26

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Definisi dan Karakteristik Perusahaan Keluarga

Perusahaan keluarga (family business) adalah suatu perusahaan yang pemegang saham

mayoritasnya adalah sebuah keluarga, dan posisi pengelola (manajemen) dikuasai oleh anggota

keluarga serta diharapkan keturunan keluarga tersebut mengikuti jejak mereka nantinya sebagai

pengelola (Rock, 1991). Sementara Aronoff & Ward (1995) menyatakan suatu perusahaan

dinamakan perusahaan keluarga jika terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang mengawasi

keuangan perusahaan, sementara Donnelley (1988) menyatakan suatu organisasi digolongkan

perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan

mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan.

Perusahaan keluarga biasanya didirikan, dipimpin dan dikelola oleh anggota keluarga,

walaupun sebagian dari perusahaan keluarga dewasa ini telah dikelola oleh para profesional yang

berasal dari luar keluarga. Kalau ditinjau dari sisi arti kata, “keluarga” dan “bisnis” sejatinya

adalah dua hal yang berbeda, sebab masing-masing merupakan sistem yang mempunyai

elementersendiri. Keluarga sebagai sistem lebih bersifat emosional, karena disatukan oleh ikatan

mendalam yang mempengaruhinya dalam berbisnis, diantaranya adalah keluarga sangat

menjunjung tinggi loyalitas dan nurturing (pemeliharaan) usahanya. Selain itu keluarga juga

cenderung konservatif, meminimalisir perubahan untuk menjaga mereka agar intact (utuh).

Dengan kata lain, orientasi keluarga lebih ke dalam (inward looking). Sementara itu, bisnis

berbasiskan pekerjaan yang berorientasi pasar dan mengambil peluang dari setiap perubahan

sekecil apapun.

27

Carsrud (2004) menyatakan perusahaan keluarga adalah usaha yang dimiliki dan

mayoritas aturan yang dijalankan oleh usaha itu dibuat oleh anggota dari kelompok yang terikat

secara emosional. Sementara itu, IFCCorporate Governance (2008) menyatakan perusahaan

keluarga adalah perusahaan dimana mayoritas suara ada pada keluarga dalam mengatur jalannya

bisnis. Menurut Centre for labour Reseach (2005) sebuah bisnis yang mana kepemilikan dan

manajemennya dikuasai oleh anggota keluarga. Dalam beberapa tahun terakhir, banyak definisi

perusahaan keluarga disampaikan, kebanyakan berfokus pada beberapa faktor yang melingkupi

perusahaan keluarga seperti kepemilikan, kendali, manajemen dan keinginan untuk melestarikan

suksesi antar generasi.

Banyak peneliti sependapat bahwa keterlibatan keluarga dalam perusahaan membuat

bisnis keluarga menjadi berbeda dibanding dengan perusahaan non keluarga (Miller & Le

Breton-Miller, 2006). Pendapat hampir senada juga dikemukakan oleh Bernard (1995:42) yang

mengatakan bahwa bisnis keluarga dikendalikan oleh anggota keluarga tunggal, khususnya

dalam proses pengambilan keputusan bisnis yang penting.

Beberapa peneliti mengintepretasikan keterlibatan keluarga dalam hal kepemilikan dan

manajemen (Handler, 1990). Sementara itu Churchill & Hatten (2007) lebih cenderung

menambahkan faktor keberadaan keluarga pada saat terjadinya suksesi yang berasal dari dalam

anggota keluarga. Selanjutnya Carsrud (2004) memaparkan bahwa perusahaan keluarga adalah

bisnis yang benar-benar dimiliki oleh keluarga dan pembuatan dan pengambilan kebijakan

perusahaan didominasi oleh anggota keluarga.

Menurut Handoyo (2010), perusahaan keluarga atau family business merupakan bisnis

yang dimiliki dan/atau dikelola oleh sejumlah orang yang memiliki hubungan kekeluargaan, baik

suami-istri maupun keturunannya, termasuk hubungan persaudaraan. Definisi ini diperlengkapi

28

lagi dengan definisi dari Dictionary of Law (2000) yang menyatakan bahwa perusahaan keluarga

adalah perusahaan yang sebagian besar sahamnya dimiliki oleh anggota keluarga yang sama.

Berdasarkan Kitab Undang-Undang Hukum Perdata atau Burgerlijk Wetboek (BW),

persaudaran dalam keluarga ada empat golongan. Golongan pertama ialah keluarga dalam garis

lurus ke bawah (anak-anak beserta keturunan mereka beserta suami/ isteri. Golongan kedua,

terdiri atas keluarga dalam garis lurus ke atas (orang tua dan saudara, baik laki-laki maupun

perempuan, serta keturunan mereka). Golongan ketiga terdiri atas kakek, nenek, dan leluhur

selanjutnya ke atas. Golongan keempat terdiri dari anggota keluarga dalam garis ke samping dan

sanak keluarga lainnya sampai derajat keenam. Penggolongan semacam ini lazimnya terkait

dengan urutan keutamaan dalam pewarisan.

Chua, et al. (1999) lebih jauh menjelaskan definisi perusahaan keluarga berdasar studi

empiris, dengan menelaah lebih dari 250 makalah dan artikel ilmiah dalam kelompok literatur

perusahaan keluarga serta melakukan beberapa kali wawancara dengan manajemen perusahaan

keluarga, mereka menyimpulkan bahwa hanya bisnis yang dimiliki oleh keluarga secara penuh

saja yang bisa disebut perusahaan keluarga. Termasuk didalam pengertian perusahaan keluarga

adalah manakala beberapa saudara kandung dan saudara ipar ikut memiliki dan mengelola bisnis

tersebut, namun mereka tidak mengelola perusahaan lainnya diluar perusahaan itu serta beberapa

keputusan seringkali dipengaruhi oleh pasangan (suami/istri) dan anak-anak.Oleh karenanya,

definisi perusahaan keluarga seringkali berdasar komponen yang mempengaruhinya bukan pada

hal-hal yang termasuk esensinya, termasuk visi yang dibawa oleh keluarga atau sebagian kecil

anggota keluarga. Seharusnya definisi perusahaan keluarga dibangun berdasar tujuan dari

kondisi dominan yang membentuk dan bagaimana mencapai visi melampaui beberapa generasi.

Menurut Susanto et al. (2007) perusahaan keluarga terbagi menjadi dua tipe, yaitu:

29

1. Family Owned Enterprise (FOE), yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga, namun

dikelola oleh profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Peran keluarga hanya

sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan.

2. Family Business Enterprise (FBE), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga

pendirinya. Ciri perusahaan tipe ini adalah posisi-posisi kunci dalam perusahaan dipegang

oleh anggota keluarga.

Sementara menurut Westhead (1997), ciri-ciri perusahaan keluarga pada umumnya

adalah: (1) dimiliki oleh kelompok keluarga tunggal yang dominan dengan jumlah

kepemilikan saham lebih dari 50%; (2) dirasakan sebagai perusahaan; dan (3) dikelola oleh

orang-rang yang berasal dari keluarga pemilik mayoritas saham. Hal tak jauh berbeda dinyatakan

oleh Tugiman (1995) yang menyatakan ciri-ciri perusahaan keluarga dalam konteks usaha kecil

adalah (1) posisi kunci dipegang keluarga; (2) keuangan perusahaan cenderung berbaur dengan

keuangan keluarga; (3) tidak adanya mekanisme pertanggungjawaban yang ketat, (4) motivasi

kerja tinggi; (5) tidak adanya kekhususan dalam manajemen. Memang dengan cirri-ciri tersebut,

perusahaan keluarga sangat lentur terhadap perubahan lingkungan. Hal itulah yang menjadi

alasan utama sebuah perusahaan keluarga cepat beradaptasi dan menemukan bentuk bisnis yang

cocok, sehingga dengan segera dapat meraih peluang sekaligus dapat mengatasi kendala yang

ada. Keluwesan dan kecepatan menyesuaikan dengan lingkungan yang berubah itu menyebabkan

keberhasilan dan sekaligus kegagalan perusahaan keluarga. Seringkali keluwesan itu

menyebabkan tumpang tindih tugas dan peran yang justru merupakan sumber konflik (Dyer,

1988; Kepner, 2001; Lansberg, 1999).

Pada titik ekstrim yang lain, karakteristik perusahaan keluarga, justru membuat

perusahaan keluarga memilih strategi konservatif, bermain aman, serta bermain pada pasar yang

30

kurang kompetitif yang pertumbuhannya lambat (Davis & Stern, 1998). Sementara itu Donckels

&Frohlich (2009) setelah membandingkan banyak perusahaan keluarga di delapan negara Eropa

menemukan bukti bahwa perusahaan keluarga secara konsisten menunjukkan jaringan yang lebih

terbatas, kurang kerjasama, berkolaborasi atau melakukan sub-kontrak dengan perusahaan lain.

Berdasarkan hal itu, Perry (2000) berani menyimpulkan bahwa sebagai konsekuensinya

perusahaan keluarga tidak bisa memperoleh tingkat keuntungan yang tinggi, cenderung tidak

stabil dan tidak dinamis. Kondisi persusahaan keluarga di Eropa itu cukup berbeda dengan

kondisi perusahaan keluarga di Asia Timur dan Tenggara, khususnya Cina, dengan ciri-cirinya

yang cenderung dinamis, pengambilan keputusan cepat dan tidak bertele-tele karena didasari

oleh kepercayaan (trust) sebagai dasar untuk hidup selamanya, mempunyai hubungan personal

yang erat dengan seluruh karyawan dengan menabrak tingkatan manajemen.

Harianto (1997) menyatakan kondisi tersebut kondusif bagi perkembangan perusahaan

keluarga. Berdasar kepercayaan itu, selain keputusan lebih cepat diambil, juga memupuk disiplin

dan budayaamanah. Dengan menghilangkan jenjang manajemen yang ada, menempatkan setiap

karyawan pada posisi yang setara dengan karyawan yang lain apapapun jabatannya, sehingga

menimbulkan komitmen yang lebih kuat. Hal ini juga memungkinkan pemilik memiliki “jendela

yang dipercayai” dengan mana monitor perusahaan berjalan efektif,inilah yang menyebabkan

kohesi yang diperoleh perusahaan keluarga orang-orang Cina membuatnya responsif pada

peluang baru yang cocok dengan visi personal pemilik.

Gersick et al. (1999) menyatakan bahwa terdapat tiga (3) elemen pengaruh dalam bisnis

keluarga, seperti terlihat dalam gambar 2.1. Berdasarkan gambar 2.1, keberhasilan dalam

keluarga diukur dalam artian keharmonisan, kesatuan, dan perkembangan individu yang bahagia

dengan harga diri yang solid dan positif, sementara bisnis adalah entitas ekonomi dimana

31

keberhasilan diukur bukan pada harga diri dan kesenangan interpersonal individu, tetapi dalam

produktivitas dan profesionalisme.

Gambar 2.1

The Three-Circle Model (Gersick et al. 1999: 287)

Dalam perusahaan keluarga, ketiga elemen tersebut bercampur menjadi satu bahkan

batas-batas diantara ketiganya kabur dan tak tampak. Banyak fungsi menjadi tumpang tindih

sehingga sering terjadi ketegangan hubungan, tetapi banyak hal menunjukkan bahwa kesuksesan

bisnis keluarga dimulai dari kaburnya batas-batas itu. Berikut adalah matriks aturan hubungan

dalam bisnis keluarga yang tertuang dalam Tabel 2.1. Tabel 2.1 mempertegas aturan hubungan

yang menjamin dinamika bisnis keluarga tetap dalam posisi menguntungkan, dimana ada lima

indikator yang digunakan untuk mengelaborasi antara keluarga, bisnis dan kepemilikan.

KELUARGA BISNIS

KEPEMILIKAN

32

Tabel 2.1.

Matriks Aturan Hubungan Bisnis Keluarga

Indikator Keluarga Bisnis Kepemilikan

Mengukur

Keberhasilan

Harmoni Produksi ROI dan ROS

(responsibility

of stewardship)

Otoritas Kesetaraan Tidak setara Keduanya

(setara dan tidak

setara

Penghargaan

Finasial

Berdasarkan

Keperluan

Berdasarkan

Produktivitas

Berdasarkan apa

yang diambil

dan yang

ditinggalkan.

Lokus Pentingnya Individual

aspirasi

Tujuan Profitabilitas

Aturan Inklusi Penerimaan

tanpa kondisi

Tergantung pada

kondisi

Berhak ataukah

diperoleh

Sumber : Davis & Tagiuri (1989).

2.2. Teori Perusahaan Keluarga

Poza (2007) menyatakan bahwa hingga saat ini ada dua teori yang digunakan sebagai

dasar penelitian perusahaan keluarga, yaitu Teori Sistem Perusahaan Keluarga (The System

Theory of Family Business) dan Teori Keagenan (Agency Theory). Teori Sistem perusahaan

keluarga dipakai untuk menjelaskan fenomena interaksi antar subsistem dalam perusahaan

keluarga, sedangkan Teori Keagenan digunakan untuk menjelaskan perilaku agen dalam

menyikapi biaya yang timbul akibat adanya informasi yang tidak simetris. Rogoff & Heck

(2003) menyatakan bahwa penelitian terdahulu tentang perusahaan keluarga sebagian besar

menggunakan Teori Sistem Perusahaan Keluarga.

Teori Sistem perusahaan keluarga yang dalam hal ini disebut dengan Teori Sistem adalah

pendekatan teori yang pertama kali dipakai para peneliti dalam perusahaan keluarga (Poza,

2007). Dalam teori ini, perusahaan digambarkan sebagai tiga unsur yang tumpang tindih, saling

berinteraksi dan interdependen antara tiga subsistem, yakni keluarga, manajemen dan

33

kepemilikan, sebagaimana tersaji pada Gambar 2.2. Dapat dijelaskan bahwa, posisi 1 merupakan

posisi pendahulu yang sekaligus sebagai pengelola perusahaan. Posisi 2,3 dan 4 merupakan

anggota keluarga dan kerabat yang ikut terlibat aktif dalam pengelolaan dan kepemilikan

perusahaan. Posisi 5 dan 6 berturut-turut adalah pendahulu dan anggota keluarga yang tidak aktif

dalam manajemen, sedangkan posisi 7 adalah manajer yang berasal dari bukan keluarga. Dalam

Teori Sistem, agar organisasi berkinerja secara optimal, maka masing-masing subsistem harus

terintegrasi sehingga terjadi penyatuan fungsi seluruh sistem seperti yang terlihat pada gambar

2.2.

Gambar 2.2.

Model Teori Sistem Perusahaan Keluarga (Poza,2007,p.9)

Sharma (2004) meyatakan bahwa sebagaimana pada kebanyakan ilmu sosial lainnya,

tujuan utama penelitian di bidang perusahaan keluarga adalah untuk mengembangkan teori-teori

perusahaan keluarga. Titik awal untuk mencapai tujuan utama tersebut menurut peneliti ini

adalah dengan cara menguji kembali teori-teori yang sudah ada pada pidang kajian keluarga dan

organisasi.

Ownership 5

5

2

1

3

Family Management

6

7

4

34

2.3.Suksesi Perusahaan Keluarga

Suksesi merupakan perihal yang penting dalam kesinambungan perusahaan (corporate

sustainable), terutama setelah pengelolaan perusahaan dialihkan dari generasi pendahulu ke

generasi berikutnya. Ketidakberhasilan dalam pergantian pengelolaan akan berpengaruh pada

perkembangan dan kinerja, oleh karenanya suksesi pengelolaan merupakan hal penting untuk

direncanakan secara matang. Fleming (2000) membagi suksesi menjadi dua tipe yakni suksesi

secara evolusi (evolutionary succession) dan suksesi secara revolusi (revolutionary succession)

di mana evolutionary succession merupakan suksesi yang didorong dan dikendalikan secara

intenal. Perusahaan telah mampu mengantisipasi dan meminimalkan masalah-masalah suksesi

yang mungkin timbul selain itu juga dapat memaksimalkan potensi keuntungan. Secara umum

suksesi tipe ini didorong oleh keinginan pemilik untuk melakukannya.

Sementara suksesi yang dilakukan secara revolusi biasanya dilakukan atas desakan

eksternal, seperti pimpinan lama mendadak tidak mampu atau tidak lagi bisa memimpin atau atas

desakan-desakan lainnya. Suksesi jenis ini biasanya tidak direncanakan dengan baik, hanya

melibatkan sebagian kecil pihak-pihak dalam perusahaan, tidak memiliki sistem pembinaan dan

pengembangan suksesor yang baik dalam arti kata suksesor berkembang sendiri tanpa arahan

yang jelas, seleksi dilakukan tanpa adanya ukuran-ukuran yang memadai sehingga setiap

suksesor merasa berhak untuk menggantikan pimpinan lama. Suksesi tipe ini dapat dipastikan

akan menimbulkan kerusakan dalam organisasi pada sekala yang berbeda-beda

Seperti yang diungkapkan oleh Sharma (2004) suksesi kepemimpinan perusahaan

memegang peranan yang penting dalam keberlanjutan perusahaan keluarga. Sementara suksesi

perusahaan keluarga dapat didefinisikan sebagai penyerahan pengelolaan dari pemilik-pendiri

35

atau pemilik-pengelola (incumbent) kepada seorang suksesor, baik merupakan anggota keluarga

maupun bukan anggota keluarga yaitu seorang pengelola profesional (Beckhard & Dyer, 1988).

Handler (1990) dalam artikelnya mendeskripsikan suksesi sebagai suatu transisi yang

terdiri dari empat tahap yang terjadi pada karir suksesor. Proses ini dideskripsikan sebagai suatu

penyesuaian peran informal yang lambat, berkaitan dengan suatu evolusi tanggung jawab dan

otoritas pembuatan keputusan untuk suksesor (from helper, to manager, to leader), yang

berhubungan dengan turunnya otoritas incumbent.Transisi dalam perusahaan keluarga

sebenarnya menyangkut pengalihan kepemilikan, pengalihan manajemen dan pengalihan aturan-

aturan (governance). Oleh karenanya penting untuk mengetahui bagaimana perusahaan keluarga

mengatur pengalihan-pengalihan ini (Lambrecht, 2005).

Dalam perencanaan jangka panjang perusahaan keluarga, ada model yang dikenal dengan

nama continuity planning triangle, tampak pada Gambar 2.4. Berdasarkan Gambar 2.4,

perencanaan suksesi kepemimpinan (leadership and ownership succession planning) memiliki

keterkaitan dengan perencanaan kepemilikan saham perusahaan, perencanaan keuangan dan

kekayaan keluarga dan perencanaan strategis perusahaan (business strategy planning).

Perencanaan kepemilikan saham perusahaan dapat berupa rencana untuk menjual saham kepada

masyarakat (going public), rencana untuk mencari mitra strategis dan rencana pendistribusian

saham kepada anggota keluarga.Sementara itu perencanaan keluarga (family plan) dapat berupa

rencana keuangan dan kekayaan keluarga serta rencana-rencana individu termasuk didalamnya

rencana dari individu suksesor. Sedangkan suksesi itu sendiri terdiri dari perencanaan suksesi

(succession plan) dan proses suksesi (succesion process).

36

Gambar 2.4.

Continuity Planning Triangle (Ward, 2004)

Keberhasilan dalam menggabungkan unsur-unsur kepemilikan, perusahaan dan keluarga,

dalam perusahaan keluarga ditujukan untuk meningkatkan kinerja (performance), daya saing

yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage/SCA) serta kepuasan dari para pihak

(stakeholder satisfaction) yang selaras dengan rencana keluarga yang berkesinambungan (family

continuity planning).

Banyak perusahaan keluarga yang tidak siap dengan pergantian kepemimpinan, sehingga

perusahaan tersebut harus terhenti di generasi pertama saja, seperti dalam kasus Surabaya Post,

harian terkemuka yang terbit di Surabaya dengan cakupan wilayah edar seluruh Jawa Timur.

Meskipun putra-putri pendiri (R. Abdul Azis dan istrinya) bersekolah tinggi di Amerika Serikat

dengan gelar doktor ekonomi, tetapi tidak bisa menyelamatkan perusahaan, sehingga harus

dipailitkan oleh Pengadilan Niaga di tahun 2002. Berbeda dengan Surabaya Post, Thayeb

Mohammad Gobel, pendiri PT Gobel Dharma Nusantara (dahulu PT. National Gobel),

menyiapkan Rachmat Gobel, anak kelima dan anak lelaki tertua. Gobel tua telah menyiapkan

Rachmat sejak usia 8 tahun dengan sesering mungkin dilibatkan dalam suasana kantor dan

pabrik di kawasan Cawang, Jakarta. Selain itu Rachmat juga disekolahkan bisnis di Jepang

Estate & Personal

Financial Planning

Family

Continuity

Planning

Business Strategy

Planning

Leadership & Ownership

Succession Planning

37

(Chuo University), selain menjalani kerja magang di perusahaan keluarganya sendiri. Selepas

dari kuliahnya di Jepang, Rachmat harus menjalani masa 6 tahun dengan bekerja mulai dari

bawah sampai akhirnya memegang tampuk Direktur pada tahun 1990. Keputusan

menyekolahkan Rachmat ke Jepang adalah visi cemerlang Gobel tua.

Kasali (2008) menguatkan keberhasilan peralihan kepemimpinan perusahaan keluarga

Gobel tersebut di PT Mustika Ratu Tbk dari BRA Mooryati Soedibyo kepada anaknya Putri

Koeswisnu Wardani yang juga didahului dengan mekanisme pemagangan yang sungguh-

sungguh. Proses pemagangan itu dijalaninya selama 5 tahun, dengan melibatkan pada pekerjaan

yang berbeda-beda. Mulai dari bekerja di bagian pemasaran, kemudian pindah ke bagian

keuangan, dengan perlakuan yang sama dengan karyawan biasa yang lain. Untuk menghindari

terjadi tumpang tindih peran, dan adanya kemungkinan “gangguan” dari anggota keluarga yang

lain, maka sang Ibu memberikan tugas yang berbeda kepada anak-anak yang tidak kebagian

tongkat suksesi.

Bagi pendiri perusahaan keluarga, keberhasilan dalam suksesi adalah salah satu ujian

akhir dalam mengukur keberhasilan bisnis yang dijalankannya. Adalah sulit untuk memahami,

mengapa suksesi seringkali merupakan isu yang peka, khususnya bagi perusahaan keluarga pada

generasi pertama. Orang yang mendirikan dan membesarkan, merasa sedih untuk mati, dan

kegagalan membuat rencana suksesi merupakan hal yang egois dan kurang cerdas (Tracey,

2001). Adalah hal yang tak bisa diabaikan apabila karena penanganan suksesi yang buruk,

akhirnya memberi peluang bagi pesaing untuk mendapat keuntungan yang signifikan.

Carsrud (2004) menyarankan beberapa hal untuk rencana suksesi perusahaan keluarga

yang berhasil di antaranya adalah: (1) penyusunan harapan tentang masing-masing tugas dan

peran secara jernih; (2) pemberian gaji berbasis kinerja aktual, bukan berdasar kebutuhan

38

personal; (3) pengaturan waktu untuk supervisi, pemantauan, dan saran bagi mentor yang bukan

keluarga; (4) menyediakan tanggung jawab yang sesungguhnya atas kinerja yang sesungguhnya;

(4) pemutaran penugasan untuk periode yang berarti; dan (5) menyediakan prosedur tertulis bagi

anggota keluarga yang ingin meninggalkan perusahaan keluarga.

Menyangkut suksesi dalam perusahaan keluarga, Neuberger & Lank (1998)

menyimpulkan bahwa suksesi CEO (chief executive officer) atau pimpinan puncak, sejauh ini

merupakan isu yang paling sering dibicarakan dan faktor kritis yang menentukan apakah suatu

perusahaan keluarga dapat bertahan. Sementara itu, Moores & Barrett (2002) menyatakan bahwa

kesinambungan dari bisnis keluarga adalah sangat tergantung dari keberhasilan dalam suksesi,

maka tidak bisa dipungkiri bahwa masa depan perusahaan keluarga tergantung pada keberhasilan

suksesi. Perusahaan keluarga seringkali menghadapi masalah dalam pengelolaan suksesi ketika

pendiri bisnis atau generasi pengelola saat ini telah begitu lama mengelola perusahaan

keluarganya dan mendekati masa pensiun. Jika generasi sesudahnya mengambil alih manajemen,

ada kemungkinan terdapat kesenjangan antara kepemilikan dengan kemampuan mengendalikan

bisnis yang memerlukan ketrampilan dan kerja keras dalam memelihara dan

mempertanggungjawabkan perusahaan keluarganya. Di sisi lain, generasi tua sulit untuk

menerima kenyataan bahwa ketuaannya dan dominansi patriarkal sudah tidak bisa diterima atau

tidak sesuai lagi.

Mengacu pada permasalahan kepemilikan dan pengendalian, Connolly et al. (1996:177)

merekomendasikan sebanyak 30% dari kepemilikan yang dipindahkan kepada generasi yang

lebih muda bertujuan agar generasi yang lebih muda bersemangat dalam mengelola dan

memajukan perusahaan keluarga namun bagi generasi yang lebih tua merasa aman dan tanpa

rasa khawatir atas kelajutan bisnisnya di perusahaan keluarga. Menurut Saerang (2012) ada

39

empat prinsip keberhasilan bisnis keluarga, yakni (1) komitmen bersama untuk masa depan

keluarga dan bisnis, (2) pertemuan bersama untuk memecahkan konflik dan menjaga

komunikasi, (3) family agreement untuk mendukung fair process dalam menjalankan bisnis, dan

(4) perencanaan yang berkelanjutan.

Craig (2003) dalam penelitiannnya menemukan beberapa hal, yaitu: (1) Generasi pendiri

mempunyai derajat individualitas dan kepercayaan (self-belief) yang lebih tinggi dibanding

generasi kedua atau ketiga dari perusahaan keluarga; dan (2) Generasi pendiri berbeda secara

signifikan dengan generasi ketiga (tapi tidak dengan generasi kedua) pada masalah-masalah

pelaksanaan (direction) dan perencanaan (planning).

Ketika proses suksesi sedang berjalan, hal terpenting untuk diingat adalah seharusnya

terdapat uji coba terlebih dahulu untuk mengukur ketepatan suksesor (pengganti) dalam hal

peraturan terdahulu dengan kebiasaan yang berjalan. Terdapat beberapa uji, menurut Lansberg

(2007) seperti uji kualifikasi (qualifying test), uji ketabahan (self-imposed test), uji loyalitas

(circumference test), dan uji politis (political test).

Secara umum, menurut Lembaga Pengembangan Sumber Daya Manusis Institut

Teknologi Bandung (2004), beberapa hal yang menjadi faktor penentu kesuksesan suatu bisnis

diantaranya adalah: (1) adanya strategi yang jelas (strategic intent); (2) diterapkan good

corporate govenance; (3) kecukupan pendanaan (funding); (4) adanya rencana bisnis (business

plan); (5) adanya kerjasama yang baik antar staf dalam bisnis tersebut (management team); (6)

pelaksanaan (goodexecution) program yang baik dan (7) waktu yang tepat (timing). Diantara

ketujuh faktor tersebut, faktor yang paling utama dan perlu menjadi perhatian adalah adanya

strategic intent. Suatu perusahaan dikatakan mampu memperlihatkan strategic intent, jika

manajemennya tetap konsisten dengan tujuan tertentu dalam jangka panjang sesuai dengan visi

40

dan misinya serta mengkonsentrasikan seluruh tindakannya dalam mencapai tujuan tersebut.

Tidak adanya strategic intent akan mendorong manajemen hanya sekadar berpikir dan bertindak

dalam jangka pendek dan mengabaikan kepentingan jangka panjang. Padahal, bisnis yang kokoh

sudah pasti memerlukan waktu yang cukup lama. Sangat jarang namun tidak mustahil bahwa

suatu bisnis dapat sukses seketika. Semuanyaakan memerlukan waktu dan proses dan tentu saja

pengorbanan.

Perusahaan yang berkesinambungan sangat ditentukan oleh bagaimana perusahaan

tersebut mengelola dan mengimplementasikan konsep-konsep bisnisnya. Namun demikian,

beberapa identifikasi menunjukkan bahwa terdapat 4 (empat) faktor kunci yang menjadi

penyebab berkesinambungannya sebuah perusahaan (De Geus, 1997) yaitu :

1. Memiliki sensitivitas terhadap lingkungan.Perusahaan yang berkesinambungan adalah

perusahaan yang memiliki sensitivitas terhadap lingkungan. Meskipun perusahaan yang

bersangkutan melakukan pengkajian dan pengembangan teknologi, atau memiliki

sumberdaya alam yang banyak mereka akan tetap menjaga harmonisasi dan kestabilan

lingkungan. walau perang, depresi dan bahkan dinamika politik, perusahaan akan tetap

unggul, apabila tetap menjaga keseimbangan lingkungan bisnisnya. Artinya bahwa,

lingkungan internal dan eksternal perusahaan tersebut telah dapat dikendalikan dengan

sebaik mungkin, dan hal ini membuktikan eksistensi yang kuat dari perusahaan yang

bersangkutan. Terlepas dari apakah keuntungan perusahaan dibangun di atas pengetahuan

atau sumberdaya alam tadi, mereka hidup dan adaptif terhadap lingkukngan sekitarnya.

2. Menjaga nama besar serta memiliki kohesivitas/keterikatan yang kuat terhadap identitasnya.

Perusahaan yang berkesinamabungan adalah perusahaan menjaga nama besar serta memiliki

kohesivitas/keterikatan yang kuat terhadap identitasnya.Tidak peduli berapa luasnya

41

diversifikasi usaha yang dijalankan perusahaan, manajemen, karyawan bahkan mitra

bisnisnya merasakan berada dalam satu entitas. Tiap generasi (pengelola perusahaan) merasa

dihubungkan oleh rantai kesehatan perusahaan. Keanekaragaman yang terdapat dalam

lingkungan internal dan eksternal perusahaan telah dapat dikelola dengan baik. Hal ini akan

turut membentuk suatu kesatuan yang akan mendorong kekuatan perusahaan dalam

persaingannya.

3. Memiliki toleransi dan menghindari suatu kontrol yang terpusat.Perusahaan yang

berkesinambungan memiliki toleransi dan menghindari suatu kontrol yang terpusat, ditangan

satu orang entah itu eksekutif maupun owner, melainkan selalu berusaha mengembangkan

desentralisasi dan pembagian wewenang sesuai konsep bisnis yang dikembangkannya.

Dalam hal ini terjadi, dengan alasan bahwa suatu toleransi dan kontrol yang terpusat

cenderung mendorong perusahaan menjadi otoriter dan akan banyak muncul kontradiktif

akibat instruksinya yang mutlak. Selain itu, desentralisasi yang dilakukan bertujuan untuk

memberikan kebebasan dalam pengembangan variasi dan inovasi dalam perusahaan yang

bersangkutan.

4. Memiliki sikap konservatif terhadap aspek keuangan.Perusahaan yang berkesinambungan

adalah perusahaan yang memiliki sikap konservatif terhadap aspek keuangan. Perusahaan

model ini memiliki pertimbangan bahwa jika mereka memiliki uang di kas, mereka akan

dapat beraktivitas secara fleksibel dan akan lebih banyak mengajukan pilihan dalam

berbisnis dibandingkan pesaingnya. Artinya mereka tidak menngatur resiko keuangan jika

tidak perlu sama sekali.

Perusahaan yang sanggup untuk tetap eksis dan sustainable sebagai sebuah living

company adalah perusahaan yang memiliki pemimpin yang visioner. Perusahaan model ini tidak

42

terlalu mengagungkan maksimalisasi kekayaan pemegang saham, meskipun diakui bahwa

profitabilitas adalah suatu keharusan sebagai sarana perusahaan untuk tetap eksis. Namun

profit/laba bukan segalanya, begitu pun dengan konsep bisnisnya bukan hanya sekedar kegiatan

ekonomi, namun cenderung mengutamakan kepentingan stakeholder, termasuk karyawan.

Untuk bisnis keluarga, salah satu kelemahannya adalah sering adanya perbedaan

kepentingan bisnis dan keluarga yang sarat akan konflik. Konflik tersebut menjadi pemicu

keretakan bisnis keluarga yang berimbas pada keberlangsungan bisnis. International Finance

Corporation (IFC) Corporate Governance (dalam Susanto, 2007) menyatakan hanya 5–15%

bisnis keluarga yang sukses melanjutkan bisnisnya hingga generasi ketiga. Meskipun banyak hal

lain yang dapat memicu terganggunya bisnis hingga harus ditutup, seperti manajemen yang

buruk dan keterbatasan modal, harmonisasi keluarga tetap menjadi hal yang sangat dipertaruhkan

jika terjun ke ranah bisnis keluarga. Sementara kelemahan yang sering dimiliki oleh perusahaan

keluarga di Indonesia salah satunya adalah kelemahan pola pengembangan, pengelolaan, dan

persiapan suksesi untuk jangka panjang.

Di Amerika Serikat bahkan beberapa perusahaan yang merupakan bisnis keluarga

berkembang pesat selama ratusan tahun dan membesar bersamaan dengan alih generasi yang

dikarenakan keberhasilan dalam suksesi, seperti Bloomberg & Co berdiri tahun 1836, Levi

Straus berdiri tahun 1853, The Lyman Farm berdiri tahun 1771, Miller Farm berdiri tahun 1684

dan masih banyak lagi perusahaan-perusahaan keluarga yang telah berdiri ratusan tahun yang

sampai sekarang masih bertahan (O’hara &Mendel, 2002).

Menurut Bradley & Burroughs (2010), ada lima langkah dalam perencanaan suksesi,

yaitu: (1) Menentukan tujuan jangka panjang dari pemilik; (2) Menentukan kebutuhan finansial

dari pemilik perusahaan beserta pasangannya untuk kemudian membentuk perencanaan

43

keberlanjutan yang menjamin kemanan finansial mereka; (3) Menentukan siapa yang akan

mengelola bisnis dan mengembangkan tim manajemen; (4) Menentukan siapa yang akan

memiliki bisnis yang memiliki kepentingan yang sama; dan (5) Meminimalisir pajak pengalihan

dan merencanakan kepemilikan yang tepat.

Menurut Brockhaus (2004), hal terpenting yang berpengaruh terhadap rencana suksesi

adalah sikap keluarga yang tentunya juga merupakan nilai-nilai pada sebuah keluarga. Sikap

keluarga yang tidak mendukung calon penerus akan berpengaruh buruk terhadap kelanjutan

bisnis keluarga. Oleh karena itu, penerus yang potensial harus mendapat dukungan, kepercayaan

dan sikap positif dari keluarga.

Sementara menurut Moris et al. (1997), faktor-faktor yang mempengaruhi suksesi bisnis

keluarga dikelompokkan menjadi tiga. Kategori pertama yang sangat mempengaruhi suksesi

bisnis keluarga adalah kegiatan perencanaan dan pengendalian. Kategori kedua yaitu hubungan

personal antara keluarga, dan antara karyawan dalam dan luar keluarga di perusahaan, terutama

kepercayaan dan komunikasi antara anggota keluarga. Kategori terakhir yang berpengaruh

terhadap suksesi bisnis keluarga yaitu persiapan penerus atau suksesor, yang akan menjadi

pengganti kepemimpinan dalam perusahaan keluarga.

Marpa (2011) mengemukakan ada lima hal penting yang menyangkut masalah internal

keluarga yang sangat mempengaruhi keberhasilan dari suksesi kepemimpinan bisnis keluarga.

Apabila salah satu dari kelima masalah ini ada dalam mekanisme dan pelaksanaan suksesi maka

sangat memungkinkan suksesi tersebut akan gagal. Kelima hal tersebut adalah kompetensi

individu dari suksesor, ketidakharmonisan hubungan antara para pihak, masalah-masalah

keuangan, masalah-masalah kontekstual dan proses suksesi. Efektivitas sebuah suksesi dalam

perusahaan antara lain merencanakannya sejak jauh-jauh hari dengan banyak melibatkan anggota

44

keluarga. Dalam kaitan itu, diberikan pilihan bagi generasi penerusnya untuk bergabung atau

tidak dalam perusahaan (Susanto et al., 2007).

Selain itu, The Jakarta Consulting Group memiliki beberapa kriteria pemimpin dalam

perusahaan keluarga yang disingkat ACE MAN (Susanto et al., 2007):

1. Acceptable, artinya seorang pemimpin dalam tipe ini harus bisa mengakomodasi atau

menerima pendapat orang lain dan dapat mengambil sebuah keputusan dari hasil tersebut.

2. Charismatic, artinya pemimpin dalam tipe ini harus bissa dalam segala hal (mempunyai visi

ke depan, menarik, dan menyangkan) sehingga dapat menghadapi tipe-tipe pemimpin lainnya.

3. Energetic, artinya pemimpin dalam tipe ini harus pandai memanfaatkan peluang, memiliki

gagasan, dan dapat membuat keputusan.

4. Managing, artinya pemimpin dalam tipe ini mampu mengelola dan menerima tanggung jawab

atas pekerjaan yang diserahkan.

2.4. Perencanaan Suksesi

2.4.1 Pengertian Perencanaan Suksesi

Suksesi merupakan hal yang sangat krusial dalam mempertahankan kelanggengan atau

kesinambungan perusahaan keluarga. Suksesi sering diartikan sebagai peralihan pimpinan

puncak saja, karena kepemimpinannya akan menjangkau berbagai lapisan manajerial. Pola

suksesi manajemen puncak di antaranya adalah :Planned Succesion yaitu perencanaan suksesi

yang terfokus pada calon yang telah dipersiapkan untuk menduduki posisi kunci. Sementara itu,

Informal Planned Succession, merupakan perencanaan suksesi yang lebih mengarah pada

pemberian pengalaman dengan cara memberikan posisi di bawah “orang nomor satu” dan secara

langsung menerima perintah dan petunjuk dari orang tersebut, dan Unplanned Succesion, yaitu

45

peralihan pimpinan puncak kepada penerusnya berdasarkan keputusan pemilik dengan

mengutamakan pertimbangan-pertimbangan pribadi.

Hollinger (2013) menyatakan hal penting perencanaan suksesi adalah keberlanjutan dari

pengembangan kepemimpinan. Saan (2013) menyampaikan model tentang kerangka konsepsual

perencanaan suksesi dan kesinambungan perusahaan keluarga (conceptual framework of

succession planning and FOB continuity) yang mengkaitkan antara pendiri (pemilik) dengan

suksesor dan lingkungan, yang mempengaruhi proses suksesi dan keberhasilan suksesi

perusahaan keluarga. Model Saan (2013) dapat dilihat Gambar 2.5:

Gambar 2.5.

Conceptual Framework of Succession Planning and FOB Continuity

(Saan, 2013)

Gambar 2.5 menyajikankerangka konsepsual berbagai hubunganuntuk mencapai

keberhasilan suksesiyang mengarah kekesinambungan perusahaan.

Kesediaanpendiri/pemilikuntuk mundurdanmemberikan pilihan untukpengganti,baik di

dalamatau di luarkeluargamerupakan indikasiperlunyasuksesi. Kepentingan

Founder Owner Willingness to step aside

Freference for successor

(internal or external

C1 C2 C3

Successor

Personal Interest

Competence/experience

Succession

Process

Communication

and

Consulitation

Training

/mentorship

Enviroment :

External

Internal

Successful

Succession

Stakeholder

Satisfaction

with

succession

process

Stakeholder

happiness

with choice of

successor

46

pribadisuksesordankompetensisertapengalaman akan dapat memfasilitasikesediaannyauntuk

mengambil alihsuksesi sesegeramungkin.Lingkunganyang terdiri dariinternal dan eksternal,

bersama-samadengan pendiri danpenerusmelalui

prosessuksesiakanmenghasilkansuksesisuksesyang mengarah kekontinuitas.

Susanto et al. (2007) menyatakan perencanaan suksesi adalah penting karena adanya

berbagai proses kebijakan perusahaan yang terlibat, termasuk di dalamnya proses pengembangan

perusahaan, kebijakan perencanaan karir, sistem promosi dan mutasi. Suksesi tidak hanya berarti

“alih Generasi” di pimpinan puncak, tidak hanya berdasar kriteria usia atau dari pemimpin ke

keturunan atau profesional saja. Pandangan mengenai perencanaan dan pelaksanaan suksesi

dengan tujuan yang lebih luas juga dapat diartikan suksesi tidak selalu berbicara mengenai tujuan

bisnis saja, namun lebih luas dari itu yaitu keharmonisan keluarga yang menjadi alasan utama

mengapa bisnis keluarga dibangun.

Penerapan succession planning dapat berjalan dengan baik bila proses pemilihan suksesor

dan persiapan suksesornya juga berjalan dengan lancar. Proses pemilihan suksesor berbicara

mengenai nilai komunikasi dalam proses pemilihan tersebut dan nilai objektivitas dalam proses

pemilihan suksesor. Sedangkan proses persiapan suksesor berbicara mengenai Successor

Development Programme (program yang berisi tahap-tahap pengembangan suksesor) dan

allowance from previous Family Business Leadership (FBL) atau restu yang diberikan oleh FBL

sebelumnya (Fishman, 2009).

Miller &Le Breton-Miller (2005) menyatakan bahwa perencanaan suksesi bisnis yang

baik merupakan indikator yang valid sebuah kinerja bisnis. Dalam masa peralihan kepemimpinan

dalam bisnis keluarga akan lancar bila suksesor (pengganti) telah disiapkan dengan lebih baik.

Persiapan tersebut diantaranya dengan mempersiapkan suksesor dengan ramah (affable) dan

47

diikutkan dalam proses perencanaan suksesi termasuk di dalamnya adalah proses perpindahan

kekayaan dan hak kepemilikan serta hal-hal yang berpotensi mendatangkan kekayaan (wealth-

transfer).

Suksesi dan karakteristik dari penerus juga ditentukan oleh tingkat hubungan yang terjadi

dalam keluarga atau sistem dan tata nilai keluarga yang dianut (Lee, 2003). Dalam perusahaan

keluarga terdapat saling ketergantungan antara keluarga dan perusahaan. Sebagaimana sifat

perusahaan keluarga, sistem keluarga (family system) memiliki saling ketergantungan yang

sangat dekat dan mendalam antara sistem keluarga dan sistem perusahaan (Kepner, 2013).

Perusahaan keluarga merupakan keterpaduan dua sistem yang saling bersinggungan (Beckard &

Dyer, 1983; Lansberg, 1988). Di antara dua sistem tersebut terdapat perbedaan kepentingan,

perbedaan norma-norma, nilai-nilai serta perbedaan struktur. Tekanan di antara perbedaan dua

sistem tersebut akan berpengaruh pada perilaku individu baik di dalam kerja maupun di luar

lingkungan kerja. Chitor &Dass (2007) menggambarkan hubungan lima faktor yang

mempengaruhi keberhasilan dari suksesi perusahaan keluarga seperti ditunjukkan pada Gambar

2.6.

48

Gambar 2.6

Management Succession: An Integrative Framework (Chittoor & Das, 2007)

Berdasarkan Gambar 2.6, faktor-faktor yang mempengaruhi proses suksesi dapat dibagi

dalam lima kategori:

1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan pendahulu (incumbent or predesor related factors),

yang meliputi kepribadian pendahulu, motivasi, hubungan antara pendahulu dan suksesor

(Handler, 1994; Lansberg, 1988).

(4)

Successtions Process

Characteristics -Planning for succession,

successor, selection,

nurturing and, development,

of successor,

corporate, governance

structures

(6)

Successition Performance

- Business performance in

increase sales growth,

ROA, ROS

- Survival and perpectuation of

family bisiness

- Satisfaction of stakeholders

(1)

Predecessor-related

Factor - Motivation, personality and

characteristics, relationship, with

successor

(2)

Successor-related Factors

-Motivation, capabilities, education,

out-side work, experience,

apprentionship

Non-Family

Professional as

Successor

(3)

Family-related Factors -Quality of family, relationships,

harmony (or lack of) among family

members, commitment to the business,

family council

(5)

Business-related Factors

-Composition of the Board previon,

Succession, experience organization

culture, shared vision, business,

cycle tax systems

(1-4)

(1-6)

(3-4)

(3-6)

(4-6)

(2-4)

(5-4)

(2-4)

(5-6)

49

2. Faktor-faktor yang berhubungan dengan suksesor (successor related factors), meliputi

kapabilitas, motivasi, pengalaman di luar perusahaan, pengalaman di dalam perusahaan,

serta tingkat pendidikan (Chrisman, Sharma &Chua, 1998; Goldberg, 1996; Morris, et al.,

1997; Sharma, Chrisman, & Chua, 2003).

3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan keluarga (family-specific related factors), meliputi

dinamika keluarga dan kualitas komunikasi dalam keluarga, kepercayaan antara kelompok-

kelompok individu keluarga yang terlibat dalam perusahaan, sumber-sumber penolakan

yang mungkin akan berdampak pada proses suksesi (Davis & Harveston, 1998; Dyer, 1988;

Handler, 1990).

4. Faktor-faktor yang berhubungan dengan perusahaan (business-specific related factors),

meliputi komposisi dari dewan direktur, pengalaman suksesi sebelumnya, budaya organisasi,

hubungan antara siklus bisnis dan siklus keluarga (Astrachan &Shanker, 2003; Dunn, 1999).

5. Faktor-faktor yang berhubungan dengan proses suksesi (succession process factors). Suksesi

merupakan satu proses bukan satu kejadian, faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara

lain: prosedur pemilihan suksesor, pembinaan, pengembangan dan pelatihan dari suksesor,

struktur tata kelola dan mekanisme perusahaan (Morris et al, 1997; Elstrodt, 2003)

Sharma (2004) menyatakan suksesi kepemimpinan dalam perusahaan keluarga sangat

ditentukan oleh adanya keinginan pendiri (pemilik) untuk memberikan kewenangan mengelola

kepada generasi penerusnya, adanya komitmen keluarga, kepercayaan terhadap calon penerus

dan dimilikinya jiwa kepemimpinan bagi calon pengganti (suksesor).

Bradley & Burroughs (2010) mengatakan ada lima langkah dalam perencanaan suksesi,

yaitu: (1) menentukan tujuan jangka panjang dari pemilik; (2) menentukan kebutuhan finansial

dari pemilik perusahaan beserta pasangannya untuk kemudian membentuk perencanaan

50

keberlanjutan yang menjamin kemanan finansial mereka; (3) menentukan siapa yang akan

mengelola bisnis dan mengembangkan tim manajemen; (4) menentukan siapa yang akan

memiliki bisnis yang memiliki kepentingan yang sama; dan (5) meminimalisir pajak penghasilan

dan merencanakan kepemilikan yang tepat.

2.4.2 Indikator Perencanaan Suksesi

Hollinger (2013) menyatakan salah satu indikator perencanaan suksesi yang penting

adalah kepemimpinan. Brockhaus (2004) mengatakan sikap keluarga merupakan nilai-nilai pada

sebuah keluarga merupakan hal yang penting juga dan penerus yang potensial harus mendapat

dukungan, kepercayaan dan sikap positif dari keluarga. Sharma (2004) menyatakan perencanaan

suksesi dalam perusahaan keluarga sangat ditentukan oleh adanya keinginan incumbent, yang

umumnya merupakan pendiri/pemilik untuk memberikan kewenangan mengelola kepada

generasi penerusnya, adanya komitmen keluarga, kepercayaan terhadap calon penerus dan

dimilikinya jiwa kepemimpinan bagi calon pengganti (suksesor).

Dari berbagai konsep, pengertian dan teori di atas, ada 5 (lima) indikator yang dapat

dipakai sebagai indikator perencanan suksesi menurut Hollinger (2013), Brockhaus (2004)

danSharma (2004), yaitu sikap, keinginan pendahulu (incumbent), komitmen, kepercayaan dan

kepemimpinan.

2.5 Nilai-nilai (Values)

2.5.1 PengertianNilai-nilai (Values)

Koiranen (2002) dan Tapies & Moya (2012) menyatakan nilai-nilai berarti prinsip-prinsip

moral, standar, etika dan norma-norma perilaku yang terdapat pada suatu kelompok atau

organisasi. Tidak jauh berbeda, Robbins (2007) menyatakan bahwa nilai (value) merupakan

bagian dari budaya dalam suatu organisasi yang menentukan tingkat bagaimana anggota

51

melakukan kegiatan dalam mencapai tujuan organsasi. Sementara itu, Susanto (2008)

mendefinisi nilai-nilai dalam budaya organisasi memberikan pedoman kepada sumber daya

manusia dalam menghadapi permasalahan eksternal dan upaya penyesuaian integrasi ke dalam

perusahaan, sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada

serta mengerti bagaimana bagaimana mereka harus bertingkah laku.

Dalam buku Handbook of Human Resource Management Practice oleh Armstrong

(2009), tercantum bahwa budaya organisasi atau budaya perusahaan adalah nilai, norma,

keyakinan, sikap dan asumsi yang merupakan bentuk bagaimana orang-orang dalam organisasi

berperilaku dan melakukan sesuatu hal yang bisa dilakukan. Nilai-nilai adalah apa yang diyakini

bagi orang-orang dalam berperilaku dalam organisasi. Norma adalah aturan yang tidak tertulis

dalam mengatur perilaku seseorang (Amstrong, 2009). Pengertian tersebut menekankan bahwa

budaya organisasi berkaitan dengan aspek subjektif dari seseorang untuk memahami apa yang

terjadi dalam organisasi. Hal ini dapat berpengaruh terhadap nilai-nilai dan norma-norma semua

kegiatan bisnis, yang mungkin terjadi tanpa disadari, yang selanjutnya mempengaruhi perilaku

individu. Menurut Robbins (2007), budaya organisasi diartikan sebagai sistem makna bersama

yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi lain.

Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih seksama, merupakan seperangkat

karakteristik utama yang dihargai oleh suatu organisasi.

Sementara itu Davis & Harveston (1998) menyatakan pola keyakinan dan nilai-nilai yang

merupakan budaya organisasional yang harus dipahami, dijiwai dan dipraktekkan oleh anggota

organisasi, sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar berperilaku

dalam organisasi. Nilai-nilai organisasi merujuk kepada suatu sistem pengertian bersama yang

dipegang oleh anggota-anggota suatu organisasi, yang membedakan organisasi tersebut dari

52

organisasi lainnya. Wood et al. (2001:391) menyatakan bahwa nilai-nilai yang dikembangkan

oleh organisasi akan menuntun perilaku anggota organisasi itu sendiri. Hal itu dipertegas lagi

oleh Gibson et al. (2008) yang mengatakan sistem yang menembus nilai-nilai, keyakinan, dan

norma yang ada di setiap organisasi dapat mendorong atau menurunkan efektifitas organisasi.

Demikian juga Kluckhohn (1951, dalam Rokeach, 1973) menyatakan nilai-nilai adalah konsepsi

secara eksplisit atau implisit yang diinginkan yang mempengaruhi seleksi dari mode yang

tersedia, sarana dan tujuan tindakan organisasi.

Hal senada dikatakan oleh Aronoff &Ward (2000) bahwa nilai-nilai (value)

adalahlandasanpencapaian seseorangdan komitmennya. Nilai-nilai menginspirasi orang tersebut

untukmelakukan hal-halyang sulitdan untuk membuat komitmen dalam hal disiplinguna

pencapaian rencanajangka panjang. Sementara itu, Dumas & Blodgett (1999) menjelaskna

bahwa nilai-nilai menjawab pertanyaan tentang apa yang penting bagi anggota organisasi dan

nilai-nilai inti yang meresap dengan mendalam yang mempengaruhi hampir setiap aspek dari

kehidupan yakni nilai moral dan respon kepada orang lain.

Berdasarkan beberapa pendapat dan konsep tentang nilai-nilai tersebut, maka dapat

disimpulkan bahwa nilai-nilai (values) adalah suatu prinsip moral, standar, etika dan norma-

norma perilaku yang melekat atau yang dianut oleh seseorang atau kelompok, dan dipakai

sebagai penuntun atau pedoman dalam berperilaku keseharian, seperti dalam berpikir, bersikap,

bertindak dan mengambil keputusan. Semua sumber daya manusia yang ada dalam suatu

organisasi harus dapat memahami dengan benar nilai-nilai dari budaya organisasi yang

dianutnya, karena pemahaman ini sangat berkaitan dengan setiap langkah ataupun kegiatan yang

dilakukan, baik perencanaan yang bersifat strategis dan taktikal, maupun kegiatan implementasi

perencanaan di mana setiap kegiatan tersebut harus berdasar pada budaya organisasi. Khusus

53

utuk bisnis keluarga, Ward (2004) menyatakan nilai-nilaiadalah pengatur variabel

bebasmembentuksetiap dimensi manajemen bisnis keluarga.

Aronoff & Ward (2000) menyatakan kekuatan nilai-nilai dalam bisnis keluarga itu terkait

dengan beberapa faktor : (1)meletakkan landasan untuk budaya perusahaan; (2) menyediakan

template untuk pengambilan keputusan; (3) merupakan puncak inspirasi untuk kinerja; (4)

mendukung pelanggan; (5) pandangan jangka panjang; (6) mengurangi biaya modal; (7)

menantang pemikiran konvensional; (8) beradaptasi dengan perubahan; (9) meningkatkan

strategis perencanaan; (10) melaksanakan strategi; (11) aliansi strategis; (12) merekrut dan

mempertahankan karyawan; dan (13) makna untuk bekerja.

Stavrou (1998) menyatakan interaksi antara orang tua dan anak akan mempengaruhi

keputusan-keputusan yang akan diambil oleh sang anak di masa yang akan datang. Lebih lanjut

lagi, nilai-nilai dan tradisi keluarga berpengaruh kuat terhadap penerus saat mereka akan

mengambil keputusan. Kompleksitas dalam nilai-nilai dan hubungan keluarga (family

relationship) akan berpengaruh pada efektifitas karakteristik penerus untuk mengembangkan

perannya dalam perusahaan keluarga. Secara garis besar keputusan generasi penerus untuk

bergabung dan mengambil alih kepemimpinan perusahaan keluarga dapat digambarkan pada

Gambar 2.3.

Level 1

Pre-Entry

<18 years old

18-28years old oold

The Decision Process

Factors in the

Decision Process

Business

s Family

E

N

T

R

Y

S

U

C

C

E

S

S

I

54

Gambar 2.3

Intergenerational Transition Decision Model (Stravou, 1998)

Gambar 2.3 menekankan nilai-nilai yang diturunkan oleh pendahulu kepada generasi

penerus untuk mengambil keputusan dalam mengelola bisnis keluarga, selanjutnya faktor pasar

seperti globalisasi, kondisi ekonomi dan hal-hal lain mempengaruhi keputusan generasi penerus

untuk memilih karirnya apakah di perusahaan keluarga atau di tempat lain (Thomassen, 1992).

Kondisi-kondisi pasar dapat memberikan peluang pada calon suksesor untuk berkembang di

tempat lain atau juga memberikan peluang kepadanya untuk mengembangkan perusahaan

keluarga.

Aronoff (2004) menggarisbawahi pentingnyanilai-nilai keluarga sebagai pilar

budayabisniskeluarga, dan elemen pada orde pertama, untukbisnisyang kuat,

memungkinkandiferensiasi perusahaan dariperusahaan lain, sehingga mungkin juga menjadi

dasartak tergantikan dalam hal keunggulan kompetitif.

2.5.2 Indikator Nilai-nilai (Values)

Tapies & Moya (2012) mengkomparasikan nilai-nilai keluarga yang dapat membuat umur

panjang perusahaan keluarga di beberapa negara, yakni yang disebutnya dengan kelompok

Spanyol (Spanish group), kelompok Italia (Italian Group), Kelompok Perancis (French group)

dan pendekatan yang digunakan oleh Koiranen (Koiranen’s article).

55

Spanish Group(Tapies & Moya, 2012) mejabarkan indikator nilai-nilai menjadi respek,

semangat kewirausahaan, melayani, loyal, jujur, ekselen, kerja keras, hati-hati, berkualitas,

menguntungkan, memiliki rasa kemanusiaan, bereputasi, tanggung jawab sosial dan

akuntabilitas.Italian Group(Tapies & Moya, 2012) menggunakan indikator nilai-nilai yaitu

kualitas, kejujuran, transparansi, etika, komitmen, integritas, ketenangan, kesopanan, ketelitian,

gairah bekerja, mencintai pekerjaan, mengerjakan pekerjaan yang terbaik, dan pengorbanan.

French Group(Tapies & Moya, 2012) merinci indikator nilai-nilai menjadi kerja yang bermutu,

kemanusiaan, hormat yang saling menguntungkan, mau mendengarkan, kompeten dan

kepercayaan.

Koiranen’s article (Tapies & Moya, 2012)merinci menjadi Honesty (kejujuran),

Credibility (kredibiltas), Obeying the law (kepatuhan terhadap hukum), Quality (kualitas),

Industriousness and hardworking (kerajinan dan kemauan bekerja keras), Respectability

(menjaga kehormatan), Service mindedness (sikap melayani), Responsibility (tanggung jawab),

Flexibility (keluwesan), Stress Tolerance (toleran terhadap stress), Needs and Well being

(kebutuhan dan kesejahteraan), dan Innovativeness (keinovatifan), Autonomy or independence

(otonomi) dan Visionary top management (visi manajemen puncak).

2.6 Karakteristik Suksesor

2.6.1 Pengertian Karakteristik Suksesor

Karakteristik suksesor berperan dalam proses suksesi terutama pada kemauan dari

suksesor untuk melanjutkan perusahaan dan hubungan antara suksesor dengan pemilik

perusahaan. Marpa (2010) menggunakan beberapa tolok ukur untuk melihat karakteristik

suksesor yakni: (1) usia; (2) tingkat pendidikan (3) lama waktu bergabung dalam perusahaan;

dan (4) pengalaman bekerja di luar perusahaan keluarga

56

Berhubungan dengan profil atau motivasi individu yakni: (1) faktor yang berhubungan

dengan suksesor: kurangnya kemampuan, kurang atau ketidakpuasan motivasi, masalah yang

tidak terduga (meninggal, sakit dll); dan (2) faktor yang berhubungan dengan Incumbent:

keterikatan incumbent terhadap bisnis, masalah yang tidak terduga (meninggal, sakit dan lain-

lain), kemungkinan incumbet menikah lagi, bercerai atau memiliki anak lagi. Dalam beberapa

literatur, ada banyak ukuran dari karakteristik pribadi seorang suksesor, diantaranya

dikemukakan oleh Malone &Jenster (2008) dan Levinson (2001) yang meninjau karakteristik

seorang suksesor dari sisi agresivitas, integritas dan kreativitas yang dimiliki.

Berkaitan dengan karakteristik suksesor, beberapa penelitian sebelumnya menemukan

bahwa:

1. Faktor-faktor individu yang merupakan karakteristik dari seorang suksesor dengan

menggunakan variabel motivasi, kemampuan, tingkat pendidikan, pengalaman di luar

perusahaan serta lama waktu magang di perusahaan menghasilkan temuan bahwa tingkat

pendidikan yang memadai; pengalaman di luar perusahaan; lama magang di perusahaan

memiliki korelasi yang positif terhadap efektivitas perencanaan suksesi (Barach &Ganitsky,

1995; Chrisman et. al,1998; Morris et. al, 1997; dan Sharma et. al., 2003).

2. Rekomendasi agar suksesor memiliki pengalaman di perusahaan lain (Nelton, 2006 dan

Danco, 2012). Hal ini didukung oleh pendapat Barnes (2014) dan Correl (1989) yang

menyebutkan bahwa berdasarkan rekomendasi dari konsultan bahwa suksesor minimum

memiliki pengalaman selama lima tahun di perusahaan lain dan paling tidak diikuti dengan

satu kali promosi di perusahaan tersebut yang menandakan kemampuan suksesor memang

diakui di luar perusahaan.

57

3. Pengalaman dan turut serta dalam pengelolaan perusahaan keluarga akan membantu

suksesor dalam membangun hubungan dengan pihak-pihak lain dalam perusahaan untuk

memahami budaya dalam perusahaan (Danco, 2012; Lansberg & Astrachan, 1994).

4. Tingkat kemampuan dan pengetahuan dari generasi penerus amatlah penting dan evaluasi

dari kinerja individu tersebut seharusnya dijadikan satu bagian dari proses suksesi (Danco,

2012).

5. Lambrecht (2005) mengatakan bahwa untuk memasuki dan memimpin perusahaan keluarga

tidak dapat dilakukan dengan tergesa-gesa.

6. Komitmen keluarga terhadap perusahaan juga memiliki hubungan dengan kemungkinan

berhasil tidaknya suksesor berkembang dan berlatih (Lansberg & Astrachan, 1994).

7. Studi yang dilakukan Venter & Maas (2005) menunjukkan bahwa persiapan keras yang

dilakukan suksesor di luar perusahaan akan berpengaruh positif terhadap keberlanjutan

keuntungan perusahaan keluarga.

58

Gambar 2.7.

Successor Characteritics (Meijaardet al., 2005)

Berdasarkan Gambar 2.7, Meijaard et al.(2005) merinci indikator karakteristik suksesor

yaitu: usia, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman bisnis, pelatihan bisnis, motivasi, hubungan

dengan pendahulu, jangka waktu keterlibatan, keinginan untuk mengambil alih, person atau

komite.

2.6.2 Indikator Karakteristik Suksesor

I.Firm Characteristics

- Age

- Size

- Industry or setor

- Location

- Govennance structure

- Family Firm

- Numbers of generations

- Relationships

- Performance

II. Predecressor

Characteristics

- Founder

- Age

- Sex

- Education.experience

- Destination after transfer

- Outside interests

- Trus successors abilities

- Wilingness to step down

III. Planning

- Legal/ taxplanning

- Successions plan

- Plans approwed by board

of directors

- Use outside advisor

- Stepping down

announced

IV. Reason for transfer

- Trigger event

-Forced or natural

V. Successor

Caharacteristics

- Age

- Sex

- Education/experince

- Training

- Motivation

- Relation to

predecessor

- Insider or outsider

- Willingness to take

over

- Person or Committee

VI. Tranfers

-Duration /completed

-Smoothness

-Type of transfer

(management and/or

ownership)

VIII. Organisational

Changes

- Strategic changes

- Structural changes

-Orientation changes

VIII. Attudinal

Changes (for

stakeholders i.e.

predecessor, successor,

employees, etc )

- Satisfaction with the

transfer

- Commitment to the

business

- Motivation to

continue the

business

IX. Perfommance

Changes

- Employment growth

- Sales growth

- Profit growth

- Productivity growth

PRIOR TO TRANSFER DURING TRANSFER AFTER TRANSFER

59

Saan et al.(2013) dalam kerengka konsepsual tentang perencanaan suksesi dan

keberlanjutan perusahaan keluarga menyebutkan karakteristik sukesor terdiri dari keinginan

pribadi dan pengalaman.Chittoor &Das (2007) dalam model manajemen suksesinya

menjelaskan salah satu indikator karakteristik suksesor adalah dimilikianya pengalaman

suksesor. Sementara indikator karakteristik suksesor yang dikemukakan oleh Meijaard et

al.(2005) diantaranya adalah pengalaman bisnis, jangka waktu keterlibatan, dan keinginan untuk

mengambil alih.

2.7 Kinerja Suksesor

2.7.1 Pengertian Kinerja Suksesor

Kinerja merupakan capaian atau hasil akhir dari suatu proses dan sistem manajemen.

Sebuah sistem pengukuran kinerja dapat didefinisikan sebagai suatu yang formal, prosedur dan

rutinitas yang berbasis pada informasi yang digunakan manajer untuk mempertahankan atau

mengubah pola di dalam aktivitas perusahaan (Royer et al., 2008). Hal senada diungkapkan

Nurlaila (2010) yang menyatakan performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari

suatu proses. Berdasarkan pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas atau

kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan

pekerjaan. Salah satu dari karakter dari sistem pengukuran kinerja yang efektif, yang dapat

meningkatkan tujuan perusahaan adalah harus dihubungkan dengan tujuan dan strategi

perusahaan (Ittner & Larcker, 2001; Otley, 1999) dan juga karakter dari perusahaan (Chenhall,

2003). Sebuah sistem pengukuran kinerja seharusnya memberikan sebuah pengukuran yang

komprehensif dan praktis, terhubung dengan tujuan dan strategi perusahaan dan juga pengukuran

kinerja tersebut seharusnya efektif (Malina & Selto, 2006). Karakter kedua dari sistem

pengukuran kinerja yang efektif adalah pengukuran kinerja seharusnya menunjukkan usaha

60

manajemen, dan sesuai dengan target serta seharusnya terkait dengan imbalan yang sesuai

(Merchant & Stede, 2007; Malina & Selto, 2001; Royer et al., 2008).

Kinerja organisasi adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian sasaran ataupun tujuan

organisasi sebagai penjabaran dari visi, misi, yang mengindikasikan tingkat keberhasilan dan

kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan program dan kebijakan yang ditetapkan. Kinerja

organisasi adalah sejumlah luaran (output) berupa barang atau jasa yang dihasilkan dari kegiatan

dari pelaksanaan tugas pokok dan fungsi. Menurut Rivai (2004) kinerja merupakan hasil atau

tingkat keberhasilan seseorang atau organisasi secara keseluruhan selama periode tertentu di

dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil

kerja, target/sasaran atau kriteria yang telah disepakati bersama. Selain itu, Mulyadi (2007)

mendefinisikan bahwa kinerja organisasi adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi

dalam mewujudkan sasaran stretegis yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang

diharapkan. Dimensi yang digunakan dalam mengukur kinerja di antaranya adalah kualitas kerja,

kuantitas kerja, pengetahuan kerja, kreativitas, dan kerja sama (Gorda,2004).

Kinerja mempunyai makna luas, tidak hanya hasil kerja, tetapi bagaimana proses

pekerjaan berlangsung. Adapun pendapat lain yang dikemukakan oleh Armstrong &Baron

(1998), kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan dengan tujuan strategis

organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Venkatraman &

Ramanujam (1986) menunjukkan bahwa kinerja merupakan sebuah konstruk multidimensi.

Dalam hal ini, kinerja suksesor terdiri dari kinerja keuangan, kinerja bisnis, dan kinerja

keorganisasian. Kinerja keuangan berada di pusat wilayah efektifitas keorganisasian.

Pada dekade terakhir, metode pengukuran kinerja (performance measurement)

berkembangan semakin pesat. Para akademisi dan praktisi telah banyak mengimplementasikan

61

model-model baru dari sistem pengukuran kinerja, antara lain Balanced Scorecard (Kaplan &

Norton, 1996), Integrated Performance Measurement System (IPMS) (Bititci et al., 1997),

SMART System (Ghalayani & Noble 1998; Lynch & Cross, 1991), The Performance

Measurement Matrix (Keegan et al., 1989), The Integrated Dynamic Performance Measurement

System (Ghalayani & Noble, 1998).Sementara itu, ada juga pengukuran kinerja yang disebut

dengan Performance Prism yang awalnya merupakan sebuah teori yang dikembangkan oleh

Universitas Cranfield, kemudian diperluas penggunaannya untuk mengukur kinerja (Neely et al.,

2002). Metode Performance Prism mencoba memperbaiki kekurangan-kekurangan yang ada

pada metode-metode sebelumnya seperti Balanced Scorecard. Kelebihan metode ini dibanding

dengan metode-metode sebelumnya adalah bahwa Performance Prism mencoba

mempertimbangkan seluruh stakeholder dari perusahaan seperti investor, pelanggan, karyawan

dan peraturan pemerintah sebagai aspek yang saling terintegrasi.

Ukuran kinerja pada umumnya masih didominasi ukuran-ukuran keuangan seperti

anggaran, laba, atau ukuran akuntansi lainnya (Bushman et al., 1996; Ittner et al.,1997; Otley,

1999). Pada akhir dekade ini, pengukuran kinerja secara akuntansi telah dianggap tidak dapat

memenuhi kebutuhan akan sistem pengukuran kinerja yang efektif (Hoque & James, 2000; Ittner

& Larcker, 2001). Ketidakmampuan pengukuran kinerja secara akuntansi telah memotivasi

beberapa akademisi dan praktisi untuk menganjurkan beberapa inovasi pengukuran kinerja,

mulai dari metriks keuangan yang telah dimodifikasi seperti Economic Value Added (Stern et al.,

1995), sampai dengan Balanced Scorecard, yang menyatukan pengukuran keuangan dan non-

keuangan (Kaplan & Norton, 2004) dan pengukuran personal atau pengukuran subjektif (Ittner et

al., 2003).

62

Menurut Robbins et al. (2007) indikator untuk mengukur kinerja secara individu ada

lima, yaitu:

1. Kualitas kerja yang diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang

dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.

2. Kuantitas yang merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah

unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

3. Ketepatan waktu merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang

dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu

yang tersedia untuk aktivitas lain.

4. Efektivitas merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi,

bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit dalam

penggunaan sumber daya.

5. Kemandirian merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat menjalankan

fungsi kerjanya Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai

komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor.

2.7.2 Indikator Kinerja

Chittoor & Das (2007) menyatakan kinerja suksesi salah satunya diukur dengan

meningkatnya pertumbuhan penjualan. Kaplan & Norton (2004) dalam menyatakan

keseimbangan (balanced) untuk mengukur kinerja menunjuk pada adanya kesetimbangan pada

perspektif keuangan dan perspektif non-keuangan seperti perspektif pelanggan, perspektif

internal, perspektif inovasi dan pembelajaran, dan perspektif keuangan. Dempsey et al. (1997)

telah merinci indikator kinerja, baik kinerja secara organisasi maupun individu, ke dalam

beberapa bagian dalam Integrated Performance Measurement Systems dan dapat dilakukan

63

secara kualitatif, yakni: (1) keuangan (financial); (2) kualitas produk dan kepuasan pelanggan

(Product Quality & Costumer Satisfaction); (3) efisiensi proses (Process efficiency); (4) inovasi

produk dan proses (Product & Process Innovation); (5) lingkungan yang kompetitif (Competitive

Environment); (6) efisiensi manajemen (Management efficiency); (7) manajemen sumber daya

manusia (Human Resource Management); (8) tanggung jawab sosial (Social Responsibility).

Dengan demikian, kinerja indvidu seorang suksesor dapat pula diukur dengan pendekatan

konsepDempsey et al. (1997), sebab pendekatan pengukurannya dapat dilakukan dari sisi

keuangan dan non keuangan secara kualitatif.