002guia tecnica para la planeacion institucional pdf

Universidad de Colima

Direccin General de Planeacin y Desarrollo Institucional

Gua Tcnica para la Planeacin Institucional

2004

GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004UniversidaddeColima

Directorio

Dr. Carlos Salazar Silva Rector

Dr. Miguel ngel Aguayo Lpez

Secretario General

Dr. Francisco I. Lepe Aguayo Coordinador General de Docencia

Dr. J. Jess Muiz Murgua

Coordinador General de Investigacin Cientfica

Licda. Josefina Lpez Coordinadora General de Vinculacin Social

Comit Editorial Mtro. Carlos Eduardo Monroy Galindo

Director General de Planeacin y Desarrollo Institucional

Licda. Gloria Isabel Tapia Lzaro Departamento de Planes y Programas DGPDI

Licda. Ana Lilia Garca Contreras Departamento de Evaluacin DGPDI

Mtro. Ramn Daz Parra Apoyo Informtico DGPDI

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ndice

Presentacin 4I. Introduccin 5II. Requerimientos bsicos para la planeacin 10

Conformacin del equipo de planeacin 10 Establecimiento de las polticas para el proceso de planeacin 11 Preparacin de los insumos para el proceso de planeacin 13

III. Etapas del proceso de planeacin: Perspectiva 16

Valores 17 Misin 20 Declaracin de funciones y tareas por unidad 23 Visin 25

VI. Etapas del proceso de planeacin: Posicionamiento 33

Diagnstico estratgico 35 Evaluacin FODA 38 Planteamiento de los objetivos estratgicos 49 Definicin de estrategias 51

V. Etapas del proceso de planeacin: Rendimiento 54 reas crticas de resultados 57 Indicadores clave de rendimiento 60 Planes de accin 63 Bibliografa 70

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Presentacin

A lo largo del periodo rectoral del Dr. Carlos Salazar Silva, la Universidad de Colima ha concentrado sus esfuerzos en la mejora permanente de la calidad institucional, en consonancia con ello, la

Gua Tcnica para la Planeacin Institucional surge como una propuesta de la Direccin General de

Planeacin y Desarrollo Institucional, para orientar a los integrantes de la comunidad universitaria en la

formulacin y diseo de planes, programas y proyectos.

Su diseo incorpora el modelo de planeacin estratgica, concebida como el proceso de gestin

que define, de manera colegiada, la direccionalidad de la institucin y con ello la eleccin de alternativas

en el curso de las acciones que debern realizarse en el futuro y las ms recientes experiencias de esta

casa de estudios en la elaboracin de los programas vinculados al Plan Institucional de Desarrollo 2002-

2005, tales como:

Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) en sus versiones 1.0, 2.0 y 3.0. Programa Integral de Fortalecimiento del Posgrado (PIFOP) 1.0 y 2.0.

La Gua Tcnica para la Planeacin Institucional se organiza en cinco apartados: Introduccin,

Elementos bsicos para la planeacin, Perspectiva; Posicionamiento y Rendimiento, los cuales presentan

un marco terico-conceptual en torno a los elementos centrales y un conjunto de herramientas tcnicas

sugeridas para su formulacin.

En la Introduccin, se plasman las razones que, institucionalmente, fundamentan la adopcin del

modelo y los elementos bsicos de ste, le siguen las Recomendaciones para los primeros pasos del proceso

de planeacin. La Perspectiva, definida como la primera etapa del proceso, establece los elementos que

les permitirn a los equipos de trabajo generar una imagen comn, base de las decisiones y acciones

subsecuentes, incluye la declaracin de valores, la misin y la visin, as como las reas estratgicas o ejes

fuerza de la visin. El apartado de Posicionamiento, busca facilitar la determinacin de las posiciones

futuras de la institucin, contempla el diagnstico estratgico, los objetivos estratgicos y las estrategias

de posicionamiento; finalmente, el Rendimiento, concebido como la etapa que permite asegurar el

rendimiento de la institucin con la generacin de resultados a corto plazo, propone los elementos que

permitirn a los equipos de trabajo la identificacin de las reas crticas de resultados, la formulacin de

los planes y programas tctico operativos y con ellos la seleccin de los indicadores clave.

As, con la presente gua esperamos contribuir a la mejora de los procesos de planeacin

institucional y con ello al logro de la misin y visin de la Universidad de Colima.

Atentamente El Editor

Febrero 2004

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I. Introduccin

En el impulso institucional otorgado a la mejora de la calidad, la Universidad de

Colima ha adoptado un modelo de gestin educativa moderno y a la altura de las

tendencias nacionales e internacionales en el rea y parte de la idea de que la gestin

educativa es el conjunto de factores (recursos, procesos y resultados) que estn al

servicio y contribuyen positivamente al ejercicio de las funciones sustantivas (docencia,

investigacin y extensin), con el fin ltimo de conducir a la institucin a su desarrollo

integral y comprende como elementos centrales:

La orientacin de la institucin como unidad y totalidad, en cumplimiento de su

misin, visin y valores.

El clima y la cultura organizacional, orientados a fortalecer el sentido de

pertenencia, la convivencia, la pluralidad y el respeto.

La calidad de sus procesos, servicios y resultados, de acuerdo a estndares

internacionales.

La integracin de la docencia, la investigacin y la extensin.

La transparencia en el manejo de sus finanzas y el rendimiento de cuentas a la

sociedad.

La articulacin entre sus funciones acadmicas y administrativas.

La adaptabilidad, que permita la preservacin de la unidad institucional y la

diversidad al interior de sus dependencias, los ajustes permanentes entre el

desarrollo interno y la atencin a las necesidades sociales, el logro de la visin y la

atencin a las actividades acadmicas cotidianas.

El establecimiento y preservacin de las normas formales, as como las reglas de

comportamiento de los universitarios.

Los procesos de implementacin y toma de decisiones colegiadas, orientadas a la

totalidad de la comunidad universitaria.

Las polticas de adquisicin, asignacin, administracin de los recursos y con ello

su control operacional.

La integracin y colaboracin entre los cuerpos acadmicos y las dependencias de

educacin superior de la institucin. 5


El equilibrio en las relaciones con los sectores sociales y productivos.

El fortalecimiento del intercambio acadmico y la colaboracin interinstitucional con

pares nacionales y del extranjero.

Acorde con el modelo de gestin educativa adoptado por la Universidad de Colima,

la Direccin General de Planeacin y Desarrollo Institucional ha desarrollado la presente

gua tcnica para avanzar de manera sistemtica en los procesos de planeacin

institucional, en los niveles de:

Planes estratgicos: Plan Institucional de Desarrollo (PIDE). Programas institucionales derivados y/o vinculados al PIDE: Programa Integral de

Fortalecimiento Institucional (PIFI), Programa Integral de Fortalecimiento del

Posgrado (PIFOP), Programa del Mejoramiento del Profesorado (PROMEP), entre

otros.

Programas operativos anualizados: Programa Operativo Institucional (POI) y los Programas Operativos Anuales (POA) de las dependencias universitarias.

Para el diseo de la gua tcnica partimos de la idea de que, la planeacin es un

proceso de la gestin, el cual define la direccionalidad de la institucin, fijando objetivos

futuros y trazando trayectorias para su consecucin, facilitando con ello el desarrollo

institucional en equilibrio con el entorno regional, nacional e internacional.

Reconocemos que si bien existen mltiples definiciones de planeacin, en general

los elementos centrales del concepto son:

Objetivo: El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. Cursos alternos de accin: Al planear es necesario determinar diversos caminos,

formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos.

Eleccin: La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada.

Futuro: La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Bajo estas consideraciones, el modelo de planeacin institucional y la presente gua

integran un proceso de pensamiento y toma de decisiones que combinan, en un esquema

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continuo, el liderazgo y creatividad con el anlisis, entre los cuales, como elementos

fundamentales, se establecen tres etapas (Figura 1):

1. Pensamiento estratgico o definicin de la perspectiva institucional de futuro.

2. Posicionamiento de la institucin a largo plazo.

3. Aseguramiento del rendimiento de la institucin y con ello el logro de resultados a

corto plazo. Figura 1

Anlisis

Planeacin tctico operativa

Creatividad Liderazgo

Pensamiento Estratgico

Perspectiva-Posicionamiento-Rendimiento

Cada etapa o momento contiene elementos particulares, los cuales permiten el

desarrollo gradual del proyecto (Figura 2).

Planes Tctico - Operativos Objetivos Resultados esperados / Metas Acciones calendarizadas Recursos

Indicadores clave

reas Crticas de Resultados

Planes Estratgicos Objetivos estratgicos Estrategias

Diagnstico estratgico

Ejes Fuerza de la Visin

Visin

Valores

Misin

Perspectiva

Posicionamiento

Rendimiento

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A lo largo de las tres etapas es importante tener presente:

A. Visin holstica: al reflexionar e imaginar el futuro que se desea, contrastarlo con el presente y perfilar estrategias para alcanzarlo, es necesario enfocar la atencin

tanto al todo como a las partes de la institucin (o dependencia), as como a la

interaccin entre ellas. Es decir, se requiere mirar sistmicamente cada elemento

con sus propiedades y el papel que desempean en el marco del todo.

B. Creatividad: E. Rausepp (citado en Miklos, T, 1994) menciona que la nica manera de sobrevivir en un mundo golpeado por el cambio es a travs de la

creacin e innovacin. Considerando que la planeacin estratgica mantiene como

propsito tanto el diseo del futuro, como la seleccin de estrategias que permitan

construirlo y alcanzarlo, se requiere de constante creatividad caracterizada por una

secuencia cclica y complementaria de pensamiento divergente y convergente. El

primero es la fuente de las innovaciones y la bsqueda de soluciones poco

habituales; el segundo es concebido como la bsqueda de imperativos lgicos y

determina la generacin de deducciones a partir de la informacin recibida.

C. Participacin y cohesin: en la planeacin estratgica se busca alcanzar consenso y compromiso entre los actores. Con la participacin colegiada en el

proceso de planeacin (en todas sus etapas) se promueve el intercambio de ideas,

crendose la oportunidad de solucionar conflictos y corregir interpretaciones

errneas entre las partes involucradas. Compartir un objetivo comn, acuerdos

sobre la problemtica estudiada, analizar las capacidades y potencialidades para la

accin, as como el rol de cada uno de los participantes, promueve la cohesin, por

ello se considera que un ejercicio de planeacin exitoso es aquel cuyo resultado

permite que los participantes acten ms como miembros de un sistema

cooperativo intencional, que como un mero conjunto de individuos.

Recordemos:Laplaneacinesunprocesohumanoporellodebemosesforzarnosparaquenuestrosequiposdetrabajoseconcentrenenladireccinenlaquequeremosavanzar.Almismotiempo,debemosserflexibles,tantoentrminosdeculdeberasernuestrodestinofinal,comodeloquenecesitamoshacerparallegarah.

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ResumenPerspectiva

PensamientoestratgicoPosicionamiento

PlaneacindealtoimpactoRendimiento

PlaneacintcticooperativaEl pensamiento estratgico

individual incluye la aplicacin del juicio basado en la

experiencia para determinar direcciones futuras. El

pensamiento estratgico es la coordinacin de mentes creativas dentro de una

perspectiva comn que permita avanzar hacia el futuro

de una manera satisfactoria para todos. Por ello es el cimiento para la toma de

decisiones estratgicas, sin este fundamento, las decisiones y acciones

subsecuentes quiz sean fragmentadas e inconsistentes con el desarrollo integral de la

institucin.

La planeacin de alto impacto (a largo plazo) implica

determinar las posiciones futuras que la institucin

necesita alcanzar. No es una extrapolacin histrica que

proyecta los resultados futuros segn las experiencias actuales

o pasadas. La planeacin de alto impacto, define de manera flexible, la trayectoria del viaje

para el xito futuro, como tal es un proceso que rene al equipo de trabajo para transformar la

misin, visin y la estrategia en resultados tangibles en el futuro

y con ello levanta un puente para la planeacin tctico operativa a corto plazo.

La planeacin tctico operativa es el compromiso presente del

equipo de trabajo para asegurar el rendimiento de la institucin con la generacin de

resultados a corto plazo, consistentes con la direccin estratgica, adems de lograr

el uso ms efectivo de los recursos disponibles. La

planeacin tctico operativa es el proceso que ayuda a aspirar

a oportunidades que sean clave, a mejorar los resultados, evitar o minimizar las prdidas

y proporcionar retroalimentacin continua para tomar acciones correctivas de

manera oportuna.

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II. Requerimientos bsicos para la planeacin.

Conformacin del equipo de planeacin La responsabilidad final para la elaboracin y puesta en marcha de los planes

estratgicos y tctico operacionales de la institucin (o dependencia) en total reside en su

directivo principal (Rector o en su caso Coordinador General, Director General, Director de

Facultad o Bachillerato, Lder de CA, etc.), pues a sido designado para la toma de

decisiones importantes ante su equipo de trabajo.

La conformacin de los equipos de trabajo y los roles de los actores principales, que

se recomiendan para los procesos institucionales de planeacin son:

Directivo principal: debe mostrar un liderazgo firme para que el proceso de planeacin reciba la atencin apropiada a lo largo de la institucin o dependencia.

Ello incluye estar activamente comprometido con el seguimiento del proceso y

asignar suficiente tiempo para el cumplimiento de los deberes, as como tomar una

posicin firme para asegurar que las decisiones se ejecuten y que el proceso no se

empantane cuando parezca que no se alcance el consenso.

Los miembros del equipo de trabajo: son todos aquellos actores clave involucrados en la vida acadmico-administrativa de la institucin; ello incluye, por

ejemplo: a nivel institucional a los coordinadores y directores generales; a nivel de

dependencia educativa, a los directivos, profesores de tiempo completo, as como a

representantes de los profesores por horas y de los estudiantes. Es importante que

los integrantes del equipo comprendan, desde el inicio, que al incorporarse al

proceso de planeacin representan los intereses de la Universidad de Colima, no

los de sus responsabilidades funcionales y los propios. En este sentido, se requiere

que su participacin sea activa, propositiva y comprometida, tanto para su

aportacin en los debates, anlisis de la informacin y toma de decisiones

colegiadas, como para la bsqueda, ordenamiento, revisin y aprobacin de la

informacin necesaria, as como en la ejecucin del proceso, ya sea como cuerpo

total o a travs de los comits pertinentes.

El coordinador de planeacin: es alguien dentro de la institucin o dependencia que sea designado como responsable de asegurarse que se realice el proceso de

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planeacin (generalmente el directivo principal o alguno de los directivos de alto

nivel pueden asumir esa funcin). Por ello el coordinador de planeacin necesita

ser alguien con capacidad de gestin, reconocimiento del equipo de trabajo y que

est dispuesto a aceptar la responsabilidad. Sus funciones principales son:

Establecer y supervisar el calendario de planeacin. Coordinar y manejar la logstica de las reuniones de trabajo. Documentar y distribuir los registros de las reuniones.

El facilitador del proceso de planeacin: esta tarea generalmente es llevada a cabo por un asesor/facilitador, que puede ser interno o externo, el cual procurar

ser neutral durante los debates, ya que este integrante no decide lo que el plan debe contener. El facilitador del proceso de planeacin requiere tener el respeto de

los ejecutivos participantes, porque puede ser necesario confrontar individualmente

a los miembros del equipo. Por ello, en el caso de los procesos institucionales de

planeacin, la funcin de facilitador ser, de manera preferencial, asumida por el

personal de la Direccin General de Planeacin y Desarrollo Institucional, el cual

podr desempear los deberes de:

Disear o modificar el proceso de planeacin. Capacitar a los equipos de trabajo. Facilitar las reuniones de planeacin. Asesorar en las actividades propias del proceso de planeacin.

Recordemos:Desdeeliniciodelprocesoorganicesuequipodeplaneacin,definiendoclaramentelosrolesdeldirectorprincipal,coordinadordeplaneacin,integrantesdelequipodetrabajoyencasonecesario,soliciteelapoyodelpersonaldelaDireccinGeneraldePlaneacinyDesarrollo

Institucionalcomofacilitador.

Establecimiento de las polticas para el proceso de planeacin Las polticas son guas para orientar la accin, su formulacin consiste en definir los

lmites entre los cuales se desarrollar el accionar de la institucin (o dependencia).

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La correcta definicin de las polticas:

Facilita la delegacin de responsabilidad. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la institucin. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal cmo deben actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal.

Ahora bien, las polticas para los procesos de planeacin se clasifican en:

a) Institucionales: se formulan a nivel de la alta direccin y su funcin es establecer y

emitir lineamientos que guen a la institucin como una unidad integrada.

b) De unidad (o dependencia): son lineamientos especficos que se refieren a cada

unidad acadmica, o dependencia.

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a

lograr las aspiraciones de la institucin o dependencia, asimismo, su redaccin debe ser

clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.

Es recomendable que al disear las polticas para los procesos de planeacin stas

se plasmen al inicio de las actividades, como una de las primeras acciones del equipo de

planeacin, ya que sern la gua en la formulacin de los planes, programas y proyectos.

Para tal efecto se sugiere identificar polticas para:

a. La coordinacin del proceso: elaboradas de modo que permita identificar los roles

y responsabilidades que los integrantes del equipo de planeacin debern asumir

(Director principal, coordinador de planeacin, integrantes del equipo, facilitador,

etc.) as como los canales bsicos de comunicacin.

b. La estructura formal del plan: en ellas se propone que los equipos de trabajo

establezcan los criterios bsicos para la recoleccin, anlisis e integracin de la

informacin pertinente, as como los aspectos formales que deber contener el

plan, programa o proyecto, en trminos de su contenido, extensin, ordenamiento

lgico y congruencia interna.

c. Los lineamientos acadmicos y/o de gestin (dependiendo si se trata de planes,

programas y proyectos de incidan en las funciones sustantivas o de apoyo

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administrativo): mientras que las polticas elaboradas para los rubros a y b, buscan

facilitar la coordinacin de los integrantes del equipo de planeacin y el diseo

formal de los planes, las polticas acadmicas y las de gestin buscan incidir en el

fondo, es decir en los aspectos centrales en los que los planes incidirn, por ello

para el caso de la Universidad de Colima estarn orientadas al logro de la calidad

en el mbito acadmico y de las estructuras y procesos de gestin, en este sentido

se convierten en los lineamentos y/o criterios generales ms importantes que no

debern faltar en la formulacin de cualquier plan o programa de carcter

institucional.

Ejemplo:PolticasInstitucionalesparalaformulacindelPlanX: Decoordinacin:LaRectora,serladependencialdery,portanto,primerresponsabledelos

trabajos contemplados en el Plan X, por su parte, la Direccin General de Planeacin yDesarrolloInstitucionalcoordinarlasestrategiasinstitucionalesyaccionesdelproceso.

Estructurales:EneldiagnsticoestratgicodelPlanXsedebernincluirevidenciasconcretaseinformacinconfiablevalidadaporladependenciapertinente.

Acadmicas: En el diseo del PlanX se pondr especial atencin a los objetivos,metas yestrategias que permitan mejorar, de manera sistemtica, la calidad de los programaseducativosyconelloalcanzarsuacreditacinporentidadesreconocidasporCOPAES.

PolticasdelaUnidadAparalaformulacindelPlanX: De coordinacin: El Director de la Unidad A, ser el responsable del proceso para la

formulacindelPlanX,porsuparteelCoordinadorAcadmicode,realizarlasfuncionesde coordinador de planeacin y el equipo de trabajo ser conformado por los profesores detiempocompletoorganizadosentornoasuscuerposacadmicos.

Estructurales: Los objetivos, metas y acciones propuestas en el Plan X, as como en losproyectosasociadosdebernsercongruentes,factiblesyconsistentesentres.

Acadmicas:En la formulacindelPlanX se impulsar laactualizacinpermanentede losprogramas educativos, incorporando y/o consolidando los enfoques pedaggicos flexibles ycentradosenelaprendizaje.

Preparacin de los insumos para el proceso de planeacin Una vez conformado el equipo de planeacin y definido las polticas que guiarn el

proceso de planeacin, es importante que el director principal y el coordinador de

planeacin (el resto de los integrantes seguramente participarn como proveedores de

informacin y junto con ellos los responsables de los archivos y las dependencias que

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validan la informacin y/o manejan los indicadores oficiales) preparen los insumos bsicos

para la formulacin del plan, programa o proyecto, entre ellos los ms importantes son:

Plan Institucional de Desarrollo (PIDE) 2002-2005, dado que los planes y programas que se formulen son de carcter institucional, el PIDE representa el plan

estratgico que gua los procesos de planeacin, salvo en aquellos elementos que

han sido rebasados. A lo largo de las actividades ser necesaria una revisin de los

apartados correspondientes (preferentemente por todos los integrantes del equipo

de planeacin) y tenerlo a la mano para ser consultado en el momento que sea

necesario.

Informes tcnico acadmicos o administrativos de planes, programas y proyectos de carcter institucional vinculados al PIDE que sean antecedente del

plan que se est formulando (PIFI con sus ProDES y/o ProGES, PIFOP, PROMEP,

PROADU, etc.), aqu lo ms importante es identificar los avances logrados con la

implementacin del plan, los elementos que requieren ser replanteados, aquello en

lo que no se logr avanzar y el destino y utilidad de los recursos financieros

proporcionados (en caso de que aplique).

Recomendaciones relevantes de organismos evaluadores externos, entre los que destacan las emitidas por CIEES, PROMEP (en lo que se refiere a grado de

desarrollo y consolidacin de los cuerpos acadmicos y la obtencin del Perfil

Deseable reconocido por SESIC-PROMEP) y los organismos certificadores. Esta

informacin ser de gran utilidad en la fase de diagnstico estratgico y en la

formulacin de proyectos especficos.

Actualizacin de indicadores de rendimiento, antes de iniciar la fase de diagnstico estratgico (o autoevaluacin como se denomina en el PIFI y PIFOP),

es necesario actualizar los indicadores bsicos, teniendo datos acumulativos de por

lo menos tres aos. Para ello, podemos hacer uso de los reportes y estadsticas

oficiales proporcionadas a las instancias correspondientes (a nivel institucional la

SESIC, INEGI y el Gobierno del Estado; en el mbito de las dependencias, a las

coordinaciones y direcciones generales pertinentes), los informes anuales de

actividades y las tablas de indicadores de los planes y programas institucionales

vinculados. Recuerde que por definicin los indicadores deben ser confiables,

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precisos y relevantes, por ello son de poca o nula utilidad aquellos datos que

continuamente tengan que ser corregidos.

Documentos terico conceptuales, de anlisis crticos de las tendencias en educacin superior, avances cientficos en el rea y todos aquellos de estn

relacionados con el tema central del plan que se est formulando. Su mayor utilidad

ser evidente al plantear la visin y los objetivos.

Recordemos:La calidad, eficiencia y productividad de las aportaciones de los integrantes del equipo deplaneacindependende: Elliderazgoasumidoporeldirectorprincipal. Laclaridadenlatareaquedebenrealizar. Ladefinicindesusfuncionesysusresponsabilidades. La calidad de la informacin que se utilice, en trminos de sumarco referencial, precisin,

relevancia,confiabilidadyoportunidad.

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III. Etapas del Proceso de Planeacin: Perspectiva

Como se seal, el pensamiento estratgico que lleva a la perspectiva, es un

proceso creativo y al inicio es ms importante que haya congruencia entre los miembros

del equipo de planeacin sobre la naturaleza e intencin de la institucin (o dependencia),

los principios bajo los que se pretende operar y sobre la direccin hacia la que se debe

avanzar como un todo, que preocuparse de cmo se van a alcanzar los resultados

necesarios (estos aspectos se abordan en las siguientes etapas). Los elementos en los

que debern enfocarse son: las declaraciones de los valores, la misin, visin y la

identificacin de los ejes fuerza.

Misin

Visin


Diagnstico Estratgico

Declaracin de funciones y

tareas

Valores

Para el modelo de planeacin institucional, los elementos que configuran esta fase

se definen de la siguiente manera:

1. Los valores o principios organizacionales, representan el conjunto de principios,

creencias y valores que guan e inspiran la vida de la institucin o dependencia.

2. La misin, es una afirmacin que describe la razn de ser de la institucin (o

dependencia), su naturaleza, a quin sirve y fundamentalmente el deber ser de la

misma.

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3. La visin, es una representacin del futuro de la institucin o dependencia, se considera como la imagen objetivo u horizonte deseable y factible de la misma.

Formalmente no debe expresarse en nmeros y debe ser comprometedora y

motivante de tal manera que estimule y promueva la pertinencia institucional.

4. Los ejes fuerza de la visin y los factores clave de xito que los conforman,

consignan la direccin hacia la que se debe avanzar. Esto es, las fuerzas

impulsoras, que ayudarn a determinar la calidad de los servicios institucionales.

Valores Si bien la presente gua tcnica para la planeacin institucional se enfoca en la

determinacin y aplicacin de la misin, la visin y la estrategia y con ello la elaboracin

de los planes estratgicos y tctico operativos, es importante que los integrantes de los

equipos de planeacin examinen los principios organizacionales actuales y lo que

deberan ser, antes de plantear la perspectiva sobre el futuro. Toda institucin genera su

propia personalidad, la cual es reflejo de los valores y convicciones de las personas que

en ella trabajan, principalmente los directivos encargados de conducirla.

Los valores son perspectivas profundamente arraigadas acerca de aquello que es

valioso, tanto a nivel personal como organizacional, por ello describen el modo en que nos

proponemos operar da a da, mientras perseguimos la visin.

Los valores tienen diversos orgenes: nuestros padres, nuestra religin, la escuela,

la cultura, la gente con la que laboramos cotidianamente, etc., en este sentido, no

podemos permitirnos desperdiciar el tiempo y energa trabajando en propsitos cruzados

con los otros integrantes de nuestra institucin o dependencia, pues un acuerdo claro y

abierto sobre los valores de la institucin o dependencia ayudar a:

Determinar la tolerancia y el campo de esfuerzos de la institucin. Fijar las expectativas de los integrantes y cmo comunicarlas a los dems. Reclutar personal que trabaje con eficiencia. Determinar cmo se va a administrar la institucin o dependencia. Establecer prioridades significativas.

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Hay un gran nmero de factores que podran considerarse como valores o

principios organizacionales, sin embargo es recomendable concentrarse en que stos

sean los de mayor impacto sobre el futuro de la institucin o dependencia.

As, por ejemplo la Universidad de Colima reconoce en el PIDE 1998-2001 y retoma

en el PIDE 2002-2005 como valores los de:

9 Autonoma institucional 9 Unidad institucional 9 Espritu humanista 9 Espritu democrtico 9 Equidad con justicia social 9 Universalidad y pleno respeto a la diversidad 9 Responsabilidad para una vida acadmica de calidad 9 Transparencia en la rendicin de cuentas Como hemos mencionado, los valores son ideas abstractas que guan el

pensamiento, la accin; son cuestin de criterio y si bien son perdurables, pueden cambiar

en trminos de prioridad, incluso en algunos casos aumentar o disminuir, particularmente

al cambiar los miembros de la institucin o dependencia, especialmente los directivos de

alto nivel.

Para identificar los valores de la institucin o de la dependencia por primero vez, o

bien evaluar los que han sido establecidos previamente, sugerimos utilizar una matriz

axiolgica y aplicar la siguiente dinmica de trabajo: el directivo principal o el coordinador

de planeacin, en reunin con el pleno del equipo de planeacin, deber realizar los

siguientes pasos:

a) Disee la matriz axiolgica (ver tabla 1) (de preferencia llegue con la matriz

preparada y con el nmero suficiente de copias para todos los integrantes).

b) Solicite a los integrantes del equipo una lista de los valores o principios que

consideran importantes en la institucin o dependencia; si ya existe una lista previa

(como la de los valores institucionales de la U de C, PIDE 1998-2001) pida que se

revisen y en caso de ser necesario agreguen los que consideren pertinentes.

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c) Otorgue espacios de discusin para que los integrantes del equipo parafraseen

cualquier enunciado que no est claro o que pudiera ser ms til expresado de

manera diferente.

d) Pida que de manera individual los integrantes del equipo de planeacin elijan el

nmero que represente el grado de importancia del valor.

e) Si es necesario anote los comentarios pertinentes para apoyar su decisin.

f) Invite a un debate de cada uno de los valores verificados, an si slo uno de los

integrantes lo verific. Apoye la discusin abierta de los puntos conflictivos. Si es

posible llegue a un consenso sobre cules de estos valores merecen ser

considerados en la lista final.

g) Sume el total de puntos asignados por los integrantes del equipo para cada uno de

los valores, el resultado le permitir conocer en trminos generales la opinin de

sus compaeros sobre los valores de mayor importancia.

h) Llegue a un consenso de no ms de ocho valores (preferentemente cinco) que

guiarn el resto del proceso de planeacin y la vida acadmica cotidiana.

i) Finalmente cada valor deber ser formulado en una frase breve que establezca la

posicin de la institucin o dependencia sobre el mismo. Esto puede hacerlo un

pequeo equipo, con el fin de que los valores elegidos sean presentados para una

revisin final subsecuente.

Ejemplo:DeclaracionesdevaloresdelaUniversidaddeColima:losretosqueseimpondrnenlafilosofauniversitariaenelhorizontedelSigloXXI(PIDE19982001) Su esprituhumanista, quedeber fortalecersehacia la internacionalizaciny lamovilidad

acadmica,manteniendosuequilibriofuncionalconladifusinculturalylaextensindelosservicios.

Su espritu democrtico, para consolidar un sistema educativo ms responsable, libre deprejuicios,sustentadoenlalibertad.

La Universidad de Colima, preservar su autonoma, la dignidad institucional y suautenticidadfrentealmundo.

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Tabla 1

Evaluacin de valores estratgicos Instrucciones: revise la lista de valores, sintase en libertad de parafrasear cualquier enunciado que no est claro o que pudiera ser ms til si se expresa de manera diferente. Si considera necesario agregue otros valores a la lista. Coloque una X en el espacio que considere apropiado para apoyar su evaluacin. Calcule la puntuacin total de cada valor y revise si est de acuerdo con los totales asignados, en trminos de qu tan importantes son para usted los de mayor puntuacin.

Para este ejercicio 0 equivale a No es Importante y 4 a Lo ms importante. Valores 0 1 2 3 4 Total Comentarios

Autonoma institucional Unidad institucional Espritu humanista Equidad con justicia social

Misin La misin se define como la formulacin explcita de los propsitos de la institucin

o dependencia, as como de sus tareas y los actores principales. La palabra misin

proviene del latn mittere, que significa arrojar, enviar y propsito tambin derivada del

latn proponere, significa declarar. Llmese misin o propsito, este elemento representa

la razn fundamental para la existencia de la institucin.

Los expertos consideran la declaracin de la misin como el paso ms importante

de todo el proceso de planeacin estratgica, ya que debe permitir que la visin que se

tenga de la institucin se convierta en realidad.

Consecuentemente la misin institucional (o de la dependencia) implica analizar:

Razn que tiene la institucin para existir. Papel o propsito central de la institucin. Qu necesidad social satisface la institucin? Cul es el quehacer de la institucin?

Una declaracin de la misin, breve pero completa har posible:

Establecer y mantener la consistencia y claridad del propsito de la institucin. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones del planeacin que

tomarn los directivos, as como las unidades acadmicas o dependencias de la

institucin.

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Obtener el compromiso de todos, a travs de una comunicacin clara de la naturaleza y el concepto de servicio de la institucin.

Atraer la comprensin y apoyo de personas externas que sean importantes para el xito de la institucin.

La responsabilidad principal para generar una declaracin de misin reside en la

mxima autoridad de la institucin (o de las dependencias) y los miembros del equipo de

alta direccin, lo que no significa que sean slo ellos quienes participen.

Un mtodo que funciona para empezar el planteamiento de la declaracin de la

misin o analizar y revisar la que ya exista, es programar una reunin de trabajo ex

profeso con un horario y forma que evite las interrupciones.

Antes de la junta de planeacin, cada integrante del equipo debe llenar la hoja de

trabajo (Tabla 2), o una versin modificada de sta por los directivos principales. El

propsito es que los integrantes del equipo observen el panorama de toda la institucin,

ms que concentrarse en sus propias reas de responsabilidad. Es importante que los

integrantes del equipo escriban sus respuestas a las preguntas antes de la reunin, con el

fin de que puedan plasmar su propia reflexin.

En la reunin se trabajar de forma colegiada, analizando las respuestas a las

preguntas de la hoja de trabajo de todos y cada uno de los integrantes y anotando

aqullas que por consenso sean ms importantes. Es pertinente sealar que las nicas

preguntas y comentarios permitidos durante el anlisis de las respuestas de los

integrantes correspondern a la aclaracin del significado, no a la validez de las

afirmaciones.

Una vez revisadas las respuestas y anotadas las que para el equipo son

importantes, es necesario examinarlas y alcanzar un acuerdo sobre qu palabras y frases

deban ser incluidas en la declaracin de la misin. A menos que el grupo sea

relativamente pequeo es recomendable que el coordinador de planeacin y el facilitador

(si es que est presente) se rena con dos o tres elementos del equipo para redactar un

borrador, el cual deber ser examinado y afinado por el equipo completo.

21


Recomendacin:Durantelasesindetrabajoconelequipo,eviteenfrascarseendiscusionesestrilessobrelaspalabrasy/oredaccindeladeclaracin,concntreseenlosconceptosyfrasesclaveypermitaqueelequipoderedaccinhagasupropuestaenborrador.

Tabla 2 Hoja de trabajo para Aclarar la Misin de la Institucin o Dependencia

Instrucciones: esta actividad tiene como propsito disear la declaracin de la misin o en su caso analizar la ya existente. Por favor responda brevemente a las preguntas planteadas, para ello le recomendamos

revisar las propuestas institucionales, nacionales e internacionales sobre el futuro de la educacin superior, as como la misin de otras instituciones o dependencias de la misma rea.

Preguntas Respuestas 1. Cul es nuestro propsito bsico? 2. Quines son o deberan ser los principales beneficiarios

de nuestras actividades?

3. Cmo contribuimos al desarrollo social y/o institucional? 4. Cunto han cambiado nuestras actividades en el paso de

los ltimos tres a cinco aos?

5. En qu es probable que cambien nuestras actividades en el futuro?

6. Cules son o deberan ser nuestras preocupaciones acadmicas o administrativas principales?

7. Qu puntos, prioridades y valores son o deberan ser importantes para el futuro de nuestra institucin o dependencia?

a) Qu palabras o frases del borrador de nuestra declaracin

de la misin no son claras o significativas para usted? Por favor, explique por qu.

b) Qu puntos del borrador de la misin estamos tratando efectivamente ahora?

c) Qu puntos no venimos tratando eficazmente? d) Qu falta que debera ser incluido? e) Qu est incluido que debera ser modificado o

eliminado?

f) Qu otros comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de nuestra declaracin de la misin un documento ms til y significativo?

Unaadvertencia:NoincluyanadaensuDeclaracindelamisinquenoestdispuestoarespaldarconacciones.Sicualquierpartedelamisinsepercibecomoquenoreflejalamaneraenquesehaceeltrabajo,destruirlacredibilidaddesusesfuerzos.

Ejemplo:MisinInstitucional

LaUniversidaddeColimaesunainstitucinpblicadevanguardiaqueformaprofesionalesycientficosconsentidocreativo,innovador,humanistayaltamentecompetitivos,comprometidos

coneldesarrolloarmnicodelasociedad,ensuentornonacionaleinternacional.

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Ejemplo:MisindelaFacultaddePsicologaFormarpsiclogosdecalidadqueincidanpropositivamenteensuentornosocial,deacuerdoalos

principiosdelaPsicologacomociencia,disciplinayprofesin.

Declaracin de funciones y tareas por unidad

Algunos modelos de planeacin estratgica consideran necesario evitar que las

instituciones minimicen la posibilidad de confusin al tener varias misiones dentro de la

misma organizacin, para ello sugieren la elaboracin de declaraciones de funciones y

tareas.

La propuesta de la Direccin General de Planeacin y Desarrollo Institucional para

la presente gua tcnica es que slo se establezca una Declaracin de la Misin en los

niveles:

Institucional Coordinaciones Generales Direcciones Generales Dependencias de Educacin Superior (DES) Escuelas y Facultades Bachilleratos de acuerdo a su modalidad (general, tcnico, abierto, etc.)

Para el resto de las dependencias (subdirecciones, unidades de apoyo,

coordinaciones acadmicas, programas, etc.) se deber elaborar la Declaracin de

Funciones y Tareas.

Muchos de los principios fundamentales para el diseo de la misin son tambin

relevantes aqu; sin embargo la declaracin de funciones y tareas es una afirmacin de

funciones especficas que las unidades deben desempear, as como las tareas que

realizan para el logro de la misin. Adicionalmente, la declaracin de funciones y tareas

deber ser claramente separada de la de las otras unidades. No debe haber funciones y

tareas idnticas en dos unidades distintas, de suceder esto, se est invitando a la

duplicacin de esfuerzos o, lo que podra ser peor, a un vaco de trabajo.

La importancia de las declaraciones de funciones y tareas por unidad radica en:

23


Asegurarse que todo trabajo se cumpla, con el fin de evitar los problemas que

ocurren cuando todos asumen que alguien ms debe hacer determinada labor.

Reducir, si no es que eliminar, las probabilidades de duplicacin de trabajo. Asegurarse de que los trabajadores de cada unidad vean la relacin de lo que ellos

hacen y las razones evidentes de la institucin para que lo hagan con la mejor

calidad posible.

Es la lnea de referencia de la cual se extraern los objetivos de las unidades. Ahora bien, la declaracin de funciones y tareas debe contener los elementos

esenciales y distintivos que reflejan las actividades de la unidad, redactados en forma breve, por ello no debe confundirse con los manuales de organizacin o procedimientos.

En su conjunto las misiones de las dependencias sealadas previamente y las declaraciones de funciones y tareas por unidad deben contribuir claramente al logro de la misin institucional.

Para el diseo de las declaraciones de funciones se sugiere seguir los pasos descritos en la declaracin de la misin, utilizando la hoja de trabajo (Tabla 3). Tabla 3

Hoja de trabajo para la Declaracin de Funciones y Tareas por Unidad Instrucciones: esta actividad tiene como propsito disear la declaracin de funciones y tareas de su

unidad de trabajo o en su caso analizar la ya existente. Por favor responda brevemente a las preguntas planteadas, para ello le recomendamos revisar la Legislacin Universitaria, los acuerdos de creacin de su

unidad, la misin institucional y los manuales de procedimientos pertinentes. Preguntas Respuestas

1. Cules son los principales servicios, funciones y/o productos de mi unidad de trabajo?

2. Por qu existe mi unidad (cules son nuestros propsitos bsicos)?

3. Quines son o deberan ser los principales destinatarios de nuestras actividades?

4. Desempeamos una funcin sustantiva o de apoyo? 5. Cmo contribuimos al logro de la misin institucional? 6. Cunto han cambiado nuestras actividades en el paso de

los ltimos tres a cinco aos?

7. En qu es probable que cambien nuestras actividades en el futuro?

8. Cules son o deberan ser nuestras preocupaciones acadmicas o administrativas principales?

9. Qu hay de nico o distintivo en el trabajo de mi unidad, en comparacin con el de otras unidades de la institucin?

a) Qu palabras o frases del borrador de nuestra declaracin

no son claras o significativas para usted? Por favor, explique por qu.

b) Existe una determinacin clara de la relacin de funciones sustantivas y/o apoyo que debemos realizar?

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sustantivas y/o apoyo que debemos realizar? c) Es una declaracin nica y distintiva? d) Qu falta que debera ser incluido? e) Qu est incluido que debera ser modificado o

eliminado?

f) Qu otros comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de nuestra declaracin de la misin un documento ms til y significativo?

Visin Como se defini anteriormente, la visin es una representacin de cmo creemos (y

deseamos) que ser el futuro de la institucin (o dependencia) ante los ojos de la

sociedad, nuestros pares acadmicos y la comunidad universitaria misma. La palabra

deriva del latn videre, ver. Esta asociacin es significativa, ya que cuanto ms detallada

y visual sea la imagen, ms persuasiva resultar. En su origen, la visin es casi por

completo derivada de la experiencia y la intuicin.

Una declaracin de visin bien formulada tiene las siguientes caractersticas:

Es breve, pero clara y explcita, sin prestarse a dobles interpretaciones. Es fcil de captar y recordar. Inspira y plantea retos para la comunidad universitaria. Es creble y consistente con los valores y la misin. Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes de la institucin. Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la institucin. Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecucin.

En la actualidad existen diversas herramientas tcnicas para el diseo de la visin,

entre ellas destacan los mtodos prospectivos cualitativos, tales como el anlisis de

fuerzas, anlisis morfolgico, escenarios y TKJ. Otras herramientas diseadas a partir de

los mtodos prospectivos son la identificacin de competencias nucleares, TKJ

modificado, rbol de pertinencia, etc.

La Gua Tcnica para la Planeacin Institucional centra su propuesta para el diseo

de la visin en la prospectiva, ya que en su calidad de aproximacin constructora del

futuro, brinda la posibilidad de reflexionar sobre ste, diseando la imagen deseada y

proyectando las acciones hacia el presente para lograr una mejor comprensin del mismo

25


y un acercamiento progresivo al futuro deseable, lo que le permite ser considerada como

insumo bsico para:

Construir escenarios o imgenes que consideren la visin del futuro, una percepcin dinmica de la realidad y la configuracin de alternativas viables.

Aportar elementos estratgicos a los procesos de planeacin y de apoyo a la toma de decisiones.

Impulsar la planeacin abierta y creativa, fundamentada en una visin del futuro compartida por toda la comunidad universitaria.

Proporcionar el impulso requerido para transformar la potencialidad en capacidad. Aportar una gua conceptual conductora para el estudio de los aspectos relevantes

de la realidad, que permita enfrentar con eficacia y eficiencia la complejidad del

contexto actual.

Insistimos:La planeacin estratgica no busca resolver problemas actuales de la institucin(dependenciaoprograma),loquepretendeesconquistarelfuturodeseableyfactible.

Ahora bien, para plantear y/o evaluar la visin se requiere que los valores hayan

quedado definidos, pues son la gua para su diseo. Con respecto a la misin, la

elaboracin de la visin puede ser simultnea o surgir de ella.

Para el diseo de la visin, una vez ms se recomienda trabajo en equipo y la

participacin de un facilitador, en un proceso similar al seguido al genera la misin. Ello

incluye:

1. Pedir a los miembros del equipo que escriban independientemente sus respuestas a

las preguntas (o una versin modificada de ellas) (Tabla 4) antes de la reunin de

trabajo, sin discutir sus respuestas con los otros integrantes del equipo. Esto capacita a

los pensadores reflexivos para estar en igualdad de condiciones con los pensadores

espontneos y alienta a que en la reunin se compartan diferentes puntos de vista.

2. Facilitar el que todos los miembros del equipo de planeacin compartan sus respuestas

a una pregunta a la vez, en la reunin programada para tal fin, con las respuestas

listadas en un rotafolio u otros medios de registro visible (computadora, proyector

26


multimedia, etc.) la regla fundamental es, por supuesto, que no se exprese ningn

juicio por las respuestas hasta que todas hayan sido presentadas, aunque estn

permitidas las preguntas de aclaracin.

3. Analizar las respuestas a cada pregunta, una vez que todos hayan contestado, con el

objeto de alcanzar consenso (o lo ms cercano a ste) sobre palabras o frases que

reflejen la perspectiva del futuro de la institucin (o dependencia). Esta puede ser una

de las discusiones ms creativas que su equipo podra tener.

4. Reexaminar las respuestas a todas las preguntas para alcanzar un acuerdo sobre las

pocas palabras o frases que necesiten incluirse en su declaracin de visin.

5. Trazar una declaracin de visin que satisfaga los criterios identificados al inicio del

tema. Nuevamente es posible pedirle a una comisin que redacte el primer borrador

para la revisin y modificacin de parte del equipo completo.

6. Revise las respuestas de las ltimas tres preguntas, ellas le servirn como punto de

comparacin entre el futuro que se pretende alcanzar y la situacin actual, si son

similares, le recomendamos revisar todo el ejercicio, pues no se estn planteando retos

que requieran el diseo de un plan estratgico.

7. Identifique los resultados esperados y sus indicadores de xito para las palabras o

frases clave que se han incluido en la visin y defnalos con la mayor precisin posible

ya que stos sealan los resultados concretos que se obtendrn. Recuerde que un

indicador es una referencia explcita que permite determinar en qu medida la

ejecucin del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados.

8. En programas como el PIFI, PIFOP y PROMEP, se solicita hacer lo ms explcita

posible la visin. Se sugiere que la redaccin de la visin concluya con lo sealado en

el punto 6 de esta lista. Para atender los requerimientos de los programas

mencionados utilice los resultados esperados y sus indicadores de xito y enlstelos al

final de la visin, como se muestra en el ejemplo.

Recuerde:Los resultados esperadosy sus indicadoresde xito son lamedidade losproductosoresultadosconcretosqueseobtendrn.Seredactandemanerasimilaralosobjetivosperosonmsbreves,concretosyreflejanloscompromisosadquiridos.

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Tabla 4

EjemplodelaVisin(PIDE20022005)

LaUniversidaddeColimaa2006es:

Unainstitucinconaltoreconocimientosocial,desusparesacadmicosyconclaraproyeccininternacional;dedicadaalaformacinintegraldeprofesionales,alimpulsodelarte,lacienciayla

difusindelacultura,conestructurasyprocesosdecalidad.As,dentrodecuatroaosydeacuerdoalosejesfuerza,laU.deC.,presentarlassiguientescaractersticas(resultadosesperadoseindicadoresdexito): Imageninstitucionalreconocidaenlosmbitosnacionaleinternacional. Cuerposacadmicosslidamenteestructurados,15(26%)deellosconsolidados,31(53.5%)en

fase de consolidacin y 12 (20.5%) en fase de formacin, organizados demanera colegiada,desempeando de manera equilibrada sus funciones de docencia, tutelaje, generacin yaplicacindelconocimiento,tantodetipodisciplinariodefrontera,comoparalaatencinalas necesidades sociales prioritarias y, vinculados a redes acadmicas nacionales einternacionales.

Hoja de trabajo para la Declaracin de la Visin Instrucciones: esta actividad tiene como propsito disear la declaracin de la visin, su contribucin en la

identificacin de los elementos que personalmente valora como los ms importantes y por tanto deberan estar incluidos en la visin de la institucin (o dependencia).

La visin de futuro Han transcurrido 5 aos desde la fecha de hoy y el equipo ha creado la institucin que deseaba crear. La tarea consiste

en describirla lo ms ampliamente posible. Despus de responder a cada pregunta considere cmo mediramos nuestro progreso?

Preguntas Respuestas Indicador de xito1. Cules son las principales tendencias de nuestra

institucin o dependencia?

2. Cul es nuestra aportacin a la sociedad? 3. Cmo luce nuestra institucin o dependencia? 4. Cules son nuestros xitos ms importantes en

el mbito acadmico y/o administrativo?

5. Por qu nuestra institucin (o dependencia) es un magnfico lugar para trabajar?

6. Cules son aspectos que nos dan mayor competitividad y capacidad acadmica?

7. Cmo identifica la sociedad y la comunidad universitaria la calidad de nuestra institucin (o dependencia)?

8. Qu hemos hecho para asegurar el futuro de nuestra institucin (o dependencia)?

Realidad actual Regresemos al presente

9. Cules son en este momento las fuerzas crticas de nuestro sistema?

10. Cules son las principales tendencias de la educacin superior en la actualidad?

11. Cules son, hasta ahora, nuestros xitos ms importantes en el mbito acadmico y/o administrativo?

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Procesos formativos, de atencin personal y grupal y apoyo estudiantil, que favorecen eldesarrollo integral del 90% de los estudiantes, propician su crecimiento personal, elautoaprendizajeyeldesarrollodecompetenciaspara lasolucincreativadenecesidadesdelentornoysusincorporacinaproyectosderivadosdelasLGAC.

Programaseducativosinnovadores,flexiblesyconproyeccininternacional,deellosel90%delicenciaturaacreditadosoubicadosenelnivel1deCIEESporsucalidaden la formacindeprofesionalespororganismosespecializadosreconocidosporelConsejoparalaAcreditacindelaEducacinSuperior,COPAESyel54%deposgradoincluidosenelPadrnNacionaldePosgrado (PNP) y, cuyos resultados educativos se encuentren por arriba de los indicadoresestablecidosporlaSESIC.

SlidosprogramasquepermitendinamizarlainternacionalizacindelaInstitucin. Programas y procesos administrativos y de informacin integrados, que por su eficiencia y

eficaciapermitenunarendicindecuentasalasociedadysucertificacinporISO9000. Marconormativoactualizadoyfuncional,queseaunclarosoportedelavidainstitucional. Desarrolloentecnologaeducativamoderna,coninfraestructurayespaciosfsicosadecuados

ysuficientes,tantoparaladocencia,comoparalageneracinyaplicacindelconocimiento. Procesosdegestinytomadedecisioneseficientesbasadosenrganoscolegiados. Alianzasestratgicascon lossectorespblico,privadoyorganizacionesnogubernamentales

paralapromocindeldesarrollosocialconequidadyjusticia. Programas de fomento a la creacin, rescate, promocin, difusin y enriquecimiento de la

identidadyvaloreslocalesynacionales,enelcontextouniversaldelacultura.

Para la identificacin de los elementos que conforman los ejes fuerza de la visin

es de gran utilidad recurrir al concepto de competencias nucleares de la institucin (o

dependencia) las cuales se definen como las capacidades para combinar y utilizar

conocimientos y destrezas para dominar situaciones profesionales y obtener los resultados

esperados.

En este sentido, el anlisis de los elementos que conforman los ejes fuerza de la

visin debe tener como marco de referencia a la institucin (o dependencia) misma, su

funcionamiento, procesos clave, nivel de competitividad y capacidad alcanzados, sus

indicadores de productividad y calidad y, los procesos orientados a atraer, retener y

desarrollar a los recursos humanos, ya que con todas ellas se abre un importante

horizonte de oportunidades.

As, una vez concluida la redaccin de la visin (ya sea nueva o la revisin de una

existente) elabore una tabla que permita visualizar las palabras y frases clave, las cuales

se convierten en los ejes fuerza de la visin (Tabla 5), para identificar los elementos que

los conforman utilice como marco de referencia la idea de competencias nucleares,

29


integradas a los resultados esperados y agregando los que considere pertinentes, a stos

se les denomina factores clave de xito.

Recuerde:Los elementos de los ejes fuerza de la visin son aqullos que al ser atendidos lepermitirn lograr su visin, como tal reflejan las capacidades de la institucin (odependencia)paradominarsituacionesenunentornodecambiosconstantesyobtenerlosresultadosesperados.Loselementosdelosejesfuerzadelavisinoreasestratgicasrespondenalapreguntadeenqufactoresdebemosbuscaroasegurarresultadosdecalidad?

Tabla 5

EJES FUERZA DE LA VISIN* (Son los conceptos y/o frases clave de la declaracin de la

visin)

Factores clave de xito (Son los factores y/o elementos que al ser atendidos generaran los

resultados esperados) Oferta educativa pertinente y relevante Programas educativos de calidad (acreditados, del nivel 1 de CIEES y /o incorporados al PNP) Vinculacin con sectores sociales y productivos

Reconocimiento social

Imagen institucional slida Programas educativos de calidad (acreditados, del nivel 1 de CIEES y/o incorporados al PNP) Desarrollo en tecnologa educativa Desarrollo y consolidacin de cuerpos acadmicos Redes acadmicas Movilidad e intercambio (estudiantil y docente) Infraestructura y equipo para la docencia y la GAC

Reconocimiento de pares acadmicos

Imagen institucional slida Programas educativos de calidad, con proyeccin internacional Movilidad e intercambio bidireccional (estudiantil y docente) Redes acadmicas (con CA internacionales para la docencia y GAC) Programa para dinamizar la internacionalizacin

Proyeccin internacional

Imagen institucional slida Procesos y programas educativos de calidad Atencin personal y grupal Servicios de apoyo (Becas, acceso a internet, bibliotecas, CAAL, instalaciones y eventos culturales y deportivos, servicios de orientacin educativa y de promocin del desarrollo humano, etc.)

Formacin integral

Participacin en proyectos de GAC Apoyo a proyectos de GAC Desarrollo y consolidacin de cuerpos acadmicos

Impulso a la ciencia

Infraestructura y equipo para la GAC Impulso al arte y a la difusin de la cultura

Programas de fomento a la creacin, rescate, promocin, difusin y enriquecimiento cultural Marco normativo actualizado Sistema integral de informacin Procesos colegiados de gestin, planeacin y evaluacin de calidad Personal administrativo y de apoyo capacitado Procesos certificados por ISO 9000

Estructuras y procesos de calidad

Imagen institucional slida (cultura y clima organizacional proactivo) * Para el ejercicio se utiliz como ejemplo la visin de la Universidad de Colima al 2006, establecida en el PIDE 2002-2005.

30


Una vez concluido el ejercicio para cada uno de los ejes fuerza de la visin elimine

de la columna de factores clave de xito, aqullos que se encuentren repetidos, dejando

los que considere de mayor pertinencia para el eje fuerza.

La identificacin de los factores clave de xito y de los resultados esperados y sus

indicadores, le sern de gran utilidad en las etapas de diagnstico estratgico, la

identificacin de problemas y su priorizacin, la definicin de objetivos y para el diseo de

los planes tctico operativos.

Factores clave de xito Apoyo a proyectos de GAC Atencin personal y grupal Desarrollo en tecnologa educativa Desarrollo y consolidacin de cuerpos acadmicos Imagen institucional slida (cultura y clima organizacional proactivo) Infraestructura y equipo para la docencia y la GAC Marco normativo actualizado Movilidad e intercambio bidireccional (estudiantil y docente) Oferta educativa pertinente y relevante Participacin en proyectos de GAC Personal administrativo y de apoyo capacitado Procesos certificados por ISO 9000 Procesos colegiados de gestin, planeacin y evaluacin de calidad Procesos y programas educativos de calidad Programa para dinamizar la internacionalizacin Programas de fomento a la creacin, rescate, promocin, difusin y enriquecimiento cultural Programas educativos de calidad (acreditados, o del nivel 1 de CIEES e incorporados al PNP) Redes acadmicas (con CA internacionales para la docencia y GAC) Servicios de apoyo (Becas, acceso a internet, bibliotecas, CAAL, instalaciones y eventos culturales y deportivos, servicios de orientacin educativa y de promocin del desarrollo humano, etc.) Sistema integral de informacin Vinculacin con sectores sociales y productivos

Amaneradenotaaclaratoria:Comosepuedeobservarenelejemplodelejerciciopara la identificacinde los factoresclave de xito y la lista resultante al final, diversos elementos estn vinculados y/odependen unos de otros. Estas relaciones y vnculos se podrn identificar de manerapuntualenlafaserelacionadaconlaseleccindeproblemasysupriorizacin.

Porotrolado,esimportantemencionarque,loquesepresentaenlastablasycuadrosdelaVisinInstitucional,particularmenteenlosfactoresclavedexitoslosonejemplosynorepresentanlatotalidaddelanlisisrealizadoparasudefinicinenelPIFI3.0.

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Sugerencia:Los resultados del pensamiento estratgico (perspectiva) definen las decisiones que elequipodeplaneacinhayaalcanzadocorrespondientesalosvalores,alamisin,lavisinylosejesfuerzaconsusfactoresclavedexito.Enesteprocesosehaalentadoparaquecompartan los esfuerzos con todo el equipo de planeacin. sta colaboracin necesitacontinuar.Probablementenoestarnsatisfechosdeltodoconlosresultadosinicialesytalvezsecontemplenocontinuarhastaquesehayaafinado.ElequipoquediseolaGuaTcnicaparalaPlaneacinconsideraqueestoesunerror,yaque sera mejor presentar un documento que sea suficientemente satisfactorio, en elentendimientodequequedasujetoalarevisinyposiblemodificacinporlasinstanciaspertinentes.

Es fundamental asegurarse que todos entienden que, el documento formula lamaneracomosepretende funcionarenun futuroprevisible,peroquepuedesermodificadosegnsusexperienciasalutilizarlo

Recuerda:Sinosabesadndevas,cualquiercaminoteconduceall.

32


VI. Etapas del Proceso de Planeacin: Posicionamiento

La presente etapa, denominada posicionamiento de la institucin (o dependencia) a largo

plazo (con un horizonte de tres a cinco aos) se enfoca principalmente a su posicin

futura. Lleva a la perspectiva generada a travs del pensamiento estratgico y la traduce

en las posiciones futuras deseadas al enfocarse sobre reas y puntos que tendrn el

mayor impacto.

Esta etapa se conforma de tres elementos principales, el diagnstico estratgico,

los objetivos estratgicos y las estrategias de posicionamiento. La integracin de los

elementos con los definidos en la etapa de perspectiva, constituyen lo que comnmente

se denomina plan estratgico.


Factores clave de xito

Diagnstico Estratgico

Anlisis Interno Anlisis externo

Fortalezas Debilidades

OportunidadesAmenazas

Problemas

Objetivos Estratgicos

Estrategias de Posicionamiento

Planes Tctico-Operativos

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Por sus caractersticas, el diagnstico estratgico (hasta la identificacin y

priorizacin de problemas) requiere de un importante proceso de anlisis de la

informacin, mientras que la elaboracin de objetivos estratgicos y las estrategias de

posicionamiento requieren de habilidades para la toma de decisiones.

Las definiciones bsicas de los elementos que componen esta etapa son:

Diagnstico estratgico: se concibe como la etapa que busca, a travs de una autoevaluacin de los factores internos y externos de la institucin, delimitar y

posicionar las actividades dentro de una realidad concreta. El resultado se resume

en la identificacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y con

ello la identificacin de los problemas prioritarios que debemos atender para lograr

la visin.

Objetivos estratgicos: se consideran como una declaracin que establece lo que se debe hacer para lograr el fin ltimo de la institucin o dependencia, mediante la

definicin de esfuerzos que son vitales y trascendentes. Por sus caractersticas los

objetivos, en general, van ms all de la simple operacin. Lo operacional es lo

cotidiano, y lo estratgico busca trascender e influir en el escenario institucional y

social.

Estrategias: pueden concebirse como el conjunto de acciones que se deriva del planteamiento de los factores clave de xito identificados en los ejes fuerza de la

visin (variables), que actan sobre el proceso de materializacin de los objetivos

estratgicos. Cabe sealar que para definir las estrategias debern considerarse la

disponibilidad de recursos y el conocimiento de la institucin (o dependencia) sobre

sus capacidades instaladas.

Bajo estas consideraciones, es claro que la etapa de posicionamiento a largo plazo

debe verse como un proceso dinmico y flexible que permite responder a las

circunstancias cambiantes. Su importancia radica en que:

Mantiene el enfoque en el futuro y a la vez en el presente. Refuerza los principios de la misin, visin y ejes fuerza, traducindolos en

resultados tangibles.

Asigna prioridades en el destino de los recursos. 34


Constituye un puente con el proceso de planeacin tctico-operativa. Recuerde:Laefectividaddelprocesodeplaneacinestarenproporcindirectacon lacantidadycalidaddelesfuerzorealizadoporelequipodeplaneacin.

Diagnstico estratgico En la planeacin, el diagnstico estratgico surge de la evaluacin interna o

autoevaluacin de la institucin (dependencia o programa). Es sta una evaluacin de los

factores internos y externos que influyen en el cumplimiento de la misin as como en el

logro de la visin y requiere de un exhaustivo proceso de anlisis capaz de ayudar a:

Elaborar una base de informacin a partir de la cual se establezcan objetivos realistas a largo plazo y los planes tctico-operativos.

Validar o invalidar las suposiciones sobre el futuro que el equipo de planeacin realiz en la primera etapa del proceso.

Concentrarse en los asuntos vitales y/o problemas que tendrn impacto en el futuro de la institucin o dependencia.

Evitar decisiones prematuras. Reducir o eliminar el uso de recursos (humanos y materiales) en asuntos de bajo

potencial.

Fijar responsabilidades para las acciones que debern llevarse a cabo.

Cabe sealar que partimos de la idea de que la evaluacin es un proceso

programado de reflexin sobre la accin, basada en procedimientos sistemticos de

recoleccin, anlisis e interpretacin de informacin, con la finalidad de emitir juicios

valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos

institucionales (o de las dependencias), y formular recomendaciones para tomar

decisiones que permitan ajustar la accin presente y con ello mejorar la accin futura.

Una descripcin breve de los elementos relevantes de esta definicin nos permitir

aclarar la importancia de la evaluacin.

35


Actividad programada: quiere decir que la evaluacin con todas las tareas que ella implica- debe ser prevista, por lo tanto deben atribursele recursos especficos

(personas idneas, momentos y lugares especficos, equipos e insumos).

Reflexin sobre la accin: Consiste en tomar distancia para analizar lo que se est haciendo (o se hizo), de qu modo, si ello se orienta segn la direccionalidad

deseable, cules dificultades y qu oportunidades se presentan y cules logros se

han obtenido.

Basada en procedimientos sistemticos: supone una metodologa y tcnicas para la recoleccin y el anlisis de la informacin relevante que alimentar la reflexin y

fundamentar los juicios valorativos que se emitan acerca de las actividades, los

resultados y los impactos.

Emitir juicios valorativos y comunicables: es el ncleo de toda evaluacin, e implica atribuir un valor, medir o apreciar si se ejecutaron las actividades de acuerdo con lo

programado; si los resultados obtenidos corresponden a los objetivos y las metas

propuestas, as como en qu medida ha mejorado la situacin de los destinatarios

de las acciones como producto de nuestra intervencin. De lo dicho se desprende

que para evaluar siempre es necesario hacer comparaciones sobre el objeto de

evaluacin. stas son comparaciones contra estndares, pero tambin un cotejo

contra s mismo en el tiempo.

Ahora bien, la fundamentacin de nuestros juicios valorativos depender de la

consistencia de la informacin cuantitativa y cualitativa- que recojamos (evidencias), la

cual requiere cumplir con los criterios de:

9 Coherencia: se refiere al anlisis en funcin del grado de integracin lgica de los distintos componentes del objeto a evaluar (institucin, dependencia,

programa, etc.)

9 Pertinencia: es el anlisis de la capacidad para dar respuestas a las necesidades reales de los grupos y personas involucradas. Esta capacidad

debe considerar los recursos disponibles para lograr lo que se pretende (o lo

planificado).

36


9 Relevancia: anlisis del grado de importancia de las acciones y resultados para los sujetos y/o instancias directamente involucrados. Se entiende as

que algo es relevante cuando resulta ser significativo para las personas a

quienes estn dirigidas las acciones institucionales, de la dependencia o del

programa.

Formular recomendaciones para tomar decisiones: El momento de las recomendaciones es la interseccin entre la evaluacin y el diseo de objetivos y

los planes tctico-operativos; de la profundidad y pertinencia de las

recomendaciones que se formulen depender la utilidad de la evaluacin y, por

ende, la viabilidad de su aplicacin.

Ahora bien, existen diversas formas de evaluar, las cuales responden a diferentes

necesidades y no son del todo excluyentes. Los tipos ms conocidos se diferencian de

acuerdo con los siguientes criterios:

Segn el momento en que se realiza la evaluacin (antes, durante y despus). Segn quines la realizan, son responsables o intervienen en la evaluacin (interna

o externa, tambin llamada autoevaluacin y heteroevaluacin).

Segn los aspectos a evaluar (insumos, procesos, resultados). El proceso para la evaluacin contempla los siguientes pasos:

a) Programacin de la evaluacin:

Definicin del objeto de evaluacin (institucional, de la dependencia, del programa) Establecimiento de la finalidad (que en caso de la planeacin es el establecimiento

del diagnstico estratgico).

Clasificacin de las dimensiones de anlisis (Se refiere al anlisis interno y anlisis externo).

Definicin de las variables (una gua que facilita la definicin de variables es la correcta identificacin de los ejes fuerza de la visin y los factores clave de xito).

Seleccin de los indicadores, los cuales expresan en forma cualitativa o cuantitativa el desempeo institucional o de una dependencia o programa en una actividad

especfica, durante un periodo determinado (para ello nos podemos apoyar en los

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factores clave de xito identificados en la etapa de diseo de la visin e identificacin

de sus ejes fuerza, as como los manejados institucionalmente medir el rendimiento

acadmico y/o de gestin).

Determinacin de las tcnicas e instrumentos para la recoleccin de informacin (algunas de las fuentes de informacin sugeridos en la Gua Tcnica para la

Planeacin Institucional se encuentran en la seccin de Preparacin de los insumos

para el proceso de planeacin, ubicada en la pgina 13).

Determinacin de la secuencia de actividades (cronograma de actividades). Estimacin de los recursos necesarios (humanos y materiales). b) Ejecucin de la evaluacin:

Recoleccin de la informacin, mediante el desarrollo de las actividades y aplicacin de las tcnicas e instrumentos seleccionados (actualizacin de indicadores, anlisis

de resultados, actualizacin de informes tcnico acadmicos, etc.)

Sistematizacin, procesamiento y anlisis de la informacin. Elaboracin de informes (incluyendo conclusiones y recomendaciones) en sus

formatos en extenso y sintticos.

Amaneradeaclaracin:Lasecuenciapresentadasloprocuramostrarlalgicadelaevaluacin,peroesospasosnonecesariamentesonsecunciales. Evaluacin FODA

Ahora bien, para realizar la autoevaluacin, en la presente Gua Tcnica sugerimos

la evaluacin FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), tanto para el nivel institucional como de dependencia o programa.

La evaluacin FODA establece como dimensiones el anlisis del mundo interno y

del mundo externo. El primero hace referencia a los elementos en los que se puede influir

directamente y son controlables en gran medida por los actores institucionales, de este

anlisis se derivan las fortalezas y debilidades. El segundo, hace referencia a los elementos que se generan en el ambiente externo a la institucin, por tanto no son

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controlables, pero si se conocen oportunamente es posible actuar sobre ellos y/o

prevenirlos, stos representan las oportunidades y las amenazas.

A continuacin enumeramos ejemplos vinculados a la evaluacin FODA que se

consideran en planeacin, lo que no significa que sean los nicos que debamos considerar

para la institucin (o dependencia).

1. Fortalezas: representan los principales puntos a favor con los cuales cuenta la institucin o dependencia para lograr con xito los fines encomendados, tanto en

trminos relativos (comparativos con otras instituciones) y absolutos (en relacin

con estndares) ellas se circunscriben en cuatro grandes categoras:

Potencial humano; Capacidad de proceso (en el se incluye infraestructura, equipos, sistemas y

normatividad);

Servicios / productos y; Recursos financieros

2. Debilidades: se refieren a las limitaciones o situaciones no deseadas que afectan el logro de los objetivos institucionales, se consideran tambin en funcin de las

variables anotadas en las fortalezas.

3. Oportunidades: son eventos o circunstancias que se espera ocurran (o que puedan inducirse) en el contexto externo y que podran tener un impacto positivo en

el futuro de la institucin y/o dependencia. stas tienden a aparecer en una o ms

de las siguientes categoras:

Usuarios de los servicios (en trminos de las tendencias demogrficas, demanda de primer ingreso, etc.);

Gobierno y polticas estatales, nacionales e internacionales; Competencia; Tecnologa

4. Amenazas: son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el contexto externo y que pudieran tener un impacto negativo en la institucin o dependencia, tienen a

aparecer en las variables sealadas en las oportunidades.

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En la evaluacin FODA, el proceso de anlisis incluye: el examen de los datos y la

informacin (con evidencias, no slo con opiniones) que evalen los aspectos

considerados o ayuden a abordarlos; la identificacin de las posibles razones y/o causas

por las cuales presenta tales condiciones y el planteamiento de conclusiones acerca de los

mismos y las distintas formas de afrontarlos. De este modo, las conclusiones se convierten

en el diagnstico estratgico y las opciones identificadas como de mayor potencial para

afrontar los problemas, en recomendaciones y, por tanto son base para la determinacin

de los objetivos estratgicos.

Advertencia:Es importante ser cuidadoso en la identificacin de los rubros sealados, ya que endeterminadascircunstanciasalgunasdelafortalezasuoportunidadespuedenconvertirseendebilidadesoamenazasyviceversa.

Bajo estas consideraciones, sugerimos que la evaluacin FODA y con ella la

obtencin del diagnstico estratgico se realice mediante los siguientes pasos:

A. Establecimiento del marco referencial de la evaluacin: dos actividades son

bsicas en este paso. La primera es, clarificar con el equipo de planeacin de que

se trata de una autoevaluacin con fines de diagnstico en el que se identificarn

las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, as como los problemas ms

importantes que obstaculizan el logro de los objetivos y metas. La segunda es la

definicin o precisin conceptual de las dimensiones, categoras y variables,

tambin es necesario incluir las definiciones operacionales de las variables, lo que

significa que debern especificarse en funcin de los indicadores con los cuales se

medir o apreciar (ver tablas 6 y 7).

En los procesos de planeacin vinculados al PIDE como es el caso del PIFI, PIFOP

y PROMEP, esta actividad se ve facilitada ya que la SESIC establece un mnimo de

variables que deben tenerse en cuenta (por ejemplo: personal acadmico,

programas educativos, procesos educativos, resultados educativos, generacin y

aplicacin del conocimiento, acervos, etc.) con sus indicadores bsicos (por

ejemplo: personal acadmico: nmero de PTC y PH, grado acadmico, pertenencia

al SNI, perfil deseable, reconocido por la SEP, etc.).

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B. Abordaje metodolgico: como tal se refiere a los aspectos ms operacionales de

la evaluacin, requiere que el equipo de planeacin defina los instrumentos y

tcnicas para la recoleccin de informacin (una gua que le facilitar este paso se

encuentra en la seccin de Preparacin de los insumos para el proceso de

planeacin, ubicada en la pgina 13). La otra actividad es la formulacin de

preguntas orientadoras, las cuales se refieren a las variables e indicadores

previamente definidas, la sugerencia es que las preguntas se establezcan mediante

un proceso que va de lo general a lo especfico, siguiendo la lgica en que se abri

cada dimensin, categora, variable, indicador; un ejemplo sera:

Una forma esquemtica que ayuda al equipo de evaluacin, especialmente en el

proceso de validacin de la autoevaluacin y la elaboracin del informe, es disear

una matriz sntesis (Tabla 6) que permite por un lado saber cules son los aspectos

a evaluar, cmo se medirn o apreciarn y las respuestas (resumidas) incluidas en

el informe de evaluacin.

Dimensin: Anlisis Interno

Categora: Potencial Humano

Variable: Profesores de Tiempo Completo

Indicadores

Grado acadmico Pertenencia al SNI Perfil Deseable

Doctorado Maestra Licenciatura

Si No

Si No

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Tabla 6

Matriz sntesis de la autoevaluacin

Dimensin: Anlisis interno Categora: Potencial humano / Planta acadmica

Variables Indicadores Tcnicas y fuentes de

informacin Preguntas orientadoras Respuestas

Grado acadmico

Doctorado Maestra Licenciatura Otros

Currculum de los profesores

Solicitudes de ESDEPED

Cul es el grado de habilitacin de la planta acadmica de la institucin?

Experiencia para la generacin y aplicacin del conocimiento

Productividad cientfica

Pertenencia al SNI

Perfil deseable

Currculum de los profesores

Solicitudes de ESDEPED Carta de

incorporacin al SNI.

Carta de reconocimiento de

perfil deseable

Si en PE de posgrado es con orientacin a la investigacin, la planta acadmica de apoyo a su imparticin cuenta con la capacidad y experiencia para la GAC y para direccin de tesis de grado? Si el PE de posgrado es con orientacin profesional, la planta acadmica de apoyo a su imparticin cuenta con la capacidad para llevar a cabo proyectos de carcter profesional o empresarial que estn directamente asociados a ellos y para la direccin de tesis de grado?

Dimensin: Anlisis interno Categora: Capacidad de proceso

Variables Indicadores Tcnicas y fuentes de

informacin Preguntas orientadoras Respuestas

Plan de estudios

Actualizacin Estructura del

plan Mtodos de

enseanza Evaluacin del

rendimiento de alumnos

Anlisis del Plan de estudios

Existe claridad en el plan de estudios en cuanto a:

Los objetivos de cada una de sus unidades.

El perfil de ingreso y egreso en los que se describen los conocimientos, las habilidades y los valores que se pretenden lograr de manera especfica.

Las actividades y mtodos de enseanza corresponden al nivel y permiten el desarrollo de habilidades, aptitudes y actitudes, definidas en el perfil profesional.

El nmero de crditos establecidos por el programa y la forma en que stos debern ser cubiertos.

Las evaluaciones del rendimiento de los alumnos?

NOTA: Las variables, indicadores y preguntas orientadoras son ejemplos tomados de la Gua para la Formulacin del PIFOP 2.0.

Amaneradeaclaracin:EnlosprogramasvinculadosalPIDE,talescomoelPIFI,PIFOPyPROMEPseincluyenaspectosrelacionadosconelanlisisexterno(oportunidadesyamenazas)particularmenteconlaspolticaseducativasparanivelsuperior,lamejorayaseguramientodelacalidad,recomendaciones derivadas de la evaluacin externa (CIEES), los paradigmas de unprogramaeducativodebuenacalidadydecuerposacadmicosconsolidados,entreotras.

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Porelloserecomiendaampliarelanlisisexternoapartirdeaspectosdemogrficos,deinstituciones o dependencias que representan competencia, avances tecnolgicos ytendencias internacionales en la educacin superior, especialmente en cuantoamodeloseducativosyestndaresinternacionales.

C. Identificacin de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: Una vez

concluidas las actividades de evaluacin en cuanto la recoleccin, ordenamiento,

anlisis e interpretacin de la informacin a partir de las preguntas orientadoras, el

equipo de planeacin se encuentra en posibilidades de concluir la evaluacin

FODA, para ello se sugiere enlistar las variables e indicadores seleccionados

agrupados por categoras con sus resultados o evidencias (potencial humano,

capacidad de proceso, etc.) y pondrelas en una escala de Alta, Media y Baja

(Tabla 7), adicionalmente valore el impacto que las fortalezas, debilidades,

oportunidades o amenazas pudieran tener en el logro de la visin y por ende en los

objetivos y metas planteadas por la institucin o dependencia.

Tabla 7

Dimensin: Anlisis interno Fortaleza Debilidad Impacto

Categora: Potencial humano / personal docente

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Grado acadmico: 12.5% doctorado 70% maestra 12.5% licenciatura

X X

El subttulo Grado acadmico representa la variable, mientras que los rubros con vieta hacen referencia a los indicadores y sus valores obtenidos en el anlisis de la informacin.

Es decisin del equipo de planeacin para considerar qu factores son fortalezas o debilidades y depender del marco de referencia

con el que se est comparando.

NOTA: El presente es un ejemplo para la elaboracin de la hoja de trabajo, su equipo de planeacin deber elaborar la propia, incluyendo los factores que considere pertinentes y el anlisis externo.

Esta actividad puede ser realizada individualmente y posteriormente consensuada

con el equipo, o bien definida a partir de un anlisis grupal.

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De la lista obtenida, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de

mayor ponderacin e impacto son a las que se prestar atencin en la formulacin

de los planes tctico-operativos.

Recuerde:Alevaluarustedestrealizandocomparacionesconunmarcodereferenciapreviamentedefinidoysobreesabaseseemitenlosjuiciosdevalor.Cualquieraqueseaelobjetodelaevaluacin se contrastar con un parmetro que constituye lo deseable, previsto ocorrecto,ejemplodeellosonlassugeridasporlaSESIC,dondeseconsideracomorelativaslas realizadas con instituciones o dependencias nacionales y absolutas cuando se hacecontraestndares.

Amaneradesugerencia:LosparmetrosdemayorutilidadparalaformulacindeprogramasvinculadosalPIDE,son: Paradigmadelosprogramaseducativosdebuenacalidad. Criteriosdecapacidadycompetitividadacadmica. Paradigmadeuncuerpoacadmicoconsolidado. CriteriosparaevaluarlaproductividaddelosPTCyconelloobtenerenperfildeseable

reconocidoporSESICPROMEP. Criterios de acreditacin de programas educativos por organismos reconocidos por

COPAES. Indicadoresdecalidadeducativa,talescomotasaderetencin,eficienciaterminalcon

titulacinporcohortegeneracional,%deprofesorescuyoltimogradoseobtuvoeninstitucionesdistintasalaUdeC.

Infraestru

002guia tecnica para la planeacion institucional pdf

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