ANALISIS SWOT DENGAN KONSEP STRATEGI SUN TZU DALAM

PENENTUAN STRATEGI PEMASARAN UKM IFFA BATIK

(Studi Kasus: UKM IFFA Batik, Pekalongan)

SKRIPSI

TEKNIK INDUSTRI

Diajukan untuk memenuhi persyaratan

memperoleh gelar Sarjana Teknik

MUHAMMAD FAKHRI ALI

NIM. 125060700111097

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

FAKULTAS TEKNIK

MALANG

2017

i

i

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala

rahmat, hidayah dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas akhir yang

berjudul “ANALISIS SWOT DENGAN KONSEP STRATEGI SUN TZU DALAM

PENENTUAN STRATEGI PEMASARAN UKM IFFA BATIK” dengan baik. Tugas

akhir ini disusun sebagai proses untuk memperoleh gelar sarjana Strata Satu (S1) di

Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Brawijaya.

Selama penyusunan tugas akhir ini, banyak kesulitan dan rintangan yang dihadapi oleh

penulis namun berkat dukungan serta bantuan dari semua pihak, tugas akhir ini akhirnya

dapat diselesaikan. Oleh karena itu tak lupa penulis menyampaikan ucapan terima kasih

kepada:

1. Allah SWT atas segala atas anugrah dan ridho-Nya serta Nabi Muhammad SAW atas

semua tauladannya.

2. Orang tua tercinta, Bapak drs. Chofif Yahya dan Ibu Lilik Nurhajati, Ir. yang telah

merawat, mendidik, membimbing menyayangi baik secara rohani maupun jasmani,

serta selalu mendukung baik moril dan materiil.

3. Kakak dan adik tersayang Mochammad Iqbal Chasani, S.I.Kom dan Muhammad

Fahmi Amrullah yang telah senantiasa memberikan motivasi serta atas panjatan

doanya. Tak lupa juga seturut seluruh saudara atas doanya.

4. Bapak Ishardita Pambudi Tama, ST., MT., Ph.D. selaku Ketua Jurusan Teknik Industri

dan Bapak Arif Rahman, ST., MT. selaku Sekretaris Jurusan Teknik Industri yang

telah memberikan kebijakan, masukan, arahan serta ilmu kepada penulis.

5. Bapak Arif Rahman, ST., MT. dan Bapak Raditya Ardianwiliandri, ST., MMT. selaku

Dosen Pembimbing I dan Dosen Pembimbing II yang dengan sabar meluangkan waktu

untuk memberikan bimbingan dan pengarahan hingga skripsi ini dapat terselesaikan.

6. Bapak Arif Rahman, ST., MT. selaku Dosen Pembimbing Akademik yang selalu

memberikan bimbingan dan arahan terhadap kegiatan akademik maupun kegiatan non-

akademik

7. Bapak dan Ibu Dosen Jurusan teknik Industri yang telah dengan ikhlas memberikan

ilmu yang sangat bermanfaat bagi penulis.

8. Seluruh sahabat krujil penulis yaitu Lutfi, Sindu, “Wak” Teddy, Akbar “Abay”,

Hendro “Kacong”, Rizky “Mas Anca”, Saiful, Rhendy “Mbuttski”, Faisal “Putra

ii

Salju”, dan Septiawan yang banyak memberikan dukungan dan pengalaman susah

maupun senang. Semoga kita dapat menjaga silaturahim ke arah yang baik ini untuk

selanjutnya.

9. Truly kawan penulis yaitu Andika dan Adhan, serta Fiki yang turut memantau

perkembangan skripsi dan memberikan motivasi ekstra.

10. Seluruh rekan mahasiswa Jurusan Teknik Industri angkatan 2012 kebanggaan penulis,

STEEL 2012 yang telah membantu dan memberi motivasi dalam menyelesaikan

skripsi. Still together, STEEL forever.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, baik dari segi materi,

bahasa ataupun cara penyajiannya. Untuk itu penulis sangat mengharapkan saran dan kritik

yang membangun demi semakin baiknya tugas akhir ini. Semoga tugas akhir ini dapat

bermanfaat bagi kita semua dan memberikan inspirasi bagi yang mengembangkannya.

Malang, 9 Agustus 2017

Penulis

iii

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR ....................................................................................................... i

DAFTAR ISI ...................................................................................................................... iii

DAFTAR TABEL ............................................................................................................. v

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................ vii

DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................................... ix

RINGKASAN .................................................................................................................. xi

SUMMARY ...................................................................................................................... xiii

BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................. 1

1.1 Latar Belakang ..................................................................................................... 1

1.2 Identifikasi Masalah ............................................................................................. 4

1.3 Rumusan Masalah ................................................................................................ 5

1.4 Batasan Masalah................................................................................................... 5

1.5 Tujuan Penelitian ................................................................................................. 5

1.6 Manfaat Penelitian ............................................................................................... 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................................... 7

2.1 Penelitian Terdahulu ............................................................................................ 7

2.2 Pengertian Pemasaran .......................................................................................... 9

2.3 Bauran Pemasaran ................................................................................................ 10

2.4 Pengertian Manajemen Stategi ............................................................................. 11

2.5 Proses Manajemen Strategi .................................................................................. 11

2.5.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) .................................................. 11

2.5.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFE) ..................................................... 13

2.5.3 Matriks SWOT ........................................................................................... 14

2.6 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter .............................................. 15

2.7 Analisis Kluster .................................................................................................... 18

2.8 Konsep Strategi Sun Tzu ...................................................................................... 19

2.8.1 Implementasi Konsep Strategi Sun Tzu dalam Pemasaran ........................ 20

2.8.2 Sun Tzu’s Stratagems ................................................................................. 21

BAB III METODE PENELITIAN ................................................................................... 27

3.1 Jenis Penelitian ..................................................................................................... 27

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian .............................................................................. 27

3.3 Langkah – Langkah Penelitian ............................................................................. 27

3.3.1 Tahap Penelitian Pendahuluan ................................................................... 27

3.3.2 Pengumpulan Data ..................................................................................... 29

3.3.3 Pengolahan Data ........................................................................................ 29

3.3.4 Analisis Data .............................................................................................. 29

3.3.5 Tahap Kesimpulan dan Saran .................................................................... 29

3.4 Diagram Alir ....................................................................................................... 30

iv

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ........................................................................... 31

4.1 Gambaran Umum Badan Usaha ......................................................................... 31

4.2 Pengumpulan Data .............................................................................................. 32

4.2.1 Kuesioner Studi Pasar ................................................................................ 33

4.2.2 Analisis Kluster Identitas Responden ........................................................ 39

4.2.3 Kuesioner Sun Tzu’s Five Key Elements ................................................... 51

4.2.3.1 Rekap Hasil Kuesioner Sun Tzu’s Five Key Elements .................. 53

4.2.3.2 Pemberian Bobot Faktor Internal dan Eksternal ........................... 60

4.3 Pengolahan Data ................................................................................................. 66

4.3.1 Klasifikasi SWOT ...................................................................................... 67

4.3.2 Sun Tzu’s Stratagems ................................................................................. 69

BAB V PENUTUP ............................................................................................................. 75

5.1 Kesimpulan .......................................................................................................... 75

5.2 Saran .................................................................................................................... 76

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

v

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

Tabel 1.1 Perkembangan UKM Tahun 2010 – 2012 ........................................................ 1

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ......................................................................................... 9

Tabel 2.2 Kerangka Analitis Perumusan Strategi ............................................................. 11

Tabel 2.3 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ................................................................... 12

Tabel 2.4 Matriks Evaluasi Faktor Internal ...................................................................... 13

Tabel 2.5 Format Matriks SWOT ..................................................................................... 15

Tabel 4.1 Perhitungan Skor Urutan Variabel Pembelian Produk Terpenting................... 38

Tabel 4.2 Perhitungan Skor Urutan Variabel Pemilihan Toko Terpenting ...................... 38

Tabel 4.3 Cluster Membership SPSS Output .................................................................... 40

Tabel 4.4 Rekapitulasi Data Jumlah Responden Tiap Kluster ......................................... 40

Tabel 4.5 Daftar Anggota Tiap Kluster ............................................................................ 41

Tabel 4.6 Perhitungan Skor Prioritas Variabel Pertimbangan Pemilihan Produk pada

Kluster 1............................................................................................................ 44

Tabel 4.7 Perhitungan Skor Prioritas Variabel Pertimbangan Pemilihan Toko pada

Kluster 1............................................................................................................ 45

Tabel 4.8 Perhitungan Skor Prioritas Variabel Pertimbangan Pemilihan Produk pada

Kluster 2............................................................................................................ 48

Tabel 4.9 Perhitungan Skor Prioritas Variabel Pertimbangan Pemilihan Toko pada

Kluster 2............................................................................................................ 48

Tabel 4.10 Perhitungan Skor Prioritas Variabel Pertimbangan Pemilihan Produk pada

Kluster 3............................................................................................................ 50

Tabel 4.11 Perhitungan Skor Prioritas Variabel Pertimbangan Pemilihan Toko pada

Kluster 3............................................................................................................ 50

Tabel 4.12 Perbandingan Variabel Antar Kluster ............................................................... 50

Tabel 4.13 Identifikasi Sun Tzu’s Five Key Elements pada Faktor Internal ....................... 51

Tabel 4.14 Identifikasi Sun Tzu’s Five Key Elements pada Faktor Eksternal .................... 52

Tabel 4.15 Rekap Kuesioner Faktor Eksternal Sun Tzu’s Five Key Elements ................... 54

Tabel 4.16 Rekap Kuesioner Faktor Internal Sun Tzu’s Five Key Elements ...................... 57

Tabel 4.17 Penggabungan Pernyataan Kuesioner Menjadi Variabel dalam Pembobotan

Faktor Internal .................................................................................................. 60

Tabel 4.18 Pemberian Bobot pada Key Elements Faktor Internal ...................................... 61

Tabel 4.19 Penggabungan Pernyataan Kuesioner Menjadi Variabel dalam Pembobotan

Faktor Eksternal ................................................................................................ 63

Tabel 4.20 Pemberian Bobot Key Elements Faktor Eksternal ............................................ 64

Tabel 4.21 Matriks Evaluasi Faktor Internal ...................................................................... 67

Tabel 4.22 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ................................................................... 68

vi

Halaman ini sengaja dikosongkan

vii

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman

Gambar 1.1 Jumlah unit dan jumlah tenaga kerja usaha batik nasional 2011 - 2014 ...... 2

Gambar 1.2 Perkembangan perekonomian dan nilai ekspor usaha batik nasional

2011 - 2014 .................................................................................................. 2

Gambar 1.3 Kios Mekar IFFA Batik ............................................................................... 3

Gambar 1.4 Omset penjualan IFFA Batik tahun 2013 – 2015 ........................................ 4

Gambar 2.1 Model lima kekuatan dari kompetisi............................................................ 16

Gambar 3.1 Diagram alir penelitian ................................................................................ 30

Gambar 4.1 Kelompok usia dan jenis kelamin responden............................................... 34

Gambar 4.2 Profesi responden ......................................................................................... 34

Gambar 4.3 Asal kota domisili responden ....................................................................... 34

Gambar 4.4 Intensitas belanja responden dan sumber iklan promosi batik ..................... 35

Gambar 4.5 Kemampuan daya beli responden dan produk yang sering stockout ........... 35

Gambar 4.6 Proporsi peminatan produk .......................................................................... 36

Gambar 4.7 Diskon yang diharapkan konsumen dan alasan pendirian cabang ............... 36

Gambar 4.8 Saran tempat pendirian cabang toko batik ................................................... 37

Gambar 4.9 Skala prioritas variabel pembelian produk .................................................. 38

Gambar 4.10 Skala prioritas variabel pemilihan toko ....................................................... 39

Gambar 4.11 Kekurangan saat ini...................................................................................... 39

Gambar 4.12 Usia dan profesi responden kluster 1 ........................................................... 42

Gambar 4.13 Asal kota responden kluster 1 ...................................................................... 42

Gambar 4.14 Intensitas belanja responden dan sumber iklan responden kluster 1 ........... 43

Gambar 4.15 Daya beli responden kluster 1 ...................................................................... 43

Gambar 4.16 Proporsi peminatan produk pada kluster 1................................................... 43

Gambar 4.17 Promo yang diharapkan pada kluster 1 ........................................................ 44

Gambar 4.18 Proporsi saran tempat pendrian cabang pada kluster 1 ................................ 44 Gambar 4.19 Usia dan profesi responden kluster 2 ........................................................... 45

Gambar 4.20 Asal kota responden kluster 2 ...................................................................... 46

Gambar 4.21 Intensitas belanja responden dan sumber iklan responden kluster 2 ........... 46

Gambar 4.22 Daya beli responden kluster 2 ...................................................................... 46

Gambar 4.23 Proporsi peminatan produk pada kluster 2................................................... 47

Gambar 4.24 Promo yang diharapkan pada kluster 2 ........................................................ 47

Gambar 4.25 Proporsi saran tempat pendrian cabang pada kluster 2 ................................ 47

Gambar 4.26 Usia, Profesi, dan Kota Asal Responden pada Kluster 3 ............................. 48

Gambar 4.27 Intensitas belanja, sumber iklan, dan daya beli kluster 3 ............................. 49

Gambar 4.28 Proporsi peminatan produk, promo yang diharapkan, saran pendirian

cabang kluster 3 ........................................................................................... 49

viii

Halaman ini sengaja dikosongkan

ix

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman

Lampiran 1. Kuesioner Studi Pasar .................................................................................. 77

Lampiran 2. Proximity Matrix .......................................................................................... 79

Lampiran 3. Kuesioner Faktor Eksternal Sun Tzu’s Five Key Elements .......................... 81

Lampiran 4. Kuesioner Faktor Internal dan Eksternal Sun Tzu’s Five Key Elements ...... 82

x

Halaman ini sengaja dikosongkan

xi

RINGKASAN

Muhammad Fakhri Ali, Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas

Brawijaya, Juli 2017, Analisis SWOT dengan Konsep Strategi Sun Tzu dalam Penentuan

Strategi Pemasaran UKM IFFA Batik, Dosen Pembimbing: Arif Rahman dan Raditya

Ardianwiliandri.

UKM IFFA Batik di Pekalongan mengalami fluktuasi penjualan pada tahun 2013 –

2015 yang cenderung menurun, padahal data dari Kementerian Koperasi dan UKM juga

Kementerian Perindustrian pada tahun 2015 menunjukkan peningkatan yang konsisten dan

signifikan pada aspek jumlah unit usaha, tenaga kerja, ekspor non migas, dan investasi

industri batik pada beberapa tahun terakhir. Hal ini tentu saja dipicu oleh beberapa hal,

salah satunya adalah semakin bertambahnya kompetitor IFFA Batik yang menempati

sentra batik yang sama sebagai lokasi penjualan yaitu Pasar Grosir Setono Pekalongan,

sehingga perlu dilakukan evaluasi pada strategi pemasaran IFFA Batik dengan

mempertimbangkan kondisi internal dan eksternalnya.

Pada tahap awal, dilakukan studi pasar untuk mengetahui kondisi pasar saat ini dan

keinginan pelanggan dengan menyebar kuesioner studi pasar kepada pengunjung yang

berbelanja di Pasar Grosir Setono Pekalongan sebagai respondennya. Setelah itu, dilakukan

analisis kluster hierarki berdasarkan kemiripan karakter masing – masing responden.

Metode penyusunan poin – poin kondisi internal dan eksternal IFFA Batik yang digunakan

pada penelitian ini adalah Sun Tzu’s Five Key Elements dengan cara menyebar kuesioner

kepada pengunjung yang berbelanja di Pasar Grosir Setono Pekalongan dan pihak

manajemen IFFA Batik sehingga didapatkan rating dan bobot pada masing – masing

variabel five key elements tersebut. Lalu berdasarkan rating dan bobot masing – masing

variabel tersebut, dilakukan analisis SWOT untuk mengklasifikasi kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman IFFA Batik dan pada tahap terakhir digunakan Sun Tzu’s

Stratagems sebagai metode perumusan strategi pemasarannya sehingga dihasilkan strategi

yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal IFFA Batik dengan mempertimbangkan

karakeristik pasar dan keinginan pelanggan yang ada.

Pada tahap studi pasar, didapatkan 11 poin informasi kondisi pasar saat ini dan

gambaran keinginan pelanggan. Untuk lebih dispesifikkan, dilakukan proses clustering 11

informasi tersebut menggunakan analisis kluster hierarki sehingga terbentuk 3 kluster.

Selanjutnya dilakukan evaluasi faktor internal dan eksternal yang mengacu Sun Tzu’ s Five

Key Elements sehingga diperoleh 9 variabel internal dan 13 variabel eksternal beserta

rating masing – masing variabel yang kemudian diklasifikasi dengan analisis SWOT

sehingga didapatkan 6 kekuatan, 3 kelemahan, 7 peluang, dan 6 ancaman. Lalu, dengan

menggunakan semua informasi tersebut, terbentuk 3 strategi pemasaran untuk UKM IFFA

Batik yang mengacu kepada Sun Tzu’s Stratagems yaitu befriend a distant state while

attacking a neighbour, substitute leisure for labour, dan tossing out a brick to get a jade

gem.

Kata kunci : Analisis Kluster, Analisis SWOT, Sun Tzu’s Five Key Elements, Sun

Tzu’s Stratagems, UKM IFFA Batik

xii

Halaman ini sengaja dikosongkan

xiii

SUMMARY

Muhammad Fakhri Ali, Department of Industrial Engineering, Faculty of Engineering,

University of Brawijaya, July 2017, SWOT Analysis with Sun Tzu Strategy Concept in

IFFA Batik Small-Medium Enterprise (SME) Marketing Strategy Determination,

Academic Supervisor: Arif Rahman and Raditya Ardianwiliandri.

IFFA Batik as one of the local Small-Medium Enterprise in Pekalongan experienced

fluctuative decreasing sales in 2013 – 2015. Whereas, according to Economic Enterprise

and Small-Medium Enterprise Ministry and also Industrial Ministry datas in 2015 showed

that there was significant and consistent increasing in business units quantity, labours,

export numbers, and investment values of batik industry in these recent years. The

fluctuative decreasing sales was surely trigerred by some causes, one of them was the

increasing numbers of IFFA Batik’s competitors in the same market place which is Pasar

Grosir Setono Pekalongan. So, there must be marketing strategy evaluation that considers

IFFA Batik’s internal and external market condition.

In the beginning of this study, there was market study to understand recent market

condition and customer needs by using market study questionnaire that spread to Pasar

Grosir Setono visitors as the respondents. After that, there was hierarchical cluster analysis

based on similarity of each respondents characteristic. IFFA Batik’s internal and external

points generation method was Sun Tzu’s Five Key Elements by spreading questionnaire to

Pasar Grosir Setono visitors and management of IFFA Batik so the result were rating and

weight values for each variables of those five key elements. Furthermore, those rating and

weight values can be used for SWOT analysis to classify IFFA Batik strengths,

weaknesses, opportunities, and threats. For the final step, there is Sun Tzu’s Stratagems as

the marketing strategy method so the result was strategy that fits to IFFA Batik’s internal

and external condition and considered market characteristic and customer needs.

In the market study phase, the result is 11 points information that consists of current

market condition and customer needs. To be more specified, the 11 points of information

were clustered by hierarchical cluster analysis which is formed into 3 clusters. And then,

the next step was evaluating internal and external factors refered to Sun Tzu’s Five Key

Elements, this evaluation generated 9 internal variables and 13 external variables, also its

ratings that divided to 6 strengths, 3 weaknesses, 7 opportunities, and 6 threats and given

weights to each variables. And then, by using all of those informations, there are 3

marketing strategies for IFFA Batik SME that refered to Sun Tzu’s Stratagems which are

befriend a distant state while attacking a neighbour, substitute leisure for labour, dan

tossing out a brick to get a jade gem.

Keywords : Cluster Analysis, SWOT Analysis, Sun Tzu’s Five Key Elements, Sun

Tzu’s Stratagems, IFFA Batik SME

xiv

Halaman ini sengaja dikosongkan

1

BAB I

PENDAHULUAN

Dalam melakukan penelitian ini perlu dijelaskan hal-hal penting yang menjadi dasar

dalam pelaksanaannya. Bab ini akan memberikan penjelasan mengenai latar belakang

mengapa topik ini diangkat, identifikasi masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian,

dan manfaat penelitian.

1.1 Latar Belakang

Usaha Kecil Menengah (UKM) merupakan salah satu titik tumpu perekonomian

nasional dengan perannya dalam mendorong pertumbuhan perekonomian Indonesia. Hal

tersebut dibuktikan dengan data Kementerian Koperasi dan UKM (2015), pada 2011

sampai 2013 UKM di Indonesia mengalami peningkatan perkembangan dalam beberapa

aspek seperti yang dapat dilihat pada tabel 1.1. Oleh karena itu, keberadaan UKM di

Indonesia dirasa perlu untuk dipertahankan karena memiliki peran penting dalam

menunjang perekonomian nasional dan dapat menekan angka pengangguran yang tidak

dapat diserap oleh perusahaan – perusahaan yang lebih besar.

Tabel 1.1

Perkembangan UKM Tahun 2010 – 2012

Indikator 2011 2012 2013

Jumlah pelaku

usaha 602.195 629.418 654.222

Jumlah tenaga

kerja 3.919.992 4.553.970 5.570.231

Jumlah produk

domestik bruto Rp. 722 T Rp. 798 T Rp. 920 T

Sumber: Kementerian Koperasi dan UKM (2015)

Batik merupakan warisan budaya Indonesia yang telah diakui dan disahkan oleh

United Nation Educational Scientific and Cultural Organization (UNESCO) sejak tanggal

2 Oktober 2009 yang dikukuhkan dalam kategori Budaya Tak Benda Warisan Manusia.

Salah satu kota yang dikenal batiknya yaitu Kota Pekalongan. Hal ini semakin ditegaskan

dengan julukan Kota Batik Dunia oleh UNESCO pada Desember 2014 dalam kategori

crafts and folk art. Pertumbuhan perekonomian oleh usaha batik pun sangat menjanjikan

pada masa ini. Data dari Kementrian Perindustrian yang dimuat oleh Pujiastuti (2015)

menunjukkan kemajuan beberapa faktor yang berkelanjutan pada industri batik nasional

sejak tahun 2011 hingga tahun 2014 seperti yang dapat dilihat ada gambar 1.1 dan gambar

1.2. Dengan pertimbangan perkembangan usaha batik tersebut, maka pemilihan obyek

2

penelitian batik dapat dijadikan salah satu alternatif yang bisa ditinjau lebih lanjut. Data

perkembangan faktor – faktor dalam usaha batik disajikan dalam gambar 1.1 dan gambar

1.2.

Gambar 1.1 Jumlah unit dan jumlah tenaga kerja usaha batik nasional 2011 - 2014

Sumber: Pujiastuti (2015)

Gambar 1.2 Perkembangan perekonomian dan nilai ekspor usaha batik nasional 2011 - 2014

Sumber: Pujiastuti (2015)

Dengan kompetisi pasar yang semakin tinggi, diperlukan adanya suatu perencanaan

strategi yang lebih matang salah satunya adalah analisis SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, and Threats). Analisis SWOT adalah keseluruhan tentang kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan yang merupakan cara untuk mengamati

lingkungan pemasaran internal dan eksternal (Kotler dan Keller, 2009). Dalam

perkembangannya, tools analisis SWOT ini mengalami modifikasi dengan

diimplementasikannya prinsip strategi Seni Perang Sun Tzu. Menurut Hou, Sheang, dan

Hidajat (1992), Seni Perang Sun Tzu berada pada puncak daftar bacaan yang sangat

dianjurkan bagi CEO (Chief Executive Officer) Jepang di samping dua karya China klasik

lainnya dan teks militer Jepang sendiri dalam dunia bisnis. Seni Perang Sun Tzu sudah

dikenal di Jepang dan dikuasai sejak abad ke-8, maka sangatlah mungkin bahwa Seni

Perang Sun Tzu telah sangat mempengaruhi cara Jepang melakukan bisnis mereka yang

menghasilkan sukses yang mereka raih sekarang. Dengan menerapkan Seni Perang Sun

41000

43000

45000

47000

2011 2012 2013 2014

Unit

Tahun

Jumlah Unit Usaha

170000

175000

180000

185000

190000

195000

2011 2012 2013 2014

Ora

ng

Tahun

Jumlah Tenaga Kerja

1900

2400

2900

3400

3900

4400

4900

2011 2012 2013 2014

Mil

iar

Rup

iah

Tahun

Perkembangan Perekonomian

Nilai poduksi

Bahan baku

Nilai tambah43000

44000

45000

46000

47000

48000

49000

2011 2012 2013 2014

Mil

iar

Rup

iah

Tahun

Nilai Ekspor

3

Tzu dalam analisis SWOT diharapkan output desain strategi yang dihasilkan lebih akurat

dalam memenangkan persaingan pasar.

Salah satu pelaku usaha batik di Pekalongan yaitu home industry IFFA Batik. IFFA

Batik adalah salah satu UKM yang telah berdiri sejak tahun 2000. IFFA Batik

memproduksi beberapa macam batik untuk segala usia dan gender yang diwujudkan dalam

banyak jenis pakaian, kain yang digunakan sebagai bahan dasar pun ada beberapa macam

kain. IFFA Batik memiliki beberapa supplier yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan

pasar serta mempunyai beberapa alternatif pemenuhan produksi seperti penggunaan jasa

profesional (subkontrak), dan waktu lembur.

IFFA Batik melakukan proses penjualannya secara konvensional di pusat grosir batik

di Kota Pekalongan yaitu Pasar Grosir Setono Pekalogan yang beralamat di Jl. Dr. Sutomo

no.1 dengan kios bernama Kios Mekar yang dapat dilihat pada gambar 1.3, terletak di jalur

pantura Cirebon – Semarang sehingga pembeli tidak hanya dari Kota Pekalongan saja

namun juga dari luar kota, luar Jawa, hingga mancanegara. Transaksi batik di pasar grosir

batik tersebut tidak dibatasi untuk pembelian grosir saja, namun juga menerima pembelian

eceran. Walaupun lokasi tersebut menjanjikan potensi aktivitas jual beli batik yang tinggi,

namun harus dipertimbangkan mengenai banyaknya kompetitor sejenis yang bermunculan

dari 50 kios sejak pertama diresmikan pada tahun 2000 termasuk IFFA Batik di dalamnya,

terus bertambah tiap tahun hingga sampai saat ini mencapai 456 kios batik yang

menempati lokasi sentra yang sama sehingga diperlukan strategi pemasaran untuk dapat

bersaing dan memenangkan pasar.

Gambar 1.3 Kios Mekar IFFA Batik

Oleh karena itu, perlu diadakannya pengkajian ulang kekuatan dan kelemahan internal

serta situasi peluang dan ancaman eksternal IFFA Batik. Dengan memanfaatkan analisis

SWOT dan pengimplementasian konsep strategi Seni Perang Sun Tzu, diharapkan home

4

industry IFFA Batik dapat survive dan bahkan memenangkan persaingan pasar batik yang

dihadapi saat ini. Untuk mendapat hasil yang lebih optimal, digunakan juga analisis kluster

untuk mengelompokkan konsumen dan mengetahui karakteristiknya masing – masing

sesuai dengan klusternya. Berikut adalah data pemasaran beberapa periode terakhir IFFA

Batik yang disajikan pada gambar 1.4.

Gambar 1.4 Omset penjualan IFFA Batik tahun 2013 - 2015

Dari gambar 1.4, dapat diketahui bahwa total omset tahunan IFFA Batik adalah Rp.

179.020.500 pada tahun 2013, Rp. 120.619.500 pada tahun 2014, dan Rp. 129.996.000

pada tahun 2015. Hal ini berarti walaupun omset dari tahun 2014 ke 2015 meningkat,

namun jika dibandingkan dengan tahun 2013 omsetnya menurun drastis. Hal ini

disebabkan oleh banyak hal, salah satunya adalah pada 2014 mulai beroperasinya 30 kios

baru di posisi yang lebih strategis daripada posisi kios IFFA Batik sehingga terdapat

pembagian market share kepada 30 kios tersebut. Adapun fluktuasi omset bulanan juga

dipengaruhi oleh beberapa faktor, salah satunya adalah musim liburan baik itu libur

sekolah, libur lebaran, atau hari libur yang lain.

1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang yang ada, identifikasi masalah dari penelitian ini adalah

sebagai berikut:

1. UKM IFFA Batik belum dapat bersaing secara signifikan dalam persaingan pasar batik

Pasar Grosir Setono Pekalongan, terbukti dengan adanya fluktuasi penjualan per bulan

yang tak menentu dalam kurun waktu 3 tahun terakhir (2013 – 2015) yang cenderung

menurun tiap tahun.

2. Persaingan usaha batik akan semakin ketat seiring bertambahnya jumlah kompetitor

tiap tahun yang semula berjumlah 49 kios hingga sekarang mencapai 455 kios yang

diperkirakan akan terus mengalami peningkatan.

Rp-

Rp5.000.000

Rp10.000.000

Rp15.000.000

Rp20.000.000

Rp25.000.000

Rp30.000.000

Jan

uar

i

Feb

ruar

i

Mar

et

Ap

ril

Mei

Jun

i

Juli

Ag

ust

us

Sep

tem

ber

Ok

tober

No

vem

ber

Des

emb

er

Omset Bulanan IFFA Batik

Omset 2013

Omset 2014

Omset 2015

5

1.3 Rumusan Masalah

Berikut adalah rumusan masalah berdasarkan identifikasi masalah yang telah

dilakukan sebelumnya.

1. Bagaimana faktor internal yang dimiliki oleh IFFA Batik?

2. Bagaimana faktor eksternal yang dimiliki oleh IFFA Batik?

3. Bagaimana strategi efektif yang dapat diterapkan IFFA Batik dengan mengacu pada

analisis SWOT dan Seni Perang Sun Tzu?

1.4 Batasan Masalah

Hal yang dibatasi dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.

1. Proses manajemen strategi yang dilakukan hanya sebatas perumusan strategi.

2. Lingkup persaingan pasar yang dihadapi adalah lingkup Pasar Grosir Setono

Pekalongan.

1.5 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang ada, maka tujuan yang ingin dicapai dalam

penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi faktor internal dengan prinsip Sun Tzu Five Key pada IFFA Batik.

2. Mengidentifikasi faktor eksternal dengan prinsip Sun Tzu Five Key pada IFFA Batik.

3. Menentukan strategi efektif yang dapat diterapkan IFFA Batik dengan mengacu pada

analisis SWOT dan Seni Perang Sun Tzu.

1.6 Manfaat Penelitian

Dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

1. Mengetahui permasalahan pemasaran yang dihadapi IFFA Batik.

2. Memberikan rekomendasi strategi efektif yang dapat memaksimalkan penjualan IFFA

Batik pada masa yang akan datang.

6

Halaman ini sengaja dikosongkan

7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Pada bab ini akan dibahas landasan teori yang berkaitan dengan bidang penelitian

sebagai referensi dalam mendukung terlaksananya penelitian, dasar dasar argumentasi

ilmiah yang berhubungan dengan konsep yang digunakan dalam melakukan analisis dalam

penelitian. Berbagai referensi sebagai landasan teori yang digunakan dalam penelitian ini

didapatkan dari buku, jurnal, artikel, thesis, media elektronik (internet) dan tugas akhir.

2.1 Penelitian Terdahulu

1. Triyoso (2012) melakukan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui penerapan

konsep strategi bisnis Sun Tzu pada Rumah Makan Shaboten Sokudo Malang, dengan

menggunakan proses manajemen strategi, yaitu penetapan visi, misi, dan tujuan,

analisis lingkungan eksternal dan internal, formulasi strategi, implementasi strategi

dan evaluasi. Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian

deskriptif (descriptive research) dengan pendekatan penelitian eksploratif. Data

diperoleh berdasarkan wawancara kepada pihak manajemen Saboten Shokudo

(internal) dan melalui internet, buku dan artikel (eksternal), sedangkan metode

pengumpulan datanya adalah case study. Hasil penelitian menunjukan bahwa pada

proses manajemen strategik mengandung konsep strategi bisnis Sun Tzu, dan

penerapan pada rumah makan saboten shokudo proses manajemen strategiknya sesuai

dengan konsep Sun Tzu. Dengan hasil penelitian ini diharapkan kedepannya Saboten

Shokudo dapat memahami tentang posisinya dan semakin berkembang bukan hanya di

kota malang, akan tetapi secara nasional maupun internasional, hal ini sesuai dengan

visi Saboten Shokudo “Menjadi rumah makan Jepang modern yang unggul,

terkemuka, dan mengglobal”.

2. Sengpoh (2015) melakukan penelitian persaingan antar 2 maskapai di Malaysia yang

memperebutkan pasar yang sama dengan menggunakan filosofi Seni Perang Sun Tzu

dalam strateginya. Persaingan yang terjadi antara maskapai penerbangan unggulan

high class Malaysian Airlines (MAS) dan maskapai low cost Air Asia di Malaysia.

Untuk menentukan strategi pasar, maskapai penerbangan tersebut mengandalkan 5

faktor Sun Tzu untuk meningkatkan profit yaitu morality, climate, terrain,

generalship, dan doctrine yang mana pada bisnis maskapai penerbangan adalah

8

morality pada key management, iklim bisnis, lingkungan industri, kualitas staf dan

manajemen, dan regulasi pemerintah serta organisasi. 5 faktor Sun Tzu

menitikberatkan pada generalship atau kepemimpinan. Dalam konteks maskapai

penerbangan, key management yang berkualitas harus bisa mengidentifikasi kekuatan

dan kelemahan dan juga ancaman dan kesempatan dalam konteks persaingan. Mereka

harus memastikan sumber daya internal dalam kaitannya dengan SDM, intelektual dan

aset fisik yang dimiliki dan capable dalam mendatangkan profit. Dapat disimpulkan

bahwa Air Asia sebagai brand yang diunggulkan, memiliki efisiensi tinggi dan jasa

pemesanan online yang kuat, mahir secara serangan dan pertahanan telah

memenangkan pertempuran tanpa berperang. Sebaliknya, dengan 2 tragedi besar yang

terjadi di Malaysia Airlines, maskapai tersebut diragukan dapat survive lebih lama.

Persaingan yang sehat akan memastikan pelanggan yang membeli tiket perjalanan

yang umumnya telah mengetahui apa yang akan didapatkan dengan harga masing-

masing sehingga dapat bermanfaat pada persaingan ini.

3. Yuswara (2015) melakukan penelitian analisis SWOT berdasarkan prinsip seni perang

Sun Tzu pada PR Adi Bungsu dalam bidang pemasaran. Analisis SWOT digunakan

untuk mengidentifikasi Sun Tzu’s Five Key Elements, analisis lingkungan eksternal

dan lingkungan internal PR Adi Bungsu dan menentukan posisi persaingan perusahaan

melalui kuadran SWOT. Setelah dirumuskan strategi-strategi pemasaran berdasarkan

Sun Tzu’s Stratagems, selanjutnya adalah tahap pemilihan strategi yang yang dipilih

berdasarkan attractiveness score terbesar dari tiap strategi terhadap faktor lingkungan

eksternal dan internal menggunakan QSPM. Pada analisis kuadran SWOT dapat

diketahui posisi persaingan perusahaan berada pada kuadran III. Pada kuadran III

strategi yang disarankan adalah strategi turn around. Pada analisis seni perang Sun

Tzu, dari 36 strategi yang terdapat pada Sun Tzu’s Stratagems terpilih tiga strategi

yang dapat digunakan perusahaan sebagai strategi pemasaran yaitu Beseige Wei to

Rescue Zhao, Take the Opportunity to Pilfer a Goat, dan Chain Stratagems.

Selanjutnya adalah tahap pemilihan strategi menggunakan matriks perencanaan

strategis kuantitatif (QSPM), strategi Chain Stratagems merupakan strategi yang

terpilih dari kedua strategi lainnya karena strategi Chain Stratagems memiliki

attractiveness score terbesar dibanding kedua strategi lainnya.

4. Gunawan (2015) melakukan pemetaan kelompok penelitian terhadap 37 dosen yang

ada di Teknik Industri Universitas Brawijaya dengan menggunakan analisis kluster

dengan metode hierarki. Variabel – variabel yang dimasukkan antara lain aspek

9

keilmuan, aspek fungsional dalam organisasi, aspek jenis fokus pekerjaan, dan aspek

jenis penelitian. Setelah nilai – nilai yang didapat diolah dengan SPSS, terpilih jumlah

kluster yaitu 5 kelompok penelitian dosen. Selanjutnya, ditentukan karakteristik dari

masing – masing kluster menggunakan tabulasi silang dan didapatkan masing –

masing kluster condong kepada masing – masing jenis variabel yang berbeda – beda.

Tabel 2.1

Penelitian Terdahulu

Tahun Author Metode Objek Judul

2012 Triyoso SWOT Rumah Makan

Saboten Shokudo

Malang

Penerapan “Sun Tzu” sebagai

Manajemen Strategik pada Rumah

Makan Saboten Shokudo Malang

2015 Sengpoh Granger causality test Malaysia Airline

dan Air Asia

The Competitive Pricing

Behaviour of Low Cost Airlines in

the Perspective of Sun Tzu Art of

War

2015 Yuswara SWOT, QSPM, Sun

Tzu’s Stratagems

PR Adi Bungsu Analisis SWOT Berbasis Lima

Elemen Sun Tzu Dalam

Menentukan Strategi Pemasaran

Produk Rokok

2016 Gunawan Analisis kluster,

Tabulasi silang

Teknik Industri

Universitas

Brawijaya

Pemetaan Research Group

Berfokus Cabang Keilmuan

Teknik Industri Menggunakan

Analisa Cluster Dan Tabulasi

Silang

Penelitian ini

SWOT, Analisis kluster,

Sun Tzu’s Five Key

Elements, Sun Tzu’s

Stratagems

UKM IFFA Batik Analisis SWOT dengan Konsep

Strategi Sun Tzu dalam Penentuan

Strategi Pemasaran UKM IFFA

Batik

2.2 Pengertian Pemasaran

Menurut Kotler dan Keller (2009), pengertian pemasaran adalah sebuah proses

kemasyarakatan dimana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan

dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk

dan jasa yang bernilai dengan orang lain.

Peter Drucker, ahli teori manajemen terkemuka dalam Kotler dan Keller (2009)

menjelaskan pemasaran dengan gambaran selalu akan ada kebutuhan akan penjualan.

Namun, tujuan dari pemasaran adalah membuat penjualan berlimpah. Tujuan pemasaran

adalah mengetahui dan memahami pelanggan dengan baik sehingga produk atau jasa bisa

10

sesuai dengan kebutuhannya sehingga terjual sendiri. Idealnya, pemasaran harus

menghasilkan seorang pelanggan yang siap untuk membeli. Dengan demikian yang

dibutuhkan hanyalah memastikan produk dan jasa tersedia.

2.3 Bauran Pemasaran

Bauran pemasaran adalah kombinasi dari empat variabel atau kegiatan yang

merupakan inti dari sistem pemasaran perusahaan, yaitu produk, struktur harga, kegiatan

promosi, dan sistem distribusi (Swastha, 1979).

1. Produk

Dalam pengelolaan produk, termasuk pula perencanaan dan pengembangan produk

yang baik untuk dipasarkan oleh perusahaan, perlu adanya suatu pedoman untuk

mengubah produk yang ada, menambah produk baru, atau mengambil tindakan lain

yang dapat mempengaruhi kebijaksanaan dalam penentuan produk. Selain itu,

keputusan – keputusan juga perlu diambil menyangkut masalah pemberian merk,

pembungkusan, warna, dan bentuk produk lainnya.

2. Harga

Dalam kebijaksanaan harga, manajemen harus menentukan harga dasar dari

produknya, kemudian menentukan kebijaksanaan menyangkut potongan harga,

pembayaran ongkos kirim dan hal lain – lain yang berhubungan dengan harga.

3. Promosi

Promosi ini merupakan komponen yang dipakai untuk menginformasikan dan

mempengaruhi pasar terhadap produk perusahaan. Adapun kegiatan – kegiatan yang

termasuk dalam promosi adalah periklanan, personal selling, promosi penjualan,

publisitas hubungan masyarakat.

4. Distribusi

Sebagian dari tugas distribusi adalah memilih perantara yang akan digunakan dalam

saluran distribusi, serta mengembangkan sistem distribusi yang secara fisik menangani

dan mengangkut produk melalui saluran tersebut. Ini dimaksudkan agar produknya

dapat mencapai pasar yang dituju tepat pada waktunya.

11

2.4 Pengertian Manajemen Strategi

Menurut David (2009) manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam

merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan – keputusan lintas

fungsional yang membuat sebuah organisasi mampu mencapai tujuannya. Sebagaimana

disiratkan oleh definisi tersebut, manajemen strategis berfokus pada usaha untuk

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai

keberhasilan organisasional.

2.5 Proses Manajemen Strategi

Menurut David (2009), manajemen strategi berfokus pada usaha untuk

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai

keberhasilan organisasional. Dalam mewujudkan hal itu, proses manajemen strategi secara

umum terdiri dari perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi.

Menurut David (2009), teknik – teknik perumusan strategi yang penting dapat

diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, seperti yang

ditunjukkan pada tabel 2.2.

Tabel 2.2

Kerangka Analitis Perumusan Strategi

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks Evaluasi

Faktor Eksternal

(EFE)

Matriks Profil

Kompetitif (CPM)

Matriks Evaluasi

Faktor Internal

(IFE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKKAN

Matriks Kekuatan

- Kelemahan -

Peluang -

Ancaman (SWOT)

Matriks Posisi

Strategis dan

Evaluasi Tindakan

(SPACE)

Matriks Boston

Consulting Group

(BCG)

Matriks Internal -

Eksternal (IE)

Matriks Strategi

Besar

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Sumber: David (2009)

Dalam penelitian ini, hanya akan mencakup perumusan strategi dan tools perumusan

strategi yang akan digunakan adalah Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks

Evaluasi Faktor Internal (IFE), dan Matriks Kekuatan – Kelemahan – Peluang – Ancaman

atau Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats (SWOT) Matrix.

1.5.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk

meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan,

12

politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif (David, 2009). Matriks EFE dapat

dikembangkan dalam lima langkah dengan pengerjaan seperti pada tabel 2.3.

Tabel 2.3

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Faktor - Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot

Peluang

1. Peluang 1 (1, 2, 3, atau 4) 2. Peluang n (1, 2, 3, atau 4)

Ancaman

3. Ancaman 1 (1, 2, 3, atau 4) 4. Ancaman n (1, 2, 3, atau 4)

1

∑

Sumber: David (2009)

1. Buat daftar faktor – faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses

audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang

mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian

ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan prosentase, rasio, dan

perbandingan jika dimungkinkan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai

1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor

terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang seringkali mendapat bobot yang lebih

tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka

sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara

membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi

untuk mencapai konsensus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada

faktor itu harus sama dengan 1,0.

3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk

menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor

tersebut, dimana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya di atas rata – rata, 2 =

responnya rata – rata, 1 = responnya di bawah rata – rata. Peringkat didasarkan pada

keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antar

perusahaan, semntara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Pentng untuk

diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3,

atau 4.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.

5. Jumlahkan skor rata – rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total

untuk organisasi.

13

1.5.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

utama dalam area – area fungsional bisnis dan juga menjadi landasan untuk

mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif

digunakan dalam pengembangan Matriks IFE, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh

ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar – benar tanpa celah. Pemahaman yang

menyeluruh mengenai faktor – faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada

angka – angka yang ada (David, 2009). Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima

langkah dengan pengerjaan seperti pada tabel 2.4.

Tabel 2.4

Matriks Evaluasi Faktor Internal

Faktor - Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot

Kekuatan

1. Kekuatan 1 (3 atau 4) 2. Kekuatan n (3 atau 4)

Kelemahan

3. Kelemahan 1 (1 atau 2) 4. Kelemahan n (1 atau 2)

1

∑

Sumber: David (2009)

1. Buat daftar faktor – faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses

audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal termasuk kekuatan maupun

kelemahan organisasi. Daftar dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat

sespesifik mungkin dengan menggunakan prosentase, rasio, dan angka perbandingan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai

1,0 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan

signifikansi relatif faktor tersebut bagikeberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari

apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor – faktor yang

dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi

bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor

tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau

sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3

atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat

berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi

masing – masing variabel.

14

5. Jumlahkan skor bobot masing – masing variabel untuk memperoleh skor bobot total

organisasi.

1.5.3 Matriks SWOT

Matriks SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) adalah sebuah

alat pencocokkan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis

strategi, yaitu strategi SO (Strengths – Opportunities), strategi WO (Weaknessess –

Opportunities), strategi ST (Strengths – Treaths), dan strategi WT (Weaknessess –

Threats). Mencocokkan faktor – faktor internal dan eksternal utama merupakan bagian

tersulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik, dan

tidak ada satupun paduan yang paling benar (David, 2009). Dalam membuat matriks

SWOT seperti pada tabel 2.5, baik faktor – faktor internal/eksternal maupun strategi

SO/ST/WO/WT diupayakan sebisa mungkin untuk dinyatakan secara kuantitatif. Sejauh

mungkin, dalam menyatakan faktor dan strategi harus spesifik. Adapun delapan langkah –

langkah dalam membuat matriks SWOT adalah sebagai berikut:

1. Buat daftar peluang – peluang eksternal utama perusahaan.

2. Buat daftar ancaman – ancaman eksternal utama perusahaan.

3. Buat daftar kekuatan – kekuatan internal utama perusahaan.

4. Buat daftar kelemahan – kelemahan internal utama perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel

strategi SO.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel

strategi WO.

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel

strategi ST.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel

strategi WT.

15

Tabel 2.5

Format Matriks SWOT

Strength Weaknesses

S1 W1

S2 W2

S3 W3

S4 W4

S5 W5

Op

po

rtu

ni

ties

O1

O2

O3 (S2, O3) Deskripsi strategi

O4

O5

Th

rea

ths

T1

T2

T3

T4

T5

Sumber: David (2009)

Menurut Rangkuti (2004), ada 4 kemungkinan strategi dari analisis SWOT yaitu:

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan

seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk

mengatasi ancaman.

c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.6 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter

Menurut David (2009), Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif

adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak

industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke

industri lain. Model Lima Kekuatan Porter diterapkan saat identifikasi faktor eksternal

pada elemen Sun Tzu yang berupa ground, climate, dan method. Hakikat persaingan di

suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan seperti pada

gambar 2.1.

16

Potensi pengembangan produk – produk pengganti

Persaingan antar perusahaan saingan

Potensi masuknya pesaing baruPotensi masuknya pesaing baru

Daya tawar pemasok Daya tawar konsumen

Gambar 2.1 Model lima kekuatan dari kompetisi

Sumber: David (2009)

1. Persaingan antar perusahaan saingan

Menurut David (2009), persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang

hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan

dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang

dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh satu perusahaan bisa jadi

ditanggapi dengan langkah balasan seperti penurunan harga, peningkatan kualitas,

penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan

iklan.

Informasi yang bebas di internet mendorong penurunan harga dan inflasi di seluruh

dunia. Internet, ditambah penggunaan mata uang yang sama di Eropa memampukan

konsumen untuk membanding – bandingkan harga lintas negara. Intensitas persaingan

antar perusahaan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, pesaing

lebih setara dalam ukuran dan kapabilitas, permintaan akan produk industri itu

menurun, potongan harga menjadi lazim, konsumen dapat beralih merk dengan

mudah, hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, biaya tetap tinggi, produk bisa

rusak atau musnah, permintaan konsumen tumbuh lambat, produk yang dijual adalah

komoditas, perusahaan pesaing beragam, serta saat merger dan akuisisi lazim dalam

industri.

2. Potensi masuknya pesaing baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas

persaingan antar perusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan

baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat,

kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik – trik praktis, kurangnya pengalaman,

loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merk yang kuat, persyaratan modal yang

17

besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah,

kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang

menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam – diam berkubu, dan

potensi penyaringan pasar.

Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut,

perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi,

harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya,

tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan – perusahaan baru yang

berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang

balik jika diperlukan, dan memanfaatkan peluang dan kekuatan yang ada. Ketika

ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada

umumnya memperkuat posisimereka dan mengambil tindakan untuk menghambat

perusahaan baru tersebut, sperti dengan menurunkan harga, memperpanjang garansi,

menambah fitur, atau menawarkan paket – paket pendanaan (David, 2009).

3. Potensi pengembangan produk pengganti

Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk – produk

pengganti di industri lain. Hadirnya produk – produk pengganti itu meletakkan batas

tertinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke

produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan

kompetisi yang lebih intens antar pesaing. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal

dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing

untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba

mereka.

Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga

relatif produk pengganti tersebut turun dan peralihan konsumen juga turun. Kekuatan

kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang

berhasil diraih produk itu, dan juga dar rencana perusahaan tersebut untuk

meningkatakan kapasitas produksi dan penetrasi pasar (David, 2009).

4. Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya

ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan

mentah pengganti yang bagus, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah

pengganti yang bagus, atau ketika biaya biaya peralihan ke bahan menth lain sangat

tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemaasuk maupun produsen untuk

18

saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan

layanan baru, pengiriman tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah,

sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yng

berkepentingan.

Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi mundur untuk memperoleh

kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strtegi ini sangat efektif saat pemasok tidak

dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan

secara konsisten. Pada umumnya, perusahaan dapat menegosiasikan syarat – syarat

yang lebih menguntungkan dengan pemasok ketika integrasi mundur merupakan

sebuah strategi yang lazim digunakan di kalangan perusahaan yang saling bersaing

dalam suatu industri (David, 2009).

5. Daya tawar konsumen

Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi

keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam

kondisi – kondisi berikut:

a. Jika mereka dapat dengan mudah beralih ke merk atau pengganti pesaing.

b. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting sebagai penjual.

c. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.

d. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.

e. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli

produk.

2.7 Analisis Kluster

Analisis kluster adalah metode yang akan membagi sejumlah data pada satu atau

beberapa kluster tertentu. Objek akan diklasifikasikan ke dalam satu atau lebih kluster

sehingga objek – objek yang berada dalam satu kluster akan mempunyai kemiripan satu

dengan yang lain. (Santoso, 2015).

Menurut Santoso (2015), metode analisis kluster terbagi menjadi 2 sebagai berikut:

1. Analisis kluster prosedur hierarki adalah konsep yang dimulai dengan menggabungkan

dua objek yang paling mirip, kemudian gabungan dua objek tersebut akan bergabung

lagi dengan satu atau lebih objek yang paling mirip lainnya. Demikian seterusnya

sehingga ada semacam hierarki (urutan) dari objek yang membentuk kluster. Dalam

praktek, prosedur hierarki lebih banyak digunakan karena pembentukan klusternya

bersifat alamiah.

19

2. Analisis kluster prosedur non – hierarki (K-Means Cluster) memproses semua objek

secara sekaligus. Proses ini dimulai dengan penentuan jumlah kluster terlebih dahulu,

misal ditentukan akan ada 2 kluster, 3 kluster, atau angka lainnya.

Euclidean Distance adalah metrika yang paling sering digunakan untuk menghitung

kesamaan 2 vektor (Deza, 2009). Euclidean distance menghitung akar dari kuadrat

perbedaan 2 vektor (root of square differences between 2 vectors). Rumusnya adalah

sebagai berikut.

dij √∑ (2-1)

2.8 Konsep Strategi Sun Tzu

Menurut Clavell (2002), hanya sedikit yang diketahui tentang Sun Tzu tau kapan dia

menulis Seni Perang ini. Beberapa orang mengatakan sekitar 500 SM di kerajaan Wu,

sedangkan yang lainnya mengatakan sekitar 300 SM. Pada tahun 1782, Seni Perang Sun

Tzu pertama kali diterjemahkan ke dalam bahasa Perancis oleh seorang Yesuit, pendeta

Amiot. Ada yang mengatakan bahwa buku ini merupakan kunci keberhasilan dan senjata

rahasia Napoleon. Perang – perang Napoleon sangat bergantung pada masalah mobilitas

dan hal itulah salah satu faktor penting yang ditekankan oleh Sun Tzu. Dalam hal ini,

Napoleon menggunakan semua ajaan Sun Tzu dalam menaklukkan sebagian besar wilayah

Eropa. Hanya saat Napoleon gagal mengikuti ajaran Sun Tzu, dia kalah. Seni perang Sun

Tzu baru diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris pada tahun 1905 oleh P. F. Calthrop.

Sedangkan menurut Hou, dkk (1992), Seni Perang Sun Tzu adalah karya militer

klasik tertua yang diketahui dalam literatur China. Karya ini merupakan teks militer yang

paling terkenal dan disanjung di luar China. Banyak yang berpendapat bahwa buku

tersebut telah berumur lebih dari 2.300 tahun. Dalam dunia bisnis, Art of War dari Sun Tzu

berada pada puncak daftar bacaan yang sangat dianjurkan bagi CEO (Chief Executive

Officer) Jepang di samping dua karya China klasik lainnya dan teks militer Jepang sendiri.

Cendekiawan seperti Kotler bahkan membandingkan penaklukan pasar dunia oleh Jepang

sebagai suatu kampanye militer yang direncanakan dengan matang. Mengingat Art of War

Sun Tzu sudah dikenal di Jepang dan dikuasai sejak abad ke-8, 1.000 tahun sebelum dunia

Barat, maka sangatlah mungkin bahwa Art of War Sun Tzu telah sangat mempengaruhi

cara Jepang melakukan bisnis mereka yang menghasilkan sukses yang mereka raih

sekarang.

20

2.8.1 Implementasi Konsep Strategi Sun Tzu dalam Pemasaran

Menurut Low (2003) dalam merumuskan strategi pemasaran yang lebih sesuai dan

efektif bagi perusahaan, terdapat lima elemen kunci (five key elements) yang terlibat dalam

perumusan strategi dengan pengaplikasian seni perang Sun Tzu dalam bidang pemasaran

yaitu:

1. Menentukan Misi (Mission)

Menurut Sun Tzu dalam Low (2003), misi berperan sebagai faktor moral dan merujuk

kepada tujuan kontinyu perusahaan berkaitan dengan kategori orang tertentu. Misi

perlu didefinisikan secara jelas dan dapat dipahami antara pemimpin, karyawan, dan

konsumen untuk memberikan pengaruh moral dalam berbagai aspirasi dan berjuang

bersama. Sangat fundamental bagi perusahaan untuk memiliki misi. Perusahaan selalu

mengawali dengan misi tunggal, misalnya untuk meningkatkan pendapatan

perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut, perusahaan harus memenuhi tujuan

orang lain dengan kelompok yang lain, seperti karyawan yang mengharapkan

keuntungan dari usaha karyawan dan pelanggan yang mengharapkan produk bermutu.

2. Menilai Perusahaan (Ground)

Langkah ini merujuk pada analisis eksternal yang dilakukan untuk memilih area yang

tepat dalam persaingan, perusahaan harus memilih area dimana kekuatan perusahaan

bertemu dengan kelemahan pesaing sehingga akan terbentuk keunggulan kompetitif

yang diperlukan untuk sukses (Low, 2003).

3. Menilai Lingkungan (Climate)

Langkah ini merujuk pada analisis eksternal yang dilakukan untuk menilai atau

mempelajari hal yang akan menciptakan peluang bagi usaha seperti waktu dan kondisi

lingkungan pasar yang mendukung karyawan dan konsumen.

4. Kepemimpinan (Leadership)

Menurut Michaelson (2003), diperlukan kepercayaan pemimpin terhadap kemampuan

bawahannya dan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan pemimpinnya untuk

memenangkan persaingan. Menurut Sun Tzu, kepemimpinan merupakan elemen

penting pada proses perencanaan strategi. Pemimpin harus memiliki tiga kualitas, yang

pertama pemimpin harus memiliki pemikiran manajer, artinya pemimpin harus

mengerti tentang administrasi. Yang kedua adalah pemikiran pemimpin, dimana

pemimpin harus dapat memotivasi anggotanya. Dan yang ketiga adalah pemikiran

teoritis yang artinya pemimpin harus mengerti strategi. Sun Tzu mendefinisikan the

five qualities a leader yang harus dimiliki di posisi – posisi penting:

21

a. Caring, maksudnya pemimpin memiliki dan menunjukkan perhatian yang tulus

kepada tentaranya (anggota organisasi) dan rakyatnya (pelanggannya).

b. Intelligence, maksudnya pemimpin mampu menemukan peluang dan mengubah

climate.

c. Courage, maksudnya pemimpin sigap mengambil keputusan dan menentukan

langkah tindakan untuk memanfaatkan peluang yang ada.

d. Discipline, maksudnya pemimpin perlu tegas namun adil dan bijaksana dalam

mengatur peperangan (persaingan bisnis).

e. Trustworthiness, maksudnya pemimpin disegani dan dapat dipercaya oleh

tentaranya (anggota organisasi dan rakyatnya/pelanggannya).

5. Metode (Methods)

Metode merupakan seni strategi yang akan diterapkan dalam usaha: strategi, sistem IT,

proses, sales, dan strategi pemasaran. Mencakup semua hal dalam metode yang

diperlukan usaha agar terlaksana dengan benar.

2.8.2 Sun Tzu’s Stratagems

Setiap perusahaan memerlukan strategi atau siasat untuk memenangkan persaingan di

pasar. Menurut Sun Tzu, siasat atau stratagem dijabarkan pada sebuah pernyataan, yaitu

“Tujuan mereka harus mengambil semua yang ada di bawah langit melalui keunggulan

strategis. Dengan demikian, pasukan mereka tidak menderita dan kemenangan mereka

akan tercapai. Ini adalah seni menyerang dengan siasat.” Sun Tzu menjelaskan siasatnya

tersebut dalam 36 siasat yang dikelompokkan menjadi enam kelompok siasat utama (Hou,

2003), yaitu:

1. Winning stratagems memiliki enam siasat, yaitu:

a. Deceive the heavens to cross the ocean

Menutupi tujuan sesungguhnya dengan menyebarkan informasi tujuan palsu ke

lawan berulangkali, sampai lawan lengah dan tidak siap menghadapi fakta pada

akhirnya.

b. Besiege Wei to rescue Zhao

Saat lawan terlalu kuat untuk dihadapi secara langsung, maka serang bagian lawan

yang lemah tapi penting (diperlukan). Lawan akan mundur dan mengubah

tujuannya untuk mendukung bagiannya yang lemah. Gap perubahan tujuan

tersebut akan melemahkan kekuatan dan moral lawan.

22

c. Kill with a borrowed knife

Mengalahkan lawan menggunakan kekuatan negara/perusahaan lain atau kekuatan

lawan sendiri yang membelot atau terkena muslihat.

d. Substitute leisure for labour

Menunggu waktu dan tempat yang tepat di saat lawan tidak menyadari.

Membiarkan lawan mengerahkan kekuatannya dalam perang yang kurang berarti,

sedangkan perusahaan menghimpun kekuatan untuk mempersiapkan peperangan

berikutnya. Di saat lawan telah lelah dan lengah, perusahaan segera menyerang.

e. Loot a burning house

Terus memantau informasi situasi lawan. Di saat lawan dalam kondisi terlemah,

serang tanpa ampun dan taklukkan untuk mencegah masalah di masa depan.

f. Make a sound in the east, then strike in the west

Menciptakan dugaan lawan dengan serangan palsu di satu tempat dan

mengerahkan serangan kejutan di tempat lain.

2. Enemy dealing stratagems memiliki enam siasat, yaitu:

a. Create something from nothing

Membuat ilusi seakan – akan terdapat sesuatu, padahal sebenarnya tidak ada. Atau

sebaliknya, ilusi seakan – akan tidak terdapat apapun, padahal sebenarnya ada

sesuatu.

b. Openly repair the gallery roads but sneak through the passage of Chencang

Menyebarkan informasi ke lawan bahwa pertempuran masih jauh atau belum akan

terjadi. Lalu mengejutkan lawan melalui jalan pintas atau dengan menguntitnya.

c. Watch the fires burning across the river

Menunda masuk ke arena peperangan sampai semua pemain kelelahan. Kemudian

masuk dengan kekuatan penuh dan menuntaskan sisa – sisa yang tertinggal.

d. Hide a knife behind a smile

Menutupi kekuatan dan berpura – pura bekerja sama dengan lawan. Di saat lawan

telah mempercayai dan lengah, segera menyerang.

e. Sacrifice the plum tree to preserve the peach tree

Mengorbankan sasaran kecil/jangka pendek untuk mendapatkan sasaran

besar/jangka panjang.

f. Take the opportunity to pilfer a goat

Membuat rencana yang cukup fleksibel untuk memanfaatkan peluang yang ada

meskipun kecil untuk mendapatkan keuntungan.

23

3. Attacking stratagems memiliki enam siasat, yaitu:

a. Startle the snake by hitting the grass around it

Melakukan sesuatu tidak biasa, tanpa tujuan, aneh, dan tidak terduga, tetapi

spektakuler untuk memprovokasi respon lawan, sehingga lawan menyimpang dari

rencana dan posisinya atau untuk mengacaukan pikiran lawan.

b. Borrow a corpse to resurrect the soul

Menggunakan teknologi atau metode yang terlupakan atau ditinggalkan dan

arahkan untuk tujuan yang baru.

c. Entice the tiger to leave its mountain lair

Menghindari menghadapi secara langsung lawan yang dalam posisi kuat.

Memancing lawan untuk menjauhi posisi sumber kekuatannya.

d. In order to capture one must let loose

Pada saat terpojok, lawan akan meluncurkan serangan putus asa. Biarkan lawan

berpikiran adanya peluang perjanjian perdamaian tanpa perlu ditekan. Pada

akhirnya lawan akan menyerah tanpa bertarung.

e. Tossing out a brick to get a jade gem

Mengelabuhi lawan dengan membuat lawan serakah merasa yakin memperoleh

sesuatu dengan memancingnya menggunakan umpan yang kecil dan berharap

pengembalian yang lebih bernilai.

f. Defeat the enemy by capturing their chief

Jika kekuatan lawan tergantung pada pemimpinnya, maka taklukkan pimpinannya.

Jika pimpinannya jatuh, maka sisa kekuatan akan melemah atau bahkan berpindah

pihak ke perusahaan.

4. Chaos stratagems memiliki enam siasat, yaitu:

a. Remove the firewood under the cooking pot

Menghilangkan/memindahkan sumber kekuatan utama lawan.

b. Catch a fish while the water is disturbed

Membuat kekacauan di arena untuk membingungkan lawan, selanjutnya

memanfaatkan kebingungan itu untuk kepentingan umum.

c. Slough off the cicada’s golden shell

Menutupi kekuatan sehingga seakan –akan mempunyai kekuatan yang lebih besar.

d. Shut the door to catch the thief

Mengepung lawan, menaklukannya, dan mencegahnya kabur. Namun jika

ternyata lawan berhasil lolos, maka dilakukan pengejaran.

24

e. Befriend a distant state while attacking a neighbour

Membangun aliansi dengan negara/perusahaan lain dari luar arena untuk

menghadapi lawan di arena pertempuran.

f. Obtain safe passage to conquer the state of Guo

Mempergunakan kekuatan aliansi untuk menghadapi lawan yang dituju.

5. Proximate stratagems memiliki enam siasat, yaitu:

a. Replace the beams with rotten timbers

Mengacaukan formasi lawan, metode lawan, peranan staf dan latihan mereka

untuk mengurangi pilar kekuatannya.

b. Point at the mulberry tree while cursing the locust tree

Mendisiplinkan, mengendalikan, dan mengingatkan posisi dan situasi saat

berperang untuk menghindari konfrontasi secara langsung.

c. Feign madness but keep your balance

Berpura – pura bodoh atau gila untuk menciptakan kebingungan lawan terhadap

kemampuan perusahaan, sehingga terlalu percaya diri dan lengah sehingga mudah

untuk diserang.

d. Remove the ladder while enemy has ascended to the roof

Memancing lawan untuk memasuki arena, selanjutnya mengepungnya dan

menyingkirkan kemungkinan lawan kabur, kemudian membiarkannya hingga

kekuatannya melemah karena kekurangan sumber daya.

e. Deck the tree with false blossoms

Memancing lawan dengan menciptakan ilusi yang membuat barang tak berharga

menjadi seakan – akan bernilai atau membuat arena tanpa tantangan menjadi

seakan – akan berbahaya.

f. Make the host and the guest exchange roles

Awalnya berpura – pura menjadi tamu (pendatang yang ingin bekerja sama) untuk

diterima, tetapi mengembangkan diri dari dalam dan menjadi pemilik (pemimpin)

kemudian.

6. Defeat stratagems memiliki enam siasat, yaitu:

a. The beauty trap

Mengirimkan wanita cantik ke perkemahan lawan untuk merayu pimpinan agar

membocorkan strateginya, memancing pertikaian antar tentara untuk

memperebutkannya atau menimbulkan kecemburuan sehingga memunculkan

intrik di dalamnya.

25

b. The empty fort strategy

Mempersiapkan kekuatan secara tersembunyi, menyerang secara gerilya dan tak

terduga untuk mengelabuhi lawan seakan – akan mempunyai kekuatan besar yang

tersembunyi.

c. Let the enemy’s own spy sow discord in the enemy camp

Memecah belah kekuatan lawan serta memunculkan skandal dan pertikaian di

tubuh lawan sampai kekuatannya melemah dan dapat diserang.

d. Inflict injury on one’s self to win the enemy’s trust

Berpura – pura terluka atau lemah untuk membuat lawan lengah dan membuat

kesempatan menghimpun kekuatan.

e. Chain stratagems

Merangkai beberapa strategi dan menjalankannya secara simultan.

f. If everything else fails retreat

Menyerah dan takluk sempurna, kompromi perjanjian merupakan setengah takluk,

tetapi kabur bukanlah takluk, karena masih mempunyai peluang melanjutkan di

masa depan.

26

Halaman ini sengaja dikosongkan

25

BAB III

METODE PENELITIAN

Metode penelitian merupakan suatu cara atau metode yang dipersiapakan secara

matang dalam rangka untuk mencapai tujuan penelitian, yaitu menemukan,

mengembangkan atau mengkaji kebenaran suatu pengetahuan secara ilmiah atau pengujian

hipotesis suatu penelitian. Oleh karena itu diperlukan sistematika kegiatan yang akan

dilaksanakan dengan metode dan prosedur yang tepat mengarah kepada saasaran atau

target yang telah ditetapkan.

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah penelitian deskriptif.

Penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan terhadap kejadian yang sedang atau

sudah terjadi yang dilakukan analisis hanya sampai taraf deskripsi, yaitu menganalisis dan

menyajikan data secara sistematik, sehingga dapat lebih mudah untuk dipahami dan

disimpulkan. Selain itu, penelitian deskriptif juga digunakan untuk memberikan perbaikan

terhadap objek yang diamati.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini akan dilaksanakan di UKM IFFA Batik yang bertempat di Jl. Dr.

Sutomo no. 50 Blok Dalam, Kota Pekalongan. Adapun waktu penelitian akan dilaksanakan

pada bulan November 2016 sampai Agustus 2017.

3.3 Langkah – Langkah Penelitian

Langkah – langkah penelitian ini tertera pada diagram alir penelitian pada gambar 3.1.

3.3.1 Tahap Penelilitian Pendahuluan

Pada penelitian pendahuluan meliputi studi literatur, studi lapangan, dan identifikasi

masalah.

1. Studi Literatur

Metode ini digunakan dalam mendapatkan data dengan jalan studi literatur di

perpustakaan serta dengan membaca sumber-sumber data informasi lainnya yang

26

berhubungan dengan pembahasan. Sehingga dengan penelitian kepustakaan ini,

diperoleh secara teori mengenai permasalahan / topik yang dibahas.

2. Penelitian Lapangan

Metode ini digunakan dalam pengumpulan data, dimana peneliti secara langsung

terjun pada proyek penelitian, sedangkan cara lain yang dipakai dalam penelitian

lapangan ini adalah:

a. Wawancara, merupakan teknik pengumpulan data apabila peneliti ingin

melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti,

dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal – hal dari responden yang lebih

mendalam dan jumlah respondennya sedikit (Sugiyono, 2014). Pada penelitian ini,

pertanyaan diajukan kepada pihak manajemen IFFA Batik.

b. Kuesioner, merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara

memberi seperangkat pertanyaan atau pertanyaan tertulis kepada responden untuk

dijawabnya (Sugiyono, 2014).

c. Observasi, merupakan teknik pengumpulan data dengan penelitian yang

berkenaan dengan perilaku manusia, proses kerja, gejala – gejala alam (Sugiyono,

2014). Pada penelitian ini dilakukan observasi langsung pada kegiatan produksi

UKM IFFA Batik.

d. Dokumentasi, yaitu melihat dan menggunakan laporan – laporan dan catatan –

catatan yang ada pada UKM IFFA Batik.

3. Identifikasi Masalah

Identifikasi masalah dilakukan berdasarkan studi lapangan terhadap objek penelitian

dan studi literatur tentang permasalahan yang dihadapi. Pengamatan di lapangan dan

wawancara dengan pihak pemilik UKM dan pekerja di UKM IFFA Batik akan

diperoleh gambaran proses produksi dan pemasaran IFFA Batik serta posisinya

terhadap kompetitor dalam bidang usaha yang sama. Kemudian dari studi literatur

akan dipilih metode yang bisa digunakan untuk memecahkan masalah sesuai dengan

keadaan yang ada.

4. Perumusan Masalah

Setelah mengidentifikasi masalah dengan seksama, lalu dilanjutkan dengan

merumuskan masalah sesuai dengan kenyataan di lapangan.

27

5. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ditentukan berdasarkan perumusan masalah yang telah dijabarkan.

Hal ini berfungsi untuk menentukan batasan yang perlu dipahami dalam pengolahan

data dan analisis hasil pengukuran selanjutnya.

3.3.2 Pengumpulan Data

Jenis data yang dikumpulkan terdiri atas dua jenis, yaitu :

1. Data Primer

Data primer berupa sumber data penelitian yang diperoleh secara langsung dari

sumbernya seperti hasil kuesioner studi pasar dan Sun Tzu’s Five Key Elements, serta

hasil interview kepada pihak – pihak terkait.

2. Data Sekunder

Data sekunder didapatkan dari data historis yang merupakan arsip atau dokumen

pelaku usaha yang berhubungan dengan penelitian seperti gambaran umum UKM dan

data penjualan IFFA Batik.

3.3.3 Pengolahan Data

Pada penelitian ini dilakukan pengolahan data dengan langkah – langkah sebagai

berikut.

1. Melakukan analisis kluster secara hierarki untuk mendapatkan karakteristik tiap

kluster.

2. Menentukan Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats untuk selanjutnya

digunakan dalam analisis SWOT.

3. Menentukan strategi pemasaran dengan menggunakan Sun Tzu’s Stratagems.

3.3.4 Analisis Data

Pada tahap ini dilakukan analisis dan pembahasan terhadap hasil penelitian yang telah

dilakukan pada subbab sebelumnya sehingga dapat diketahui apakah hasil penelitian sesuai

dengan tujuan penelitian.

3.3.5 Tahap Kesimpulan dan Saran

Dari hasil pengolahan data, analisis, dan pembahasan yang telah dilakukan, maka

dapat diambil kesimpulan dari penelitian ini. Hal ini mengacu pada tujuan yang telah

ditetapkan sebelumnya.

28

3.4 Diagram Alir

Berikut adalah diagram alir (flowchart) penelitian yang disajikan pada gambar 3.1.

Mulai

Studi Lapangan

Studi Literatur

Identifikasi

Masalah

Perumusan

Masalah

Penetapan

Tujuan

Pengumpulan Data:

1. Data Primer

....- Kuesioner Studi Pasar

....- Kuesioner Sun Tzu’s Five Key

......Elements

2. Data Sekunder

....- Gambaran Umum UKM

....- Data Penjualan

Menentukan Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats dan

melakukan analisis SWOT

Menentukan strategi pemasaran

dengan menggunakan Sun Tzu’s

Stratagems

Kesimpulan dan

Saran

Selesai

Melakukan Analisis Kluster

Gambar 3.1 Diagram alir penelitian

Tahap Pendahuluan

Tahap

Pengumpulan

Data

Tahap

Pengolahan Data

Tahap Hasil dan

Kesimpulan

31

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini dilakukan pembahasan untuk menjawab rumusan masalah dan tujuan

yang telah ditetapkan sebelumnya. Data – data yang dibutuhkan diperoleh dari data internal

perusahaan dan hasil kuesioner terhadap pihak internal perusahaan serta pelanggan IFFA

Batik. Data yang diperoleh kemudian kemudian diolah untuk selanjutnya dilakukan

analisis sehingga didapatkan hasil penelitian.

4.1 Gambaran Umum Badan Usaha

IFFA Batik adalah salah satu UKM batik di Pekalongan yang telah berdiri cukup lama,

yaitu sejak tahun 2000. UKM ini didirikan oleh Bapak Chofif Yahya, seorang

wirausahawan yang berasal dari Pekalongan yang dirintis sejak beliau masih menjadi

mahasiswa di Malang dengan belajar menjual produk – produk batik pada orang – orang di

sekitarnya dan menitipkannya pada beberapa lapak di pusat perbelanjaan pakaian dengan

sistem konsinyasi. Adapun ilmu proses produksi batik didapatkan dari orang tuanya

sendiri, yaitu H. Yahya yang sudah lama memproduksi batik yang pada saat itu tepatnya

sekitar tahun 1939 dimana pengrajin batik merupakan profesi mayoritas masyarakat

Pekalongan di samping menjadi petani. Hingga akhirnya IFFA Batik resmi berdiri dengan

menempati salah satu kios yang bernama Kios Mekar di antara 50 kios yang ada saat itu di

sentra batik pertama di Pekalongan yang berdiri pada tahun 2000 yaitu Pasar Grosir Setono

Pekalongan dan untuk menjaga orisinalitasnya IFFA Batik tidak mendirikan cabang lain

hingga saat ini.

Dalam aktivitas pemasarannya, Bapak Chofif Yahya dibantu istrinya yaitu Ibu Lilik

Nurhajati dan seorang karyawan. Ibu Lilik sendiri berasal dari Blitar dan pernah juga

menjadi mahasiswa Malang. Sedangkan pada lini produksi, IFFA Batik melibatkan

beberapa orang mulai dari supplier hingga jasa profesional (subkontrak). IFFA Batik

belum memiliki akses internet dalam memasarkan produknya, kiosnya sendiri terletak di

kios dalam dimana rata – rata jumlah pengunjung kios dalam lebih rendah daripada kios

luar karena kebanyakan pengunjung telah mendapatkan produk yang dicarinya dari kios

luar sebelum masuk ke kios dalam. Awalnya, IFFA Batik buka hampir setiap hari saat

jumlah pesaing masih terbilang sedikit dengan jam operasional mulai pukul 08.30 sampai

pukul 16.30 WIB dengan hanya libur jika ada acara penting lainnya, pergi ke luar kota,

32

atau karyawan sakit. Namun seiring dengan munculnya banyak kompetitor baru yang

sekarang mencapai 455 kios, aktivitas operasio