: ing. priscila crespo ayala. mgs./ abril 2019
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Asignatura: Administración de la Producción
Elaborada : Ing. Priscila Crespo Ayala. Mgs./ Abril 2019
Semestre: Primero
ACTUALIZADA NOV/2019
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G U I A D I D Á C T I C A
CARRERA: Técnico Superior en Gestión de Producción y Servicios.
SEMESTRE: Primero
ASIGNATURA: Administración de la Producción
Cód. Asig.: GE-S1-ADPR
HORAS: 176 Horas Componente Docencia: 64 horas
Componente Práctica: 64 horas
Componente Autónomo: 48 horas
DOCENTE RESPONSABLE: Ing. Priscila Esperanza Crespo Ayala. Mgs.
Copyright©2019 Instituto Superior Tecnológico Ismael Pérez Pazmiño. All rights reserved
ELABORADA NOV/2019
3
ÍNDICE
PORTADA…………………………………………………………………………………1
CARATULA..............................................................................................................2
INDICE……………………………………………………………………………………..3
PRESENTACIÓN ......................................................................................................... 5
ORIENTACIONES PARA EL USO DE LA GUÍA ..................................................... 7
Unidad Didáctica I ...................................................................................................... 9
Caracterización de la administración de la producción: ..................................... 9
1.1 Administración de Producción................................................................................... 11
1.1.1 Definición e importancia- .................................................................................... 11
1.1.2 Elementos de la Administración. ........................................................................ 11
1.1.3 Administración Cadenas de Valor ...................................................................... 13
1.1.4 Administración de la Calidad .............................................................................. 16
1.1.5 Etapas de la Administración de la Producción. ................................................. 19
Planeación.- .................................................................................................................. 19
Organización. ................................................................................................................ 21
Dirección. ...................................................................................................................... 23
Control ........................................................................................................................... 25
1.1.6 Decisiones Estratégicas de la Administración de Producción. ......................... 28
1.2 Organización y Métodos de Trabajo ......................................................................... 49
1.3 ISO 14000 .................................................................................................................. 64
Unidad Didáctica II Procesos Productivos: Técnicas de representación de diagramación de procesos.
2.1 Diagramas de proceso .............................................................................................. 77
2.2 Diagrama Analítico de Procesos DAP ...................................................................... 78
2.3 Diagrama de Operaciones DOP ............................................................................... 83
2.4 Plan de Producción .................................................................................................... 94
2.5 Programas de producción ......................................................................................... 97
2.6 Políticas de Inventarios ........................................................................................... 100
2.7 Métodos Tradicionales ............................................................................................ 104
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2.8 Método JIT ( JUST IN TIME ) (JUSTO A TIEMPO) ............................................... 109
Unidad Didáctica III ................................................................................................ 115
Estudio Técnico: Capacidad instalada de la planta de Producción............... 115
3.1 Estudio Técnico........................................................................................................ 116
3.1.1 Definición ........................................................................................................... 116
3.1.2 Componentes del estudio técnico. ................................................................... 119
3.2. Ubicación y Dimensión de la planta productiva. ................................................... 124
3.2.1 Dimensión de la Planta ..................................................................................... 125
3.2.2 Ubicación de la Planta. ..................................................................................... 126
3.2.3 ISO 9001 ............................................................................................................ 128
Unidad Didáctica IV ................................................................................................ 150
Planeación y control de la producción. .............................................................. 150
4.1 Los Pronósticos y el Ciclo de Vida del Producto. .................................................. 152
4.2 Costos de Pronósticos ......................................................................................... 153
4.3 Planeamiento y Diseño del Producto ................................................................ 154
4.3.1 Secuencia del Planeamiento y Diseño del Producto. ..................................... 155
4.3.2 Aspectos del Planeamiento y Diseño del Producto. ....................................... 158
4.4 Normas de Seguridad en el trabajo. ....................................................................... 159
4.5 Higiene en el Trabajo. ............................................................................................. 163
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 169
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PRESENTACIÓN
La presente Guía Didáctica, es una herramienta que le permitirá al estudiante potenciar
su rendimiento académico en la asignatura de Administración de la Producción y con el
objeto de que se aporte al desarrollo local, regional y nacional, formando Profesionales
Técnicos enmarcados en las necesidades actuales de aumentar la Productividad con
eficacia y eficiencia en las diferentes Organizaciones o Empresas Privadas, Estatales, de
Economía Popular y Solidaria, etc., cumpliendo las normativas vigentes en lo que refiere
al ámbito Financiero, Laboral, Tributario, Contable, de Higiene y Salud, Ambientales,
Riesgos del Trabajo, etc.; y, aplicando Sistemas Disciplinados como lo es “JUST IN TIME”
(Justo a Tiempo), para Optimizar los Recursos, principalmente: reduciendo Costos,
Gastos e implantando Cadenas de Valor como solución a los diferentes Problemas de
las Entidades Comerciales, Industriales y de Servicio, donde se presentan explicación de
los contenidos a desarrollar en cada tema, evidenciando el aporte de ésta materia para
la resolución de situaciones que se presentan en el campo profesional y que le permitirán
a los directivos de una Empresa u Organización la adecuada toma de decisiones, por lo
que se tornan fundamentales en la formación de profesionales de Técnicos Superior en
Gestión de Producción y Servicio.
Para un mejor manejo de esta guía está distribuida en unidades de estudio, que a
continuación detallo:
UNIDAD I. Caracterización de la administración de la producción.
UNIDAD II. Procesos Productivos: Técnicas de representación de diagramación de procesos.
UNIDAD III. Estudio Técnico: Capacidad instalada de la planta de producción
UNIDAD IV. Planeación y control de la producción.
Teniendo en cuenta que la esencia de la asignatura es 70% teórica y 30% práctica, se
distribuirán en cada una de las unidades ejercicios y talleres prácticos que ayuden a poner
en práctica el conocimiento teórico, las instrucciones serán diseñadas de tal forma que el
estudiante pueda de manera sencilla resolver y cumplir con el propósito de cada una de
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las unidades de estudio.
Otra herramienta que utilizaremos en el diseño de este documento son las Tic's ya que
por medio de esta aplicación el estudiante tendrá acceso a la información en cualquier
lugar donde se encuentre, además se podrá contar con la asesoría del docente en
cualquier duda con respecto a cada tema citado en este documento, logrando conseguir
el conocimiento significativo, razón de ser de esta guía de Administración de la
Producción.
Información General
Los conceptos y temas de administración de la producción se utilizan en las empresas
de transformación de bienes, constituye una parte integral de las actividades de
producción. El profesional que entienda del proceso de producción puede organizar a las
personas para que efectúen tareas productivas, además ayudar en la toma de decisiones
gerenciales y estratégicas.
La administración de la producción es una rama de la administración y surgió por la
necesidad que los diferentes cambios que se iban dando en las industrias, las
necesidades y el conocimiento necesario que permita tomar decisiones acertadas.
La Administración de la producción o la administración de operaciones es la
administración de los recursos productivos de la organización. Esta área se encarga de
la planificación, organización, dirección, control y mejora de los sistemas que producen
bienes y servicios. La Administración de las Operaciones es un área de estudio o sub
ciencia de la Administración.
La asignatura de Administración de la producción, permitirá al estudiante aplicar procesos
de administración de la producción, con responsabilidad y orden, mediante estrategias
técnicas, métodos de planificación y control de la producción, para la optimización de los
recursos y toma de decisiones oportunas con criterios de competitividad y sostenibilidad.
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ORIENTACIONES PARA EL USO DE LA GUÍA
Antes de empezar con nuestro estudio, debes tomar en cuenta lo siguiente:
1. Todos los contenidos que se desarrollen en la asignatura contribuyen a tu
desarrollo profesional, ética investigativa y aplicación en la sociedad.
2. El trabajo final de la asignatura será con la aplicación de la metodología de
investigación científica.
3. En todo el proceso educativo debes cultivar el valor de la constancia porque no
sirve de nada tener excelente planificación y un horario, si no eres persistente.
4. Para aprender esta asignatura no memorices los conceptos, relaciónalos con la
realidad y tu contexto, así aplicarás los temas significativos en tu vida personal y
profesional.
5. Debes leer el texto básico y la bibliografía que está en el syllabus sugerida por el
docente, para aprender los temas objeto de estudio.
6. En cada tema debes realizar ejercicios, para ello debes leer el texto indicado para
después desarrollar individual o grupalmente las actividades.
7. A continuación te detallo las imágenes que relacionadas a cada una de las
actividades:
IMAGEN SIGNIFICADO
SUGERENCIA
TALLERES
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REFLEXIÓN
SUBIR TAREAS AL AULA
VIRTUAL AMAUTA
APUNTE CLAVE
FORO
RESUMEN
EVALUACIÓN
9. Ánimo, te damos la bienvenida a este nuevo período académico.
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DESARROLLO DE ACTIVIDADES
Unidad Didáctica I
Caracterización de la administración de la producción:
Introducción
Partiendo de los Elementos como son la Previsión, Planificación, Organización,
Integración, Dirección y control que deben considerarse para poder Administrar
correctamente la producción de Bienes y Servicios; junto con la Administración de
Cadenas de Valor y de la Calidad como Estrategias para ser más Competitivos, el
estudiante estará en capacidad de Crear un Sistema Productivo y utilizar eficientemente
los Factores de Producción, aprovechando los recursos tecnológicos para incrementar la
Productividad, comprendiendo que una comunicación Horizontal paralelamente a la
Utilización correcta de las siete emes: Materia Prima, Mano de Obra, Método de Trabajo,
Máquinas, Medio Ambiente, Medición, Managing y las Decisiones Estratégicas de la
Administración de la producción permitirán entregar un Producto de Calidad Total a un
cliente satisfecho.
Objetivo de la Unidad Didáctica I:
Caracterizar a la administración de la producción mediante el análisis de los diferentes
conceptos, elementos, etapas y métodos de un sistema productivo y el uso eficiente de
los recursos materiales, humanos, tecnológicos, capital para la maximización de la
productividad de un bien o servicio específico, respetando la utilización de los recursos.
Sistema de Sistema de habilidades Sistema de Valores
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conocimientos
1.1 Administración de
Producción.
1.1.1 Definición e importancia.
1.1.2 Elementos de la Administración.
1.1.3 Administración de
Cadenas de Valor.
1.1.4 Administración de la
Calidad.
1.1.5 Etapas de la
Administración de la
Producción.
1.1.6 Decisiones Estratégicas
de la Administración de
Producción.
1.1.7 Diseño de Bienes y
Servicios.
1.2 Organización y Métodos
de Trabajo.
1.3 ISO 14000.
Definir a la administración de
producción recalcando su
importancia.
Identificar a los elementos de
la administración.
Analizar las cadenas de
valor.
Caracterizar a la
administración de calidad.
Describir las etapas de la
administración de
producción.
Analizar las decisiones
estratégicas de la
administración de
producción.
Diagnosticar el diseño de
bienes y servicios.
Describir los métodos de
trabajo.
Identificar las normas
internacionales ISO 14.000.
Actividades de Aprendizaje Unidad I
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Orientaciones generales:
➢ El estudiante debe comprometerse a adquirir los conocimientos sobre los Elementos de
la Administración de la producción, las siete emes de la Administración y las Decisiones
Estratégicas, asignando el tiempo necesario para estas actividades.
➢ Utilizar Matriz FODA para Resolver problemas y Plantear Proyectos de mejoramiento
continuo hasta adquirir la destreza requerida en esta Unidad.
➢ Aplicar los conocimientos asimilados en aula de manera conjunta con el contenido del
libro guía.
Desarrollo de contenidos
1.1 Administración de Producción.
1.1.1 Definición e importancia- Administración de Producción u Operaciones, es
una parte del área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación
como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor
agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción
tanto de bienes como de Servicios. El rol de la administración de producción es
importante por tres razones:
● Abarca tanto servicios como manufactura
● Maneja eficientemente la Productividad
● Desempeña un rol estratégico en el éxito competitivo de una organización.
1.1.2 Elementos de la Administración.
● PREVISION. – Relativo a ¿QUE HAREMOS? ¿Qué Podríamos Hacer?
● PLANIFICACION. – Tiene relación a ¿QUE VOY A HACER?
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● ORGANIZACIÓN. – Determinamos ¿Cómo, Cuando LO VAMOS A HACER?
● INTEGRACION. – En esta etapa definimos ¿CON QUIEN, CON QUE LO VAMOS
A HACER?, ¿Con que Recursos Cuento?
● DIRECCION. – Aquí se selecciona ¿QUIEN LO VA A DIRIGIR?
● CONTROL. – Se Establece el Sistema, Políticas, Procedimientos, para la
Consecución de los Objetivos.
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1.1.3 Administración Cadenas de Valor
Es un modelo que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
generando valor para el cliente o consumidor final.
“Es la serie completa de actividades laborales de una organización, que añaden
valor a cada etapa, desde la materia prima hasta el producto terminado”
PASOS A SEGUIR PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
Atendiendo a las 2 posibles estrategias competitivas que indica Michael Porter (liderazgo
en coste y diferenciación), los pasos a seguir para la correcta implementación de la
herramienta cadena de valor serán distintos; A continuación los pasos para Liderazgo en
Coste y un Ejemplo:
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Pasos a seguir en Liderazgo en Coste
● Identificar las actividades primarias y las de apoyo
● Establecer el coste e importancia relativa al coste total ● Establecer indicadores claves para cada una de las actividades con peso
importante respecto al coste
● Establecer relaciones entre las distintas actividades, identificando el impacto de unas sobre otras
● Identificar las oportunidades de mejora y establecer planes de acción para llevarlas a cabo.
REFLEXIÓN
Ejemplo Cadena de Valor.
En el siguiente ejemplo podemos ver la implementación de la cadena de valor en una
empresa industrial que quiere adquirir la ventaja competitiva basada en liderazgo en
coste.
Identificar las actividades primarias y las de apoyo:
● Ingeniería
● Compras de materiales
● Producción
● Logística interna
● Calidad
● Ventas
● Logística externa
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Establecer el coste e importancia relativa al coste total;
● Ingeniería – 10 Millones - No importante (0,5%) ● Compras de materiales – 650 millones - Importante (30%) ● Producción – 800 millones - Importante (38%) ● Logística interna – 2,5 millones - No importante (0,1%) ● Calidad – 3 millones - No importante (0,2%) ● Ventas – 50 millones - No importante (2%) ● Logística externa – 600 millones - Importante (29%)
Establecer indicadores claves para cada una de las actividades con peso
importante respecto al coste:
● Compras de materiales – 650 millones - Importante (30%)
o Coste de transporte & localización de los proveedores
o Tamaño del lote de compra
o Coste total por proveedor
● Producción – 800 millones - Importante (38%)
o Productividad por hora
o % Capacidad vs Carga de trabajo
o Coste energético
● Logística externa – 600 millones - Importante (29%)
o Número de distribuidores por clientes servidos
o Tiempo de almacenaje de los productos
Establecer relaciones entre las distintas actividades, identificando el impacto
de unas sobre otras:
● La localización de proveedores cercanos reduce el coste de los transportes así
como esperas en la línea de producción que merman la productividad.
● El empleo de energías renovables mejora los costes asociados al consumo
energético de las máquinas empleadas en la planta.
● Una mejor distribución geográfica de los distribuidores mejorará el alcance de los
productos a un mayor número de clientes, aumentado las ventas y la carga de
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trabajo, permitiendo ocupar el 95% de la capacidad productiva.
Identificar las oportunidades de mejora y establecer planes de acción para
llevarlas a cabo:
● Desarrollar un parque de proveedores cercanos a la planta que puedan servir al
día los materiales necesarios al plan de producción.
● Implementación de placas solares en todo el techo de las naves reduciendo un
60% el coste de la factura energética
● Establecer un centro de distribución por cada 5.000 potenciales clientes, de tal
forma que no compitan los centros por proximidad unos de otros.
1.1.4 Administración de la Calidad
Es el proceso de manejar la secuencia de actividades y de información a lo largo de toda
la cadena de valor. El Objetivo de la Administración de la Cadena de Valor es crear una
estrategia de cadena de valor que satisfágalas necesidades de los clientes y que se dé
una integración completa entre todos los miembros de la cadena. Una buena cadena de
valor será aquella en que todos los participantes de la cadena como equipo.
Diferencia entre la administración de cadena de suministros y administración de la
cadena de valor.- La diferencia se encuentra en que la cadena de administración de
cadena de suministros se orienta hacia el interior es decir se preocupa por el uso eficiente
de los recursos. En cambio la administración de la cadena de valor se orienta al exteriores
decir se enfoca tanto en los insumos como en los productos y servicios generados.
Definición De Calidad.- Es la capacidad de un bien o servicio que identifique y satisfaga
las necesidades del cliente.
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SUGERENCIA
Costo de la calidad.- Existen 4 grandes categorías de costos que se asocian con la
calidad, y son:
● Costos de prevención, costo asociado con la reducción de partes potencialmente
defectuosos, por ejemplo: la capacitación.
● Costos de evaluación, costos relacionados con la evaluación de los productos,
proceso, por ejemplo: laboratorios.
● Falla interna, costo que resultan al producir partes defectuosas antes de la entrega
a los clientes, por ejemplo: mermas y desperdicios.
● Costos externos, costos que ocurren después de la entrega de partes o servicios
defectuosos, ejemplo bienes devueltos.
Los tres primeros costos se estiman de forma razonable pero el costo externo es muy
difícil de cuantificar.
Calidad Total.
En este mundo globalizado que vivimos hoy, los gerentes de las empresas han visto la
necesidad de contar con un conjunto de normas de calidad internacionales y por eso nace
la Organización Internacional de Normalización ISO que es la encargado de desarrollar
y actualizar las normas que han sido aceptadas en el mundo, para que la alta gerencia
los utilice con el propósito del mejoramiento continuo. Y para ello las normas deben
estar diseñadas para cubrir las necesidades de los clientes y satisfacer sus
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requerimientos.
Por lo que podemos decir que la imagen de la empresa en el mercado son sus productos,
bienes o servicios. Y que esta imagen se necesita para las operaciones en el mercado y
debe tener un control, ya que es una variable fundamental en una buena gestión. La
calidad del producto es fundamental, pero lo es también su precio (costos), y por ello se
tiene que eliminar los excesos como las mermas, desperdicios y los desbalances por el
mal uso de los recursos en proceso.
Tomamos en cuenta también lo que nos dice Fernando D’Aelssio Ipinza “es importante
que la calidad como filosofía de la empresa y política de gerencia se organice al
más alto nivel e involucre a toda la organización, pues la calidad no solo está
relacionada con el producto como se creía tradicionalmente.”
La calidad total de un producto involucra a toda una organización en general y esto se
debe a que todo los participantes estén comprometidos con la obtención del producto,
podemos decir que la calidad total comienza con la calidad del diseño, que es donde se
va a tener cuidado en cuanto el producto no sea muy engorroso su fabricación y no sea
necesario para su uso, sigue con la calidad de los insumos como los materiales directos
e indirectos y las personas capacitadas en su elaboración, continúa con la calidad del
proceso en la transformación y de planta, teniendo los equipos y maquinarias necesarias
con un buen mantenimiento para que así no haya pérdida de tiempo por alguna falla, y
para terminar con la calidad del producto, bien o servicio. El ciclo se completa con la
calidad del servicio posventa. Es decir que debe haber calidad en todas las aéreas que
conlleva a fabricar un producto hasta que llegue a las manos del consumidor.
La calidad es total porque se da en todos los procesos, todo el tiempo y por todas
las personas.
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TALLERES
Elabore un resumen y análisis de los siguientes temas revisados:
- Administración de producción.
- Elementos de la administración
- Proceso administrativo
- Cadenas de valor
- Administración de la calidad.
SUBIR TAREAS AL AULA VIRTUAL AMAUTA
Realice un ejemplo de aplicación de la cadena de valor en una empresa o negocio.
1.1.5 Etapas de la Administración de la Producción.
Planeación.- Como parte de la Planificación, es importante recalcar que para hacerlo
antes de pasar a cualquier otra etapa, debemos conocer y dar a conocer nuestras
ventajas competitivas como sinónimo de Calidad. Es así que cuando queremos conseguir
el mejoramiento continuo, nos tenemos que enfocar en una buena Planificación
Estratégica para una buena toma de decisiones.
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APUNTES CLAVE
FODA. – Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. El análisis DAFO, también conocido
como análisis FODA, es una herramienta de estudio
de la situación de una empresa, institución, proyecto
o persona, analizando sus características internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situación externa
(Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada.
MISION. – Pretende Identificar lo que es nuestra Organización, durante el período en el
que estamos, medida a Corto Plazo.
VISION. – Pretende dar a conocer principalmente a nuestros Clientes y Personal lo que
seremos desde ahora hasta 5 años después.
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Organización.
Diseño De un Sistema de Programación. Figura.
Programación de las Operaciones Productivas
La Programación de las operaciones productivas se considera como la fase de puesta en
marcha de la planificación, ya que consiste en convertir las decisiones sobre
instalaciones, capacidad, recursos humanos, plan agregado y programa maestro en
secuencias de tareas y asignaciones especificas del personal, materiales y maquinarias.
La Programación ésta a lo largo del tiempo relacionadas con los tiempos para ejecutar
las operaciones productivas, pues con estas se asignas los proyectos, actividades, tareas
o clientes, los recursos necesarios y disponibles, como en la matriz de transformación
(continuo, masivo, serie, lote, y artículo único), requieren por sus particularidades,
diferentes técnicas o métodos de programación. Permitiendo evidenciar la importancia
estratégica de la programación de las operaciones.
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REFLEXIÓN
Logística de las operaciones Productivas
Se dividen en dos partes:
La programación de operaciones productivas debe estar soportada por una adecuada y
oportuna logística que permita el fiel cumplimiento de la misma. No existe un programa
que pueda ejecutarse si no está adecuadamente apoyada por los recursos (siete emes)
que los procesos productivos requieren en la cantidad, calidad, costo y tiempo oportuno.
Inventarios
“Los inventarios son la cantidad de existencias de un bien o recurso utilizado en una
organización. Todos los medios, elementos y recursos productivos de que dispone una
empresa se pueden inventariar, es decir, pueden registrarse constantemente y
físicamente en los almacenes”.
Modelos Logísticos Básicos
Los modelos logísticos básicos son los derivados de la minimización del costo total del
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inventario. Su clasificación general depende del tipo de la demanda que tenga el artículo,
la cual solo puede ser de dos tipos; determinística o probalística, en el primer caso la
demanda del articulo para un periodo futuro se conoce como exactitud, y el segundo caso
cuando la demanda del articulo para un periodo futuro no se conoce con certeza. Pero
se puede asignar una distribución de probabilidad de ocurrencia.
FORO
Realice su comentario con respecto a las dos primeras etapas de la
administración.
Dirección.
El objetivo de la dirección de la empresa es el de obtener todo el beneficio posible de los
recursos utilizados, para así conseguir que de dichos recursos se obtengan la mayor
productividad posible.
APUNTE CLAVE
Según Juan Velasco Sánchez señala que “la productividad es la relación entre lo
producido y lo consumido”
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No debemos decir que la productividad es sinónimo de producción ya que una empresa
puede generar el doble de productos con respecto al año anterior pero usando el doble
de recursos por lo tanto su productividad no ha cambiado.
Entonces diremos que la productividad no es más que la cantidad producida entre los
recursos empleados para producir dicho producto. El propósito de la gerencia de una
empresa es conseguir que todos los recursos se combinen y se aprovechen al máximo
para obtener cada vez una mayor productividad. Y para ello la dirección debe tomar
decisiones necesarias con el fin de que se aprovechen todos los recursos sin que
aparezcan paros innecesarios como falta de materiales, fallas de las maquinas por un
mal mantenimiento o que no cumplan con su propósito óptimo.
SUGERENCIA
Six Sigma
El Six Sigma es una filosofía gerencial que hace que la productividad empresarial sea el
objetivo principal. Se debe utilizar las estrategias decisivas en una gestión moderna
eliminando los excesos de los recursos e implementando la gestión estratégica del justo
a tiempo, (Just In Time), disminuir las mermas, implementar el control total de la calidad,
(Total Quality Control), mantener y conservar los recursos mediante mantenimiento
productivo total, (Total Maintenance Productive), el evitar seguridades innecesarias y
desbalances, la sumatoria de ellos hace el objetivo de la administración total de la calidad
(TQM), El justo a tiempo busca minimizar el desperdicio de los recursos, como el tiempo,
la energía los materiales, al buscar que todos los recursos se utilicen, con una
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planificación y un buen control para que así no queden recursos en los inventarios, ni
para tener horas muertas por algún desperfecto de cualquier índole.
Control
Toda empresa antes de iniciar sus operaciones debe medir todas las acciones a tomar,
para que en un momento del curso de operaciones pueda detectar las fallas y así
corregirlas, para eso del control debe de tener un nivel estratégico, táctico y operativo.
A medida que aumenta el tamaño de la empresa el control se vuelve más complejo y por
lo tanto más difícil de controlarlo, por ello el administrador debe delegar
responsabilidades.
Control de los Costos
Los gerentes de una empresa quieren que se fabriquen los productos en un menor tiempo
y a un menor costo cada día, ya que de esta manera el producto se hará más competidor
frente a su competencia directa en los mercados.
Los costos juegan un papel muy importante en el proceso de la toma de decisiones. Y
cuando los valores cuantitativos se pueden asignar a las alternativas, la administración
cuenta con una indicación de cuál es la alternativa más conveniente mirándole desde el
punto de vista económico. También hay que saber que costos no es lo mismo que gastos,
ya que costos son los recursos como los materiales, mano de obra y los gastos es el uso
de recursos de manera improductiva.
Los costos de oportunidad son el resultado que la empresa obtiene por haber elegido una
alternativa en vez de la otra, y se compara con los beneficios y ventajas de la elección
con los de la mejor alternativa.
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Costo - Volumen – Utilidad
Los costos van a variar dependiendo de la cantidad producida y del tiempo en que se
produzcan los bienes o servicios, ya sea corto a largo plazo. Para saber hasta qué punto
se debe producir para no perder se utiliza el punto de equilibrio, que es un análisis de los
costos fijos y variables, y que no dependerán del volumen productivo.
Normalmente en las empresas ejercen su control sobre el volumen de los productos, lo
que no es recomendable ya que la capacidad de la empresa es una limitante que tienen
que tener en cuenta los administradores.
Fernando D’Alessio Ipinza nos dice que “el mensaje es claro: hay que controlar los costos.
La mejor manera es hacer un buen uso de los recursos, es decir, eficiencia, que en
microeconomía se define como la propiedad de actuar con un mínimo de gasto esfuerzo
y desperdicio”. Es decir que los administradores deben de tener la capacidad para poder
manejar los recursos suficientes en la fabricación de un producto, sin llegar a la
mediocridad, y esto se llega con un buen control de todos los recursos, como teniendo el
personal capacitado, maquinaria en buen estado, y materia prima de buena calidad.
La utilidad es lo que anhelan todos los gerentes de una empresa y si se obtiene una
buena rentabilidad mucho mejor, y como podemos ver en el cuadro la utilidad-perdida
empieza a darse desde el punto, donde la empresa no gana ni pierde, que viene a ser su
punto de equilibrio, la utilidad se logra cuando cubre todos los costes que se ha requerido
para la fabricación de un producto hasta la postventa si fuera necesario. Por lo tanto es
la diferencia entre volumen y los costos.
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TALLERES
REALICE UN RESUMEN DE LAS DOS ÚLTIMAS ETAPAS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
TAREAS
1.- En qué diferencia la administración de empresas con la administración de producción.
2.- Explique la división del proceso administrativo.
3.- Exponga las 4 categorías de los costos de calidad.
4.- Elabore un FODA de una empresa o negocio que funcione cerca de su residencia.
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1.1.6 Decisiones Estratégicas de la Administración de Producción.
Entonces las 10 decisiones principales de la administración de Operaciones son:
1. Diseño de Bienes y Servicios.
2. Administración de calidad.
3. Estrategia del proceso
4. Estrategias de localización
5. Estrategia de distribución de instalaciones.
6. Recursos Humanos.
7. Administración de la cadena de suministros.
8. Administración de inventarios.
9. Programación.
10. Mantenimiento.
APUNTES CLAVES
1. Diseño de bienes y servicios Selección de bienes y Servicios
La selección del producto es la elección del bien o servicio que se les proporcionará a los
clientes.
Los productos nacen, viven y mueren. La sociedad cambiante los hacen a un lado, la vida
del producto se divide en 4 fases:
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Introducción,
Crecimiento,
Madurez,
Declinación.
El ciclo de vida de un producto puede ser cuestión se solo horas (por ejemplo un
periódico), meses (modas de temporada), años (por ejemplo videocasete), o décadas
(Los Volkswagen).
Independientemente de la duración del ciclo de vida del producto, la tarea del
administrador de operaciones es la misma: Diseñar un sistema que ayude a introducir los
nuevos productos con éxito en los mercados a los que se quiere llegar.
Consideraciones para el diseño del producto.
a) Diseño Robusto
Diseño que puede producirse de acuerdo con los requerimientos, pequeñas variaciones
en la producción o en el ensamble no tendrán un efecto adverso en el producto.
Por ejemplo: Un circuito integrado para amplificar señales de voz, según el diseño original
el circuito debía fabricarse con precisión para evitar variaciones en la intensidad de la
señal. Sin embrago después de analizar y probar el diseño, los ingenieros se dieron
cuenta de que si reducían las resistencias del circuito un cambio menor sin costo este
sería mucho más eficiente.
b) Diseño modular
Diseño donde las partes o los componentes de un producto se subdividen en módulos
que pueden reemplazarse con facilidad.
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c) Diseño asistido por computadora
Es el uso de las computadoras para diseñar un producto y preparar la documentación de
ingeniería. El uso y variedad de software de diseño asistido por computadora son amplios
y se están extendiendo rápidamente. Los programas hacen posible que los diseñadores
usen dibujos tridimensionales para ahorrar tiempo y dinero al acortar los ciclos de
desarrollo del producto.
d) Manufactura asistida por computadora
Es el uso de programas de cómputo especializados para dirigir y controlar los equipos de
producción.
Los beneficios del diseño asistido por computadora y la manufactura asistida por
computadora incluyen:
1.- calidad en el producto
2.- menor tiempo en el diseño
3.- reducción el costo de producción.
e) Tecnología de realidad virtual
Es una forma de comunicación visual en el que las imágenes sustituyen la realidad
permitiendo al usuario responder de manera interactiva. Por ejemplo: General Motor crea
su versión de un automóvil virtual usando proyectos de video montado en el techo para
proyectar imagen.
f) Análisis de valor
Revisión de los productos. Técnica que tiene lugar en el proceso de producción cuando
el nuevo producto tuvo éxito.
31
g) Diseños amigables con el ambiente
Es una de las actividades de los administradores de producción u operaciones más ética
y más acertada con el medio ambiente, es una mejora en la productividad. Por ejemplo:
En la etapa de producción Bristol-Meyer estableció un programa ambiental y de
prevención de la contaminación diseñado para atender los aspectos ambientales, de
salud y seguridad en todas las etapas del ciclo de vida del producto. También en la etapa
de destrucción, la industria automovilística recicla más del 75% del peso del material de
10 millones de automóviles desechados cada año, por ejemplo BMW recicla gran parte
del automóvil incluyendo muchos componentes plásticos.
Documentos para la producción
Una vez seleccionada el diseño el producto se encuentro listo para la producción, su
elaboración debe estar sustentado por una variedad de documentos, por ejemplo:
Dibujo de ensamble, vista del producto que suele ser tridimensional.
La grafica de ensamble, ilustra cómo se ensambla el producto.
La hoja de ruta, es una lista de las operaciones para producir componentes, incluye
ensamble e inspección.
Orden de trabajo, es la instrucción para elaborar una cantidad dada de un artículo en
particular, esta será de acuerdo con un programa determinado.
Diseño del servicio
La industria de los servicios incluyen por ejemplo: Bancos, seguros, transportes,
comunicaciones, etc. Los productos que ofrecen las empresas de servicios van desde
operaciones quirúrgicos hasta un corte de cabello en una peluquería, o una gran
32
películas.
El diseño de los servicios es un reto ya que los servicios tienen características únicas,
recordar que la entrega de servicios incluye la interacción con el cliente. Cuando el cliente
participa en el proceso del servicio, el proveedor del servicio tiene un menú posibilidades
entre las cuales el cliente elige por ejemplo: la adquisición de los servicios de telefónica,
como el internet con diversas bandas a escoger.
Documentos para los Servicios
La Documentación para los servicios serán Las instrucciones de trabajo, que especifican
lo que debe ocurrir en el momento de la verdad. Por ejemplo: Se quiere un documento
de producción para los cajeros ubicados en las ventanillas de servicio en el automóvil que
proporcione la información necesaria para realizar un trabajo efectivo.
Solución:
Documentación para cajeros ubicados en las ventanillas de servicio del automóvil.
Los clientes que usan las ventanillas de servicio en el automóvil en lugar de entrar al
banco requieren diferentes técnicas de relación con el cliente. La distancia y las maquinas
entre la ventanilla y el cliente crean barreras de comunicación. Algunas directrices para
mejorar las relaciones con el cliente en las ventanillas de servicio son:
1. Sea especialmente discreto al hablar con el cliente a través del micrófono.
2. Proporcione instrucciones escritas a los clientes que deben llenar los formatos que
usted proporcione.
3. Marque las líneas de deben llenarse.
4. Siempre diga “Por favor y “gracias” al hablar por el micrófono.
5. Establezca contacto visual con el cliente.
33
Al proporcionar documentación en la forma de un guion y directrices para los cajeros, se
aumenta la probabilidad de obtener una comunicación efectiva y un buen servicio.
TALLER
Realice una síntesis del diseño de bienes y servicios.
2. Administración de la calidad.
Definición de Calidad.- Es la capacidad de un bien o servicio que identifique y satisfaga
las necesidades del cliente. La administración de la calidad total es la Administración de
una organización para que logre la excelencia en todos los aspectos sobre los productos
y servicios que son importantes para el cliente.
Es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las 10 decisiones
que toman los administradores de producción. La administración de calidad total requiere
un proceso infinito de mejoras continuas, estas mejoras se darán en las personas, equipo,
materiales y los procedimientos. El fin es la perfección y siempre se está en busca de
ello.
Costo de la Calidad Existen 4 grandes categorías de costos que se asocian con la calidad, y son:
34
Costos de prevención.- Costo asociado con la reducción de partes potencialmente
defectuosos, por ejemplo: la capacitación.
Costos de evaluación.- Costos relacionados con la evaluación de los productos,
proceso, por ejemplo: laboratorios.
Falla interna.- Costo que resultan al producir partes defectuosas antes de la entrega a
los clientes, por ejemplo: mermas y desperdicios.
Costos externos.- Costos que ocurren después de la entrega de partes o servicios
defectuosos, ejemplo bienes devueltos.
Los tres primeros costos se estiman de forma razonable pero el costo externo es muy
difícil de cuantificar.
Estándares Internacionales de Calidad a) ISO 9000 Es un conjunto de estándares de calidad con reconocimiento internacional, desarrollados
por la Organización Internacional para la estandarización.
Para obtener el certificado ISO 9000, las organizaciones pasan por un proceso de 9 a 18
meses que involucra la documentación de procedimientos de calidad, una evaluación y
una serie de auditorías de los productos o servicios.
b) ISO 14000
Es un estándar de Administración Ambiental, establecido por la Organización
35
Internacional para la estandarización. El ISO 14000 contiene5 elementos centrales:
administración ambiental, auditorias, evaluación de desempeño, etiquetado, evaluación
del ciclo de vida. El nuevo estándar podría tener varias ventajas:
Una imagen pública positiva.
Un buen enfoque sistemático.
Cumplimiento de los requerimientos regulatorios y oportunidades de ventaja
competitiva.
Reducción de las necesidades de auditorías múltiples.
Este estándar es aceptado en todo el mundo.
FORO
De su opinión sobre la administración de calidad.
3. Estrategia del proceso
Definición de estrategia del proceso.- Estrategia del proceso o estrategia de
transformación es la mejor forma en que se pueden producir los bienes o servicios.
Objetivo de la estrategia del proceso
Su objetivo es encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los
36
requerimientos, requisitos del cliente y las especificaciones, distinción, diferenciación del
producto en cuanto a su costo y otras restricciones de la administración de operaciones.
Existen cuatro Estrategias del Proceso, todos los bienes y servicios se realizan usando
alguna delas siguientes variaciones:
a) Enfoque en el Proceso.
Se refiere a las instalaciones de la producción las cuales están organizadas alrededor de
los procesos para facilitar la producción de bajo volumen y alta variedad. Por ejemplo:
En una fábrica podrían ser los departamentos de soldado, pulido y pintado.
b) Enfoque repetitivo
Se refiere a la línea de ensamble clásica y usa módulos. Los módulos son las partes que
se preparan previamente. Por ejemplo: El ensamble de automóviles, Las empresas de
comida rápida.
c) Enfoque en el producto
Este enfoque está basado en producir el producto en grandes cantidades y en poca
variedad. Por ejemplo: Como el vidrio, focos, cerveza, tornillos, rollos de papel, etc.
d) Enfoque en la personalización masiva
Es la producción rápida y de bajo costo que atiende los cambios constantes en los deseos
personales de los clientes. Por ejemplo: Los estilos de los vehículos, Los tipos de
bicicletas, Cereales para el desayuno, Televisores LED.
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Diseño del Proceso
Es el desarrollo de actividades de un proceso. Algunas herramientas que se usan para el
diseño del proceso son:
Diagrama de flujo
Grafica de función de tiempo
Grafica del flujo de valor
Diagrama del proceso
Selección de Equipo y Tecnología
Tomar decisiones acerca del proceso requiere también tomar decisiones acerca del
equipo y tecnología.
La selección de un equipo eficiente e idóneo para desarrollar un tipo de proceso en
particular proporciona una ventaja competitiva. La tecnología moderna permite que los
administradores de operaciones amplíen el alcance de sus procesos.
La tecnología también se puede usar para controlar, monitorear el proceso. Por ejemplo
el contenido de la humedad, el grosor del papel.
TALLER
Haga un resumen de la estrategia del proceso.
38
4.- Estrategia de Localización
Definición.- Estrategia de localización es la forma más eficiente de saber en dónde se
pueden ubicar las empresas. La decisión de localización depende del tipo de negocio.
Objetivo de la estrategia de localización
El objeto de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la ubicación para
la compañía.
Factores que afectan las decisiones de localización
Estos serán los factores críticos de éxito necesarios para alcanzar una ventaja
competitiva: Por ejemplo: Los factores críticos de éxito de un país, serian:
1) Riesgos Políticos.
2) Aspectos culturales.
3) Localización de los mercados.
4) Disponibilidad de suministros y comunicaciones.
5) Tipo de cambio.
5.- Estrategia de distribución de instalaciones Definición.- Estrategia de distribución de instalaciones es la forma más eficiente y eficaz
de saber cómo se pueden distribuir una instalación de manera tal que se brinde un
producto de manera rápida, reduciendo la mano de obra y los desperdicios, esto también
incluye a la maquinaria, muebles de oficina, etc.
Por ejemplo:
La distribución de oficinas busca maximizar el flujo de información.
La distribución de las tiendas se enfoca en la exposición del producto.
La distribución del almacén intenta optimizar el intercambio entre el espacio de
39
almacenamiento y los costos por manejo de materiales.
Objetivo de La Estrategia de distribución de Instalaciones
El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución efectiva y
eficiente para cumplir los requerimientos de la empresa, lográndose la diferenciación.
Tipos de Distribución
Las decisiones de distribución incluyen la mejor colocación de máquinas (en producción),
escritorios (en oficinas). Una distribución efectiva facilita el flujo de los materiales, las
personas y la información entre las áreas.
Para lograr esto se desarrolla los siguientes tipos de distribución:
a. Distribución de Oficina: Posiciona a los trabajadores
b. Distribución de tienda: Asigna espacio de anaquel y responde al comportamiento del
cliente.
c. Distribución de Almacén: Aborda los intercambios que se dan entre espacio y el manejo
de materiales.
d. Distribución de posición fija: Estudia los requerimientos de distribución de los proyectos
grandes como por ejemplo en el caso de los bancos y los edificios.
e. Distribución orientada al proceso: Trata acerca de la producción de bajo volumen y de
alta variedad.
f. Distribución de cedula de trabajo: Acomoda maquinaria y equipo para concentrarse en
la producción de un único producto o la producción de un grupo de productos que están
relacionados.
g. Distribución orientada al producto: Esta distribución busca la mejor utilización de la
40
maquinaria y mano de obra en la producción continúa.
TALLER
- Realizar diferencias de las estrategias de localización y de la distribución de
instalaciones.
6. Recursos humanos
Definición.- En la administración se denomina a los recursos humanos al conjunto de
empleados de una organización.
Objetivo de la Estrategia de Recursos Humanos
El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar la mano de obra y diseñar
los trabajos con el propósito emplear a las personas de la manera más eficaz y eficiente
posible. Entonces cuando nos enfocamos en una estrategia de recursos humanos,
queremos asegurarnos de que las personas:
Sean empleadas de manera eficiente.
Tenga una calidad de vida razonable en el trabajo en una atmosfera de
compromiso y confianza mutuos.
41
Los requisitos para desarrollar una estrategia de recursos humanos son: 1) Planeación de la mano de obra
2) Diseño del trabajo
3) Estándares de mano de obra.
1) Planeación de la Mano De Obra La planeación de la mano de obra determina las políticas que tratan acerca de:
Políticas de estabilidad Laboral Existen 2 políticas muy básicas para manejar la estabilidad laboral: Seguir la demanda con exactitud, al seguir la demanda con exactitud los costos de mano
de obra estará ligados a la producción, pero se incurre en otros costos, estos costos son:
Costos de contratación y despido
Premios al personal
Mantener el empleo constante, al hacer esto se retiene una fuerza de trabajo capacitada
y se conservan al mínimo los costos de contratación y despido. Esta política considera a
la mano de obra un costo fijo.
Programas de trabajo
Se refiere a la flexibilidad en los horarios. Por ejemplo: En el caso de Un restaurante, no
sería de mucha ayuda una mesera que llega a las 2:00 pm para servir el almuerzo en vez
de a las 11:30 am.
Otra posibilidad es la semana de trabajo flexible esto sería trabajar menos días pero con
jornadas más largas, se puede usar en las plantas de ensamble. Otra alternativa consiste
42
en jornada de trabajo más corta lo que se conoce como tiempo parcial. Esta opción es
atractiva para las industrias de servicios donde se requiere más personal cuando
aumenta la carga de trabajo, como por ejemplo: los restaurantes o los bancos. Asimismo
muchas empresas debido a esto reducen sus costos de mano de obra al reducir las
remuneraciones para los empleados de tiempo parcial.
Las reglas del trabajo Muchas empresas aplican reglas de trabajo que especifican, quien puede hacer, cuando
lo puede hacer, y bajo qué condiciones.
2) Diseño Del Trabajo
Es un enfoque que especifica las tareas que constituyen un trabajo para un individuo o
un grupo.
Los componentes más importantes del diseño de trabajo son:
1) Especialización del trabajo
2) Expansión del trabajo
3) Componentes psicológicos
4) Equipos auto dirigidos
5) Sistemas de motivación e incentivos
3) Estándares De Mano De Obra
El tercer requisito para desarrollar una estrategia de recursos humanos efectiva es el
establecimiento de estándares de mano de obra. Los estándares de manos de obra es la
cantidad de tiempo requerida para desempeñar un trabajo.
Solo cuando existen estándares de mano de obra el administrador de operaciones
43
(producción) puede saber cuáles son los requerimientos para el puesto de trabajo, cuales
es el costo, y cuál es la jornada de trabajo más justa. Entonces los estándares de mano
de obra establecidos representan la cantidad de tiempo que debe tomar al empleado
poder realizar sus actividades específicas en condiciones normales.
Los estándares de mano de obra se establecen de 4 maneras:
1) Experiencia histórica
2) Estudios de tiempo
3) Estándares de tiempo de trabajo
4) Muestreo de trabajo
FORO
Realice el respectivo comentario sobre la estrategia de Recursos Humanos
7.- Administración de la cadena de suministro Definición.- Es la administración de las materias primas y servicios para transformarlos
en productos en proceso y productos terminados. “Es la integración de actividades que
procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos
terminados, y los entregan al cliente”18 Jay Heizer y Barry Render. Principios de
Administración de Operaciones. (2009). Pag.434.
44
Objetivo de la Administración de Cadena de Suministro El objetivo de la administración de cadena de suministros es construir una cadena de
suministros que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final.
Estrategias en la Cadena de Suministro.
Las estrategias para la cadena de suministros son:
1) Negociar con muchos proveedores.
En esta estrategia hacemos que los proveedores compitan entre sí, nosotros como
empresa escogemos casi siempre al que presente la oferta más baja.
2) Pocos proveedores. Esta estrategia implica buscar relaciones de largo plazo con unos cuentos proveedores
dedicados ya que estos tienen más probabilidad de entender los amplios objetivos de la
empresa que los contrata.
3) Integración Vertical Con esta estrategia se deberá producir los bienes o servicios que antes se compraban, o
comprar a un proveedor o distribuidor.
Selección del Proveedor Las empresas deberán seleccionar los proveedores adecuados que nos brinden los
bienes y servicios necesarios. La selección de proveedor considera muchos factores
como la entrega, calidad y desempeño.
45
La selección del proveedor tiene 3 etapas: 1) Evaluación del Proveedor En esta etapa se desea encontrar los proveedores potenciales y determinar qué
posibilidad tienen de convertirse en buenos proveedores. Esta etapa requiere de hacer
criterios de evaluación como por ejemplo las ponderaciones. La selección de buenos
proveedores es importante ya que si no es así los esfuerzos de la cadena de suministros
se desperdician.
Lo que se quiere es tener de preferencia un proveedor de largo plazo.
2) Desarrollo del Proveedor Cuando ya se seleccionó al proveedor se le deberá integrar al sistema, el desarrollo del
proveedor incluye desde capacitación ayuda en ingeniería y producción hasta
procedimientos para la transferencia de información.
3) Negociaciones Enfoque que adopta la cadena de suministros para desarrollar relaciones contractuales
con los proveedores. Suelen enfocarse en la calidad, entrega y costo.
8.- Administración de inventario Los inventarios son de 4 tipos:
1) Materia prima
2) Trabajos en proceso
3) Mantenimiento, Reparación y operación
4) Bienes terminados
Objetivo de la Administración de Inventario.- Es encontrar un equilibrio entre la
46
inversión en el inventario y el servicio al cliente.
Sistemas para el manejo de Inventarios
Los administradores de operaciones establecen sistemas para el manejo de inventarios,
estos son los más generales:
1. Análisis ABC
Este análisis divide el inventario en tres clases con base en su volumen anual de dinero,
este análisis es una aplicación de lo que se conoce como principio de Pareto. El principio
establece que existen pocos artículos cruciales y muchos artículos triviales
2. Exactitud en Los Registros
La exactitud en los registros permite a las empresas enfocarse en aquellos artículos que
son más necesarios. Cuando las empresas saben cuánto es el inventario que se
encuentra disponible se pueden tomar decisiones concretas de pedidos, programación,
embarque. Conteo cíclico, es la auditoria hecha a los registros de inventario, esta tiene
la ventaja de:
a. Elimina los ajustes anuales de inventario
b. Permite identificar las causas del error
c. Mantiene registros exactos
TALLER
47
Determine los aspectos más importantes de la estrategia de Administración de la
cadena de suministros y la administración de inventario.
9.- Programación Definición.- Es un instrumento de la investigación de operaciones diseñado para asignar
recursos limitados entre diversas actividades que se van a realizar. “Un programa
constituye un calendario que señala cuando desempeñar las actividades, emplear los
recursos o asignar las instalaciones”
Supuestos Básicos de la Programación Lineal
Para que se justifique la programación lineal deben reunirse las siguientes condiciones:
Recursos Limitados, como:
Mano de obra,
Maquinaria,
Equipos,
Materia prima, recursos financieros, etc.
Tener Objetivo específico, como:
Conservar las utilidades al máximo
Minimizar el Costo
Condición Lineal, Por ejemplo si toma 2 horas fabricar un pieza entonces, se requerirán
48
6 para fabricar 3 piezas.
Homogeneidad
Divisibilidad
10. Mantenimiento Definición.- Es la actividad que se encarga de conservar la calidad del servicio que
prestan las maquinas, y que siempre estará asociado a la generación del valor, se podría
decir también que es un recurso que le aporta valor agregado a los procesos.
Tipos de Mantenimiento.
Tenemos 2 tipos de mantenimiento:
a. Mantenimiento preventivo
Este se lleva a cabo para obtener un adecuado funcionamiento de los activos de la
empresa y hacer mínima su probabilidad de falla por medio del mantenimiento predictivo,
mantenimiento programado, mantenimiento mejorado.
b. Mantenimiento correctivo
Este se lleva a cabo después de que ocurre una falla, estas son acciones no programadas
que se realizan en caso de averías, este no es realmente un mantenimiento sino una
reparación.
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Objetivo del Mantenimiento
Los objetivos del mantenimiento en función de los costos:
a) Preservar el activo fijo Productivo
b) Eliminar las mermas
c) Eliminar los daños consecuenciales
d) Eliminar los costos ocasionados por averías
e) Reducir los altos costos excesivos de inventarios
f) Reducir los costos de servicio de terceros
g) Reducir los costos de energía por perdida en los sistemas o por el mal uso de las
maquinarias.
TALLER
Establezca las diferencias de las estrategias de la administración de la producción:
Programación y Mantenimiento.
1.2 Organización y Métodos de Trabajo
El avance incesante de la complejidad en la Administración y todos los evidentes defectos
que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han
buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a
su administración.
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Y es así como hoy en día, en la mayoría de las empresas han sido creadas Centrales
de Organización y Métodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo;
Organización y Métodos es uno de los términos que integran la labor general de la
racionalización.
Sobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta que es "Una forma de consulta
ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las
tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecánicos
con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados". Y por
extensión, se llama unidad, equipo o servicio de Organización y Métodos al conjunto de
funcionarios especializados en la aplicación de la técnica del mencionado servicio.
Organización y métodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la
Administración, cumpliendo como función el aconsejar a los funcionarios interesados en
mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. La finalidad
de una unidad de Organización y Métodos es asegurar el máximo de eficiencia en
el financiamiento de la máquina administrativa, y mediante la aplicación adecuada de
métodos científicos de organización; conseguir economías en el costo de la producción y
en la utilización de mano de obra, pero como regla general a Organización y Métodos no
se le concede autoridad sobre otras unidades en administración.
Se suele preguntar ¿Por qué es necesario emplear un servicio especializado, si el deber
de los administradores es asegurar que las actividades sean bien organizadas y se
apliquen los métodos adecuados? Y la respuesta a esta interesante interrogante es que
utilizando este servicio, los administradores adquieren los conocimientos necesarios de
Organización y Métodos, y sea capaz de dirigir un departamento sin ayuda, haciéndose
totalmente responsable de sus actividades. Cada administrador tiene una
clara responsabilidad de asegurar que su sector en los negocios sea conducido
eficientemente y cuando tiene un papel directivo, debe trazar la forma de la organización y
51
crear los instrumentos apropiados o métodos para llevar a cabo la función.
La ventaja principal que Organización y Métodos tiene sobre un administrador es, que su
responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y que puede tomarse
el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras
responsabilidades, haciendo estas en base de reunir datos y obtiene la mayoría de
su información a través de personas encargadas de la actividad que se analiza.
Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Críticas, es decir, pensar en
términos de propósitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se hace y el porqué
de ello.
Un buen servicio del departamento de Organización y Métodos se caracteriza por:
REFLEXIÓN
● Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión.
● Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer
apreciaciones objetivas.
● Adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia
de sus funcionarios.
● Liberación de estreches departamental y enfocar los problemas desde el punto de vista
de las necesidades de la empresa.
Tomando en cuenta que todas las propuestas de Organización y métodos no serán
aceptadas, es decir, que no todas merezcan siquiera ser tomadas en cuenta. "El término
52
de Organización y Métodos se utiliza para designar el conjunto de técnicas
administrativas y de investigación destinados a mejorar el funcionamiento de la
administración pública".
De esta manera, el término de O y M consiste, por una parte, en conceptuar la
organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para
distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo
respectivo: determinar su grado de eficiencia, su rentabilidad, así como su facultad de
adaptarse a los cambios del medio, y por otra parte, en conceptuar al método como
el proceso de reflexión abstracta que permite enfocar y abordar el problema de la
organización.
Además, se aplica en administración pública con el fin de obtener un mejor rendimiento
de los recursos destinados a la prestación de servicios. La esencia de la relación entre
Organización y métodos es que los métodos deben ser acordes con la organización y
ésta con los métodos aplicados. Una variación en la organización ocasiona una variación
en los métodos y, a la inversa, un cambio en los métodos provoca cambios en la
estructura orgánica. El método permite descubrir cuáles son las estructuras y
procedimientos ideales que deben aplicarse a la organización para hacerla eficiente y
eficaz.
La introducción de esta concepción al sector público se ha realizado conforme han
surgido los problemas en la prestación de los servicios públicos. Se inició la aplicación
de este concepto en las empresas públicas para las cuales el criterio de rentabilidad
y productividad es importante, a pesar de que el lucro no es su finalidad. El concepto
de O y M se utiliza bajo un enfoque político y social. Y en el sector privado bajo un enfoque
más financiero y de auto-enriquecimiento, pero al mismo tiempo presta servicios
determinados y particulares.
Las unidades de organización y métodos se crean en cada dependencia y obedecen a
53
dos objetivos fundamentales:
1. Servir de vinculación entre el órgano central de modernización administrativa y las
dependencias en la ejecución de las prioridades del mejoramiento administrativo.
2. Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas
derivados del flujo o proceso administrativo; así como los problemas del cambio
de actitud y comportamiento, en el marco de la modernización administrativa.
FORO
Dé su punto de vista sobre la organización y métodos de trabajo.
Origen de Organización y Métodos.
La creación de las unidades de Organización y Métodos se vincula, por una parte, a los
esfuerzos de reorganización administrativa tendientes a racionalizar y hacer más eficiente
cuyos antecedentes que remontan a 1821, fecha de la aparición del Estado Mexicano y
de la era moderna y por otra parte, al establecimiento del proceso de modernización
administrativa que se inicia en 1965. La evolución que ha seguido, se puede dividir en
dos fases importantes: una referente a su origen y formación y otra referente a su
consolidación.
Esta primera fase abarca el período de 1917 a 1964, que se inicia con la creación de los
departamentos administrativos y termina con la instalación de las unidades de
54
Organización y Métodos en toda la administración. Este período se caracteriza por la
confusión y el parcialismo, porque se ligó la función de Organización y Métodos a las
funciones de contabilidad y auditoría con funciones de mejoramiento administrativo, ya
que éstas se encargan de racionalizar el aprovechamiento de los recursos.
La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la administración
e introducen las técnicas administrativas experimentadas en el sector privado y
consolidan su acción de revisión permanente tanto de la estructura como del
funcionamiento.
Las unidades de O y M se legalizan en 1971 por medio de varios acuerdos:
1. "Acuerdo por el que se establecen las bases para la promoción y coordinación de las
reformas administrativas"
2. "Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento deben procurar
dar la atención que requiere el programa de reforma administrativa de su dependencia"
3. "Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la Presidencia llevar a
cabo visitas periódicas de evaluación en materia de reforma administrativa y los
diagnósticos necesarios"
"En los últimos años, Organización y Métodos, no sólo se ha consolidado mediante el
apoyo político y legal que se les otorga, sino también por su funcionamiento en la práctica"
El funcionamiento del sistema de Organización y Métodos varía de acuerdo con el
desarrollo de la organización, dentro de la que se ubica y con las técnicas a las cuales
pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de análisis
y diagnóstico administrativo y diseño organizacional. "Las funciones consisten en una
orientación general en el conjunto de la administración" y se pueden destacar de la
siguiente manera:
1. Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la
55
dependencia. Esta primera función implica que efectúen varias actividades como la
realización de un diagnóstico general de la estructura y procedimientos de la
organización, la proposición de modificaciones para la adaptación de sistemas y
procedimientos, su diseño y la formulación de manuales administrativos.
2. Adecuar la organización y las funciones en la dependencia a las que se trabaja. Según
esto, deben desarrollarse actividades de investigación y clasificación de acuerdo a las
bases jurídicas que le otorgan legitimidad a la administración de la dependencia.
3. Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo solicitan en
la interpretación y aplicación de técnicas administrativas; coordinándose con cada una
de ellas e implantando nuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitación del personal.
4. Hacer actividades de promoción, investigación y divulgación. Para promover la
coordinación de los recursos e investigar las nuevas técnicas de administración que se
puedan aplicar, de este modo comunicar o divulgar dichas técnicas para que sean
aplicadas.
5. Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organización, donde se verifiquen
todas las actividades realizadas como un análisis integral de finalidad, de organización,
sistemas y procedimientos, a fin de considerar posibles mejoramientos en los métodos.
6. Dictamen, asesoramiento e información de los trabajos que deba realizar la organización
en cada una de sus divisiones.
7. Conocimiento de las técnicas concernientes al mejoramiento de métodos y a
los principios generales para resolución de problemas que se plantean en la organización
de la cual dependen.
56
8. Estudio, bibliografía y documentación sobre temas de organización y métodos.
9. Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con
mayor eficiencia y productividad las actividades de los funcionarios y empleados.
"Respecto con las funciones que deben desempeñar los sistemas de Organización y
Métodos, se pueden distinguir tres fases de desarrollo administrativo"
1ª Fase de desarrollo
(inicial)
2ª Fase de desarrollo
(intermedia)
3ª Fase de desarrollo
(consolidación)
Análisis de estructuras y
funciones
Teoría de sistemas Teoría cuantitativa
Cuadros de distribución del
trabajo
Desarrollo Organizacional Ingeniería de sistemas
Elaboración de
organogramas
Administración por
proyectos
Informática
Elaboración
de diagramas de flujo
Administración estratégica Modelos de simulación
Análisis y descripción de
puestos
Se dividen en estas fases ya que va desarrollándose mediante la dependencia, el
mejoramiento, el comportamiento del personal y los sistemas de la organización.
a. Pueden utilizarse criterios y técnicas administrativas aportadas por la teoría de la
57
organización clásica, para el estudio de la estructura y los procesos de trabajo de la
empresa; elaborando organogramas como cuadros de distribución del
trabajo, departamentalización y delegación de tareas.
b. Fase de Desarrollo (Inicio):
En este nivel de actividad recurren las técnicas más avanzadas y complicadas para el
desarrollo del comportamiento y la teoría moderna de la organización, así como los
sistemas y los proyectos.
c. Fase de Desarrollo (Intermedia):
d. Fase de Desarrollo (Consolidación):
Es la fase donde se hace más avanzado el desarrollo, recurriendo a teorías cuantitativas
con la utilización de recursos matemáticos, operaciones, simulacros y procedimientos
electrónicos de datos.
TAREAS
Realice un resumen del origen de organización y métodos.
Características de los análisis de Organización y Métodos.
La información sobre la actividad administrativa de la dependencia o unidad orgánica de
la que se trate, se recopila, analiza y prepara como informe en el cual se deben formular
propuestas, ventajas y desventajas de las medidas de mejoramiento administrativo más
viables de acuerdo con la estimación de costos y presupuestos de los recursos humanos,
financieros y materiales. Para poder realizar dichos análisis se deben seguir diversos
pasos:
58
1. Conocer el hecho o la situación que se analiza.
2. Describir tal hecho o situación.
3. Descomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos.
4. Examinarlo críticamente y comprender cada elemento o componente del hecho
específico en estudio.
5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación elegido, haciendo
comparaciones y buscando analogías.
6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en cuenta los
fenómenos administrativos y el departamento donde se trabaja.
7. Clasificar la información por áreas: objetivos,
estructura, normas y políticas administrativas, funciones y operaciones, equipo
y ambiente laboral.
Es importante saber las características que distinguen a los análisis de un sistema de
Organización y métodos, las cuales se denotan así:
a. Eliminación: Es la supresión de un sistema de trabajo, la eliminación de procedimientos o de pasos dentro de un proceso.
b. Adición: Introducir nuevos sistemas o programas.
c. Combinación: Combinar el orden de las operaciones de un procedimiento que considere los factores.
d. Modificación: Cambios en los procedimientos o las operaciones, modificadores en las formas, registros e informes.
e. Simplificación: Introducción de mejoras en los métodos de trabajo mediante el análisis de las operaciones de un procedimiento.
f. Series de Tiempo: Interpretación de las variaciones en los volúmenes de hechos, costos, producción, etc., en períodos iguales y subdivididos en unidades homogéneas de tiempo.
g. Correlación: Determinar el grado de influencia entre dos o más variables. Una variable puede ser estimada si el valor de otra variable es conocido.
59
h. Muestreo: A través del uso de varios diseños, el muestreo hace posible las inferencias acerca de las características del personal.
i. PERT (Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas): La planeación y control de un conjunto complejo de actividades, funciones y relaciones. Incluyen: la cadena de eventos y actividades, asignación de recursos, etc.
j. Programación lineal: Para asignar los recursos incluyendo una función objetiva, a través de la elección entre varias alternativas y sistemas cuyos elementos tienen valores para adquisición, durabilidad, utilización en diversas etapas.
k. Simulación: Usada para imitar una operación antes de su ejecución real, para así proporcionar datos aproximados que permiten tomar decisiones, haciendo grupos complejos de variables.
l. Teorías: Existen, en los análisis de Organización y Métodos, diversas teorías que caracterizan a su dependencia o a las etapas por las que está desarrollándose, éstas se dividen así:
● Línea de espera: Es para determinar el número óptimo de estaciones de servicio, y la mayoría de los modelos suponen una distribución específica de las llegadas y el tiempo.
● Decisiones: Seleccionar el mejor curso de acción cuando la información se da en forma probable para el desarrollo sistemático del análisis.
● Juegos: Es para determinar la estrategia óptima en una situación de competencia, y aplicar en problemas de productividad haciéndose responsables pero conociendo las reglas.
TALLERES
60
Realice un resumen de las características y métodos.
Ubicación dentro de la empresa:
Ya está definido que la función única de Organización y Métodos corresponde a
aconsejar, aunque a veces resulte inefectiva o que goce de un fuerte respaldo y tenga
acceso a muchas fuentes de autoridad, dando como resultado que la unidad de
Organización y Métodos pueda situarse en diferentes lugares en la estructura
administrativa de una empresa.
Esta puede ubicarse en los departamentos de presupuestos y finanzas, de personal o de
secretaría. Lo que se deriva por establecer estos programas en oficinas o departamentos
claves en el corazón de la administración como un instrumento efectivo para su
mejoramiento.
"La ubicación de Organización y Métodos en los organismos de la administración es muy
variada y depende del tipo de relaciones y las funciones que se le asignen y del tipo de
organismo implicado". Los documentos oficiales recomiendan que el sistema de
organización y métodos dependan de la misma autoridad del organismo al cual sirven.
Sin embargo, las podemos localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a las
funciones que realicen en la empresa u organismo.
a) Ubicación según la función de asesoría:
Si se le asigna funciones asesoras deben ubicarse en el máximo nivel jerárquico o máximo nivel de decisión, pero pueden situarse en otro nivel jerárquico. Existen dos casos
● En una secretaría, donde dependa directamente del secretario, del subsecretario y de
un gerente.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar"
● En una administración descentralizada, donde puede depender directamente del director
o gerente general y del subdirector o subgerente general.
61
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar".
La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo reconoce
que la estructura administrativa que dirige no responde en un momento determinado al
desarrollo y evolución de las actividades administrativas. Al no poder detectar
personalmente las causas de dicho desfase, decide aumentar su capacidad directiva y
crea una unidad orgánica asesora.
Realizándose mediante la recolección de una serie de datos que le permiten conocer la
situación como una fase de diagnóstico y considerar los cambios para una mejoría del
sistema de actuación administrativa como una fase de diseño.
b) Ubicación según la función de apoyo administrativo:
Es aquella que permite a los órganos administrativos cumplir con
sus acciones sustantivas y que agrupa las tareas de programación, presupuestos,
información, administración de recursos humanos y materiales y control.
Se puede ubicar el sistema de Organización y Métodos a nivel lineal, dependiendo de un
órgano de línea pero con autoridad funcional sobre las unidades orgánicas de la
dependencia para el caso específico y especial del apoyo administrativo en Organización
y Métodos.
Puedes ser una dirección general, departamento y oficina, con funciones de apoyo
administrativo, auxiliadas por pequeñas unidades de diagnóstico y proyectos ubicados
en las áreas que dadas su importancia o dimensión las requiera.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar"
b) Ubicación según la función de los proyectos:
62
La organización por programas o proyectos es la más resultante del desarrollo de las
relaciones horizontales dentro las organizaciones.
La organización por proyectos se caracteriza porque constituye una organización
orgánico – ajustable y flexible, identificándose como una estructura horizontal – diagonal.
Es una combinación de la relación de coordinación y del mando especializado, pero
también puede considerarse como una vinculación entre la estructura programática,
cuando se aplica el presupuesto por programas, cuya base son los proyectos y la
organización.
"Existen dos enfoques para administrar los proyectos de Organización y Métodos"
El primero se refiere a que el administrador del proyecto sea asesor directo, lo que ubica
al más alto nivel con una relación de asesoría en el organigrama.
El segundo se refiere a que el administrador del proyecto detente autoridad sobre todas
las actividades del proyecto hasta su término y los funcionarios de línea conserven su
autoridad lineal original.
"En el coexisten dos flujos de autoridad: el flujo vertical de autoridad que emana de los
distintos administradores funcionales y el flujo horizontal de la autoridad al proyecto"
FORO
Comente sobre el tema ubicación dentro de la empresa.
63
Personal de Organización y Métodos
El personal que labora en Organización y Métodos se conoce como analistas. Éste se
encarga de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas
a problemas, así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga.
El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se
agrupan en dos tipos:
● Conocimientos Teóricos: Como conocimientos de teoría de la administración y de la
organización, de sistemas y metodología de la investigación.
● Conocimientos Técnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnósticos
administrativos y el diseño organizacional, análisis y elaboración de organogramas,
diagramas de flujo y distribución de espacio.
El analista debe tener la capacidad de análisis, expresarse con claridad, saber redactar
y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.
Obstáculos y limitaciones de Organización y Métodos
Los obstáculos y limitaciones de un sistema de Organización y Métodos se resumen en
tres aspectos:
a. La carencia de un programa general de Organización y Métodos en las dependencias
públicas.
b. La escasez de personal calificado.
c. La resistencia al cambio.
FORO
Cómo debe desempeñarse el personal de organización y métodos.
64
1.3 ISO 14000
¿QUÉ ES LA ISO 14000?
La ISO 14000 es un intento de establecer una norma internacional voluntaria para la
gestión medioambiental. La Organización Internacional para la Normalización, algunas
veces referida como ISO de Ginebra, Suiza, existe con la intención de establecer normas
industriales voluntarias para el comercio internacional. Hasta la fecha, la organización ha
creado miles de normas. Por ejemplo, la ISO 9000 es un modelo para un sistema de
gestión que asegure la calidad. La ISO 9660 dicta cómo formatear un CD-ROM de tal
forma que un CD comprado en Europa también pueda funcionar en una máquina
fabricada en Japón, utilizando música grabada en los Estados Unidos.
No todas las normas ISO están aceptadas en todo el mundo. Algunas industrias han
preferido elaborar sus propias normas e ignorar la norma ISO equivalente. Sin embargo,
las normas ISO tienen un uso bastante difundido ya que más de 90países participan
voluntariamente en la creación de las normas. Se forman subcomités para un tópico en
particular y las partes interesadas pueden ofrecer sus sugerencias y ayuda libremente.
65
66
Todos los países elaboran un borrador de trabajo. Cuando se llega a un nivel de consenso
considerable, el comité emite un borrador. Éste se discute y eventualmente se vota sobre
si aceptar o no el borrador final como norma internacional. Cada país tiene un voto, y se
necesita la mayoría absoluta. La gran incógnita es lo lejos que va a llegar la ISO 14000
en su aceptación o imposición en las industrias. Todavía tendrán que pasar unos años
para determinarlo. Mientras tanto, la ISO 14000 es efectiva como modelo a copiar debido
al creciente número de regulaciones y cuestiones medioambientales.
Cómo entender la ISO l4000
Para entender la ISO 14000, antes tiene que percibiese lo que se pretende con una norma
de gestión medioambiental. Para comprenderlo, tiene que considerar algunas
definiciones para distinguir la gestión medioambiental de otras ideas similares.
FORO
Comente sobre la ISO 14.000
Medio ambiente versus ecología
El diccionario define «medio ambiente» como el conjunto de cosas, condiciones e
influencias que nos rodean. En cambio, «ecología» se de una rama de la biología que
estudia las relaciones entre los organismos y su medio ambiente.
Por lo tanto, el primer punto importante que hay e resaltar es que la gestión
medioambiental exactamente lo que dice: la gestión de las cosas, condiciones e
influencias dentro de su compañía.
67
Gestión medioambiental versus medio ambientalismo
Para distinguir todavía más un sistema de gestión medioambiental, debemos considerar
otra definición Ya hemos visto que la gestión medioambiental, tal como la define la ISO
14000, es el control de las cosas y fuerzas que la rodean. En cambio, el «medio
ambientalismo» es un movimiento político con muchas filosofías diferentes. El medio
ambientalismo es el concepto de proteger los recursos naturales de los efectos negativos
de los humanos. Puede tomar diversas formas, como la lucha contra la polución,
tratamiento de determinadas especies de animales o Plantas, oposición a cambios de
áreas de terreno, y otros.
El punto importante que se debe recordar es que la gestión medioambiental no es el
medio ambientalismo. La gestión medioambiental puede utilizar algunas de las filosofías
del medio ambientalismo, pero no es su Principal intención. Por el contrario, la gestión
medioambiental es el acto de estudiar el medio ambiente de su compañía y de desarrollar
sistemas para controlar ese medio ambiente a fin de satisfacer las necesidades de la
compañía, de sus clientes, y de las regulaciones.
El medio ambiente de la compañía podría ser el nivel de ruido en el taller, la cantidad de
agua que la planta descarga cada día, el entrenamiento que reciben los empleados, las
condicione:* del terreno en el que está situada la planta, la calidad del aire cercano a la
planta, la cantidad y el tipo de iluminación en cada área de la planta; el color de las
paredes, el, ti escucha en las oficinas, o cualquiera de los cientos de cosas, condiciones
o dentro de su organización.
Qué tiene que hacer una compañía para definir un sistema de gestión
medioambiental
La gestión medioambiental significa que los directivos de su compañía deben pensar
68
conscientemente en el tipo de medio ambiente que quieren tener. Esta visión del medio
ambiente se puede definir mediante una serie de objetivos mensurables.
Algunos de estos objetivos los puede definir la dirección; otros los establecerán las
regulaciones. Después la dirección examina la situación actual y planifica cómo llegarán
a conseguir sus objetivos.
Naturalmente, cumplir los objetivos descritos por el equipo directivo requiere una estrecha
coordinación de esfuerzos y una distribución eficiente de recursos. La ISO 14000
proporciona a la dirección un modelo para p Llegar a elaborar un sistema de gestión
medioambiental. Este libro explica este proceso con suficiente detalle como para que su
compañía pueda proceder inmediatamente con la implementación.
La primera ruta para la implementación es no considerar la ISO 14000 como un programa
más a incorporar a todo el sistema burocrático que ya tiene pendiente. La ISO 14000, en
cambio, va a dar un empujón y a hacer más eficiente y efectiva su capacidad para superar
el enorme número de regulaciones y necesidades internas relacionadas con el medio
ambiente de su compañía. Ello se consigue cumpliendo sus propios objetivos y las
demandas externas del mundo del que forma parte el sistema de gestión de su compañía.
Más adelante, en este libro, le propondré cómo hacerlo.
¿QUÉ COMPAÑÍAS ESTÁN AFECTADAS POR LA ISO 14000?
Nadie puede predecir qué compañías estarán afectadas en último término por la ISO
14000. Sin embargo, la explosiva utilización de la ISO 9000 es una indicación del posible
camino que va a seguir el crecimiento de la ISO 14000.
La ISO 9000 fue dada a conocer al mundo en el año 1987. Al principio, afectó a muy
pocas compañías. Muchas compañías estaban consiguiendo los registros de normas
nacionales para los sistemas de gestión de calidad. Sin embargo, las regulaciones de la
69
Unión Europea empezaron a mencionar la ISO 9000 como un camino más rápido para
conseguir un acceso más fácil a sus mercados, y cuando empresas específicas
empezaron a solicitar la conformidad de sus proveedores, el uso de la ISO 9000 estalló.
En 1990, solamente unas pocas compañías de los EE UU estaban registradas con la ISO
9000. Pero en 1995, más de 6.000 compañías ya estaban registradas, y más de 20.000
haciendo cola para ser registradas. El rápido crecimiento del interés ha hecho que cada
vez más compañías soliciten la norma. Sobre todo, estos intereses se han desarrollado
en las industrias de automoción y de defensa.
Las preguntas críticas que debemos formular a la ISO 14000 son:
1. ¿Exigirá algún gobierno el uso de la ISO 14000?
2. ¿Exigirán las industrias el uso de la ISO 14000?
Como veremos en el capítulo 2, ya existen regulaciones en vigor en la Unión Europea
para obligar al uso de la ISO 14000. Además, las compañías cada vez están más
interesadas en demostrar que tanto ellas como sus productos son «verdes». Mientras
tanto, el gobierno norteamericano no respaldará el uso de la ISO 14000 dejando que la
conformidad alivie muchos de los requerimientos medioambientales a los que se enfrenta
una compañía. Bajo las condiciones actuales, por lo tanto, el uso de la ISO 14000 debería
ser más fuerte en Europa. Sin embargo, si las grandes corporaciones deciden que la ISO
14000 va a contribuir a la eficiencia de sus proveedores y al mismo tiempo va a promover
una imagen de «amigo del medio ambiente», el crecimiento de la ISO 14000 podría
incluso superar al de la ISO 9000.
Como en el caso de la ISO 9000, prácticamente cualquier compañía puede utilizar la
norma ISO 14000. A pesar de que la primera impresión es que las empresas industriales
son el objetivo principal, una lectura de las normas guía demuestra que los que han
desarrollado esta norma ya han considerado las aplicaciones para las empresas
70
pequeñas y para las compañías de servicios.
Un día en la vida de una compañía ISO 14000
El término «ISO 14000» se refiere a una familia de normas internacionales. No hay ningún
documento que utilice el título de ISO 14000. Por lo tanto, cuando me refiero a ISO 14000,
me estoy refiriendo a un extenso grupo de normas.
El creciente interés en los sistemas de gestión medioambientales.
Un sistema de gestión medioambiental es una teoría bien documentada y estructurado
que responde a las regulaciones y a los requisitos de los consumidores relacionada con
temas medioambientales, Desde 1960, ha habido un interés creciente en los temas
medioambientales.' Esto, junto con varios procedimientos legales, ha sensibilizado tanto
a los traba adores como a la industria. A partir de 1995, los gobiernos de Gran Bretaña,
Alemania, Noruega y Holanda decidieron que sólo harían negocios con proveedores que
tuviesen sistemas de gestión medioambientales. El departamento de, energía
norteamericano también está empezando a exigir un sistema de gestión medioambiental
a todos sus proveedores.
Se podría decir que prácticamente todas las compañías se están enfrentando a un
creciente número de regulaciones medioambientales. Con el aumento del comercio
mundial, las cuestiones medioambientales de otros países comprenden desde las
grandes corporaciones hasta toda la red de sus proveedores. Cada vez se exige a más
compañías que informen acerca del impacto medio de sus productos. Ante esta serie de
exigencias, la compañía típica necesita organizar sus recursos efectivamente para poder
afrontar este desafío. El exceso de normativo medioambiental puede obligar a muchas
compañías a quedar fuera del mercado e incluso de la industria. En realidad, las
compañías que mejor planifiquen y se preparen para estas regulaciones serán las que
71
sobrevivirán y prosperarán.
¿Por qué es probable que su compañía tenga que cumplir la norma iso 14000?
Como podremos ver, la mayoría de las compañías eventualmente tendrán que ajustarse
a una normativa como la ISO 14000. Hay varios factores y tendencias que hacen que sea
inevitable. Ello sucede porque la dirección y los tipos de exigencias medioambientales
están creciendo día a día. Por lo tanto, una compañía que desee seguir siendo
competitiva tendrá que cumplir con estos requisitos directamente.
El mejor modo de cumplir con estos requisitos es desarrollando un sistema de gestión
medioambiental bien documentado. Elaborar un sistema de este tipo lleva su tiempo y
requiere que su compañía pase por distintas fases. Esto se conoce como «subir la
escalera del SGMA».
Se hace un inventario de todas las regulaciones y las demandas de los consumidores
relativas a los temas medioambientales, combinadas con las relacionadas con los temas
de sanidad y seguridad. Este inventario de temas medioambientales se pasa a los
gestores de la empresa. A cambio, el inventario se evalúa y ordena según las prioridades,
elaborando de este modo una lista de temas medioambientales específica para cada
compañía. Así, se ayudará a la dirección de la compañía a crear su propia política medio
ambiental. Dicha política define el tono, la finalidad, los objetivos y las metas que se
pretenden alcanzar. A partir de esta política y de su lista de temas medioambientales,
podrá elaborar el sistema de gestión medioambiental. Antes de fijarnos en cómo se
desarrolla un sistema, examinemos el aspecto que tiene un sistema de gestión
medioambiental completo en las operaciones cotidianas.
72
TALLERES
Realice un resumen de los temas revisados de la ISO 14.000.
Cómo opera una compañía con la ISO 14000 como parte integrante de su estructura
directiva.
La introducción decía lo que se puede considerar como sistema de gestión
medioambiental y lo que no se puede considerar como tal. Sin embargo, no hay ninguna
definición que pueda dar una explicación totalmente clara de lo que es un sistema de
gestión medioambiental. Un ejemplo de una posibilidad le ayudará a formarse una idea
clara de una compañía de este tipo. A pesar de que no hay un solo camino para la gestión
medioambiental (ya que hay diversas maneras de organizar un sistema de gestión),
debemos considerar el tema en general. Al mismo tiempo, debemos ser específicos en
el uso de nuestro ejemplo.
Por lo tanto, debemos fijarnos en una compañía ficticia, a la que llamaremos Peak
Manufacturing. Puede que la compañía sea ficticia, pero la desarrollamos a partir de
observaciones de compañías que cumplían y de compañías que no cumplían la
normativa.
LA COMPAÑÍA
John Fuller dejó la máquina que estaba reparando. Eran las 5:30 a.m. y en 30 minutos
llegarían los trabajadores del primer turno dispuestos a utilizar dicha máquina. En la tapa
de la caja de herramientas de John había una fotografía tomada en el viaje de novios con
73
su mujer hace diez años. A John le gustaba mirar la fotografía cuando le parecía que el
mundo se le venía encima.
En esos momentos todo se le venía encima. John acababa de intentar quitar una
manguera. Desgraciadamente, el intento de John de cortar el flujo de agua había
fracasado. Cuando retiró la manguera, el aceite hidráulico salpicó a John, a la máquina,
y toda la zona en la que estaba trabajando. El aceite se estaba yendo hacia un desagüe
que estaba cerca de la zona de trabajo. Afortunadamente, John tuvo el suficiente sentido
común como para vertir serrín en el fluido. En esos momentos John tenía que atender a
varias cosas. Tenía que decidir lo que era más urgente y lo que tenía que hacer antes
que nada. El momento de reflexión mientras miraba la foto de su esposa le tranquilizó.
Decidió empezar recogiendo el fluido del suelo. Aplicó más serrín. Mientras el fluido se
absorbía, John se limpió las gafas y empezó a analizar de nuevo el procedimiento de
mantenimiento. Algo iba mal; John había cerrado todas las válvulas que las instrucciones
indicaban. Aun así, el fluido se había vertido. John dispuso los planos del sistema
hidráulico frente a él y empezó a seguir la pista al problema. Ahora sólo disponía de 20
minutos para completar la reparación.
TAREAS
Realice su comentario sobre el caso LA COMPAÑÍA, considerando la ISO 14.000
74
RESUMEN
El rol de la administración de producción es importante por tres razones:
● Abarca tanto servicios como manufactura
● Maneja eficientemente la Productividad
● Desempeña un rol estratégico en el éxito competitivo de una organización.
El proceso administrativo se divide en dos partes: Dinámica y Mecánica. El Objetivo de la
Administración de la Cadena de Valor es crear una estrategia que satisfágalas necesidades de
los clientes y que se dé una integración completa entre todos los miembros de la cadena. Una
buena cadena de valor será aquella en que todos los participantes de la cadena sean un equipo.
Los elementos de la Administración son:
● Previsión, Planificación, Organización, Integración, Dirección, Control.
Las etapas de la Administración de la Producción son: Planeación, Organización, Dirección y
Control.
Actividades de Auto – evaluación de la Unidad Didáctica I:
Definición e importancia de la Administración de Producción.
Elementos de la Administración. Administración Cadenas de Valor.
Etapas de la Administración de la Producción: Planeación, Organización, Dirección y
Control.
Administración de la Calidad.
Etapas de la Administración de la Producción: Planeación, Organización, Dirección y
Control.
Decisiones Estratégicas de la Administración de Producción.
Organización y Métodos de Trabajo.
ISO 14000.
75
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica I:
EVALUACIÓN
Evaluación de la Unidad I
76
Unidad Didáctica II
Procesos Productivos: Técnicas de representación de diagramación de
procesos.
Introducción
La eliminación de los defectos, la mejora y la reducción del tiempo para entregar
productos y servicios, son objetivos esenciales y comunes de casi todas las
organizaciones, para lograr estos objetivos se hace necesario entender y después
cambiar los procesos, y nace la necesidad de la aplicación de los diagramas o mapas de
proceso que ayudará a describir, analizar y mejorar los procesos para perfeccionar los
resultados deseados por los clientes, además los mapas de proceso ayudan a tener una
mejor comprensión de los procesos existentes. Los enfoques para elaborar mapas de
proceso pueden variar de acuerdo a diferentes atributos como: nivel de detalle, uniones
jerárquicas, tipos de flujo, estructura orgánica, símbolos, operadores lógicos y tiempo de
flujo.
Objetivo: Identificar los diagramas de procesos con honestidad, mediante la aplicación
de técnicas de representación normalizadas, para la esquematización de los procesos
productivos.
77
Sistema de
conocimientos
Sistema de habilidades Sistema de Valores
2.1 Diagramas de proceso
2.2 Diagrama Analítico de
Procesos DAP
2.3 Diagrama de
Operaciones DOP
2.4 Plan de Producción
2.5 Programas de producción
2.6 Políticas de Inventarios
2.7 Métodos Tradicionales
2.8 Método JIT (JUST IN
TIME)
Representa o
Esquematiza gráficamente
diagramas de procesos
Productivos y aplicar
técnicas y Métodos acorde
a las normativas, para
interpretarlos con total
habilidad.
Honestidad y tolerancia
para trabajos en equipo
durante los talleres en
clase al Representar o
Esquematizar
gráficamente diagramas
de procesos.
Desarrollo de contenidos
2.1 Diagramas de proceso
La gráfica del proceso operativo o diagrama de operaciones de proceso muestra la
secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y
materiales que se utilizan en un proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada
78
de la materia prima hasta el empaquetado del producto terminado.
2.2 Diagrama Analítico de Procesos DAP
El Diagrama de Actividades del Proceso DAP, es una representación gráfica simbólica
del trabajo realizado o que se va a realizar en un producto a medida que pasa por algunas
o por todas las etapas de un proceso.
79
Información que se conseguirá:
Cantidad de material
Distancia recorrida
Tiempo de Trabajo realizado
Equipo utilizado
Tipos de DAP
Existen tres tipos de Diagramas de Actividades del Proceso:
● Para el producto (o material). El proceso o los sucesos relacionados con un
producto o material.
● Para las personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona.
● Para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo.
80
Simbología en el Diagrama de Actividades del Proceso
En el diagrama de Actividades del proceso se usan los siguientes símbolos:
Operación:
Se usa cuando se modifican intencionalmente las características físicas o químicas de
un objeto o se está preparando para otra operación, transporte, inspección o
almacenaje. Se produce también una operación cuando el operario proporciona o
recibe información y cuando planea o calcula.
Transporte:
Se usa cuando se traslada un objeto o cuando una persona va de un lugar a otro,
excepto cuando el movimiento forma parte de la operación o es causado por el
operador en la estación de trabajo.
Inspección:
Se usa cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se verifica la calidad o
81
cantidad de cualquier de sus características.
Demora:
Se produce cuando un objeto o persona espera la acción planeada siguiente.
Almacenamiento:
Se usa cuando un objeto se guarda y protege contra el retiro no autorizado.
82
TALLERES
83
Realice un diagrama Analítico de Procesos DAP, empleando el cuadro anterior,
realizando una actividad que incluya procesos como elaboración de pan.
2.3 Diagrama de Operaciones DOP
Diagrama de operaciones de proceso (DOP) o Diagrama de procesos: Es una
representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades,
dentro de un proceso o procedimiento identificándolo mediante símbolos de acuerdo con
su naturaleza.
El Diagrama de Operaciones del Proceso DOP es la representación gráfica y
simbólica del acto de elaborar un producto o servicio, mostrando las operaciones e
inspecciones por efectuar, con sus relaciones sucesivas cronológicas y los materiales
utilizados. En este diagrama DOP solo se registrara las principales operaciones e
inspecciones para comprobar su eficiencia, sin tener en cuenta quien las efectúa ni donde
se lleva a cabo.
Objetivos del DOP
Los objetivos del Diagrama de Operaciones del Proceso son los siguientes:
• Dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.
• Estudiar las fases del proceso en forma sistemática.
• Mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de
disminuir las demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el
tiempo improductivo.
84
• Estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras dentro de un
mismo proceso.
Cuál es la importancia del DOP
• Clarifica toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.
• Ayuda a mejorar la disposición del manejo de los materiales.
• Ayuda a identificar la materia prima primaria y la secundaria.
Simbología usada en el DOP
Para el realizar un Diagrama de Operaciones del Proceso es necesario utilizar símbolos,
entre ellas tenemos:
Operación:
Se usa cuando se modifican intencionalmente las características físicas o
químicas de un objeto. Se produce también una operación cuando el operario
proporciona o recibe información y cuando planea o calcula.
Es decir, ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se
está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte,
inspección o almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está dando o
recibiendo información o se está planeando algo. Ejemplos: Tornear una pieza, tiempo
de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una
placa, dibujar un plano, etc.
85
Inspección:
Se usa cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se verifica la
calidad o cantidad de cualquier de sus características.
Es decir, ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación
o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características.
Ejemplos: Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de papel,
contar un cierto número de piezas, leer instrumentos medidores de presión, temperatura,
etc.
Actividad combinada:
Se usa cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario
en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades
(operación e inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.
Tabla o Cuadro Resumen de un DOP
Es una tabla donde se muestra de forma resumida todas actividades del proceso,
mostrando la cantidad total de las operaciones, actividades y su respectivo tiempo.
86
Cómo elaborar un diagrama DOP
Para realizar un diagrama de operaciones del proceso se deben seguir estas reglas (luego en el ejemplo se mostrará cada regla aplicada): 1. Se utilizan solamente los símbolos de operación, inspección y combinada. 2. El componente o materia prima principal debe colocarse a la derecha del diagrama. 3. Al lado derecho de cada símbolo se coloca una breve descripción de la actividad (máximo 3 palabras). 4. No deben existir cruces entre líneas.
87
5. Los símbolos deben ser exactamente del mismo tamaño
6. El modo de los verbos debe ser el mismo para todas las operaciones. Se recomienda
el modo infinitivo. Por ejemplo si en una actividad describo "inspeccionar" en otra no
debería cambiarlo a "inspeccionando", otro ejemplo puede ser describir "Moler" y luego
"Molido".
7. Todas las entradas y salidas al sistema deben estar claramente establecidas
mediante líneas horizontales (las entradas deben ir a la izquierda de la línea vertical y las
salidas a la derecha). Sobre las flechas se anotan breves descripciones.
8. Cuando se producen desechos, se coloca una línea a la derecha, indicando las causas.
9. Cada vez que se realicen cambios sustanciales en el producto se indican con dos
líneas paralelas y entre ellas la información del cambio
10. En caso existan bifurcaciones en el proceso, éstas deben representarse en el
diagrama. En la imagen muestra una secuencia alternativa.
88
11. En el caso de actividades repetidas, se colocan dos líneas paralelas y entre ellas el
número de repeticiones. Se coloca a un costado un braquete que identifique que
actividades comprenden las repeticiones. De manera similar se hace para reprocesos.
12. Todas las operaciones y controles deben estar debidamente numeradas. La
numeración se efectúa de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda.
89
Ejemplo de Estructura de un DOP
A continuación explicamos dos ejemplos de Diagrama de Operaciones: 1. Ejemplo básico de un Diagrama de Operaciones del Proceso, este diagrama se
describe un producto que nace a partir de tres materias primas, la materia principal
siempre se colocará en la parte derecha (la materia principal siempre mostrará el flujo
vertical más largo).
2. Ejemplo detallado de un Diagrama de Operaciones del Proceso, este diagrama se
describe un producto que nace a partir de cinco materias primas, la materia principal
siempre se colocará en la parte derecha (la materia principal siempre mostrará el flujo
vertical más largo). Además de describir las actividades se muestra al lado izquierdo de
cada operación el tiempo que se demora en cada actividad, y en la parte inferior izquierda
un cuadro o tabla resumen de las actividades, cantidad y tiempo.
90
91
92
93
94
TALLERES
Realice un diagrama de Operaciones DOP, realizando una actividad que incluya
procesos como elaboración de bienes o servicios, de acuerdo a lo estudiado y
revisado en líneas anteriores.
2.4 Plan de Producción
Plan de Producción es detallar cómo se van a fabricar los productos que se ha previsto
vender. Se trata de conocer los recursos humanos y materiales que habrá que movilizar
para llevar adelante la nueva empresa. Para cada uno de los productos del catálogo hay
que describir su proceso de fabricación.
95
Un programa maestro de producción, es un plan detallado que establece la cantidad
específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales [Heizer & Render,
1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo
MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente,
utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos 21 estratégicos de la
empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing. Por otro lado,
Gonzalez Riesco 2006; lo define como una hipótesis de trabajo. El programa maestro
establece el volumen final de cada producto a corto plazo. Este plan debe revisarse
semanalmente para revisar los pronósticos del mercado, los pedidos de clientes, los
niveles de inventarios, la carga de las instalaciones y la información de capacidad, de
manera que puedan desarrollarse los programas maestros (Gaither, Frazner 2000) El
programa maestro indica que se debe satisfacer la demanda y cumplir con el plan de
producción, establece que y cuánto desagregar el plan de producción. Por ello en una
parte el nivel de desagregación es mayor, esto no quiere decir que existan desajustes
semanales, para lo cual se debe de analizar el aproximado de capacidad, de ahí se
96
derivarán las otras necesidades de otras actividades. Posibles problemas podría rehacer
el plan agregado, por ello el PMP debe tener estabilidad, para tener respuestas
competitivas ante cambios de la demanda. (Heizer, 1997; Domínguez, 1994) Cuando ya
se ha expuesto, el plan maestro de producción permite establecer la planificación de la
producción de la gama de productos finales de un sistema productivo, para un plazo de
tiempo, en clase, cantidad y momento para cada uno. Se basará en pedidos ya recibidos
con entregas más o menos largas y, en la medida de lo necesario, en previsiones de
ventas normales utilizando las técnicas adecuadas. Aunque la planificación que se lleva
a cabo a través del PMP abarca un plazo largo, es necesaria su actualización constante
para cada uno de los apartados que abarca.
97
SUBIR TAREAS AL AULA VIRTUAL AMAUTA
Elabore un plan de producción con un ejemplo práctico de acuerdo a lo revisado
en las líneas anteriores de la guía.
2.5 Programas de producción
Uno de los aspectos que más influyen en la organización de una empresa es la
programación de la producción. Siguiendo un ordenamiento lógico, la programación de
la producción debe ser un paso posterior a la planeación. Con la programación se
determina cuándo se debe iniciar y terminar cada lote de producción, qué operaciones se
van a utilizar, con qué máquina y con qué operarios. Un buen programa de producción
trae algunas ventajas para la empresa. Entre ellas están:
• Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas
• Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. Así habrá una
mejor utilización de estos recursos.
• Se pueden disminuir los costos de fabricación.
Pasos a seguir para programar la Producción
A continuación se presenta una guía para programar la producción:
1. Cálculo de tiempos según la producción requerida. Determine el tiempo que
98
permanece ocupada cada máquina y operario. Para calcular este tiempo multiplique las
veces que se hará cada operación, por el tiempo que se gasta en hacer la operación una
vez. Así se calcula el tiempo total de trabajo por operación, por operario y por máquina.
2. Diagrama de Gantt es una herramienta que ilustra en qué momento están ocupadas
las máquinas y los operarios.
3. Elaboración de órdenes de producción, la Orden de producción. Es una herramienta
de programación del trabajo en la cual se especifica el trabajo que debe realizar el
operario en un período de tiempo.
Al finalizar esta sección el empresario estará en capacidad de realizar un control de la
producción en su empresa.
El control de la producción es verificar si la empresa está cumpliendo con las metas
propuestas en la planeación y programación.
99
Este control se realiza a través de herramientas como son: órdenes de producción,
reportes de trabajo y control de materias primas.
El control de la producción trae algunas ventajas como son:
• Organización en la producción
• Se controla el consumo de materias primas.
• Se controla en tiempo trabajado por operario.
• Se verifican las cantidades producidas.
Pasos a seguir para controlar la producción:
A continuación se presentan los pasos a seguir para controlar la producción:
1. Elaboración de reportes de trabajo: El reporte de trabajo es la información que el
operario suministra al supervisor o dueño de la empresa.
2. Control de Producción: La información de los reportes de trabajo debe compararse con
las de las órdenes de producción.
3. Análisis del cuadro de control de producción.
Al llenar el cuadro de control de producción se pueden presentar 3 situaciones:
• Lo Programado igual a lo realizado o sea se cumplió con la programación establecida.
• Lo realizado mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un análisis de las
causas por las cuales hay mayor producción de la requerida.
• Lo realizado menor que lo programado. Se debe determinar las causas por las cuales
no se pudo cumplir con la producción requerida e implementar los correctivos necesarios
100
en el futuro.
4. Control de materias primas.
En el registro de las materias primas que se entregan para la producción.
Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de producción en la que se
va a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad de vuelta y la persona que las recibe.
FORO
Emita su criterio sobre el tema: Programas de producción
2.6 Políticas de Inventarios
La política de inventario se refiere a la filosofía (lineamientos) de como la organización
da respuesta a las preguntas de cuanta cantidad ordenar y en qué momento se realiza
una orden e incluye el posicionamiento geográfico de los stocks. Esta decisión depende
del comportamiento de la demanda y de la estrategia de la compañía. En apartados
posteriores se hará una descripción más amplia de este concepto, así como se expondrán
las principales políticas utilizadas para el manejo de inventarios.
Costo de no tener producto
El no tener producto genera, por supuesto, pérdidas económicas ocasionadas por no
vender un producto, sin embargo, estos costos van más allá, e incluyen
101
• Pérdida de reconocimiento y reputación.
• Pérdida de futuras ventas potenciales.
• Costos asociados a la falta de materia prima.
Costo del producto
El costo del producto se define como el valor por el cual se adquiere la mercancía al
proveedor, o en el caso de que el inventario se produzca por producción, es el costo total
de fabricación del producto.
Inventario de seguridad
El inventario de seguridad es una cantidad de mercancía que busca evitar problemas en
el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos por concepto de agotados,
estableciendo una determinada cantidad de mercancía en el almacén como inventario de
seguridad. Ese inventario es una protección contra la incertidumbre de la demanda, del
tiempo de entrega y de la escasez. Este inventario es realmente útil cuando los
proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con una calidad
aceptable, o bien, cuando en el proceso de producción se generan desperdicios o
reprocesos. El inventario de seguridad garantiza que la operación fluya normalmente.
Inventario en transporte
En el transporte, constantemente existe una cantidad del inventario que se mueve de un
lugar a otro; desde los proveedores hasta la planta, de la planta al almacén y del almacén
a un centro de distribución o al cliente. Este inventario puede calcularse multiplicando la
demanda promedio del artículo por periodo por el número de periodos comprendidos
dentro del tiempo de traslado en la entrega.
102
a) A medida que se aumenta la cantidad de material a ordenar se hace más
barato el costo de ordenar (costo de preparación del pedido), lo que se debe
a que a mayor cantidad de material se realizan menores pedidos, y por ende
se incurren en menores costos.
b) A medida que se aumenta la cantidad a ordenar, los costos de
almacenamiento se hacen mayores, ya que a medida que se incrementa la
cantidad de mercancía se requieren mayores movimientos, más seguro,
más capital, etc.
c) Los datos de la curva de costos totales presentan un comportamiento
similar al de una parábola, el cual presenta un valor mínimo que
corresponde a la cantidad a ordenar donde la suma de los costos totales es
menor.
d) El tamaño económico de lote (EOQ) es sencillamente la cantidad a pedir al
proveedor, de un determinado artículo, donde la suma de los costos de
ordenar y de mantener inventario es óptimo. Para trabajar el modelo (CEP)
es necesario que en el comportamiento del artículo se identifiquen algunas
situaciones especiales y aun cuando una o varias de las suposiciones no
103
sean del todo evidenciadas, el modelo es válido como una primera
aproximación al cálculo del tamaño de lote a ordenar. Dichas suposiciones
son:
e) La demanda del artículo es constante o tiene una pequeña desviación, pero
en sí, se conoce con certeza.
f) El tiempo de entrega es constante o tiene una pequeña desviación, pero en
sí, se conoce con certeza y la entrega es confiable. No se presentan
entregas parciales.
g) No existen restricciones en el área de almacenamiento o de capacidad en
el transporte que condicionen las cantidades a pedir al proveedor.
h) El artículo no es interdependiente con otros y por lo tanto las decisiones
referentes a él se pueden tomar sin afectar a otros artículos.
i) Los dos únicos costos que intervienen en la operación del almacenamiento
son el costo del manejo del artículo y el costo de su gestión con el
proveedor.
TALLERES
Elabore un resumen del tema: Políticas de inventario.
104
2.7 Métodos Tradicionales
Los Métodos Tradicionales se caracterizaban por las siguientes características:
● Estrategia de producción push, o lo que es lo mismo, de empuje o presión. Se
caracteriza por elevados niveles de stock, operando a sus niveles máximos de
capacidad.
● El tamaño de los lotes de los productos que pasan de una operación a otra es grande.
● Los procesos se optimizan individualmente, centrándose en maximizar la
productividad, y dándole menor importancia a los niveles de stock y equilibrio.
● Operarios especializados en determinadas actividades, y que siempre realizan el
mismo tipo de tareas, consiguiendo una productividad alta. Fabrican a la máxima
velocidad, el mayor número de piezas. Una ventaja para este tipo de trabajadores, es
que, en el modelo tradicional, las operaciones del mismo tipo, ya sean usando
máquinas o no, estaban juntas, facilitándoles sus tareas diarias.
● El mantenimiento de los equipos y la maquinaria se realizaba únicamente cuando
surgía algún fallo o incidencia, pero hasta ese momento, no se preocupaban de llevar
a cabo acciones preventivas.
● La calidad y su control, no era un tema de gran relevancia, y se
solía revisar al finalizar el proceso. Esto provocaba, piezas y productos defectuosos,
que, al no haber sido detectados a tiempo, se transforman en desperdicios.
● Altos niveles de stock, tanto de materia prima, como de material en proceso y producto
acabado.
Estos niveles tan altos de stock, suponen gastos adicionales derivados de su almacenaje,
mantenimiento, y gastos logísticos innecesarios. También se puede llegar a la situación
en la que no todo el producto acabado se consiga vender en el plazo esperado, de modo
que el producto no vendido en este período de tiempo, quede obsoleto respecto al de la
105
competencia.
● Las fábricas disponen de poca variabilidad en sus productos, debido principalmente
en que centran toda su capacidad en la fabricación de lotes grandes de producto
semejantes, resultando así una producción muy especializada y duradera en el
tiempo.
● Desequilibrios en el flujo de materiales, ya que se tiende a maximizar la producción
en cada puesto de trabajo, sin tener en cuenta, la rigidez derivada de la necesidad de
personal especializado. Esto conlleva en numerosas ocasiones, colas que convergen
en la entrada de una misma operación.
● Tiempo de producción de cada lote muy elevado, debido al tamaño del mismo y a los
cuellos de botella generados durante el proceso de fabricación.
Por lo tanto, en este tipo de fabricación se dan casos en los que hasta que todo el volumen
del lote no ha pasado por una etapa de transformación, no se comienza con la siguiente
operación.
Método lean manufacturing
Lean Manufacturing se traduce en castellano como producción ajustada o esbelta. Hay
que tener en cuenta que dependiendo del autor o tipo de industria se le dan acepciones
diferentes: fabricación/producción ajustada, ágil, esbelta, sin grasa. Su objetivo es crear
una nueva filosofía del trabajo centrado en las personas y tratando de eliminar cualquier
tipo de despilfarro posible.
Se trata de una búsqueda continua de mejora en el proceso de fabricación, eliminando
cualquier tipo de acción que no aporte valor añadido al producto y que, por tanto,
supondrán unos gastos que el cliente final no está dispuesto a asumir.
Uno de los principios más relevantes del Lean Manufacturing es conseguir que los
atributos del producto se adapten perfectamente a las necesidades del cliente, y para ello
106
es necesario un cambio en el pensamiento de toda la organización. Se tienen que implicar
e involucrar al máximo desde los operarios a los directivos.
De esto se deduce, que otra característica a destacar de este tipo de producción, es la
importancia de la participación de todos los trabajadores de la empresa en labores de
mantenimientos de equipos, inspecciones de calidad y cualquier tarea que ellos mismos
puedan prever mejor que nadie, al verificarlo de primera mano.
Por otra parte, al igual que hemos visto que el modelo tradicional se basaba en un
enfoque push, el Lean, se centra en un modelo pull. Esto supone que es la demanda del
cliente la que regula el flujo de material y la obtención del producto terminado, con la
consecuente reducción del stock en cada etapa de la fabricación. Esta idea novedosa de
la regulación de la fabricación, da lugar al “Just in Time” (JIT), del cual se hablará
posteriormente.
Cabe destacar que la filosofía Lean, no se trata de un concepto estático, sino que está
en continua evolución, buscando siempre oportunidades de mejora y métodos y
herramientas, mediante los cuales se consiga la máxima eficiencia y un aumento de la
flexibilidad y rentabilidad, reduciendo el mayor número de gastos posibles.
Podemos considerar que la implantación total del Lean Manufacturing en una compañía
no existe o no se puede dar por terminada, ya que, en cada uno de los procesos llevados
a cabo, siempre habrá un margen de mejora.
107
DIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN TRADICIONAL.
SISTEMAPRODUCCIÓN TRADICIONAL
SISTEMA PRODUCCIÓN LEAN
Lotes grandes Lotes reducidos
Fabricación poco flexibles Fabricación flexible
Stock grande Stock muy reducido
Operarios especializados Operarios polivalentes
Enfoque push de la fabricación Enfoque pull de la fabricación (JIT)
Control calidad productos acabados Control calidad en cada proceso
Mantenimiento de equipos y
máquinas correctivo
Mantenimiento de equipos y
máquinas preventivo
Aparición de colas y cuellos de botella Flujo de material equilibrado
Orientación a procesos Orientación a productos
La metodología del lean manufacturing
Proviene del Toyota Production System, y este a su vez, centra sus orígenes en Eli
Whitney, Frederick W. Taylor y Henry Ford, entre los más destacados. En 1793 Eli
Whitney inventó una máquina para desgranar el algodón, sin embargo, su mayor
aportación para la industria de Estados Unidos, fue la implementación de la cadena de
montaje en la producción de mosquetes, conceptos clave que décadas más tarde
utilizaron otros como Henry Ford.
108
A principios del siglo XX, cabe destacar la revolución Taylorista, propagada por Frederick
Taylor, la cual se distinguía por la estandarización de las operaciones e intentar eliminar
el máximo tiempo y movimientos entre los puestos de trabajo. Se logró conseguir, unos
niveles mayores de eficacia y productividad, teniendo en cuenta que se aplicaron unos
controles muy estrictos sobre el rendimiento del trabajo, limitando a los operarios.
No perseguían una optimización del conjunto de operaciones, sino que se centraban de
manera individual en cada proceso, por tanto, esto dio lugar a niveles altos de stock y
lotes de gran volumen, desembocando en un mayor tiempo total de producción.Todas
estas prácticas dieron lugar a la necesidad de implementar ajustes y surgió el Fordismo,
tras el crack de 1929, por la elevada sobreproducción que llevaba dándose durante años.
Este movimiento se caracteriza por la combinación de la división del trabajo y productos
estandarizados y en grandes series. Por tanto, los trabajadores están especializados
exclusivamente en esa fase de la producción, realizando sus cometidos de manera más
rápida y eficiente.
TALLERES
Establezca las diferencias entre los métodos tradicionales y lean manufacturing
109
2.8 Método JIT ( JUST IN TIME ) (JUSTO A TIEMPO)
El método justo a tiempo, «JIT», (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de
organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido
como método Toyota, permite reducir costos, especialmente de inventario de materia
prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales. La esencia de JIT es que los
suministros llegan a la fábrica, o los productos al cliente, "justo a tiempo", eso siendo
poco antes de que se usen y solo en las cantidades necesarias. Esto reduce o hasta
elimina la necesidad de almacenar y trasladar la materia prima del almacén a la línea de
producción (en el caso de una fábrica). El JIT puede ser tan preciso que las partes
automotrices han llegado a la fábrica el mismo día que se instalan en los autos saliendo
de la línea de producción.
Permite reducir el costo de la inversión en inventarios, y por pérdidas en almacenes
debido a acciones innecesarias. Para los clientes del productor, no se produce bajo
suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo
sería: «Tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan». La producción JIT es simultáneamente
una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción, que evolucionó
lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de
15 años.
En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde
el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”. El
desperdicio puede definirse como:
"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes,
espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzuki,
1985).
110
Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno,
su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:"...al intentar aplicarlo, se
pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me
indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás,
somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando...".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así,
después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis
de los 70, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una
forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las
tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar
en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la
puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción
JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito
imprescindible una forma de sociedad específica.
Es un proceso en el cual las empresas de mayor y alta calidad utilizan para entregar sus
trabajos y servicios en MENOR tiempo y DE MEJOR forma. Cuando trabajamos en una
empresa, a veces, no nos damos cuenta de la cantidad enorme de tiempo que
podemos perder desde que arrancamos el ordenador, lo apagamos, reiniciamos,
esperamos una llamada o una reunión…Con el coste que supone para la empresa si
multiplicamos por el número de trabajadores y días del año laborales.
La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de este
tipo muestra resultados alentadores en la reducción de los plazos de fabricación y los
períodos improductivos de la maquinaria. Además, aumenta considerablemente la moral.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo
arrastre/Kanban son las siguientes:
111
Reducción de la cantidad de productos en curso.
Reducción de los niveles de existencias.
Reducción de los plazos de fabricación.
Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificación de los problemas de calidad.
Gestión más simple.
COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIÓN DEL J.I.T.
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP exigen grandes
inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicación del MRP II puede costar
a cada empresa un promedio de más de un millón de dólares (180 millones de pesetas).
La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informático. Normalmente
una aplicación de los sistemas MRP implica una secuencia de implantación de 18 meses
para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema
existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar
definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy poca inversión de capital.
Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicación del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace
el J.I.T. y cómo influye esta filosofía en su propia función. Pero aunque el coste de una
aplicación J.I.T. sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción
de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen
una reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos recordar que el
112
J.I.T. no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el J.I.T. durante
seis meses y luego parar. El J.I.T. es una campaña progresiva que busca un
perfeccionamiento continuo. También debemos tener en cuenta que el J.I.T. no sólo
reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral
general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable,
con la única condición de que la aplicación esté bien planificada.
VÍNCULOS CON LOS CLIENTES
El crear vínculos con los clientes principales constituye el último eslabón de la cadena del
J.I.T. que pasa a través de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente.
Es importante incluir a los clientes en una aplicación del J.I.T., ya que su participación
puede mitigar los problemas de planificación. Si, por ejemplo, un cliente importante nos
proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis semanas de antelación
y el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se podrán cumplir los plazos
con relativa facilidad. Si el cliente sólo nos da un programa en firme con una semana de
antelación, la empresa tendrá más problemas para cumplirlo. La función más importante
de la creación de vínculos con los clientes es la educación. El cliente debe empezar a
darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias semanas de antelación y
no lo cambia, podrá tener una relativa seguridad de que se cumplirá dicho programa. Así,
se reducen los costes y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente.
También aquí puede ser útil una reunión/seminario de un día con los principales clientes,
para explicar el J.I.T. y por qué es necesario disponer de información con antelación sobre
las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un proveedor que
esté aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta
a los cambios de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna entrega
tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que
tienen que proporcionar un programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede
ayudar a la empresa. El objetivo global de la creación de vínculos con los clientes es
113
mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su
vez, esto puede reducir los costes para el cliente.
SUBIR TAREAS AL AULA VIRTUAL AMAUTA
Realizar un resumen del Método JIT ( JUST IN TIME ) (JUSTO A TIEMPO)
Actividades de Auto – evaluación de la Unidad Didáctica II:
Qué entiende por diagramas de proceso
Que es un diagrama analítico de procesos DAP.
A qué se refiere el diagrama de Operaciones DOP.
Defina Plan de Producción
Que entiende por programas de producción
Indique cuatro Políticas de Inventarios
Enumere en que consiste los métodos Tradicionales.
Haga una diferenciación de Método JIT (JUST IN TIME ) con métodos tradicionales.
114
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica II:
EVALUACIÓN
Evaluación de la Unidad II
115
Unidad Didáctica III
Estudio Técnico: Capacidad instalada de la planta de Producción.
Introducción:
Este análisis identifica los equipos, la maquinaria, las materias primas y las instalaciones
necesarias para una producción eficaz. E
l estudio técnico presenta la determinación del tamaño óptimo de la planta, la localización
óptima de la planta, ingeniería del proyecto y análisis organizativo, administrativo y legal.
Uno de los aspectos más importantes del estudio técnico es que deberá definir la función
de producción que optimice el empleo de los recursos disponibles en la producción de un
bien o servicio, con el estudio técnico se podrá obtener los requerimientos de equipos de
fábrica para la operación y el monto de la inversión correspondiente.
El estudio técnico no se realizará de forma aislada de los demás estudios, en síntesis el
objetivo del estudio técnico es llegar a determinar la función de producción óptima para
la utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la producción del bien o
servicio deseado. De la selección de la función óptima se derivarán las necesidades de
equipos y maquinarias que junto con la información relacionada con el proceso de
producción permitirán cuantificar el costo de producción.
Objetivo: Establecer un estudio técnico para la gestión de producción con
responsabilidad mediante la determinación de la capacidad instalada de la planta, para
la transformación de un bien de calidad.
116
Sistema de
conocimientos
Sistema de habilidades Sistema de Valores
3.1 Estudio Técnico
3.1.1 Definición
3.1.2. Componentes del
Estudio Técnico.
3.2. Ubicación y Dimensión
de la planta productiva.
3.2.1 Dimensión de la Planta
3.2.2 Ubicación de la Planta.
3.2.3 ISO 9001
Definir el estudio técnico
de la gestión de la
producción.
Identificar los
componentes del estudio
técnico.
Determinar la dimensión
de la planta productiva.
Localizar la ubicación de
una planta de producción
de una empresa.
Analizar las normas
internacionales ISO 9001.
Responsabilidad en el
estudio técnico de las
plantas de proceso en
las empresas.
Desarrollo de contenidos
3.1 Estudio Técnico
3.1.1 Definición
Un estudio técnico permite proponer y analizar las diferentes opciones tecnológicas para
producir los bienes o servicios que se requieren, lo que además admite verificar la
117
factibilidad técnica de cada una de ellas. Este análisis identifica los equipos, la
maquinaria, las materias primas y las instalaciones necesarias para el proyecto y, por
tanto, los costos de inversión y de operación requeridos, así como el capital de trabajo
que se necesita. (Rosales, 2005).
El estudio técnico es aquel que presenta la determinación del tamaño óptimo de la planta,
determinación de la localización óptima de la planta, ingeniería del proyecto y análisis
organizativo, administrativo y legal. (Baca, 2010). Los aspectos que se relacionan con la
ingeniería del proyecto son probablemente los que tienen mayor incidencia sobre la
magnitud de los costos y las inversiones que deberán efectuarse a la hora de implementar
un proyecto. En el análisis de la viabilidad financiera de un proyecto, el estudio técnico
cumple la función de proveer información para cuantificar el monto de las inversiones y
de los costos de operación pertinentes. (Sapag, 2008).
Una de las conclusiones más importantes derivada en este estudio, es que se deberá
definir la función de producción que optimice el empleo de los recursos disponibles en la
producción del bien o servicio del proyecto. De aquí podrá obtenerse la información de
las necesidades de capital, mano de obra y recursos materiales, tanto para la puesta en
marcha como para la posterior operación del proyecto. (Sapag, 2008).
De esta manera, con el estudio técnico se podrá obtener los requerimientos de equipos
de fábrica para la operación y el monto de la inversión correspondiente. Del análisis de
las características y especificaciones técnicas de las máquinas se precisará su
disposición en planta, la que a su vez permitirá dimensionar las necesidades de espacio
físico para que el desarrollo de las operaciones se efectúe de manera normal, en
consideración a las normas y principios de la administración de la producción. (Sapag,
2008).
El análisis de estos mismos antecedentes hará posible cuantificar las necesidades de
118
mano de obra por especialización y asignarles un nivel de remuneración para el cálculo
de los costos de operación. De igual manera, deberán deducirse los costos de
mantenimiento y reparaciones, así como el de reposición de los equipos. (Sapag, 2008)
La descripción del proceso productivo posibilitará, asimismo, dar a conocer las materias
primas y los restantes insumos que demandará el proceso. Por este motivo y como ya se
ha mencionado, el proceso productivo se elige tanto a través del análisis técnico como
económico de las alternativas existentes. (Sapag, 2008).
El estudio técnico no se realiza en forma aislada de los demás estudios existentes. El
estudio de mercado definirá ciertas variables relativas a características del producto,
demanda proyectada a través del tiempo, estacionalidad en las ventas, abastecimiento
de materias primas y sistemas de comercialización adecuados, entre otras materias,
dicha información deberá tomarse en cuenta al seleccionar el proceso productivo. El
estudio legal podrá señalar ciertas restricciones a la localización del proyecto que podrían
de alguna manera condicionar el tipo de proceso productivo. El estudio financiero por otra
parte, podrá ser determinante en la selección del proceso si en él se definiera la
imposibilidad de obtener los recursos económicos suficientes para la adquisición de la
tecnología más adecuada. En este caso, el estudio deberá tender a calcular la
rentabilidad del proyecto, haciendo uso de la tecnología que está al alcance de los
recursos disponibles. (Sapag, 2008).
En síntesis, el objetivo del estudio técnico es llegar a determinar la función de producción
óptima para la utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la producción
del bien o servicio deseado. De la selección de la función óptima se derivarán las
necesidades de equipos y maquinarias que, junto con la información relacionada con el
proceso de producción, permitirán cuantificar el costo de operación. (Sapag, 2008).
119
FORO
Haga un análisis sobre la definición del estudio técnico.
3.1.2 Componentes del estudio técnico.
Diferentes autores proponen de distinta manera los componentes esenciales que
conforman el estudio técnico de un proyecto de inversión. A continuación se detalla la
estructura básica de la que está compuesto un estudio técnico según Baca (2010):
120
A continuación se da una descripción breve de los componentes del estudio técnico
mencionados por Baca:
1. Localización del proyecto: La localización óptima de un proyecto es la que contribuye
en mayor medida a que se logre la mayor tasa de Análisis y determinación de la
localización óptima del proyecto.
Análisis y determinación del tamaño óptimo del proyecto
121
Análisis de la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos
Identificación y descripción del proceso.
Determinación de la organización humana y jurídica que se requiere para la correcta
operación del proyecto rentabilidad sobre capital a obtener, el costo unitario mínimo.
El objetivo general de este punto es, llegar a determinar el sitio donde se instalará la
planta. En la localización óptima del proyecto se encuentran dos aspectos: la Macro
localización (ubicación del mercado de consumo; las fuentes de materias primas y la
mano de obra disponible) y la Micro localización (cercanía con el mercado consumidor,
infraestructura y servicios). (Baca, 2010).
2. Determinación del tamaño óptimo de la planta: se refiere a la capacidad instalada
del proyecto, y se expresa en unidades de producción por año. Existen otros indicadores
indirectos, como el monto de la inversión, el monto de ocupación efectiva de mano de
obra o algún otro de sus efectos sobre la economía. Se considera óptimo cuando opera
con los menores costos totales o la máxima rentabilidad económica. (Baca, 2010)
3. Ingeniería del proyecto: su objetivo es resolver todo lo concerniente a la instalación
y el funcionamiento de la planta, desde la descripción del proceso, adquisición del equipo
y la maquinaria, se determina la distribución óptima de la planta, hasta definir la estructura
jurídica y de organización que habrá de tener la planta productiva. En síntesis, resuelve
todo lo concerniente a la instalación y el funcionamiento de la planta. (Baca, 2010)
4. Organización de la organización humana y jurídica: una vez que el investigador
haya hecho la elección más conveniente sobre la estructura de organización inicial,
procederá a elaborar un organigrama de jerarquización vertical simple, para mostrar
cómo quedarán, a su juicio, los puestos y jerarquías dentro de la empresa. Además la
empresa, en caso de no estar constituida legalmente, deberá conformarse de acuerdo al
interés de los socios, respetando el marco legal vigente en sus diferentes índoles: fiscal,
122
sanitario, civil, ambiental, social, laboral y municipal. (Baca, 2010)
Por su parte, Sapag & Sapag (2008) detallan la estructura del estudio técnico en la
evaluación de proyectos de la siguiente manera:
1. Proceso de producción: el proceso de producción se define como la forma en que
una serie de insumos se transforman en productos mediante la participación de una
determinada tecnología (combinación óptima de mano de obra, maquinaria, métodos y
procedimientos de operación, entre otros.) Se define también como un conjunto
secuencial de operaciones unitarias aplicadas a la transformación de materias primas en
productos aptos para el consumo, es decir, es el conjunto de equipos que realizan todas
las operaciones unitarias necesarias para conseguir dicha transformación. (Sapag, 2008).
2. Capacidad de producción: máximo nivel de producción que puede ofrecer una
estructura económica determinada: desde una nación hasta una empresa, una máquina
o una persona. La capacidad de producción indica qué dimensión debe adoptar la
estructura económica, pues si la capacidad es mucho mayor que la producción real
estaremos desperdiciando recursos. Lo ideal es que la estructura permita tener una
capacidad productiva flexible (minimizando costos fijos e incrementando los variables),
que nos permita adaptarnos a variaciones de los niveles de producción. Esto se puede
conseguir con herramientas como la subcontratación. (Sapag, 2008).
3. Inversiones en equipamiento: por inversión en equipamiento se entenderán todas
las inversiones que permitan la operación normal de la planta de la empresa creada por
el proyecto. En este caso estamos hablando de maquinaria, herramientas, vehículos,
mobiliario y equipos en general. (Sapag, 2008).
4. Localización: la actividad industrial se desarrolla habitualmente dentro de una planta
industrial. La fase de localización persigue determinar la ubicación más adecuada
123
teniendo en cuenta la situación de los puntos de venta o mercados de consumidores,
puntos de abastecimiento para el suministro de materias primas o productos intermedios,
la interacción con otras posibles plantas, etc.
En el caso de una construcción nueva, el sitio puede estar impuesto desde el principio
del proyecto (es una constante) o depende de los primeros estudios técnicos (es una
variable). En cualquier caso, la elección del sitio debe efectuarse lo más tarde después
de la fase de validación del anteproyecto. (Sapag, 2008).
5. Distribución de planta: la producción es el resultado de hombres, materiales y
maquinaria, que deben constituir un sistema ordenado que permita la maximización de
beneficios, pero dicha interacción debe tener un soporte físico donde poder realizarse.
La distribución en planta es el fundamento de la industria, determina la eficiencia, y en
algunos casos, la supervivencia de una empresa. Así, un equipo costoso, un máximo de
ventas y un producto bien diseñado, pueden ser sacrificados por una deficiente
distribución de planta. La distribución en planta implica la ordenación física de los
elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye tanto los
espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores,
como todas las otras actividades o servicios, incluido mantenimiento. (Sapag, 2008).
6. Inversión en obras físicas: en relación con las obras físicas, las inversiones incluyen
desde la construcción o remodelación de edificios, oficinas o salas de venta, hasta la
construcción de caminos, cercos o estacionamientos.
Para cuantificar estas inversiones es posible utilizar estimaciones aproximadas de costos
(por ejemplo, el costo del metro cuadrado de construcción) si el estudio se hace en nivel
de perfectibilidad. Sin embargo, en nivel de factibilidad la información debe
perfeccionarse mediante estudios complementarios de ingeniería que permitan una
apreciación exacta de las necesidades de recursos financieros en las inversiones del
124
proyecto. (Sapag, 2008)
7. Cálculo de costos de producción: se refiere a las erogaciones o gastos en que se
incurre para producir un bien o un servicio, en donde se incluyen los siguientes costos:
- Costos directos de producción: materias primas, mano de obra directa. - Costos
indirectos: depreciación, mano de obra indirecta, insumos o materiales menores. (Sapag,
2008).
TALLERES
Realice un resumen de los componentes del estudio técnico.
3.2. Ubicación y Dimensión de la planta productiva.
Hoy en día la estrategia de la localización tiene dos dimensiones macro y micro
localización, es decir de forma general (el lugar por región o país) y de forma específica
(Ciudad, zona industrial, etc.).
Las alternativas de ubicación deben tener encuentra los factores determinantes como:
Mercados de proveedores, mercado de consumidores, el tipo de procesos (Bien o
servicio), el volumen/tecnología a usarse, y disponibilidad de la mano de obra.
125
3.2.1 Dimensión de la Planta
No es el tamaño físico o el espacio ocupado por las explotaciones, no existe un criterio
único respecto a qué indicador es más significativo a la hora de hablar de tamaño, aunque
los más utilizados son: el número de trabajadores, cuantía del capital, volumen de
producción, cifra de ventas y el índice EBITA que en el actualidad es el preferido para
inversores pues muestra la capacidad que tiene una compañía de crear valor con su
estructura.
La dimensión sería una combinación de las dimensiones de diversos aspectos
parciales, es una variable esencial para conocer el poder que tiene ésta frente a terceros
(fabricantes, otros minoristas distribuidores minoristas y mayoristas o consumidores).
Una empresa posee una dimensión que denominaremos óptima cuando produce a unos
costes más reducidos que sus competidores, obteniendo así unos beneficios superiores
a los de éstos. Algunas empresas tratan de conseguir una elevada capacidad para
alcanzar economías de escala y desarrollar una estrategia de liderazgo en costes, el
problema aparece cuando se dan des economías de escala y debemos redimensionar la
126
empresa o pensar en alianzas estratégicas.
3.2.2 Ubicación de la Planta.
La ubicación de la planta es una decisión estratégica que tendrá una influencia vital para
las operaciones de la empresa. La rapidez de respuesta a los pedidos, su costo de
producción, su facilidad para crecer, los impuestos que debe pagar, la inversión inicial en
terrenos y construcción, la disponibilidad de recursos humanos y de profesionistas, la
influencia de los sindicatos, la facilidad para obtener refacciones, materias primas y
servicios eficientes y de bajo costo, dependen de la ubicación de la planta.
En general podemos dividir a estos factores en:
1. Relacionados con la inversión inicial. 2. Relacionados con los costos y tiempos de producción. 3. Relacionados con la obtención de recursos materiales. 4. Relacionados con la obtención de recursos humanos. 5. Relacionados con las comunicaciones.
Inversión inicial.- La localización de la planta se ve influenciada grandemente por las
facilidades de los estados para el desarrollo industrial. La adquisición de terrenos a bajo
costo es un atractivo que debe tomarse en cuenta. Sin embargo, para evaluar la inversión
inicial debe tomarse en cuenta además los costos de construcción, y las regulaciones
respecto a contaminantes ambientales como desechos, ruido y emisiones a la atmósfera.
Las que pueden variar de un estado a otro. En general los lugares mejor ubicados tienen
costos más altos en terrenos, y regulaciones ambientales más estrictas, pero son más
baratos en su construcción.
127
Costos y tiempos de producción.- La estructura de los costos y los tiempos de entrega
de los pedidos se ven afectados por la ubicación de la planta. La cercanía con las fuentes
de abastecimiento, como materias primas y artículos de importación, al igual que con los
centros consumidores baja los costos de transportación y agilizan las operaciones. La
mejor manera de decidir una ubicación idónea es mediante la evaluación económica. Se
definen los posibles puntos de ubicación de la empresa y para cada uno de ellos se
evalúa económicamente los diversas partidas como fletes, gastos de viajes, y demás y
se valora el impacto de los aspectos no económicos en la operación de la empresa, como
podrían ser el servicio y la oportunidad. Después se toma la decisión final respecto a la
ubicación.
Recursos materiales.- La facilidad y el costo para la obtención de los recursos
materiales y servicios, es un factor tan importante como el costo. El desabasto de
refacciones, energéticos o agua, puede interrumpir y parar la marcha de la empresa. La
región de asentamiento de la planta debe de contar con la infraestructura necesaria para
surtirla de los insumos necesarios para su operación.
Recursos humanos.- La disponibilidad de mano obra es otro factor clave para decidir la
ubicación de la planta. Además, se requiere mano de obra calificada pues es difícil formar
a buenos artesanos u operarios fácilmente. Un aspecto ligado a la mano de obra es la
influencia de los sindicatos, la que varía en los diferentes estados y ciudades. Sindicatos
poderosos muchas veces son sinónimo de ineficiencia y baja productividad. Flexibilidad,
buena voluntad, cooperación, trabajo en conjunto y aplicación rigurosa de los
reglamentos de trabajo de la empresa en todos los trabajadores, son asuntos que deben
ser tratados con los sindicatos antes de iniciar operaciones. La disponibilidad de
profesionistas y técnicos calificados son vitales para operaciones a bajo costo y sin
interrupciones.
128
Comunicaciones.- La infraestructura de ferrocarriles, carreteras, transportes y servicios
de carga mantienen las operaciones ágiles y a costos bajos y puede ser la diferencia
entre una operación continua o con interrupciones por falta de opciones y diversidad.
FORO
Comente sobre la Ubicación y Dimensión de una planta productiva.
3.2.3 ISO 9001
Las Normas ISO 9000
La serie de Normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que
elementos deben integrar el Sistema de Gestión de la Calidad de una Organización y
como deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes
y servicios que produce la Organización. Al hablar de Organización nos estamos
refiriendo a una Empresa, Compañía o cualquier Estructura Organizada que genere o
comercialice productos o servicios de algún tipo:
129
La Organización podría ser una empresa que fabrica o vende electrodomésticos, un
banco, una empresa de seguros, una empresa agropecuaria, etc. Las Normas ISO 9000
son generadas por la International Organization for Standardization, cuya sigla es ISO.
Esta organización internacional está formada por los organismos de normalización de
casi todos los países del mundo.
Puede ser un producto material, un producto informático, servicio, información, etc.
Los organismos de normalización de cada país producen normas que se obtienen por
consenso en reuniones donde asisten representantes de la industria y de organismos
estatales. De la misma manera, las Normas ISO se obtienen por consenso entre los
representantes de los organismos de normalización enviados por cada país.
¿Qué significa Calidad?
La palabra Calidad se ha definido de muchas maneras, pero podemos decir que es el
conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades del cliente.
130
¿Y qué significa Sistema de Gestión de la Calidad?
En primer lugar, es necesario definir qué significa Sistema. Formalmente sistema es un
conjunto de elementos que están relacionados entre sí. Es decir, hablamos de sistema,
no cuando tenemos un grupo de elementos que están juntos, sino cuando además están
relacionados entre sí, trabajando todos en equipo.
Entonces, Sistema de Gestión de la Calidad significa disponer de una serie de elementos
como Procesos, Manual de la Calidad, Procedimientos de Inspección y Ensayo,
Instrucciones de Trabajo, Plan de Capacitación, Registros de la Calidad, etc., todo
funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los
Clientes. Los elementos de un sistema de gestión de la calidad deben estar
documentados por escrito.
Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de Gestión de la Calidad de
una organización, sino que fija requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de
gestión de la calidad. Dentro de estos requisitos hay una amplia gama de posibilidades
que permite a cada organización definir su propio sistema de gestión de la calidad, de
acuerdo con sus características particulares.
Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes:
ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad − Fundamentos y Vocabulario.
En ella se definen términos relacionados con la calidad y establece lineamientos
generales para los Sistemas de Gestión de la Calidad.
ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad − Requisitos.
Establece los requisitos mínimos que debe cumplir un Sistema de Gestión de la Calidad.
Puede utilizarse para su aplicación interna, para certificación o para fines contractuales.
131
ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad −Directrices para la Mejora del
desempeño.
Proporciona orientación para ir más allá de los requisitos de la ISO 9001, persiguiendo la
Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.
La ISO 9001 del 2000 utiliza un enfoque orientado a Procesos. Un Proceso es un conjunto
de actividades que utiliza recursos humanos, materiales y procedimientos para
transformar lo que entra al proceso en un producto de salida.
La Entrada del Proceso puede ser elementos materiales, recursos humanos,
documentos, información, etc. En forma análoga, la Salida del Proceso puede ser
productos materiales, información, recursos humanos, servicios, etc. En general, la
Salida de un Proceso alimenta a un Proceso Cliente. Y la Entrada de un Proceso es la
Salida de un Proceso Proveedor.
132
Un proceso puede estar integrado por otros procesos:
Un Sistema de Gestión de la Calidad es un sistema en el cual los elementos son
Procesos. La ISO 9001 del 2000 visualiza al Sistema de Gestión de la Calidad en su
conjunto como un proceso:
133
Y cada proceso se subdivide también en otros procesos. Los siguientes son los
procesos más importantes que describe la Norma ISO 9001:
134
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD-REQUISITOS GENERALES
La Organización (Empresa o Compañía) debe establecer, documentar, implementar y
mantener un Sistema de Gestión de la Calidad, y mejorar continuamente su eficacia de
acuerdo con los requisitos de esta Norma. El Sistema de Gestión de la Calidad es el
proceso global que incluye todos los otros procesos.
Requisitos De La Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad
Declaraciones de la Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad.
Manual de la Calidad.
Los Procedimientos requeridos en esta Norma.
Los Documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y control de
los procesos.
Los Registros requeridos por esta Norma.
La Organización debe establecer y mantener un Manual de la Calidad. El Manual de
la Calidad debe realizar una descripción adecuada de los procedimientos y procesos
del Sistema de Gestión de la Calidad y servir como referencia permanente en la
135
implementación y mantenimiento del mismo.
Los Documentos requeridos por el Sistema de Gestión de la Calidad deben controlarse.
Es necesario contar con procedimientos por escrito respecto a cómo crear y autorizar el
uso de la documentación sobre la calidad, como distribuirla entre los distintos sectores y
personas, como modificarla cuando sea necesario y como retirar la documentación
obsoleta para que no se confunda con la que es válida.
Debe redactarse un Procedimiento Documentado que establezca los controles
necesarios para:
136
137
Responsabilidad de la Dirección
El Representante de la Dirección, debe tener la responsabilidad y la autoridad que incluya
lo siguiente:
Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.
Informar a la Alta Dirección sobre el desempeño del Sistema de Gestión de la
Calidad y de cualquier necesidad de mejora.
Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia acerca de los Requisitos
del Cliente en todos los niveles de la Organización.
138
Gestión de los Recursos (Recursos Humanos)
La base fundamental de la calidad es la capacitación. Por muy bueno que sea el Sistema
de Gestión de la Calidad, si el personal no está suficientemente capacitado el sistema no
funcionará. La capacitación debe cubrir dos aspectos: Por un lado es necesario que el
personal de todos los niveles de la Organización tenga los conocimientos y el
entrenamiento adecuados para realizar su propia tarea, conociendo a fondo los
procedimientos fijados para su área de trabajo.
Y por otro lado, es necesario capacitar y entrenar al personal en el conocimiento del
Sistema de Gestión de la Calidad y su propio rol dentro del mismo.
139
140
Diseño del Producto
La calidad en el diseño es sumamente importante porque los defectos de diseño no se
eliminarán en las etapas de fabricación del Producto. Es sumamente importante planificar
el diseño, documentar los requisitos que debe cumplir el producto, realizar planos, dibujos
y prototipos del producto. La etapa de diseño debe proveer información documentada.
141
142
Datos finales del Diseño: Una vez terminado el diseño del producto, es necesario
determinar y documentar los datos finales del mismo, establecer criterios de aceptación
e identificar las características críticas para el buen funcionamiento del mismo, incluyendo
requisitos de seguridad. Los Resultados del Diseño y Desarrollo se deben proporcionar
de tal manera que permitan la Verificación respecto a los Elementos de Entrada.
También se deben realizar Revisiones Sistemáticas del Diseño y Desarrollo, a fin de
evaluar la capacidad de los resultados para cumplir con los Requisitos, identificar
cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Verificación del Diseño: Se deben efectuar pruebas de acuerdo a lo Planificado para
asegurarse de que los Resultados del Diseño y Desarrollo cumplen con los Elementos
de Entrada del Diseño y Desarrollo, y registrar los resultados.
Validación del Diseño: Se deben realizar pruebas de acuerdo a lo Planificado para
asegurarse de que el Producto resultante satisface los Requisitos para el uso previsto, y
registrar los resultados.
Modificaciones del Diseño: Los Cambios en el Diseño y Desarrollo deben identificarse y
registrarse. Además estos cambios deben revisarse, verificarse y validarse si es
apropiado, y deben aprobarse antes de su implementación.
143
Realización del Producto (Producción y Prestación del Servicio)
144
La Organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio
bajo condiciones controladas, incluyendo:
Información sobre las características del Producto.
Instrucciones de trabajo.
Uso del equipo apropiado.
Uso de dispositivos de seguimiento y medición.
Actividades de liberación y entrega del Producto.
Cuando se trate de procesos productivos donde las deficiencias se hagan aparentes
después de que el producto esté siendo utilizado, la Organización debe validar el proceso
para demostrar su capacidad para alcanzar los resultados planificados.
La Organización debe identificar el Producto a través de toda la cadena de realización
del Producto, identificando los estados del mismo con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición, a fin de permitir la trazabilidad. Es necesario contar con
procedimientos para identificar de manera única todos los lotes del producto fabricado, y
todos los lotes de las materias primas o partes empleadas en la fabricación. Trazabilidad
significa la posibilidad de que, frente a una no conformidad en un lote de producto sea
posible rastrear la causa identificando el lote de materia prima o partes utilizadas en la
fabricación que podría haber originado el problema.
Medición Análisis y Mejora
Se deben fijar procedimientos por escrito acerca de lo que se va a hacer con los lotes de
producto no conforme:
145
146
La Organización debe realizar la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad,
utilizando:
La Política de la Calidad.
Los Objetivos de la Calidad.
Los Resultados de la Auditorías.
El Análisis de los Datos.
Las Acciones Correctivas y Preventivas.
La Revisión por la Dirección.
Las acciones correctivas son aquellas que se ejecutan cuando se descubre una no
conformidad en un producto o se presenta una queja de un cliente. Las acciones
preventivas se deben realizar cuando se encuentran causas potenciales de no
conformidad.
Es necesario definir procedimientos por escrito sobre cómo tratar las quejas de los
clientes, como investigar las causas de las no conformidades y como eliminarlas.
147
148
SISTEMA significa que deben funcionar todos juntos:
Cada elemento del sistema debe ser puesto en funcionamiento, pero es muy importante
que el Sistema de Gestión de la Calidad en su conjunto funcione como un todo
organizado, para que se pueda garantizar la calidad de los productos y servicios que se
producen.
149
TALLERES
Realice un resumen de todo lo referente a la Norma ISO 9001 que consta en las
líneas anteriores de esta guía didáctica.
Actividades de Auto – evaluación de la Unidad Didáctica III:
Defina el Estudio Técnico en las empresas industriales.
Enumere los componentes del estudio técnico
Que entiende por ubicación de la planta productiva
A qué se refiere la dimensión de la planta productiva.
Qué significa ISO 9001
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica III:
EVALUACIÓN
Evaluación de la Unidad III
150
DESARROLLO DE ACTIVIDADES
Unidad Didáctica IV
Planeación y control de la producción.
Introducción
La planificación y control de la producción es una de las actividades más delicadas que
se tiene que cumplir en la empresa pues es la prevé lo que ha de producirse para atender
las necesidades del mercado y, en base a ello, es la que dimensiona los recursos que
habrá que conseguir para viabilizar el plan.
Sistema de Planificación y Control de la Producción (MPC: Manufacturing and Control
Planning) ilustra apropiadamente las características de los sistemas de producción, en
tanto permite abordar la planificación y control de los procesos de fabricación de manera
integrada, esto es, incluyendo materiales, máquinas, personal, y proveedores. Los
alcances de éste pueden comprenderse por medio de las tareas administrativas básicas
que comprende: Planificar las necesidades de capacidad y la disponibilidad para seguir
las necesidades del mercado. Fuente. Sipper et al., (1999).
Los Sistemas de Planeación y Control de la Producción/Operaciones, están formados por
un conjunto de niveles estructurados (jerárquicamente) de planificación que contemplan
tanto los Planes Agregados, los Planes Maestros, la Gestión de Materiales, así como, los
niveles de Ejecución o Gestión de Taller.
Objetivo: Diseñar procesos de producción mediante la planificación de necesidades
materiales respetando el uso de los estándares de calidad establecidos, estrategias de
control de costos, normas de seguridad e higiene laboral para alcanzar la calidad total.
151
Sistema de
conocimientos
Sistema de habilidades Sistema de Valores
4.1 Los Pronósticos y el Ciclo de Vida del Producto.
4.2 Costos de Pronósticos
4.3 Planeamiento y Diseño del Producto.
4.3.1 Secuencia del Planeamiento y Diseño del Producto.
4.3.2 Aspectos del Planeamiento y Diseño del Producto.
4.4 Normas de Seguridad en el Trabajo.
4.5 Higiene en el Trabajo
Analizar los pronósticos y
el ciclo de vida del
producto.
Determinar los costos de
pronósticos.
Argumentar el
planteamiento y diseño del
producto.
Describir la secuencia del
planeamiento y diseño del
producto.
Identificar los aspectos del
planeamiento y diseño del
producto.
Enlistar las normas de
seguridad en el trabajo.
Describir las normas de
higiene en el trabajo.
Respeto en el uso de los
estándares de calidad,
estrategias de control de
costos, normas
de seguridad e higiene
laboral.
152
Desarrollo de contenidos
4.1 Los Pronósticos y el Ciclo de Vida del Producto.
El ciclo de vida del producto es una herramienta útil de predicción o pronóstico, ya que
los productos tienen distintivas etapas que permiten calcular la ubicación del producto
en el ciclo de vida mediante el uso de datos históricos, como el de las utilidades, las
ventas y la cantidad de competidores, ya que éstos tienden a seguir una ruta predecible
durante el ciclo de vida. Y el pronóstico de ventas es una herramienta comercial que
permite estimar las ventas a futuro, con el fin de establecer metas en un determinado
periodo, para su elaboración se tienen en cuenta los resultados históricos y las tendencias
de ventas presentadas por el área comercial.
La relación que existen entre los dos es que están ligados a buscar el mismo propósito
que es el de aumentar ventas del producto en cualquiera de sus etapas.
153
4.2 Costos de Pronósticos
¿Por qué es relevante analizar en un proyecto los costos pronosticados y los costos
reales?
Durante el diseño de un proyecto se debe ir analizando con mucha cautela los valores
estimados de los costos para las diferentes etapas y luego ir ajustando con los valores
reales, cuando se implanta el proyecto, esto permite realizar reajustes a los presupuestos,
para tener holguras o transferencias de rubros, si el caso lo requiere.
Manejar cuidadosamente este análisis permite al proyectista adecuar las siguientes
acciones operativas:
- Estimar y cuantificar los costos futuros
- Identificar las dificultades potenciales
- Sugerir estrategias alternativas en cuanto a economía, costo y tiempo
- Ayuda a establecer indicadores que sirvan para medir la eficiencia y eficacia del avance
del proyecto en su aplicación.
El costo pronosticado es el valor presupuestado que tiene que ser analizado y avalado
por los inversionistas del proyecto, porque en relación a este valor se estiman las
necesidades de los fondos y su necesidad de financiamiento.
FORO
Realice el comentario con respecto a los siguientes temas:
Los Pronósticos y el Ciclo de Vida del Producto.
Costos de Pronósticos
154
4.3 Planeamiento y Diseño del Producto
Cabe resaltar que en el capítulo destinado a ISO 9000, esta detallada la información
referente al diseño del producto pormenorizadamente.
La calidad en el diseño es sumamente importante porque los defectos de diseño no se
eliminarán en las etapas de fabricación del Producto. Es sumamente importante planificar
el diseño, documentar los requisitos que debe cumplir el producto, realizar planos, dibujos
y prototipos del producto. La etapa de diseño debe proveer información documentada.
Plan de Diseño: Es necesario preparar planes por escrito para las actividades de diseño,
definiendo las responsabilidades organizativas y técnicas de las personas encargadas
del mismo.
Requisitos y Especificaciones de Entrada: Se deben describir las características y
propiedades del producto que se está diseñando, e identificar los requisitos de
funcionamiento, mantenimiento y seguridad que debe cumplir el producto.
Datos finales del Diseño: Una vez terminado el diseño del producto, es necesario
determinar y documentar los datos finales del mismo, establecer criterios de aceptación
e identificar las características críticas para el buen funcionamiento del mismo, incluyendo
requisitos de seguridad. Los Resultados del Diseño y Desarrollo se deben proporcionar
de tal manera que permitan la Verificación respecto a los Elementos de Entrada.
También se deben realizar Revisiones Sistemáticas del Diseño y Desarrollo, a fin de
evaluar la capacidad de los resultados para cumplir con los Requisitos, identificar
cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Verificación del Diseño: Se deben efectuar pruebas de acuerdo a lo Planificado para
asegurarse de que los Resultados del Diseño y Desarrollo cumplen con los Elementos
155
de Entrada del Diseño y Desarrollo, y registrar los resultados.
Validación del Diseño: Se deben realizar pruebas de acuerdo a lo Planificado para
asegurarse de que el Producto resultante satisface los Requisitos para el uso previsto, y
registrar los resultados.
Modificaciones del Diseño: Los Cambios en el Diseño y Desarrollo deben identificarse y
registrarse. Además estos cambios deben revisarse, verificarse y validarse si es
apropiado, y deben aprobarse antes de su implementación.
4.3.1 Secuencia del Planeamiento y Diseño del Producto.
Sin lugar a dudas, el aspecto más importante en la gestión empresarial es el
planeamiento y diseño del producto bien o servicio, ya que no existe otra formar para el
éxito empresarial que no productos de calidad y buen costo, que satisfagan el creciente
mercado de consumidores. Los productos son los reflejos de las empresas innovadores,
agresivos, competitivos, todos son el resultado de empresas igualmente innovadoras,
agresivas y competitivas. El producto es el reflejo de la organización de sus gerentes, de
su personal, de sus procesos y de su infraestructura, en general. Los recursos y esfuerzos
orientados al producto deben mantenerlo en el mercado, manejar su ciclo de vida,
innovarlo y relanzarlo oportunamente cuando sea necesario. El diseño del producto
afecta los requerimientos y el diseño del equipamiento, el diseño del proceso, y los
requerimientos de habilidades del personal, la consecución de los materiales y el
transporte. Existen aspectos que deben considerarse al planearse y luego diseñarse, que
son comunes a todos ellos. Por eso, existen aspectos que la gerencia debe tener en
consideración cuando p1anea y diseña un producto, los cuales tienen que ser
considerados porque los clientes toman éstos como referencia para tipificar la calidad del
mismo.
156
Debido a la enorme competencia en la mayor parte de las industrias de hoy día, las
compañías que no desarrollan nuevos productos se están exponiendo a un gran riesgo.
Sus productos existentes son vulnerables a las modificaciones en las necesidades y
gustos del consumidor, a las nuevas tecnologías, a la reducción del ciclo de vida de los
productos y al incremento de la competencia doméstica y extranjera". Uno de los
principales problemas que se generan al diseñar un producto nuevo (sea un bien o un
servicio) es saber si éste podrá producirse con la infraestructura y maquinaria existente
y si se requerirá personal especializado para su fabricación, es decir, si la gente con que
cuenta la empresa será suficiente para el lanzamiento del nuevo diseño. Los pasos para
el planeamiento y diseño de un producto son:
Generación de la idea: las ideas pueden generarse de dos maneras, a partir del mercado
derivadas de las necesidades de los consumidores, o surgir de la tecnología y
capacidades; existentes. La generación de la idea se origina en el reconocimiento de la
necesidad de un nuevo producto, "bien o servicio. Selección del producto: no todas las
ideas generadas son buenas: por tanto, éstas deben pasar por un proceso de selección
que consta de tres pruebas básicas: potencial del mercado, factibilidad financiera y
diseño preliminar del producto y su posible proceso.
5 Diseño preliminar: se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo
producto, aquí se toman en cuenta muchas consideraciones como: costo, calidad,
limitaciones técnicas y humanas, producibilidad, entre otros aspectos. Construcción del
prototipo: una vez probado este prototipo, y si se ha tenido éxito con él, se pasa a
desarrollar el diseño definitivo. Pruebas: se busca obtener datos del mercado que
permitan conocer el grado de aceptación del producto diseñado. Diseño definitivo del
producto y su proceso: planta y trabajo.
157
Diseño del producto y secuencia de desarrollo
ACTIVIDADES BÁSICAS
Investigación de las necesidades del consumidor: Selección de opciones, Análisis del
mercado, Análisis económico, Posibilidades generales, Evaluación de diseño alternativas
con relación al grado de seguridad. Mantenimiento y calidad. Desarrollo y comprobación
de la compatibilidad del proceso y estudios de simulación, Evaluación de técnicos y
métodos alternativos.
PRODUCCIONES BÁSICAS
Selección y clasificación de las ideas estimadas como mejores, Elección de
características específicas del producto. Selección del mejor diseño. Especificaciones
finales bajo forma de esquema de montaje, fórmulas de transformación métodos de
trabajo etc. Elección tecnológica primaria y secundaria elección de medios de producción
específicos y ritmo de desarrollo del proceso. Generación de la idea, Selección del
producto, Diseño preliminar, Diseño final, Decisiones de producción de carácter
descendente que incluyen: Disposiciones de los medios de producción. Planificación de
la producción, Programación. Los medios de producción existen Necesidades de nuevos
medios de producción, Selección del proceso.
7 Según Kotler, en estudios realizados se ha establecido que 40% de los productos de
consumo, 20% de productos industriales y 18% de productos de servicio, fracasan. Esto
puede deberse a muchos factores, como: escasez de ideas importantes, mercados
fragmentados, restricciones sociales y gubernamentales. Costo del proceso, falta de
capital, tiempo menor de desarrollo, corto ciclo de vida del producto, entre otros.
FORO
Comente sobre el tema: Secuencia del Planeamiento y Diseño del Producto.
158
4.3.2 Aspectos del Planeamiento y Diseño del Producto.
Aspectos que la empresa debe considerar Características: atributos y variables.
Tecnología probada Conocimiento del personal (know-how).Normativas existentes.
Posibilidades de fabricación con los procesos conocidos: Confiabilidad, Mantenibilidad
Costo, Disponibilidad.
En primer lugar, hay que tener en cuenta las consideraciones de diseño con que debe
contar el producto, es decir, los aspectos funcionales y de apariencia, que se denominan
genéricamente variables y atributos, respectivamente. Todo producto debe considerar en
su diseño cierta relevancia de unos u otros, o una combinación de ambos. Las variables
son características relativas a la funcionalidad del producto, son medibles con
instrumentos y debido a su objetividad no generan discusión acerca de los resultados de
esa medición y su control se basa en tolerancias que le dan rangos de aceptabilidad que
siguen una distribución normal al ser estas medidas de manera continua.
Los atributos tienen relación con las apariencias y son "medibles" por medio de los
sentidos: color, sabor, olor, oído y tacto; estas mediciones son subjetivas debido a que
dependen de las personas y no admiten tolerancias, o es bueno o no, pasa no pasa,
bueno o malo, y siguen una distribución discreta, binomíal o Poissón, para su aceptación
o rechazo.
TAREAS PARA SUBIR AL AMAUTA
Investigue los aspectos del Planeamiento y Diseño del Producto y explique cada
uno de ellos.
159
4.4 Normas de Seguridad en el trabajo.
A continuación se detallará la normativa legal, los Requisitos para poder Sustentar las
Normas de higiene y seguridad de una Entidad, consecuentemente basados en una
política de Calidad.
(Acuerdo No. MDT-2015-0141)
EL MINISTRO DEL TRABAJO
Considerando:
Que, el artículo 226 de la Constitución de la República del Ecuador, establece que las
instituciones del Estado, sus organismos, dependencias, las o los servidores públicos y
las personas que actúen en virtud de una potestad estatal ejercerán solamente las
competencias y facultades que les sean atribuidas en la Constitución y la ley, y que
tendrán el deber de coordinar acciones para el cumplimiento de sus fines y hacer efectivo
el goce y ejercicio de los derechos reconocidos en la Constitución;
Que, el artículo 227 de la Constitución de la República del Ecuador, señala que la
administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige, entre otros, por
los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración,
descentralización, coordinación, participación y transparencia;
Que, el artículo 326, numeral 5 de la Constitución del República del Ecuador determina
el derecho al trabajo se sustenta en el principio de que toda persona debe desarrollar sus
labores en un ambiente adecuado y propicio que garantice su salud, integridad,
seguridad, higiene y bienestar;
Que, el artículo 7 del Mandato Constituyente No. 8, señala que las violaciones de las
160
normas del Código del Trabajo, serán sancionadas por el Director Regional del Trabajo
con multas de un mínimo de tres y hasta veinte sueldos o salarios básicos unificados del
trabajador en general, sin perjuicio de lo establecido en el artículo 95 del Código de la
Niñez y la Adolescencia; señala además que los inspectores de trabajo podrán imponer
multas de hasta tres sueldos o salarios básicos unificados del trabajador en general;
Que, el artículo 410 del Código del Trabajo, prevé que los empleadores están obligados
a asegurar a sus trabajadores condiciones de trabajo que no presenten peligro para su
salud o su vida y que estos últimos estarán obligados a acatar las medidas de prevención
y de seguridad e higiene determinadas en los reglamentos y facilitadas por el empleador;
Que, el artículo 434 del Código del Trabajo, prescribe que en todo medio colectivo y
permanente de trabajo que cuente con más de diez trabajadores, los empleadores están
obligados a elaborar y someter a la aprobación del Ministerio del Trabajo, por medio de
la Dirección Regional del Trabajo, un reglamento de higiene y seguridad que será
renovado cada dos años;
Que, el artículo 435 del Código del Trabajo, establece que la Dirección Regional del
Trabajo, por medio de la Dirección de Seguridad y Salud, velará por el cumplimiento de
las disposiciones respecto a prevención de los riesgos, medidas de seguridad e higiene,
puestos de auxilio y disminución de la capacidad para el trabajo, atenderá a las
reclamaciones sobre la trasgresión de estas reglas, prevendrá a los remisos y en caso
de reincidencia o negligencia, impondrá multas de conformidad con lo previsto en el
artículo 628 del Código de Trabajo;
Que, el artículo 436 del mismo Código, determina que el Ministerio del Trabajo dispondrá
la suspensión de actividades o el cierre de los lugares o medios colectivos de labor en
los que se atentare o afectare a la salud y seguridad e higiene de los trabajadores o se
contraviniere a las medidas de seguridad e higiene dictadas, sin perjuicio de las demás
sanciones legales;
161
Que, el artículo 539 del referido Código, determina que corresponde al Ministerio del
Trabajo la reglamentación, organización y protección del trabajo;
Que, el segundo inciso del artículo 539 del Código del Trabajo, agregado por el artículo
52 de la Ley Orgánica para la Justicia Laboral y Reconocimiento del Trabajo en el Hogar,
publicada en el Tercer Suplemento del Registro Oficial No. 483 de 20 de abril de 2015,
establece que el Ministerio del Trabajo ejercerá la rectoría en materia de seguridad en el
trabajo y en la prevención de riesgos laborales y será competente para emitir normas y
regulaciones a nivel nacional en la materia;
Que, mediante Decreto Ejecutivo No. 2393, publicado en el Registro Oficial No. 565 de
17 de noviembre de 1986, se expidió el Reglamento de Seguridad y Salud de los
Trabajadores;
Que, los artículos 11 y 13 del Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores,
determinan las obligaciones generales de los empleadores y trabajadores de las
entidades y empresas públicas y privadas en materia de seguridad y salud;
Que, es necesario promover el cumplimiento de las obligaciones de los empleadores en
cuanto a gestión de la prevención, identificación, medición, evaluación y control de los
riesgos del trabajo a través de un sistema de registro electrónico de los reglamentos y
comités de seguridad y prevención de riesgos laborales;
Que, el artículo 154 numeral 1 de la Constitución de la República del Ecuador establece
que corresponde a las ministras y ministros de Estado expedir los acuerdos y
resoluciones administrativas que requieran para el ejercicio de su gestión; y,
En ejercicio de sus facultades, Acuerda:
162
EXPEDIR EL INSTRUCTIVO PARA EL REGISTRO DE REGLAMENTOS Y COMITÉS
DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.
Capítulo I
DEL OBJETO, COMPETENCIA Y OBLIGATORIEDAD DEL REGISTRO.
Art. 1.- Del Objeto.- El presente instructivo tiene por objeto establecer el procedimiento
para la aprobación de reglamentos y comités de higiene y seguridad en el trabajo de las
instituciones, entidades, organismos y empresas del sector público y privado, así como
de las organizaciones de la economía popular y solidaria.
Art. 2.- De la competencia.- La aprobación y registro de reglamentos de higiene y
seguridad en el trabajo, así como el registro de los comités de higiene y seguridad en el
trabajo será otorgado por la o el Director de Seguridad y Salud del Ministerio del Trabajo;
y en ausencia de éste, dicha competencia será avocada por su jerárquico superior.
Art. 3.- De la obligatoriedad.- El empleador con más de diez trabajadores deberá registrar
el reglamento de higiene y seguridad, o sus respectivas renovaciones de acuerdo con la
naturaleza de la gestión.
TALLER
Realice un análisis de las Normas de Seguridad en el trabajo.
163
4.5 Higiene en el Trabajo.
Capítulo II. DEL REGLAMENTO DE HIGIENE Y SEGURIDAD
Art. 4.- Contenido de los reglamentos de higiene y seguridad.- El reglamento de higiene
y seguridad deberá contener la siguiente información, misma que será ingresada en la
página web del Ministerio del Trabajo:
Identificación del profesional responsable de la elaboración del reglamento de higiene y
seguridad, cuyo encargo será de total responsabilidad del Representante Legal de las
instituciones, entidades, organismos y empresas del sector público y privado, así como
de las organizaciones de la economía popular y solidaria.
a) Determinación de los centros de trabajo del empleador con el registro del comité de
higiene y seguridad;
b) Obligaciones y prohibiciones del empleador y de los trabajadores de acuerdo con lo
previsto en la normativa legal vigente;
c) Especificar las sanciones contempladas en los artículos 7 del Mandato Constituyente
No. 8, 435 y 436 del Código del Trabajo, que se generarían como consecuencia del
incumplimiento del Reglamento de Higiene y Seguridad;
d) Declarar los riesgos laborales más importantes identificados según la metodología
científica técnica escogida por el profesional responsable de la elaboración del
reglamento de higiene y seguridad.
Art. 5.- Aprobación de reglamentos de higiene y seguridad en el trabajo. Para la
aprobación de los reglamentos de higiene y seguridad, las instituciones, entidades,
organismos y empresas del sector público y privado, así como las organizaciones de la
economía popular y solidaria deberán seguir el siguiente procedimiento:
164
1. Llenar el formulario disponible en la página web del Ministerio del Trabajo; y,
2. Con fundamento en la información suministrada en el formulario, el Ministerio del
Trabajo aprobará el reglamento de higiene y seguridad, o tramitará su renovación en caso
de que se actualice la información.
Art. 6.- Vigencia y renovación. La vigencia del reglamento de higiene y seguridad será de
dos años, y del comité de un año, los cuales serán contados desde la fecha de su
aprobación; transcurrido dicho plazo, el empleador deberá actualizar el correspondiente
registro.
Art. 7.- De la socialización del reglamento. El empleador deberá poner en conocimiento
de todos los trabajadores el contenido del reglamento de higiene y seguridad, incluidas
sus actualizaciones, ya que las disposiciones contenidas en éste serán de aplicación
obligatoria.
Capítulo III
DE LOS COMITÉS PARITARIOS
Art. 8.- De la integración del comité. El comité de higiene y seguridad debe ser integrado
en forma paritaria por tres representantes de las personas trabajadoras y tres
representantes del empleador, quienes de entre sus miembros designarán un presidente
y un secretario, los mismos que durarán un año en sus funciones y pueden ser reelegidos
indefinidamente. Si el Presidente representa al empleador, el Secretario deberá
representar a las personas trabajadoras, y viceversa. Cada representante tendrá un
suplente elegido de la misma forma que el titular y que será principalizado en caso de
falta o impedimento de éste.
Art. 9.- Del registro de comités y subcomités paritarios de higiene y seguridad. Para el
165
registro de los comités de higiene y seguridad de las instituciones, entidades, organismos
y empresas del sector público y privado, así como de las organizaciones de la economía
popular y solidaria, que tengan más de quince personas trabajadoras deberán realizar el
siguiente procedimiento:
a) Llenar el formulario disponible en la página web del Ministerio del Trabajo; y,
b) Con la información suministrada en el formulario respectivo, el Ministerio del Trabajo
registrará a los miembros, titulares y suplentes, del comité y subcomités paritarios de
higiene y seguridad.
Art. 10.- Vigencia y renovación. (Reformado por la Fe de erratas s/n, R.O. 568,
19VIII2015).
La vigencia del comité será de un año, el cual será contado desde la fecha de su
aprobación; transcurrido dicho plazo, el empleador deberá actualizar el correspondiente
registro.
Capítulo IV
DEL CONTROL Y LAS SANCIONES
Art. 11.- Multa por incumplimiento.- En caso de incumplimiento del registro de
reglamentos de higiene y seguridad en el trabajo y/o de los comités paritarios de higiene
y seguridad, la autoridad competente del Ministerio del Trabajo notificará al empleador
con una providencia preventiva de sanción para que en el término de cinco (5) días
contados desde su notificación ejerza el derecho a su defensa, vencido el cual, de no
desvirtuar el incumplimiento, impondrá al empleador una multa de un mínimo de tres y
hasta un máximo de veinte salarios básicos unificados del trabajador en general, de
conformidad con lo dispuesto en el artículo 7 del Mandato Constituyente No.8.
La autoridad competente del Ministerio del Trabajo podrá disponer la suspensión de
actividades o el cierre de los lugares o medios colectivos de labor, en los que se atentare
o afectare a la salud y seguridad e higiene de los trabajadores, sin perjuicio de las demás
sanciones, según lo dispuesto en el artículo 436 del Código del Trabajo.
166
El pago de la multa no exime al empleador de realizar el registro de los reglamentos de
higiene y seguridad en el trabajo y/o de los comités paritarios de higiene y seguridad,
siendo facultad de la autoridad competente del Ministerio del Trabajo, el sancionarlo en
lo posterior hasta que cumpla con esta obligación.
Art. 12.- Control.- El Ministerio del Trabajo en uso de sus facultades, podrá realizar los
controles para comprobar los riesgos declarados y otros que puedan detectarse en la
seguridad y prevención de riesgos laborales.
DISPOSICIÓN GENERAL
Los empleadores son responsables de la elaboración y del contenido de los reglamentos
internos de seguridad y prevención de riesgos laborales, de su implementación y
aplicación, así como de la información suministrada al Ministerio del Trabajo.
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
Primera.- Los empleadores que tengan reglamentos de higiene y seguridad en el trabajo
y registro de comités de higiene y seguridad vigentes, deberán llenar el respectivo
formulario disponible en la página web del Ministerio del Trabajo, en un plazo de tres (3)
meses a partir de la vigencia del presente Instructivo.
Segunda.- Los empleadores que han presentado solicitudes de aprobación de
reglamentos de higiene y seguridad ante el Ministerio del Trabajo y no han recibido
respuesta, deberán llenar el formulario disponible en la página web www.trabajo.gob.ec
en un plazo de tres (3) meses contados a partir de la vigencia de este Acuerdo.
Requerimientos para Ingresar al MINISTERIO DEL TRABAJO - sistema SUT-módulo
de Reglamento de Higiene y Seguridad.
Tener un usuario registrado en el sistema SUT.
Tener actualizada la información de domicilio de la empresa en el sistema SUT y en el
167
Servicio de Rentas Internas.
Tener actualizada la información de representante de la empresa en el sistema SUT y
en el Servicio de Rentas Internas.
Tener actualizada la información de actividad económica de la empresa en el sistema
SUT y en el Servicio de Rentas Internas.
Descargar el formato de Declaración de Cumplimiento Legal, llenarlo con los datos de
la empresa y firmarlo por parte del representante legal.
TALLER
Realice un resumen de la higiene en el trabajo
Actividades de Auto – evaluación de la Unidad Didáctica IV:
Defina los Pronósticos y el Ciclo de Vida del Producto.
Explique lo que entiende por costos de pronósticos.
Defina el planeamiento y diseño del producto.
Resuma la secuencia del Planeamiento y Diseño del Producto.
Cuáles son los aspectos del planeamiento y diseño del producto.
168
Indique 4 normas de seguridad en el trabajo.
Explique la higiene en el trabajo.
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica IV:
EVALUACIÓN
Evaluación de la Unidad IV
169
BIBLIOGRAFÍA
✓ ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES. Everette Adam, Editorial Prentice Hall, 1ª edición, Englewood Cliffa, NJ 1981.
✓ ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN (Manufactura y Servicio) Chase, Aquilano, Jacobs, 8ª edición, editorial MacGraw-Hill, Colombia
2000.
✓ ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN, Hamid Noory,
Russel Radford, 5ª Edición, Editorial MacGraw-Hill, Colombia 1996.
✓ ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑAS EMPRESAS. Justin G. Longecker, Carlos W. Moore y J. William Petty, 11ª Edición, International Thomson Editores, México
2001.
✓ ADMINISTRACIÓN FINANCIERA CONTEMPORÁNEA. R. Charles Moyer y R.
McGuilgan, 7ª Edición, Thomson Editores, México 2000.
✓ ADMINISTRACIÓN. James A. F. Stoner, 6ªEdición, Editorial Prentice-Hall,
México 1996.
✓ ADMINISTRACIÓN: UNA PERSPETIVA GLOBAL, Harold Koontz, 11ª edición, MacGraw-Hill, México 1998.