BAB 3   SOLUSI BISNIS 

 

3.1. Alternatif Solusi Bisnis 

 

Lynda  dan  Tong  dalam  bukunya  The  4  Rs  of  Asian  Shopping  Centre Management 

(2005:28) ditekankan 9 Variabel yang menentukan tingkat keberhasilan sebuah pusat 

perbelanjaan, yaitu : 

1. Lokasi 

2. Visibilitas 

3. Kemudahan Akses 

4. Luas 

5. Perencanaan dan Desain Ruang 

6. Penyewa Utama 

7. Keseimbangan Penyewa 

8. Strategi Pembinaan Citra, Pemasaran, dan Manajemen 

9. Pola Pikir Berorientasi Layanan Pelanggan 

(Cassazza  dan  Spink,  1985;  Landon,  1989; Muhlebach  dan Alexander,  1989;  Sternlieb  dan 

Hughes, 1981) 

Faktor‐faktor  tersebut  saling  terkait  satu  sama  lain,  dan  harus  didukung  oleh 

manajemen pusat perbelanjaan dengan menemukan rumus dan strategi pengelolaan 

yang  tepat  sesuai  dengan  permintaan  pasar  yang  ada.    Beberapa  dari  variabel 

tersebut  telah  ada  dan  tidak  dapat  dirubah  lagi,  seperti  lokasi,  visibilitas, 

kemudahan akses, luas, serta perencanaan dan desain ruang. 

Variabel lainnya merupakan hal yang masih dapat dikembangkan oleh manajemen 

pusat  perbelanjaan  untuk  mendapatkan  solusi  yang  terbaik  dalam  strategi 

pengelolaan bagi perusahaan. 

Untuk  itu, akan dikaji  lebih dalam mengenai alternatif  solusi bisnis menggunakan 

model strategi bisnis, strategi pemasaran dan model strategi operasi. 

 

39

3.1.1. Kerangka Pemecahan Masalah 

 

Pemecahan  masalah  dalam  proyek  akhir  ini  mengikuti  metodologi  yang  dapat 

digambarkan dengan menggunakan diagram alir berikut: 

 Mulai 

Identifikasi Masalah• Faktor‐faktor  yang  dapat  mempengaruhi 

peningkatan pendapatan IITC Kopo Mall • Bagaimana  strategi  operasi  yang  tepat  untuk 

berorientasi  pelanggan  dan  mengoptimalkan sumber daya operasi 

 

 

 

 Tujuan Penelitian

Merumusakan  Strategi  Operasi  untuk  memenuhi kebutuhan pelanggan melalui sumber daya operasi 

 Studi Pustaka

Menggunakan kerangka Strategi Operasional Slack& Lewis 

Pengumpulan & Pengolahan Data

 

 

 

Analisis Persyaratan Pasar Segmenting, Targeting, 

Positioning (STP) 

Analisis Lingkungan Industri 

Penyusunan Matriks Strategi Operasi

Strategi Bisnis Perusahaan 

Analisis Lingkungan Makro 

Analisis Sumber Daya Operasi 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Rencana Implementasi 

 

 

 Selesai

Kesimpulan dan Saran

Gambar 3.1  Kerangka Pemecahan Masalah 

40

3.1.2. Strategi Bisnis Perusahaan 

 

Menurut Michael Porter, strategi bisnis perusahaan dibagi 3 strategi yang menjadi 

titik  awal  bagi  pemikiran  strategis,  yaitu  :  keunggulan  biaya  secara  keseluruhan, 

diferensiasi, dan fokus. 

 

• Keunggulan biaya (Cost Leadership) 

Strategi untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang terendah sehingga 

dapat  menetapkan  harga  yang  lebih  rendah  daripada  para  pesaing  dan 

mendapatkan  pangsa  pasar  yang  besar.  Perusahaan  yang  menggunakan 

strategi  itu  harus  terampil  dalam  perekayasaan  (engineering),  pembelian, 

produksi  dan  distribusi  fisik.  Perusahaan  tersebut  memerlukan  sedikit 

keterampilan pemasaran 

 

• Diferensiasi 

Strategi  dengan  berkonsentrasi  untuk  mencapai  kinerja  yang  unggul  pada 

wilayah manfaat  pelanggan  yang  dinilai  penting  oleh  sebagian  besar  pasar 

sehingga menjadikan sesuatu yang unik dan berbeda dari apa yang ditawarkan 

pesaing.  Perusahaan  berupaya  untuk  memperkuat  sisi  yang  mendatangkan 

diferensiasi. 

 

• Fokus 

Strategi memfokuskan  diri  pada  satu  atau  lebih  segmen  pasar  yang  sempit. 

Perusahaan  tersebut  sangat memahami  kebutuhan  segmen  itu  dan mengejar 

kepemimpinan biaya atau diferensiasi dalam segmen sasaran tersebut. 

41

COMPETITIVE ADVANTAGE 

Differentiation Lower Cost

Broad Target

COMPETITIVE SCOPE 

Narrow Target

Gambar 3.2  Strategi Bersaing  (Sumber; Porter 1990) 

  Dari pemetaan tersebut, didapat strategi yang sebaiknya digunakan oleh IITC Kopo 

Mall  adalah  keunggulan  biaya  (Cost  Leadership). Dengan  kondisi  industri properti 

yang berkembang pesat dan banyaknya pesaing yang muncul, sasaran utama adalah 

mengkaji ulang perhitungan biaya produksi, dalam hal  ini  investasi properti yang 

akan dicapai, untuk mendapatkan harga yang kompetitif. 

 

Dalam  industri  properti,  dengan  menaikkan  investasi  dari  lahan  yang  bernilai 

rendah menjadi  lahan  yang  bernilai  tinggi,  dibutuhkan  sedikit  pengorbanan  dari 

pemasukan yang dicapai. Dengan kondisi yang sepi dan sedikitnya penyewa, arah 

sasaran  strategi  yang  sesuai  adalah  dengan menekan  biaya  sewa  lahan menjadi 

seminimal  mungkin,  dengan  tujuan  para  penyewa  menjadi  lebih  tertarik  untuk 

berinvestasi  di  IITC  Kopo,  sehingga  dengan  banyaknya  unit  toko  yang  buka 

42

menjadikan  tingginya  tingkat  huni,  akan menarik  pelanggan  lebih  banyak  untuk 

mencapai kondisi mall yang ramai dengan transaksi yang tinggi. 

Setelah  kondisi  tersebut  tercapai,  barulah  harga  lahan  bisa menjadi  tinggi  karena 

telah menjadi  lahan  yang  produktif  bagi  para  penyewa. Di waktu  inilah  pemilik 

properti akan menuai keuntungan yang lebih tinggi. 

 

3.1.3. Strategi Operasi 

 

Dalam  Proyek  Akhir  ini  akan  digunakan  kerangka  Strategi  Operasi  yang 

dikemukakan oleh Nigel Slack dan Michael Lewis (2002).  

 

 

Gambar 3.3  Model Strategi Operasi (Sumber; Slack & Lewis, 2002) 

 

Dengan  menetapkan  strategi  operasi  perusahaan  berupa  usaha‐usaha  yang 

dilakukan  oleh  perusahaan  untuk  mempertemukan  antara  persyaratan  pasar 

dengan  kemampuan  sumber  daya  yang  dimiliki  oleh  perusahaan  tersebut  untuk 

memenuhi mendapatkan rekonsiliasi strategi operasi yang tepat. Lingkungan pasar 

yang  terus  berubah membutuhkan  strategi  operasi  yang  harus  dapat memenuhi 

tantangan‐tantangan  perubahan  pasarnya.  Strategi  Operasi  juga  berhubungan 

dengan  pengembangan  jangka  panjang  yang  harus  dilakukan  perusahaan  dari 

sumber  daya  operasi  dan  proses‐prosesnya  sehingga  secara  mendasar  dapat 

membangun keunggulan‐keunggulan perusahaan secara berkelanjutan. 

43

3.2. Analisis Solusi Bisnis 

 

3.2.1. Segmenting, Targeting, dan Positioning (STP) 

 

Analisis kondisi strategis mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam bisnis serta 

kekuatan dan kelemahan organisasi/perusahaan. Semua informasi tersebut memiliki 

peran yang sangat penting dalam merancang strategi pemasaran, termasuk strategi 

penentuan pasar sasaran dan penentuan posisi di pasar. 

 

a. Segmenting 

 

Pada awalnya segmentasi pasar untuk  IITC Kopo Mall adalah para pedagang kios 

kecil  sebagai  individual  owner  yang  membeli  unit  kios/toko  untuk  berdagang.  

Konsep  trade  center  disini  sangat  kental  untuk  digunakan,  karena  memang 

keuntungan dari penjualan unit kios/toko kecil mendapat porsi lebih besar daripada 

unit kios/toko kecil. Semakin kecil unit kios/toko, maka  semakin  tinggi harga unit 

per meter perseginya.  

 

Namun unit  toko  besar  yang disewakan  sebagai Penyewa Utama  (Anchor Tenant) 

juga memiliki nilai tambah sebagai magnet dari sebuah pusat perbelanjaan tersebut. 

Oleh karena itu IITC Kopo Mall menarik Penyewa Utama seperti Supermarket Super 

Indo, Kentucky Fried Chicken, Hoka Hoka Bento, dan Fun World sebagai Penyewa 

Utama untuk menjadi daya tarik pengunjung berbelanja di mall.  Dalam skala bisnis, 

adanya  penyewa  utama  tersebut  sebenarnya  tidak  mendatangkan  keuntungan 

finansial bagi perusahaan, karena selain harga sewa yang murah, bargaining power 

sebuah penyewa utama sangat tinggi karena merasa dibutuhkan oleh sebuah pusat 

perbelanjaan, sehingga beberapa keuntungan akan berpihak kepada mereka.   

 

44

Seperti  contoh  adalah  sewa  lahan  yang  sangat  murah,  kebijakan  tarif  biaya 

operasional yang  lebih murah, perlakuan  istimewa  terhadap  layanan operasi, dan 

lain sebagainya. Adanya penyewa utama hanya sebagai daya tarik untuk menaikkan 

nilai pusat perbelanjaan dengan nama besar para penyewa utama yang bergabung 

di mall.  Sehingga apabila penyewa utama terlalu banyak, akan tidak baik terhadap 

pendapatan sebuah pusat perbelanjaan. 

 

Oleh  karena  itu,  segmentasi  pasar  IITC  Kopo  Mall  lebih  diarahkan  pada 

penyewa/pemilik  kios  kecil,  dengan  segmen  para  pedagang  kelas  menengah  ke 

bawah.  

 

b. Targeting 

 

Sasaran  IITC  Kopo  Mall  adalah  para  pedagang  yang  ingin  berdagang  secara 

individu dengan konsep perdagangan eceran dengan membeli/menyewa unit kios 

dengan  tarif yang  lebih murah di Bandung Selatan.   Sebagian besar sasaran utama 

adalah para pedagang menengah kelas trade center/pasar yang merupakan pemain 

lama yang akan memperluas ekspansi perdagangannya ke daerah Bandung Selatan. 

Dalam  industri properti pusat perbelanjaan, rata‐rata setiap pedagang yang sukses 

akan membuka unit toko cabangnya pada pusat perbelanjaan lain.   

 

Dengan  ekspansi  para  pedagang  yang  telah  sukses,  diharapkan  akan membawa 

dampak positif  terhadap  IITC Kopo Mall  sendiri karena didukung oleh  toko‐toko 

yang sudah dikenal oleh pelanggan.   Hal ini yang menjadi sasaran IITC Kopo Mall 

untuk meraih pangsa pasar tersebut karena fasilitas pusat perbelanjaan di Bandung 

Selatan masih  belum ada. 

 

 

 

45

c. Positioning 

 

Posisi  IITC  Kopo  Mall  di  industri  properti  pusat  perbelanjaan  berada  di  level 

menengah dengan konsep Trade Mall, yang menggabungkan perdagangan  sebuah 

trade center dengan sebuah mall. Bauran penyewa/pemilik kios dari unit besar kelas 

mall seperti Super Indo, KFC, Hoka Hoka Bento, Fun World dengan para pedagang 

kios  kecil  menempatkan  posisi  yang  unik  bagi  IITC  Kopo  Mall.  Dengan  posisi 

sebuah  pusat  perbelanjaan  sekelas  mall  namun  menjual  produk‐produk  murah 

sekelas trade center.  

 

Menempatkan image berbelanja harga murah dengan konsep berbelanja trade center 

namun dengan bauran suasana sebuah mall akan menempatkan image pengunjung 

untuk  dapat  memilih  IITC  Kopo  Mall  sebagai  pusat  perbelanjaan  yang  perlu 

dikunjungi. 

 

 

3.2.2. Analisis Persyaratan Pasar 

 

Dari permintaan dan  harapan para Penyewa dan Pemilik  kios/toko di  IITC Kopo 

Mall berdasarkan  sumber wawancara kepada manajemen  IITC Kopo Mall  sebagai 

sebuah  perusahaan  yang  bergerak  di  sektor  pelayanan  dan  pengelolaan  properti, 

kemudian  didapat  pengelompokkan  aspek  pelayanan  (aspek  operasional)  yang 

diperlihatkan pada tabel 3.1 sebagai berikut: 

 

 

 

 

 

 

 

46

Tabel 3.1  Analisis Aspek Layanan Pengelolaan dan Kebutuhan Penyewa 

No  Aspek Layanan Pengelolaan  Variabel 

1.  Tingkat Huni Pusat Perbelanjaan  • Jumlah unit toko buka terhadap jumlah keseluruhan unit dalam mall 

• Jumlah toko yang masih tutup 2.  Keramaian dan Daya Beli Pelanggan  • Jumlah pengunjung per hari 

• Jumlah transaksi/omset toko per hari 3.  Kualitas Produk dan Pelayanan  • Kualitas unit kios/toko dan utilitas 

• Penyelesaian layanan komplain  4.  Tagihan  • Keakuratan tagihan listrik sesuai pemakaian tiap 

unit kios/toko • Kurangnya informasi dan pengetahuan konsumen 

mengenai pola perhitungan tarif. 5.  Iklan,  Promosi serta Pameran & 

Acara Pendukung • Media cetak, media promo, radio, flyer, spanduk, 

dsb. • Jumlah Pameran dan Acara yang dilakukan 

manajemen mall • Jumlah pengunjung rata‐rata pada setiap acara yang 

dilakukan 6.  Kecepatan Penanganan Keluhan  • Lamanya waktu yang diperlukan pelanggan dari 

penyampaian keluhan sampai penyelesaian keluhan 7.  Kemudahan Penyewa/Pemilik Kios  • Staff Tenant Relation dan Customer Service yang 

siap melayani komplain, pembayaran, dan kegiatan lain dari penyewa/pemilik kios 

8.  Tarif  • Biaya Operasional yang sesuai dengan kondisi perdagangan di mall, semakin ramai dan daya beli pelanggan tinggi, semakin tinggi biaya operasional yang ditagihkan 

• Biaya service charge per m2 dari unit kios/toko    

Dari 8 aspek dan variabel‐variabelnya di atas, kemudian dapat dianalisa variabel‐

variabel mana yang perlu perbaikan yang ditunjukkan pada  tabel 3.2 dan variabel 

yang perlu dipertahankan pada tabel 3.3. 

           

47

Tabel 3.2 Variabel‐variabel keputusan pelanggan yang perlu perbaikan pada setiap aspek layanan 

No  Aspek Layanan Pengelolaan  Variabel 

1.  Tingkat Huni Pusat Perbelanjaan  • Banyaknya unit toko yang tutup membuat penyewa menganggap mall gagal 

2.  Keramaian dan Daya Beli Pelanggan  • Jumlah pengunjung sepi menurunkan omset sehingga penyewa tidak bersedia membayar biaya 

• operasional  

3.  Kualitas Produk dan Pelayanan  • Kualitas unit kios/toko dan utilitas yang kurang memadai 

• Penyelesaian layanan komplain kurang tanggap 4.  Tagihan  • Tagihan listrik masih sering tidak akurat karena 

kesalahan pencatatan KWH meter • Pemilik kios merasa biaya listrik di‐mark up oleh 

pengelola gedung 5.  Iklan,  Promosi serta Pameran & Acara 

Pendukung • Penyewa merasa iklan dan promosi kurang • Jumlah pameran dan acara dirasa kurang 

mendatangkan penjualan yang baik bagi kios/toko tenant 

6.  Kecepatan Penanganan Keluhan  • Keluhan masih lama untuk diselesaikan 7.  Kemudahan Penyewa/Pemilik Kios  • Staff Tenant Relation dan Customer Service 

terbatas, sehingga penyewa enggan untuk menyampaikan masalah 

8.  Tarif  • Biaya Operasional‐Service Charge terlalu tinggi tidak sebanding dengan kondisi mall yang masih sepi 

 

 

Tabel 3.3 Variabel‐variabel keputusan pelanggan yang dianggap penting dan perlu dipertahankan pada setiap aspek layanan 

No  Aspek Layanan Pengelolaan  Variabel 

1.  Tingkat Huni Pusat Perbelanjaan  • Unit kios/toko sudah banyak terjual, namun oleh investor sehingga masih tutup untuk disewakan 

2.  Keramaian dan Daya Beli Pelanggan  • Daya beli pelanggan tinggi, 3.  Kualitas Produk dan Pelayanan  • Kios/toko diberikan dengan standar sebuah mall 

• Layanan dapat terselesaikan 4.  Tagihan  • Tagihan listrik sudah berdasarkan KWH meter 

yang terpasang di unit kios • Perhitungan tagihan mengikuti standar 

5.  Iklan,  Promosi serta Pameran & Acara Pendukung 

• Kerjasama iklan radio dan surat kabar • Inovasi acara dan pameran sesuai tema tiap bulan  

6.  Kecepatan Penanganan Keluhan  • Pendataan tiap keluhan secara resmi 7.  Kemudahan Penyewa/Pemilik Kios  • Staff cukup dikenal baik dan ramah  8.  Tarif  • Terdapat kebijakan manajemen untuk pemberian 

diskon/revisi tarif yang berlaku 

48

3.2.3. Analisis Sumber Daya Operasi 

Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari  suatu bisnis, perlu diidentifikasi 

dan dievaluasi aspek‐aspek  internal dari perusahaan. Aspek‐aspek  tersebut  terdiri 

dari sumber daya yang berhubungan  langsung dengan  transformasi  input menjadi 

output perusahaan, misalnya fasilitas fisik & utilitas gedung, sumber daya manusia. 

Aspek lain adalah sumber daya pendukung, seperti material, informasi & teknologi, 

dan pelanggan. 

 

a. Fasilitas Fisik dan Utilitas Gedung 

 

IITC Kopo Mall mempunyai bangunan struktur tingkat tinggi (high rise) dan utilitas 

yang  sesuai  dengan  standar  keamanan  yang  berlaku  pada  bangunan  komersial 

tingkat tinggi.  Fasilitas yang ada dapat dilihat pada tabel 3.4 berikut ini. 

 

Tabel 3.4  Fasilitas Utilitas Gedung IITC Kopo Mall 

Fasilitas Fisik  Jumlah  Keterangan 

Parkir  1000 kendaraan  Indoor dan outdoor Lobby/Hall/Atrium  3 buah @ 500m2  Di lantai dasar Lift/Elevator  2 buah  Di tiap lantai Escalator  24 buah  Di tiap lantai Air Conditioner  Semua lantai     ‐ Hydrant/Fire Fighting  Semua lantai   ‐ Smoke Detector  ¤ Tiap unit kios   ‐ Camera CCTV  20 unit  Tersedia ruang kontrol Exhaust Fan  30 unit  Di area Food Court Toilet  18 unit  Di tiap lantai Sewage Treatment Plant  1 unit  Bawah Tanah Generator  1 unit  2000 KVA Sumur Bor/Deep Well  1 unit  Bawah Tanah Transformator  2 unit   ‐ Panel SDP Telkom  1 unit  Di ruang kontrol 

 

49

Dalam melakukan pengelolaan perawatan gedung,  IITC Kopo Mall menggunakan 

peralatan manual dan prosedur sesuai standar operasional gedung komersial yang 

ada. 

 

b. Sumber Daya Manusia 

 

Karyawan  IITC Kopo Mall hingga  tahun 2007 berjumlah 43 orang dengan  tingkat 

pendidikan mayoritas adalah S1. Sedangkan karyawan outsourcing berjumlah 129 

orang.dengan  tingkat  pendidikan  mayoritas  adalah  setara  SMU.  Komposisi 

karyawan secara jelas diperlihatkan pada Gambar 3.4 berikut. 

 

 

Gambar 3.4  Komposisi Karyawan IITC Kopo Mall dan Outsourcing berdasarkan 

tingkat pendidikan 

 

c. Penyewa/Tenant 

 

Dari  total  1035  unit,  Penyewa/Tenant  di  IITC  Kopo  Mall  terdiri  dari  penyewa, 

pemilik(pembeli),  peminjam. Dari  ketiga  tersebut  dibandingkan  terhadap  kondisi 

50

jumlah unit keseluruhan (terisi) dan yang masih kosong (vacant), serta kondisi buka 

dan tutupnya.  

Terlihat  unit  yang masih  vacant  sejumlah  535  unit  sedangkan  yang  sudah  terisi 

sejumlah 500 unit.  Dari jumlah unit masih kurang dari 50% yang sudah terisi. 

Komposisi perbandingan diperlihatkan pada gambar 3.5 berikut. 

 

 

Gambar 3.5  perbandingan unit kios/toko IITC Kopo Mall 

 

d. Mitra Kerja/ Outsourcing 

 

Dalam menjalankan proses bisnisnya,  IITC Kopo Mall memiliki mitra kerja untuk 

mendukung  kegiatan  operasional  pelayanan  kepada  pelanggan.  Dengan  bekerja 

sama dengan pihak perusahaan outsourcing, didapat efisiensi biaya karyawan yang 

ditanggung sesuai dengan keahlian dan kapasitas pekerjaan yang ada. 

Mitra  kerja  yang  terlibat  dalam  mendukung  operasional  IITC  Kopo Mall  dapat 

dilihat pada tabel 3.5 berikut ini: 

    

51

Tabel 3.5 Mitra Kerja IITC Kopo Mall 

Bidang Kerja  Perusahaan Outsourcing 

Jasa Parkir  PT Sunparking 

Jasa Cleaning Service  PT Sandhy Putramakmur 

Jasa Pengelolaan Toilet  PT Sandhy Putramakmur 

Jasa Pembasmi Hama  PT Rentokil 

Jasa Keamanan/Security  PT Cakra Satya Internusa 

 

 

3.2.4. Isi Strategi Operasi 

Isi  dari  strategi  operasi  adalah  sekumpulan  keputusan‐keputusan  yang  dibuat 

dalam  area  strategi yang berhubungan dengan  rekonsiliasi  atau penyatuan  antara 

sumber daya operasi dengan persyaratan pasarnya.  Isi  strategi operasi  terdiri dari 

tujuan kinerja (performance objectives) perusahaan dan area keputusan (decision area). 

 

 

 

3.2.5. Tujuan Kinerja 

 

Tujuan  kinerja  adalah  dimensi  dan  kinerja  suatu  operasi  untuk memuaskan  atau 

memenuhi  persyaratan  pasarnya  sehingga  dapat  memenangkan  pasar.  Obyek 

kinerja  ini  dapat  pula  diartikan  dengan  faktor‐faktor  kompetitif  perusahaan 

terhadap  para  pesaingnya  untuk memenangkan  pasar. Objek  kinerja merupakan 

terjemahan  dalam  bahasa  operasional  bagi  marketing  untuk  meninjau  sudut 

pandang pasar.  Obyek kinerja tersebut secara garis besar dibagi dalam lima faktor, 

yaitu : kualitas, kecepatan, Dependability, fleksibilitas. dan biaya. 

• Kualitas:  spesifikasi produk  atau  jasa  yang  sesuai dengan  yang dijanjikan dan 

sesuai harapan konsumen. 

52

• Kecepatan: waktu yang dibutuhkan dari awal operasi  sampai  selesai, misalnya 

dari  saat  konsumen  membeli  produk  atau  jasa  sampai  konsumen  menerima 

produk/ jasa tersebut. 

• Dependability:  berarti  dapat  diandalkan  atau  tetap  menjaga  mutu  pelayanan 

sesuai  yang  telah  dijanjikan  atau  berhubungan  dengan  ketepatan  waktu 

memenuhi janji pelayanan. 

• Fleksibilitas:  dapat  menyesuaikan  dengan  cepat  dan  baik  apabila  diperlukan 

pada kondisi yang berbeda dari biasanya.  

• Biaya: Biaya  adalah obyek kinerja yang paling penting bagi  suatu perusahaan. 

Biaya dapat dikelompokkan menjadi  tiga yaitu biaya operasi, biaya modal, dan 

biaya modal  kerja.  Semakin  besar perusahaan dapat menekan  biaya  produksi, 

maka semakin murah harga yang dapat ditawarkan kepada konsumennya. 

 

 Gambar 3.6  Lima Tujuan Kinerja (Sumber; Slack & Lewis, 2002) 

     

53

3.2.6. Area Keputusan 

 Area keputusan pada strategi operasi adalah kumpulan dari keputusan‐keputusan 

yang  dibutuhkan  dan  harus  diatur  dari  sumber  daya  ‐  sumber  daya  opoerasi 

perusahaan dalam jangka panjang. Area keputusan pada strategi operasi dan isu‐isu 

yang berhubungan dengannya dapat dijelaskan dan dilihat pada Gambar 3.7 berikut 

ini. 

 

 

Gambar 3.7   Empat Kategori dari Area Keputusan dalam Strategi Operasi (Sumber; Slack & Lewis, 2002) 

 Area keputusan ini menyangkut sumber daya operasi yaitu: 

Kapasitas, termasuk di dalamnya fasilitas secara umum. 

Supply Network, termasuk di dalamnya pembelian dan logistik. 

Teknologi, yaitu proses teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang 

dan jasa.  

Pengembangan dan Organisasi dari proses‐proses operasi. 

  

54

55

 

 

 

 

Pada IITC Kopo Mall, kesesuaian antara kebutuhan pelanggan dengan sumber daya 

yang ada dapat dilihat pada Gambar 3.9 berikut: 

 

 

             

Setelah mengetahui  persyaratan  pasar  serta  sumber  daya  ‐  sumber  daya  operasi 

yang  dimiliki  oleh  perusahaan,  kemudian  disusun  strategi  operasi  dengan  cara 

mempertemukan  dan  menyesuaikan  kedua  sudut  pandang  ini  melalui  proses 

rekonsiliasi yang dijalankan terus menerus dan berulang‐ulang. Pada kenyataannya 

persyaratan  pasar  dan  sumber  daya  operasi  berubah  terus  secara  dinamis  yang 

menyebabkan  proses  rekonsiliasi  ini  menjadi  kompleks  dan  prosesnya  sangat 

menantang.  Gambar  berikut  menggambarkan  proses  rekonsiliasi  antara  sumber 

daya yang dimiliki dengan persyaratan pasarnya. 

3.2.7. Menyatukan Sudut Pandang Pasar dengan Sudut Pandang Sumber Daya 

Gambar 3.8  Proses Rekonsiliasi antara Sumber Daya Operasi dengan Persyaratan Pasarnya dalam Strategi Operasi (Sumber; Slack & Lewis, 2002) 

Performance Objectives

Market Positioning

Customer Needs

Competitors’ Actions

Required performance

Understanding markets

Operations Strategy

Decision Areas

Tangible and Intangible Resources

Operations Processes

Understanding resources and

processes

Strategic decisions

Operations Capabilities