2 business plan kata pengantar . segala puji bagi allah swt, tuhan maha kuasa yang telah memberikan...
TRANSCRIPT
1 Business Plan
BUSINESS PLAN
FEBRUARI 2019
2 Business Plan
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT, Tuhan Maha Kuasa yang telah memberikan rahmat
dan hidayahnya kepada jajaran manajemen sehingga FORKALIM dapat
merampungkan penyusunan Rencana Usaha Jangka Panjang (Business Plan) Tahun
2019 – 2024.
Business Plan ini akan menjadi pedoman bagi semua stakeholder dan seluruh
pengurus dan anggota dalam menjalankan dan mengembangkan usaha Asosiasi
Pengelola Air Limbah Domestik (FORKALIM) selama kurun waktu 6 (enam)
tahun ke depan.
Business Plan ini tersusun berkat dukungan dari semua pihak termasuk IUWASH.
Oleh karena itu kami menyampaikan rasa terima kasih yang tak terhingga termasuk
pihak pihak yang tidak bisa kami sebutkan satu per satu dalam kesempatan ini.
Dengan diterbitkannya Business Plan ini diharapkan FORKALIM dapat
memberikan sumbangsih nyata kepada pembangunan Indonesia melalui
peningkatan sektor air limbah secara berkelanjutan dan diharapkan pula akan
meningkatkan komitmen pemerintah dan segenap unsur lainnya untuk
mewujudkan masyarakat Indonesia yang sejahtera dan bermartabat.
Asosiasi Pengelola Air Limbah Domestik
Ketua
Dr. Subekti, SE, MM
3 Business Plan
RINGKASAN EKSEKUTIF
Penyelenggaraan sistem pengelolaan air limbah domestik (SPALD) merupakan
serangkaian kegiatan dalam melaksanakan pengembangan dan pengelolaan prasarana
dan sarana untuk pelayanan air limbah domestik. Saat ini, beberapa Pemerintah Daerah
telah membentuk Organisasi Daerah Pengelola Air Limbah (PDPAL) atau menggabungkan
dengan pengelola air minum dalam bentuk PDAM. Asosiasi Pengelola Air Limbah
Domestik (FORKALIM) dibentuk pada September 2003 dengan tujuan utama untuk
membantu para anggota meningkatkan performance mereka dalam hal penanganan
pelayanan dibidang air limbah yang meliputi peningkatan efisiensi dalam hal operasional
dan manajemen, mencapai kelangsungan dibidang keuangan dan advokasi untuk
pembaharuan disektor air limbah untuk meningkatkan kebijakan lingkungan.
Visi FORKALIM adalah menjadi organisasi yang profesional dan inovatif dalam
meningkatkan pengelolaan air limbah domestik yang berkelanjutan di Indonesia. Sedangkan
Misi yang menunjang visi FORKALIM adalah:
1. Mengembangkan kapasitas dan kompetensi pengelola SPALD di Indonesia;
2. Meningkatkan pengelolaan SPALD yang terpadu, tepat guna dan inovatif;
3. Menjalin kemitraan, kerjasama dan kolaborasi dengan stakeholders;
4. Membangun sinergitas dan komunikasi pengelola SPALD yang berkelanjutan.
Dengan misi tersebut, FORKALIM akan senantiasa meningkatkan mutu, kualitas dan
pengalaman para penyelenggara air limbah domestik dari berbagai tipologi melalui
pengembangan kapasitas dan kompetensi. Upaya peningkatan pengelolaan SPALD
didukung oleh saling tukar pengetahuan dan pengalaman dalam jejaring air limbah
domestik untuk tercapainya pengelolaan SPALD yang bermanfaat bagi masyarakat dalam
jangka panjang. Untuk mencapai visi dan misi yang dimaksud maka FORKALIM
mengembangkan strategi pengembangan organisasi dengan pokok utama Memperkuat
dan mengembangkan organisasi, Memantapkan program-program yang dapat
meningkatkan peluang pemasukan, Memperkuat jaringan dan relasi, serta menjaga
hubungan baik dengan para pemangku kepentingan.
Stakeholder dalam FORKALIM merupakan kunci utama dalam penyusunan business
model. Dengan identifikasi yang tepat, maka stakeholder yang ada di dalam lingkaran
4 Business Plan
FORKALIM dapat dipetakan berdasarkan interest, kapasitas dan tingkat pengaruh masing-
masing. Inisiatif pengembangan model bisnis yang dapat dilakukan untuk
menggambarkan porsi dan posisi setiap pihak dapat tergambar secara sederhana dalam
sebuah kanvas model bisnis.
Sembilan elemen pada Business Model Canvas mencakup customer segments, value
propositions, channels, customer relationships, revenue streams, key resources, key activities,
key partnerships, dan cost structure.
Menurut informasi yang diperoleh dari para informan, cost structure pada FORKALIM
berfokus pada cost-driven yang artinya berfokus pada meminimalkan biaya sedapat
mungkin untuk menciptakan dan memelihara kemungkinan struktur biaya yang paling
ramping, menawarkan value proposition yang murah dan outsourcing yang luas agar
stakeholders mendapatkan manfaat yang paling optimum. Hal lain yang perlu
dikembangkan adalah oportunity untuk mendapatkan pendanaan lebih yang akan berguna
bagi para anggota sehingga menarik minat para pelaku bisnis air limbah domestik (ALD)
menjadi anggota. Relasi terhadap pemerintahan dan donor merupakan peluang terbesar
dalam menarik minat calon anggota untuk bergabung. Keuntungan organisasi dengan
semakin banyaknya anggota juga menjadi kekuatan internal dalam memberikan nilai jual
terhadap platform bisnis ALD.
Secara umum FORKALIM berdiri atas kepentingan dan dasar usaha yang sama. Prinsip
dasar ini yang kemudian perlu di kembangkan dan dinarasikan menjadi daya tawar yang
menguntungkan untuk para calon anggota. Delapan anggota yang saat ini berada dalam
organisasi, akan cukup untuk memberikan sebuah deskripsi platform usaha ALD. Namun,
dengan strategi horizontal yang ada, maka mencakup banyak anggota adalah strategi yang
perlu dilakukan dalam 6 tahun kedepan.
Tahapan-tahapan yang telah dikembangkan dalam rencana kegiatan FORKALIM,
selanjutnya perlu di jabarkan dalam rencana kerja anggaran dan biaya. Pada poin ini,
FORKALIM didesain untuk dapat menjalankan organisasi secara mandiri tanpa adanya
penyertaan modal dari pihak pemerintah.
5 Business Plan
Kondisi eksisting menjadi acuan dan program kegiatan menyesuaikan dibiayai seluruhnya
oleh internal. Ini dapat dilihat sebagai alternatif “do nothing”. Perhitungan dengan
alternatif ini memperlihatkan bahwa dana akan yang tersedia setiap tahunnya hanya
bersumber dari iuran dan atau sumbangan. Dengan kata lain, FORKALIM perlu merubah
kondisi yang ada dengan menambah jumlah anggota atau besaran iuran, dan
memaksimalkan pendapatan dari sumber lainnya. Alternatif berikutnya adalah
memaksimalkan pendapatan lainnya (sertifikasi, endorsement dan event). Alternatif
selanjutnya dapat dilakukan dengan memaksimalkan kerjasama dengan berbagai pihak.
Elaborasi terhadap rencana dan strategi pengembangan FORKALIM adalah sebagai
berikut :
6 Business Plan
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................. 2 RINGKASAN EKSEKUTIF .......................................................................... 3 DAFTAR ISI .............................................................................................. 6 DAFTAR TABEL .................................................... Error! Bookmark not defined. DAFTAR GAMBAR ................................................ Error! Bookmark not defined. DAFTAR ISTILAH DAN SINGKATAN .......................................................... 7 1. PENDAHULUAN ................................................................................. 10
1.1. Latar Belakang .............................................................................................. 10 1.2. Maksud dan Tujuan ...................................................................................... 12 1.3. Sasaran Pemanfaatan .................................................................................... 13 1.4. Landasan Hukum .......................................................................................... 13 1.5. Ruang Lingkup ............................................................................................. 14 1.6. Sistematika Penyusunan ................................................................................ 14
2. GAMBARAN UMUM FORKALIM ........................................................... 16 2.1. Sejarah Singkat FORKALIM ........................................................................ 16 2.2. Visi dan Misi FORKALIM ........................................................................... 17
2.2.1 Visi ........................................................................................................ 17 2.2.2 Misi ....................................................................................................... 17
2.3. Profil FORKALIM ....................................................................................... 18 2.4. Analisis Stakeholders .................................................................................... 19 2.5. Kanvas Model Bisnis .................................................................................... 20
3. ANALISIS ASPEK INTERNAL DAN EKSTERNAL DALAM BUSINESS PLAN .... 26 3.1. Trend Perkembangan Bisnis IPALD ............................................................. 26
3.1.1. Kondisi Sanitasi ...................................................................................... 29 3.1.2. Kondisi Pengelolaan Air Limbah Domestik ............................................. 30
3.2. Prinsip Dasar Pemikiran Business Plan ........................................................... 35 3.3. Analisis Faktor Internal ................................................................................ 36 3.4. Analisis Lingkungan Eksternal ..................................................................... 38 3.5. Posisi Organisasi .......................................................................................... 39
4. FORMULASI STRATEGI ...................................................................... 43 4.1. Isu Strategis .................................................................................................. 43 4.2. Tujuan dan Sasaran ....................................................................................... 44 4.3. Tahapan Proses Strategi ................................................................................ 44 4.4. Formulasi Strategi ........................................................................................ 45 4.5. Program dan Kegiatan .................................................................................. 47 4.6. Pengembangan Organisasi ........................................................................... 69
5. PROYEKSI KEUANGAN ....................................................................... 84 5.1. Asumsi Proyeksi ........................................................................................... 86 5.2. Proyeksi Kelayakan Keuangan ...................................................................... 88
6. PENUTUP ......................................................................................... 91
7 Business Plan
DAFTAR TABEL
Tabel 2. 1 Analisis Stakeholders FORKALIM .................................................... 20 Tabel 3. 1 Kondisi Kependudukan Indonesia ........Error! Bookmark not defined. Tabel 3. 2 Sarana Kesehatan di Indonesia Tahun 2012 ....... Error! Bookmark not
defined. Tabel 3. 3 Delapan Kasus Penyakit Tahun 2015 ....Error! Bookmark not defined. Tabel 3. 4 Penggunaan Jamban di Indonesia .........Error! Bookmark not defined. Tabel 3. 5 Persentase Rumah Tangga Menurut Tempat Pembuangan Akhir Tinja
(2016) ...................................................Error! Bookmark not defined. Tabel 3. 6 Analisis Faktor Internal ........................Error! Bookmark not defined. Tabel 3. 7 Analisis Faktor Eksternal ......................Error! Bookmark not defined. Tabel 3. 8 Posisi FORKALIM ..............................Error! Bookmark not defined. Tabel 3. 9 Penetapan Strategi ................................Error! Bookmark not defined. Tabel 4. 1 Pendekatan Pembangunan Bidang Cipta Karya .. Error! Bookmark not
defined. Tabel 4. 2 Daftar 35 WPS .....................................Error! Bookmark not defined. Tabel 4. 3 Rencana Pendanaan Renstra Ditjen Cipta Karya 2015-2019 ...... Error!
Bookmark not defined. Tabel 4. 4 Sasaran Kegiatan Penyehatan Lingkungan Permukiman ........... Error!
Bookmark not defined. Tabel 4. 5 Program dan Kegiatan 2018 – 2024 .......Error! Bookmark not defined. Tabel 4. 6 Rencana Kegiatan 2018 – 2024 Bidang IError! Bookmark not defined. Tabel 4. 7 Rencana Kegiatan 2018 – 2024 Bidang II ........... Error! Bookmark not
defined. Tabel 4. 8 Rencana Kegiatan 2018 – 2024 Bidang III .......... Error! Bookmark not
defined.
8 Business Plan
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Lambang Forkalim ........................ Error! Bookmark not defined. Gambar 2. 2 Dokumentasi Rapat Kerja Nasional (RAKERNAS)
FORKALIM 2018 ......................... Error! Bookmark not defined. Gambar 2. 3 Kanvas Model Bisnis FORKALIM Error! Bookmark not defined. Gambar 3. 1 Proporsi Penggunaan Jamban di IndonesiaError! Bookmark not defined. Gambar 3. 2 SFD (Shit Flow Diagram) Nasional Error! Bookmark not defined. Gambar 3. 3 Kondisi Sarana Sanitasi akibat Masih Rendahnya Jaringan
Sanitasi ......................................... Error! Bookmark not defined. Gambar 3. 4 Tingkat Akses Sanitasi di Indonesia Error! Bookmark not defined. Gambar 3. 5 Skema Diagramatis Penyusunan Business PlanError! Bookmark not defined. Gambar 3. 6 Hubungan Antar Proponen dalam Bisnis Kanvas ModelError! Bookmark not defined. Gambar 4. 1 Tahapan Proses Strategi................. Error! Bookmark not defined. Gambar 4. 2 Arahan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-
2025 .............................................. Error! Bookmark not defined. Gambar 4. 3 Peta Wilayah Pengembangan Strategis Kementerian PUPR
2015-2019 ..................................... Error! Bookmark not defined. Gambar 4. 4 Strategi Pembiayaan Gerakan 100-0-100Error! Bookmark not defined. Gambar 4. 5 Piramida Strategi Organisasi Publik Error! Bookmark not defined. Gambar 4. 6 Struktur Organisasi Eksisting ......... Error! Bookmark not defined. Gambar 4. 7 Rencana Skema Organisai FORKALIMError! Bookmark not defined.
9 Business Plan
DAFTAR ISTILAH DAN SINGKATAN
BLUD : Badan Layanan Umum Daerah
BMC : Business Model Canvas
BUMD : Badan Usaha Milik Daerah
FORKALIM : Asosiasi Pengelola Air Limbah Domestik
MDGs : Millennium Development Goals
PBB : Perserikatan Bangsa-Bangsa
PDAM : Perusahaan Daerah Air Minum
PDPAL : Pemerintah Daerah Pengelola Air Limbah
PPSP : Percepatan Pembangunan Sanitasi Permukiman
RAKERNAS : Rapat Kerja Nasional
RPJMN : Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional
SDGs : Sustainable Development Goals
SPALD : Sistem Pengelolaan Air Limbah Domestik
UPTD : Unit Pelaksana Teknis Dinas
10 Business Plan
1. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Sustainable Development Goals (SDGs) yang disepakati tahun 2015 merupakan
keberlanjutan dari Millennium Development Goals (MDGs). SDGs menjadi sejarah
baru dalam pembangunan global, karena dalam kesepakatan SDGs dalam Sidang
Umum Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) ke 70 ini memiliki tujuan pembangunan
universal baru yang dimulai pada tahun 2016 hingga tahun 2030.
SDGs membawa 5 prinsip-prinsip mendasar yang menyeimbangkan dimensi
ekonomi, sosial dan lingkungan, yaitu 1) People (manusia), 2) Planet (bumi), 3)
Prosperty (kemakmuran), 4) Peace (perdamaian), dan 5) Partnership (kerjasama).
Kesepakatan SDGs ini memiliki 17 tujuan dan 169 sasaran, berbeda dengan MDGs
yang hanya memiliki 8 tujuan dan 21 sasaran.
SDGs disepakati oleh 193 kepala negara dan pemerintahan yang merupakan
anggota PBB dan termasuk Negara Indonesia. Penerapan SDGs di Indonesia telah
11 Business Plan
diatur dalam Peraturan Presiden Nomor 59 Tahun 2017. Dalam Perpres tersebut
menguraikan 17 tujuan dari implementasi SDGs yang mana termasuk dalam
sasaran nasional Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN)
tahun 2015-2019 di Indonesia. Penerapan Sustainable Development Goals dalam
Perpres Nomor 59 tahun 2017 memuat antara lain: 1. Mengakhiri segala bentuk
kemiskinan di mana pun. 2. Menghilangkan kelaparan, mencapai ketahanan
pangan dan gizi yang baik, serta meningkatkan pertanian berkelanjutan. 3.
Menjamin kehidupan yang sehat dan meningkatkan kesejahteraan seluruh
penduduk semua usia. 4. Menjamin kualitas pendidikan yang inklusif dan merata
serta meningkatkan kesempatan belajar sepanjang hayat untuk semua. 5. Mencapai
kesetaraan gender dan memberdayakan kaum perempuan. 6. Menjamin
ketersediaan serta pengelolaan air bersih dan sanitasi yang berkelanjutan untuk
semua. 7. Menjamin akses energi yang terjangkau, andal, berkelanjutan, dan
modern untuk semua. 8. Meningkatkan pertumbuhan ekonomi yang inklusif dan
berkelanjutan, kesempatan kerja yang produktif dan menyeluruh, serta pekerjaan
yang layak untuk semua. 9. Membangun infrastruktur yang tangguh, meningkatkan
industri inklusif dan berkelanjutan, serta mendorong inovasi. 10. Mengurangi
kesenjangan intra dan antarnegara. 11. Menjadikan kota dan permukiman inklusif,
aman, tangguh, dan berkelanjutan. 12. Menjamin pola produksi dan konsumsi
yang berkelanjutan. 13. Mengambil tindakan cepat untuk mengatasi perubahan
iklim dan dampaknya. 14. Melestarikan dan memanfaatkan secara berkelanjutan
sumber daya kelautan dan samudera untuk pembangunan berkelanjutan. 15.
Melindungi, merestorasi, dan meningkatkan pemanfaatan berkelanjutan ekosistem
daratan, mengelola hutan secara lestari, menghentikan penggurunan, memulihkan
degradasi lahan, serta menghenti-kan kehilangan keanekaragaman hayati. 16.
Menguatkan masyarakat yang inklusif dan damai untuk pembangunan
berkelanjutan, menyediakan akses keadilan untuk semua, dan membangun
kelembagaan yang efektif, akuntabel, dan inklusif di semua tingkatan. 17.
Menguatkan sarana pelaksanaan dan merevitalisasi kemitraan global untuk
pembangunan berkelanjutan.
Dari sisi pencapaian program kesehatan dan sanitasi, maka penyediaan akses
terhadap air bersih sama pentingnya dengan pengelolaan limbah domestik.
12 Business Plan
Penyelenggaraan sistem pengelolaan air limbah domestik (SPALD) merupakan
serangkaian kegiatan dalam melaksanakan pengembangan dan pengelolaan
prasarana dan sarana untuk pelayanan air limbah domestik. Hal ini tercantum
dalam Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat (Permen
PUPR) No. 04/PRT/M/2017 pada pasal 1. Penyelenggaraan SPALD dapat
dilakukan oleh Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) yang dapat berbentuk
organisasi daerah atau Organisasi Perseroan Terbatas, Badan Layanan Umum
Daerah (BLUD) atau Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD).
Saat ini, beberapa Pemerintah Daerah telah membentuk Organisasi Daerah
Pengelola Air Limbah (PDPAL) seperti PDPAL Provinsi DKI Jakarta dan PDPAL
Kota Banjarmasin, atau menggabungkan dengan pengelola air minum dalam
bentuk PDAM seperti yang dilakukan oleh PDAM Tirtanadi Prov. Sumatera
Utara, PDAM Tirtawening Kota Bandung, PDAM Kota Surakarta dan PDAM
Kota Balikpapan. Dalam Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 54
Tahun 2017 tentang Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) pasal 137 ayat 1
menyebutkan BUMD dapat berhimpun dalam asosiasi BUMD atau dengan nama
lain.
Asosiasi Pengelola Air Limbah Domestik (FORKALIM) dibentuk pada September
2003 untuk menjadi forum komunikasi dan bertukar pikiran untuk menyelesaikan
berbagai permasalahan yang muncul dalam penyelenggaranaan SPALD dalam
rangka mewujudkan penyelenggaraan SPALD yang berkelanjutan dan memberikan
manfaat kepada masyarakat. FORKALIM juga diharapkan dapat memberi
masukan kepada Pemerintah Pusat, Pemerintah Daerah, serta para stakeholder
lainnya dalam rangka menentukan arah kebijakan dan strategi pengembangan dan
peningkatan kinerja penyelengara SPALD. Saat ini FORKALIM sebagai organisasi
tengah mengembangkan diri. Untuk itu, diperlukan Business Plan sebagai pedoman
pengembangannya kedepan.
1.2. Maksud dan Tujuan
Maksud dibuatnya Business Plan FORKALIM yaitu untuk:
1. Mentapkan langkah awal pengembangan FORKALIM;
13 Business Plan
2. Membuat pencapaian tujuan fokus dan terarah;
3. Memprediksi masa depan;
4. Mencari sumber-sumber pendanaan;
5. Meningkatkan kemampuann FORKALIM.
Adapun tujuan dibuatnya Business Plan FORKALIM yaitu untuk:
1. Mengetahui arah dan tujuan FORKALIM;
2. Menetapkan cara mencapai sasaran yang ingin dicapai;
3. Mempertajam rencana-rencana yang telah ditetapkan atau rencana yang
diharapkan;
4. Mencari dukungan dari para stakeholders.
1.3. Sasaran Pemanfaatan
Business Plan FORKALIM disusun agar dapat digunakan sebagai acuan dalam
kegiatan pengembangan kemampuan dan kapasitas organisasi dan anggotanya.
Lebih jauh lagi, stakeholders FORKALIM juga dapat menggunakan Business Plan
FORKALIM sebagai acuan untuk melakukan kerjasama dengan para
penyelenggara SPALD.
1.4. Landasan Hukum
Business Plan FORKALIM didasarkan pada peraturan dan ketentuan yang berlaku
terkait dengan air limbah domestik yaitu:
1. Undang-undang No. 11 Tahun 1974 tentang Pengairan;
2. Undang-undang No. 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah;
3. Peraturan Pemerintah No. 122 tahun 2015 tentang Sistem Penyediaan Air
Minum;
4. Peraturan Pemerintah No 54 Tahun 2017 tentang Badan Usaha Milik
Daerah;
5. Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Nomor
04/PRT/M/2017 tentang penyelanggaraan sistem Pengelolaan Air Limbah
Domestik.
14 Business Plan
1.5. Ruang Lingkup
Penyusunan Business Plan dilakukan dengan menghimpun data dan melakukan
diskusi baik internal maupun eksternal untuk memperoleh informasi yang memadai
dan relevan untuk bahan penyusunan. Adapun ruang lingkup yang akan
dituangkan dalam Business Plan FORKALIM tahun 2018-2024 adalah :
a) Identifikasi kondisi saat ini sebagai acuan untuk melakukan perbaikan dan
mengukur seberapa besar kemampuan organisasi untuk mencapai sasaran
tertentu pada lima tahun mendatang.
b) Evaluasi terhadap kondisi saat ini baik internal maupun eksternal. Evaluasi
internal dilakukan dengan memperhatikan indikator-indikator kinerja dari
dalam organisasi. Evaluasi kondisi eksternal dilakukan terhadap faktor-
faktor luar organisasi yang mempengaruhi kinerja.
c) Berdasarkan evaluasi internal dan eksternal, organisasi memilih alternatif
strategi yang akan dijalankan.
d) Strategi-strategi yang telah ditetapkan kemudian ditetapkan sasaran yang
ingin dicapai secara bertahap beserta indikator kinerja setiap tahunnya.
e) Program-program kemudian ditetapkan untuk mencapai sasaran yang telah
ditetapkan.
f) Program-program dirinci menjadi kegiatan-kegiatan yang setiap itemnya
ditetapkan anggarannya
g) Berdasarkan kegiatan dan anggaran maka disusun proyeksi keuangan yang
menggambarkan antara lain proyeksi laba rugi, kas dan neraca serta
kelayakan keuangan.
1.6. Sistematika Penyusunan
Business Plan ini mengikuti sistematika sebagai berikut :
1) Pendahuluan
Bab ini menjelaskan tentang latar belakang disusunnya Business Plan,
maksud dan tujuan penyusunan serta ruang lingkup dan sistematika
penyusunan.
2) Gambaran Umum Forkalim
15 Business Plan
Bab ini menjelaskan tentang kondisi organisasi berkaitan dengan sejarah
singkat, visi dan misi organisasi, profil organisasi dan stakeholders yang
terkait dengan kegiatan yang tertera dalam Business Plan ini.
3) Analisis Aspek Internal dan Eksternal
Bab ini mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja
organisasi baik dari sisi internal maupu eksternal. Identifikasi ini
dimaksudkan untuk memperoleh gambaran faktor internal yang menjadi
kekuatan dan faktor yang merupakan kelemahan agar dapat ditentukan
strategi untuk memanfaatkan kekuatan maupun menutupi kelemahan.
Selain faktor internal dalam bab ini juga akan diidentifikasi faktor eksternal
untuk mengetahui faktor yang merupakan peluang dan faktor yang menjadi
ancaman agar dapat ditentukan strategi untuk memanfaatkan peluang dan
mengatasi tantangan.
4) Formulasi Strategi
Bab ini menjelaskan tentang strategi pengembangan yang akan dijabarkan
kedalam program dan kegiatan yang akan dilakukan untuk mencapai
sasaran sasaran yang telah ditetapkan serta kebutuhan biaya.
5) Pengembangan Organisasi dan Proyeksi Keuangan
Bab ini menggambarkan aspek keuangan yang diperlukan dalam
pengembangan organisasi. Pada bab ini juga digambarkan hasil keuangan
yang dicapai apabila program dan kegiatan dilaksanakan sesuai dengan
rencana dengan rencana dan anggaran yang telah ditetapkan. Hasil
keuangan dalam bab ini digambarkan pada proyeksi laba rugi, kas dan
neraca serta indikator utama keuangan
16 Business Plan
2. GAMBARAN UMUM FORKALIM
2.1. Sejarah Singkat FORKALIM
FORKALIM didirikan pada saat seminar Pengelolaan Air Limbah di Indonesia
pada 29 – 30 September 2003. Seminar yang diselenggarakan Perpamsi dengan
bantuan USAEP dihadiri oleh Kementerian Pekerjaan Umum, PD PAL JAYA,
PDAM Kota Bandung, Kota Cirebon, Kota Medan, Kota Surakarta, Kota
Banjarmasin, Kota Bengkulu dan SKPD dari Kota Yogyakarta, Kota Bogor, Kota
Tangerang serta Akademi Tirta Wiyata, Indah Water Konsortium Malaysia,
operator swasta (PT. Biothane), Bank Dunia dan IATPI.
Pada seminar tersebut dibahas masalah-masalah dari aspek teknis, kelembagaan
dan keuangan yang mencakup masalah-masalah umum, pengalaman operator air
limbah, kebijakan pemerintah, sistem pembayaran dan kesempatan pelatihan dan
program sertifikasi operator.
Pada akhir seminar, seluruh peserta menyetujui dengan pembentukan Forum
Komunikasi Air Limbah, yang selanjutnya dikenal sebagai FORKALIM, yang
17 Business Plan
digagas oleh PERPAMSI dan terbuka untuk keanggotaan oleh seluruh instansi
yang mengoperasikan sistem pengolahan air limbah (PDAM, DINAS dan PD).
Pada saat itu FORKALIM didirikan dengan tujuan utama untuk membantu para
anggota meningkatkan performance mereka dalam hal penanganan pelayanan
dibidang air limbah yang meliputi peningkatan efisiensi dalam hal operasional dan
manajemen, mencapai kelangsungan dibidang keuangan dan advokasi untuk
pembaharuan disektor air limbah untuk meningkatkan kebijakan lingkungan.
2.2. Visi dan Misi FORKALIM
2.2.1 Visi
Visi FORKALIM adalah:
“ Menjadi organisasi yang profesional dan inovatif dalam meningkatkan pengelolaan air
limbah domestik yang berkelanjutan di Indonesia”
Organisasi yang profesional dan inovatif senantiasa meningkatkan mutu dan
kualitas serta pengalaman untuk memperbaiki dan memberi nilai yang berarti bagi
stakeholders. Dengan senantiasa meningkatkan mutu dan kualitas serta pengalaman
dalam penyelenggaraan air limbah domestik di indonesia maka diharapkan akan
menciptakan pengelolaan air limbah domestik yang lebih baik saat ini maupun
dalam jangka panjang.
2.2.2 Misi
Misi FORKALIM adalah:
1. Mengembangkan kapasitas dan kompetensi pengelola SPALD di Indonesia;
2. Meningkatkan pengelolaan SPALD yang terpadu, tepat guna dan inovatif;
3. Menjalin kemitraan, kerjasama dan kolaborasi dengan stakeholders;
4. Membangun sinergitas dan komunikasi pengelola SPALD yang
berkelanjutan.
Dengan misi tersebut, FORKALIM akan senantiasa meningkatkan mutu, kualitas
dan pengalaman para penyelenggara air limbah domestik dari berbagai tipologi
melalui pengembangan kapasitas dan kompetensi. Peningkatan mutu, kualitas dan
18 Business Plan
pengalaman akan berdampak positif pada upaya meningkatkan pengelolaan
SPALD yang terpadu, tepat guna dan inovatif. Upaya peningkatan pengelolaan
SPALD didukung oleh saling tukar pengetahuan dan pengalaman dalam jejaring
air limbah domestik untuk tercapainya pengelolaan SPALD yang bermanfaat bagi
masyarakat dalam jangka panjang.
2.3. Profil FORKALIM
SUSUNAN PENGURUS FORKALIM PERIODE 2018-2021
DEWAN
PENASEHAT
:
1. Dirjen Cipta Karya
2. Direktur Pengembangan PLP Kementerian PUPR
3. Direktur BUMD Kementerian Dalam Negeri
4. Menteri Lingkungan Hidup dan Kehutanan
5. Menteri PPN/BAPPENAS
DEWAN
PENGAWAS :
1. Ir. Pian Sopian, MT
2. Boy Tagajagawani ST, MT
3. Ir. Kumala Siregar
PENGURUS
Ketua : Dr. Subekti, SE, MM (PD PAL Jaya)
Wakil Ketua : Sutedi Raharjo, ST (PDAM Tirtanadi Medan)
Sekretaris : Haidir Effendi, SH (PDAM Balikpapan)
Bendahara : H. Sonny Salimi, S.ST, MT (PDAM Tirtawening Kota
Bandung)
BIDANG I PENGEMBANGAN INSTITUSI DAN KEANGGOTAAN
Ketua : Ir. Rahmatullah (PD PAL Banjarmasin)
Anggota : 1. Ir. Maryanto.MT (PDAM Surakarta)
Gambar 2. 1 Lambang Forkalim
19 Business Plan
Rapat Kerja
Nasional
(RAKERNAS)
FORKALIM
2018
Gambar 2. 2 Dokumentasi Rapat Kerja Nasional (RAKERNAS) FORKALIM 2018
2. Ir. Binsar O. Tambunan (Kantor Pengelolaan Air dan
Limbah BP Batam)
BIDANG II PROMOSI DAN KERJASAMA
Ketua : Ir. Heri Batangari Nasution, M.Psi (PDAM Tirtanadi
Medan)
Anggota :
1. Hidayat Sigit Suryanto, SE (PD PAL Jaya)
2. Ida Bagus Putu Ari Chandana, ST, M.Si. (UPT
PAL Dinas PU Provinsi Bali)
BIDANG III PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
Ketua : Ir. Maryanto.MT (PDAM Surakarta)
Anggota :
1. Ir. Hj. Novera Deliyasma, MT (PDAM
Tirtawening Kota Bandung)
2. Ir. Erwin Marphy Ali (PD PAL Jaya)
) 83791557, (021)
2.4. Analisis Stakeholders
FORKALIM sebagai sebuah wadah atau lembaga memiliki tujuan, target dan pola
pencapaian serta sarana untuk saling tukar pengetahuan dan pengalaman dalam
jejaring air limbah domestik. Fungsi dan capaian dalam sistem kelembagaan
tersebut dapat tercapai dengan adanya parapihak yang saling berinteraksi
didalamnya. Identifikasi para pihak yang berkepentingan dan terlibat dengan
FORKALIM dapat dilihat pada tabel berikut:
20 Business Plan
Tabel 2. 1 Analisis Stakeholders FORKALIM
No Nama Mitra Keterkaitan 1 Direktorat Perkim, Bappenas Dukungan kebijakan dan pendanaan
2 Direktorat PPLP Ditjen Cipta Karya, PUPR
Dukungan kebijakan dan pendanaan
3 Direktorat Pengendalian Pencemaran Air, Kementerian LHK
Dukungan kebijakan
4 Direktorat Perkotaan Ditjen Bina Bangda
Dukungan kebijakan
5 AKKOPSI Dukungan pimpinan daerah 6 AKSANSI, Appsani Dukungan operasionalisasi
7 Lembaga Donor Dukungan pendanaan dan penguatan kapasitas
8 Swasta - CSR Dukungan pendanaan dan informasi 9 IATPI Dukungan keahlian 10 Perguruan Tinggi Dukungan keahlian 11 Operator swasta Dukungan informasi dan keahlian 12 Vendor Dukungan finansial dan teknologi 13
Masyarakat
Dukungan sosialisasi dan input pengguna
Stakeholder dalam FORKALIM merupakan kunci utama dalam penyusunan
business model. Dengan identifikasi yang tepat, maka stakeholder yang ada di
dalam lingkaran FORKALIM dapat dipetakan berdasarkan interest, kapasitas dan
level pengaruh masing-masing. Inisiatif pengembangan model bisnis yang dapat
dilakukan untuk menggambarkan porsi dan posisi setiap pihak dapat tergambar
secara sederhana dalam sebuah kanvas model bisnis.
2.5. Kanvas Model Bisnis
Kanvas Model Bisnis (Business Model Canvas / BMC) ialah suatu kerangka kerja
yang membahas model bisnis dengan disajikan dalam bentuk visual berupa kanvas
lukisan, agar dapat dimengerti dan dipahami dengan mudah. Model ini digunakan
untuk menjelaskan, memvisualisasikan, menilai, dan mengubah suatu model
bisnis, agar mampu menghasilkan kinerja yang lebih optimal. BMC dapat
digunakan untuk semua organisasi, baik itu sektor bisnis maupun organisasi non-
profit. Pada organisasi non-profit, perlu tambahan komponen blok “impact” untuk
menjelaskan manfaat dari dampak model bisnis yang dijalankannya.
21 Business Plan
Business Model Canvas disajikan berupa suatu kanvas yang terdiri dari 9 kotak yang
saling berkaitan. Model bisnis terbaik dapat digambarkan melalui sembilan blok
bangunan dasar yang menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan bermaksud
untuk mendapatkan uang. Setiap dari nine basic building blocks, dapat menjadi
langkah awal untuk menentukan darimana suatu perusahaan/organiasasi
melakukan transformasi model bisnis mereka. Sembilan blok meliputi empat bidang
utama bisnis, yaitu: pelanggan, penawaran, infrastruktur, dan kemampuan
finansial.
Kerangka model bisnis yang berbentuk kanvas dan terdiri dari sembilan blok yang
berisikan elemen-elemen yang saling berkaitan di mana menggambarkan
bagaimana organisasi menciptakan manfaat dan mendapatkan manfaat bagi dan
dari pelanggannya. Berikut merupakan gambaran sembilan elemen Business Model
Canvas:
Sembilan elemen pada Business Model Canvas mencakup customer segments, value
propositions, channels, customer relationships, revenue streams, key resources, key activities,
key partnerships, dan cost structure.
Customers Segments
Pelanggan (customer) merupakan inti dari suatu bisnis model yang dapat
memberikan keuntungan (profit) bagi perusahaan/organiasasi. Tanpa pelanggan,
tidak ada perusahaan yang dapat bertahan lama. Perusahaan dapat
mengelompokkan pelanggan ke dalam segmen yang berbeda dengan kebutuhan
umum, perilaku umum, atau atribut lainnya. Sebuah model bisnis dapat
menentukan besar atau kecil segmen pelanggan. Dalam konteks organiasasi nirlaba,
customer yang dimaksud adalah para pemangku kepentingan (stakeholders).
Value Propositions
Value Propositions (Proposisi nilai) merupakan berbagai macam produk dan jasa
yang akan menciptakan nilai bagi pelanggan segmen tertentu. Value adalah alasan
mengapa pelanggan memilih produk dan jasa dari sebuah perusahaan/organisasi
dibandingkan perusahaan lain karena perusahaan tersebut dianggap memiliki
kelebihan dalam memecahkan permasalahan dan memenuhi kebutuhan pelanggan.
22 Business Plan
Channels
Channels adalah media dari perusahaan untuk berkomunikasi dengan pelanggannya
untuk menyampaikan proposisi nilai.
Customer Relationships
Customer Relationships menjelaskan tentang menjaga hubungan antara
perusahaan/organiasi dan konsumen/stakeholders. Perusahaan harus menjelaskan
jenis hubungan yang ingin dibangun oleh masing-masing segmen pelanggan.
Macam-macam jenis hubungan mulai dari memberi bantuan personal perorangan
kepada tiap konsumen, memanfaatkan komunitas, atau bahkan berupa “self-
service”.
Revenue Streams
Revenue streams adalah pendapatan atau pemasukan yang diterima
perusahaan/organisasi atas value proposition yang diberikan.
Key Resources
Key Resources menjelaskan aset yang paling penting yang dibutuhkan untuk
membuat sebuah model bisnis berjalan dengan baik. Setiap model bisnis
membutuhkan key resources (sumber daya utama). Key resources ini
memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan menawarkan value proposition
(proposisi nilai), menjangkau pasar, menjaga hubungan dengan pelanggan, dan
memperoleh pendapatan.
Key Activities
Key Activities menjelaskan hal yang paling penting yang harus dilakukan oleh
perusahaan untuk membuat model bisnisnya bekerja.
Key Partnership
Key partnership menggambarkan jaringan pemasok dan mitra yang membuat model
bisnis berjalan dengan baik. Perusahaan menjalin kemitraan karena berbagai
alasan, dan kemitraan menjadi landasan banyak model bisnis. Perusahaan
23 Business Plan
menciptakan aliansi untuk mengoptimalkan model bisnis mereka, mengurangi
resiko, atau memperoleh sumber daya.
Cost Structure
Struktur Biaya menjelaskan semua biaya yang dikeluarkan untuk mengoperasikan
model bisnis. Cost structure menggambarkan biaya yang paling penting yang terjadi
saat beroperasi di model bisnis tertentu. Menciptakan dan memberikan nilai,
menjaga hubungan pelanggan, dan menghasilkan pendapatan semua dikenakan
biaya.
Skema ini akan menjadi salah satu acuan dalam penentuan bisnis model dari
FORKALIM sesungguhnya. Karena dengan adanya pemetaan di awal, maka
inisatif dari masing-masing pihak dapat lebih mudah dilihat korelasi dan
konektivitas yang diharapkan akan saling bekerja sama sesuai dengan tujuan
lembaaga atau organisasi FORKALIM.
Adapun rancangan kanvas bisnis model dari FORKALIM ini dapat dilihat pada
gambar berikut ini :
24 Business Plan
Gambar 2. 3 Kanvas Model Bisnis FORKALIM
25 Business Plan
Menurut informasi yang diperoleh dari para informan, cost structure pada
FORKALIM berfokus pada cost-driven yang artinya berfokus pada meminimalkan
biaya sedapat mungkin untuk menciptakan dan memelihara kemungkinan struktur
biaya yang paling ramping, menawarkan value proposition yang murah dan
outsourcing yang luas agar stakeholders mendapatkan manfaat yang paling
optimum. Dengan adanya key partners yang lebih luas dari para relasi, maka dapat
diperoleh beneficiaries yang lebih besar. Masing masing stakeholders dapat dianggap
sebagai kontributor yang paling utama karena secara khusus FORKALIM tidak
memiliki pelanggan layaknya sebuah perusahaan.
Pengeluaran FORKALIM secara umum terbagi atas 2, yaitu fixed cost dan variable
cost. Biaya fixed cost artinya biaya yang setiap bulannya tetap dan tidak dipengaruhi
oleh banyak atau sedikitnya aktivitas organisasi, sedangkan variable cost artinya
biaya yang bisa berubah-ubah setiap bulannya tergantung dari banyak sedikitnya
aktivitas organisasi.
Biaya yang termasuk dalam fixed cost adalah biaya gaji karyawan, biaya sewa
gedung, biaya listrik / telepon / air. Untuk komponen yang masuk dalam kategori
variable cost adalah biaya bahan baku, biaya transportasi delivery, dan lain-lain.
Untuk cost yang susah dikontrol seperti biaya listrik, FORKALIM selalu menjaga
pemakaian listrik agar tidak boros misalkan jika belum gelap, maka bagaimana pun
keadaannya diusahakan untuk tidak menyalakan lampu dan begitu juga dengan
pemakaian AC. Jika di dalam ruangan AC tidak ada customer, maka AC selalu
dimatikan. Pada malam hari sebelum meninggalkan kantor, para karyawan
mengecek kembali apakah masih ada lampu dan AC yang menyala dan segera
mematikannya jika tidak diperlukan.
Hal lain yang perlu dikembangkan adalah oportunity untuk mendapatkan
pendanaan lebih yang akan berguna bagi para anggota sehingga menarik minat
para pelaku bisnis ALD menjadi anggota. Relasi terhadap pemerintahan dan donor
merupakan peluang terbesar dalam menarik minat calon anggota untuk bergabung.
Keuntungan organisasi dengan semakin banyaknya anggota juga menjadi kekuatan
internal dalam memberikan nilai jual terhadap platform bisnis ALD.
26 Business Plan
3. ANALISIS ASPEK INTERNAL DAN EKSTERNAL DALAM BUSINESS
PLAN
3.1. Trend Perkembangan Bisnis IPALD
Sektor penyehatan lingkungan permukiman khususnya bidang air limbah
(Municipal Waste Water) merupakan hal yang menarik perhatian secara global
maupun nasional. Secara global Indonesia terikat upaya mewujudkan
pembangunan berkelanjutan. Hal ini disebutkan pada KTT Bumi di Johannesburg
2000, dimana salah satu sasarannya adalah bidang penyediaan air minum dan
sanitasi. Sasaran tersebut diagendakan dalam Millenium Development Goals
(MDGs) dengan menetapkan horizon pencapaian sasaran pada tahun 2015.
Sasaran kuantitatifnya adalah ”Mengurangi 50% proporsi jumlah penduduk yang
kesulitan memperoleh akses terhadap air minum aman dan sanitasi yang
memadai”. Indonesia yang ikut meratifikasi sasaran MDG’s 2015 tersebut harus
mempersiapkan langkah pencapaian sasaran tersebut.
Menurut UU No. 32 Tahun 2009, setiap orang diperbolehkan membuang limbah
ke media lingkungan hidup dengan syarat memenuhi baku mutu lingkungan hidup.
Dari latar belakang tersebut maka diperlukan perencanaan unit Instalasi
Pengolahan Air Limbah (IPAL).
27 Business Plan
Permasalahan utama sub sektor air limbah domestik di Indonesia adalah hampir
semua pengelolaan air limbah domestik, pembuangan akhir diarahkan ke sungai
atau saluran drainase terdekat. Permasalahan tersebut mencakup daerah pedesaan
maupun perkotaan yang menggunakan sistem on-site dengan tingkat teknologi
sederhana. Selain itu juga terdapat permasalahan sistem jaringan belum terstruktur
dengan baik, di antaranya :
1. Pembuangan akhir dialirkan ke sungai atau saluran drainase terdekat.
2. Belum memiliki master plan air limbah.
3. Belum ada perda yang mengatur tentang air limbah domestik
4. Masih rendahnya tingkat partisipasi masyarakat dalam upaya pembuangan
air limbah domestik secara higienis.
Pemerintah Indonesia pun memiliki visi dalam terwujudnya akses terhadap sarana
sanitasi dengan melakukan upaya-upaya sebagai berikut :
a) Meningkatkan kesehatan masyarakat melalui peningkatan akses masyarakat
terhadap pelayanan pengelolaan air limbah dengan sistem setempat (on-site)
dan sistem terpusat (off-site);
b) Mencegah dan menanggulangi pencemaran dan atau kerusakan lingkungan
hidup yang diakibatkan oleh air limbah permukiman;
c) Memberdayakan masyarakat dan dunia usaha agar lebih berperan aktif
dalam penyelenggaraan sistem pengelolaan air limbah permukiman;
d) Menyiapkan peraturan perundangan dalam penyelenggaraan sistem
pengelolaan air limbah permukiman;
e) Meningkatkan kemampuan manajemen dan kelembagaan pengelolaan air
limbah permukiman dengan prinsip good corporate governance;
f) Meningkatkan dan mengembangkan alternatif sumber pendanaan dalam
penyelenggaraan sistem pengelolaan air limbah permukiman.
Republik Indonesia, yang umumnya disebut Indonesia, adalah negara di Asia
Tenggara yang berada dalam lintasan garis khatulistiwa dan terada di antara benua
Asia dan Australia serta antara Samudra Hindia dan Pasifik. Indonesia terdiri dari
17.504 pulau dengan populasi sekitar 258.794.900 jiwa pada tahun 2016 dengan
28 Business Plan
luas wilayah sebesar 1.905 juta km2. Kepadatan penduduk dan laju pertumbuhan
penduduk menurut provinsi ditunjukkan pada Tabel 3.1.
Tabel 3. 1 Kondisi Kependudukan Indonesia
No Provinsi Luas(1) (km2) Jumlah
Penduduk(2) (jiwa)
Jumlah Rumah
Tangga(2) (Ribu)
Kepadatan Penduduk(2)
Per km2
Laju Pertumbuhan
Penduduk 2010-2016(2)
1 Aceh 57.956,00 5.096.200 1208.90 88 2,01 2 Sumatera Utara 72.981,23 14.102.900 3295 193 1,33 3 Sumatera Barat 42.012,89 5.259.500 1249.10 125 1,31 4 Riau 87.023,66 6.501.000 1560.40 75 2,59 5 Jambi 50.058,16 3.458.900 861.10 69 1,80 6 Sumatera Selatan 91.592,43 8.160.900 1985.30 89 1,46 7 Bengkulu 19.919,33 1.904.800 480.30 96 1,69 8 Lampung 34.623,80 8.205.100 2082 237 1,21 9 Kep. Bangka Belitung 16.424,06 1.401.800 357 85 2,20 10 Kep. Riau 8.201,72 2.028.200 535.60 247 3,06 11 DKI Jakarta 664,01 10.277.600 2685.30 15478 1,07 12 Jawa Barat 35.377,76 47.379.400 12585.10 1339 1,54 13 Jawa Tengah 32.800,69 34.019.100 9129.40 1037 0,79 14 DI Yogyakarta 3.133,15 3.720.900 1118.40 1188 1,18 15 Jawa Timur 47.799,75 39.075.300 10797.30 817 0,66 16 Banten 9.662,92 12.203.100 2986.70 1263 2,23 17 Bali 5.780,06 4.200.100 1112.60 727 1,21 18 Nusa Tenggara Barat 18.572,32 4.896.200 1360.40 264 1,36 19 Nusa Tenggara Timur 48.718,10 5.203.500 1126.50 107 1,69 20 Kalimantan Barat 147.307,00 4.861.700 1130.80 33 1,63 21 Kalimantan Tengah 153.564,50 2.550.200 661.20 17 2,33 22 Kalimantan Selatan 38.744,23 4.055.500 1089.90 105 1,81 23 Kalimantan Timur 129.066,64 3.501.200 870.60 27 2,58 24 Kalimantan Utara 75.467,70 666.300 150 9 - 25 Sulawesi Utara 13.851,64 2.436.900 623.50 176 1,13 26 Sulawesi Tengah 61.841,29 2.921.700 688 47 1,67 27 Sulawesi Selatan 46.717,48 8.606.400 1975.70 184 1,10 28 Sulawesi Tenggara 38.067,70 2.551.000 574.10 67 2,16 29 Gorontalo 11.257,07 1.150.800 270.20 102 1,62 30 Sulawesi Barat 16.787,18 1.306.500 291.80 78 1,93 31 Maluku 46.914,03 1.715.500 355.60 37 1,79 32 Maluku Utara 31.982,50 1.185.900 244.90 37 2,16 33 Papua Barat 319.036,1 893.400 197.30 9 2,61 34 Papua 99.671,63 3.207.400 745.40 10 1,95
Indonesia 258.704.900 66385.40 135 1,36 Sumber : (1)
Permendagri Nomor 56, 2015 dan (2)Badan Pusat Statistik Indonesia, 2017
29 Business Plan
3.1.1. Kondisi Sanitasi
Profil sanitasi kota sebagai gambaran kondisi sanitasi di Indonesia ditinjau dalam
berbagai aspek seperti kesehatan masyarakat, sarana kesehatan dan akses terhadap
sarana dan prasarana sanitasi. Tinjauan lebih lanjut untuk masing-masing aspek
disajikan dalam uraian berikut ini.
Kesehatan Masyarakat
Ketersediaan sarana kesehatan merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi
tingkat kesehatan masyarakat. Rincian sarana kesehatan yang dimiliki secara
keseluruhan dan daftar penyakit berturut-turut dapat dilihat pada Tabel 3.2 dan
Tabel 3.3.
Tabel 3. 2 Sarana Kesehatan di Indonesia Tahun 2012
Sarana Kesehatan Jumlah Sarana Kesehatan
Rumah Sakit (unit) 2.083
Puskesmas (unit) 9510
Pustu (unit) 23.049
Posyandu (unit) 276.392
Apotik (unit) 17.613
Tempat Tidur (unit) 231.432
Dokter (orang) 76.523
Bidan/ perawat (orang) 361.772 Sumber: BPS Indonesia, 2017
Tabel 3. 3 Delapan Kasus Penyakit Tahun 2015
Jenis Penyakit Banyaknya Kasus
Pneumonia 554.650
Kusta 17.202
Tetanus Neonatorum 53
Campak 8.815
Diare 1.213
DBD 129.650
TB Paru 188.450
Malaria 1.612.777 Sumber: BPS Indonesia, 2017
30 Business Plan
3.1.2. Kondisi Pengelolaan Air Limbah Domestik
Kondisi sanitasi Indonesia terbagi menjadi penduduk yang menggunakan sarana
dan prasarana, serta yang masih belum mendapatkan fasilitas sanitasi. Berdasarkan
data dari monev Sanitasi Total Berbasis Masyarakat (STBM), 73% penduduk
Indonesia telah memiliki jamban sehat baik berupa jamban sehat permanen
maupun semi permanen. Sedangkan BABS masih dilakukan oleh 20% penduduk
Indonesia. Tabel 3.4 dan Gambar 2.2 menunjukkan penggunaan jamban di
Indonesia.
Tabel 3. 4 Penggunaan Jamban di Indonesia
No Nama Provinsi
Identitas Data (Jumlah data/keseluruhan*)
Jumlah Kab/Kot
Jumlah Kec
Jumlah Desa/Kel Jumlah KK
% Akses JSP
% Akses JSSP
% Akses Sharing
% Akses BABS
% Akses Baseline
1 DI YOGYAKARTA 5/5 78/78 438/438 1087130/1039754 71,01 16,00 7,47 5,51 94,49
2 DKI JAKARTA 6/6 44/44 267/267 3040787/2333781 85,17 7,84 4,79 2,20 97,80
3 SULAWESI SELATAN 24/24 306/306 3047/3047 2175221/2057228 51,61 15,78 5,37 27,24 72,76
4 BALI 9/9 57/57 716/716 1045251/1088136 74,12 4,75 8,97 12,16 87,84
5
KEPULAUAN BANGKA BELITUNG 7/7 47/47 391/391 393864/344533 55,77 17,52 3,26 23,45 76,55
6 JAWA TENGAH 35/35 573/573 8578/8578 10217782/9670248 45,96 15,73 7,83 30,48 69,52
7 JAWA TIMUR 38/38 665/666 8498/8498 11582341/11358833 47,67 17,14 7,65 27,54 72,46
8 NUSA TENGGARA BARAT 10/10 116/116 1137/1137 1446616/1374434 41,62 9,06 8,72 40,60 59,40
9 RIAU 12/12 169/169 1875/1875 1606102/1329932 46,23 24,14 4,15 25,48 74,52
10 JAMBI 11/11 141/141 1562/1562 907896/819189 47,17 19,05 6,54 27,25 72,75
11 KALIMANTAN TIMUR 10/10 103/103 1020/1020 944415/817162 43,53 15,20 4,92 36,35 63,65
12 SULAWESI BARAT 6/6 69/69 649/649 299559/290070 37,32 10,31 3,81 48,57 51,43
13 BANTEN 8/8 155/155 1551/1551 3126414/2755292 31,18 18,16 6,28 44,38 55,62
14 SUMATERA UTARA 33/33 443/443 6113/6113 3660265/3245639 37,03 17,24 6,89 38,84 61,16
15 KALIMANTAN UTARA 5/5 50/53 480/480 132203/0 30,11 27,86 6,03 35,99 64,01
16 GORONTALO 6/6 76/76 731/731 307588/288869 28,32 3,55 13,52 54,61 45,39
17 KALIMANTAN TENGAH 14/14 136/136 1565/1565 637815/599253 24,70 16,22 5,87 53,20 46,80
18 KALIMANTAN BARAT 14/14 174/174 1984/1984 1274095/1163044 2,65 33,04 0,79 63,52 36,48
19 NUSA TENGGARA TIMUR 22/22 306/306 3295/3296 1139049/1136690 25,94 29,76 8,42 35,88 64,12
20 KALIMANTAN SELATAN 13/13 152/152 2008/2009 1060415/1027867 35,47 18,41 5,22 40,90 59,10
21 SULAWESI TENGAH 13/13 171/171 1971/1974 728021/617761 34,51 12,04 3,93 49,53 50,47
22 ACEH 23/23 289/289 6492/6509 1239614/1193463 38,91 16,51 11,11 33,48 66,52
23 SUMATERA BARAT 19/19 179/179 1112/1117 1280776/1241663 46,73 10,24 3,56 39,46 60,54
31 Business Plan
No Nama Provinsi Identitas Data (Jumlah data/keseluruhan*)
Jumlah Kab/Kot
Jumlah Kec
Jumlah Desa/Kel Jumlah KK
% Akses JSP
% Akses JSSP
% Akses Sharing
% Akses BABS
% Akses Baseline
24 BENGKULU 10/10 129/129 1520/1527 523567/485346 41,15 23,97 6,74 28,14 71,86
25 JAWA BARAT 27/27 625/627 5905/5937 14639999/12334586 45,03 12,42 6,64 35,91 64,09
26 LAMPUNG 15/15 228/228 2627/2643 2125255/1926840 50,02 24,22 8,22 17,54 82,46
27 SULAWESI TENGGARA 17/17 211/212 2225/2247 583840/549907 40,51 21,70 6,41 31,38 68,62
28 SUMATERA SELATAN 17/17 232/232 3214/3261 2151256/1998599 34,46 15,67 4,92 44,95 55,05
29 KEPULAUAN RIAU 7/7 70/70 410/416 696320/496398 34,20 30,55 6,21 29,04 70,96
30 SULAWESI UTARA 15/15 166/167 1751/1779 563429/630028 50,60 19,02 9,18 21,19 78,81
31 MALUKU 11/11 106/111 1045/1078 312149/342017 18,78 24,05 7,59 49,58 50,42
32 MALUKU UTARA 10/10 111/113 1130/1194 268548/248714 37,76 4,82 11,29 46,12 53,88
33 PAPUA 28/29 225/399 1765/3769 544601/666454 7,99 4,78 1,58 85,64 14,36
34 PAPUA BARAT 10/13 78/177 609/1447 82498/182235 11,78 10,58 5,84 71,79 28,21
510/514 6680/6968 77681/80805 71824681/65653965 38,71 16,82 6,82 37,65 62,35
Sumber: Sanitasi Total Berbasis Masyarakat, 2017
Sumber: Sanitasi Total Berbasis Masyarakat, 2017
Gambar 3. 1 Proporsi Penggunaan Jamban di Indonesia
Selain itu berdasarkan Badan Pusat Statistik Tahun 2016, diketahui bahwa
penyaluran akhir tinja di Indonesia sebagian besar menggunakan tangki septik,
namun masih banyak penduduk yang masih membuang tinja langsung ke
lingkungan. Tabel 3.4 menunjukkan persen penyaluran akhir tinja di Indonesia.
57%
16%
7%
20%
JSP JSSP Sharing BABS
32 Business Plan
Tabel 3. 5 Persentase Rumah Tangga Menurut Tempat Pembuangan Akhir Tinja
(2016)
Provinsi (PDRB)
Tempat Pembuangan Akhir Tinja (%)
Tangki Septik
SPAL
Kolam/ Sawah/ Sungai/
Danau/ Laut
Lubang Tanah
Pantai/ Tanah Lapang/ Kebun/ Lainnya
Aceh 66,75 0,59 13,94 11,65 7,07 Sumatera Utara 73,36 0,73 11,63 9,30 4,98 Sumatera Barat 53,61 0,76 32,28 11,03 2,32 Riau 71,00 1,31 7,03 17,52 3,14
Jambi 66,55 0,27 17,29 12,49 3,40 Sumatera Selatan 66,40 0,38 16,47 14,83 1,92 Bengkulu 50,96 0,12 15,02 30,31 3,60 Lampung 59,60 0,04 8,25 30,39 1,72 Kep. Bangka Belitung 84,04 1,02 2,43 3,59 8,93 Kep. Riau 81,81 0,05 7,51 8,02 2,60 DKI Jakarta 90,87 2,16 4,28 1,02 1,68 Jawa Barat 63,16 2,28 24,14 8,52 1,90 Jawa Tengah 70,40 1,47 15,56 11,09 1,49 DI Yogyakarta 78,69 8,37 3,46 8,64 0,84 Jawa Timur 68,20 1,32 13,00 14,60 2,88 Banten 72,98 1,82 11,86 6,99 6,36 Bali 87,49 2,15 3,68 2,42 4,26 Nusa Tenggara Barat 71,24 1,42 16,90 2,86 7,57 Nusa Tenggara Timur 44,32 0,14 0,67 40,33 14,53 Kalimantan Barat 52,80 0,44 14,70 24,67 7,39 Kalimantan Tengah 52,02 0,00 27,02 20,08 0,88 Kalimantan Selatan 62,75 0,18 17,72 17,95 1,40 Kalimantan Timur 73,61 4,05 7,77 12,84 1,72 Kalimantan Utara 66,55 0,20 10,57 16,00 6,67 Sulawesi Utara 78,34 0,77 7,73 9,36 3,80 Sulawesi Tengah 64,79 0,04 16,33 9,83 12,01 Sulawesi Selatan 77,74 0,90 5,90 9,14 6,32 Sulawesi Tenggara 71,17 0,99 5,81 12,08 9,94 Gorontalo 75,02 0,21 8,92 1,84 14,02 Sulawesi Barat 64,93 0,12 14,36 8,31 12,28 Maluku 72,37 0,27 6,33 4,51 16,51 Maluku Utara 75,94 1,90 4,13 3,85 14,18 Papua Barat 72,37 3,49 9,04 10,54 4,56
Papua 32,15 2,10 5,58 36,39 23,79 Indonesia 68,13 1,49 14,43 12,16 3,80
Sumber: BPS Indonesia, 2016
33 Business Plan
Selain data dari BPS dan STBM, pada tahun 2017 sempat dilakukan kegiatan
kerjasama dengan EAWAG dalam penyusunan SFD tingkat nasional dan beberapa
kota. Hasil SFD pada kegiatan tersebut Berikut pada Gambar 3.2 berikut.
Gambar 3. 2 SFD (Shit Flow Diagram) Nasional
Hasil studi yang pernah dilakukan tersebut mengungkapkan beberapa peluang dan
tantangan ke depan untuk pengelolaan air limbah domestik. Akses masyarakat
terhadap sarana pengolahana ir limbah dan jamban di beberapa daerah masih jauh
dari harapan dan target pemerintah. Kondisi ini merupakan peluang terhadap
pengembangan jaringan limbah air domestik yang akan menjadi inti dari rencana
pengembangan bisnis bagi air limbah domestik, baik melalui dukungan pemerintah
maupun sokongan hibah dan bantuan luar negeri. Ceruk peluang pasar yang ada
ini selaras juga dengan tujuan dari program pemerintah dan dapat memepkuat
skema peluang bisnis yang dikembangkan oleh Forkalim sebagai sebuah asosiasi
profesional.
34 Business Plan
Gambar 3. 3 Kondisi Sarana Sanitasi akibat Masih Rendahnya Jaringan Sanitasi
Gambar 3. 4 Tingkat Akses Sanitasi di Indonesia
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2011
*20
1220
12*
2013
2013
*20
1420
1520
1620
17
Tingkat Akses Sanitasi
35 Business Plan
3.2. Prinsip Dasar Pemikiran Business Plan
FORKALIM sebagai mitra terdepan pemerintah dalam mencapai tujuan-tujuan
pembangunan memiliki fungsi dan kedudukan yang strategis dalam setiap
pengambilan keputusan di bidang pengelolaan air limbah domestik. Kegiatan ini
yang akan menjadi acuan utama dalam penyusunan Business Plan FORKALIM.
Kontribusi aktif dan pola pemanfaatan sumber daya yang ada dalam tubuh
organisasi FORKALIM merupakan kunci dari berjalannya rencana yang dibuat.
Sehingga Business Plan FORKALIM disusun untuk memenuhi
kebutuhan/keinginan organisasi melalui penyediaan kebutuhan anggota dan
stakeholders dengan mengacu pada rencana strategis yang dijabarkan dalam rencana
operasional dan keuangan.
Penyusunan Business Plan FORKALIM ini akan memastikan kegiatan yang sedang
dan akan dilakukan berjalan pada jalur yang benar sesuai dengan yang
direncanakan, juga memberi pedoman penajaman rencana termasuk pencarian
dukungan stakeholders. Untuk itu, Business Plan FORKALIM harus mencakup visi-
misi, rencana strategis, operasional dan keuangan.
Gambar 3. 5 Skema Diagramatis Penyusunan Business Plan
36 Business Plan
Skema yang disusun dalam business canvas model setidaknya telah memberikan
gambaran identifikasi awal (Initial Identification) mengenai capaian, tujuan serta
pembiayaan. Dengan skema yang sudah disusun, maka penyusunan business plan
akan mengacu kepada beberapa asumsi yang dibangun agar perhitungan
FORKALIM sebagai institusi mandiri ke depan dapat dilakukan.
Selain asumsi, prinsip-prinsip yang sesuai juga digunakan dalam pengembangan
Business Plan FORKALIM, yakni:
- Perencanaan harus diterima oleh semua pihak;
- Perencanaan usaha harus fleksibel dan realistis;
- Perencanaan usaha harus mencangkup seluruh aspek kegiatan;
- Perencanaan usaha harus merumuskan cara-cara kerja usaha yang efektif
dan efisien;
- Pengembangan rencana operasional mengacu pada visi, misi, rencana
strategis yang telah ditetapkan; dan
- Pengembangan mengacu pada potensi yang dimiliki organisasi (internal)
serta lingkungan (eksternal).
Penjabaran dari identifikasi parap pihak yang telah dilakukan akan berhungan erat
dengn pemilihan faktor faktor internal dan eksternal yang dimiliki oleh
FORKALIM. Dengan serangkaian FGD yang telah dilakukaan, kondisi dan
tatanan dalam tubuh FORKALIM mulai dapat di jabarkan sebagai sebuah nilai
kekurangan dan kelemahan. Analisis sederhana untuk melihat seberap ajauh
pengaruh dan ineteraksi dari faktor internal dan eksternal dijelaskan dalam sebuah
analisis SWOT. Hasil analisa kedua faktor, akan menentukan posisi organisasi.
3.3. Analisis Faktor Internal
Analisis faktor internal dilakukan berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor
internal sebagaimana terlihat pada Tabel 3.6.
37 Business Plan
Tabel 3. 6 Analisis Faktor Internal
No Faktor Internal Bobot Rating Skor
S Kekuatan 1 FORKALIM memiliki status legal 0,07 4 0,27 III
2 Menjadi mitra pemerintah dalam pengelolaan SPALD
0,07 2 0,13 V
3 Komitmen anggota FORKALIM 0,09 4 0,36 I
4 Memiliki pengetahuan dan pengalaman dalam pengelolaan SPALD T dan S
0,09 4 0,36 I
5 Adanya sarana dan fasilitas yeng mendukung kegiatan
0,04 2 0,09 VIII
6 Keberadaan sekretariat di lokasi stategis (ibu kota)
0,04 3 0,13 V
7 Jaringan keanggotaan mendapat dukungan daerah
0,04 3 0,13 V
8 Sebagian anggota FORKALIM fokus di penyelenggaraan air minum
0,07 3 0,20 IV
Total S 0,51 1,67
W Kelemahan 1 Pendanaan organisasi sangat minim 0,09 1 0,09 II
2 Terbatasnya keanggotaan FORKALIM 0,09 1 0,09 II
3 Belum terjalinnya kemitraan dan kerjasama dengan berbagai organisasi pemerhati ALD
0,09 1 0,09 II
4 Program dan kegiatan belum berjalan optimal 0,09 2 0,18 I
5 Belum optimalnya kolaborasi dengan pembuat kebijakan
0,07 1 0,07 V
6 Eksistensi FORKALIM belum dirasakan oleh anggota dan masyarakat
0,07 1 0,07 V
Total W 0,49 0,58 Total 1 2,24
Berdasarkan tabel tersebut, dapat dianalisis mengenai faktor internal yang paling
memiliki kekuatan terbesar dan juga yang menjadi titik kelemahan tertinggi dalam
pengembangan organisasi FORKALIM. Faktor yang menjadi kekuatan terbesar
yaitu Komitmen anggota FORKALIM dan Memiliki pengetahuan dan
38 Business Plan
pengalaman dalam pengelolaan SPALD T dan S. Sedangkan yang menjadi
kelemahan utama dalam pengembangan organisasi ini adalah belum berjalannya
program dan kegiatan secara optimal.
Dari hasil analisis ini, maka strategi pengembangan organisasi yang diperlukan
adalah aktivitas-aktivitas yang dapat memanfaatkan pengetahuan, pengalaman dan
tingkat komitmen para pengelolanya yang tinggi untuk dapat mendorong proses
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan sampai evaluasi setiap program secara
integratif dan komprehensif. Kemampuan yang berbeda di setiap level organisasi,
akan menjadi jalan penghubung yang unik dalam pengembangan organisasi ke
depan. Dengan adanya strategi ini, maka komitmen kuat yang ada sebelumnya
dapat dirasakan kehadirannya oleh semu anggota karena eksistensi dari setiap
anggota mulai terasa.
3.4. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis faktor eksternal dilakukan berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor
internal sebagaimana terlihat pada Tabel 3.7.
Tabel 3. 7 Analisis Faktor Eksternal
No Faktor Eksternal Bobot Rating Skor
O Peluang
1 Amanat UU no 23 thn 2014 bahwa AL merupakan urusan wajib pemerintah daerah
0,09 4 0,34 I
2 Adanya target nasional universal access dan SDG’s dalam pengelolaan ALD
0,09 4 0,34 I
3 Mendapatkan bantuan teknis dan non teknis dari pemerintah
0,06 4 0,26 II
4 Besarnya perhatian lembaga donor 0,06 4 0,26 II
5 Berkembangnya peluang usaha sektor ALD 0,06 4 0,26 II
6 Banyaknya daerah yang memiliki IPAL dan IPLT baru
0,04 4 0,17 VII
7 Keterlibatan masyarakat dalam penanganan ALD
0,04 2 0,09 XI
8 Keterlibatan dalam penyusunan kebijakan ALD 0,06 2 0,13 VIII
9 Standar kompetensi pengelola ALD 0,06 2 0,13 VIII
10 Standar penilaian kinerja penyelenggara ALD 0,06 2 0,13 VIII
11 Adanya SPALD regional 0,06 3 0,19 VI
Total O 0,70 2,28
39 Business Plan
No Faktor Eksternal Bobot Rating Skor
T Ancaman 1 Belum adanya sanksi penegakan hukum 0,06 1 0,06 IV
2 Air limbah domestik belum menjadi prioritas masyarakat
0,09 2 0,17 I
3 Adanya perubahan peraturan dalam penyusunan kebijakan ALD
0,04 2 0,09 II
4 Belum adanya standarisasi pengelola ALD 0,04 2 0,09 II
5 Air limbah masih dikenakan pajak 0,06 1 0,06 IV
Total T 0,30 0,47
Total 1 2,74
Dari tabel ini, dapat dianalisis mengenai sudut peluang yang bisa dimanfaatkan dan
ancaman yang perlu dihindari dalam mengembangkan organisasi. Faktor yang
menjadi peluang terbesar untuk dapat dimanfaatkan, yaitu adanya amanat UU no
23 thn 2014 yang menyatakan bahwa air limbah merupakan urusan wajib
pemerintah daerah, dan adanya target nasional universal access dan SDG’s dalam
pengelolaan air limbah domestik. Sedangkan factor ancaman yang perlu ditangani
dalam pengembangan organisasi ini adalah air limbah domestik belum menjadi
prioritas masyarakat.
3.5. Posisi Organisasi
Sebagai sebuah lembaga atau organiasasi eksisting, maka FORKALIM telah
memiliki peta jalan dalam pengembangannya. Melihat hasil analisis faktor internal
dan eksternal, kemudian kalkulasi skor yang diperoleh, maka posisi organiasai saat
ini dapat dilihat dalam sebuah zonasi bidang hasil perhitungan. Posisi ini dapat
dilihat pada tabel berikut ini :
40 Business Plan
Tabel 3. 8 Posisi FORKALIM
Dari tabel tersebut, dapat terlihat bahwa posisi FORKALIM ini ada pada zona
pertumbuhan. Pada zona pertumbuhan tersebut, strategi yang direkomendasikan
adalah dengan cara integrasi horizontal. Hal ini menandakan bahwa FORKALIM
perlu meningkatkan sinergi dan kolaborasi sebanyak mungkin dengan organisasi
yang memiliki tingkatan dan tujuan yang relatif sama.
Atas dasar analisis tersebut, maka identifikasi ulang terhadap para pemangku
kepentingan yang stratgeis dalam pengembangan organisasi mutlak menjadi
penting. Secara umum FORKALIM berdiri atas kepentingan dan dasar usaha
yang sama. Prinsip dasar ini yang kemudian perlu di kembangkan dan dinarasikan
menjadi daya tawar yang menguntungkan untuk para calon anggota.
Delapan anggota yang saat ini berada dalam organisasi, akan cukup untuk
memberikan sebuah deskripsi platform usaha ALD. Namun, dengan strategi
horizontal yang ada, maka mencakup banyak anggota adalah strategi yang perlu
dilakukan dalam 5 tahun kedepan. Gambaran mengenai bagaimana bisnis kanvas
bisnis model bergerak dan berinteraksi dapat dilihat dalam gambaran di bawah ini.
41 Business Plan
Gambar 3. 6 Hubungan Antar Proponen dalam Bisnis Kanvas Model
Key partnters dalam analisis bisnis kanvas model dapat juga menjadi beneficiaries
karena partners yang dapat menjadi sumber pendanaan pada akhirnya memiliki
keuntungan yang sama dengan tujuan masing-masing partners. Hal ini akan
dibahas lebih lanjut dalam strategi pengembangan organisasi.
42 Business Plan
Tabel 3. 9 Penetapan Strategi
43 Business Plan
4. FORMULASI STRATEGI
4.1. Isu Strategis
Isu strategis merupakan salah satu kunci dalam pengembangan model bisnis.
Penempatan dan pemilihan sebuah isu yang memiliki nilai strategis akan
menentukan jalannya roda organisasi sesperti yang diharapkan. Isu strategis untuk
pengembangan model bisnis FORKALIM telah diperoleh melalui analisis aspek
internal maupun ekternal sebelumnya, sheingga diperoleh isu-isu strategis
FORKALIM adalah sebagai berikut:
1. Agenda FORKALIM belum berjalan optimal serta eksistensinya belum
dirasakan oleh anggota maupun masyarakat umum;
2. Pendanaan organisasi sangat minim;
3. Terbatasnya keanggotaan FORKALIM serta belum terjalinnya kemitraan
dan kerjasama dengan berbagai organisasi pemerhati ALD;
44 Business Plan
4. Air limbah domestik belum menjadi prioritas pengelolaan oleh masyarakat
dan pemerintah daerah.
Berdasarkan hasil identifikasi kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O) dan
ancaman (T) ditetapkan strategi berikut sebagaimana terlihat pada Tabel 3.4:
1. Penguatan internal organisasi dan pengembangan keanggotaan;
2. Peningkatan eksistensi FORKALIM dan perluasan jaringan;
3. Pemanfaatan pengalaman dan keahlian anggota;
4. Sikap proaktif dalam pengembangan SPALD.
4.2. Tujuan dan Sasaran
Berdasarkan isu strategis tersebut , maka ditetapkan tujuan dan sasaran
FORKALIM yang dapat dijabarkan berikut:
1. FORKALIM memiliki organisasi yang kuat dan dikenal para pemangku
kepentingan sektor air limbah domestik;
2. FORKALIM memiliki sumber-sumber pemasukan beragam untuk
menjamin keberlanjutan organisasi;
3. FORKALIM memiliki hubungan strategis dengan para pemangku
kepentingan seperti:
a. Pemda (via Akkopsi, dll) untuk untuk partisipasi SKPD, UPT dan
BLU;
b. Swasta untuk partisipasi informasi dan keahlian;
c. Organisasi terkait lainnya ("jejaring") untuk partisipasi program dan
operasional.
4. FORKALIM sebagai "advokat" kebijakan sektor dengan didukung oleh
pengurus dan anggota yang aktif.
4.3. Tahapan Proses Strategi
Tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan tersebut, direncanakan akan
dilaksanakan dari tahun 2019 hingga 2024, dimana jangka waktu tersebut dibagi
menjadi 2 tahap 3 tahunan, dimana 3 tahun tahap pertama penekanan strategi pada
penguatan organisasi, dan 3 tahun tahap kedua penekanan strategi pada
45 Business Plan
pengembangan organisasi. Untuk lebih memudahkan pemahaman mengenai
tahapan proses strategi ini, berikut mengenai gambar pemaparan tahapan proses
strategi FORKALIM :
2019 – 2021 2022 – 2024
4.4. Formulasi Strategi
Formulasi Strategi untuk setiap tujuan dan sasaran FORKALIM adalah sebagai
berikut:
1. FORKALIM memiliki organisasi yang kuat dan dikenal para pemangku
kepentingan sektor air limbah domestik:
A. Memastikan sarana prasarana FORKALIM memadai untuk
mendukung pengembangan program dan keberlanjutan jangka panjang
dengan:
a. Membangun tim inti untuk pengembangan keluar dan kedalam;
b. Memperkuat tata kelola organisasi dan melakukan penyesuaian
struktur apabila diperlukan;
c. Cerdik memanfaatkan setiap peluang untuk memaksimalkan
pendapatan;
d. Mengamankan sumber-sumber pemasukan untuk keperluan saat ini
dan masa datang;
Tata kelola yang handal serta anggota
yang kapabel
Kolaborasi Stakeholder yang
sinergis
Penguatan Organsiasi
Pengembangan Organsiasi
Gambar 4. 1 Tahapan Proses Strategi
46 Business Plan
e. Mengembangkan sistem evaluasi untuk peningkatan kinerja yang
berkelanjutan;
B. Meningkatkan kapasitas kepemimpinan, manajemen dan keorganisasian
anggotanya dengan:
a. Meningkatkan komitmen para anggota dalam memberikan
pelayanan yang baik;
b. Mengembangkan program-program peningkatan kapasitas;
c. Mengembangkan para pemimpin dan calon pemimpin di organisasi
anggotanya;
d. Mengembangkan sarana fasilitasi dan program pelatihan yang
sesuai kebutuhan spesifik.
2. FORKALIM memiliki sumber-sumber pemasukan beragam untuk
menjamin keberlanjutan organisasi:
A. Memantapkan program-program yang dapat meningkatkan peluang
pemasukan tambahan dengan:
a. Menumbuhkan peluang usaha bangkitan di sektor air limbah
domestik;
b. Identifikasi "kebutuhan publik" untuk dapat mengembangkan
"produk-produk" yang "menjual";
c. Menjadikan FORKALIM sebagai organisasi yang memfasilitasi
pengembangan "usaha bangkitan" di sektor air limbah;
d. Memfasilitasi upaya anggota dalam pemasukan.
3. FORKALIM memiliki hubungan strategis dengan para pemangku
kepentingan:
A. Memperkuat jaringan dan keterhubungan dengan lembaga-lembaga
kunci untuk meningkatkan pengetahuan, efektivitas implementasi
kegiatan, kemitraan dan kerjasama dengan:
a. Menambah anggota FORKALIM;
b. Membangun ikatan yang kuat dengan "organisasi pembina" dan
jaringannya;
47 Business Plan
c. Meningkatkan jaringan di tingkat lokal (kabupaten/kota) secara
nasional;
d. Memantapkan perangkat komunikasi untuk pertukaran informasi.
4. FORKALIM sebagai "advokat" kebijakan sektor dengan didukung oleh
pengurus dan anggota yang aktif:
A. Meningkatkan pemahaman kepada para stakeholders mengenai
pentingnya sektor air limbah domestik dengan:
a. Identifikasi pemahaman "publik" tentang air limbah domestik
b. Meningkatkan kesadaran "publik" tentang pentingnya air limbah
domestik dan peran FORKALIM
c. Mengembangkan dan mengelola kajian keuntungan dalam
pengelolaan air limbah domestik
d. Mengembangkan dan mengelola sarana diseminasi hasil kajian dan
pertukaran informasi
B. Mendukung kebijakan publik yang memperkuat sektor air limbah
domestik dengan:
a. Mendukung perkuatan "organisasi pembina"
b. Memantapkan "agenda kebijakan publik" FORKALIM
c. Meningkatkan kapasitas para pengurus dan anggota dalam
kemampuan advokasi (lobi dan negosiasi)
d. Memperkuat hubungan dengan para insititusi kunci (pembuat
kebijakan)
4.5. Program dan Kegiatan
Isu penyediaan sarana dasar sanitasi oleh Pemerintah telah mendorong munculnya
usaha usaha di bidang sanitasi, termasuk pengolahan air limbah domestik. Sering
dengan perumusan isu strategis yang ada, setiap peluang dan tantangan yang ada
akan menjadi dasar perumusan program dan kegiatan FORKALIM kedepan.
Data yang diperoleh dari penyelenggara ALD para anggota FORKALIM
menunjukan bahwa pemenuhan sarana dasar sanitasi ini masih jauh dari ideal.
Artinya, kekuatan aset dan pengelolaan yang telah dimiliki oleh anggota dapat
48 Business Plan
menjadi presedence positif terhadap pencarian opsi opsi pembiayaan dari pihak
external organisasi, misalnya dana APBN ataupun dana hibah. Segmentasi
pengelolaan organisasi FORKALIM sebagai organisasi tunggal dalam persoalan
ALD, dapat menjadi vocal point representatif yang kredibel dalam berbicara untuk
masalah ALD baik di dalam maupun luar negeri. Dengan demikian, FORKALIM
dalam perencanaan strategi pengembangan bisnis, akan menempatkan capacity
building kepada setiap anggota melalui pelayanan sertfikasi yang berafiliasi dengan
lembaga pemerintah lainnya, sebagai upaya dalam meningkatkan nilai jual
organisasi yang berarti juga gambaran dari pengelolaan IPALD di seluruh
Indonesia.
Identifikasi isu strategis yang ada, kemdian diturunkan menjadi program dan
kegiatan Strategi pengembangan FORKALIM seperti yang terlihat gambar berikut:
Analisa untuk pencapaiaan target program dan kegoatan dalam hal ini sistem
pengelolaan air limbah domestic (SPALD) meliputi tinjauan beberapa input
pengkajian analisa dengan mempelajari kebijakan kebjakan yang telah ditetapkan
antara lain RPJP 2005 -2025 dan RPJMN 2015-2019, untuk pencapaian target 2015
-2019 mendata pencapaian target berdasarkan data BPS sampai dengan 2017
kemudian menerapkan target baru berdasarkan mid term review yang di buat oleh
PUPR pada tahun 2018.
Untuk mengetahui besaran persentase pembangunan Sanitasi yang dilaksanakan
melalui Kementrian PUPR terhadap kenaikan pencapaian target Nasional adalah
dengan merekap penyerapan anggaran APBN yang ada di PUPR tahun 2015
sampai dengan 2017, dana dana Hibah dari SAIIG Australia, dana DAU dan
DAK.
Pencapaian target 2019 dihitung berdasarkan trend pertumbuhan kenaikan
pelayanan sanitasi untuk tiap tahun nya, sehingga didapat angka perkiraan
pencapaian pada tahun 2019. Idealnya adalah bila data data jumlah anggaran yang
dibayarkan untuk pelayanan sanitasi dari Institusi Pemerintah Pusat maupun
49 Business Plan
daerah, dari pihak swasta dan masyarakat yang berkontribusi dapat diketahui maka
pencapaian target yang ditetapkan akan lebih mudah dicapai.
Prediksi pencapaian Target tahun 2020-2024 ditetapkan berdasarkan RPJMN
2020-2025, visium PUPR pada tahun 2025 dan trend pencapaian SDGs pada tahun
2030.
4.5.1. Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025
Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025 Sesuai Undang-
Undang No 17 Tahun 2007, visi Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional
2000-2025 adalah untuk mewujudkan INDONESIA YANG MANDIRI, MAJU,
ADIL DAN MAKMUR. RPJPN 2005-2025 dilaksanakan dalam empat tahapan
rencana pembangunan jangka menengah (RPJM), yang masing-masing tahapan
telah pula memuat rumusan indikatif arahan prioritas kebijakan. Sesuai arahan
RPJPN, pembangunan dalam RPJMN ke-3 (2015-2019) ditujukan untuk lebih
memantapkan pembangunan secara menyeluruh di berbagai bidang dengan
menekankan pencapaian daya saing kompetitif perekonomian berlandaskan
keunggulan sumber daya alam dan sumber daya manusia berkualitas serta
kemampuan IPTEK yang terus meningkat. Hal ini untuk memastikan bahwa
Indonesia memiliki landasan pembangunan yang mantap sehingga bisa terlepas
dari perangkap negara menengah, sehingga mulai tahun 2025 dapat memasuki
gerbang untuk menjadi negara maju pada 2030.
50 Business Plan
Gambar 4. 2 Arahan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025
Berdasarkan arahan RPJPN 2005-2025, pada periode 2015-2019 daya saing
perekonomian Indonesia semakin kuat dan kompetitif, salah satunya melalui
terpenuhinya ketersediaan infrastruktur yang didukung oleh mantapnya kerja sama
pemerintah dan dunia usaha. RPJPN juga mengarahkan terpenuhinya penyediaan
air minum dan sanitasi untuk memenuhi kebutuhan dasar masyarakat, yang dapat
diartikan meningkatkan akses air minum dan sanitasi bagi seluruh penduduk
Indonesia (akses 100%). Sejalan dengan itu, pemenuhan kebutuhan hunian yang
dilengkapi dengan prasarana dan sarana pendukung bagi seluruh masyarakat terus
meningkat. Kondisi itu semakin mendorong terwujudnya kota tanpa permukiman
kumuh. Pengembangan infrastruktur perdesaan juga akan terus dikembangkan,
terutama untuk mendukung pembangunan pertanian.
51 Business Plan
4.5.2. Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional 2015-2019 (RPJMN)
RPJMN 2015-2019 merupakan dokumen perencanaan nasional jangka menengah
hasil penjabaran tahapan ketiga dari RPJPN 2005-2025 yang kemudian
disandingkan dengan Visi, Misi, dan Agenda Presiden/Wakil Presiden (Nawa
Cita).
Dalam rangka mewujudkan cita-cita dan visi pembangunan jangka panjang,
periode 20152019 menjadi sangat penting karena merupakan titik kritis untuk
meletakkan landasan yang kokoh untuk mendorong ekonomi Indonesia agar dapat
maju lebih cepat dan bertransformasi dari kondisi saat ini sebagai negara
berpenghasilan menengah menjadi negara maju dengan penghasilan per kapita
yang cukup tinggi. Meskipun demikian, upaya peningkatan kinerja perekonomian
Indonesia perlu memperhatikan kondisi peningkatan kesejahteraan yang
berkelanjutan, warga yang berkepribadian dan berjiwa gotong royong, dan
masyarakat memiliki keharmonisan antar kelompok sosial, serta postur
perekonomian yang semakin mencerminkan pertumbuhan yang berkualitas, yakni
bersifat inklusif, berbasis luas, berlandaskan keunggulan sumber daya manusia serta
kemampuan IPTEK dan bergerak menuju kepada keseimbangan antar sektor
ekonomi dan antar wilayah, serta makin mencerminkan keharmonisan antara
manusia dan lingkungan. Maka dari itu, ditetapkan visi pembangunan nasional
untuk tahun 2015-2019 adalah: “Terwujudnya Indonesia yang Berdaulat, Mandiri,
dan Berkepribadian Berlandaskan Gotong-Royong”.
Salah satu tantangan pokok dalam mewujudkan visi pembangunan 2015-2019
adalah terbatasnya ketersediaan infrastruktur untuk mendukung peningkatan
kemajuan ekonomi. Untuk itu, ketersediaan infrastruktur permukiman harus
ditingkatkan untuk mendukung agenda pembangunan nasional yang tercantum
dalam Nawacita seperti membangun Indonesia dari pinggiran dengan memperkuat
daerah-daerah dan desa dalam kerangka negara kesatuan, serta meningkatkan
produktivitas rakyat dan daya saing ekonomi. Maka dari itu, salah satu arahan
kebijakan umum RPJMN 2015-2019 adalah mempercepat pembangunan
infrastruktur untuk pertumbuhan dan pemerataan.
52 Business Plan
Pembangunan infrastruktur diarahkan untuk memperkuat konektivitas nasional
untuk mencapai keseimbangan pembangunan, mempercepat penyediaan
infrastruktur dasar (perumahan, air bersih, sanitasi, dan listrik), menjamin
ketahanan air, pangan dan energi untuk mendukung ketahanan nasional, dan
mengembangkan sistem transportasi massal perkotaan, yang seluruhnya
dilaksanakan secara terintegrasi dan dengan meningkatkan peran kerjasama
Pemerintah-Swasta. Adapun sasaran pokok yang ingin dicapai pada tahun 2019
terkait pembangunan perumahan dan kawasan permukiman adalah terpenuhinya
kebutuhan dasar masyarakat untuk bertempat tinggal pada hunian yang layak yang
didukung oleh prasarana, sarana dan utilitas yang memadai, meliputi akses
terhadap air minum dan sanitasi yang layak dan terjangkau dan diprioritaskan
dalam rangka meningkatkan standar hidup penduduk 40 persen terbawah.
Sasaran pembangunan kawasan permukiman yang tercantum dalam RPJMN 2015-
2019 adalah sebagai berikut: 1. Tercapainya pengentasan permukiman kumuh
perkotaan menjadi 0 persen; 2. Tercapainya 100 persen pelayanan air minum bagi
seluruh penduduk Indonesia; 3. Optimalisasi penyediaan layanan air minum; 4.
Peningkatan efisiensi layanan air minum dilakukan melalui penerapan prinsip jaga
air, hemat air dan simpan air secara nasional; 5. Penciptaan dokumen perencanaan
infrastruktur permukiman yang mendukung; 6. Meningkatnya akses penduduk
terhadap sanitasi layak (air limbah domestik, sampah dan drainase lingkungan)
menjadi 100 persen pada tingkat kebutuhan dasar; 7. Meningkatnya keamanan dan
keselamatan bangunan gedung termasuk keserasiannya terhadap lingkungan.
4.5.3. Arah Kebijakan Dan Strategi DITJEN CIPTA KARYA
Kebijakan dan strategi penyelenggaraan kegiatan Direktorat Jenderal Cipta Karya
diarahkan dengan memperhatikan tugas, fungsi dan tanggung jawab Direktorat
Jenderal Cipta Karya yang meliputi kegiatan utama berupa Pengaturan,
Pembinaan, dan Pengawasan (Turbinwas), dan kegiatan pembangunan (Bang).
Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 15 Tahun 2015 tentang Kementerian
Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat, tugas Ditjen Cipta Karya adalah
menyelenggarakan perumusan dan pelaksanaan kebijakan di bidang
53 Business Plan
pengembangan kawasan permukiman, pembinaan penataan bangunan,
pengembangan sistem penyediaan air minum, pengembangan sistem pengelolaan
air limbah dan drainase lingkungan serta persampahan sesuai dengan ketentuan
peraturan perundang-undangan. Dalam menyelenggarakan tugas tersebut, Ditjen
Cipta Karya melaksanakan fungsi: a. perumusan kebijakan di bidang
pengembangan kawasan permukiman, pembinaan penataan bangunan,
pengembangan sistem penyediaan air minum, pengembangan sistem pengelolaan
air limbah dan drainase lingkungan serta persampahan; b. pelaksanaan kebijakan
di bidang pengembangan kawasan permukiman, pembinaan penataan bangunan,
pengembangan sistem penyediaan air minum, pengembangan sistem pengelolaan
air limbah dan drainase lingkungan serta persampahan sesuai dengan ketentuan
peraturan perundang-undangan; c. penyusunan norma, standar, prosedur, dan
kriteria di bidang pengembangan kawasan permukiman, pembinaan penataan
bangunan, pengembangan sistem penyediaan air minum, pengembangan sistem
pengelolaan air limbah dan drainase lingkungan serta persampahan; d. pemberian
bimbingan teknis dan supervisi di bidang pengembangan kawasan permukiman,
pembinaan penataan bangunan, pengembangan sistem penyediaan air minum,
pengembangan sistem pengelolaan air limbah dan drainase lingkungan serta
persampahan; e. pelaksanaan evaluasi dan pelaporan di bidang pengembangan
kawasan permukiman, pembinaan penataan bangunan, pengembangan sistem
penyediaan air minum, pengembangan sistem pengelolaan air limbah dan drainase
lingkungan serta persampahan; f. pelaksanaan administrasi Direktorat Jenderal
Cipta Karya; dan g. pelaksanaan fungsi lain yang diberikan oleh Menteri.
Adapun dalam pelaksanaan pembangunan infrastruktur keciptakaryaan, Ditjen
Cipta Karya menggunakan tiga strategi pendekatan yaitu membangun sistem,
memfasilitasi Pemerintah Daerah Provinsi, Kota dan Kabupaten, serta
memberdayakan masyarakat melalui program-program pemberdayaan masyarakat.
Dalam membangun sistem, Ditjen Cipta Karya memberikan dukungan
pembangunan infrastruktur dengan memprioritaskan sistem infastruktur
Provinsi/Kabupaten/Kota. Dalam hal fasilitasi Pemerintah Daerah, bentuk
dukungan yang diberikan adalah fasilitasi kepada Pemerintah Daerah dalam
54 Business Plan
penguatan kelembagaan, keuangan, termasuk pembinaan teknis terhadap tugas
dekonsentrasi dan pembantuan. Untuk pemberdayaan masyarakat, bentuk
dukungan yang diberikan adalah pembangunan infrastruktur keciptakaryaan
melalui program program pemberdayaan masyarakat.
Pada dasarnya untuk bidang Cipta Karya, hampir semua tugas pembangunan
dikerjakan bersama pemerintah daerah, baik pemerintah Provinsi maupun
Kabupaten/Kota. Oleh karena itu, peran pemerintah pusat, dalam hal ini Ditjen
Cipta Karya lebih terfokus kepada tugas pengaturan, pembinaan dan pengawasan
(Turbinwas). Tugas pengaturan dilakukan melalui penyusunan kebijakan dan
strategi, penyusunan Norma, Standar, Pedoman dan Kriteria (NSPK), penetapan
Standar Pelayanan Minimal (SPM) serta tugas-tugas lain yang bersifat penyusunan
perangkat peraturan. Sedangkan tugas pembinaan dilakukan dalam bentuk
dukungan perencanaan, pemberian bantuan administrasi dan teknis, supervisi serta
konsultasi. Untuk tugas pengawasan, peran pemerintah pusat dilakukan dalam
bentuk monitoring dan evaluasi kinerja. Keseluruhan tugas pengaturan, pembinaan
dan pengawasan ini didanai oleh Anggaran Pendapatan Belanja Negara (APBN),
disertai dukungan dari Anggaran Pendapatan Belanja Daerah (APBD).
Meskipun fokus melakukan tugas Turbinwas, Ditjen Cipta Karya juga melakukan
kegiatan pembangunan infrastruktur Cipta Karya. Berdasarkan Undang-Undang
Pemerintah Daerah, Ditjen Cipta Karya diamanatkan melakukan pembangunan
infrastruktur skala nasional (lintas provinsi), serta infrastruktur untuk kepentingan
nasional. Di samping itu, Ditjen Cipta Karya juga melakukan kegiatan
pembangunan dalam rangka pemenuhan SPM sebagai stimulan bagi Pemerintah
Daerah untuk meningkatkan komitmennya dalam melakukan pembangunan
infrastruktur Cipta Karya. Pemda juga bertanggung jawab atas operasional dan
pemeliharaan infrastruktur yang terbangun.
Ditjen Cipta Karya juga menyelenggarakan pembangunan dengan pendekatan pola
pemberdayaan khususnya kegiatan yang mendorong peran serta masyarakat dalam
pembangunan lingkungannya. Untuk tugas pembangunan juga ada melalui Dana
55 Business Plan
Alokasi Khusus (DAK) untuk memenuhi target pencapaian SPM berupa bantuan
khusus yang diberikan oleh pemerintah pusat kepada pemerintah daerah sesuai
dengan kewenangannya dengan kriteria-kriteria teknis tertentu. Selain itu terdapat
pola hibah, yaitu bantuan yang diberikan oleh pemerintah pusat kepada pemerintah
daerah untuk melaksanakan kegiatan strategis nasional yang mendesak.
Dalam melaksanakan kegiatan pembangunan, proses perencanaan perlu
diselenggarakan dengan mengacu kepada amanat perundangan (Undang-Undang,
Peraturan Pemerintah, dan Peraturan Presiden), baik spasial maupun sektoral.
Selain itu, perencanaan pembangunan infrastruktur Bidang Cipta Karya juga
memperhatikan kondisi eksisting, isu strategis, serta potensi daerah.
Tabel 4. 1 Pendekatan Pembangunan Bidang Cipta Karya
Pendekatan Strategi Pelaksanaan
Membangun Sistem
1. Pembangunan Infrastruktur Pemukiman Skala Regional (TPA Regional atau SPAM Regional)
2. Pembangunan Infrastruktur Permukiman pada kawasan straegis (kawasan perbatasan, KSN, PKN, WPS) atau kawasan khusus (kawasan kumuh perkotaan, kawasan nelayan, kawasan rawan air/perbatasan/pulau terluar
3. Mendorong penyusunan Rencana Tata Bangunan dan Lingkungan sebagai alat sinergisasi seluruh sektor dalam menata kawasan
Fasilitasi Pemda
1. Pendampingan penyusunan NSPK daerah antara lain Perda Bangunan Gedung, SK Kumuh, dsb
2. Penyusunan Rencana Penanganan Kawasan/Induk Sektoral seperti Strategi Sanitasi Kota (SSK), Rencana Induk Sistem Pengembangan Air Minum (RISPAM), dan Rencana Penataan Bangunan dan Lingkungan (RTBL)
3. Membangun Infrastruktur Permukiman Skala Kawasan seperti fasilitasi PDAM, fasilitasi kota hijau dan kota pusaka, penanganan kumuh perkotaan, serta penataan bangunan dan lingkungan
Pemberdayaan Masyarakat
1. Pembangunan Infrastruktur Permukiman Berbasis Masyarakat melalui kegiatan Pamsimas, Sanimas, dan P2KP
2. Bantuan Penyusunan Rencana Kerja Masyarakat
Keterpaduan pembangunan bidang Cipta Karya diarahkan untuk mendukung
pengembangan wilayah pada Wilayah Pengembangan Strategis (WPS). WPS
merupakan wilayah-wilayah yang dipandang memerlukan prioritas pembangunan
56 Business Plan
yang didukung keterpaduan penyelenggaraan infrastruktur dan meningkatkan
peran serta seluruh stakeholder. Dalam Renstra Kementerian PU-PR 2015-2019
telah ditetapkan 35 WPS yang merepresentasikan keseimbangan pembangunan
antar wilayah dan mereflksikan amanat NAWACITA yaitu pembangunan wilayah
dimulai dari pinggiran dan perwujudan konektivitas dan keberpihakan terhadap
maritim. Selanjutnya pembangunan infrastruktur Pekerjaan Umum dan
Perumahan Rakyat akan diterpadukan.
Gambar 4. 3 Peta Wilayah Pengembangan Strategis Kementerian PUPR 2015-
2019
Pertama, dengan pengembangan 16 Kawasan Srategis Pariwisata Nasional
Prioritas (KSPNP) yang terdiri dari Pulau Sumatera (KSPNP Danau Toba dsk);
Pulau Jawa (KSPNP: Kep Seribu dsk, Kota Tua-Sunda Kelapa dsk, Borobudur
dsk, dan BromoTenggerSemeru dsk); Pulau Bali- Nusa Tenggara (KSPNP:
Kintamani-Danau Batur dsk, MenjanganPemuteran dsk, Kuta-Sanur-Nusa Dua
dsk, Rinjani dsk, Pulau Komodo dsk, dan EndeKelimutu dsk); Pulau Kalimantan
57 Business Plan
(KSPNP Tanjung Puting dsk); Pulau Sulawesi (KSPNP: Toraja dsk, Bunaken dsk,
dan Wakatobi dsk); dan Kepulauan Maluku (KSPNP Raja Ampat dsk).
Kedua, diterpadukan dengan program pengembangan 22 Kawasan Industri
Prioritas (KIP), yaitu Pulau Sumatera (KIP: Kuala Tanjung, Sei Mangkei, dan
Tanggamus); Pulau Jawa (KIP: Tangerang, Cikarang, Cibinong, Karawang,
Bandung, Cirebon, Tuban, Surabaya, dan Pasuruan); Kalimantan (KIP: Batulicin,
Ketapang, dan Landak); Pulau Sulawesi (KIP: Palu, Morowali, Bantaeng, Bitung,
dan Konawe); Kepulauan Maluku (KIP Buli /Halmahera Timur); dan Pulau
Papua (KIP Teluk Bintuni).
Ketiga, diterpadukan dengan program Pengembangan Perkotaan KSN, PKW dan
PKSN/ kota Perbatasan yang terdiri dari Pulau Sumatera (9 PKN, 58 PKW, 4
PKSN); Pulau Jawa-Bali (12 PKN, 35 PKW); Kepulauan Nusa Tenggara (2 PKN,
10 PKW, 3 PKSN); Pulau Kalimantan (5 PKN, 25 PKW, 10 PKSN); Pulau
Sulawesi (5 PKN, 27 PKW, 2 PKSN); Kepulauan Maluku (2 PKN, 11 PKW, 4
PKSN); dan Pulau Papua (3 PKN, 11 PKW, 3 PKSN).
Keempat, diterpadukan dengan program pengembangan Tol Laut sebanyak 24
buah (pelabuhan hub dan pelabuhan feeder) yang meliputi Pulau Sumatera
(Malahayati, Belawan, Kuala Tanjung, Teluk Bayur, Panjang, Batu Ampar, Jambi:
Talang Duku, dan Palembang: Boom Bar); Pulau Jawa (Tanjung Priok, Tanjung
Perak, dan Tanjung Emas); Pulau Kalimantan (Sampit, Banjarmasin, Samarinda,
Balikpapan: Kariangau, dan Pontianak); Pulau Bali dan Nusa Tenggara (Kupang);
Pulau Sulawesi (Makasar, Pantoloan, Kendar dan Bitung); Kepulauan Maluku
(Ternate: A. Yani dan Ambon); dan Pulau Papua (Sorong dan Jayapura).
Tabel 4. 2 Daftar 35 WPS
Kelompok WPS WPS
WPS Pusat Pertumbuhan Terpadu
Merak-Bakauheni-Bandar Lampung-Palembang-Tanjung Api-Api; Metro Medan-Tebing TInggi-Dumai-Pekanbaru; Jakarta-Bandung-Cirebon-Semarang; Malang-Surabaya Bangkalan; Yogyakarta-Solo-Semarang; Balikpapan-Samarinda-Maloy;
58 Business Plan
Kelompok WPS WPS
Manado-Bitung-Amurang; Makassar-Pare Pare-Mamuju
WPS Pertumbuhan Terpadu Kemaritiman
Ternate-Sofifi-Mootai; Ambon-Seram
WPS Pusat Pertumbuhan Terpadu Kemaritiman
Batam-Bintan-Karimun; Jami-Palembang-Bangka Belitung (Pangkal Pinang)
WPS Konektivitas Keseimbangan Pertumbuhan Terpadu
Jakarta-Bogor-Ciawi-Sukabumi; Surabaya-Pasuruan-Banyuwangi
WPS Pusat Pertumbuhan Sedang Berkembang
Sibolga-Padang-Bengkulu; Yogyakarta-Prigi-Blitar-Malang; Banjarmasin-Batulicin-Palangkarya; Ketapang-Pontianak-Singkawang-Sambas; Gorontalo-Bolaang Mongondow; Palu-Banggai; Sorong-Manokwari; Manokwari-Bintuni
WPS Konektivitas dan Pusat Pertumbuhan Wisata
Denpasar-Padang Bay
WPS Pusat Pertumbuhan Sedang Berkembang dan Hinterland
Sabang-Banda Aceh-Langsa
WPS Pusat Pertumbuhan Baru, Hinterland dan Perbatasan
Jayapura-Merauke
WPS Pusat Pertumbuhan Wisata dan Hinterland
Pulau Lombok
WPS Perbumtuhan Baru dan Perbatasan
Kupang-Atambua
WPS Pertumbuhan Baru Tanjung Lesung-Sukabumi-Pangandaran-Cilacap; Mamuju-Mammasa-Toraja-Kendari
WPS Pertumbuhan Terpadu Baru dan Wisata
Labuan Bajo-Ende
WPS Pertumbuhan Wisata dan Hinterland
Pulau Sumbawa
WPSPerbatasan Temajuk-Sebatik WPS Aksesibilitan Baru Nabire-Enarotali-(Ilaga-Timik)-Wamena WPS Pulau Kecil Terluar Pulau Pulau Kecil Terluar (tersebar)
Sumber: Rencana Strategis Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Tahun
2015-2019
59 Business Plan
Isu urbanisasi merupakan salah satu isu strategis dalam pembangunan infrastruktur
permukiman. Hal ini dikarenakan dengan semakin besarnya jumlah penduduk
yang tinggal di perkotaan, maka dibutuhkan infrastruktur perkotaan yang handal
untuk menunjang kegiatan sosial ekonomi penduduk perkotaan. Oleh karena itu,
Ditjen Cipta Karya diberi mandat untuk turut berkontribusi dalam pencapaian
sasaran pembangunan perkotaan nasional sesuai RPJMN 2015-2019. Untuk itu,
Ditjen Cipta Karya perlu melakukan pengembangan wilayah pada skala perkotaan
(city-wide) maupun penataan kawasan di beberapa kota yang menjadi fokus
perhatian pembangunan perkotaan nasional yaitu 7 kawasan metroplitan eksisting,
5 kawasan metropolitan baru, 20 kota sedang, 10 kota baru, dan 39 kawasan pusat
pertumbuhan baru. Diharapkan melalui pembangunan perkotaan yang dilakukan
Ditjen Cipta Karya dapat tercipta kota yang aman, nyaman, dan layak huni dan
terpenuhinya standar pelayanan perkotaan (SPP); kota hijau yang berketahanan
iklim dan bencana; dan kota cerdas yang berdaya saing dan berbasis teknologi
informasi dan komunikasi.
Dalam rangka pengembangan permukiman yang layak huni dan berkelanjutan,
Direktorat Jenderal Cipta Karya mengembangkan konsep perencanaan
pembangunan infrastruktur Bidang Cipta Karya yang terintegrasi dalam Rencana
Program Investasi Jangka Menengah (RPIJM) Bidang Cipta Karya, sebagai upaya
mewujudkan keterpaduan pembangunan di kabupaten/kota. RPIJM Bidang Cipta
Karya disusun oleh Pemerintah Kabupaten/Kota melalui fasilitasi Pemerintah
Provinsi yang mengintegrasikan kebijakan skala nasional, provinsi, dan
kabupaten/kota, baik kebijakan spasial maupun sektoral. RPIJM, selain mengacu
pada rencana spasial dan arah pembangunan nasional/daerah, juga
mengintegrasikan rencana sektoral Bidang Cipta Karya, antara lain Rencana Induk
Sistem Penyediaan Air Minum (RISPAM), Strategi Sanitasi Kota (SSK), serta
Rencana Tata Bangunan dan Lingkungan (RTBL), dalam rangka mewujudkan
keterpaduan pembangunan permukiman yang berkelanjutan. Melalui perencanaan
yang rasional dan inklusif, diharapkan keterpaduan pembangunan Bidang Cipta
Karya dapat terwujud, dengan mempertimbangkan aspek lingkungan,
kelembagaan, dan kemampuan keuangan daerah.
60 Business Plan
Dalam mewujudkan sasaran 100-0-100 diperlukan peningkatan pendanaan yang
signifikan dalam bidang Cipta Karya. Diperkirakan kebutuhan dana mencapai
mencapai Rp. 830 Triliun untuk mencapai sasaran tersebut dalam jangka waktu 5
tahun. Pemerintah Pusat yang selama ini mendominasi pendanaan pembangunan
bidang Cipta Karya pada periode 2010-2014 (66,96% dari total seluruh pendanaan
pembangunan), mempunyai keterbatasan dalam memenuhi kebutuhan tersebut.
Berdasarkan prakiraan maju, baseline pendanaan pemerintah hanya cukup
memenuhi 15% kebutuhan pendanaan tersebut. Berdasarkan skenario optimis
maka pemerintah pusat dapat berkontribusi terhadap 3035% dari porsi pendanaan
tersebut.
Untuk mengatasi gap pendanaan, maka sumber-sumber pendanaan alternatif dari
para pemangku kepentingan lainnya perlu ditingkatkan. Pemerintah Daerah
sebagai ujung tombak penyelenggaraan pembangunan bidang Cipta Karya perlu
meningkatkan komitmen sehingga kontribusi pendanaannya meningkat dari 14,7%
menjadi 25% pada periode 2015-2019. Sektor swasta dan perbankan yang selama
ini hanya berperan dalam 2,25% dari total pembangunan bidang Cipta Karya, perlu
didorong melalui skema KPS maupun CSR sehingga peranannya meningkat
signifikan menjadi 15%. Masyarakat juga dapat berkontribusi melalui kegiatan
pemberdayaan masyarakat ataupun kegiatan swadaya masyarakat sehingga
diharapkan dapat berkontribusi 15% terhadap porsi pendanaan. Dukungan
pinjaman dan hibah luar negeri juga akan dimanfaatkan, meskipun porsi
kontribusinya dikurangi dari 16,09% menjadi 10% pada tahun 2015-2019 untuk
mengurangi beban hutang negara. Kebijakan kemitraan dan peningkatan partisipasi
para stakeholder merupakan strategi utama dalam mewujudkan sasaran 100-0-100.
61 Business Plan
Gambar 4. 4 Strategi Pembiayaan Gerakan 100-0-100
Kebijakan dan strategi penyelenggaraan kegiatan penyehatan lingkungan
permukiman diarahkan dengan memperhatikan tugas, fungsi dan tanggung jawab
Direktorat Pengembangan Penyehatan Lingkungan Permukiman berdasarkan
Permen PUPR No.15/ PRT/M/2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja
Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat. Adapun tugas Direktorat
Pengembangan PLP adalah melaksanakan perumusan dan pelaksanaan kebijakan,
penyusunan produk pengaturan, pembinaan dan pengawasan (Tur-Bin-Was) serta
fasilitasi pembangunan sistem pengelolaan air limbah, sistem pengelolaan
persampahan, dan drainase lingkungan sebagai stimulus bagi pemerintah
daerah.Kebijakan dan strategi pengembangan penyehatan lingkugan permukiman,
sesuai dengan tugas dan fungsinya antara lain : • Kebijakan dan Strategi
Pengelolaan Air Limbah.
4.5.4. Kebijakan dan Strategi Pengelolaan Air Limbah
Kebijakan 1. Pengembangan sistem pengelolaan air limbah sistem setempat dan
terpusat Kebijakan ini diarahkan untuk meningkatkan akses prasarana dan sarana
air limbah melalui sistem setempat dan terpusat. Strategi dalam pengembangan
sistem pengelolaan air limbah sistem setempat dan terpusat adalah sebagai berikut:
1. Pembangunan infrastruktur air limbah sistem setempat melalui hibah dan
DAK sanitasi;
62 Business Plan
2. Penerapan kriteria infrastruktur air limbah layak dalam pengajuan Izin
Mendirikan Bangunan (IMB);
3. Pembangunan dan rehabilitasi Instalasi Pengolahan Lumpur Tinja (IPLT)
terintegrasi dengan program Layanan Lumpur Tinja Terjadwal (LLTT);
4. Pembangunan infrastruktur air limbah sistem terpusat skala komunal, kawasan
dan kota melalui dana APBN.
5. Peningkatan kapasitas dan skala penanganan sistem pengelolaan air limbah
skala komunal dan kawasan;
6. Peningkatan teknologi pada sistem pengelolaan air limbah terpusat.
Kebijakan 2. Peningkatkan peran masyarakat dan dunia usaha/swasta dalam
pembangunan air limbah permukiman. Arah kebijakan ini adalah untuk
meningkatkan peran masyarakat dan dunia usaha/ swasta dalam pembangunan air
limbah permukiman yang diterapkan melalui strategi sebagai berikut:
1. Peningkatkan pemahaman masyarakat terhadap pentingnya pengelolaan air
limbah permukiman melalui pemicuan;
2. Pelaksanaan pembangunan infrastruktur air limbah berbasis masyarakat;
3. Peningkatan kerjasama dengan dunia usaha/swasta dalam pengelolaan air
limbah permukiman.
Kebijakan 3. Pengembangan peraturan perundangan penyelenggaraan pengelolaan
air limbah permukiman. Arah kebijakan ini adalah untuk melengkapi perangkat
peraturan perundangan terkait penyelenggaraan pengelolaan air limbah
permukiman. Strategi dalam pengembangan perangkat peraturan perundangan,
antara lain:
1. Penyusunan peraturan perundangan penyelenggaraan pengelolaan air limbah
permukiman;
2. Penyebarluasan informasi peraturan perundangan terkait penyelenggaraan
pengelolaan air limbah permukiman;
3. Penerapan peraturan perundangan.
63 Business Plan
Kebijakan 4. Penguatan kelembagaan pengelolaan air limbah permukiman.
Kebijakan ini diarahkan untuk memperkuat fungsi regulator dan operator dalam
penyelenggaraan pengelolaan air limbah permukiman. Strategi dalam penguatan
kelembagaan adalah sebagai berikut:
1. Fasilitasi pembentukan dan perkuatan kelembagaan pengelola air limbah
permukiman ditingkat masyarakat;
2. Mendorong pembentukan dan perkuatan institusi pengelola air limbah
permukiman di daerah;
3. Peningkatan kapasitas sumber daya manusia (SDM) pengelola air limbah
permukiman;
4. Peningkatkan koordinasi dan kerjasama antar lembaga;
5. Peningkatan kesadaran pemangku kepentingan terhadap pengelolaan air
limbah permukiman.
Kebijakan 5. Peningkatan dan pengembangan alternatif sumber pendanaan
pembangunan prasarana dan sarana air limbah pemukiman. Arah kebijakan ini
adalah untuk meningkatkan alokasi dana pembangunan prasarana dan sarana air
limbah permukiman dalam rangka mempercepat pencapaian akses universal air
limbah. Strategi dalam peningkatan kapasitas pembiayaan, antara lain:
1. Mendorong berbagai alternatif sumber pembiayaan untuk penyelenggaraan air
limbah permukiman;
2. Pembiayaan bersama pemerintah pusat dan daerah dalam mengembangkan
sistem air limbah perkotaan dengan proporsi pembagian yang disepakati
bersama.
3. Peningkatan kemitraan dalam penyelenggaraan pembangunan air limbah
permukiman.
4.5.5. Target Kinerja (PLP) Dalam RPJMN 2015-2019
Peraturan Presiden Nomor 2 Tahun 2015 tentang RPJMN 2015-2019 menjabarkan
sasaran pembangunan kawasan permukiman yang menjadi prioritas, yaitu antara
64 Business Plan
lain sebagai berikut: Meningkatnya akses penduduk terhadap sanitasi layak (air
limbah domestik, sampah dan drainase lingkungan) menjadi 100 persen .
Pada tingkat kebutuhan dasar yaitu untuk sarana prasarana pengelolaan air limbah
domestik dengan pembangunan dan peningkatan infrastruktur air limbah sistem
terpusat skala kota, kawasan, dan komunal di 438 kota/kab (melayani 34 juta
jiwa), serta peningkatan kualitas pengelolaan air limbah sistem setempat melalui
peningkatan kualitas pengelolaan lumpur tinja perkotaan dan pembangunan
Instalasi Pengolahan Lumpur Tinja (IPLT) di 409 kota/kab, berdasarkan target
kinerja prioritas pada RPJMN 2015-2019 maka kerangka pendanaan Ditjen Cipta
Karya untuk tahun 2015-2019 adalah sebagai berikut:
Tabel 4. 3 Rencana Pendanaan Renstra Ditjen Cipta Karya 2015-2019
4.5.6. Rencana Strategis Pengembangan Penyehatan Lingkungan Permukiman
Dalam mendukung pencapaian target dalam RPJMN 2015-2019 maka Ditjen Cipta
Karya menyelenggarakan kegiatan Pengaturan, Pembinaan, Pengawasan, dan
Penyelenggaraan Sanitasi Lingkungan (air limbah dan drainase) serta
Pengembangan Persampahan yang dilaksanakan oleh Direktorat Pengembangan
Pengembangan Penyehatan Lingkungan Permukiman. Adapun indikator kinerja
programnya adalah meningkatnya kontribusi pemenuhan akses sanitasi bagi
masyarakat yang terdiri dari pelayanan air limbah, pelayanan persampahan, dan
pelayanan drainase.
Peraturan Pengembangan Penyehatan Lingkungan Permukiman dengan indikator
terselenggaranya 15 NSPK peraturan pengembangan penyehatan lingkungan
65 Business Plan
permukiman; b. Pembinaan, Fasilitasi, Pengawasan dan Kampanye serta Advokasi
dengan indikator terselenggaranya pembinaan dan pengawasan pengembangan
penyehatan lingkungan permukiman di 507 kabupaten/kota; c. Infrastruktur Air
Limbah dengan Sistem Terpusat Skala Kota, Kawasan dan Komunal dengan
indikator jumlah kabupaten/ kota yang dibangun infrastruktur air limbah sistem
terpusat skala kota sebanyak 12 kabupaten/kota, jumlah kabupaten/kota yang
dibangun infrastruktur air limbah sistem terpusat skala komunal sebanyak 4.694
kawasan di 438 kabupaten/kota, dan jumlah kabupaten/kota yang dibangun
infrastruktur air limbah sistem terpusat skala kawasan sebanyak 200 kawasan di
150 kabupaten/kota; d. Instalasi Pengolahan Lumpur Tinja (IPLT) dengan
indikator terbangunnya IPLT di 222 kabupaten/kota. Adapun pengelompokan
kegiatan Pengembangan Penyehatan Lingkungan Permukiman berdasarkan strategi
pendekatan pembangunan bidang Cipta Karya adalah sebagai berikut:
Tabel 4. 4 Sasaran Kegiatan Penyehatan Lingkungan Permukiman
66 Business Plan
Tabel 4. 5 Program dan Kegiatan 2019 – 2024
No Program Kegiatan Satuan Harga
Satuan Orang Hari Qty Volume Biaya Sumber Dana
Tahun 2019 2020 2021 2022 2023 2024
I Rapat
Akomodasi standar
IUWASH + (bintang 4)
1 Rapat Kerja
Nasional OH 500.000 30 1 6 90.000.000
15.000.000
15.000.000
15.000.000
15.000.000
15.000.000
15.000.000 Meeting Package
2
Rapat Rutin Membahas Kegiatan Organisasi dan Laporan Keuangan
OH 500.000 20 1 6 60.000.000
10.000.000
10.000.000
10.000.000
10.000.000
10.000.000
10.000.000
Meeting Package
3 Rapat dengan Anggota Baru OH 500.000 10 1 12 60.000.000 5.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000
Meeting Package, dilakukan
sebanyak 2 kali dalam satu tahun
210.000.000
II Pembentukan Tim Inti Pengembangan dan Penguatan Organisasi
A Pengeluaran Pegawai (FIX)
1
Penguatan Sekretariat dengan Penempatan Kepala Sekretariat
MM 7.000.000
1 75 75
525.000.000 Kas
FORKALIM
84.000.000
84.000.000
84.000.000
84.000.000
84.000.000
84.000.000
2
Penguatan Sekretariat dengan Perekrutan Staf Pendukung Administrasi
MM 6.000.000
3 75 225
-
1 Orang Staf
Disupport Oleh
Iuwash + sampai Mei
2019
3
Penguatan Sekretariat dengan Perekrutan Staf Pendukung web
MM 6.000.000 1 75 75
-
1 Orang Staf
Disupport Oleh
Iuwash + sampai
67 Business Plan
No Program Kegiatan Satuan Harga
Satuan Orang Hari Qty Volume Biaya Sumber Dana
Tahun 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Oktober 2019
4 Office Boy + Pendukungnya MM
4.000.000 48 -
sesuain sama pindah kantor
(jumlah 1 aja)
48.000.000
48.000.000
48.000.000
48.000.000
Sewa kantor
mulai tahun ke-4
Jumlah 525.000.000
84.000.000
84.000.000
132.000.000
132.000.000
132.000.000
132.000.000
B Belanja Barang
5
Penguatan Sekretariat dengan Sewa Kantor
Bulan 10.000.000
48
480.000.000 120.000.000
120.000.000
120.000.000
120.000.000
6 Sewa Fasilitas Kantor (telpon, internet, listrik)
Bulan 5.000.000
48
240.000.000 60.000.000
60.000.000
60.000.000
60.000.000
7 ATK (Kertas, Pulpen, dll) Bulan
1.000.000 75
75.000.000
12.000.000
12.000.000
12.000.000
12.000.000
12.000.000
12.000.000
9 Pendukung Kantor (Meal & Drink)
Bulan 500.000
48
24.000.000 6.000.000
6.000.000
6.000.000
6.000.000
Jumlah 819.000.000 12.000.000 12.000.000 198.000.000 198.000.000 198.000.000 198.000.000
C Belanja Modal
III Lauching FORKALIM
1
Penyiapan
Administrasi
Keanggotaan
(Sertifikat
anggota, kartu
nama, dll)
LS
1.000.000 6
6.000.000
Tahun Pertama disupport IUWASH
PLUS
1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
2
Lauching FORKALIM (Twinning program,
website, dll)
OH 1.000.000
50 2 100
100.000.000
Support
IUWASH
PLUS
100.000.000
68 Business Plan
No Program Kegiatan Satuan Harga
Satuan Orang Hari Qty Volume Biaya Sumber Dana
Tahun 2019 2020 2021 2022 2023 2024
106.000.000
IV Diskusi/Audiensi dalam Rangka Penyusunan "Agenda Kebijakan Publik" IUWASH
PLUS hingga 2019
1
Agenda Prioritas Sektor Air Limbah di Pemerintah
LS
500.000 2 1.000.000
500.000
500.000
2
Agenda Sinkronisasi Sektor Air Limbah dengan Air Minum
LS
500.000 2 1.000.000
500.000
500.000
3
Agenda Sinkronisasi Sektor Air Limbah dengan Sektor Lainnya
LS
500.000 2 1.000.000
500.000
500.000
4
Agenda Kemasyarakatan (Fasilitasi Litbang Kemahasiswaan, Pelatihan KSM, Kegiatan Susur Sungai, Penghijauan, dll)
LS
500.000 2 1.000.000
500.000
500.000
TOTAL 4.000.000
-
-
2.000.000
-
-
2.000.000
TOtal 1.714.000.000 276.000.000
132.000.000
368.000.000
366.000.000
366.000.000
368.000.000
69 Business Plan
4.6. Pengembangan Organisasi
Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi menentukan
strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber
dayanya (termasuk modal dan sumberdaya manusia) untuk mencapai strategi yang
dinginkan. Alokasi sumberdaya manusia dalam organisasi direpresentasikan dalam
bentuk struktur organisasi. Setiap penyusunan struktur organisasi harus disesuaikan
dengan strategi maupun dinamika lingkungan dari organisasi.
Pada organisasi publik/sosial murni lebih ditekankan pada upaya memecahkan
problematika kemasyarakatan, sehingga penciptaan dan pendistribusian nilai-nilai
publik/kemasyarakatan menjadi fokus utamanya. Sedangkan organisasi sosial-
ekonomi berupaya meraih, baik tujuan sosial maupun ekonomi, namun penciptaan
dan pendistribusian nilai-nilai kemasyarakatan lebih diutamakan dan nuansa
ekonomi secara terselubung. Dalam organisasi ekonomi-sosial lebih
mengutamakan penciptaan dan pendistribusian nilai-nilai ekonomi ketimbang nilai-
nilai publik/kemasyarakatan.
Piramida Strategi Organisasi Publik dalam Penciptaan Nilai Kemasyarakatan dapat
dilihat pada Gambar 4.2 berikut.
Dalam menyusun sebuah struktur organiasasi, terdapat 4
elemen struktur organisasi yang saling berkaitan, yaitu :
1. Adanya spesialisasi kegiatan kerja
2. Adanya standardisasi kegiatan kerja
3. Adanya koordinasi kegiatan kerja
4. Besaran seluruh organisasi.
70 Business Plan
Dalam menjalankan program yang telah disusun, maka struktur organisasi yang
digunakan adalah perpaduan antara sistem organiasasi matrik yang berorientasi
pada pencapaian khusus setiap divisi. Secara nyata terlihat bahwa untuk
menangani suatu perencanaan kegiatan yang cukup besar dengan permasalahannya
yang kompleks, diperlukan suatu upaya penyelesaian yang tepat, baik ditinjau dari
segi waktu, tenaga maupun biaya yang dibutuhkan. Karena dirasakan bahwa
dengan bentuk organisasi yang telah ada sebelumnya kurang dapat menyesuaikan
dengan target maupun tujuan yang ingin dicapai tersebut, maka dibentuklah
struktur matriks ini, yang pada dasarnya mempunyai tujuan memadukan berbagai
fungsi yang telah ada serta unsur personalia yang ada dalam organisasi dengan
berbagai spesialisasinya guna menyelesaikan suatu tugas khusus. Dalam organisasi
matriks, seorang bawahan mempunyai dua orang atasan sehingga mereka dibawah
dua jalur wewenang atau dengan kata lain mempunyai dua rantai perintah, yang
satus ecara vertikal (bersifat fungsional) sedang lainnya secara horizontal yang
Strategi Berorientasi Nilai
• Misi dan visi organisasi • Tujuan strategis • Hubungan antara tujuan,
kegiatan, output dan dampak • Dampak yang ingin dicapai • Kegiatan dan output yang
menciptakan dampak
Membangun Kemampuan Operasional
• Output organisasi • Produktivitas dan efesiensi • Integritas keuangan • Pengembangan sumberdaya
manusia dalam organisasi • Pembelajaran dan inovasi
dalam organisasi
Penguatan Landasan Autorisasi & Legitimasi
• Hubungan dengan para stakeholder • Visibilitas dan legitimasi pada “warga
masyarakat” • Hubungan dengan organisasi publik
lainnya dan para pejabat pemerintah • Reputasi di kalangan media • Nilai kepercayaan pada para pelaku
masyarakat lainnya
Gambar 4. 5 Piramida Strategi Organisasi Publik
71 Business Plan
berasal dari perintah pimpinan proyek. Bila kedua jalur tersebut digabungkan, akan
terlihat bentuk sebuah matriks, sehingga disebut organisasi matriks. Dalam konteks
pencapaian 4 tujuan strategis, maka setiap anggota dapat saja memiliki peran yang
saling berhubungan antar divisi dan hal ini diperlukan di tahap awal
pengembangan organisasi. Setelah organisasi menapaki capaian indikator, perlahan
struktur organisasi dapat saja mengalami perubahan sesuai dengan kesepakatan
bersama. Cara ini akan lebih efektif ditinjau dari sisi kontrol dan penganggaran.
`
PEMBINA
KETUA
WAKIL KETUA
DEWAN PENGAWAS
SEKRETARIAT
SEKRETARIS
BENDAHARA
BIDANG IPENGEMBANGAN KEANGGOTAAN
BIDANG IIPROMOSI DAN KERJASAMA
BIDANG IIIPENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
KETUA
ANGGOTA
KETUA
ANGGOTA
KETUA
ANGGOTA
Gambar 4. 6 Struktur organisasi eksisting
72 Business Plan
KETUA
BENDAHARAWAKIL KETUA
KOORDINATOR BIDANG I
KOORDINATOR BIDANG II
KOORDINATOR BIDANG III
DEWAN PEMBINA
SEKRETARIAT
A
B C A B A B
C
ANGGOTA
Gambar 4. 7 Rencana Skema Organisai FORKALIM
Dengan beban dan tanggung jawab dari setiap posisi, maka pembagian Tugas
pokok dan fungsi dari masing – masing jabatan adalah :
Dewan Pembina : Memberi masukan dan pembinaan terhadap
FORKALIM
Ketua : Mengarahkan, merencanakan, mengorganisasikan,
melaksanakan, mengawasi, membina serta
mengevaluasi program secara umum
Wakil Ketua : Mendukung ketua untuk merencanakan,
mengorganisasikan, melaksanakan, mengawasi,
membina serta mengevaluasi program secara umum
Bendahara : Merencanakan, mengalokasikan, mencatat serta
73 Business Plan
melaporkan keuangan organisasi
Koordinator Bidang I : Merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan,
mengawasi serta mengevaluasi program
pengembangan anggota, baik secara kuantitas
maupun kapasitasnya
Koordinator Bidang II : Merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan,
mengawasi serta mengevaluasi program kerja sama
dengan stakeholder, baik dari aspek kapasitas
maupun dukungan finansialnya.
Koordinator Bidang III : Merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan,
mengawasi, mempublikasikan serta mengevaluasi
program penelitian dan pengembangan sistem
pengolahan air limbah domestik paling mutakhir,
baik dari aspek kebijakan, operasional, teknologi,
SDM serta aspek-aspek lainnya yang terkait.
Sekretariat : Merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan,
mengevaluasi, serta melaporkan program-program,
baik program dari bidang I, II dan III
Skema organisasi ini dapat menjadi bridging mechanism dalam pengembangan bisnis
FORKALIM sebagai sebuah organisasi. Adanya dukungan dari pemerintah dan
juga kegiatan pionir di Indonesia, merupakan enabling condition yang
menguntungkan untuk perkembangan organisasi kedepan. Pengalaman yang
dimiliki oleh para anggota yang kemudian masuk ke dalam jajaran kepengurusan,
merupakan kekuatan tersendiri dalam membangun wacana pembangunan industri
IPALD berkelanjutan di Indonesia.
Platform yang dibangun sesuai dengan program dan kegiatan, akan menjadi modal
dasar untuk organisasi dalam menghimpun dana-dana hibah khusus di bidang
sanitasi. Meskipun bukan sebagai lembaga khusus hibah, namun banyak nya minat
donor untuk menggunakan dana-dana hibah di program sanitasi menjadi captive
market tersendiri. Capacity building yang dibangun dalam pengembangan sistem
74 Business Plan
standardisasi manajemen pengelolaan dan pembangunan melalui lembaga ini,
kedepan dapat menjadi segmentasi bisnis yang menjanjikan. Elaborasi potensi dan
rencana strategi yang di campur dengan kekuatan intrinsik anggota dan pengurus,
dapat di lihat pada pembahasan mengenai financial model.
Tahapan-tahapan yang telah dikembangkan dalam rencana kegiatan FORKALIM,
selanjutnya perlu di jabarkan dalam rencana kerja anggaran dan biaya. Pada poin
ini, FORKALIM didesain untuk dapat menjalankan organisasi secara mandiri
tanpa adanya penyertaan modal dari pihak pemerintah. Rumusan kegiatan-
kegiatan yang akan menguatkan struktur pendanaan organisasi dapat dilihat pada
tabel berikut.
75 Business Plan
Tabel 4. 6 Rencana Kegiatan 2019 – 2024 Bidang I
No Program Kegiatan Satuan Harga
Satuan Orang Hari Qty Volume Biaya Sumber Dana
Tahun 2019 2020 2021 2022 2023 2024
I Rapat
Akomodasi standar
IUWASH + (bintang 4)
1 Rapat Kerja
Nasional OH 500.000 30 1 6 90.000.000
15.000.000
15.000.000
15.000.000
15.000.000
15.000.000
15.000.000 Meeting Package
2
Rapat Rutin Membahas Kegiatan Organisasi dan Laporan Keuangan
OH 500.000 20 1 6 60.000.000
10.000.000
10.000.000
10.000.000
10.000.000
10.000.000
10.000.000
Meeting Package
3 Rapat dengan Anggota Baru OH 500.000 10 1 12 60.000.000 5.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000
Meeting Package, dilakukan
sebanyak 2 kali dalam satu tahun
210.000.000
II Pembentukan Tim Inti Pengembangan dan Penguatan Organisasi
A Pengeluaran Pegawai (FIX)
1
Penguatan Sekretariat dengan Penempatan Kepala Sekretariat
MM 7.000.000
1 75 75
525.000.000 Kas
FORKALIM
84.000.000
84.000.000
84.000.000
84.000.000
84.000.000
84.000.000
2
Penguatan Sekretariat dengan Perekrutan Staf Pendukung Administrasi
MM 6.000.000
3 75 225
-
1 Orang Staf
Disupport Oleh
Iuwash + sampai Mei
2019
3
Penguatan Sekretariat dengan Perekrutan Staf Pendukung web
MM 6.000.000 1 75 75
-
1 Orang Staf
Disupport Oleh
Iuwash + sampai
76 Business Plan
No Program Kegiatan Satuan Harga
Satuan Orang Hari Qty Volume Biaya Sumber Dana
Tahun 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Oktober 2019
4 Office Boy + Pendukungnya MM
4.000.000 48 -
sesuain sama pindah kantor
(jumlah 1 aja)
48.000.000
48.000.000
48.000.000
48.000.000
Sewa kantor
mulai tahun ke-4
Jumlah 525.000.000
84.000.000
84.000.000
132.000.000
132.000.000
132.000.000
132.000.000
B Belanja Barang
5
Penguatan Sekretariat dengan Sewa Kantor
Bulan 10.000.000
48
480.000.000 120.000.000
120.000.000
120.000.000
120.000.000
6 Sewa Fasilitas Kantor (telpon, internet, listrik)
Bulan 5.000.000
48
240.000.000 60.000.000
60.000.000
60.000.000
60.000.000
7 ATK (Kertas, Pulpen, dll) Bulan
1.000.000 75
75.000.000
12.000.000
12.000.000
12.000.000
12.000.000
12.000.000
12.000.000
9 Pendukung Kantor (Meal & Drink)
Bulan 500.000
48
24.000.000 6.000.000
6.000.000
6.000.000
6.000.000
Jumlah 819.000.000 12.000.000 12.000.000 198.000.000 198.000.000 198.000.000 198.000.000
C Belanja Modal
III Lauching FORKALIM
1
Penyiapan
Administrasi
Keanggotaan
(Sertifikat
anggota, kartu
nama, dll)
LS
1.000.000 6
6.000.000
Tahun Pertama disupport IUWASH
PLUS
1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
2
Lauching FORKALIM (Twinning program,
website, dll)
OH 1.000.000
50 2 100
100.000.000
Support
IUWASH
PLUS
100.000.000
77 Business Plan
No Program Kegiatan Satuan Harga
Satuan Orang Hari Qty Volume Biaya Sumber Dana
Tahun 2019 2020 2021 2022 2023 2024
106.000.000
IV Diskusi/Audiensi dalam Rangka Penyusunan "Agenda Kebijakan Publik" IUWASH
PLUS hingga 2019
1
Agenda Prioritas Sektor Air Limbah di Pemerintah
LS
500.000 2 1.000.000
500.000
500.000
2
Agenda Sinkronisasi Sektor Air Limbah dengan Air Minum
LS
500.000 2 1.000.000
500.000
500.000
3
Agenda Sinkronisasi Sektor Air Limbah dengan Sektor Lainnya
LS
500.000 2 1.000.000
500.000
500.000
4
Agenda Kemasyarakatan (Fasilitasi Litbang Kemahasiswaan, Pelatihan KSM, Kegiatan Susur Sungai, Penghijauan, dll)
LS
500.000 2 1.000.000
500.000
500.000
TOTAL 4.000.000
-
-
2.000.000
-
-
2.000.000
TOtal 1.714.000.000 276.000.000
132.000.000
368.000.000
366.000.000
366.000.000
368.000.000
78 Business Plan
Tabel 4. 1 Rencana Kegiatan 2018 – 2024 Bidang II
No Program Kegiatan Satuan Harga Satuan Orang Hari Qty
Volume Sumber Dana
Tahun Keterangan
Jumlah Biaya 2019 2020 2021 2022 2023 2024
I Kerjasama dengan K/L dan Donor
1
Penyusunan Materi Promosi (Leaflet, Updating Sosmed/Web, Majalah Perpamsi, dll)
LS
1.000.000 14 14.000.000 Tahun
Pertama disupport oleh IUWASH PLUS
2.000.000
2.000.000
2.000.000
2.000.000
2.000.000
Satu tahun 2
kali
penerbitan
leaflet
2 Pembuatan web LS
80.000.000
80.000.000
Pembuatan Web disupport oleh IUWASH PLUS
3
MoU dengan Lembaga Lainnya untuk Promosi FORKALIM (PERPAMSI, AKKOPSI, dll)
LS
500.000 8 4.000.000
500.000
500.000
500.000
500.000
MoU dengan
5 lembaga
sejak 2018 -
2024
4
Workshop tentang Kerjasama di Sektor Air Limbah (Termasuk Perguruan tinggi)
OH
500.000
40 1 40 20.000.000
Sponsor
40.000.000
40.000.000
40.000.000
40.000.000
40.000.000
118.000.000
III Award dan Kegiatan Promosi Lainnya
Akomodasi standar IUWASH + (bintang 4)
1
Pemberian Award
kepada Penyelenggara
SPALD Event
25.000.000 2 50.000.000
25.000.000
25.000.000
Dilakukan
setiap 3 tahun
sekali
2
Kegiatan promosional lainnya (dialog nasional, donor darah, perlombaan, kesenian)
Event
25.000.000 5 125.000.000
25.000.000
25.000.000
25.000.000
25.000.000
25.000.000
175.000.000
IV Penyelenggaraan Event Kerjasama
IUWASH PLUS hingga 2019
79 Business Plan
No Program Kegiatan Satuan Harga Satuan Orang Hari Qty
Volume Sumber Dana
Tahun Keterangan
Jumlah Biaya 2019 2020 2021 2022 2023 2024
1 City Sanitation Summit (CSS) dengan AKKOPSI
Penyediaan materi promosi dan akomodasi, menyesuaikan dengan Bidang III
2
Dialog Nasional Air Limbah dan Jambore Sanitasi
Event 5.000.000 2
10.000.000
5.000.000 5.000.000 Dilakukan setiap 3 tahun sekali
3 Hari Air Dunia Event 5.000.000 6 30.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000
4 Hari Toilet Dunia Event 5.000.000 6 30.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000
5 IWWEF Event
5.000.000 6
30.000.000
sharing budget (sponsor dan sumbangan)
5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000
70.000.000
V Twinning Menyesuaikan dengan Bidang III
1 Penyiapan topik/tema
dalam twinning
2 Penyiapan daftar
mentor dan mentee
3
Implementasi Twinning Program untuk Regulatory/ Institusional/Capacity Building
4
Implementasi Twinning Program untuk Pembiayaan
5
Implementasi Twinning Program untuk Teknis dan Operasional
6
Implementasi Twinning Program untuk Awareness/Customer Relation
80 Business Plan
No Program Kegiatan Satuan Harga Satuan Orang Hari Qty
Volume Sumber Dana
Tahun Keterangan
Jumlah Biaya 2019 2020 2021 2022 2023 2024
VI Pembentukan Sarana Komunikasi
Menyesuaikan dengan Bidang II
1
Penyiapan sarana forum komunikasi dalam web
2
Peluncuran sarana forum komunikasi dalam web
3
Maintenance sarana forum komunikasi dalam web
VII Safari dan Advokasi ke Pemerintah
Menyesuaikan bidang III
1 Inisiatif kebijakan
terkait UU ALD LS 5.000.000 1
5.000.000 5.000.000
2 Inisiatif kebijakan
terkait pajak LS 5.000.000 1
5.000.000 5.000.000
3 Inisiatif kebijakan
terkait pedoman tarif LS 5.000.000 1
5.000.000 5.000.000
4
Inisiatif kebijakan terkait baku mutu efluen
LS 5.000.000 1
5.000.000 5.000.000
20.000.000
VIII Inisiatif Kerjasama Antar Daerah dalam Pengembangan Pelayanan Regional
1
Identifikasi potensi dan pelaksanaan regonalisasi
2 Promosi dan fasilitasi regionalisasi pelayanan air limbah
Event 25000000 1 25.000.000
25.000.000
Menyesuaikan masa kepengurusan FORKALIM
25.000.000
Total
408.000.000 15.000.000 87.500.000 82.500.000 132.500.000 87.500.000 112.000.000
81 Business Plan
Tabel 4. 2 Rencana Kegiatan 2018 – 2024 Bidang III
No Program Kegiatan Satuan Harga Satuan Orang Hari Qty
Volume Sumber Dana
Tahun Keterangan
Jumlah Biaya 2019 2020 2021 2022 2023 2024
I Penyusunan Materi Pelatihan
Kantor sekretariat sudah terbentuk dan berfungsi akhir 2018
Teknis
1 Pelatihan O&P
SPALDS LS 25.000.000
25.000.000
2 Pelatihan O&P
SPALDT LS 25.000.000
25.000.000
50.000.000
Non Teknis
1 Pelatihan Menyusun
SOP LS 25.000.000
25.000.000
2 Pelatihan Pengelolaan
Data LS 25.000.000
25.000.000
3 Pelatihan Manajemen
Risiko LS 25.000.000
25.000.000
4 Pelatihan K3 Mitigasi
Bencana LS 25.000.000
25.000.000
5 Pelatihan Penyusunan
Rencana Strategis LS 25.000.000
25.000.000
6
Pelatihan Kepala Operator (Mengenai SDM)
LS 25.000.000
25.000.000
7 Pelatihan Penyusunan
Tarif LS 25.000.000
25.000.000
8 Pelatihan Promosi Air
Limbah LS 25.000.000
25.000.000
9 Pelatihan Penilaian
Kinerja LS 25.000.000
25.000.000
225.000.000
275.000.000
82 Business Plan
No Program Kegiatan Satuan Harga Satuan Orang Hari Qty
Volume Sumber Dana
Tahun Keterangan
Jumlah Biaya 2019 2020 2021 2022 2023 2024
II Pelatihan
Bekerjasama dengan lembaga pelatihan dan pendidikan
Teknis
1 Pelatihan O&P
SPALDS OH 500.000
10 5 6
300
150.000.000 150.000.000
2 Pelatihan O&P
SPALDT OH 500.000
10 5 6
300
150.000.000 150.000.000
300.000.000
Non Teknis
1 Pelatihan Menyusun
SOP OH 500.000
10 3 6
180
90.000.000 15.000.000 15000000 15000000 15000000 15000000 15000000
2 Pelatihan Pengelolaan
Data OH 500.000
10 3 6
180
90.000.000 15.000.000 15000000 15000000 15000000 15000000 15000000
3 Pelatihan Manajemen
Risiko OH 500.000
10 3 6
180
90.000.000 15.000.000 15000000 15000000 15000000 15000000 15000000
4 Pelatihan K3 Mitigasi
Bencana OH 500.000
10 3 6
180
90.000.000 15.000.000 15000000 15000000 15000000 15000000 15000000
5 Pelatihan Penyusunan
Rencana Strategis OH 500.000
10 3 6
180
90.000.000 15.000.000 15000000 15000000 15000000 15000000 15000000
6
Pelatihan Kepala Operator (Mengenai SDM)
OH 500.000
10 3 6
180
90.000.000 15.000.000 15000000 15000000 15000000 15000000 15000000
7 Pelatihan Penyusunan
Tarif OH 500.000
10 3 6
180
90.000.000 15.000.000 15000000 15000000 15000000 15000000 15000000
8 Pelatihan Promosi Air
Limbah OH 500.000
10 3 6
180
90.000.000 15.000.000 15000000 15000000 15000000 15000000 15000000
9 Pelatihan Penilaian
Kinerja OH 500.000
10 3 6
180
90.000.000 15.000.000 15000000 15000000 15000000 15000000 15000000
10 Pelatihan Advokasi
Bagi Pengurus OH 500.000
10 3 6
180
90.000.000 15.000.000 15000000 15000000 15000000 15000000 15000000
900.000.000 1.200.000.000
III Seminar/Workshop
Akomodasi standar IUWASH
83 Business Plan
No Program Kegiatan Satuan Harga Satuan Orang Hari Qty
Volume Sumber Dana
Tahun Keterangan
Jumlah Biaya 2019 2020 2021 2022 2023 2024 + (bintang 4)
1 Rakornas Luar Biasa
FORKALIM OH 1.000.000 25 2
50
50.000.000
Tahun Pertama disupport IUWASH
PLUS
2
Partisipasi pada acara City Sanitation Summit (AKKOPSI)
Event 5.000.000 7 7
35.000.000
5.000.000
5.000.000
5.000.000
5.000.000
5.000.000
5.000.000
Penyediaan materi promosi dan akomodasi
3
Workshop Optimalisasi Pemanfaatan Idle Capacity SPALD
OH 1.000.000 40 2
80
80.000.000
80.000.000
4
Workshop Perhitungan Tarif & Coverage Service
OH 1.000.000 40 2
80
80.000.000
80.000.000
5
Workshop Self Assesement Kinerja Pengelola Air Limbah
OH 1.000.000 40 2 6
480
480.000.000
80.000.000
80.000.000
80.000.000
80.000.000
80.000.000
80.000.00
0
6 Workshop Review
Standar Kualitas Efluen OH 1.000.000 40 2
80
80.000.000 80.000.000
805.000.000
IV Twinning
IUWASH PLUS hingga 2019
1 Seleksi Topik LS 25.000.000 25.000.000
25.000.000
2 Peningkatan Kapasitas
Mentor orang 40.000.000 5
200.000.000
200.000.000
3 Implementasi orang 57.500.000 10 6
60
3.450.000.000
575.000.000 575.000.000 575.000.000 575.000.000 575.000.000
Mulai tahun 2020 tidak mendapat support IUWASH PLUS
3.675.000.000
225.000.000 575.000.000
V Kajian
1 Kajian Pemanfaatan
Lumpur Hasil Olahan LS 50.000.000
50.000.000
2 Fasilitasi Horizontal
Learning Event 150000000 2 300.000.000
150.000.000 150000000
350.000.000 -
150.000.000
-
50.000.000
-
150.000.000
84 Business Plan
5. PROYEKSI KEUANGAN
Agenda untuk pembangunan berkelanjutan meliputi 17 tujuan pembangunan
berkelanjutan dengan 169 kelompok sasaran yang terintegrasi dan tak terpisahkan
satu sama lain. Sanitasi, begitu juga air bersih, secara khusus dibahas pada tujuan
enam SDGs, walaupun tetap perlu menjadi catatan bahwa tujuan-tujuan yang ada
ini sesungguhnya merupakan suatu kesatuan. Dalam penjelasan mengenai tujuan
enam, ditetapkan target atau sasaran capaian sebagai berikut:
• Pada tahun 2030, mencapai akses air minum universal dan layak yang aman
dan terjangkau bagi semua;
• Pada tahun 2030, mencapai akses sanitasi dan kebersihan yang memadai
dan layak untuk semua, dan mengakhiri buang air besar sembarangan
(BABS), memberikan perhatian khusus pada kebutuhan perempuan dan
anak perempuan dan orang-orang dalam situasi rentan;
85 Business Plan
• Pada tahun 2030, meningkatkan kualitas air dengan mengurangi polusi,
menghilangkan timbulan sampah serta mengurangi pembuangan bahan
kimia berbahaya, dan mengurangi hingga separuh proporsi air limbah yang
tidak ditangani serta meningkatkan guna ulang dan daur ulang aman secara
global;
• Pada tahun 2030, secara substansial meningkatkan efisiensi penggunaan air
di semua sektor dan memastikan keberlangsungan pengambilan dan
pasokan air tawar untuk mengatasi kelangkaan air dan secara substansial
menurunkan jumlah masyarakat yang menderita kelangkaan air;
• Pada tahun 2030, menerapkan pengelolaan sumberdaya air terpadu di
semua tingkatan, termasuk melalui kerjasama lintas batas yang sesuai;
• Pada tahun 2020, melindungi dan memperbaiki ekosistem yang terkait air,
termasuk pegunungan, hutan, lahan basah, sungai, akuifer dan danau.
• Pada tahun 2030, memperluas kerjasama dan pengembangan kapasitas
dukungan internasional untuk negara-negara berkembang dalam kegiatan
ataupun program yang berhubungan dengan air bersih dan sanitasi,
termasuk pemeliharaan sumber air, desalinasi, efisiensi air, pengolahan air
limbah, teknologi daur ulang dan guna ulang;
• Pada tahun 2030, mendukung dan memperkuat partisipasi masyarakat lokal
dalam meningkatkan pengelolaan air dan sanitasi.
Berkaca dari pengalaman berbagai negara mencapai tujuan MDGs, sanitasi
termasuk sektor yang sulit sekali merangkak mencapai target. Indonesia sendiri
termasuk yang masih bekerja keras untuk memastikan target MDGs untuk sanitasi
bisa tercapai. Data terakhir di tahun 2014 menyebutkan capaian akses sanitasi di
Indonesia telah mencapai 59,71% dan optimis bahwa di tahun 2015 target 62,41%
tercapai. Namun adanya peningkatan tahunaan dengan tren yang positif, juga
mendukung dari sisi platform bisnis yang akan dikembangkan oleh FORKALIM.
86 Business Plan
Program Percepatan Pembangunan Sanitasi Permukiman (PPSP) yang melibatkan
berbagai Kementerian dan menyasar berbagai lini pemerintahan secara intensif
mengawal perencanaan dan pembangunan sanitasi di Indonesia sejak 2009 hingga
saat ini. Banyaknya program dan pembangunan infrastuktur di daerah daerah, akan
menciptakan lapangan berusaha baru sertiap tahunnya.
5.1. Asumsi Proyeksi
Asumsi keuangan yang disusun ini merupakan pendekatan terhadap business
model lembaga atau asosiasi yang bukan berplatform murni bisnis. Pendekatan ini
akan bersifat fakultatif, meruang dan mewaktu sehingga dalam analisis bisnisnya
pertimbangan ini menjadi lebih dinamis dan optimis.
Asumsi-asumsi yang dibangun adalah sebagai berikut :
1. Forkalim sebagai sebuah organisasi di bidang khusus dan pioneer, maka
Forkalim dapat menasbihkan diri sebagai asosiasi tunggal yang bersifat
mengikat kepada anggotanya. Artinya, sebagai lembaga formal maka
Forkalim dapat diajukan sebagai lembaga pengawas dan penyelia dalam
bisnis air limbah di Indonesia. Dengan asumsi demikian, maka Forkalim
dapat memiliki anggota biasa, luar biasa dan kehormatan. Anggota Biasa
87 Business Plan
forkalim yang berasal dari PD dan BLU akan dikenakan iuran anggota
perbulan sebesar Rp. 5.000.000. jumlah iuran tahuan ini akan dibayar
kembali dalam bentuk penguatan institusi pelaku bisnis air limbah yang
tergabung dalam Forkalim serta akses terhadap kebijakan pemerintah dalam
pengelolaan air limbah secara luas di Indonesia, seperti misalnya dalam
wilayah pengelolaan Kemen PUPR atau KLHK.
2. Menelisik terhadap program kerja pembangunan fasilitas IPALD oleh
pemerintah, maka diperkirakan Anggota biasa forkalim dari PD dan BLU
terus meningkat 1 anggota di tahun 2019-2021 dan tidak terjadi lagi
penambahan di tahun 2022-3034. Sedangkan untuk anggota biasa dari
UPTD, anggota luar biasa dan anggota kehormatan, anggotanya meningkat
10 anggota setiap tahun. Anggota luar biasa ini dapat diangkat dari
masyarakat umum sebagai pemerhati di bidang pengelolaan air limbah.
3. Salah satu manfaat yang dapat digunakan sebagai sebuah asosiasi tunggal
adalah dengan menerbitkan standard kebijakan sekaligus assesor yang layak
menilai. Oleh karena itu, maka Penerbitan sertifikat kelayakan operasi atau
kompetensi perorangan dapat dilakukan. Berdasarkan pada standard lain
yang berlaku, diperkirakan pembebanan biaya administrasi pengurusan
sertifikat dapat adalah Rp. 2.500.000 per item dengan asumsi penerbitan
sertifikat dapat dilaksanakan mulai dari tahun 2021 setelah penguatan
institusi dan regulasi berjalan dengan jumlah penerbitan awal sebanyak 6
item dan berlaku kelipatannya di tahun-tahun selanjutnya.
4. Jasa manajemen dalam pengelolaan dana CSR yang dialokasikan oleh
perusahaan swasta maupun BUMN yang akan beraktivitas di bidang
pngelolaan sanitasi masyarakat. diasumsikan dengan biaya manajemen
sebesar 5%, maka akan ada pendapatan Rp. 1.000.000.000 per item, dengan
asumsi kegiatan dapat dilaksanakan mulai dari tahun 2022 dengan jumlah
target awal sebanyak 1 CSR dan meningkat di tahun 2023 hingga 2024.
5. Pengadaan kegiatan atau event disetiap kegiatan Forkalim akan dikenakan
biaya untuk peserta sebesar Rp. 2.000.000 per orang. Asumsi setiap event
terdiri dari 10 peserta, dan jumlah event di tahun 2019 hanya 1 event, tahun
88 Business Plan
2020 terdapat 2 event dan di tahun 2021-2024 terdapat 3 event setiap
tahunnya.
6. Semakin pentingnya posisi pengelolaan air limbah di Indonesia, juga akan
mengundang pihak lembaga donor untuk ikut dalam pengeleolaa air limbah
di Indonesia. Setiap kerjasama (donor, dinas dan K/L) akan menghasilkan
dana sebesar Rp. 100.000.000 setiap 1 kerjasama. Jumlah kerjasama dengan
donor di tahun 2019-2021 terdapat 3 kerjasama dan di tahun 2022-2024
terdapat 4 kerjasama. Kerjasama dengan dinas berlaku dari tahun 2019
dengan jumlah kerjasama 1, tahun 2020 terdapat 2 kerjasama dan tahun
2021—2024 terdapat 3 kerjasama. Dan kerjasama dengan K/L memiliki
asumsi yang sama dengan asumsi kerjasama dengan dinas.
7. Biaya rutin untuk operasional : sewa kantor, pembayaran rekening listrik,
air dan juga ATK
8. Biaya pegawai sebesar Rp.405.000.000 ditahun pertama dan akan
meningkat seiring bertambahnya jumlah pegawai. Tahun 2019 direncanakan
tambahan 2 pegawai pada bulan ke-4. Mulai tahun 2022 hingga 2024
terdapat tambahan 3 pegawai.
9. Biaya pegawai lainnya sebesar Rp.105.000.000 ditahun pertama dan
meningkat sesuai penambahan jumlah pegawai.
10. Suku bunga 7% pertahun.
11. Tingkat inflasi 4% pertahun.
12. Pajak -pajak yang berlaku
5.2. Proyeksi Kelayakan Keuangan
Proyeksi kelayakan keuangan didasarkan kepada hasil pemodelan yang dilakukan
dengan kerangka pikir sebagai berikut:
A. Sumber-sumber pemasukan:
1. Internal
a. Iuran, didasarkan kepada alternatif:
i. Siapa saja yang membayar
ii. Berapa jumlah yang dibayar
b. Pemasukan tambahan
89 Business Plan
i. Kegiatan pelatihan dll
ii. Sertifikasi
iii. Iklan online
iv. Konsultasi
v. Event
Adapun alternatif skenario yang dibuat sebagai berikut:
1. Kondisi eksisting menjadi acuan dan program kegiatan menyesuaikan
dibiayai seluruhnya oleh internal . Ini dapat dilihat sebagai alternatif “do
nothing”. Perhitungan dengan alternatif ini memperlihatkan bahwa dana
akan yang tersedia setiap tahunnya hanya bersumber dari iuran yaitu
sebesar 1 juta rupiah per anggota per bulan sehingga menghasilkan total 96
juta per tahun (dihitung berdasarkan iuran dari 8 anggota aktif). Separuh
dari jumlah tersebut habis untuk membiayai gaji 1 orang pegawai. Sisa dari
dana tersebut masih cukup untuk membiayai keperluan ATK dan
perlengkapan kantor lainnya, namun tidak mencukupi untuk membiayai
kegiatan operasional lainnya dan gaji pegawai tambahan. Artinya seluruh
biaya untuk kegiatan lainnya dan tambahan pegawai akah harus
mengandalkan kepada kerjasama. Sebagaimana diketahui, pembiayaan dari
kerjasama akan sangat tergantung dari proses pengadaan pihak pemberi
bantuan, sehingga dapat menghambat pelaksanaan kegiatan yang
direncanakan. Untuk itu dapat disimpulkan, alternatif ini sebaiknya tidak
dipilih. Dengan kata lain, FORKALIM perlu merubah kondisi yang ada
dengan menaikan besaran iuran, jumlah anggota dan memaksimalkan
pendapatan dari sumber lainnya.
2. Kondisi menyesuaikan program kegiatan sehingga terjadi alternatif:
a. Jumlah anggota
b. Jumlah iuran.
c. Jumlah pemasukan lain
d. Jumlah kerjasama
90 Business Plan
Besaran maksimal iuran adalah 5 jt rupiah per anggota per bulan (diperoleh
melalui hasil diskusi). Melalui perhitungan didapatkan bahwa meskipun
besaran ini dipenuhi, FORKALIM masih belum dapat membiayai seluruh
kegiatannya secara mandiri. Alternatif berikutnya adalah memaksimalkan
pendapatan lainnya (sertifikasi, endorsement dan event). Alternatif
selanjutnya yang dapat memaksimalkan kerjasama dengan berbagai pihak.
Gambaran keuangan dapat dilihat pada gambar berikut:
91 Business Plan
6. PENUTUP
Secara garis besar Business Plan FORKALIM ini berisi tentang arah pengembangan
FORKALIM yang terdiri dari strategi, program kegiatan, rencana operasional dan
keuangan.
Business Plan FORKALIM ini diharapkan dapat menjadi pegangan dan pedoman
bagi FORKALIM dan stakeholders dalam kerjasama untuk pengembangan
FORKALIM secara khusus dan penyelenggaraan SPALD secara umum.
Dengan diterbitkannya Business Plan FORKALIM ini, maka penyamaan persepsi
mengenai pengembangan penyelenggaraan air limbah domestik harapannya dapat
ditingkatkan dan dapat memberikan masukan berharga bagi stakeholders dalam
pengelolaan air limbah domestik secara umum.
Ucapan terima kasih disampaikan kepada para narasumber atas partisipasinya
dalam memberikan masukan, koreksi, serta arahan sehingga Business Plan
FORKALIM ini dapat tersusun sesuai dengan maksud dan tujuan yang diharapkan
dan menjaga alur penyusunan buku ini sehingga diperoleh muatan yang utuh.