkorelasi negatif dengan butir yang lain dalam skala

pengukuran ini. Kemudian tabel Item-Total Statistics pada kolom Cronbach’s

Alpha if item deleted memperlihatkan nilai yang lebih kecil dari 0,911 sehingga

tidak ada butir pertanyaan yang perlu direvisi atau dihapus. Pada tabel Corrected


Item-Total Correlation terlihat tidak ada nilai butir-butir pernyataan yang

rendah, sehingga dapat dikatan butir-butir pernyataan mempunyai korelasi yang

baik. Dari kolom Squared Multiple Correlation (R2) bisa dilihat besar kecilnya

kontribusi suatu butir pernyataan terhadap internal consistency. Terlihat nilai

Squared Multiple Correlation tidak terlalu kecil dan tidak terlalu besar, sehingga

butir-butir pernyataan mempunyai kontribusi yang cukup terhadap internal

consistency. Dari pengujian ini, disimpulkan bahwa instrumen pengukuran

penilaian prestasi kerja reliabel dengan baik.

Variabel kedua, yaitu kompensasi menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha

sebesar 0,945 > 0,7 sehingga skala pengukuran kompensasi reliabel dengan

tingkat keandalan yang baik. Pada tabel Inter-item Correlation Matrix

menunjukkan tidak ada butir pernyataan yang berkorelasi negatif dengan butir

pernyataan yang lain. Kolom Cronbach’s Alpha if item deleted pada tabel Item-

Total Statistics menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha yang diperoleh bila butir

pernyataan pada baris itu dihapus. Terdapat beberapa nilai Cronbach’s Alpha if

item deleted yang lebih besar dari nilai Cronbach’s Alpha , yaitu kompensasi 11,

kompensasi 12, dan kompensasi 13 dengan masing-masing nilai 0,949; 0,946;

dan 0,947. Kemudian pada Corrected Item-Total Correlation menunjukkan nilai

yang cukup tinggi, sehingga butir pernyataan tersebut memiliki korelasi yang

baik. Untuk kolom Squared Multiple Correlation (R2) terlihat nilai Squared

Multiple Correlation yang cukup besar, kecuali pada butir pernyataan

kompensasi 11 dengan nilai 0,421. Butir pernyataan tersebut kurang

berkontribusi terhadap internal consistency. Disimpulkan bahwa butir

pernyataan kompensasi 11 (saya lebih suka jika kenaikan gaji merata di semua

karyawan), kompensasi 12 (saya mencocokan prosedur penilaian dengan

kemampuan saya lalu memperkirakan kenaikan gaji yang diharapkan), dan

kompensasi 13 (saya mencocokan prosedur penilaian dengan kemampuan saya

lalu memperkirakan promosi jabatan yang diharapkan) dihapus dari butir

pernyataan kompensasi, sehingga nilai Cronbach’s Alpha naik menjadi 0,960.

Pada variabel motivasi kerja menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha

sebesar 0,937 > 0,7 sehingga skala pengukuran motivasi kerja reliabel dengan

tingkat keandalan yang baik. Pada tabel Inter-item Correlation Matrix


menunjukkan tidak ada butir pernyataan yang berkorelasi negatif dengan butir

pernyataan yang lain. Kolom Cronbach’s Alpha if item deleted pada tabel Item-

Total Statistics menunjukkan tidak terdapat nilai Cronbach’s Alpha if item

deleted yang lebih besar dari nilai Cronbach’s Alpha sehingga tidak ada butir

pernyataan yang perlu dihapus. Kemudian pada Corrected Item-Total

Correlation menunjukkan nilai yang cukup, tidak terlalu rendah dan tidak terlalu

tinggi, sehingga butir pernyataan tersebut memiliki korelasi yang cukup baik.

selanjutnya pada kolom Squared Multiple Correlation (R2) terlihat nilai Squared

Multiple Correlation yang cukup, tidak terlalu kecil dan tidak terlalu besar,

sehingga butir-butir pernyataan cukup berkontribusi terhadap internal

consistency. Disimpulkan bahwa instrumen pengukuran motivasi kerja reliabel

dengan baik.

4.2.3 Uji Asumsi Klasik

4.2.3.1 Uji Multikolinieritas

Ghozali (2001, p.57) mengatakan uji multikolinieritas bertujuan untuk

menguji ada tidaknya korelasi antar variabel bebas. Untuk melihat ada tidaknya

multikolinieritas menggunakan matrik korelasi variabel-variabel bebas, nilai

tolerance, dan VIF (Variance Inflation Factor).

Tabel 4.6 Coefficient Correlations

Model Kompensasi Penilaian Prestasi Kerja

Correlations Kompensasi 1,000 -0,179

Penilaian Prestasi Kerja -0,179 1,000

Dari tabel 4.6 Coefficient Correlations menunjukkan korelasi antara

variabel penilaian prestasi kerja dan kompensasi memiliki nilai di bawah 90%,

yaitu 17,9%, maka dapat dikatakan tidak terjadi multikolinieritas.

Tabel 4.7 Coefficients

Tolerance VIF

Penilaian Prestasi Kerja 0,968 1,033

Kompensasi 0,968 1,033


Kemudian dari tabel 4.7 Coefficients memperlihatkan nilai tolerance

variabel bebas lebih besar dari 10%, yaitu 96,8% dan nilai VIF variabel bebas

tidak lebih dari 10, yaitu 1,033. Jadi dapat disimpulkan bahwa tidak ada

multikolinieritas antar variabel bebas.

4.2.3.2 Uji Normalitas

Uji normalitas digunakan untuk menguji variabel bebas dan variabel

terikat berdistribusi normal atau tidak. Pengujian menggunakan analisis grafik

berupa histogram, normal probability plot, dan Jarque-Bera probability plot.

Menurut Ghozali (2001, p.74-76) normalitas dapat dideteksi dengan melihat

penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal dari grafik dan histogram dari

residualnya.

Gambar 4.2 Grafik kurva histogram dan normal probability plot

Hasil SPSS memperlihatkan grafik histogram dengan pola distribusi yang

mendekati normal. Begitu juga grafik normal probability plot menunjukkan

titik-titik yang menyebar disekitar garis diagonal dan penyebarannya mengikuti

arah garis diagonal. Kedua grafik tersebut memenuhi asumsi normalitas,

sehingga dapat dikatakan variabel terikat dan variabel bebas mempunyai data

berdistribusi normal.


Selain menguji normalitas data dengan histogram dan normal probability

plot, penelitian ini juga menggunakan uji Jarque-Bera Probability Plot (JB).

Tabel 4.8 Skewness dan Kurtosis

Skewness Kurtosis

Unstandardized Residual -0,309 0,624

(4.1)

Dari perhitungan Jarque-Bera diatas diperoleh nilai JB sebesar 20,3421.

Dengan tingkat signifikasi 5%, maka didapat nilai Chi Kuadrat (2) sebesar

26,29623, maka nilai 20,3421 < 26,29623. Menurut Gujarati (2007, p.166) nilai

JB < nilai 2 menandakan tidak ada masalah normalitas pada data ini.

4.2.3.3 Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji ada tidaknya kesamaan

variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Ghozali (2001,

p.69) mengatakan jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan

yang lain tetap, maka dikatakan homoskedastisitas. Pengujian dilakukan dengan


melihat grafik scatterplot.

Gambar 4.3 Scatterplots

Dari gambar 4.3 grafik scatterplots, terlihat titik-titik menyebar secara

acak serta tersebar baik di atas maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y. Hal ini

dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas pada model regresi.

4.2.3.4 Uji Autokorelasi

Uji autokorelasi berfungsi untuk menguji ada tidaknya korelasi antara

kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan pada periode t-1

(sebelumnya). Pengujian dilakukan dengan uji Durbin-Watson (DW).

Dari hasil SPSS menunjukkan nilai DWhitung adalah 1,714. Untuk nilai

DWtabel dengan tingkat signifikansi 5%, jumlah sampel 81, dan jumlah variabel

bebas 2 adalah 1,6898. Sehingga nilai DWhitung > nilai DWtabel batas atas (dU),

maka dapat disimpulkan tidak terdapat autokorelasi positif pada model regresi

(Ghozali, 2001, p.61).

4.3 Teknik Analisis Data

4.3.1 Teknik Statistik Deskriptif

Analisis deskriptif merupakan analisis terhadap variabel penilaian prestasi

kerja, kompensasi, dan motivasi kerja. Dimana dalam melakukan analisis akan

dilakukan dengan melihat distribusi frekuensi, rata-rata, dan crosstab dari hasil

pernyataan responden pada masing-masing variabel.

4.3.1.1 Analisis Deskriptif Crosstab

Untuk memperdalam analisis mengenai umur, pendidikan terakhir, dan

lama bekerja, penelitian menggunakan crosstab seperti yang ditampilkan pada

tabel 4.9.

Hasil crosstab pada tabel 4.9 menunjukkan paling banyak karyawan

dengan umur 36-44 telah bekerja lebih dari 10 tahun dan pendidikan terakhir

SMU/SMK. Hal ini dikarenakan persyaratan pelamar kerja sebelum tahun 2010

masih memperbolehkan pelamar dengan tingkat pendidikan SMU/SMK untuk

bekerja di perusahaan. Setelah tahun 2010 diberlakukan peraturan persyaratan


pelamar minimal diploma, akan tetapi dari tabel crosstab memperlihatkan bahwa

karyawan berpendidikan SMU/SMK telah bekerja 1-4 tahun. Hal ini disebabkan

perusahaan masih mengijinkan taraf SMU/SMK untuk ditempatkan pada bagian

asisten gudang dan salesman.

Tabel 4.9 Crosstab Antara Umur, Pendidikan Terakhir, dan Lama Bekerja

Pendidikan Terakhir

Total SMU/ SMK

Diploma S1

Lama

Bekerja

1-4 tahun Umur

18-26

tahun 7 1 2 10

27-35

tahun 6 2 9 17

36-44

tahun 0 1 0 1

Total 13 4 11 28

5-6 tahun Umur

27-35

tahun 5 3 3 11

45-55

tahun 0 0 1 1

Total 5 3 4 12

7-8 tahun Umur

27-35

tahun 1 0 2 3

36-44

tahun 0 1 0 1

Total 1 1 2 4

9-10 tahun Umur

27-35

tahun 1 0 0 1

36-44

tahun 4 1 1 6

Total 5 1 1 7

> 10 tahun Umur

27-35

tahun 1 0 1 2

36-44

tahun 13 0 7 20

45-55

tahun 6 0 2 8

Total 20 0 10 30

4.3.1.2 Analisis Deskriptif Variabel Penilaian Prestasi Kerja

Analisis responden berdasarkan crosstab antara umur dengan variabel

penilaian prestasi kerja dimaksudkan untuk mengetahui pandangan karyawan

mengenai penilaian prestasi kerja dari segi umur. Berikut ini merupakan

crosstab antara umur dengan penilaian prestasi kerja:


Tabel 4.10 Crosstab Antara Umur Dengan Penilaian Prestasi Kerja

Umur

Total 18-26

tahun

27-35

tahun

36-44

tahun

45-55

tahun

Penilaian

Prestasi

Kerja

STS 0 0 0 0 0

TS 1 0 2 0 3

N 3 4 4 1 12

S 3 17 8 7 35

SS 3 13 14 1 31

Total 10 34 28 9 81

Dari hasil crosstab tabel 4.10 diketahui responden berumur 18-26 tahun,

40% menjawab tidak setuju dan netral, sisanya 60% menjawab setuju dan sangat

setuju. Artinya, 40% karyawan umur 18-26 tahun merasa pelaksanaan penilaian

prestasi kerja belum dilakukan dengan bagus. Hal ini bisa terjadi karena

karyawan umur 18-26 tahun masih muda dan belum benar-benar memahami

bagaimana pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Namun, 60% sisanya

menganggap pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah dilakukan dengan bagus.

Pada responden dengan umur 27-35 tahun sebesar 88,2% menjawab setuju dan

sangat setuju, sisanya 11,8% menjawab netral. Berarti mayoritas karyawan umur

27-35 tahun merasa pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah dilakukan dengan

bagus. Karyawan bisa jadi telah mengetahui dan memahami pelaksanaan

penilaian prestasi kerja dengan baik. Responden dengan umur 36-44 tahun

sebesar 78,6% merasa pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah dilakukan

dengan bagus dan sisanya 21,4% merasa pelaksanaan penilaian prestasi kerja

belum dilakukan dengan baik. Lalu responden dengan umur 45-55 tahun sebesar

88,9% merasa pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah dilakukan dengan baik

dan sisanya 11,1% merasa pelaksanaan penilaian prestasi kerja belum dilakukan

dengan bagus. Dapat dikatakan semakin tua umur karyawan, maka pengetahuan

akan pelaksanaan penilaian prestasi kerja akan meningkat, sehingga karyawan

akan merasa kejelasan, keadilan, feedback, dan dampak dari penilaian prestasi

kerja telah dilaksanakan dengan bagus.


Analisis responden berdasarkan crosstab antara pendidikan terakhir

dengan variabel penilaian prestasi kerja dimaksudkan untuk mengetahui

pandangan karyawan mengenai penilaian prestasi kerja dari segi pendidikan

terakhir. Berikut ini merupakan crosstab antara pendidikan terakhir dengan

penilaian prestasi kerja:

Tabel 4.11 Crosstab Antara Pendidikan Terakhir Dengan Penilaian

Prestasi Kerja

Pendidikan Terakhir Total

SMU/ SMK Diploma S1

Penilaian

Prestasi Kerja

STS 0 0 0 0

TS 1 1 1 3

N 7 1 4 12

S 17 1 17 35

SS 19 6 6 31

Total 44 9 28 81

Dari hasil crosstab tabel 4.11 diketahui responden dengan pendidikan

terakhir SMU/SMK, 81,7% menjawab setuju dan sangat setuju, sisanya 18,3%

menjawab netral dan tidak setuju. Artinya, 81,7% karyawan dengan pendidikan

terakhir SMU/SMK merasa pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah dilakukan

dengan bagus. Hal ini bisa terjadi karena karyawan dengan pendidikan terakhir

SMU/SMK merupakan karyawan mayoritas di dalam perusahaan, sehingga

sebagian besar mengetahui bagaimana pelaksanaan penilaian prestasi kerja

dilaksanakan. Pada responden dengan dengan pendidikan terakhir diploma,

sebesar 77,7% menjawab setuju dan sangat setuju, sisanya 22,2% menjawab

netral dan tidak setuju. Berarti sebagian besar karyawan dengan pendidikan

terakhir diploma juga merasa pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah

dilakukan dengan bagus. Responden dengan dengan pendidikan terakhir S1

sebesar 82,1% merasa pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah dilakukan

dengan bagus dan sisanya 17,9% merasa pelaksanaan penilaian prestasi kerja

belum dilakukan dengan bagus. Dapat dikatakan pada semua jenjang pendidikan

terakhir mayoritas karyawan merasa kejelasan, keadilan, feedback, dan dampak

dari penilaian prestasi kerja telah dilaksanakan dengan bagus.

Analisis responden berdasarkan crosstab antara lama bekerja dengan

variabel penilaian prestasi kerja dimaksudkan untuk mengetahui pandangan


karyawan mengenai penilaian prestasi kerja dari segi lama bekerja. Berikut ini

merupakan crosstab antara lama bekerja dengan penilaian prestasi kerja:

Tabel 4.12 Crosstab Antara Lama Bekerja Dengan

Penilaian Prestasi Kerja

Lama Bekerja

Total 1-4 tahun 5-6 tahun 7-8 tahun

9-10

tahun

>10

tahun

Penilaian

Prestasi

Kerja

STS 0 0 0 0 0 0

TS 1 0 0 0 2 3

N 4 2 0 0 6 12

S 13 5 2 3 12 35

SS 10 5 2 4 10 31

Total 28 12 4 7 30 81

Dari hasil crosstab tabel 4.12 menunjukkan responden dengan lama

bekerja 1-4 tahun, sebesar 82,4% menjawab setuju dan sangat setuju, sisanya

17,9% menjawab netral dan tidak setuju. Artinya, 82,4% karyawan dengan lama

bekerja 1-4 tahun merasa pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah dilakukan

dengan bagus. Pada responden dengan dengan lama bekerja 5-6 tahun, sebesar

83,2% menjawab setuju dan sangat setuju, sisanya 16,8% menjawab netral.

Berarti sebagian besar karyawan dengan lama bekerja 5-6 tahun juga merasa

pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah dilakukan dengan bagus. Responden

dengan lama bekerja 7-8 tahun dan 9-10 tahun, 100% merasa pelaksanaan

penilaian prestasi kerja telah dilakukan dengan bagus. Pada responden dengan

dengan lama bekerja lebih dari 10 tahun, 73,3% menjawab setuju dan sangat

setuju, sisanya 26,7% menjawab netral dan tidak setuju. Terlihat presentase

responden yang merasa pelaksanaan penilaian prestasi kerja belum dilakukan

dengan bagus terdapat pada karyawan dengan lama bekerja 1-4 tahun, 5-6 tahun,

dan lebih dari 10 tahun. Diduga karyawan dengan lama bekerja 1-4 tahun dan 5-

6 tahun masih beradaptasi dengan pekerjaan mereka, sehingga informasi

mengenai pelaksanaan penilaian prestasi kerja masih sedikit. Sedangkan

karyawan dengan lama bekerja lebih dari 10 tahun merasa kurangnya feedback

dari penilaian prestasi kerja.

Analisis deskriptif variabel penilaian prestasi kerja dilakukan berdasarkan

indikator-indikator yang telah ditetapkan. Adapun indikator tersebut adalah


kejelasan, keadilan, feedback, dan dampak. Variabel penilaian prestasi kerja

terdiri dari 9 pernyataan. Berikut ini merupakan hasil kuisioner dari pernyataan

responden tentang penilaian penilaian kerja:

Tabel 4.13 Rata-rata Nilai Pernyataan Penilaian Prestasi Kerja

Indikator Pernyataan Penilaian

Prestasi Kerja

Jawaban Rata-

rata

Sd.

Dev Ket

STS TS N S SS

Kejelasan

Penetapan kriteria-

kriteria penilaian

dilakukan secara jelas

dan terbuka

0 8 5 35 33 4,15 0,923 T

Saya mengetahui

prosedur penilaian

secara jelas dan

terbuka

0 5 8 40 28 4,12 0,827 T

Saya mengetahui hasil

penilaian secara jelas

dan terbuka

0 8 17 39 17 3,8 0,886 T

Rata-rata 4,02 T

Keadilan

Saya merasa proses

penilaian telah

dilakukan dengan

objektif

0 4 22 40 15 3,81 0,792 T

Saya merasa proses

penilaian telah

dilakukan dengan adil

0 3 20 40 18 3,9 0,784 T

Saya merasa proses

penilaian telah

dilakukan dengan jujur

0 4 24 37 16 3,8 0,813 T

Rata-rata 3,84 T

Feedback

Saya diberikan hasil

salinan penilaian 2 7 20 39 13 3,67 0,935 T

Wawancara evaluasi

memberikan gambaran

mengenai kinerja saya

selama ini

1 5 13 42 20 3,93 0,877 T

Rata-rata 3,8 T

Dampak

Hasil penilaian

membuat saya

mengetahui kelemahan

dan kelebihan yang

dimiliki

0 4 9 44 24 4,09 0,778 T

Nilai rata-rata variabel penilaian prestasi kerja 3,92 T

Hasil perhitungan statistik deskriptif menampilkan nilai terbanyak dari

setiap pernyataan didominasi oleh kategori “Tinggi”. Nilai rata-rata variabel


penilaian prestasi kerja adalah 3,92. Hal ini berarti karyawan memberikan

persepsi yang bagus terhadap kejelasan, keadilan, feedback, dan dampak dari

penilaian prestasi kerja. Dengan memiliki persepsi yang bagus, maka potensi

karyawan untuk berpikir negatif seperti penetapan penilaian yang tidak jelas,

penilaian atasan yang tidak objektif dan tidak jujur akan berkurang. Pada butir-

butir pernyataan terlihat nilai rata-rata tertinggi terdapat pada pernyataan

penetapan kriteria-kriteria penilaian dilakukan secara jelas dan terbuka. Hal ini

berarti perusahaan telah menetapkan kriteria-kriteria penilaian dimana karyawan

benar-benar mengetahui dan paham serta tidak ada informasi yang ditutup-

tutupi. Sementara nilai rata-rata terendah adalah pernyataan saya diberikan hasil

salinan penilaian, terlihat terdapat dua responden yang menjawab sangat tidak

setuju dan tujuh responden menjawab tidak setuju. Hal ini berarti terdapat

karyawan yang tidak diberikan hasil penilaian sama sekali atau tidak diberikan

secara keseluruhan.

4.3.1.3 Analisis Deskriptif Variabel Kompensasi


kompensasi dimaksudkan untuk mengetahui pandangan karyawan mengenai

kompensasi dari segi umur. Berikut ini merupakan crosstab antara umur dengan

kompensasi:

Tabel 4.14 Crosstab Antara Umur Dengan Kompensasi

Umur

Total 18-26

tahun

27-35

tahun

36-44

tahun

45-55

tahun

Kompensasi

STS 0 3 1 0 4

TS 2 7 7 2 18

N 3 10 9 4 26

S 5 12 9 3 29

SS 0 2 2 0 4

Total 10 34 28 9 81


50% menjawab tidak setuju dan netral, 50% lainnya menjawab setuju. Artinya,

sebagian karyawan umur 18-26 tahun memiliki persepsi bahwa pemberian

kompensasi belum dilakukan dengan adil. Hal ini bisa terjadi karena karyawan


umur 18-26 tahun masih muda dan belum memahami bagaimana

membandingkan input dan output dengan rekan sekerja dengan benar. Pada

responden dengan umur 27-35 tahun sebesar 58,8% menjawab netral, tidak

setuju dan sangat tidak setuju, sisanya 41,2% menjawab setuju dan sangat setuju.

Responden dengan umur 36-44 tahun sebesar 60,7% menjawab netral, tidak

setuju dan sangat tidak setuju, sisanya 39,3% menjawab setuju dan sangat setuju.

Responden dengan umur 45-55 tahun sebesar 66,7% menjawab netral dan tidak

setuju, sisanya 33,3% menjawab setuju. Dapat dikatakan semua kategori umur

karyawan merasa pemberian kompensasi belum dilakukan dengan adil. Hal ini

berarti perusahaan kurang terbuka dalam pemberian informasi kompensasi

kepada karyawan sehingga persepsi karyawan mengenai kompensasi yang

didapat berbeda-beda. Akibatnya, karyawan merasa kompensasi tidak diberikan

dengan adil.


dengan variabel kompensasi dimaksudkan untuk mengetahui pandangan

karyawan mengenai kompensasi dari segi pendidikan terakhir. Berikut ini

merupakan crosstab antara pendidikan terakhir dengan kompensasi:

Tabel 4.15 Crosstab Antara Pendidikan Terakhir Dengan Kompensasi


SMU/ SMK Diploma S1

Kompensasi

STS 2 0 2 4

TS 15 1 2 18

N 15 2 9 26

S 11 5 13 29

SS 1 1 2 4

Total 44 9 28 81



menjawab netral, tidak setuju, dan sangat setuju. Artinya, sebagian besar

karyawan dengan pendidikan terakhir SMU/SMK memiliki persepsi bahwa

pemberian kompensasi dilakukan dengan tidak adil. Hal ini diduga terjadi karena

karyawan dengan pendidikan terakhir SMU/SMK kurang bisa menganalisis

situasi dibandingkan pendidikan diploma dan S1. Pada responden dengan

dengan pendidikan terakhir diploma, sebesar 66,6% menjawab setuju dan sangat


setuju, sisanya 33,3% menjawab netral dan tidak setuju. Berarti sebagian besar

karyawan dengan pendidikan terakhir diploma juga memiliki persepsi bahwa

pemberian kompensasi dilakukan dengan tidak adil. Responden dengan dengan

pendidikan terakhir S1 sebesar 53,6% memiliki persepsi pemberian kompensasi

telah dilakukan dengan adil dan sisanya 46,4% memiliki persepsi bahwa

pemberian kompensasi dilakukan dengan tidak adil.


variabel kompensasi dimaksudkan untuk mengetahui pandangan karyawan

mengenai kompensasi dari segi lama bekerja. Berikut ini merupakan crosstab

antara lama bekerja dengan kompensasi:

Tabel 4.16 Crosstab Antara Lama Bekerja Dengan Kompensasi

Lama Bekerja

Total 1-4

tahun 5-6 tahun 7-8 tahun

9-10

tahun

>10

tahun

Kompensasi

STS 1 0 0 1 2 4

TS 4 4 1 1 8 18

N 7 4 1 3 11 26

S 14 4 1 2 8 29

SS 2 0 1 0 1 4

Total 28 12 4 7 30 81


bekerja 1-4 tahun, 57,1% menjawab setuju dan sangat setuju, sisanya 42,9%

menjawab netral, tidak setuju, dan sangat tidak setuju. Artinya, 57,1% karyawan

dengan lama bekerja 1-4 tahun memiliki persepsi bahwa pemberian kompensasi

telah dilakukan dengan adil. Hal ini dikarenakan pada awal bekerja, karyawan

tidak memiliki banyak informasi mengenai rekan sekerja sehingga cenderung

merasa adil. Pada responden dengan lama bekerja 5-6 tahun, 33,3% menjawab

setuju, sisanya 66,6% menjawab netral dan tidak setuju. Berarti sebagian besar

karyawan dengan lama bekerja 5-6 tahun memiliki persepsi bahwa pemberian

kompensasi belum dilakukan dengan adil. Responden dengan lama bekerja 7-8

tahun, 50% menjawab setuju dan sangat setuju, 50% lainnya menjawab netral

dan tidak setuju. Responden dengan lama bekerja 9-10 tahun, 28,6% menjawab

setuju dan sangat setuju, 71,4% lainnya menjawab netral, tidak setuju, dan

sangat tidak setuju. Pada responden dengan dengan lama bekerja lebih dari 10


tahun, 33,4% menjawab setuju dan sangat setuju, sisanya 66,6% menjawab

netral, tidak setuju dan sangat tidak setuju. Terlihat karyawan dengan lama

bekerja mulai 5-6 tahun sampai lebih dari 10 tahun memiliki persepsi bahwa

pemberian kompensasi belum dilakukan dengan adil. Hal ini diduga terjadi

karena karyawan telah memiliki informasi mengenai rekan sekerja sehingga

cenderung membanding-bandingkan input dan output yang dimiliki dengan

rekan sekerja. Sehingga, ketika input dan output dirasa karyawan berbeda,

karyawan akan menganggap pemberian kompensasi tidak adil.

Analisis deskriptif variabel kompensasi dilakukan berdasarkan indikator

proporsi. Variabel kompensasi terdiri dari 8 pernyataan. Berikut ini merupakan

hasil kuisioner dari pernyataan responden tentang kompensasi:

Tabel 4.17 Rata-rata Nilai Pernyataan Kompensasi

Pernyataan Kompensasi Jawaban Rata-

rata

Sd.

Dev

Ket

STS TS N S SS

Dengan usaha kerja yang sama, saya

mendapatkan kenaikan gaji yang sama dengan rekan sekerja

4 22 25 23 7 3,09 1,051 T

Dengan usaha kerja yang sama, saya

mendapatkan promosi jabatan yang sama

dengan rekan sekerja

4 25 21 24 7 3,06 1,076 T

Dengan pengalaman kerja yang sama,

saya mendapatkan kenaikan gaji yang

sama dengan rekan sekerja

4 22 28 24 3 3 0,962 T

Dengan pengalaman kerja yang sama,

saya mendapatkan promosi jabatan yang


4 19 25 30 3 3,11 0,975 T

Dengan kemampuan diri yang sama,

saya mendapatkan kenaikan gaji yang


2 23 24 29 3 3,1 0,943 T

Dengan kemampuan diri yang sama,

saya mendapatkan promosi jabatan yang


2 23 24 30 2 3,09 0,925 T

Dengan hasil kinerja yang sama, saya mendapatkan kenaikan gaji yang sama


2 20 28 27 4 3,14 0,932 T

Dengan hasil kinerja yang sama, saya

mendapatkan promosi jabatan yang sama


2 21 25 27 6 3,17 0,985 T

Nilai rata-rata variabel kompensasi 3,1 T

Hasil perhitungan menampilkan nilai terbanyak dari setiap pernyataan

didominasi pada kategori “Tinggi”. Nilai rata-rata variabel kompensasi adalah

3,1. Dapat diartikan bahwa karyawan memberikan persepsi yang tidak bagus


terhadap kompensasi, yang berarti persepsi karyawan mengenai kompensasi

yang diterima cenderung mengecewakan dibandingkan dengan rekan sekerja

mereka. Nilai rata-rata tertinggi terdapat pada pernyataan dengan hasil kinerja

yang sama, saya mendapatkan promosi jabatan yang sama. Sedangkan nilai rata-

rata terendah adalah pernyataan dengan pengalaman kerja yang sama, saya

mendapatkan kenaikan gaji yang sama dengan rekan sekerja. Terlihat terdapat

empat responden yang menjawab sangat tidak setuju dan dua puluh dua

responden menjawab tidak setuju. Hal ini berarti perusahaan dalam memberikan

kenaikan gaji sesuai dengan pengalaman kerja dibandingkan dengan rekan

sekerja dipersepsikan kurang adil oleh para karyawan.

4.3.1.4 Analisis Deskriptif Variabel Motivasi Kerja


motivasi kerja dimaksudkan untuk mengetahui pandangan karyawan mengenai

motivasi kerja dari segi umur. Berikut ini merupakan crosstab antara umur

dengan motivasi kerja:

Tabel 4.18 Crosstab Antara Umur Dengan Motivasi Kerja

Umur Total

18-26 tahun 27-35 tahun 36-44 tahun 45-55 tahun

Motivasi Kerja

STS 0 0 0 0 0

TS 0 0 0 0 0

N 4 0 1 1 6

S 3 19 13 6 41

SS 3 15 14 2 34

Total 10 34 28 9 81


60% menjawab setuju dan sangat setuju, 40% lainnya menjawab netral. Artinya,

60% karyawan umur 18-26 tahun merasa memiliki motivasi kerja yang bagus.

Namun, 40% karyawan lainnya merasa kurang memiliki motivasi kerja yang

bagus. Hal ini bisa terjadi karena karyawan umur 18-26 tahun baru menjadi

karyawan, sehingga masih beradaptasi dengan pekerjaan. Pada responden

dengan umur 27-35 tahun, 100% menjawab setuju dan sangat setuju. Berarti,

karyawan telah memiliki motivasi kerja yang bagus, dimana karyawan telah

beradaptasi dengan perusahaan sehingga mampu mengelola kedisiplinan,


hubungan kerja, loyalitas, kreativitas, dan partisipasi, serta efisiensi dalam

menggunakan peralatan kantor. Responden dengan umur 36-44 tahun, 96,4%

menjawab setuju dan sangat setuju, sisanya 3,6% menjawab netral. Responden

dengan umur 45-55 tahun, 88,8% menjawab menjawab setuju dan sangat setuju,

sisanya 11,1% menjawab netral. Dapat disimpulkan semua kategori umur

karyawan, terutama umur 27-35 tahun merasa telah memiliki motivasi kerja

yang bagus.


dengan variabel motivasi kerja dimaksudkan untuk mengetahui pandangan

karyawan mengenai motivasi kerja dari segi pendidikan terakhir. Berikut ini

merupakan crosstab antara pendidikan terakhir dengan motivasi kerja:

Tabel 4.19 Crosstab Antara Pendidikan Terakhir Dengan Motivasi Kerja


SMU/ SMK Diploma S1

Motivasi Kerja

STS 0 0 0 0

TS 0 0 0 0

N 5 0 1 6

S 18 4 19 41

SS 21 5 8 34

Total 44 9 29 81



menjawab netral. Artinya, sebagian besar karyawan dengan pendidikan terakhir

SMU/SMK merasa memiliki motivasi kerja yang bagus. Akan tetapi, jika

dibandingkan dengan tingkat pendidikan diploma dan S1, SMU/SMK memiliki

presentase motivasi kerja paling rendah. Pada responden dengan pendidikan

terakhir diploma, 100% menjawab setuju dan sangat setuju. Berarti karyawan

dengan pendidikan terakhir diploma merasa memiliki motivasi kerja yang bagus.

Responden dengan dengan pendidikan terakhir S1 sebesar 96,5% menjawab

setuju dan sangat setuju, sisanya 3,6% menjawab netral. Dapat dikatakan

semakin tinggi tingkat pendidikan karyawan, akan cenderung meningkatkan

motivasi kerja karyawan.


variabel motivasi kerja dimaksudkan untuk mengetahui pandangan karyawan


mengenai motivasi kerja dari segi lama bekerja. Berikut ini merupakan crosstab

antara lama bekerja dengan motivasi kerja:

Tabel 4.20 Crosstab Antara Lama Bekerja Dengan Motivasi Kerja

Lama Bekerja

Total 1-4 tahun 5-6 tahun 7-8 tahun

9-10

tahun

>10

tahun

Motivasi

Kerja

STS 0 0 0 0 0 0

TS 0 0 0 0 0 0

N 4 0 0 0 2 6

S 12 7 2 4 16 41

SS 12 5 2 3 12 34

Total 28 12 4 7 30 81


bekerja 1-4 tahun, sebesar 85,2% menjawab setuju dan sangat setuju, sisanya

14,3% menjawab netral. Artinya, sebagian besar karyawan dengan lama bekerja

1-4 tahun merasa memiliki motivasi kerja yang bagus. Pada responden dengan

dengan lama bekerja 5-6 tahun, 100% menjawab setuju dan sangat setuju.

Berarti karyawan dengan lama bekerja 5-6 tahun merasa memiliki motivasi kerja

yang bagus. Responden dengan lama bekerja 7-8 tahun dan 9-10 tahun, 100%

merasa memiliki motivasi kerja yang bagus juga. Pada responden dengan lama

bekerja lebih dari 10 tahun, 93,3% menjawab setuju dan sangat setuju, sisanya

6,7% menjawab netral. Diduga karyawan dengan lama bekerja 1-4 tahun baru

memulai pekerjaan mereka, sehingga belum memiliki motivasi kerja yang tinggi.

Lalu pada karyawan dengan lama bekerja lebih dari 10 tahun mungkin merasa

sedikit jenuh dengan pekerjaan mereka, sehingga motivasi kerja beberapa

karyawan sedikit turun.

Analisis deskriptif variabel motivasi kerja dilakukan berdasarkan

indikator-indikator yang telah ditetapkan. Adapun indikator tersebut adalah

kedisiplinan; hubungan kerja; loyalitas, kreativitas, dan partisipasi; dan efisiensi.

Variabel penilaian prestasi kerja terdiri dari 17 pernyataan. Berikut ini

merupakan hasil kuisioner dari pernyataan responden tentang motivasi kerja:


Tabel 4.21 Rata-rata Nilai Pernyataan Motivasi Kerja

Faktor Pernyataan Motivasi

Kerja

Jawaban Rata-

rata

Sd.

Dev

Ket

STS TS N S SS

Kedisiplinan

Saya mengerjakan tugas

dengan tepat waktu 0 1 13 42 25 4,12 0,714 T

Saya selalu berpakaian

rapi dan bersih 0 1 6 44 30 4,27 0,652 T

Saya tidak pernah bolos kerja

0 2 9 35 35 4,27 0,758 T

Saya selalu menaati

peraturan kerja 0 0 6 41 34 4,35 0,616 T

Rata-rata 4,25 T

Hubungan

kerja

Saya merasa nyaman saat

berinteraksi dengan rekan

sekerja

0 3 5 43 30 4,23 0,729 T

Saya dapat bekerja sama


dengan baik

0 0 6 43 32 4,32 0,609 T

Saya memiliki hubungan

yang baik dengan atasan

saya

0 1 11 40 29 4,2 0,714 T

Rata-rata 4,25 T

Loyalitas,

kreativitas,

dan Partisipasi

Saya merasa cocok

bekerja di sini 0 3 8 37 33 4,23 0,779 T

Saya memiliki tujuan yang

sama dengan perusahaan 0 1 14 38 28 4,15 0,743 T

Saya tidak memiliki

rencana untuk pindah kerja dalam jangka

panjang

1 7 20 31 22 3,81 0,976 T

Saya mampu memberikan

ide-ide baru dalam

pertemuan/rapat

0 2 28 41 10 3,73 0,707 T

Saya aktif ikut serta dalam

kegiatan formal

perusahaan

0 2 30 40 9 3,69 0,701 T

Saya aktif ikut serta dalam

kegiatan non-formal

perusahaan

0 5 35 35 6 3,52 0,726 T

Rata-rata 3,86 T

Efisiensi

Saya berusaha untuk

merawat peralatan kantor

dengan baik

0 2 4 53 22 4,17 0,628 T

Saya berusaha untuk

merawat perlengkapan kantor dengan baik

0 1 8 50 22 4,15 0,635 T

Saya berusaha untuk tidak

boros 0 1 10 43 27 4,19 0,691 T

Saya berusaha untuk

mempergunakan waktu

dengan baik

0 3 4 40 34 4,3 0,732 T

Rata-rata 4,2 T

Nilai rata-rata variabel motivasi kerja 4,1 T


Hasil perhitungan menampilkan nilai terbanyak dari setiap pernyataan

didominasi oleh kategori “Tinggi”. Nilai rata-rata variabel kompensasi adalah

4,1. Berarti karyawan memiliki motivasi kerja yang bagus dilihat dari faktor

kedisiplinan, hubungan kerja, loyalitas, kreativitas, partisipasi, dan efisiensi.

Pada salah satu faktor motivasi kerja terlihat bahwa karyawan selalu menaati

peraturan kerja mendapat nilai rata-rata paling tinggi sebesar 4,35. Hal ini berarti

para karyawan memiliki kedisiplinan yang bagus terhadap peraturan perusahaan.

Sementara itu, nilai rata-rata terendah adalah pernyataan saya aktif ikut serta

dalam kegiatan non-formal perusahaan. Terlihat terdapat lima responden

menjawab tidak setuju, sehingga dapat dikatakan karyawan kurang aktif dalam

kegiatan non-formal atau perusahaan jarang mengadakan kegiatan non-formal.

4.3.2 Path Analysis

Analisis jalur digunakan untuk menelusuri hubungan antar variabel dalam

model yang dibuat. Metode analisis jalur dilakukan melalui dua tahap, yaitu:

1. Hubungan penilaian prestasi kerja terhadap kompensasi; dimana penilaian

prestasi kerja sebagai variabel bebas dan kompensasi sebagai variabel terikat.

Pada tabel Model Summary didapat nilai R Square, yaitu 0,032 yang

berarti 3,2% variabel kompensasi dijelaskan oleh variabel penilaian prestasi

kerja, sisanya dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diteliti. Analisis dilakukan

berdasarkan nilai Standardized Coefficients hasil regresi antara penilaian prestasi

kerja terhadap kompensasi. Tabel Coefficients menampilkan nilai Standardized

Coefficients 0,179 dengan nilai significant 0,109 > 0,05. Hal ini berarti penilaian

prestasi kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kompensasi.

Dari hasil regresi yang didapat maka dapat dibuat persamaan regresi linier

sederhana sebagai berikut:

Z = 2,153 + 0,179X

Persamaan regresi tersebut mempunyai arti sebagai berikut:

a = 2,153; artinya apabila variabel penilaian prestasi kerja (X) = 0, maka nilai

dari variabel kompensasi (Z) adalah 2,153.

b = 0,179; artinya kenaikan variabel penilaian prestasi kerja (X) sebesar satu

satuan akan menyebabkan kenaikan variabel kompensasi (Z) sebesar 0,179.


2. Hubungan penilaian prestasi kerja dan kompensasi terhadap motivasi kerja;

dimana penilaian prestasi kerja sebagai variabel bebas pertama, kompensasi

sebagai variabel bebas kedua, dan motivasi sebagai variabel terikat.

Pada tabel Model Summary didapat nilai R Square, yaitu 0,267 yang

berarti 26,7% variabel motivasi kerja dapat dijelaskan oleh variabel penilaian

prestasi kerja dan kompensasi, sisanya diterangkan oleh variabel lain selain

variabel penilaian prestasi kerja dan kompensasi. Analisis dilakukan berdasarkan

nilai Standardized Coefficients hasil regresi antara penilaian prestasi kerja dan

kompensasi terhadap motivasi kerja. Tabel Coefficients menampilkan nilai

Standardized Coefficients 0,525 dan – 0,075. Penilaian prestasi kerja secara

individu berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja terlihat dari nilai

significant 0,000<0,05 sedangkan kompensasi secara individu tidak berpengaruh

signifikan terhadap motivasi kerja dimana nilai significant 0,724 > 0,05.

Dari hasil regresi yang didapat maka dapat dibuat persamaan regresi linier

berganda sebagai berikut:

Y= 2,630 + 0,525X – 0,075Z

Persamaan regresi tersebut mempunyai arti sebagai berikut:

a = 2,630; artinya apabila variabel penilaian prestasi kerja (X) dan kompensasi

(Z) bernilai 0, maka nilai dari variabel motivasi kerja (Y) adalah 2,630.

b1 = 0,525; artinya apabila kenaikan variabel kompensasi (Z) konstan, maka

kenaikan variabel penilaian prestasi kerja (X) sebesar satu satuan akan

menyebabkan kenaikan variabel motivasi kerja (Y) sebesar 0,525.

b2 = -0,075; artinya apabila kenaikan variabel penilaian prestasi kerja (X)

konstan, maka kenaikan variabel kompensasi (Z) sebesar satu satuan akan

menyebabkan penurunan variabel motivasi kerja (Y) sebesar 0,075.

Jika digambarkan, maka bentuk hubungan variabel penilaian prestasi

kerja, kompensasi, dan motivasi adalah sebagai berikut:


0,179 - 0,075

0,525

Gambar 4.4 Hubungan penilaian prestasi kerja, kompensasi, dan motivasi

kerja

Dapat dilihat pada gambar tersebut, nilai Standardized Coefficients secara

langsung antara penilaian prestasi kerja dengan motivasi kerja sebesar 0,525.

Sedangkan hubungan tidak langsung dapat diketahui dari perkalian antara

Standardized Coefficients 0,179 dengan -0,075, yaitu -0,014. Hasil perkalian

menunjukkan bahwa nilai Standardized Coefficients hubungan tidak langsung

lebih kecil dari Standardized Coefficients hubungan langsung (-0,014 < 0,525).

Hal ini menunjukkan bahwa penilaian prestasi kerja lebih berpengaruh terhadap

motivasi kerja karyawan secara langsung tanpa melalui kompensasi. Kesimpulan

ini diambil karena nilai Standardized Coefficients melalui variabel kompensasi

sebagai variabel intervening lebih kecil dibandingkan jika penilaian prestasi

kerja berpengaruh langsung ke motivasi kerja. Artinya, variabel kompensasi

bukan merupakan variabel intervening karena penilaian prestasi kerja

berhubungan langsung dengan motivasi kerja.

4.3.3 Pembahasan

Berikut adalah pembahasan dari hasil analisis jalur yang dilakukan melalui

dua tahap, sebagai berikut:

1. Pengaruh Penilaian Prestasi kerja Terhadap Kompensasi

Dari hasil SPSS diketahui penilaian prestasi kerja tidak berpengaruh

signifikan terhadap kompensasi. Artinya bahwa karyawan PT. Enseval Putera

Megatrading Cabang Surabaya 2 merasa hasil penilaian prestasi kerja tidak

terlalu berdampak pada kompensasi yang mereka terima. Hasil penelitian ini

Kompensasi

Penilaiaan

Prestasi Kerja

Motivasi Kerja


berbeda dengan hasil penelitian terdahulu milik Rani (2012) yang menjelaskan

bahwa penilaian prestasi kerja berpengaruh signifikan terhadap promosi jabatan.

Dari sisi pelaksanaan penilaian prestasi kerja, karyawan PT. Enseval Putera

Megatrading merasa telah dilakukan dengan baik, namun dari segi pemberian

kompensasi karyawan merasa belum cukup adil dibandingkan dengan rekan

sekerjanya. Hal ini diduga karena indikator kompensasi menggunakan teori

motivasi keadilan (equity), dimana individu karyawan akan membandingkan

masukan (input) dan keluaran (output) pekerjaan mereka dengan masukan dan

keluaran yang didapat orang lain. Tjahjono (2007, p.116) mengatakan referensi

pembanding dari proporsi adalah pihak atau orang lain yang dipersepsikan oleh

karyawan yang bersangkutan, memiliki posisi yang dapat dibandingkan

(similar). Jika karyawan mempersepsikan rasio output-input yang didapat sama

dengan orang lain, maka karyawan akan menganggap bahwa kondisinya setara.

Namun, bila rasio tersebut tidak sama, karyawan akan merasa diperlakukan

dengan tidak adil. Dalam penelitian ini, bisa dikatakan sebagian besar karyawan

memiliki persepsi bahwa kompensasi yang didapatkan kurang setara dengan

kompensasi yang didapatkan rekan sekerja dengan usaha, pengalaman kerja,

kemampuan diri, dan hasil kinerja yang sama. Handoko (2012, p.135)

mengatakan bahwa salah satu manfaat dari penilaian kinerja adalah untuk

membantu menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, promosi jabatan dan

bentuk kompensasi lainnya. Akan tetapi, menurut karyawan PT. Enseval Putera

Megatrading Cabang Surabaya 2 hasil penilaian prestasi kerja kurang

memberikan manfaat tersebut, sehingga karyawan mempersepsikan hasil

penilaian prestasi kerja tidak terlalu berpengaruh terhadap kompensasi berupa

kenaikan gaji dan promosi jabatan yang mereka didapatkan.

2. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Motivasi Kerja dengan

Kompensasi sebagai Variabel Intervening

Dari regresi kedua didapat dua nilai Standardized Coefficients, yang

pertama adalah –0,075 dengan signifikansi 0,446 dan nilai Standardized

Coefficients kedua adalah 0,525 dengan signifikansi 0,000.

Nilai Standardized Coefficients dan signifikansi pertama berarti

kompensasi tidak berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja dan


kompensasi memiliki hubungan yang berlawanan arah dengan motivasi kerja.

Hasil penelitian ini berbeda dengan hasil penelitian terdahulu milik Randy

(2012) yang menyatakan bahwa komponen kompensasi yang dapat memotivasi

karyawan adalah gaji pokok, gaji berdasarkan kinerja, bonus tahunan, bonus

individu, pembagian keuntungan, ketersediaan rumah, dan cuti tahunan. Namun,

penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian Wono et al. (2008) yang

menyatakan efektifitas penggajian berdasarkan nilai kinerja tidak berpengaruh

signifikan terhadap motivasi kerja.

Hal ini diduga terjadi karena karyawan memiliki persepsi bahwa

kompensasi yang diberikan tidak adil. Schuler dan Jackson (1999)

mengungkapkan bahwa konsep keadilan mengacu pada berapa kompensasi yang

diyakini karyawan pantas ia dapatkan dibandingkan dengan berapa kompensasi

yang pantas didapatkan oleh orang lain di dalam perusahaan. Karyawan akan

membandingkan antara yang telah mereka berikan kepada perusahaan dan yang

mereka terima dari perusahaan. Jika mereka menganggap penerimaan adil atau

sebanding, maka mereka akan merasa adil (dalam Muljani, 2002, p.116).

Karyawan yang menggunakan diri sendiri dan orang lain sebagai faktor

pembanding merupakan cara yang subjektif. Tjahjono (2008, p.22) menyatakan

bahwa perbandingan yang dilakukan karyawan bersifat personal yang

dipersepsikan oleh masing-masing individu, sehingga tujuan, harapan, maupun

persepsi mengenai input dan output satu orang dengan orang yang lain dapat

berbeda. Pandangan karyawan terhadap input karyawan lain dapat berbeda

dengan input yang sesungguhnya, sehingga ketika output yang didapat tidak

setara, karyawan merasa diperlakukan dengan tidak adil oleh perusahaan. Dari

hasil penelitian menunjukkan motivasi kerja karyawan PT. Enseval Putera

Megatrading akan menurun jika kompensasi yang diberikan bertambah. Bisa

saja ketika seorang karyawan mendapatkan peningkatan kompensasi dari hasil

kinerjanya, ia sudah merasa cukup sesuai, namun saat input dan output tersebut

dibandingkat dengan rekan sekerjanya dan karyawan berpersepsi bahwa

perbandingan tersebut berbeda atau lebih rendah dari rekan sekerja dengan

kinerja yang sama, motivasi sang karyawan akan menurun. Karena ia

menganggap terjadi ketidakadilan. Namun rasa ketidakadilan tersebut bisa saja


tidak berani diutarakan oleh karyawan. Hal ini bisa dilihat dari jawaban saat

mengisi kuisioner yang sebagian besar didominasi oleh jawaban netral. Netral

dapat juga diartikan bahwa karyawan tidak menangkap atau tidak mengerti

maksud dari pernyataan kuisioner sehingga karyawan menjawab dengan

jawaban “aman” dimana netral berarti karyawan tidak mengatakan setuju

maupun tidak setuju dengan pernyataan.

Selain itu, diduga penyebab kompensasi berpengaruh negatif terhadap

motivasi kerja pada karyawan PT. Enseval Putera Megatrading adalah karena

karyawan merasa jenis kompensasi yang didapatkan tidak sesuai atau berbeda

dengan yang diharapkan. Hasibuan (2013, p.126) mengatakan bahwa

kebijaksanaan kompensasi, baik besar, susunan, maupun waktu pembayaran

dapat mendorong motivasi kerja dan keinginan karyawan untuk mencapai

prestasi kerja yang optimal. Kompensasi terdiri dari kompensasi materiil dan

non-materiil. Susunan kompensasi yang ditetapkan dengan baik oleh perusahaan

akan memberikan motivasi kerja bagi karyawan. Perusahaan PT. Enseval Putera

Megatrading mungkin belum menyesuaikan jenis kompensasi yang diberikan

dengan yang diharapkan oleh para karyawannya serta presentase kenaikan gaji

yang terlalu kecil dibandingkan dengan standar kenaikan gaji yang terlalu tinggi,

sehingga kompensasi yang diberikan tidak membuat karyawan termotivasi.

Akibatnya, walaupun kompensasi yang diberikan bertambah, motivasi karyawan

akan turun karena karyawan akan berpikir kinerja seperti apa pun yang diberikan

kepada perusahaan tidak akan mengubah jenis kompensasi yang diberikan.

Kemudian dari data responden diketahui karyawan PT. Enseval Putera

Megatrading didominasi oleh umur 36-44 tahun, pendidikan terakhir

SMU/SMK, lama bekerja di perusahaan lebih dari 10 tahun, dengan jabatan

sebagai salesman. Dengan umur yang tidak muda lagi, pendidikan kurang tinggi,

dan telah lama bekerja di satu tempat dengan jabatan yang sama, membuat

karyawan bisa saja merasa di zona nyaman (comfort zone) mereka. Comfort zone

dapat membuat seseorang tidak berani mengambil resiko, termasuk tanggung

jawab baru. Diketahui karyawan dengan umur lebih dari 35 tahun dan telah

bekerja lebih dari lima tahun di satu tempat biasanya enggan untuk berpindah

tempat kerja dikarenakan sudah berkeluarga, harus menyesuaikan diri kembali,


atau telah meraih apa yang mereka inginkan (Fausto, 2013). Hal inilah yang

diduga terjadi pada para karyawan PT. Enseval dengan jabatan salesman yang

sudah lama bekerja. Mereka enggan untuk mendapat tanggung jawab baru,

seperti kenaikan pangkat. Perusahaan mempunyai kebijakan bahwa karyawan

yang akan naik pangkat dari salesman menjadi superviser akan dipindahkan ke

cabang perusahaan yang lain. Selain harus pindah tempat kerja, karyawan yang

telah lama bekerja sebagai salesman juga sudah terbiasa dengan tugas

operasional yang rutinitas dilakukan. Sehingga karyawan tersebut telah berada di

zona nyaman mereka, akibatnya karyawan tidak akan termotivasi ketika

diberikan kompensasi berupa promosi jabatan, dan jika perusahaan dalam jangka

waktu lama terus menerus memberikan kompensasi berupa promosi jabatan,

maka motivasi karyawan akan menurun seiring dengan keengganan mereka

untuk naik jabatan.

Dengan karakteristik karyawan yang sama, kompensasi berupa kenaikan

gaji juga bisa berdampak negatif terhadap motivasi kerja. Hal ini bisa terjadi jika

karyawan memiliki mental block. Sustika (2013) mengatakan mental block

adalah kondisi mental yang sering kali menjadi penghambat seseorang dalam

mencapai cita-cita serta keinginan yang sebenarnya berasal dari kepercayaan dan

keyakinan yang dibatasi. Dimana orang yang sebenarnya memiliki potensi dan

kemampuan untuk melakukan hal besar, sering gagal hanya karena mental block.

Karyawan PT. Enseval Putera Megatrading yang telah bekerja lebih dari 10

tahun bisa saja dahulu memiliki berbagai macam keinginan yang ingin dicapai,

namun seiring berjalannya waktu mereka menjadi seseorang dengan mental

block sehingga para karyawan mejadi orang yang pasif dan pasrah. Dimana

mereka bekerja hanya untuk memenuhi kehidupan sehari-hari. Peterson dan

Plowman dalam Hasibuan (2013, p.120) mengungkapkan salah satu alasan

seseorang mau bekerja adalah the desire to live, artinya manusia bekerja untuk

dapat makan, dan makan untuk dapat melanjutkan hidupnya. Tidak ada

semangat dari dalam diri karyawan untuk meningkatkan taraf hidup diri maupun

keluarganya. Akibatnya, karyawan tidak berambisi untuk meningkatkan prestasi

kinerjanya sehingga tingkat kompensasi berapa pun yang ditawarkan

perusahaan, tidak akan membuat motivasi kerja karyawan meningkat. Jika,


dalam jangka pendek perusahaan tidak dapat meningkatkan motivasi karyawan

dengan kompensasi, jangka panjangnya motivasi karyawan akan menurun.

Menurut Suryabrata (2002, p.87), beberapa hal yang menyebabkan tidak

terbuktinya hipotesis penelitian, antara lain pada landasan teori, sampel, alat

pengambilan data, rancangan penelitian, perhitungan, dan variabel luaran.

Dalam penelitian ini diduga pengaruh variabel luaran terhadap data yang

diperoleh demikian besar. Hal ini dapat dilihat dari besarnya pengaruh variabel

bebas terhadap variabel terikat dalam tabel R Square adalah 0,267 atau sebesar

26,7%. Artinya kemampuan variabel penilaian prestasi kerja dan kompensasi

dalam menjelaskan variabel motivasi kerja hanya 26,7%. Sedangkan sisanya

sebesar 73,3% motivasi kerja karyawan dipengaruhi oleh variabel lain diluar

penelitian.

Nilai Standardized Coefficients kedua menunjukkan penilaian prestasi

kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja. Hal ini sejalan dengan

penelitian yang dilakukan Wono et al. (2008) yang menjelaskan bahwa

efektifivitas sistem penilaian kinerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi

kerja pekerja; efektivitas keterbukaan nilai berpengaruh signifikan terhadap

motivasi kerja pekerja; dan efektivitas penilaian kinerja, efektivitas penggajian

berdasar nilai kerja, dan efektivitas keterbukaan nilai kinerja berpengaruh

signifikan terhadap motivasi kerja secara simultan. Dessler (2008, p.290),

mengatakan bahwa penilaian prestasi kerja bertujuan untuk memotivasi

karyawan agar kekurangan dalam berkinerja dapat dihilangkan. Dimana

penilaian kerja melibatkan pengaturan standar kerja, menilai kinerja aktual

karyawan dengan standar tersebut, dan memberikan umpan balik kepada

karyawan. Sehingga dapat dikatakan pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah

dilakukan dengan jelas, terbuka, adil, memberikan feedback, dan berdampak

terhadap motivasi kerja kayawan.

4.4 Pengujian Hipotesis

Dalam menguji hipotesis yang diajukan, peneliti menggunakan uji secara

parsial (Uji Statistik-t), uji secara simultan (Uji Statistik-F), dan uji determinasi.


4.4.1 Uji Secara Parsial (Uji Statistik-t)

Uji-t digunakan untuk melihat pengaruh dari masing-masing variabel

bebas terhadap variabel terikat. Nilai thitung penilaian prestasi kerja terhadap

kompensasi adalah 1,621. Sementara itu nilai ttabel dengan taraf signifikansi 5%

adalah 1,96. Terlihat 1,621 < 1,96 dimana nilai thitung < ttabel dengan nilai

signifikansi 0,109 > 0,05. Menurut Riduan (2012, p.113), hal ini berarti tidak

terdapat pengaruh yang signifikan antara penilaian prestasi kerja terhadap

kompensasi. Sehingga dapat dikatakan H01 diterima dan H11 ditolak.

Selanjutnya diperoleh nilai thitung kompensasi terhadap motivasi kerja

adalah – 0,765. Sementara nilai ttabel dengan taraf signifikansi 5% adalah 1,96.

Diketahui – 0,765 < 1,96, berarti kompensasi berpengaruh negatif terhadap

motivasi kerja. Hal ini diperkuat dengan nilai signifikansi 0,724 > 0,05, sehingga

dapat dikatakan kompensasi tidak berpengaruh signifikan terhadap motivasi

kerja, maka dalam penelitian ini H02 diterima dan H12 ditolak.

Pada nilai thitung penilaian prestasi kerja terhadap motivasi kerja didapat

nilai 5,332. Sementara itu nilai ttabel dengan taraf signifikansi 5% adalah 1,96.

Terlihat 5,332 > 1,96 dimana nilai thitung > ttabel dengan nilai signifikansi 0,000 <

0,05. Hal ini berarti terdapat pengaruh yang signifikan antara penilaian prestasi

kerja terhadap motivasi kerja. Sehingga dapat dikatakan H03 ditolak dan H13

diterima.

4.4.2 Uji Secara Simultan (Uji statistik-F)

Uji F digunakan untuk melihat pengaruh dari seluruh variabel bebas

terhadap variabel terikat. Didapat nilai Fhitung penilaian prestasi kerja dan

kompensasi adalah 14,236. Sedangkan nilai Ftabel dengan taraf signifikansi 5%

adalah 3,11. Terlihat 14,236 > 3,11 dimana nilai Fhitung > Ftabel. Menurut Herjanto

(2008, p.104), hal ini berarti penilaian prestasi kerja dan kompensasi

berpengaruh secara simultan terhadap motivasi kerja. Hal ini diperkuat dengan

nilai signifikansi 0,000 < 0,05, sehingga dapat dikatakan variabel penilaian

prestasi kerja dan kompensasi berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja.


4.4.3 Uji Determinasi

Menurut Herjanto (2008, p.102) uji determinasi digunakan untuk

mengukur seberapa jauh kemampuan variabel bebas menerangkan variabel

terikat. Dari hasil pengujian regresi diketahui nilai koefisien determinasi (R

Square) adalah 0,267. Hal ini menunjukkan kemampuan variabel bebas, yaitu

penilaian prestasi kerja dan kompensasi dalam menjelaskan variabel terikat,

yaitu motivasi kerja terbatas pada 26,7% dan sisanya dijelaskan oleh variabel

lain yang tidak diteliti. Variabel-variabel lain tersebut bisa berupa budaya

organisasi, pelatihan dan pengembangan, dan lingkungan kerja. Penelitian yang

dilakukan Koesmono (2005) mengatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh

signifikan terhadap motivasi kerja. Lalu Amalia (2012) juga menyatakan

pelatihan dan pengembangan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja,

serta Lezita (2010) yang mengungkapkan bahwa lingkungan kerja berpengaruh

signifikan terhadap motivasi kerja.

4. analisis data 4.1 gambaran umum perusahaan 4.1.1 ......yang terbaik, kerjasama yang kokoh,...

Documents