2. landasan teori 2.1 model bisnis

5 Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1 Model Bisnis

Menurut McQuillan dan Scott (2015) model bisnis mengartikulasikan

perspektif alternatif yang mendefinisikan bagaimana sebuah perusahaan dapat

menciptakan dan memberikan nilai kepada pelanggan, serta mengubah pemasukkan

menjadi keuntungan. Menurut Bask, Tinnila, dan Rajahonka (2010), model bisnis

yaitu suatu deskripsi yang lebih konkret mengenai suatu operasional perusahaan.

Model bisnis dapat diposisikan antara strategi bisnis dan proses bisnis. Model bisnis

sendiri adalah suatu ungkapan dari strategi perusahaan dalam bentuk yang lebih

konkret, dan sering berada pada tingkat strategic bisnis unit (SBU level). Dalam

model bisnis ini, strategi dan visi dari perusahaan bisanya disamakan ke dalam

elemen value propositions, customer relations, dan value networks.

2.1.1 Manfaat Model Bisnis

Berdasarkan dari PPM Manajemen (2012) terdapat empat manfaat ketika

kita menggunakan suatu model bisnis, yaitu :

1. Berhubungan dengan komponen-komponen yang ada, model bisnis

memudahkan para perencana dan pengambil keputusan di perusahaan

untuk melihat hubungan logis antara komponen-komponen dalam

bisnisnya, sehingga dapat menghasilkan nilai bagi konsumen juga nilai

bagi perusahaan.

2. Model bisnis biasanya digunakan untuk membantu menguji konsistensi

hubungan antar komponennya.

3. Model bisnis dapat digunakan untuk membantu menguji pasar dan

asumsi yang digunakan saat mengembangkan bisnis.

4. Model bisnis digunakan untuk menunjukkan seberapa radikal suatu

perubahan dilakukan dan konsekuensinya. Dengan berjalannya waktu,

model bisnis pasti berubah. Baik dikarenakan inisiatif perusahaan

maupun tekanan perubahan dari luar perusahaan itu sendiri.

petra.ac.id

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html


2.2 Business Model Canvas

Business Model Canvas sudah digunakan secara luas dalam berbagai

pemetaan bisnis, sebagai suatu kerangka kerja (framework), untuk memetakan

bisnis agar menghasilkan kinerja yang lebih optimal (Royan, 2014). Business

Model Canvas juga digunakan sebagai kerangka kerja (framework) untuk

memetakan kembali bisnis yang sudah ada agar kinerjanya menjadi lebih maksimal.

Dalam Business Model Canvas terdapat Sembilan elemen didalamnya yaitu

customer segments (segmen pelanggan), value propositons (proposisi nilai),

channels (jaringan), customer relationships (hubungan pelanggan), revenue

streams (arus pendapatan), key resources (sumber daya kunci), key activities

(aktivitas kunci), key partnerships (mitra kunci), dan cost structure (struktur biaya).

Gambar 2.1 Business Model Canvas

Sumber : Ostewalder dan Pigneur (2010)

2.2.1 Customer Segments

Elemen pertama dalam Business Model Canvas adalah customer segments.

Customer segments yang menggunakan produk atau jasa sesuai dengan yang

dibutuhkannya dan memberikan kontribusi dalam memberikan penghasilan bagi

organisasi. Jadi, pelanggan adalah pihak yang membayar langsung atas jasa atau

barang yang dibelinya (Royan, 2014).


Menurut Wallin, J., Chirumalla, K. & Thompson, A. (2013) customer

segments mendefinisikan kelompok yang berbeda dari orang atau organisasi suatu

perusahaan yang bertujuan untuk menjangkau dan melayani. Model bisnis harus

didesain dengan pemahaman yang kuat akan kebutuhan pelanggan.

Customer segments menurut Osterwalder dan Pigneur (2010) terdapat

beberapa jenis, yaitu :

1. Mass Market

Model bisnis pada mass market ini tidak membedakan antara segmen

pelanggan yang berbeda-beda. Value proposition, saluran distribusi, dan

hubungan pelanggan berfokus pada satu kelompok besar pelanggan

dengan kebutuhan dan masalah yang sebagian besar sama.

2. Niche Market

Model bisnis ini menargetkan pada customer segment yang lebih

spesifik dan terspesialisasi. Value proposition, saluran distribusi, dan

hubungan pelanggan disesuaikan dengan kebutuhan spesifik dari niche

market. Model bisnis ini sering ditemukan dalam hubungan pemasok

dan pembeli.

3. Segmented

Model bisnis ini dapat membedakan segmen pasar dari kebutuhan

dan masalah masing-masing. Kelompok-kelompok segmen tersebut

sebenarnya sama, tetapi memiliki beberapa kebutuhan dan

permasalahan yang berbeda. Contohnya, beberapa bank

mengelompokkan nasabahnya ke dalam beberapa kelompok

berdasarkan jumlah simpanannya, penghasilannya, atau kekayaannya.

Customer segments ini dapat berdampak elemen business model canvas

lainnya, seperti value propositions, distribution channels, customer

relationships, dan revenue streams.


4. Diversified

Organisasi dengan model bisnis pelanggan yang memberikan

servicenya pada customer segments yang tidak terkait dengan kebutuhan

dan masalah yang sangat berbeda.

5. Multi-sided platforms (multi-sided markets)

Organisasi yang melayani dua atau lebih customer segments yang

berbeda namun saling bergantung satu dengan yang lainnya. Hal ini

menciptakan nilai sebagai perantara dengan menghubungan kelompok.

Seperti perusahaan kartu kredit memerlukan banyak pemegang kartu

kredit dan jaringan merchants yang luas.

2.2.2 Value Propositions

Value Propositions adalah alasan yang membuat pelanggan beralih dari satu

perusahaan ke perusahaan lain. Proposisi nilai pelanggan ini adalah alat yang

terpenting dalam pemasaran produk. Dengan tidak adanya proposisi nilai

pelanggan, perusahaan tidak berjalan dengan benar di pasar. Bisnis meremehkan

fakta bahwa konsumen memiliki pilihan lain. Mereka tidak melihat fakta bahwa

produk yang di tawarkan oleh perusahaan memiliki beberapa kekurangan yang

signifikan dan dapat menghambat upaya perusahaan menawarkan produk di pasar

(Hudadoff, 2009). Value propositions adalah pandangan yang secara keseluruhan

mengenai kumpulan produk dan jasa perusahaan, yang bernilai kepada pelanggan

(Bask, Tinnila, dan Rajahonka, 2010).

Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010), ada sebelas elemen didalam value

propositions, yaitu :

1. Newness

Newness adalah suatu value yang memuaskan kebutuhan konsumen

yang belum pernah terpenuhi karena tidak ada penawaran yang sama

atau serupa pada dahulunya. Pada hal ini, teknologi saling terkait,

misalnya ketika pertama kali muncul meminum teh dalam kemasan

botol pertama kali diperkenalkan, perusahaan menawarkan nilai yang

benar-benar baru bagi pelanggannya. Di Indonesia jika ingin meminum

teh harus dirumah atau di restaurant, dengan adanya kemasan dalam

botol teh bisa dinikmati secara instan.


2. Performance

Performance adalah pengingkatan kinerja produk / jasa yang

ditawarkan perusahaan. Dalam sektor PC secara tradisional bergantung

pada faktor ini dengan membawa mesin yang lebih kuat ke pasar.

Peningkatan kerja juga mempunyai batasan-batasan. Contoh dalam

value ini adalah delivery order yang diterapkan oleh Domino Pizza.

Mereka mengirimkan pizza, proses pengiriman pizza tersebut

berlangsung sebelum 30 menit, jika lebih maka pizza akan diberikan

secara gratis.

3. Customization

Produk dan jasa disesuaikan dalam menciptakan nilai untuk

kebutuhan spesifik pelanggan individu atau segmen pelanggan. Dalam

beberapa tahun terakhir, konsep mass customization dan co-creation

menjadi lebih penting. Hal ini memungkinkan produk dan jasa,

sementara masih mengambil keuntungan dari skala ekonomi. Seperti

Sour Sally yang memberikan pilihan topping dari yoghurt yang dipilih

sesuai selera konsumen.

4. Getting the job done

Value yang diperoleh dengan menolong konsumen dalam

menyelesaikan suatu pekerjaan. Misalnya, jasa yang diberikan oleh

advertising agency. Mereka akan merancang dan membuat iklan untuk

membantu perusahaan menjalankan fungsi promosinya. Dengan

bantuan advertising agency maka perusahaan dapat lebih berkonsentrasi

menjalankan strategy promosi.

5. Design

Suatu value yang diperoleh dari suatu tampilan produk. Desain

merupakan elemen yang penting namun sulit diukur. Sebuah produk

dapat unggul di pasar karena desain yang bagus. Dalam industri fashion

dan elektronik, desain dapat menjadi bagian yang terpenting dalam

proporsisi nilai.


6. Brand / Status

Pelanggan dapat menemukan nilai saat menggunakan dan

menampilkan merek tertentu, misalnya menggunakan jam tangan Rolex

menunjukkan tingkat kekayaan seseorang, menggunakan pakaian

bermerek dakan menimbulkan kepercayaan diri dan menimbulkan

kepuasan sendiri bagi pelanggan.

7. Price

Suatu value yang paling dominan dan menarik pembeli. Menawarkan

nilai yang sama dengan harga yang lebih rendah merupakan cara yang

umum untuk memenuhi kebutuhan segmen pelanggan yang sensitif

dengan harga, namun proposisi nilai harga rendah memiliki implikasi

penting untuk model bisnis.

8. Cost Reduction

Membantu konsumen untuk mengurangi biaya adalah cara yang

penting untuk menciptakan nilai.

9. Risk Reduction

Pelanggan menghargai pengangguran resiko yang muncul ketika

mereka membeli suatu produk atau jasa. Misalnya pembeli mobil bekas,

satu tahun jaminan layanan mengurangi resiko kerusakan paska

pembelian dan perbaikan.

10. Accessibility

Perusahaan menyediakan produk dan jasa bagi pelanggan yang

sebelumnya tidak memiliki akses merupakan cara lain untuk

menciptakan nilai. Produk atau jasa ini dapat dihasilkan dari inovasi

model bisnis, teknologi baru, atau kombinasi dari keduanya.

11. Convenience / Usuability

Perusahaan menciptakan nilai untuk pelanggan dengan melakukan

aktivitas menjadi lebih nyaman dan lebih mudah digunakan.

Business Model Canvas yang di tulis oleh Osterwalder bisa dikembangkan

lagi dengan cara menambahkan sub-elemen dari value propositions, yaitu customer

problem (King, 2010). Customer problem ini biasanya mencakup permsalahan-

permasalahan yang sering dihadapi oleh pelanggan dan pelanggan ingin agar


permasalahan tersebut dapat diatasi dengan dengan cepat dan mendapatkan solusi

yang baik. Dengan permasalahan yang terjadi, perusahaan mulai menawarkan dan

menyediakan solusi kepada pelanggan agar permasalahannya cepat terselesaikan.

2.2.3 Channels

Channels juga dapat diartikan sebagai sarana bagi perusahaan untuk

berhubungan dengan pelanggannya (Bask, Tinnila, dan Rajahonka, 2010).

Channels merupakan cara untuk meningkatkan kesadaran, memudahkan pelanggan

menilai, membantu pelanggan membeli produk atau jasanya, menyampaikan

produk / jasa, memberi bantuan paska pembelian (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Komunikasi, distribusi, dan saluran penjualan ialah faktor-faktor yang

memungkinkan perusahaan untuk berinteraksi dengan pelanggannya. Channels

menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan berkomunikasi dan mencapai

customer segment untuk memberikan value propositions (Wallin, J., Chirumalla,

K. & Thompson, A., 2013).

Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010), channels menjalankan beberapa

fungsi, yaitu :

a. Meningkatkan kesadaran di antara para pelanggan mengenai produk dan

jasa perusahaan.

b. Membantu pelanggan mengevaluasi value proposition yang ditawarkan

oleh perusahaan.

c. Memungkinkan pelanggan untuk membeli produk dan jasa perusahaan.

d. Memberikan value proposition kepada pelanggan.

e. Menyediakan dukungan pasca pembelian kepada pelanggan.

Perusahaan dapat membedakan antara saluran langsung dan tidak langsung.

Channels juga dapat membedakan antara owned channels (channels yang dimiliki

sendiri) dan partner channels (channels yang dimiliki mitra). Sebuah perusahaan

dapat memilih antara menjangkau pelanggan melalui channels yang dimiliki sendiri

atau channels yang dimiliki mitra, atau melalui campuran keduanya. Owned

channels dapat berupa direct channels, seperti tenaga penjual perusahaan, atau

official website perusahaan. Owned channels dapat berupa indirect channels,

seperti toko ritel yang dimiliki atau dioperasikan perusahaan. Sedangkan, partner

channels yang berupa indirect channels meliputi toko pihak lain, dan wholesaler.


Tabel 2.1 Tabel tipe-tipe channels.

Channel Types

Owned Sales Direct Channels

Sales Force

Web Sales

Partner Sales Indirect Channels

Owned Stores

Partners Stores

Wholesaler

Sumber : Osterwalder dan Pigneur (2010)

Dalam Business Model Canvas, channels merupakan wadah untuk

menyampaikan Value Propositions kepada Customer Segments yang dituju. Agar

dapat berfungsi secara optimal, Channels perlu di design dengan

mempertimbangkan aspek efektivitas dan efisiensi (Tim PPM Manajemen, 2012).

Channels menjadi suatu yang efektif dan efisien bila perusahaan mendapatkan hasil

yang maksimal dengan usaha yang seminimal mungkin. Efektivitas channels dilihat

melalui trade-off antara upaya dan pemasukkan yang didapat. Efisiensi channels

dilihat dari kemampuan pemahaman pelanggan terhadap janji yang diberikan

perusahaan.

Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010), channels memiliki lima tahap,

yaitu:

a. Awareness

Channels berfungsi untuk mengenalkan perusahaan kepada pelanggan

untuk meningkatkan kesadaran mengenai produk dan jasa perusahaan.

b. Evaluation

Channels berfungsi untuk membantu pelanggan mengevaluasi value

proposition yang ditawarkan oleh perusahaan, agar pihak pelanggan dan

pihak perusahaan dapat saling menilai dan percaya satu sama lain.

c. Purchase

Channels berfungsi untuk memungkinkan pelanggan untuk membeli

produk dan jasa yang disediakan oleh perusahaan. Tantangan pada tahap ini

ialah bagaimana mengelola proses tersebut agar dapat berlangsung secara

efektif dan efisien.


d. Delivery

Channels berfungsi untuk menyampaikan atau memberikan value

proposition kepada pelanggan.

e. After Sales

Channels berfungsi untuk menunjang konsumen setelah melakukan

pembelian. Penting bagi perusahaan untuk memahami bagaimana kondisi

dan perasaan pelanggan setelah mendapatkan value proposition yang

diberikan oleh perusahaan.

2.2.4 Customer Relationships

Customer Relationships bertujuan untuk mendapatkan pelanggan baru,

mempertahankan pelanggan lama, serta menawarkan produk dan jasa yang lama

maupun yang baru terhadap pelanggan lama dan baru (Royan, 2014). Menurut

Bask, Tinnila, dan Rajahonka (2010), customer relationships adalah suatu

hubungan yang menjelaskan tipe hubungan yang ditetapkan oleh perusahaan, antara

pelanggan dan perusahaan tersebut. Customer Relationships menjelaskan jenis

hubungan perusahaan dengan menetapkan segmen pelanggan tertentu (Wallin, J.,

Chirumalla, K. & Thompson, A., 2013).

Ada beberapa cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk

membangun hubungan yang baik dengan konsumen lama maupun baru seperti :

personal assictance, dedicated personal assistance, self-service, automated

service, communities, dan co-creation (Osterawalder dan Pigneur, 2010)

a. Personal Assistance

Hubungan ini didasarkan pada interaksi sesama manusia. Pelanggan

dapat berkomunikasi dengan petugas pelayanan pelanggan untuk

mendapatkan bantuan pada saat terjadinya proses selama penjualan atau

setelah pembelian selesai. Hal ini tidak hanya dengan bertatap muka, tetapi

dapat melalui call center, email, pesan instan, telepon, dan lain-lain.

b. Dedicated Personal Assistance

Hubungan ini melibatkan penunjukkan seorang wakil dari perusahaan

untuk melayani pelanggan tertentu, agar perusahaan dapat memberikan

perlakuan yang istimewa kepada pelanggan.


c. Self-service

Dalam hubungan ini, perusahaan tidak melakukan hubungan langsung

dengan pelanggan, tetapi menyediakan semua sarana yang diperlukan

pelanggan agar dapat membantu dirinya sendiri.

d. Automated Services

Hubungan yang merupakan gabungan bentuk yang lebih canggih dan

merupakan evolusi dari self-service. Seperti profile online pribadi

memberikan pelanggan ke akses kelayanan yang disesuaikan. Layanan

otomatis dapat mengenali pelanggan individu dan karakteristik mereka dan

menawarkan informasi yang berhubungan dengan pesanan atau transaksi.

e. Communities

Semakin banyak perusahaan baik secara online maupun tidak untuk

memfasilitasi penggunanya untuk dapat bertukar pengetahuan atau

menyelsaikan masalah masing-masing. Masyarakat juga dapat membantu

perusahaan lebih memahami pelanggan mereka.

f. Co-creation

Hubungan yang melibatkan pelanggan dengan proses untuk

menciptakan nilai bersama pelanggan. Beberapa perusahaan merangkul

para pelanggan untuk membantu dengan desain produk baru dan inovatif.

Perusahaan lainnya seperti Youtube.com, meminta pelanggan untuk

menciptakan konten untuk konsumsi publik.

2.2.5 Revenue Streams

Revenue Streams menggambarkan bagaimana organisasi memperoleh uang

dari setiap segmen pelanggan. Aliran dana inilah yang memungkinkan organisasi

tetap bertahan hidup (Royan, 2014). Menurut Hong dan Fauvel (2013), revenue

streams menjelaskan bagaimana mekanisme penetapan harga, yang digunakan

dalam model bisnis, dapat menangkap nilai (capturing value).

Menurut Tim PPM Manajemen (2012), model bisnis dapat melibatkan dua

tipe dari revenue streams, yaitu :

a. Transaction revenues (pendapatan transaksi) adalah pendapatan yang

dihasilkan dari pelanggan dengan satu kali pembayaran.


b. Recurring revenues (pendapatan berulang) adalah pendapatan atau

pemasukan yang diperoleh perusahaan dari pelanggan atas pembayaran

berkelanjutan untuk pembelian suatu produk/jasa yang ditawarkan satu

kali, atau pembelian suatu produk/jasa yang ditawarkan secara berulang.

Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010), ada beberapa cara untuk

membangun arus pendapatan bagi perusahaan, yaitu :

a. Asset Sale

Jenis revenue streams yang paling umum dan banyak dimengerti oleh

seluruh masyarakat, yaitu menjual hak kepemilikan atas sebuah produk

fisik. Seseorang yang membeli produk tersebut, akan memiliki hak untuk

menggunakan, menjualnya, memberikannya, atau membuangnya.

b. Usage Fee

Revenue streams ini dihasilkan dari adanya penggunaan atas jasa

tertentu. Semakin sering layanan tersebut digunakan, semakin banyak

pelanggan yang membayar. Sebuah perusahaan telekomunikasi dapat

mengenakan biaya kepada pelanggan berdasarkan jumlah menit yang

dihabiskan dalam menelepon.

c. Subscription Fees

Revenue streams ini dihasilkan dari penjualan akses yang terus-menerus

atas suatu layanan. Seperti sebuah tempat fitness yang menjual kartu

keanggotaannya secara bulanan/ tahunan dan menukarkannya menjadi

akses untuk fasilitas lainnya.

d. Lending / Renting / Leasing

Revenue streams ini diciptakan dengan memberikan seseorang hak

eksekutif untuk menggunakan asset dalam suatu periode tertentu, dan

selama itu ada biaya sewa yang harus diberikan kepada pemilik asset

tertentu. Orang yang menyewakan asset akan mendapatkan pendapatan

tetap setiap bulannya, sedangkan bagi penyewa dapat lebih menghemat

biaya dan tidak perlu secara langsung memiliki asset tersebut.

e. Licensing

Revenue streams ini dihasilkan dari pembayaran yang dilakukan

pelanggan kepada perusahaan atas pemberian ijin kepada pelanggan untuk


menggunakan hak atas kekayaan intelektual perusahaan yang dilindungi

secara hukum.

f. Brokerage Fees

Revenue streams ini bersumber dari layanan perantara yang dilakukan

atasnama dua pihak atau lebih. Penyedia layanan kartu kredit, misalnya

memperoleh pendapatan dengan mengambil presentase dari setiap transaksi

penjualan yang dilakukan antara pemilik toko dan pelanggan.

g. Advertising

Revenue streams dihasilkan dengan cara mempromosikan sebuah

produk, jasa, atau merek. Biasanya industri media dan event organizer

sangat bergantung pada iklan. Tetapi seiring dengan perkembangan zaman

industri lainnya juga mulai mengandalkan advertising sebagai sumber

pendapatan.

Setiap revenue streams dapat memiliki mekanisme harga yang berbeda.

Jenis mekanisme harga yang dipilih dapat membuat dua perbedaan yang besar

dalam pendapatan yang dihasilkan. Ada dua jenis utama dari mekanisme harga

yaitu : fixed price (harga tetap) dan dynamic pricing (harga yang dinamis). Pada

penetapan harga tetap, harga yang telah ditetapkan didasarkan pada variabel-

variabel tetap. Sedangkan, pada penetapan harga dinamis, perubahan harga yang

terjadi didasarkan pada kondisi pasar.

2.2.6 Key Resources

Key Resources menggambarkan asset terpenting yang menentukan

keberhasilan suatu model bisnis (Wallin, J., Chirumalla, K. & Thompson, A.,

2013). Key resources ialah sumber daya yang memungkinkan organisasi dalam

menjalankan key activities untuk menawarkan value proposition, menjangkau

pasar, menjaga hubungan dengan customer segments, dan menghasilkan

pendapatan (Tim Manajemen PPM, 2012).

Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010), dibagi menjadi beberapa

kategori, yaitu:


a. Physical

Sumber daya yang meliputi aset-aset fisik, seperti fasilitas manufaktur,

bangunan, kendaraan, mesin, sistem, point-of-sales syetems dan jaringan

distribusi.

b. Intellectual

Sumber daya intellectual merupakan elemen yang penting bagi suatu

model bisnis yang kuat. Sumber daya intellectual susah untuk

dikembangkan, namun apabila diciptakan dengan sukses, maka perusahaan

akan mampu menawarkan nilai yang kuat dan penting kepada pelanggan.

Sumber daya ini meliputi merek, hak paten, hak cipta, kemitraan

(partnerships), database pelanggan, dll.

c. Human

Setiap perusahaan membutuhkan sumber daya manusia (human

resources), namun pada model bisnis tertentu sumber daya manusia bisa

menjadi sumber daya utama yang paling menonjol. Tenaga kerja yang

kompeten, kerjasama yang baik serta memiliki dedikasi yang tinggi

terhadap perusahaan merupakan nilai mutlak. Pentingnya lingkungan kerja

yang kondusif dapat dicapai melalui fasilitas yang dibutuhkan seperti

peralatan kerja yang memadai, sikap bijaksana atasan terhadap bawahan.

d. Financial

Model bisnis memerlukan sumber daya keuangan dan jaminan

keuangan, seperti uang tunai, jalur kredit, atau opsi saham untuk merekrut

key resources. Dalam membangun bisnis, modal merupakan faktor utama,

besar kecilnya modal akan berdampak pada bentuk bisnisnya. Tanpa

dukungan modal bisnis tidak akan berjalan. Pada saat bisnis sudah berjalan,

keuangan harus transparan dan jelas untuk mengurangi resiko kecurangan.

Business model canvas pada key resources dapat dikembangakan lagi

dengan bertambahnya sub-elemen yang ada di dalamnya, yaitu employess/IP,

machinery, product/sales (King, 2010).

a. Employess merupakan karyawan atau tenaga kerja yang ada di perusahaan

dan menjadi sumber daya kunci yang sangat penting bagi perusahaan.


b. IP (Intellectual Property) adalah perusahaan yang memiliki kekayaan

intelektual dan dijadikan sebagai sumber daya kunci bagi perusahaan.

c. Machinery merupakan perusahaan yang membutuhkan mesin-mesin atau

perlengkapan yang digunakan untuk menjalankan model bisnisnya.

d. Product/service adalah perusahaan membutuhkan produk dan jasa untuk

dapat menciptakan nilai dari pelanggan yang sesuai dengan model bisnis

yang dijalankan.

2.2.7 Key Activities

Menurut Hong dan Fauvel (2013), key activities merupakan aktivitas-

aktivitas perusahaan yang harus dilakukan dengan sangat baik oleh perusahaan.

Aktivitas ini merupakan yang paling penting dalam perushaan yang harus diambil

untuk mengoperasikan perusahaan dengan sukses. Seperti key resources, key

activities diwajibkan untuk membuat dan menawarkan value propositions,

menjangkau pasar, menjaga hubungan pelanggan, dan mendapatkan pendapatan.

Menurut Ostewalder dan Pigneur (2010), key activities dikategorikan

menjadi 3 macam yaitu :

a. Production

Aktivitas ini berhubungan dengan merancang, membuat dan

menyerahkan produk dalam jumlah yang besar. Aktivitas produksi ini

mendominasi model bisnis dari perusahaan manufaktur. Aktivitas utama

perusahaan yang melakukan produksi adalah pengadaan bahan yang

diperlukan dari supplier, pengolahan dalam proses produksi, dan

penyaluran produk menjadi jasa kepada pelanggan.

b. Problem Solving

Aktivitas ini berhubungan dengan memberikan solusi baru atas

permasalahan pelanggan yang dihadapi. Bisnis konsultan, rumah sakit, dan

organisasi jasa lainnya biasanya didominasi oleh aktivitas pemecah

masalah. Model bisnis mereka membutuhkan aktivitas seperti pengelolaan

pengetahuan dan pelatihan berkelanjutan.


c. Platform / Network

Aktivitas utama dari organisasi bisnis ini bergerak pada bidang platform

dan network, meliputi perancangan, pembangunan, dan pengembangan

hardware & software, termasuk jaringan internet dan website.

Business Model Canvas milik Osterwalder dapat dikembangkan dengan

menambahkan sub-elemen dalam key activities, yaitu processes (King, 2010).

Processes atau proses merupakan proses operasional produksi dalam perusahaan

yang dapat dilakukan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan sesuai dengan model

bisnis yang dijalankan oleh perusahaan.

2.2.8 Key Partnerships

Key partnerships dapat dijelaskan sebagai suatu perjanjian kerjasama yang

dibangun antara dua perusahaan atau lebih untuk menciptakan nilai bagi pelanggan

(Bask, Tinnila, dan Rajahonka (2010). Osterwalder dan Pigneur (2010)

membedakan tipe-tipe partnerships ke dalam empat kategori, yaitu (1) aliansi

strategis antara non-kompetitor, (2) coopetition, yaitu partnerships strategis antara

kompetitor, (3) joint venture untuk mengembangkan bisnis baru, dan (4) hubungan

antara pembeli dan pemasok untuk menjamin pasokan yang dapat diandalkan.

Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010), terdapat tiga motivasi dalam

membangun kerjasama, yaitu :

a. Optimization and economy of scale

Bentuk paling dasar dari kerjasama atau hubungan pemasok dan pembeli

dirancang untuk mengoptimalkan alokasi sumber daya dan kegiatan.

Hubungan ini terbangun karena sulit bagi perusahaan untuk mendapatkan

sendiri semua sumber daya yang dibutuhkan. Hubungan ini dibentuk untuk

mengurangi biaya dan sering melibatkan outsourcing atau berbagi

infrastruktur.

b. Reduction of risk and uncertainty

Kerjasama dapat membantu mengurangi resiko dalam lingkungan yang

kompetitif yang disebabkan karena ada ketidakpastian. Dalam keadaan

yang tertentu, perusahaan yang saling bersaing dipasar harus menjalin

hubungan kemitraan. Contohnya, pada industri yang menggunakan bahan


baku langka atau sulit diperoleh, perusahaan yang saling bersaing di industri

itu sebaiknya menjalin kemitraan agar dapat menghadapi pemasok untuk

dapat mendapatkan bahan baku.

c. Acquisition of particular resources and activities

Perusahaan membutuhkan sumber daya dan aktivitas tertentu (seperti :

pengetahuan, lisensi, data, atau akses ke konsumen) yang dimiliki oleh

mitranya dan tidak dimiliki sendiri oleh perusahaan. Misalnya, perusahaan

multinasional, yang ingin masuk ke pasar lokal, perlu menjalin kemitraan

dengan perusahaan lokal karena mereka memiliki pengetahun dan akses ke

konsumen di pasar lokal. Apabila perusahaan mengembangkan sendiri

akses dan pengetahuan tersebut, maka akan menimbulkan biaya yang sangat

mahal..

Dalam business model canvas milik Osterwalder pada elemen key

partnerships dapat dikembangkan dengan menambahkan yaitu, suppliers, partners,

dan investors (King, 2010).

a. Suppliers merupakan pemasok yang dibutuhkan perusahaan, untuk dapat

memasok sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan dalam

menjalankan model bisnis.

b. Partners adalah pihak yang dapat bekerjasama untuk membangun suatu

hubungan kerja sama agar dapat menciptakan nilai bagi pelanggan.

c. Investors adalah pihak yang memanamkan modalnya di dalam perusahaan

untuk melakukan investasi sekaligus mendukung model bisnis dalam

perusahaan.

2.2.9 Cost Structure

Nilai yang ditawarkan kepada pelanggan (value proposition) menentukan

aktivitas utama, mitra utama, dan sumber daya utama. Ketiga hal tersebut akan

menentukan seperti apa desain struktur biaya perusahaan (Tim PPM Manajemen,

2012).

Biasanya, biaya-biaya perusahaan sebaiknya diminimalkan dalam setiap

model bisnis. Cost structure yang rendah akan menjadi lebih penting bagi beberapa

model bisnis dibandingkan model bisnis yang lainnya, sehingga hal ini menjadi


salah satu pertimbangan dalam usaha. Berdasarkan Osterwalder dan Pigneur

(2010), Cost structure ke dalam dua kategori yang berbeda, yaitu :

a. Cost-driven

Model bisnis yang menekankan pada kategori ini, lebih memfokuskan

pada upaya perusahaan sebisa mungkin dalam meminimalisir biaya.

Perusahaan dengan model bisnis seperti ini biasanya menetapkan sasaran

pada segmen pelanggan yang sensitif harga dan menawarkan value

proposition yang rendah harga, mengurangi sumber daya manusia, dan

mengalihdayakan aktivitas yang non-inti.

b. Value-driven

Perusahaan dengan model bisnis yang menekankan pada kategori ini,

kurang memperhatikan efisiensi biaya, dan justru lebih memperhatikan

penciptaan nilai bagi pelanggan. Perusahaan dengan model bisnis seperti ini

biasanya akan menetapkan sasaran pada segmen pelanggan yang tidak

sensitive akan harga, menawarkan value proposition kemewahan dan

premium, dan memberikan pelayanan yang personalized.

Osterwalder dan Pigneur (2010), juga menyatakan bahwa cost structure

memiliki beberapa karakteristik, yaitu :

a. Fixed Costs

Biaya tetap adalah biaya yang dikeluarkan tetap dan sama tanpa

dipengaruhi oleh volume aktivitas perusahaan atau produk/jasa yang

dihasilkan. Contoh dari biaya tetap ialah gaji pegawai, biaya sewa, biaya

pemeliharaan pabrik, dll.

b. Variable Costs

Biaya variabel ialah biaya dimana jumlah yang dikeluarkan mengikuti

jumlah produk/jasa yang diproduksi. Contoh dari biaya variabel ialah biaya

bahan baku.

c. Economies of scale

Biaya yang dinikmati oleh perusahaan pada saat produksinya

berkembang. Perusahaan yang besar biasanya mendapatkan manfaat dari

rata-rata harga pembelian yang lebih rendah karena membeli dalam jumlah


yang lebih besar. Hal ini menyebabkan turunnya biaya rata-rata perunit

ketika produksi meningkat.

d. Economies of scope

Biaya yang dinikmati oleh perusahaan yang terkait dengan lingkup

operasional yang lebih besar. Misalnya, dalam perusahaan aktivitas

pemasaran atau saluran distribusi yang sama dapat mendukung beberapa

produk sekaligus.

2.3 Analisis SWOT

Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010), analisis SWOT digunakan untuk

melakukan evaluasi terhadap kondisi pasar dan keadaan posisi perusahaan dipasar.

Hal ini tentunya menjadi kegiatan manajemen untuk menyesuaikan perusahaan

dengan keadaan dipasar. Penilaian ini dapat menjadi dasar untuk memperbaiki

model bisnis secara bertahap atau dapat melakukan pembaharuan model bisnis

perusahaan dalam bentuk inovasi model bisnis.

Menilai keseluruhan model bisnis sangat penting, tetapi dengan melihat

semua komponen secara detail, perusahaan dapat menemukan jalan untuk menuju

inovasi dan pembaharuan. Cara yang paling efektif dalam melakukan yaitu dengan

mengobinasikan analisis SWOT dan business model canvas. Analisis SWOT

terdapat empat prespektif dalam menilai elemen-elemen suatu model bisnis yaitu

kekuatan dan kelemahan sebuah perusahaan dan mengidentifikasi ancaman dan

peluang bagi perusahaan. Business model canvas memberikan fokus yang

diperlukan untuk sebuah diskusi yang lebih terstruktur.

Analisis SWOT menanyakan pertanyaan tentang internal dan eksternal

untuk perusahaan. Bagian internal yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan,

sedangkan untuk eksternal yaitu peluang yang dimiliki oleh perusahaan serta

potensi ancaman apa yang dihadapi perusahaan (Osterwalder dan Pigneur, 2010).


2.4 Penelitian Terdahulu

Untuk dijadikan sebagai bahan pertimbangan dan sumber referensi bagi

penelitian ini, maka penelitian ini membahas beberapa penelitian terdahulu yang

dilakukan oleh beberapa peneliti yang terkait dengan topik penelitian ini, yaitu

sebagai berikut:

1) Analysis of Business Models

Penelitian ini dilakukan oleh Slavik Stefan dan Bednar Richard pada tahun

2014. Penelitian ini bertujuan untuk membuat sebuah alat analisis dan

menganalisis model bisnis dan mendefinisikan karakteristik masing-masing

bagian dari model bisnis, yaitu, pelanggan, distribusi, nilai, sumber daya,

kegiatan, biaya dan pendapatan. Hasil penelitian yaitu memberi penjelasan

tentang model bisnis dan jenis model bisnis, analisis dan pembuatan bisnis

model canvas merupakan proses yang harus dibuat sebelum perumusan

strategi itu sendiri. Menentukan bisnis model canvas adalah sebuah syarat

untuk menggambarkan sebuah perusahaan. Ada komunikasi penting,

kecepatan, sistem manajerial dan inovasi. Model bisnis yang memiliki

utama, yaitu penjualan, pemasaran, produksi (operasi) dan didukung oleh

manajemen sumber daya manusia, infrastruktur dan pengadaan.

2) The Innovative Business Model Canvas in the System of Effective Budgeting

Penelitian ini dilakukan oleh Mikhail Nikolaevich Dudin, Georgiy

Nikolaevich Kutsuri, Irina Jur'evna Fedorova, Svetlana Sozrykoevna

Dzusova & Anzhela Zafitovna Namitulina pada tahun 2015. Penelitian ini

bertujuan untuk mempelajari dasar-dasar untuk anggaran yang efektif atas

dasar konsep manajemen yang disebut The Business Model Canvas. Hasil

dari penelitian ini yaitu Business Model Canvas akan optimal jika

menggunakan alat untuk penganggaran yang efektif karena perubahan

konstan yang ada dalam lingkungan eksternal dan internal. Business Model

Canvas membantu untuk mendeteksi secepat mungkin titik lemah dalam

intensitas dan tingkatan arus kas keluar maupun masuk. Selain itu,

mempelajari ruang eksternal dan internal untuk transformasi masa depan.

Dasar analisis sistemik seperti kontribusi untuk tujuan penganggaran

dengan melirik perubahan lingkungan yang mungkin saat ini.


3) Matching service strategies, business models and modular business

processes

Penelitian ini dilakukan oleh Bask, Tinnila, dan Rajahonka pada tahun 2010.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis dan mendeskripsikan strategi

layanan, model bisnis, dan proses bisnis modular, serta mencocokkan

positioning strategi layanan dengan model bisnis dan proses bisnis modular.

Metode dalam jurnal ini menggunakan metode kualitatif. Hasil dari

penelitian ini yaitu penelitian ini akan menyusun hubungan konsep dengan

menggunakan model strategi SPA (Service Process Analysis), business

model canvas, dan proses bisnis modular. Agar dapat memberikan nilai

kepada pelanggan, perusahaan harus mencocokan tingkat perubahan model

bisnis dengan reposisi strategis.

4) A Review of Telemedicine Business Models

Penelitian ini dilakukan oleh Shengnan Chen, Alice Cheng, and Khanjan

Mehta pada tahun 2012. Penelitian ini bertujuan untuk menginformasikan

dan menginspirasi strategi bisnis dari generasi berikutnya untuk usaha

telemedicine secara ekonomi dan agar dapat berhasil menangani tantangan

kesehatan lokal. Hasil dari penelitian yaitu dalam Business Model Canvas,

segmen pelanggan dengan permasalahan yang spesifik merupakan titik awal

dari semua usaha. Terutama di negara-negara berkembang, biaya yang ada

dan dengan waktu dan perjalanan merupakan kenyamanan dalam

mengakses. Oleh karena itu, penting untuk memahami dan

mempertimbangkan faktor-faktor spesifik dan pola pikir ketika merancang

usaha telemedicine ekonomi yang akan berlanjut di negara-negara maju atau

berkembang.

5) Criticisms, Variations, and Experiences with Business Model Canvas.

Penelitian ini dilakukan oleh Hong dan Fauvel pada tahun 2013. Penelitian

ini bertujuan untuk menekankan pentingnya penggunaan BMC kepada para

pengusaha dan akademisi. Selain itu, penelitian ini juga bertujuan untuk

membahas masalah dan kritik terhadap BMC, serta menunjukkan variasi

BMC dalam rangka untuk membantu pengusaha menggunakan model ini

dengan cara yang benar, sehingga dapat berhasil dalam merencanakan


bisnis mereka. Metode yang digunakan dalam jurnal penelitian ini yaitu

kualitatif. Hasil dari penelitian ini yaitu BMC sangat membantu dan berguna

dalam menuliskan rencana bisnis. Penelitian juga menyarankan untuk

memahami penggunaan BMC yang original terlebih dahulu sebelum

menggunakan model-model variasi dan pengembangan BMC.

6) Models of Internationalization: A Business Model Approach to Professional

Service Firm Internationalization

Penelitian ini dilakukan oleh McQuillan dan Scott pada tahun 2015.

Penelitian ini bertujuan untuk melihat model bisnis yang digunakan oleh

perusahaan jasa profesional ketika melakukan internasionalisasi pada

aktivitasnya. Metode yang digunakan dalam jurnal penelitian ini yaitu

kualitatif. Hasil dari penelitian yaitu dalam melakukan internasionalisasi,

perusahaan-perusahaan jasa ini menggunakan pendekatan model-model

bisnis, yaitu Multiple Local Business Model (Proses internasinalisasi local

to local), Global Business Model (proses internasionalisasi global), Niche

Global Business Model (Proses internasionalisasi local to niche global), dan

Local to Global Business Model (proses internasionalisasi local to global).

7) Business Model Mapping : A New Tool to Encourage Entrepreneurial

Activity and Accelerate New Venture Creation

Penelitian ini dilakukan oleh John Leschke pada tahun 2013. Penelitian ini

menjelaskan permodelan bisnis sebagai model dan alternative evaluasi

peluang bisnis. Metode yang digunakan dalam penelitian ini yaitu studi

kasus pada kedai kopi, kemudian menganalisa dengan 9 elemen Business

Model Canvas dan 16 komponen pemetaan model bisnis. Hasil penelitian

ini yaitu dengan menggunakan pendekatan permodelan bisnis dapat

mempercepat proses pengembangan konsep, penilaian dan meningkatkan

kualitas bisnis.


2.5 Kerangka Berpikir

Penelitian ini diawali dengan mengidentifikasi model bisnis Tirotti Bakery

saat ini dengan menggunakan business model canvas. Dalam tahap berikutnya,

akan dilakukan evaluasi dengan menggunakan analisis SWOT pada masing-masing

elemen business model canvas tersebut. Berikut ini ialah kerangka berpikir dari

penelitian ini:

Gambar 2.2 Kerangka Berpikir

Sumber : Osterwalder dan Pigneur (2010), diolah oleh peneliti

Business Model Canvas Tirotti Bakery yang baru :

a. Customer Segments

b. Value Propositions

c. Channels

d. Customer Relationships

e. Revenue Streams

f. Key Resources

g. Key Activity

h. Key Partnerships

i. Cost Structure

Tirotti Bakery

Business Model Canvas Tirotti Bakery saat ini :

a. Customer Segments

b. Value Propositions

c. Channels

d. Customer Relationships

e. Revenue Streams

f. Key Resources

g. Key Activity

h. Key Partnerships

i. Cost Structure

Analisis SWOT

2. landasan teori 2.1 model bisnis

Documents