2. landasan teori 2.1. manajemen strategik

6 Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1. Manajemen Strategik

Menurut Pearce J.A dan Robinson R.B. (2011 p.3-4) manajemen

strategik didefinisikan sebagai himpunan keputusan dan tindakan yang

menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk

mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategik terdiri dari sembilan tugas

penting yaitu:

a) Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas tentang

tujuan,filosofi, dan tujuan

b) Melakukan analisis yang mencerminkan kondisi internal perusahaan

c) Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor kompetitif dan

faktor-faktor kontekstual umum.

d) Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan

lingkungan eksternal

e) Memodifikasi pilihan yang paling diinginkan dengan mengevaluasi setiap

pilihan yang sesuai dengan misi perusahaan

f) Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi besar yang akan

mencapai pilihan yang paling diinginkan

g) Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang kompatibel

dengan set objektif jangka panjang yang dipilih dan strategi besar

h) Melaksanakan pilihan strategis melalui alokasi sumber daya yang

dianggarkan di mana pencocokan tugas, orang, struktur, teknologi, dan sistem

penghargaan ditekankan

i) Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan untuk keputusan

masa depan.

Manajemen strategik melibatkan perencanaan, mengarahkan,

mengorganisir , dan pengendalian dari keputusan dan tindakan strategi perusahaan

terkait . Dengan strategi , manajer berarti berorientasi terhadap masa depan yang

besar untuk berinteraksi dengan lingkungan yang kompetitif untuk mencapai

tujuan perusahaan.

http://www.petra.ac.id

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html


2.2. Fungsi Manajemen

Terdapat lima (5) fungsi manajemen yang dikenal dan terkait erat.

Dibawah ini akan dijelaskan arti atau pengertian dari masing-masing fungsi

manajemen : (David, 2013 p. 130-131)

2.2.1 Fungsi Perencanaan

Fungsi perencanaan adalah permulaan suatu proses yang memulai sesuatu

mimpi menjadi sebuah pencapaian oleh seorang individu. Fungsi perencanaan

terdiri dari aktifitas manejerial yang berhubungan dengan masa depan yaitu

meramal (forecasting), menentukan objektif, merancang strategi, pengembangan

kebijakan, dan menetapkan tujuan perusahaan. Perencanaan memungkinkan

perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan pasar sehingga perusahaan tetap

bertahan di pasar yang perubahannya cepat.

2.2.2 Fungsi Pengorganisasian / Organizing

Fungsi pengorganisasian adalah berarti menentukan siapa melakukan apa

dan siapa melapor kepada siapa. Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai

upaya koordinasi dengan mendefinisikan hubungan antara tugas dan wewenang.

Pengorganisasian mencakup semua kegiatan manajerial yang menghasilkan

hubungan antara tugas dan wewenang meliputi desain organisasi , spesialisasi

pekerjaan , deskripsi pekerjaan , spesifikasi pekerjaan , rentang kendali , kesatuan

komando , koordinasi , desain pekerjaan , dan analisis pekerjaan.

2.2.3 Fungsi Motivasi

Fungsi motivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang

untuk mencapai tujuan tertentu . Memotivasi melibatkan upaya membentuk

perilaku manusia atau individu . Motivasi mencakup semua kegiatan yang

meliputi kepemimpinan , komunikasi , kelompok kerja , modifikasi perilaku ,

pendelegasian wewenang , kepuasan kerja , pemenuhan kebutuhan , perubahan

organisasi , moral karyawan , dan semangat manajerial.


2.2.4 Fungsi Pengendalian

Fungsi pengendalian mencakup semua kegiatan-kegiatan yang dilakukan

untuk memastikan bahwa operasi yang terjadi di lapangan sesuai dengan yang

direncanakan operasinya. Fungsi pengendalian mengacu pada semua kegiatan

manajerial yang memastikan bahwa hasil aktual di lapangan sesuai dengan hasil

yang direncanakan. Bidang-bidang utama yang menjadi perhatian termasuk

kontrol kualitas , kontrol keuangan , kontrol penjualan , kontrol persediaan ,

kontrol biaya , penghargaan dan sanksi.

2.3 Analisis Lingkungan Internal

Kekuatan dalam lingkungan internal perusahaan terdiri dari : pemasaran,

keuangan, produksi/operasi, serta penelitian dan pengembangan. Berikut akan

dijelaskan mengenai kekuatan internal tersebut :

2.3.1 Fungsi Pemasaran

Menurut David (2009, p.148), pemasaran dapat dideskripsikan sebagai

proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan

dan keinginan konsumen untuk produk dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar

pemasaran, fungsi-fungsi tersebut terdiri dari :

a. Analisis Konsumen ( Customer Analysis ) : (David, 2009 p.148)

Analisis konsumen adalah pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat, dan

keinginan konsumen. Analisis konsumen terdiri dari pengadaan survey konsumen,

mengAnalisis informasi konsumen, mengevaluasi strategi positioning pasar,

mengembangkan profil konsumen, dan penentuan strategi pasar yang optimal.

b. Penjualan Produk/Jasa ( Selling Product/Services )

Keberhasilan untuk mengimplementasi strategi pada suatu perusahaan bergantung

pada kemampuan suatu perusahaan untuk menjual produk atau serivsnya.

Penjualan meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi penjualan,

publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan, hubungan

konsumen, dan hubungan diler.


c. Perencanaan Produk dan Jasa ( Product and Service Planning )

Perencanaan produk dan jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran,

pemosisian produk dan merek, pemanfaatan garansi, pengemasan, penentuan

pilihan produk, fitur produk, gaya produk, kualitas produk, penghapusan produk

lama, dan penyediaan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa menjadi

sangat penting ketika perusahaan ingin menerapkan strategi diversifikasi pada

produknya.

d. Menetapkan Harga ( Pricing )

Ada lima stakeholder utama yang mempengaruhi keputusan penetapan harga

(pricing): konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang

sebuah perusahaan akan mengejar strategi integrasi ke depan untuk mendapatkan

kendali yang lebih baik atas harga yang dibebankan untuk konsumen.

e. Distribusi ( Distribution )

Distribusi mencakup penggudangan, saluran-saluran distribusi, cakupan distribusi,

lokasi tempat ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir

transportasi, penjualan grosir, dan ritel. Distribusi menjadi sangat penting jika

perusahaan ingin menerapkan strategi pengembangan pasar atau strategi integrasi

ke depan.

f. Riset Pemasaran ( Marketing Research )

Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan penganalisisan data

mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa.

Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi usaha yang pokok dari sebuah

perusahaan.

g. Analisis Peluang ( Opportunity Analysis )

Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat dan resiko yang

terkait dengan keputusan pemasaran. Terdapat tiga langkah yang harus dilakukan

untuk membuat analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis) yaitu :

1.Menghitung total biaya yang terkait dengan suatu keputusan yang dibuat.

2.Memperkirakan total manfaat dari keputusan.

3.Membandingkan total biaya dengan manfaat. (David, 2009 p.148)


2.3.2 Fungsi Keuangan

Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik

untuk posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik perusahaan kepada investor.

Sangat penting untuk menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan

sebagai persiapan untuk perumusan strategi dengan efektif. Likuiditas, leverage,

modal, profitabilitas, pemanfaatan asset, arus kas, dan ekuitas perusahaan dapat

mengurangi beberapa strategi menjadi alternative strategi yang layak. Faktor

keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah perencanaan

implementasi. ( David, 2009 p.151-152 )

Menurut James Van Horne terdapat tiga fungsi keuangan yaitu :

a. Keputusan Investasi, juga disebut sebagai anggaran modal ( capital budgeting )

adalah alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek, produk,

asset, dan divisi organisasi. Saat strategi dirumuskan, keputusan investasi

dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi dengan berhasil.

b. Keputusan Keuangan ( financing decision ) adalah menetapkan struktur modal

terbaik untuk perusahaan, termasuk menguji berbagai cara agar perusahaan

dapat meningkatkan modal.

c. Keputusan Deviden ( dividend decisions ) meliputi persentase perolehan yang

diberikan kepada pemegang saham, stabilitas deviden yang dibayarkan dari

waktu ke waktu, dan penarikan kembali saham ( David, 2009 p.151-152 )

2.3.3 Fungsi Produksi / Operasi

Fungsi produksi/operasional usaha mencakup semua kegiatan yang

mengubah input menjadi suatu barang atau jasa. Manajemen produksi/operasional

bertanggung jawab terhadap input, transformasi dan output yang berbeda-beda di

industri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah atau mengkonversi input seperti

bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa.

Kegiatan produksi/operasional sering menjadi bagian terbesar dari aset modal dan

manusia dari perusahaan. (David,2009 p.158 )

Menurut Schroeder manajemen operasi terdiri dari 5 fungsi yaitu :


a. Proses ( Process )

Proses keputusan menyangkut desain sistem produksi fisik . Keputusan tersebut

termasuk pemilihan teknologi , tata letak fasilitas , analisis aliran proses , lokasi

fasilitas , keseimbangan lintasan , kontrol proses dan analisis transportasi

b. Kapasitas ( Capacity )

Keputusan kapasitas menyangkut penentuan tingkat output yang optimal bagi

organisasi yaitu peramalan , perencanaan fasilitas , perencanaan agregat ,

penjadwalan , perencanaan kapasitas dan analisis antrian

c. Inventori ( Inventory )

Keputusan persediaan meliputi pengelolaan tingkat bahan baku , barang dalam

proses , dan barang jadi . Keputusan spesifik termasuk apa yang harus dipesan ,

kapan harus memesan , berapa banyak pesanan , dan penanganan bahan baku.

d. Tenaga kerja ( Workforce )

Keputusan tenaga kerja meliputi pengelolaan karyawan yang terampil , tidak

terampil, dan manajerial karyawan . Keputusan spesifik termasuk desain

pekerjaan , pengukuran kerja , pengayaan pekerjaan , standar kerja , dan motivasi

karyawan.

e. Kualitas ( Quality )

Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang

dihasilkan berkualitas tinggi. Keputusan spesifik termasuk pengendalian mutu ,

pengambilan contoh , pengujian , jaminan kualitas , dan pengendalian biaya.

(David,2009 p.158 )

2.3.4 Fungsi Sumber Daya Manusia

Menurut Bateman dan Snell (2004, p. 300), manajemen sumber daya manusia

adalah sistem formal untuk mengelola orang dalam sebuah organisasi. MSDM

sangat penting dalam peran strategis untuk organisasi berusaha untuk bersaing

melalui tenaga kerja. MSDM terdiri dari penyusunan kepegawaian, pelatihan,

penilaian kinerja, pengupahan, dan hubungan kerja.

a) Penyusunan Kepegawaian

Fungsi penyusunan kepegawaian mencakup tiga aktifitas, yaitu rekrutmen,

seleksi, dan outplacement. Aktifitas rekrutmen membantu meningkatkan calon


pekerja seleksi untuk sebuah pekerjaan. Rekrutmen dapat dilakukan dari internal

maupun eksternal perusahaan. Proses seleksi memilih dari antara pelamar yang

yang memenuhi kualifikasi untuk dipilih kedalam organisasi. Outplacement

adalah proses membantu orang yang telah diberhentikan dari perusahaan untuk

mendapat pekerjaan di tempat lain.

b) Pelatihan

Kemampuan dan kinerja dari pekerja dan manajer harus terus menerus

ditingkatkan. Oleh karena itu pelatihan dan tujuan memberikan umpan balik dan

memotivasi pekerja untuk melakukan yang terbaik.

c) Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah penilaian dari kinerja pekerja pada pekerjaannya. Tujuan

dasarnya adalah untuk menetapkan gaji, promosi, dan keputusan pemberhentian

(tujuan administratf), juga untuk mendiagnosa kebutuhan pelatihan dan

perencanaan karir (tujuan pengembangan). Ada tiga kategori untuk mengukur

kinerja: sifat, perilaku, dan hasil. Penilaian sifat adalah penilaian subyektif

mengenai kinerja pekerja, seperti . Penilaian perilaku lebih terfokus pada aspek

yang tampak pada kinerja. Penilaian hasil lebih objektif dan berfokus pada data

produksi seperti volum penjualan unit produksi, atau keuntungan.

d) Pengupahan

Sistem pengupahan dapat memberikan tujuan strategis untuk menarik,

memotivasi, dan mempertahankan pegawai. Tiga macam keputusan sangat

penting dalam mendesain pengupahan yang efektif: level upah, yaitu pilihan

tinggi, sedang, atau rendahnya upah dalam perusahaan; struktur upah, yaitu

keputusan bagaimana mengupah pekerjaan yang berbeda dalam organisasi; dan

upah individual, yaitu perbedaan tingkat upah untuk pekerjaan yang setara dalam

keluarga yang sama.

e) Hubungan Kerja

Hubungan Kerja adalah sistem hubungan antara pekerja dan manajemen.

2.4 Analisis Lingkungan Eksternal Lima Kekuatan Porter

Lima kekuatan Porter, atau biasa disebut Porter’s Five Forces adalah suatu

alat analisis alternatif selain analisis SWOT yang juga kredibel. Ini dikarenakan


Lima kekuatan Porter melihat persaingan dari kompetitor didalam pasar dan

bagaimana ini mempengaruhi perusahaan dan kesuksesan jangka panjang

perusahaan. Porter mengatakan bahwa ada lima faktor kunci untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi kesempatan dan resiko. Faktor itu adalah

(Porter, 2013, p.7-9) : tekanan pendatang baru, tekanan dari produk pengganti,

kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, tingkat

persaingan di antara pesaing. Berikut akan dijelaskan tentang arti dari setiap

kekuatan yang terdapat dan diAnalisis didalam Porter’s Five Forces.

2.4.1 Tekanan pendatang baru

Jumlah calon pendatang baru ke pasar sangat bervariasi dan merupakan

faktor kunci yang dibutuhkan untuk mengukur . Pasar yang membutuhkan tingkat

investasi tinggi dan keahlian yang jauh lebih sulit akan membuat kompetitor baru

kesulitan untuk masuk ke dalam pasar dan menantang kompetitor yang ada pada

pasar tersebut sehingga melindungi tingkat keuntungan dari kompetitor yang

berada sudah lama di dalam pasar ( Porter, 2013 p.18 ).

Ada tujuh sumber rintangan masuk yaitu ( Porter, 1980 p.7-12) :

1. Skala Ekonomi

Salah satu penghalang atau entry barrier untuk masuk pada suatu industry

adalah skala ekonomi. Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (

unit costs) suatu produk (atau operasi atau fungsi yang dilakukan untuk

menghasilkan produk) apabila volume absolut per periode meningkat. Skala

ekonomi bisa menjadi penghalang masuknya pendatang baru dengan memaksa

mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil risiko menghadapi reaksi

yang keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi

dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan.

2. Diferensiasi Produk

Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi

merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan

pelanggan, perbedaan produk di masa yang lampau, atau sekedar karena

merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi

menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan


biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Usaha ini

biasanya menyebabkan kerugian di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu

yang cukup panjang.

3. Kebutuhan Modal

Sumber daya finansial yang besar dapat menjadi sumber hambatan untuk

masuk. Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar

dapat bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut

diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk

kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh risiko. Modal mungkin

diperlukan bukan hanya untuk fasilitas produksi tetapi juga untuk hal-hal seperti

kredit pelanggan, persediaan, atau untuk menutup kerugian di saat awal.

4. Biaya beralih pemasok ( Switching Cost )

Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya

satu kali ( one time costs ) yang harus dikeluarkan pembeli bilaman yang

berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya

peralihan ini dapat meliputi biaya melatih kembali karyawan, biaya peralatan

pelengkap yang baru, biaya dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru,

kebutuhan akan bantuan teknis sebagai akibat dari ketergantungan pada bantuan

penjual, disain ulang produk, atau bahkan biaya psikis karena merusah hubungan.

5. Akses ke Saluran Distribusi

Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari

pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Bilaman saluran

distribusi untuk produk tersebut telah ditandatangani oleh perusahaan yang sudah

mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima

produknya melalui cara-cara penurunan harga, kerjasama periklanan, dan

sebagainya yang akan mengurangi laba. Makin terbatas saluran pedagang besar

atau untuk pengecer untuk suatu produk dan makin banyak pesaing yang telak

mengikat saluran ini, jelas akan makin berat usaha untuk masuk kedalam industri.

6. Biaya tak menguntungkan terlepas dari Skala

Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang

tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak peduli berapapun


besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru ini.

Keunggulan-keunggulan yang paling penting adalah faktor-fakto sebagai berikut :

a. Teknologi produk : Pengetahuan akan produk atau karakteristik desain yang

dilindungi kepemilikannya melalui hak paten atau kerahasian.

b. Lokasi yang menguntungkan : Perusahaan-perusahaan yang telah mapan

mungkin telah memonopoli lokasi yang menguntungkan sebelum kekuatan

pasar mendorong kenaikan harga untuk memanfaatkan nilai lokasi itu

sepenuhnya.

c. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku : Perusahaan yang telah

mapan mungkin telah menguasai sumber-sumber yang paling menguntungkan

dan / atau mengikat kebutuhan yang dapat diramalkan secara dini dengan

harga yang menggambarkan tingkat permintaan akan bahan tersebut yang

lebih rendah daripada yang sekarang ada.

d. Subsidi Pemerintah : Subsidi istimewa pemerintah dapat memberikan kepada

perusahaan yang telah ada keunggulan yang tahan lama dalam usaha-usaha

tertentu.

e. Kurva belajar atau pengalaman : Pada beberapa usaha, ada kecenderungan

bahwa biaya satuan ( unit costs ) akan menurun sejalan dengan diperolehnya

pengalaman kumulatif dalam menghasilkan produk oleh perusahaan.

Pengalaman dapat menurunkan biaya di bidang pemasaran, distribusi, dan

bidang lain selain juga di bidang produksi atau pada operasi-operasi dalam

bidang produksi, dan tiap-tiap komponen biaya harus diteliti untuk

mengetahui pengaruh dari pengalaman terhadap komponen tersebut.

7. Kebijakan pemerintah

Sumber utama hambatan masuk yang terakhir adalah kebijakan pemerintah.

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam

industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan lisesni dan membatasi

akses ke bahan baku. Pembatasan masuk oleh pemerintah yang lebih tidak kentara

dapat berasal dari peraturan seperti peraturan mengenai standar pencemaran udara

dan air serta peraturan keamanan dan khasiat produk.


2.4.2 Tekanan dari Produk Pengganti

Subtitusi atau produk pengganti dapat didefinisikan sebagai produk-produk

atau jasa pengganti yang memberikan keuntungan kepada konsumen mirip dengan

produk yang dihasilkan oleh perusahaan-perusahaan dalam pasar tersebut.Produk

pengganti mempengaruhi lingkungan antara perusahaan menjadi lebih kompetetif

didalam pasar tersebut dan mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai

profitabilitas karena konsumen dapat memilih untuk membeli produk pengganti.

Ancaman produk pengganti tinggi ketika :

a. Biaya beralih konsumen rendah

b. Produk pengganti lebih murah daripada produk yang sudah lama didalam pasar

c. Kualitas produk pengganti yang sama atau lebih unggul daripada kualitas

produk yang sudah ada

d. Kinerja produk pengganti sama atau lebih unggul daripada kinerja produk yang

sudah ada.

Ancaman produk pengganti rendah ketika :

a. Biaya beralih konsumen tinggi.

b. Produk pengganti lebih mahal daripada produk yang sudah ada di pasar

c. Kualitas produk pengganti yang lebih rendah daripada kualitas produk yang

sudah ada

d. Kinerja produk pengganti lebih rendah daripada kinerja produk yang sudah

ada. ( Porter,2013 p.20-23 )

2.4.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar

menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta

berperan sebagai pesaing satu sama lain - semuanya dengan mengorbankan

kemampulabaan industri. Beberapa karakteristik pembeli yang kuat dituturkan

oleh Porter sebagai berikut:

a) Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap

penjualan pihak penjual : Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan


pembelian dari satu pembeli tertentu maka ini akan mempertinggi pentingnya

usaha dari pembeli. Pembeli jumlah besar khususnya merupakan kekuatan

yang ampuh jika biaya tetap yang besar menjadi ciri industri.

b) Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian

yang cukup besar dari pembeli : Dalam hal ini pembeli cenderung untuk

mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk

melakukan pembelian secara selektif. Bilamana produk yang dijual oleh

industri yang bersangkutan hanyalah merupakan bagian kecil saja dari biaya

pembeli, pembeli biasanya jauh lebih tidak peka harga.

c) Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak

terdiferensiasi : Pembeli yang yakin bahwa mereka selalu dapat menemukan

pemasok alternatif, dapat membandingkan pemasok satu dengan lainnya.

d) Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil : Biaya pengalihan, seperti

yang telah dijelaskan sebelumnya, mengikat pembeli pada penjual tertentu.

Sebaliknya, posisi membeli menjadi kuat jika penjuallah yang menghadapi

biaya pengalihan.

e) Pembeli mendapatkan laba kecil : Laba yang rendah menimbulkan

rangsangan yang besar untuk menekan biaya.

f) Pembeli menunjukan ancaman untuk melakukan integrasi balik : Jika pembeli

sudah terintegrasi sebagian atau menunjukkan ancaman yang meyakinkan

untuk melakukan integrasi balik, mereka berada dalam posisi untuk menuntut

konsesi-konsesi.

g) Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli : Bilamana

mutu produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, pembeli

umumnya akan kurang peka harga.

h) Pembeli mempunyai informasi lengkap : Bila pembeli mempunyai informasi

lengkap tentang permintaan, harga pasar yang aktual dan bahkan biaya

pemasok, biasanya posisi tawar menawar mereka lebih kuat daripada

bilamana informasi yang mereka miliki tidka lengkap. Dengan informasi

lengkap, pembeli berada dalam posisi yang lebih baik untuk menjamin bahwa

mereka mendapatkan harga yang paling menguntungkan dibandingkan

dengan yang lain.


2.4.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para

peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu

produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenannya dapat menekan

kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harga.

Karakteristrik dari pemasok yang disebut kuat dijabarkan oleh Porter sebagai

berikut :

a) Para Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi

ketimbang industri dimana mereka menjual : Pemasok yang menjual kepada

pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat memaksakan pengaruh

yang besar dalam hal harga, mutu, dan syarat-syarat penjualan.

b) Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada

industri : Kekuatan dari pemaosk yang besar sekalipun dapat berkurang jika

mereka bersaing dengan produk pengganti.

c) Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok :

Bila pemasok menjual kepada beberapa industri dan industri tertentu tidak

memberikan bagian penjualan yang cukup berarti, lebih besar kecenderungan

pemasok untuk memaksakan kekuatannya.

d) Produk pemasok merupakan input penting bagi usaha pembeli : Input seperti

ini penting bagi keberhasilan proses pembuatan atau mutu produk pembeli.

Ini meningkatkan kekuatan pemasok.

e) Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptkan

biaya peralihan : Difrensiasi atau biaya peralihan yang dihadapi pembeli

mengurangi kesempatan mereka untuk memperbandingkan satu pemasok

dengan yang lainnya.

f) Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang kuat untuk melakukan

integrasi maju : Hal ini mengurangi kemampuan industri untuk mendapatkan

syarat pembelian yang lebih baik. (Porter,1980 p.22-23)

2.4.5 Tingkat Persaingan di Antara Para Pesaing Yang Ada


Salah satu kunci organisasi agar bisa sukses adalah kemampuan untuk

mengetahui tindakan kompetitornya dan strategi pasar mereka. Sangat penting

untuk mengetahui perbedaan dari setiap kompetitor yang berada di pasar walau

jumlah kompetitor yang dihadapi banyak sekalipun (Porter,2013 p.9). Rivalitas (

rivalry ) di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan

posisi - dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan,

introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan.

Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor

struktural yang saling berinteraksi yaitu :

a) Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang : Bilamana jumlah pesaing

besar, kemungkinan akan persaingan menjadi besar dan beberapa

perusahaan mungkin beranggapan bahwa mereka dapat bergerak tanpa

diketahui lawan. Bahkan bilaman hanya terdapat sedikit perusahaan, jika

mereka relatif seimbang dalam artian ukuran dan sumberdaya, akan tercipta

ketidakstabilan karena mereka mungkin cenderung saling bertarung dan

mempunyai sumberdaya untuk pertarungan yang lama dan keras.

b) Pertumbuhan industri yang lamban : Pertumbuhan industri yang lamban

mengubah persaingan menjadi ajan perebutan bagian pasar untuk perusahan

yang ingin melakukan ekspansi.

c) Biaya tetap dan biaya penyimpanan yang tinggi : Biaya tetap yang tinggi

menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi

kapasitas yang seringkali membawa kepada penurunan harga yang cepat

bilamana terjadi kapasitas berlebih.

d) Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan : Bilaman produk atau jasa

dipandang sebagai komoditas atau hampir seperti komoditas, maka pilihan

oleh pembeli banyak didsarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk

persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.

e) Penambahan kapasitas dalam jumlah besar : Bilamana skala ekonomis

memaksa bahwa kapsitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka

penambahan kapasitas tersebut dapat secara kronis merusak keseimbangan

penawaran / permintaan dalam industri.


f) Pesaing yang beragam : Para pesaing yang berbeda dalam strategi, asal usul,

kepribadian serta hubungan mereka dengna perusahaan induk mempunyai

tujuan yang berbeda dan strategi yang berlainan untuk bersaing dan akan

terus menerus berhadapan satu sama lain dalam proses.

g) Taruhan strategis yang besar : Persaingan dalam suatu industri menjadi

makin tidak menentu jika sejumlah perusahaan mempunyai taruhan yang

besar untuk mencapai sukses.

h) Hambatan pengunduran diri yang tinggi : Hambatan pengunduruan diri

adalah faktor-faktor ekonomis, strategis dan emosional yang membuat

perusahaan tetap bersaing dalam usaha meskipun mereka mungkin

memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan negatif. (Porter,

1980 p.16-18)

Ancaman pendatang baru

Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pembeli

Ancaman Produk atau jasa Pengganti

Gambar 2.1

Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri ( Porter , 1980 p.4)

2.5. Strength, Weakness, Opportunity, Threats ( SWOT) Analysis

Menurut David, analisis SWOT merupakan alat mencocokan penting yang

membantu manager untuk mengembangkan empat macam strategis yaitu strategi

SO, WO, ST dan WT. Dalam membuat dan mengembangkan sebuah strategi

SWOT diperlukan hubungan yang sesuai dan sama antara kekuatan internal dan

eksternal perusahaan dan diperlukan keputusan yang tepat dalam membuat

strategi tersebut ( David, 2009 p.224).

Pendatang Baru Potensial

Para Pesaing

Industri

Intensitas

persaingan

diantara pesaing

Pemasok

Produk Pengganti

Pembeli


2.5.1 Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah sebuah alat penting yang digunakan untuk

mencocokkan dan dapat membantu setiap manajer dalam mengembangkan 4 tipe

strategi yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT.

Strategi-strategi tersebut adalah :

1. Strategi SO (strength-opportunity) menggunakan kekuatan internal dari

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal perusahaan. Ketika

sebuah perusahaan memiliki kelemahan maka manajer dari perusahaan

tersebut akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan dari

perusahaan. Ketika perusahaan menghadapi kelemahan utama, maka manajer

akan berusaha untuk menghindarinya dan berkonsentrasi pada peluang yang

ada.

2. Strategi WO (Weakness-Opportunity) bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan internal dari perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal

perusahaan. Terkadang didalam perusahaan terdapat peluang eksternal kunci

tetapi kelemahan internal yang menghambatnya untuk menggapai peluang

yang ada.

3. Strategi ST (Strength-Threat) menggunakan kekuatan perusahaan untuk

menghindari atau menahan tekanan dari ancaman eksternal. Tetapi yang

dimaksud bukan berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi

ancaman di lingkungan eksternal secara langsung.

4. Strategi WT (Weakness-Threat) adalah strategi bertahan yang diarahkan pada

mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah

perusahaan yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan

internal akan berada pada posisi yang tidak aman dan biasanya perusahaan

tersebut harus berusaha keras untuk keberlangsungan usaha dari perusahaan

tersebut. ( David,2009 p.224)

STRENGTH (S)

Daftar kekuatan

WEAKNESS (W)

Daftar kelemahan

OPPORTUNITIES (O)

Daftar peluang

STRATEGI SO

Memanfaatkan

kekuatan internal

untuk mengambil

peluang eksternal

STRATEGI WO

Mengatasi kelemahan

internal dengan

keuntungan peluang

eksternal


Gambar 2.2

Matriks SWOT

(David, 2009 p.225)

2.6 Formulasi Strategi

Formulasi strategi perusahaan harus melalui tiga tahapan menurut David

(David, 2009 p.37-38) yaitu :

a. Perumusan Strategi

Perumusan strategi ini mencakup pengembangan visi dan misi dari perusahaan,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan

kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian

strategi alternatif dan pemilihan strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan

dari perusahaan tersebut. Perumusan strategi ini juga harus memperhatikan

masalah yang dihadapi perusahaan serta ketentuan dari perusahaan karena tidak

ada perusahaan yang memiliki sumber daya yang tidak terbatas, sehingga

perusahaan harus menentukan strategi yang paling baik dan menguntungkan untuk

perusahaanya sendiri.

b. Penerapan strategi

Setelah strategi dirumuskan maka penerapan strategi harus dilaksanakan

didalam perusahaan. Implementasi strategi memerlukan perusahaan untuk

menetapkan tujuan tahunan perusahaan , menyusun kebijakan perusahaan ,

memotivasi karyawan , dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang

dirumuskan dapat dilaksanakan oleh perusahaan . Implementasi strategi sering

THREATS (T)

Daftar ancaman

STRATEGI ST

Menggunakan

kekuatan internal

untuk menghindari

ancaman eksternal

STRATEGI WT

Meminimalkan

kelemahan internal

dan menghindari

ancaman eksternal


disebut tahap beraksi yaitu menerapkan strategi secara langsung di perusahaan.

Mengimplementasi atau menerapkan strategi di perusahaan berarti memobilisasi

karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan ke

dalam tindakan nyata didalam kegiatan perusahaan.

c. Penilaian Strategi.

Tahap akhir dari formulasi strategi adalah penilaian strategi. Terdapat tiga

aktifitas dasar penilaian strategi yaitu peninjauan ulang faktor eksternal dan

internal yang menjadi landasan bagi strategi yang diterapkan, pengukuran kinerja,

dan pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi diperlukan karena sukses

yang didapat hari ini bukan berarti garansi dari kesuksesan di masa depan.

2.6.1 Jenis-jenis Strategi Bisnis

Peneliti dalam penelitian ini menggunakan Five Forces Strategy dari

Porter sebagai perumusan formulasi strategi. Strategi ini dapat membuat suatu

perusahaan mampu memperoleh keunggulan kompetitif dalam segi strategi yaitu :

Cost Leadership , Differentiation, dan Focus. (Porter,1980 p.32-35). Berikut akan

dijelaskan tentang strategi-strategi tersebut :

1. Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh (Cost Leadership)

Strategi pertama adalah mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam

industri melalui seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan kepada sasaran

pokok. Keunggulan biaya memerlukan konstruksi skala yang efisien, usaha yang

giat untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya dan

overhead yang ketat, serta meminimalkan biaya dalam bidang-bidang usaha.

Posisi biaya rendah melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat karena

pembeli hanya dapat menggunakan kekuatannya untuk menekan harga sampai

ketingkat harga dari pesaing paling efisien berikutnya.

2. Strategi Pembedaan Produk ( Differentiation)

Strategi generik yang kedua adalah mendiferensiasikan produk atau jasa

yang ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan


oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan

diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya yaitu : citra rancangan atau

merek, teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur,

dimensi lainnya.

3. Strategi Fokus ( Focus )

Strategi generik terakhir adalah memusatkan ( fokus ) pada kelompok

pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu, seperti halnya

difrensiasi, fokus dapat bermacam-macam bentuknya.Strategi fokus dibangun

untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional

dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Strategi ini didasarkan pada pemikiran

bahwa perusahaan dengan demikian akan mampu melayani target strategisnya

yang sempit secara lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang bersaing

lebih luas.

KEUNGGULAN STRATEGIS

Kekhasan yang

dirasakan pelanggan Posisi Biaya Rendah

TINGKAT STRATEGIS

Seluruh Industri

Hanya segmen

tertentu

Gambar 2.3

Bagan Tiga Strategi Generik Porter

( Porter , 2007 p.35 )

2.7 Rencana Pengembangan Usaha

Menurut David (2009) bahwa dalam implementasi rencana pengembangan

usaha terdapat beberapa bagian yaitu :

DIFERENSIASI

KEUNGGULAN BIAYA

MENYELURUH

FOKUS


2.7.1 Tujuan Tahunan

Membangun tujuan tahunan adalah kegiatan desentralisasi yang secara

langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi . Tujuan tahunan sangat

penting untuk implementasi strategi karena mereka :

1. Mewakili dasar untuk mengalokasikan sumber daya

2. Mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer

3. instrumen utama untuk memantau kemajuan pencapaian tujuan jangka panjang

4. Menetapkan prioritas organisasi , divisi , dan departemen

Tujuan tahunan menjadi pedoman bagi tindakan, mengarahkan , dan

menyalurkan upaya anggota organisasi . Tujuan tahunan sesuai dengan tujuan

jangka panjang , dan mendukung strategi yang akan diterapkan.

2.7.2 Kebijakan

Kebijakan diperlukan untuk membuat sebuah strategi bisa diterapkan .

Kebijakan memfasilitasi pemecahan berulang masalah dan membimbing

pelaksanaan strategi. Kebijakan mengacu pada pedoman khusus, metode,

prosedur, aturan , bentuk , dan praktik administrasi dibentuk untuk mendukung

dan mendorong kerja terhadap tujuan yang telah ditetapkan . Kebijakan adalah

instrumen untuk implementasi strategi. Kebijakan menetapkan batas-batas ,

kendala , dan batasan pada jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk

menghargai dan memberi sanksi , mereka menjelaskan apa yang bisa dan tidak

bisa dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi


2.8 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.4 Penelitian Terdahulu

No Judul Penulis Tujuan Metode Hasil

1.

Strategies, Uncertainty,

and Performance of Small

Business Startups.

( ERIM Report Series

Research in Management)

Geldere M.V.,

Frese M.,

Thurik .R.

Tujuan dari penelitian

untuk menjelaskan

kinerja dari usaha kecil

terkait dengan

ketidakpastian

lingkungan.

Wawancara terstruktur serta

kuesioner yang digunakan dan

beberapa data statistik

Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan dinamis

antara strategi dan kinerja .

Pemilik usaha yang berkinerja buruk menggunakan strategi

reaktif dengan kinerja yang buruk dan menyebabkan

peningkatan perilaku reaktif . Pemilik usaha dengan kinerja

tinggi mulai fokus pada hal yang paling

krusial ( Titik Kritis Strategy ) dengan perencanaan yang

lengkap.


2.

An Intergrated Approach

for Developing a

Technology Strategy

Framework for Small to

Medium sized Funiture

Manufacturers to Improve

Competitiveness. (South

African Journal of

Industrial Engineering

Vol24(1))

Lourens A.S.

dan Jonker

J.A.

Tujuan dari artikel ini

adalah untuk

menggambarkan

pengembangan

kerangka strategi untuk

usaha kecil-menengah

agar dapat membantu

mereka meningkatkan

daya saing mereka

Literatur yang relevan

diidentifikasi , dipelajari , dan

dianalisis untuk

mengidentifikasi komponen

kerangka kerja strategis yang

akan memberikan kontribusi

pada perumusan strategi

Penelitian ini menegaskan hubungan yang signifikan antara

daya saing ( diukur dengan kinerja usaha dan keunggulan

teknologi - kompetitif ).

Penelitian ini menemukan juga hubungan yang kuat antara

strategi usaha , penerapan teknologi , teknologi informasi,

dan daya saing.


3.

The Effect of Business

Strategy and External

Environment on

Management Control

Systems : A Study of

Malaysian Hotels .

International Journal of

Business and Social

Science Vol. 2 No. 13

Auzair M.D.S

Penelitian ini dilakukan

untuk menyelidiki

penggunaan Sistem

Pengendalian

Manajemen di hotel

Malaysia.

Sebuah instrumen survei empat

halaman rinci dibangun untuk

mengumpulkan informasi

spesifik tentang sistem

pengendalian manajemen

,kinerja , strategi usaha ,

lingkungan eksternal dan

gambaran umum.

Bahwa strategi kepemimpinan biaya secara positif terkait

dengan sistem pengendalian manajemen lebih birokratis,

sementara strategi diferensiasi dikaitkan dengan sistem

pengendalian manajemen menjadi tidak sebirokratis seperti

strategi kepemimpinan biaya.


4.

Perencanaan Strategi

Pengembangan Usaha

Kain Tenun Sutra dengan

Pendekatan Metode

Balanced Score Card

(Studi Kasus Di Pabrik

Sutra Tiga Putra) Jurnal

Sekolah Tinggi Teknologi

Garut Vol.10 no 1

Aulia D.,

Ikhwana A.

Tujuan dari penelitian

ini adalah untuk

mengidentifikasi

faktor-faktor

internal dan eksternal

perusahaan serta

merumuskan dan

merencanakan strategi

pengembangan usaha

kain tenun sutra di

pabrik sutra Tiga Putra

Metode Balance Score card

untuk membuat perencanaan

strategis

Hambatan dalam perspektif proses usaha internal adalah

perusahaan masih kesulitan dalam penerapan sistem

manajemen mutu dikarenakan tidak adanya struktur

organisasi yang jelas, karena masih dilakukan secara

kekeluargaan, dan

hambatan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

adalah perusahaan belum dapat memberikan worksop dan

training secara berkala dikarenakan biaya yang harus

dikeluarkan perusahaan cukup besar.

Dan beberapa faktor eksternal yang berpengaruh terhadap

perusahaan adalah munculnya pabrik-pabrik baru yang

bergerak dibidang yang sama dengan skala yang lebh besar,

dan kesulitan dalam merebut pasar dikarenakan kurangnya

promosi

Sumber : Geldere M.V. et al. (2000), Thurik .R. (2000), Lourens A.S. et al. (2013), Auzair M.D.S (2011), Aulia D.H. et al.(2012); diolah


2.9 Research Gap

Menurut penelitian Geldere M.V., Frese M., Thurik .R. (2000) bahwa

terdapat hubungan antara kinerja dengan strategi usaha. Lourens A.S. dan Jonker

J.A. (2013) juga melengkapi bahwa terdapat hubungan yang kuat antara strategi

usaha dengan daya saing. Sehingga strategi usaha yang baik sangat diperlukan

oleh perusahaan jika ingin bersaing dengan perusahaan-perusahaan yang berada di

pasar yang sama dengan perusahaan. Selain itu strategi usaha yang baik dapat

membuat kinerja perusahaan baik juga karena strategi usaha mempengaruhi

kinerja perusahaan. Tetapi strategi usaha juga harus diperhatikan penerapannya

karena menurut penelitian Auzair M.D.S (2011) Bahwa strategi kepemimpinan

biaya membuat sistem manajemen perusahaan lebih birokratis, sementara strategi

diferensiasi membuat sistem manajemen menjadi tidak sebirokratis seperti strategi

kepemimpinan biaya. Oleh karena itu pemilihan strategi harus disesuaikan dengan

tujuan perusahaan, karena kinerja perusahaan dan tujuan perusahaan dipengaruhi

oleh strategi usaha.

Dalam penelitian Aulia D.H., Ikhwana A. (2012) juga melengkapi bahwa

terdapat dua hal yang harus dianalisis yaitu lingkungan internal dan eksternal

untuk membuat strategi usaha. Menurut penelitian bahwa faktor internal

memerlukan adanya struktur organisasi yang jelas, dan beberapa faktor eksternal

adalah munculnya pesaing baru yang bergerak dibidang yang sama dengan skala

yang lebh besar. Jadi diperlukan Analisis terhadap hal-hal berikut untuk

merumuskan strategi usaha

2.10 Kerangka Kerja Penelitian

Robert Galavan didalam bukunya berkata bahwa sebuah framework atau

sebuah kerangka berpikir ini sangat membantu dalam membuat sebuah awalan

untuk membuat sebuah strategi (Robert Galavan, 2004). Tujuan dari penggunaan

kerangka pemikiran ini agar bisa mengukur keadaan sekarang dari perusahaan,

pencapaian apa yang sudah dicapai, dan apa tujuan kedepan yang ingin dicapai

oleh perusahaan semua akan mudah dimengerti dengan framework tersebut.

Pengumpulan data-data framework biasanya didapatkan dari hasil wawancara

langsung dengan pemilik oleh peneliti. Sehingga bisa didapatkan data yang akurat


Gambar 2.5

Kerangka Kerja Penelitian Formulasi Strategi Perusahaan Dagang UD.Panca Jaya

Surabaya

Sumber : David (2009,2013), Galavan (2004 ), Porter (1980,2008,2013)

External Environment Analysis :

(Porter Five Forces)

a) Threat of new entrants

b) Threat of substitute product

c) Bargaining power of supplier

d) Bargaining power of buyer

e) Rivalry among existing firms

Internal

Organizations

a) Marketing

b) Finance

c) Production

d) Human

Resource

SWOT Analysis

Alternatirve Strategy

Formulation

Cost Leadership

Differentiation

Focus

Business Strategy

Formulation

Enviromental

Analysis

Direction Setting UD. Panca Jaya :

Vision, Mission, Goals

2. landasan teori 2.1. manajemen strategik

Documents