visi misi pt. relife realty
DESCRIPTION
VISI DAN MISI PT. RELIFE PROPERTTRANSCRIPT
PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED
SCORECARD PADA PT. RELIFE REALTY INDONESIA
DEPOK
Oleh
AKHIRUDIN ANNAFI
H 24076005
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
ABSTRAK
AKHIRUDIN ANNAFI H 24076005. Perancangan strategi dengan perspektif Balanced Scorecard pada PT. Relife Realty Indonesia, Depok. Dibawah bimbingan Anggraini Sukmawati dan Utami Dyah Syafitri
Persaingan bisnis real estate di kawasan JABODETABEK semakin hari menjadi semakin kompetitif, dari tahun 2003 sampai 2007 tercatat ada 842 proyek properti (Business Intellegence Report, 2009). Hal ini membuat perusahaan harus berfikir untuk memiliki sebuah strategi yang tepat untuk mengatasi persaingan pada kondisi eksternal maupun internal dengan tetap berpijak pada visi perusahaan.
Melihat kondisi yang ada maka penelitian ini dimaksudkan untuk membuat formulasi perancangan strategi dengan: 1) Menggunakan metode Balanced Scorecard yang akan dijabarkan ke dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,2) Membuat perancangan BSC dengan menetapkan sasaran strategi dan target-target perusahaan, 3) Membuat peta strategi BSC yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan, 4) Membuat matriks BSC dengan memuat indikator hasil, indikator pemicu, dan inisiatif strategi perusahaan, 5) Membuat Key Performance Indicator yang ada di perusahaan. Langkah terakhir yaitu menetapkan rancangan balanced scorecard.
Tujuan penelitian ini adalah: 1) Mengidentifikasi indikator hasil dan indikator pemicu kinerja yang dimiliki PT. Relife Realty Indonesia dalam menjalankan bisnisnya., 2) Merancang peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal PT. Relife Realty Indonesia, 3) Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh PT. Relife Realty Indonesia dalam pengembangan bisnisnya. Hasil penelitian menunjukan sasaran strategi PT. Relife Realty Indonesia berdasarkan konsep Balanced Scorecard (BSC) adalah sebagai berikut: 1. Perspektif finansial terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu menarik investor baru untuk investasi,
perbaikan struktur biaya, dan meningkatkan nilai laba. 2. Perspektif pelanggan terdiri dari empat sasaran strategis, yaitu meningkatkan kepuasan dan
loyalitas konsumen, meningkatkan citra perusahaan di masyarakat, pemilihan calon konsumen yang layak, dan meningkatkan pangsa pasar.
3. Perspektif proses bisnis internal terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu meningkatkan kualitas layanan kepada konsumen, tercipta produk yang berkualitas dan inovatif, dan meningkatkan efektifitas kegiatan operasional.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari empat sasaran strategis, yaitu meningkatkan kemampuan karyawan, tercipta budaya perusahaan yang efisien dan profesional, meningkatkan komitmen karyawan, dan pemanfaatan SIM.
Berdasarkan hasil pembobotan terhadap model BSC pada PT. Relife Realty Indonesia, perspektif finansial memiliki bobot pengukuran 62.6%; perspektif pelanggan memiliki bobot pengukuran 31.9%; perspektif proses bisnis internal memiliki bobot pengukuran 4.7%; perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot pengukuran 0.8%; maka dapat dikatakan PT. Relife Realty Indonesia menempatkan aspek keuangan sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaan.
PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED
SCORECARD PADA PT. RELIFE REALTY INDONESIA
DEPOK
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI Pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus
Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
AKHIRUDIN ANNAFI
H 24076005
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jepara pada tanggal 17 Maret 1985 dari pasangan Bapak Much Anwar
dan Ibu Nor Malikhatun, penulis merupakan anak ke delapan dari delapan bersaudara.
Penulis memulai jenjang pendidikan di TK Perwanida Jepara dan lulus pada tahun 1992,
selanjutnya penulis melanjutkan pendidikan dasarnya di SD Negeri Panggang 9 Jepara dan lulus
pada tahun 1998, setelah itu penulis melanjutkan pendidikannya di SLTP Negeri 1 Jepara dan lulus
pada tahun 2001. Pendidikan menengah atas ditempuh penulis di SMU Negeri 1 Jepara dan lulus
pada tahun 2004.
Pada tahun yang sama, melalui jalur USMI penulis diterima pada Program Studi
Diploma 3 Agroteknologi Hasil Perairan, Departemen Teknologi Hasil Perairan,
Institut Pertanian Bogor.
Pada bulan November 2006 sampai dengan bulan Februari 2007 penulis melaksanakan praktek
magang di PT Mega Pratama Indo, Makassar, Sulawesi Selatan, sebagai salah satu syarat
menyelesaikan studi, penulis menyusun laporan magang dengan judul Pengawasan Mutu Pada
Pembekuan Tuna (Thunnus sp) Loin Mentah Beku di PT Mega Pratama Indo, Makassar, Sulawesi
Selatan.
Pada tanggal 30 Agustus 2007 penulis lulus dari program studi Diploma 3 Agroteknologi Hasil
Perikanan dan pada bulan september di tahun yang sama penulis melanjutkan studinya di program S1
Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen Fakultas Manajemen dan Ekonomi, Institut
Pertanian Bogor. Pada tanggal 14 November 2007 penulis ditrima bekerja di PT. Relife Realty
Indonesia hingga sampai sekarang.
Pada tanggal 1 November 2009 penulis melakukan penelitian di PT. Relife Realty Indonesia
sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi di Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmaanirrahim
Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan taufik
dan hidayah-Nya serta keadaan yang sehat sehingga memberikan kekuatan dan kemudahan dalam
menyelesaikan skripsi yang berjudul “ Perancangan Strategi Dengan Perspektif Balanced Scorecard
Pada PT. Relife Realty Indonesia, Depok” Penyelesaian penulisan skripsi ini tidak lepas dari
bimbingan, kerjasama, doa dan dukungan dari banyak pihak. Maka pada kesempatan ini penulis
mengucapkan terima kasih setulus-tulusnya kepada:
1. Orangtua tercinta, bapak Much Anwar (alm) dan Ibu Nor Malikhatun serta seluruh kakak-
kakaku yang saya sayangi dan saudara kembarku atas semua bantuan dan semangatnya.
2. Ibu Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Ibu Utami Dyah Syafitri, S.Si, M.Si selaku dosen
pembimbing yang telah memberikan petunjuk dan arahan dalam penulisan Skripsi ini
3. Ibu Heti Mulyati, STP, MT. selaku dosen penguji yang telah memberikan koreksi, kritik,
dan saran untuk memperbaiki skripsi ini.
4. Bapak Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen dan
Ekonomi.
5. Bapak Ghofar Rozaq Nazila, Bapak Prima Kumara, Bapak Susanto, Bapak Azhari yang
telah bersedia memberikan kesempatan penulis untuk melaksanakan penelitian di PT Relife
Realty Indonesia, Depok.
6. Seluruh teman-teman staff dan karyawan PT Relife Realty Indonesia yang senantiasa
membantu selama penelitian.
Bogor, Februari 2010
Penulis
Judul Skripsi : PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA PT. RELIFE REALTY INDONESIA, DEPOK Nama : Akhirudin Annafi NIM : H 24076005
Menyetujui
Pembimbing I, Pembimbing II,
( Ir. Anggraini Sukmawati, MM ) ( Utami Dyah Syafitri, S.Si, M.Si ) NIP : 196710201994032001 NIP :197709172005012001
Mengetahui
Ketua Departemen,
( Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc )
NIP : 196101231986011002
Tanggal Lulus :
DAFTAR ISI Halaman
ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... iii
KATA PENGANTAR ................................................................................... iv
DAFTAR ISI...................................................................................................v
DAFTAR TABEL ....................................................................................... vii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................. viii
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................... ix
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ................................................................................. 1 1.2. Perumusan Masalah ......................................................................... 3 1 3. Tujuan Penelitian ............................................................................. 3 1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................... 4 1.5. Ruang Lingkup Penelitian................................................................. . 4
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Properti ........................................................................... 5 2.2. Visi dan Misi ..................................................................................... 5 2.3. Konsep Strategi ................................................................................. 6 2.3.1. Manajemen strategi ................................................................. 7 2.3.2. Perumusan/ formula strategi .................................................. 11 2.4. Balanced Scorecard ......................................................................... 12 2.4.1. Perspektif Balanced Scorecard ............................................... 14 2.4.1.1. Perspektif Keuangan .................................................. 15 2.4.1.2. Perspektif Pelanggan .................................................. 16 2.4.1.3. Perspektif Bisnis Internal ........................................... 18 2.4.1.4. Perspektir Pembelajaran dan Pertumbuhan ............... 19 2.5. Konsep Balanced Scorecard ........................................................... 21 2.5.1. Konsep Manajemen Strategi dan Hubungan dengan BSC ... 21 2.5.2. Strategi dan Hubungan Dengan BSC .................................... 23 2.5.3. Sistem Tradisional dan Balanced Scorecard ........................ 25 2.5.4. Critical Success Factor ......................................................... 25 2.5.5. Key Performance Indicators ............................................... 26 2.5.6. Inisiatif Strategi ..................................................................... 28 2.5.7. Hubungan Sebab Akibat ....................................................... 28 2.5.8. Kelebihan dan Kelemahan Balanced Scorecard ................... 28 2.5.8.1. Kelebihan Balanced Scorecard ................................ 28 2.5.8.2. Kelemahan Balanced Scorecard .............................. 30
2.6. Penelitian Terdahulu yang Relevan ................................................. 30
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ...................................................... 32 3.2. Waktu dan Tempat Penelitian ........................................................ 34 3.3. Jenis dan Sumber Data ................................................................... 34 3.4. Teknik Pengumpulan Data ............................................................. 34 3.5. Metode Pengambilan Sampel ......................................................... 35 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data ........................................... 35 3.6.1. Balanced Scorecard ............................................................. 35 3.6.2. Metode Paired Comparison ................................................. 36
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ......................................................... 38 4.1.1. Sejarah perkembangan PT. Relife Realty Indonesia ............. 38
4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan...................................................... 39 4.1.3. Nilai-nilai yang dipegang PT. Relife Realty Indonesia ........ 39 4.1.4. Lokasi Perusahaan ................................................................ 40 4.1.5. Struktur Organisasi dan Sumber Daya Manusia ................... 40 4.1.5.1. Struktur organisasi .................................................. 40 4.1.5.2. Sumber Daya Manusia ............................................ 41
4.2. Identitas Responden Strategi BSC ................................................... 44 4.3. Balanced Scorecard ......................................................................... 45 4.3.1. Perancangan Balanced Scorecard......................................... 45 4.3.1.1. Perspektif Finansial ................................................. 46 4.3.1.2. Perspektif Pelanggan ............................................... 49 4.3.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ............................ 52 4.3.1.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ............ 54 4.3.2. Penetapan Target ................................................................... 58 4.3.3. Peta Strategi Balanced Scorecard ......................................... 62 4.3.4. Penilaian Prioritas Strategi Balanced Scorecard .................. 64 4.3.4.1. Perspektif Finansial ................................................. 64 4.3.4.2. Perspektif Pelanggan ............................................... 64 4.3.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ............................ 65 4.3.4.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ............. 65 4.4. Key Performance Indicator ............................................................. 66 4.5. Implementasi Manajerial ................................................................. 69
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ................................................................................................ 71 2. Saran.......................................................................................................... 72
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 73
LAMPIRAN ................................................................................................. 75
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Ukuran hasil dan pemicu kinerja untuk setiap sasaran strategi ..........27
2. Jenis dan sumber data ........................................................................ 34
3. Model penjabaran strategi ke dalam perspektif BSC ...........................36
4. Penilaian bobot indikator .....................................................................37
5. Matriks BSC PT. Relife Realty Indonesia ...........................................57
6. Target sasaran strategi PT. Relife Realty Indonesia ............................61
7. Pembobotan sasaran strategi ................................................................66
8. Form pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard .......................68
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Model komprehensif proses manajemen strategik ........................... 9
2. Kerangka kerja manajemen strategik ................................................. 12
3. Perspektif balanced scorecard ............................................................15
4. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan ...................................17
5.Model rantai nilai genetic pada proses bisnis internal ........................ 19
6. Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan ....................20
7. Kerangka pemikiran penelitian ...........................................................33
8. Struktur organisasi PT. Relife Realty Indonesia .................................45
9. Peta strategi PT. Relife Realty Indonesia ...........................................63
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Daftar wawancara lingkungan perusahaan ...........................................75
2. Kuesioner bobot empat perspektif BSC .................................................80
3. Metode Paired Comparison ...................................................................85
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Kebutuhan akan perumahan bagi penduduk Jakarta mendorong para pengembang
perumahan (property) untuk memberikan alternatif solusi perumahan yang lebih layak dan
terjangkau. Pengembang mulai mencari daerah-daerah yang berdekatan dengan Jakarta untuk
membangun perumahan-perumahan. Daerah seperti Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi
dianggap sebagai daerah yang potensial karena masih memiliki lahan yang cukup luas untuk
proyek perumahan. Selain itu daerah-daerah ini tidak terlalu jauh dari Jakarta, sehingga masih
mudah dijangkau bagi mereka yang beraktifitas di Jakarta. Pengembangan perumahan di
wilayah Bogor, Bekasi, Depok, dan Tangerang didukung pula oleh pemerintah dengan
memberikan izin lokasi perumahan seluas 132.668 hektar ( Business Intellegence Report,
2009).
Dengan berkembangnya perekonomian mempengaruhi juga bisnis dibidang yang
lainnya, seperti halnya bisnis di bidang properti. Sampai saat ini perkembangan bisnis properti
berkembang dengan pesatnya, JABODETABEK dari tahun 2003 sampai 2007 tercatat ada 842
proyek properti (Business Intellegence Report, 2009). Menteri Negara Perumahan Rakyat telah
merencanakan untuk membangun seribu menara rumah susun untuk masyarakat kelas
menengah ke bawah di kawasan Jakarta, sedangkan di kota-kota besar lainya seperti Bandung,
Semarang, Medan dan lain-lain, sepanjang jalan kota-kota besar tersebut akan dijumpai hiasan
yang besisikan iklan etalase rumah dari salah satu perusahaan properti yang sedang
mengiklankan produknya, dan jika kita lihat di media televisi, iklan tentang dunia properti
Indonesia rutin di tayangkan, terlebih di hari Sabtu dan Minggu.
Tahap kebangkitan dunia properti di Indonesia diperlihatkan dengan tumbuhnya
perusahaan-perusahaan baru yang bergerak di bidang ini, dimana setiap perusahan saat ini
saling bersaing satu sama lain untuk menghasilkan barang dan jasa dengan menawarkan
kelebihannya masing-masing, disamping itu perusahaan juga memiliki strategi-strategi sendiri
untuk mengembangkan perusahaan. Menurut Mulyadi (2007) perubahan pengelolaan potensi
yang dimiliki perusahaan harus pula diimbangi dengan perubahan sistem manajemen yang
dimiliki perusahaan. Sistem manajemen tradisional tidak lagi sesuai dengan lingkungan bisnis
kompetitif yang dimasuki perusahaan. Hal ini dikarenakan, sistem manajemen yang digunakan
hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan, tidak
terdapat koherensi antara rencana jangka panjang dengan jangka pendek perusahaan dan
implementasinya dan sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimal karyawan-
karyawan dalam membangun masa depan perusahaan.
Untuk mencapai sistem pengukuran kinerja yang dapat digunakan untuk meningkatkan
kinerja para manajer dan karyawan dalam mengimplementasikan strategi, maka Kaplan dan
Norton (2000) menggunakan konsep baru tentang metode pengukuran untuk mengukur baik
aset keuangan maupun aset non keuangan. Setelah lewat pengkajian dan penyempurnaan,
kemudian lahirlah sebuah konsep yang sudah dikaji aspek operasional dan kegunaan yang
dikenal dengan nama Balanced Scorecard (BSC). Dalam mengukur Balanced Scorcard dapat
dilihat dari empat perspektif yakni: 1 Perspektif keuangan, 2 Perspektif pelanggan, 3 Perspektif
proses bisnis internal, 4 Perspektif pertumubuhan dan pembelajaran.
Membuat sebuah perencanaan strategi yang baik diperlukan alat manajemen strategi
yang mampu secara komprehensif melihat perspektif yang ada untuk mencapai tujuan finansial
atau visi yang diinginkan perusahaan. Pendekatan dalam aplikasi strategi ini adalah dengan
menggunakan strategi Balanced Scorcard, dimana Balanced Scorcard ini akan menerjemahkan
visi, misi, dan strategi keandalan ukuran-ukuran dan tujuan-tujuan yang terukur.
1.2. Perumusan Masalah
Penelitian ini memfokuskan pada penentuan strategi perusahaan untuk menghadapi
persaingan bisnis yang semakin ketat dengan mempertimbangkan segala aspek yang ada di
perusahaan, baik dari aspek internal maupun aspek eksternal. Aspek-aspek yang ada kemudian
dibuat lebih terstruktur dengan menggunakan alat perencanaan strategi dengan empat
perspektif Balanced Scorecard (BSC) yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan
pembelajarn dan pertumbuhan.
Berdasarkan hal di atas, perusahaan perlu memiliki strategi pengembangan bisnis yang
tepat dalam mempertahankan dan mengembangkan perusahaan, serta tanggap terhadap
perubahan lingkungan baik lingkungan internal maupun eksternal yang terjadi. Beberapa hal
yang perlu diteliti dalam merumuskan strategi pengembangan bisnis perusahaan adalah :
1. Strategi dan inisiatif strategi apa yang dapat mempengaruhi PT. Relife Realty Indonesia
dalam pengembangan bisnisnya ?
2. Bagaimana peta strategi yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal
PT. Relife Realty Indonesia ?
3. Strategi apakah yang diprioritaskan untuk diimplementasikan PT. Relife Realty Indonesia
dalam pengembangan bisnisnya ?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi indikator hasil dan indikator pemicu kinerja yang dimiliki PT. Relife Realty
Indonesia dalam menjalankan bisnisnya.
2. Merancang peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek
eksternal PT. Relife Realty Indonesia.
3. Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh PT. Relife Realty
Indonesia dalam pengembangan bisnisnya.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat daripada penulisan ini adalah :
1. Manfaat bagi perusahaan:
Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan manajemen untuk
membantu pengambilan keputusan dalam memecahkan masalah atau persoalan perusahaan
selain itu penelitian ini diharapkan dapat membantu perusahaan dalam menetapkan strategi
dalam penaningkatan kinerja menuju kondisi yang lebih baik sesuai dengan tujuan yang ingin
dicapai perusahaan.
2. Bagi Akademis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran mengenai BSC
sebagai perencanaan strategi di perusahaan properti.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan di perusahaan yang bergerak dibidang properti di kawasan
JABODETABEK dengan batasan masalah penelitian ini adalah:
1. Data yang digunakan adalah data perusahaan yang didapatkan pada saat penelitian dilakukan
di bulan November 2009.
2. Penulis hanya merancang BSC sesuai dengan yang dijabarkan dari visi, misi, dan strategi
yang telah dibuat oleh perusahaan.
3. Perumusan tolak ukur kinerja mengacu pada visi, misi, dan strategi perusahaan.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Properti
Secara sederhana, properti dapat diartikan sebagai tanah dan bangunan. namun dalam
perkembangannya penilaian properti dibagi dalam empat tipe properti yaitu real property,
personal property, financial interest, business.
Menurut SK Menteri Perumahan Rakyat no. 05/KPTS/BKP4N/1995 dalam pasal (1a: 4)
pengertian dari properti (real property) adalah tanah hak dan bangunan permanen yang menjadi
obyek pemilik dan pembangunan. Disisilain menurut KUH Perdata dan UU Pokok Agraria
pengertian properti adalah konsep hukum. Pengertian real property adalah hak perorangan atau
badan hukum untuk memiliki dalam arti menguasai tanah dengan suatu hak atas tanah, misalnya
Hak Milik atau Hak Guna Bangunan berikut bangunan (permanen) yang didirikan di atasnya
atau tanpa bangunan.
2.2. Visi dan Misi
Visi adalah kemampuan untuk melihat wawasan ke masa depan dan mencoba
mengantisipasinya demi menghindari kegagalan dalam mewujudkan misi dan sasaran yang
hendak dicapai organisasi atau perusahaan. Filsafat yang singkat yang mendefinisikan arah yang
akan ditempuh suatu organisasi atau perusahaan (Marbun, 2003). Cita-cita masa depan yang ada
dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan adalah yang disebut
visi, sedangkan misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi lebih
mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar, 2001).
Menurut Pearce dan Robinson (1997), misi perusahaan merupakan pernyataan atau
rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan.
Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategi perusahaan,
menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan,
dan mengidentifikasikan bidang bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan
utama pelanggan yang akan dipenuhi oleh perusahaan.
2.3 Konsep Strategi
Pada dasarnya, strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Suatu strategi
mempunyai skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Kata strategi berasal dari bahasa Yunani
‘strategos’ atau ‘strategus’ dengan kata jamak strategi (stratos = tentara atau militer, dan ag =
memimpin) yang berarti seni berperang. Definisi lebih lengkap untuk orang Yunani, strategi
adalah ilmu perencanaan dan pengarahan sumber daya untuk operasi secara besar-besaran,
melansir kekuatan pada posisi siap yang paling menguntungkan sebelum melakukan
penyerangan terhadap lawan. Secara umum dapat didefinisikan bahwa strategi itu adalah
rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun
tak kasat mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan (Hutabarat dan Huseini, 2006).
Hamel dan Prahalad dalam Umar (2005), dua orang pakar strategi mendefinisikan
strategi sebagai sebuah tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus
menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para
pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru
dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan
perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
David (2006) menyatakan strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan usaha
patungan. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat
atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi
kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang dan berorientasi ke masa depan. Strategi
memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi, serta perlu mempertimbangkan
faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
2.3.1 Manajemen Strategik
Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan mendasar
yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran
suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut (Siagian, 2004).
Sedangkan Wheelen and Hunger (2001) menyatakan bahwa manajemen strategi
merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan
keragaan perusahaan dalam jangka panjang. Proses manajemen strategi adalah
menentukan cara dan jalan yang mana yang dapat diambil para perencana strategi
dalam menentukan sasaran-sasaran, kebijakan dan kegiatan pengambilan keputusan
perusahaan.
Secara lebih spesifik, David (2006) mendefinisikan manajemen strategi
sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu
organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategik memadukan manajemen,
pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Mulyadi (2007) mendefinisikan manajemen strategi adalah suatu proses yang
digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan
strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi perusahaan.
Pada dasarnya manajemen strategi adalah suatu upaya manajemen dan karyawan
untuk membangun masa depan perusahaan. dari definisi tersebut terdapat empat frasa
penting yang bisa diambil, yaitu:
1. Manajemen strategi merupakan suatu proses.
2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi.
3 Strategi digunakan dalam menyediakan customer value terbaik untuk
mewujudkan visi perusahaan.
4 Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategi.
Menurut David (2006), proses manajemen strategik (strategic management
process) terdiri dari tiga tahap, yaitu : formulasi, implementasi dan evaluasi strategi.
Untuk lebih jelasnya, model komprehensif proses manajemen strategik digambarkan
pada Gambar 1.
1. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan
perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi
dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber
daya, sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Tiga aktivitas
dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal
yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja dan (3) mengambil
tindakan korektif.
Mengembangkan pernyataan visi dan
misi
Menjalankan
evaluasi internal
Menetapkan tujuan jangka panjang
Menjalankan
evaluasi eksternal
Implementasi strategi—Isu manajemen
Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih strategi
Mengukur dan mengevaluasi
kinerja
Implementasi strategi—Isu-isu
pemasaran, keuangan,
akuntansi, penelitian dan pengembangan,
sistem informasi manajemen
Formulasi
Strategi
Implementasi
Strategi
Evaluasi
Strategi
Gambar 1. Model komprehensif proses manajemen strategik (David, 2006).
Penerapan manajemen strategi di dalam perusahaan mempunyai manfaat langsung
maupun tidak langsung terhadap setiap aspek perusahaan, terutama ke dalam kinerja aspek
keuangan dan bisnis. Secara umum manfaat yang diperoleh perusahaan dalam menerapkan
manajemen strategik (Hutabarat dan Huseini, 2006) adalah :
1. Meningkatkan performa perusahaan, baik dalam hal profitabilitas maupun keberhasilan
lainnya.
2. Memperbaiki proses manajemen dan partisipasi di dalam organisasi seperti berikut :
a. Mendorong bawahan untuk terlibat dalam perencanaan dan membantu memonitor,
serta membuat peramalan dalam perencanaan.
b. Proses manajemen lebih baik, karena melibatkan interaksi kelompok yang variatif dan
didasarkan kepada spesialisasi dari anggota kelompok dalam membuat pilihan.
c. Mereduksi gap (kesenjangan/celah) dan overlap (tumpang tindih) dari aktivitas
individu dan kelompok dengan mengklarifikasi formasi strategi.
d. Mempresentasikan kerangka untuk memperbaiki koordinasi dan pengendalian
aktivitas.
e. Mengintegrasikan sikap individu terhadap usaha keseluruhan perusahaan.
f. Alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efisien untuk mengidentifikasi peluang.
3. Memperbaiki pengambilan keputusan, seperti:
a. Keputusan utama untuk dukungan terbaik dalam mencapai tujuan.
b. Minimalisasi dampak dari kondisi dan perubahan yang merugikan.
c. Lebih peduli dengan parameter yang membatasi pilihan yang ada sehingga
membuatnya lebih memungkinkan menerima keputusan yang ada.
4. Memperbaiki sikap, disiplin dan motivasi individu di dalam organisasi, seperti berikut :
a. Meningkatkan disiplin dalam mengelola bisnis.
b. Mendorong sikap untuk berubah sesuai visi dan misi perusahaan.
c. Mengerjakan basis untuk tanggungjawab individu.
d. Meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan dengan melibatkannya dalam
proses.
e. Pendekatan kooperatif, terintegrasi dan bersemangat untuk menangani masalah dan
peluang.
5. Memperbaiki antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan dan peluang yang terjadi :
a. Mendorong berpikir ke depan.
b. Dapat mengidentifikasi, prioritas dan eksploitasi peluang.
Manajemen strategik adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif (competitive advantage). Keunggulan kompetitif dapat didefinisikan sebagai
segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan
dengan pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan
lainnya tidak dapat atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya. Hal tersebut
menggambarkan keunggulan kompetitif, memiliki dan menjaga keunggulan kompetitif
sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang dari suatu organisasi. Mengejar
keunggulan kompetitif akan mengarah kepada kesuksesan atau kegagalan organisasi.
Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
hanya untuk periode tertentu, karena ditiru pesaing dan melemahnya keunggulan tersebut.
Sebuah perusahaan tidaklah cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif. Perusahaan
harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustainable
competitive advantage) dengan (1) secara terus menerus beradaptasi dengan tren dan
kejadian eksternal, serta kemampuan, kompetensi dan sumber daya internal (2) secara
efektif memformulasikan, mengimplementasi dan mengevaluasi strategi yang mengambil
keuntungan dari faktor-faktor tersebut.
2.3.2. Perumusan/ formulasi strategi
Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka
kerja pengambil keputusan melalui tiga tahap (David, 2006). Kerangka kerja ditunjukkan
pada Gambar 2.
Gambar 3. Kerangka Kerja Analisis Untuk Perumusan Strategi
Gambar 2. Kerangka kerja manajemen strategik (David, 2006).
1. Tahap Input (Input Stage)
Pada tahap ini dikuantifikasi secara subyektif selama tahap awal dari proses perumusan
Tahap 1: Tahap Input (Input Stage)
Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi Faktor Internal (Ekternal Factor Evaluation—EFE) (Internal FactorEvaluation—IFE)
Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage)
strategi. Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. Alat
analisis yang digunakan adalah EFE dan IFE.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Dengan menggabungkan hasil matriks IFE dan EFE sehingga menghasilkan matriks IE
yang akan menggambarkan posisis perusahaan.
3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM. Alat analisis ini secara obyektif
mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik.
2.4. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja
(performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi
dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-
finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab-akibat (Luis, 2007). BSC
menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang,
antara keuangan dan non-keuangan, antara indicator lagging dan indicator leading, dan antara
kinerja eksternal-internal (Kaplan, 1996)
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata scorecard (kartu skor) dan balanced
(seimbang). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan oleh personil di masa depan. jadi melalui kartu tersebut skor yang hendak
diwujudkan dimasa depan dapat dibandingkan hasil kinerja yang sesungguhnya. Hasil
perbandingan tersebut digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja yang dilakukan.
sedangkan kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukan pengukuran yang dilakukan
seimbang didasarkan dari dua sisi yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, intern dan ekstern. oleh karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan dimasa depan, personil tersebut harus
memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan antara
kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta kinerja yang bersifat intern dan kinerja
yang bersifat ekstern (Mulyadi, 2001:1-3)
Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer
untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangakat pengukuran-
pengukuran kinerja. Balanced Scorecard, memberikan tambahan pengukuran kinerja selain
pengukuran tradisional yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan
menambahkan tiga aspek, yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan
dan pembelajaran. melalui balanced scorecard, memungkinkan para manajer perusahaan
mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap
mempertimbangkan kepentingan-kepentingan di masa depan, dengan balanced scorecard
memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan
sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa depan.
2.4.1. Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memandang kinerja melalui empat perspektif yaitu keuangan,
pelanggan, bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. melalui keempat perspektif ini
sasaran dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi organisasi. Luis (2007)
menekankan BSC sebagai alat untuk menjaga keseimbangan antara:
1) Indikator finansial dan non finansial
Umumnya perusahaan selalu berorientasi pada profit, namun orientasi berlebihan
terhadap profit harus diimbangi dengan pencapaian faktor-faktor yang ada di luarnya.
2) Indikator kinerja masa lampau, kinerja masa kini, dan masa depan
Indikator kinerja masa lampau yang berupa laporan keuangan tidak bisa dijadikan
patokan tunggal untuk menentukan strategi di masa yang akan datang karena laporan
keuangan hanya menyajikan data-data pencapaian pada masa lampau.
3) Indikator internal dan eksternal
Keseimbangan dari faktor-faktor internal dan eksternal berkaitan dengan hubungan
sebab akibat. di sini faktor internal merupakan penyebab ( input ) dan outputnya
berdampak pada faktor eksternal.
4) Indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging (Effect/Outcome)
BSC mampu menggambarkan hubungan sebab-akibat yang jelas antara indikator
eksternal dan internal. BSC memetakan penyebab yang mendorong tercapainya kinerja yang
baik atau buruk, serta akibat yang ditimbulkan atau dihasilkan dari sebab-sebab tersebut.
BSC berisi serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten dan saling
mendukung yang diturunkan dari visi dan strategi dalam empat perspektif. perspektif tersebut
adalah perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan, 1996). Hubungan antara visi dan strategi dengan
empat perspektif BSC dapat dilihat pada gambar 3.
Gambar 3. Perspektif Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 1996)
2.4.1.1. Perspektif Keuangan
Menurut Kaplan dan Norton (2001), BSC tetap mempergunakan perspektif
keuangan karena ukuran keuangan dapat memberikan petunjuk mengenai strategi
perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya dalam kontribusi peningkatan laba
perusahaan jangka panjang. Tujuan keuangan menjadi fokus tujuan dan ukuran di
bagian hubungan sebab akibat yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja
keuangan.
Tujuan keuangan sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan.
Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap, yaitu growth
(bertumbuh), sustain ( bertahan), dan harvest (menuai). Perusahaan yang berada
pada tahap growth memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara nyata,
sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan
difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/laba positif, serta
penigkatan penjualan dan pangsa pasar. Perusahaan yang berada pada tahap sustain
memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan
pengukuran kinerja dalam perspektif keuangan dapat difokuskan pada peningkatan
pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi dan
pengingkatan laba kotor. Sedangkan perusahaan yang berada pada tahap harvest
memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara lambat, sehingga strategi
FINANSIAL “untuk berhasil secara financial, apa yang harus kita lakukan kepada para pemegang saham kita?”
VISI dan STRATEGI
PROSES BISNIS INTERNAL
“Untuk menyenangkan para pemegang saham & pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik
PELANGGAN “Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita?”
PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN
“Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?”
dan pengukuran dalam perspektif dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas, nilai
tambah ekonomis dan nilai tambah kas.
Ukuran kinerja finansial merupakan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi, dan pelaksanaanya memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan
profitabilitas yang diukur dengan laba operasi, return on capital employed (ROCE)
atau economic value added (EVA). Tujuan financial lainya mungkin berupa
pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas (Kaplan, 1996).
BSC menggariskan upaya yang harus dilakukan untuk dapat berhasil secara
keuangan dan bagaimana keuangan kita dalam perspektif pemegang saham (Luis,
2007)
2.4.1.2. Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukan peningkatan pengakuan atas
pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan
ukuran hasil, jadi apabila pelanggan tidak puas akan mencari produsaen lain yang
sesuai dengan kebutuhannya. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan
menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan
terlihat baik.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), perspektif pelamggan memiliki dua
kelompok pengukuran, yaitu customer core measurement dan customer value
propositions (Gambar 4).
a) Customers Core Measurement, memiliki beberapa komponen pengukuran
yaitu:
(1) Market share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai
perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada meliputi jumlah pelanggan,
jumlah penjualan dan volume unit penjualan
(2) Customer retention, mengukur tingkat dimana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen.
(3) Customer acquisition, mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu
menarik pelanggan baru untuk memenangkan bisnis baru.
(4) Customer satisfaction, menaksirkan tingkat kepuasan pelanggan terkait
dengan criteria kinerja spesifik dalam value proposition.
(5) Customer profitability, mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau
segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlakukan untuk
mendukung pelanggan tersebut.
Gambar 4.Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan (Yuwono dkk, 2002)
b) Customer Value Proposition, merupakan pemicu kenerja yang terdapat pada
core value proposition yang di dasarkan pada atribut berikut:
(1) Produk/Service Atribut meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan
mutu. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk
yang ditawarkan. dalam hal ini perusahaan harus mengidentifikasikan apa
yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya
pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.
(2) Customer relationship menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses
pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini
sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap
pelanggan berkaitan dengan masalah penyampaian waktu. Waktu
merupakan komponen yang dalam persaingan perusahaan. Konsumen
biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu
sebagai faktor yang penting bagi kepuasanya
(3) Image and reputation menggambarkan factor intangible yang menarik
seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun
citra dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga mutu seperti
yang dijanjikan.
PANGSA PASAR
PROFITABILITAS PELANGGAN
KEPUASAN PELANGGAN
RETENSI PELANGGAN
AKUISISI PELANGGAN
2.4.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan
analisis rantai nilai (Gambar 5). Manajemen perusahaan mengidentifikasi proses
bisnis internal yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Penilaian dalam
perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnisnya
berjalan dan apakah produk dan jasanya sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Kaplan
dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga proses, yaitu:
a. Proses inovasi yang merupakan proses mengenali pemahaman tentang kebutuhan
dari pelanggan, serta menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan.
b. Proses operasi merupakan proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau
jasa. Proses operasi terbagi menjadi dua aktivitas, yaitu proses pembuatan produk
dan penyampaian kepada konsumennya.
c. Proses pelayanan purna jual, proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan
setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan.
Gambar 5. Model rantai nilai genetic pada proses bisnis internal (Kaplan dan
Norton, 1996)
2.4.1.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Yuwono (2002), proses pertumbuhan dan pembelajaran ini
bersumber dari faktor sumber daya manusia (SDM), sistem dan prosedur organisasi
(Gambar 6). Dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan
yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Hasil dari perspektif
sebelumnya dapat menunjukan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang,
system dan prosedur perusahaan pada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk
mencapai kinerja yang diinginkan.
Faktor yang mempengaruhi
Gambar 6. Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996)
menurut Kaplan dan Norton (1996) pada perspektif ini terdapat empat tolak ukur
dalam perusahaan, yaitu:
a. Employee capabilities, dimana kemampuan karyawan dalam organisasi
dengan perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang
menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk
mencapai tujuan organisasi
b. Informasi system capabilities. Diperlukan informasi-informasi terbaik
untuk pencapaian tujuan perusahaan pada karyawan. Dengan kemampuan
system informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen
dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi
dengan sebaik-baiknya.
c. Motivation, empowerment, and alignment. Tingkat motivasi karyawan
dapat diukur melalui banyaknya sasaran yang diberikan per pekerja.
jumlah sasaran yang dilaksanakan dan mutu saran yang diajukan. Jumlah
saran yang berhasil diimplementasikan merupakan indikator tercapainya
keselarasan tujuan perusahaan maupun perorangan.
2.5. Konsep Balanced Scorecard
2.5.1. Konsep Manajemen Strategik dan Hubungannya Dengan BSC
Manajemen strategi didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi,
mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi dapat mencapai tujuannya, David (2004). Dari definisi ini dapat diketahui
bahwa manajemen strategi berfokus pada upaya mengintegrasikan manajemen
HASIL
PRODUKTIVITAS KERJA RETENSI KERJA
KEPUASAN KERJA
KOMPETENSI STAF IKLIM UNTUK BERTINDAK
INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI
pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta
sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Mulyadi (2001) mendefinisikan manajemen strategi sebagai suatu proses yang
digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan
strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi.
Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategi adalah sekumpulan
keputusan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana-rencana yang
dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan.
Menurut David (2006), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu:
1. Perumusan strategi
Termasuk upaya untuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan
perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan strategi alternatife
dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.
Kerangka kerja perumusan strategi perusahaan terdiri dari:
a. Tahap input yaitu meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi perusahaan
b. Tahap pencocokan yaitu menciptakan alternatife stategi yang layak
dengan mencocokan faktor ekternal dan internal perusahaan
c. Tahap keputusan yaitu memilih stategi yang akan diterapkan pada
perusahaan
2. Implementasi strategi
Implementasi strategi seringkali disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam
manajemen strategi. Tahap ini mensyarakatkan perusahaan untuk menetapkan
tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya, sehingga menjadi strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.
3. Evaluasi strategi
Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui apakah strategi berfungsi
dengan baik. Tahap ini mencakup upaya untuk meninjau ulang faktor eksternal
dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja dan mengambil
tindakan korektif.
Posisi BSC dalam manajemen strategi pada awalnya hanya berperan dalam
evaluasi strategi, namun pada masa berikutnya konsep BSC juga digunakan dalam
perumusan dan pelaksanaan strategi sehingga dapat dikatakan bahwa BSC
menjadi inti manajemen strategi
Dalam tahap perumusan strategi BSC digunakan dalam menerjemahkan tujuan
strategi ke dalam sasaran strategi dalam empat perspektif, kemudian ditetapkan
inisiatif strategi untuk mewujudkan sasaran-sasaran tersebut. Namun peran
terbesar pada tahap ini adalah mengkomprehensifkan dan menghubungkan
sasaran-sasaran strategi pada tiap perspektif.
Pada tahap implementasi dan evaluasi, BSC digunakan untuk memonitor
kinerja perusahaan dengan membandingkan hasil dengan target semula pada
empat perspektif. sehingga apabila terdapat gap antara keduanya dapat diambil
tindakan perbaikan tanpa perlu menunggu periode tertentu. sementara hasil
evaluasi dapat menjadi tolak ukur menentukan konsep BSC untuk periode
berikutnya.
2.5.2 Strategi dan Hubungan Dengan BSC
Menurut Marbun (2003), strategi didefinisikan sebagai rencana yang cermat
mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus dan saling berhubungan dalam hal
waktu dan ukuran. Strategi perusahaan didefinisikan sebagai rentetan pernyataan yang
menyatakan :
a. Tujuan tiap unit.
b. Metode yang akan digunakan untuk mencapainya.
c. Alternatif.
d. Pengalokasian sumber daya.
e. Metode pengukuran keberhasilannya
Berdasarkan atas hasil penelitian yang dilakukan oleh Robert S. Kaplan dan
David yang dikutip Luis (2007), diketahui bahwa hanya 10 % dari perusahaan-
perusahaan di Amerika Serikat yang dapat mengeksekusi strategi dengan baik. Dari
studi itu pula diketahui bahwa ada empat hal yang menghambat eksekusi strategi,
yaitu:
a. Hambatan pada visi
Hambatan pada visi terjadi karena kurangnya sosialisasi dari visi yang telah
dibangun. Kaplan dan Norton menemukan bahwa pada umumnya hanya 5% dari
total jumlah karyawan yang tahu dan memahami visi organisasi dirasakan
terlalu tinggi oleh para karyawan sehingga sulit diimplementasikan . Sementara
strategi yang dibuat terlalu detail dengan bahasa yang sulit dicerna.
b. Hambatan pada pelaku
Seluruh karyawan perusahaan di semua jenjang dalam semua struktur
organisasi adalah pelaku dari visi, misi, dan strategi yang telah dibangun. Untuk
memotivasinya agar efisien dan efektif dalam menetapkan strategi, penting
sekali mengaitkan strategi itu dengan insentif yang bisa diterima oleh karyawan.
Hal ini sendiri belum banyak dilakukan, riset ini menunjukkan bahwa
perusahaan pada umumnya hanya mengaitkan 25% dari insentif pada strategi.
c. Hambatan pada manajemen
Para manajer pada umumnya terlalu banyak menghabiskan waktunya untuk
kegiatan operasional sehingga jarang sekali meluangkan waktunya untuk
membahas kebijakan-kebijakan perusahaan yang sifatnya strategik. Riset ini
menunjukan bahwa 85% dari pihak manajemen hanya meghabiskan waktu
kurang dari 1 jam per bulan untuk membahas strategi.
d. Hambatan pada sumber daya
Hambatan terakhir adalah sumber daya perusahaan, yang dalam hal ini
adalah anggaran perusahaan. Riset ini menunjukan bahwa 60% perusahaan tidak
mengaitkan anggaran dengan strategi. Akibatnya pelaksanaan strategi menjadi
tersendat karena membutuhkan anggaran.
Untuk menghindari kendala-kendala tadi, maka sebuah organisasi, entitas bisnis
maupun perusahaan perlu menjadi sebuah organisasi yang berfokus pada strategi.
Untuk mewujudkanya, Kaplan dan Norton (2001) menyebutkan lima prinsip yang
harus dijalankan, yaitu:
1. Menerjemahkan strategi ke dalam bentuk operasional.
2. Hubungan dan selaraskan organisasi dengan strateginya.
3. Jadikan strategi sebagai pekerjaan rutin setiap pegawai.
4. Jadikan strategi sebuah proses yang berkelanjutan.
5. Kepemimpinan eksekutif untuk memobilisasi perubahan
Untuk membantu mewujudkan sebuah organisasi yang berbasis strategi, sebuah
perusahaan membutuhkan alat. BSC merupakan alat manajemen yang tepat karena
dapat memonitor dan mengarahkan seluruh kegiatan organisasi agar sesuai dengan
strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
2.5.3. Sistem Tradisional dan Balanced Scorecard
Perspektif keuangan seringkali dianggap sebagai satu-satunya alat evaluasi kinerja
perusahaan yang ideal, sehingga walaupun perusahaan melakukan evaluasi terhadap
perspektif lainnya namun tetap saja hasil kinerja secara keuangan yang diperhatikan, hal
ini sering disebut sistem kinerja tradisional, karena perusahaan umumnya pada saat ini
tidak lagi menggunakan sistem ini.
Teori ini diperkuat oleh Niven (2002), metode pengukuran ini (sistem tradisional)
tidak konsisten dengan realita bisnis saat ini, karena tidak hanya mengandalkan tangible
assets tetapi juga intangible assets. ini dikarenakan rujukan financial merupakan
gambaran keadaan masa lalu dan tidak mempunyai kekuatan untuk menentukakan masa
depan.
Sistem ini dapat membawa perusahaan pada beberapa masalah, diantaranya
ketidaksensitifan perusahaan pada perspektif-perspektif lain seperti pelanggan, proses
bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan perkembangan, karena tujuan strategic
perusahaan tidak disejalankan dengan sasaran strategic di tingkat fungsional.
2.5.4. Critical Success Factor
Critical success factor merupakan salah satu unsur penting dalam strategi yang
harus dilakukan dengan baik agar strategi yang sudah ditetapkan dapat berjalan dengan
baik dan target tercapai.
Niven (2002) menambahkan bahwa CSF harus memiliki criteria berikut:
a. Linked to strategy
SCF yang ditentukan haruslah mempunyai kontribusi pada strategi perusahaan.
b. Quantitative
SCF ini dapat dikuantifikasi agar pengukuran pada CSF ini dapat dilakukan.
c. Accessibility
CSF yang biaya investasinya tinggi sebaliknya dihindari, karena dikhawatirkan biaya
investasinya lebih tinggi dari hasil yang akan didapat.
d. Easily Understood
CSF sebaiknya mampu memotivasi tindakan yang diterapkan atau dengan kata lain
dapat dengan mudah dimengerti.
e. Counter Balanced
CSF sebaiknya terhindar dari trade off dengan bagian lain dari perusahaan, misalnya
CSF pada divisi keuangan harus mengorbankan divisi pemasaran.
f. Relevan
CSF harus relevan, dalam hal ini berarti dapat dilakukan perusahaan.
g. Common Definition
CSF sebaiknya disampaikan dengan bahasa yang dimengerti oleh semua kalangan
perusahaan atau speak in one language.
2.5.5. Key Performance Indicator
Key Performence Indicator merupakan ukuran untuk menilai tercapai atau tidaknya
CSF yang sudah ditentukan sebelumnya. Ada dua ukuran yang perlu ditentukan untuk
mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategi, yaitu (1) Ukuran hasil (outcome
measure/lag indicators) dan (2) Ukuran pemacu kinerja ( performance driver
measure/lead indicators).
Menurut Mulyadi (2001), ukuran hasil adalah ukuran yang digunakan untuk
mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategi, sementara ukuran pemacu kinerja
adalah ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil. Gambaran lebih jelas
dapat dilihat pada Tabel 1, dibawah ini.
Tabel 1. Ukuran hasil dan pemacu kinerja untuk setiap sasaran strategi
Ukuran Strategik
Sasaran Strategik Ukuran Hasil
(lag Indicators)
Ukuran Pemacu Kinerja
(lead Indicators)
Shareholders Value
S1 Pertumbuhan ROI
S2 Pertumbuhan pendapatan
S3 Berkurangnya biaya
ROI
Pertumbuhan
Pendapatan
Penurunan Biaya
Revenue Mix
Cycle Effectiveness
Firm Equity
F1 Meningkatnya kepercayaan pelanggan
F2 Kecepatan layanan
F3 Quality Relationship dengan pelanggan
Persentase pendapatan dan pelanggan baru
Throughput Time
Customer Retention
Bertambahnya pelanggan baru
Berkurangnya
Nonvalue added time
Depth of Relationship
Organizational Capital
O1 Meningkatnya proses layanan kepada pelanggan
O2 State of the art technology
O3Terintegrasinya proses layanan kepada pelanggan
Service error rate Perbandingan nilai peralatan mutakhir dengan peralatan lama
Respond time
Berkurangnya service error
Investasi dalam peralatan baru
Cycle effectiveness
Human Capital
H1 Meningkatnya kapabilitas Karyawan H2 Meningkatnya komitmen karyawan
Revenue per employee Kepuasan karyawan
Strategic Job Coverage Ratio Survei kepuasan karyawan
Sumber: Mulyadi ,2001
Niven (2002) berpendapat bahwa BSC sebaiknya terdiri dari gabungan antara lag
indicators dan lead indicators, karena lag indicators tanpa lead indicators akan berakhir
dengan kegagalan untuk menginformasikan perkembangan lag indicators yang
diharapkan. Hal tersebut menyebabkan perusahaan akan terlambat dalam mengambil
tindakan korektif saat ada hambatan.
2.5.6. Inisiatif Strategik
Inisiatif strategi (Mulyadi, 2001) merupakan action program yang bersifat strategi
untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik. Menurut Luis dan Biromo (2007), inisiatif
strategi adalah inisiatif-inisiatif bersifat strategik yang disusun dan perlu dilaksanakan
untuk mencapai target. Pada dasarnya setiap inisiatif strategik yang direncanakan
merupakan sebuah proyek, karena ada periode pelaksanaanya. Selain itu, inisiatif strategik
perlu didukung oleh pelaksanaan yang kelak akan mengeksekusi proyek tersebut. Agar
pelaksanaan efektif, tentu diperlukan penanggung jawab inisiatif strategik. rincian jadwal
pelaksanaan, spesifikasi dan rencana anggaran.
2.5.7. Hubungan Sebab Akibat
Hubungan sebab akibat atau yang disebut Strategy Map oleh Kaplan dan Norton
(1996), diperkenalkan untuk melengkapi BSC yang sudah diperkenalkan terlebih dahulu.
Tujuan dari strategi map ini adalah:
1. Detail plan for conversion of assets and resources into desired outcomes
2. Show the cause and effect linkages by which critical objectives create desired
outcomes
3. Gives employees line of sight into how their job are linked to the overall objectives of
the organization.
2.5.8. Kelebihan dan Kelemahan Balanced Scorecard
2.5.8.1. Kelebihan Balanced Scorecard
Keunggulan BSC dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan
rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Komprehensif
Kekomprehensifan sasaran strategik merupakan respon yang relevan untuk
memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. dengan mengarahkan sasaran-sasaran
strategik ke dalam empat perspektif, rencana strategik perusahaan mencakup
lingkungan luas, yang memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang
kompleks. Jika sasaran strategik hanya diarahkan dari system perencanaan strategik
akan terlalu sempit, sehingga tidak memadai untuk menghadapi bisnis yang
kompleks
2. Koheren
BSC mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat diantara
berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap
sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai
hubungan sebab akibat dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun
tidak langsung. System perencanaan strategik yang menghasilkan sasaran strategik
yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka
panjang, karena personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang
mempunyai manfaat bagi perwujudan sasaran strategic di perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan, proses bisnis internal, pelanggan dan keuangan.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh system perencanaan strategik
penting untuk menghasilkan kinerja berjangka panjang.
4. Terukur
BSC mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran
strategi di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam BSC
sasaran ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat
dikelola, sehingga dapt diwujudkan.
2.5.8.2. Kelemahan Balanced Scorecard
Lebih jelasnya kelemahan dari BSC adalah sebagai berikut:
1. Kurangnya hubungan antara keuangan dengan hasil. dengan kata lain bahwa tidak ada
jaminan tingkat keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian target pada setiap
bidang non keuangan. Inilah masalah terbesar yang ada pada BSC karena adanya
asumsi yang melekat bahwa tingkat keuntungan masa depan akan berasal dari
pencapaian ukuran-ukuran BSC. Menentukan hubungan sebab akibat dari berbagai
ukuran lebih mudah diucapkan daripada dilaksanakan
2. Penetapan hasil finansial. Pencapaian hasil ukuran keuangan seringkali tidak
dikaitkan dengan program insentif sehingga tekanan baik dari pemegang saham
maupun dari dewan direksi berpengaruh pada pencapaian target.
3. Pengukuran terlalu berlebihan. Terlalu banyaknya pengukuran akan menyebabkan
manajer akan kehilangan fokus dan cenderung akan melakukan banyak hal dalam satu
tahun.
4. Kesulitan dalam menentukan trade off (pertukaran). Beberapa perusahaan
menggabungkan pengukuran keuangan dan non keuangan dalam satu laporan dan
memberi bobot pada masing-masing ukuran. Namun kebanyakan scorecard tidak
menetapkan dengan jelas bobot dari masing-masing ukuran ini. Jika bobot ini tidak
tersedia maka akan sulit untuk membuat trade off (pertukaran) antara ukuran
keuangan dan non keuangan.
2.6. Penelitian Terdahulu yang Relevan
Puspita (2007) melakukan penelitian BSC sebagai instrumen pengukuran kinerja pada
PT. Unitex, Tbk. penelitian ini menggunakan laporan tahunan keuangan sebagai tujuan
pespektif keuangan dan menggunakan kuesioner kepuasan karyawan untuk perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Inisiatif strategi yang diperoleh dilakukan pembobotan dengan
menggunakan AHP.
Agustina (2008) melakukan penelitian di BRI cabang Garut dengan judul Perancangan
Strategi dengan Perspektif BSC. pada penelitian ini analisis internal menggunakan IFE,
sedangkan analisis eksternalnya memakai EFE. dari hasil penelitian internal dan eksternal
menunjukan bahwa BRI cabang Garut berada dalam posisi Grow and Build. sasaran strategi
yang akan dicapai oleh perancangan BSC ini adalah meningkatkan laba, mengurangi biaya,
meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan. Persamaan penelitian ini dan penelitian
terdahulu adalah digunakannya konsep BSC sebagai bagian dari perancangan strategi,
sedangkan perbedaannya terletak pada jenis perusahaan tempat dilaksanakanya analisis
manajemen dengan BSC tersebut.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan strategi balanced scorecard dimana
balanced scorecard memiliki empat perspektif strategi, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Setiap
perspektif ini akan dijabarkan sehingga didapatkan indikator/ukuran, baik indikator hasil
maupun indikator pemicu kinerja yang relevan dengan sasaran-sasaran strategi pada perspektif
BSC tersebut. Setelah sasaran beserta indikatornya ditentukan, maka dirumuskan inisiatif
strategi yang perlu dilakukan perusahaan. Hasil dari perumusan sasaran penentuan ukuran dan
inisiatif strategis akan disajikan dalam bentuk matrik BSC.
Setelah sasaran strategi, inisiatif strategi, ukuran hasil, ukuran pemicu kinerja dan
matriks balanced scorecard diperoleh langkah selanjutnya yaitu penetapan target perusahaan.
Target ini berfungsi untuk membantu para karyawan meningkatkan semangat kinerja dalam
mencapai inisiatif strategi yang telah ditetapkan sebelumnya. Target telah didapatkan maka
langkah selanjutnya yaitu menetapkan strategy map atau peta strategi perusahaan yang akan
membantu karyawan untuk memahami tahap-tahap pencapaian dari target yang telah
ditetapkan.
Sasaran strategik dan indikator hasil kinerja kemudian diberi pembobotan berdasarkan
metode paired comparison. Hal ini dimaksudkan untuk merumuskan matriks pengukuran
kinerja perusahaan yang mengidentifikasi target, realisasi dan tingkat pencapaian kinerja
perusahaan pada masing-masing indikator hasil. Secara garis besar, kerangka pemikiran
penelitian ini seperti yang terlihat pada Gambar 7 di bawah ini.
Gambar 7. Kerangka pemikiran penelitian
Visi dan Misi Perusahaan
Tujuan Perusahaan
Penjabaran Perspektif Balanced Scorecard
Sasaran Strategi
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Perspektif Proses Bisnis
Internal
Perspektif Pelanggan
Perspektif Keuangan
Sasaran Strategi
Strategy Map
Sasaran Strategi
Sasaran Strategi
Pembobotan dengan Paired Camparison
Rancangan BSC Perusahaan
Ukuran dan Inisiatif Strategi
Ukuran dan Inisiatif Strategi
Ukuran dan Inisiatif Strategi
Ukuran dan Inisiatif Strategi
Penetapan Target
Key Performance Indicator
3.2. Waktu dan Tempat Penelitian
Penelitian dilakukan pada bulan November 2009 sampai dengan bulan Desember 2009.
Penelitian ini dilakukan di PT. Relife Realty Indonesia, kota Depok, Jawa Barat.
3.3. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh
melalui observasi langsung, penyebaran kuesioner dan wawancara langsung dengan pihak
manajemen perusahan serta data-data yang diperlukan untuk melakukan analisis internal. Data
sekunder diperoleh melalui studi literatur dari buku, majalah, jurnal, laporan penelitian
terdahulu dan situs internet. Jenis dan sumber data secara lengkap dijelaskan dengan Tabel 2.
Tabel 2. Jenis dan sumber data
No Jenis Data Sumber Data Data Primer 1 2 3 4 5
Gambaran umum, sejarah perusahaan, jumlah karyawan, , jenis produk Data keuangan, data pemasaran, data sumber daya manusia Bobot skala untuk menilai analisis inisiatif strategi Penilaian kepuasan konsumen untuk perspektif pelanggan Penilaian kepuasan dan motivasi karyawan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
PT. Relife Realty Indonesia PT. Relife Realty Indonesia Manajer Karyawan
Data Sekunder 1 Data-data yang berkaitan dengan penelitian Skripsi,
majalah, dan penulusuran internet
3.4. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang dilakukan meliputi :
1. Teknik wawancara, yaitu melakukan wawancara langsung kepada pihak-pihak terkait dalam
perusahaan, seperti manajer dan karyawan. Hal ini dilakukan untuk mendapat informasi
mengenai target, pembobotan, sasaran, dan ukuran strategik yang mendukung rancangan
BSC
2. Studi literatur yaitu dengan mengumpulkan data dan informasi, baik dari data internal
perusahaan maupun pihak eksternal seperti pustaka, laporan-laporan literatur, industri
sejenis serta penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi.
3.5. Metode Pengambilan Sampel
Pengambilan sampel untuk penilaian perspektif BSC yang diambil adalah para manajer
dan direksi sebagai pakar yang ada di perusahaan, yaitu Direktur utama, Direktur, Manager
Keuangan, Manager Teknik. Hal ini dilakukan karena meraka yang menjadi penentu strategi
yang ada di perusahaan.
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data primer yang diperoleh dari wawancara dengan pihak manajemen dan pengisian
kuesioner dengan narasumber yang bersangkutan dikumpulkan dan diolah terlebih dahulu untuk
menyederhanakan data. Analisa data dilakukan dengan mempergunakan empat perspektif (BSC)
dan metode pembobotan paired comparison. Hasil pengolahan ini kemudian akan dianalisis dan
disajikan dalam bentuk urain, gambar dan tabel.
3.6.1. Balanced scorecard
Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang telah ditetapkan dijabarkan
dalam empat perspektif BSC utntuk menetapkan sasaran strategi, ukuran dan inisiatif strategi
berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi, dan tujuan perusahaan.
Model penjabarannya seperti yang terlihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC
Sasaran Strategi Ukuran
Inisiatif Strategi Hasil
( Lag Indicator) Pemicu Kerja
( Lead Indicator) Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Bisnis Internal
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sumber: Kaplan, 1996
Ukuran pencapaian perlu dipilih dan ditetapkan agar sasaran strategi yang dirumuskan untuk
mewujudkan visi dan tujuan perusahaan melalui strategi yang dapat dipilih dapat tercapai. Terdapat
dua jenis ukuran, yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu kerja (lead indicator). Inisiatif
strategi merupakan program aksi yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategi.
3.6.2. Metode Paired Comparison
Metode Paired Comparison (Kinnear and Taylor, 1996) digunakan untuk menentukan bobot
setiap indikator pada keempat perspektif BSC berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya
terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi terhadap pihak
manajemen atau ahli. Metode ini menunjukan nilai perbandingan antar indikator (horizontal-vertikal)
dalam skala 1, 2, 3, 4, atau 5, dengan keteranga sebagai berikut:
Nilai 1 = faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal
Nilai 2 = faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal
Nilai 3 = faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal
Nilai 4 = faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal
Nilai 5 = faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertical
Dengan asumsi:
a. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan indikator B terhadap A = 1,
yaitu indikator A sangat penting daripada indikator B atau indikator B tidak penting daripada A
b. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan indikator B terhadap A = 2,
yaitu indikator A lebih penting daripada indikator B atau indikator B kurang penting daripada
A.
c. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan indikator B terhadap A = 3,
yaitu indikator A dan B sama penting.
Tabel 4. Penilaian bobot indikator (Kinnear and Taylor, 1996)
Indikator A B C Total
A
B
C
Total
Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan nilai setiap indikator terhadap nilai jumlah
keseluruhan berdasarkan ketentuan rumus berikut:
=
∑=
n
ii
ii
X
Xa
1
a : bobot indikator ke-i
Xi : nilai indikator ke-i
i : 1, 2, 3,…, n
n : jumlah indikator
Hasil dari pembobotan terhadap keempat perspektif, sasaran-sasaran strategis dan indikator hasil
akan membentuk bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1. Sejarah Perkembangan PT. Relife Realty Indonesia
PT. Relife Realty Indonesia adalah perusahaan yang bergerak di bidang properti yang
didirikan berdasarkan pada akta Notaris PPAY No.53 tanggal 21 November 2007 dan
disahkan oleh Menteri Hukum dan HAM melalui Surat Keputusan No. C- 62
.HT.03.02_TH.2006 pada tanggal 10 Juli 2006. PT. Relife Realty Indonesia lebih dikenal
oleh masyarakat dengan istilah Relife.
Asal mulanya PT. Relife Realty Indonesia merupakan suatu usaha perorangan yang
bergerak dibidang pembangunan rumah tinggal perorangan. Pertama kali proyek yang
dibangun adalah pembangunan rumah perorangan di Rawasari, kemudian berlanjut dengan
proyek pembangunan lima rumah tinggal di Beji Depok. Setelah sukses pada proyek yang
pertama, PT. Relife Realty Indonesia mengembangkan proyek yang lebih besar lagi, yaitu
membangun 19 unit rumah tinggal pada tahun awal 2006 di jalan Juanda, Depok. Akhir
tahun 2006, proyek yang berada di jalan Juanda sudah selesai, kemudian di awal tahun 2007
perusahaan membuka proyek baru yang berlokasi di jalan Kapitan Raya, Cimanggis, Depok
dengan pembangunan 50 unit rumah tinggal disertai dengan fasilitas umum seperti masjid,
taman bermain dan lain-lain.
Pada saat proyek di jalan Kapitan, Cimanggis Depok sedang berjalan, perusahaan juga
membuka proyek baru yang berada di Kelapa Dua, Depok dimana proyek di Kelapa Dua
membangun 20 unit rumah tinggal. Akhir tahun 2007 proyek yang berada di Cimanggis dan
Kelapa Dua sudah selesai. Awal tahun 2008 perusahaan membuka proyek pembangunan 50
unit rumah tinggal yang berada di Jakarta dan di pertengahan tahun 2008 perusahaan juga
membuka proyek baru dengan membangun 105 unit rumah tinggal, yang terletak di jalan
Pekapuran, Cimanggis Depok. Awal tahun 2009, perusahaan membuka proyek baru dengan
membangun 240 unit rumah dengan disertai fasilitas umum seperti kolam renang, clube
house, lapangan tenis, hutan kota dan lain-lain, sehingga sampai saat ini proyek yang masih
dikelola oleh perusahaan ada tiga proyek yang berjalan.
4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan
Visi PT. Relife Realty Indonesia adalah menjadi perusahaan properti terdepan yang
menyediakan hunian ideal dalam kualitas, harga, kenyamanan dan safety serta menjadi
rujukan investasi dengan pengembangan yang mengedepankan keseimbangan kehidupan.
Visi tersebut kemudian dijabarkan ke dalam misi perusahaan dimana misi tersebut memiliki
dua segmentasi yaitu misi terhadap profit dan misi terhadap people.
Misi terhadap profit adalah:
• Mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang berkesinambungan bagi stakeholder.
• Mengutamakan pemenuhan kebutuhan perumahan pada segmen menengah dan
menengah atas.
Misi terhadap people adalah:
• Merekrut dan mengembangkan pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang sehat
dan menantang.
• Bertanggung jawab atas pemberdayaan masyarakat di lingkungan proyek dan
perusahaan.
• Melestarikan nilai-nilai keluarga dan memandu transformasi setiap konsumen.
• Memfasilitasi kehidupan yang seimbang.
4.1.3. Nilai–nilai yang dipegang PT. Relife Realty Indonesia
1. Orientasi kepada customer dan bisnis.
Kami yakin keberhasilan PT. Relife Realty Indonesia sangat dipengaruhi oleh kepuasan
customer. Karena itu kami harus memenuhi kebutuhan dan memuaskan customer dengan
memberikan pelayanan terbaik dan produk yang berkualitas, serta didukung oleh SDM
yang terampil dan ramah.
2. Keseimbangan yang dinamis dalam berbagai aspek antara lain kepentingan stakeholder
dan tujuan bisnis, antara kemampuan dan sasaran perusahaan.
3. Profesionalisme.
Kami perusahaan developers yang berusaha mengahasilkan produk perumahan yang
berkualitas. Karena itu kami membangun perumahan dengan didukung oleh karyawan-
karyawan muda yang memiliki kualitas, integritas, tanggung jawab, disiplin dan
berorientasi masa depan.
4. Inovatif.
Perusahaan selalu mencoba desain-desain yang terbaru, karena itu kami selalu mengikuti
perkembangan model desain yang ada untuk diterapkan di proyek-proyek kami.
5. Strategic management dan strategic thinking.
6. Efisien dan efektif.
4.1.4. Lokasi Perusahaan
Kantor pusat PT. Relife Realty Indonesia menempati bangunan yang terdiri dari 4
lantai yang berlokasi di komplek Graha Depok Mas A-17, Jl Arif Rahman Hakim no 3,
Depok. Kantor ini merupakan pusat pengendalian dari semua proyek-proyek yang sedang
berjalan. Kantor pusat ini membawahi 3 kantor cabang, dimana kantor cabang berada di
lokasi yang tidak jauh dari lokasi proyek. Kantor cabang berfungsi untuk pengendalian
semua kegiatan di salah satu proyek.
4.1.5. Struktur Organisasi dan Sumber Daya Manusia
4.1.5.1. Struktur Organisasi
Keberhasilan suatu perusahaan tergantung pada organisasi. Organisasi
merupakan wadah atau tempat orang-orang yang memiliki visi dan misi yang sama
berinteraksi untuk mencapai tujuanya. Para anggota dalam organisasi mempunyai
tugas dan tanggungjawab tertentu yang saling terikat satu dengan yang lainnya
dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang baik dan akan menunjang strategi
yang akan dijalankan oleh perusahaan. Adapun sistem pengorganisasian yang ada
dalam PT. Relife Realty Indonesia beserta tugas yang dilaksanakan oleh masing–
masing jabatan dapat dilihat pada Gambar 8.
Gambar 8. Struktur Organisasi PT. Relife Realty Indonesia.
4.1.5.2. Sumber Daya Manusia
Saat ini sumber daya manusia (SDM) yang ada di kantor pusat berjumlah 20
orang, di tiap-tiap kantor cabang ada 5 orang dan di tiap proyek rata-rata berjumlah 150
orang. Jam kerja orang kantor dimulai dari jam 8.30-16.30 WIB, sedangkan jam kerja
orang lapangan atau orang proyek dimulai dari jam 08.00-16.00 WIB.
1. Direktur Utama
Direktur Utama adalah pimpinan tertinggi dalam perusahaan, semua keputusan
dan kententuan adalah wewenangnya, direktur proyek yang merupakan penanggung
jawab dari seluruh kegiatan di lapangan baik teknik maupun operasionalnya. Tugas
dan tanggung jawab direktur utama yaitu :
a. Bertanggung jawab untuk merencanakan, mengarahkan dan menetapkan tujuan
rencana dan program kerja perusahaan serta strategi yang searah dengan tujuan
dan kebijaksanaan umum yang telah ditentukan.
b. Bertanggung jawab mengkoordinasi dan mengawasi segala kegiatan unit dan
divisi teknik.
c. Bertugas meneliti dan mengawasi anggaran biaya yang dikeluarkan suatu
pekerjaan untuk suatu pembangunan sebelum pelaksanaan dimulai. Pengecekan
tersebut dilaksanakan guna menghindari anggaran atau biaya yang berlebihan
yang digunakan tidak pada tempatnya.
RUPS
Komisaris
Direktur Utama
Direktur
General Manager Administrasi General Manager Teknik
Proyek Teknik Logistik Keuangan Marketing Administrasi
Staf Staf Staf Staf Staf Staf
Direktur utama dalam melaksanakan tugas–tugasnya dibantu oleh : (a) Site
Manager, (b) Manajer Proyek, (c) Staf Pelaksana Proyek, (d) Staf Administrasi
proyek, (e) Staf Gudang.
a. Site Manager
1) Bertugas mengawasi seluruh kegiatan stafnya dalam menangani pekerjaan
seperti persediaan material, gambar–gambar dan pelaksanaanya di lapangan.
2) Site Manager bertanggung jawab pada manajer proyek.
b. Manajer proyek
Manajer perencanaan bertugas merencanakan pembangunan berdasarkan
kepada instruksi direktur utama. Manajer proyek mempunyai tanggung jawab
dalam hal menerima gambar dari para staf perencanaan, kemudian memulai
pembangunan rumah tersebut. Penataan lahan, jumlah pembagian kavling serta
model atau desain rumahnya dituangkan ke dalam gambar dan diajukan kepada
Site Manager dan Manager Administrasi Pemasaran.
c. Staf Gudang
Bertugas mengawasi dan mencatat persediaan material bahan bangunan yang
tersedia dan yang telah dipakai.
d. Staf Perijinan
Bertugas menangani pengurusan surat–surat ijin yang berhubungan dengan Badan
Pertanahan Negara.
2. Direktur
Direktur disebut juga sebagai direktur proyek yang merupakan penanggung
jawab dari seluruh kegiatan di lapangan baik teknik maupun operasionalnya. Tugas
dan tanggung jawab direktur yaitu:
a. Merangkap sebagai penanggung jawab dalam mengatur kegiatan promosi dan
advertising.
b. Direktur membawahi manajer pemasaran, manajer administrasi, dan estate
manager.
c. Bertugas meneliti dan mengawasi anggaran biaya yang dikeluarkan suatu
pekerjaan untuk suatu pembangunan sebelum pelaksanaan dimulai. Pengecekan
tersebut dilaksanakan guna menghindari anggaran atau biaya yang berlebihan yang
digunakan tidak pada tempatnya.
Direktur dalam melaksanakan tugas–tugasnya dibantu oleh : (a) Manajer
pemasaran, (b)Supervisor, (c) Sales, (d) Administrasi piutang, (e) Administrasi
pemasaran, (f) Administrasi KPR, (g) Sekretariat, (h) Manajer Accounting. Manajer
pemasaran dalam menjalankan tugasnya dibantu oleh stafnya yaitu: (a) supervisor, (b)
sales eksekutif, (c) administrasi piutang, (d) administrasi pemasaran dan (e)
administrasi Kredit Pemillikan Rumah (KPR). Adapun tugas masing–masing yaitu:
a. Manajer Pemasaran
1. Bertugas mengkordinasi seluruh kegiatan divisi agar mendapatkan keuntungan
yang maksimal.
2. Bertugas mengadakan periklanan atau pameran guna menunjang kelancaran
pemasaran serta membantu pengurusan bagi pembeli yang ingin menggunakan
fasilitas KPR.
b. Supervisor
Bertugas mengawasi dan membantu seluruh kegiatan yang dilakukan oleh sales
eksekutif serta memotivasi mereka agar lebih giat dalam memasarkan rumah.
c. Sales
Sales mempunyai peranan yang sangat penting bagi perusahaan, oleh karenanya
sales harus luwes, cakap, dalam tutur kata dan dapat dengan jelas memberikan
informasi tentang perumahan yang dibutuhkan oleh calon pembeli.
d. Administrasi Piutang
Bertugas mengurus uang muka yang diberikan konsumen, tanggal jatuh tempo
serta finalti dan kredit.
e. Administrasi pemasaran
Bertugas membuat laporan–laporan penjualan dan berhubungan dengan notaris
untuk persiapan akad kredit konsumen.
f. Administrasi KPR
Bertugas menerima data–data KPR dari konsumen atau sales dan memeriksa data–
data tersebut.
g. Sekretariat
Bertugas menangani HRD atau personalia, membuat data karyawan, menangani
surat–surat direksi, surat masuk dan surat keluar.
h. Manajer Accounting
1. Bertugas meneliti dan mengawasi mengenai masuknya materi dalam bentuk
biaya atau pemakaian material dan perlengkapan lain yang dipergunakan untuk
keperluan perusahaan.
2. Bertugas mengatur dan menentukan tanggal jatuh tempo pembayaran kepada
penyalur barang dan kegiatan bank serta mengatur dan meneliti penagihan–
penagihan kepada pembeli sesuai kontrak.
3. Bertugas untuk membayar kepada penyalur bahan bangunan dan membayar
kepada kontraktor atas persetujuan dari staf keuangan.
4.2. Identitas Responden Strategi BSC
Para pakar yang menilai tentang strategi BSC di perusahaan ini terdiri dari empat orang
pakar yaitu direktur utama, direktur, manajer keuangan, dan manajer teknik. Jika dilihat dari
tingkat pendidikan responden, maka semua berpendidikan sarjana. Dilihat dari lama kerja,
direktur utama dan direktur bekerja selama 5 tahun, sedangkan untuk manager keuangan dan
manager teknik bekerja selama 3 tahun dan 2 tahun.
4.3. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja
(performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi
dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-
finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab-akibat. BSC menggambarkan
adanya keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara keuangan
dan non-keuangan, antara indicator lagging dan indicator leading, dan antara kinerja eksternal-
internal Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi para
manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangakat pengukuran-
pengukuran kinerja. Balanced Scorecard, memberikan tambahan pengukuran kinerja selain
pengukuran tradisional yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan
menambahkan tiga aspek, yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan
dan pembelajaran. melalui balanced scorecard, memungkinkan para manajer perusahaan
mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap
mempertimbangkan kepentingan-kepentingan di masa depan, dengan balanced scorecard
memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan
sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa depan.
4.3.1. Perancangan Balanced Scorecard
Perancangan BSC dilakukan dengan melihat analisis internal dan eksternal untuk
membuat sasaran strategik yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Sasaran-sasaran
strategi dipilih sebagai langkah perusahaan dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan
untuk menyusun rencana jangka panjang dan jangka pendek perusahaan.
Sasaran-sasaran strategis perusahaan digambarkan dalam peta strategi BSC. Peta
strategi BSC merupakan suatu alat untuk mengkomunikasikan strategi kepada seluruh
karyawan dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas operasional dan menggambarkan proses
aset-aset tak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan
pembelajaran yang memberikan hasil nyata dalam perspektif keuangan. Peta strategi BSC
menunjukan hubungan sebab-akibat antara visi, misi, dan strategi perusahaan, serta
sasaran-sasaran strategi dalam perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal serta
pertumbuhan dan pembelajaran.
4.3.1.1. Perspektif Finansial
Dilihat dari posisi strategisnya, PT. Relife Realty Indonesia berada dalam
posisi Grow and Build yang berarti PT. Relife Realty Indonesia berada pada
posisi strategis dalam perluasan pasar. Posisi ini baik untuk tujuan peningkatan
profitabilitas dengan penetrasi pasar untuk produk baru, oleh karena itu sasaran
strategis yang direkomendasikan untuk perusahaan adalah menarik investor baru
untuk investasi, perbaikan struktur biaya, meningkatkan jumlah konsumen,
meningkatkan nilai laba.
1. Menarik investor baru untuk investasi
PT. Relife Realty Indonesia adalah sebuah perusahaan yang berorientasi
pada profit, hal ini tercermin dalam salah satu misinya yaitu mewujudkan
pertumbuhan dan keuntungan yang berkesinambungan bagi stakeholder. Oleh
karena itu dalam membangun perumahan baru diperlukan dana yang cukup besar
hingga mencapai lebih dari 40 milyar rupiah, sedangkan di salah satu kelemahan
perusahaan ialah perusahaan memiliki modal yang terbatas, dimana saat ini
perusahaan memiliki modal hanya sekitar 30 milyar rupiah. Sehingga untuk
membantu dalam permodalan perusahaan menarik investor-investor baru untuk
berinvestasi dalam pembangunan proyek.
Lag indicator (indikator hasil) untuk sasaran strategi menarik investor
untuk berinvestasi adalah jumlah investasi yang terkumpul, target tahun 2010 ada
40 milyar rupiah investasi yang terkumpul sedangkan lead indicator (indikator
pemicu) adalah banyaknya investor yang investasi. Inisiatif strategi yang
disarankan untuk strategi ini adalah:
1. Membuat anak perusahaan yang berfungsi untuk menarik investor yang diberi
nama Relife Aset Manajemen
Relife Aset Manajemen adalah sebuah anak perusahaan dari PT.Relife Realty
Indonesia yang memiliki tugas untuk mencari investor-investor untuk
berinvestasi di perusahaan, sehingga terkumpul dana yang cukup kemudian
dana ini digunakan untuk membuka proyek baru. Proyek baru inilah yang akan
dikelola oleh PT. Relife Realty Indonesia
2. Meningkatkan citra baik perusahaan
Untuk bisa menarik investasi dari para investor maka perusahaan harus
memiliki catatan baik dari masyarakat, baik reputasi perusahaan di masyarakat
maupun laporan keuangan perusahaan. Apabila perusahaan memiliki catatan
buruk dari masyarakat dan laporan keuangannya tentu para investor tidak akan
bersedia untuk berinvestasi
2. Perbaikan struktur biaya
Biaya pada PT. Relife Realty Indonesia digolongkan dengan biaya konstruksi
dan non konstruksi, salah satu permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah
struktur biaya yang cukup tinggi. Hal ini antara lain disebabkan oleh penganggaran
budget yang belum optimal, tingginya biaya konstruksi dan beban gaji karyawan
yang ditopang dari pendapatan proyek. Sehingga upaya pengurangan struktur biaya
menjadi salah satu sasaran strategis perusahaan pada perspektif finansial.
Efisiensi biaya merupakan hal yang wajib dilakukan oleh setiap perusahaan
yang berorientasi pada profit. Hal tersebut beralasan mengingat semakin efisien
sebuah perusahaan dalam menjalankan kegiatan bisnisnya maka semakin besar
jumlah perolehan keuntungan, sehingga sasaran efisiensi biaya dipilih bertujuan
untuk mendukung keberhasilan perolehan keuntungan yang berkesinambungan.
Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan adalah Cost Efficiency
Ratio (CER), karena menunjukkan tingkat efisiensi penggunaan dana untuk
menghasilkan pendapatan. Cost Efficiency Ratio (CER) diperoleh dari rasio antara
biaya dana dengan total pendapatan yang dihasilkan oleh mobilisasi dana tersebut,
sedangkan lead indicator (indikator pemicu) adalah penganggaran biaya yang tepat
sasaran. Melihat dari uraian diatas inisiatif strategi yang disarankan ke perusahaan
ialah:
1. Penyempurnaan sistem penganggaran budget yang lebih baik.
Dengan penganggaran budget yang tepat maka akan membantu pengaturan
keuangan perusahaan secara tepat, sehingga tidak terjadi kesalahan prioritas
dalam pembayaran ke tempat yang telah dialokasikan sebelumnya
2. Efisiensi biaya.
Efisiensi biaya sangat dibutuhkan karena dengan adanya efisiensi biaya yang
signifikan di perusahaan maka akan memperkecil pengeluaran yang kurang
bermanfaat atau mengurangi pemborosan sehingga akan memperbesar
keuntungan yang akan diperoleh perusahaan.
3. Mengidentifikasi penyebab fluktuatif biaya.
Dengan memahami fluktuatif biaya tiap minggu, akan membantu perusahaan
untuk mengatur keuangan perusahaan. Sehingga akan membantu dalam
pengaturan keuangan yang lebih tepat dan efisien
3. Peningkatkan nilai laba
PT. Relife Realty Indonesia adalah sebuah perusahaan yang berorientasi pada
profit, hal ini tercermin dalam salah satu misinya yaitu mewujudkan pertumbuhan
dan keuntungan yang berkesinambungan bagi stakeholder. Oleh karena itu
meningkatkan keuntungan menjadi sasaran utama pada perspektif finansial
Lag indicator (indikator hasil) untuk strategi peningkatan nilai laba
ditunjukkan dengan ukuran EVA (economic value added) dan SHU (Sisa Hasil
Usaha). Penentuan EVA sebagai salah satu indikator karena EVA mampu mengukur
profitabilitas operasi sesungguhnya. Apabila perusahaan mampu meningkatkan
SHU yaitu tingkat keuntungan yang diperoleh, maka diharapkan mampu dalam
menghasilkan financial return yang meningkat secara berkelanjutan. Lead indicator
(indikator pemicu) adalah pertumbuhan penjualan. Inisiatif strategi untuk sasaran
strategi peningkatan nilai laba ialah:
1. Pemasaran produk yang lebih agresif.
Untuk meningkatkan laba perusahaan maka diperlukan peningkatan penjualan
produk, untuk meningkatkan penjualan produk maka dibutuhkan suatu strategi.
Salah satu strategi tersebut yaitu dengan melakukan pemasaran produk yang
lebih gencar atau agresif sehingga konsumen mengetahui keunggulan produk
perusahaan dan membantu untuk memperkenalkan produk ke pasar luas
2. Efisiensi dan perencanaan biaya perusahaan.
Perencanaan biaya yang tepat bagi perusahaan akan memiliki hasil yang positif
untuk efisiensi biaya perusahaan. Dengan efisiensi biaya yang terjadi di
perusahaan maka akan membantu untuk mengurangi biaya-biaya yang kurang
bermanfaat sehingga secara automatis keuntungan perusahaan akan menjadi
lebih besar.
4.3.1.2. Perspektif Pelanggan
1. Meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen
Sebagai sebuah perusahaan yang mencari keuntungan dalam kegiatan
usahanya, kepuasan dan loyalitas pelanggan sangat penting. Kepuasan dan loyalitas
ini dapat dijadikan sebagai alat dalam meraih konsumen baru dengan tetap
mempertahankan konsumen lama. Oleh karena itu, meningkatkan kepuasan dan
loyalitas konsumen menjadi sasaran strategis pada perspektif pelanggan. Pihak
manajemen menyadari bahwa kehilangan seorang pelanggan loyal lebih dari
sekedar kehilangan satu kali transaksi. Artinya kehilangan satu pelanggan loyal
berarti dapat menyebabkan kehilangan kesempatan untuk transaksi yang lebih besar
Terciptanya pelanggan loyal merupakan tindakan ekonomis untuk mengurangi
biaya pemasaran produk perusahaan, dengan memiliki pelanggan loyal maka
perusahaan akan memperoleh pemasaran gratis dari pelanggan loyal tersebut.
Karena pelanggan loyal ini secara automatis ikut memasarkan produk perusahaan
melalui mulut ke mulut.
Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat
keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah banyaknya
konsumen yang puas dan ikut mempromosikan produk perusahaan, sedangkan lead
indicator (indikator pemicu) yang digunakan adalah survei kepuasan kepada
konsumen. Inisiatif strategi yang dapat dilakukan untuk mendukung sasaran strategi
ini adalah:
1.Melakukan survey kepuasan pelanggan secara berkala sehingga dapat diketahui
kekurangan dan kelebihan perusahaan yang selanjutnya dapat meningkatkan
kepuasan pelanggan.
2.Memberikan layanan terbaik pada para konsumen.
Dengan memberikan layanan kepada konsumen secara baik akan membantu
meningkatkan tingkat loyalitas konsumen terhadap perusahaan, sehingga akan
membantu perusahaan dalam memasarkan produk perusahaan secara face to face.
2. Meningkatkan citra perusahaan di masyarakat
Meningkatnya citra perusahaan menjadi salah satu sasaran pada perspektif
pelanggan karena citra suatu perusahaan sangat mempengaruhi kepercayaan
masyarakat kepada perusahaan tersebut. Dengan citra yang baik, maka akan
membantu memudahkan perusahaan untuk memasarkan produk konsumen, selain
itu dengan citra baik perusahaan dapat meningkatkan investasinya dengan menarik
investor untuk berinfestasi.
Lag indicator (indikator hasil) yang digunakan untuk mengukur tingkat
keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah image baik dari
masyarakat. Adapun lead indicator (indikator pemicu) adalah survei umpan balik
dari konsumen dan pemberitaan baik dari media.
Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-
sasaran strategi ini adalah:
1. Segera merespon segala keluhan-keluhan dari konsumen.
Bisnis di bidang properti tidak selalu memproduksi dengan kesuksesan 100 %
berhasil, kadangkala dari beberapa produk yang diproduksi mengalami
kegagalan produk sehingga perusahaan memberikan garansi kepada para
konsumen yang telah membeli produk diperusahaan. Untuk itu perusahaan akan
segera merespon segala kesalahan produksi pada produk selama masa garansi
masih ada. Hal ini dilakukan sebagai upaya dari perusahaan untuk mengurangi
segala kekecewaan konsumen atas produk dan untuk meningkatkan citra
perusahaan di para pelanggan.
2. Meningkatkan kualitas layanan dan produk perusahaan.
Dengan pelayanan yang baik, sopan santun, ramah tamah terhadap para
konsumen akan membuat konsumen tersebut nyaman dengan pelayanan dari
perusahaan. Dengan kenyamanan atas layanan perusahaan maka akan membantu
perusahaan untuk meningkatkan nama baik di masyarakat.
3. Pemilihan calon konsumen yang layak
Bagi sebuah perusahaan real estate, pemilihan calon konsumen sangat
penting selain membantu mengurangi biaya administrasi, pemilihan konsumen juga
membantu dalam pengelolaan lingkungan yang ada di kawasan perumahan. Dengan
melakukan pemilihan calon konsumen yang layak maka akan membantu perusahaan
untuk meningkatkan jumlah konsumen yang loyal kepada perusahaan, sehingga
membantu perusahaan dalam memasarkan produk-produknya.
Lag indicator (indikator hasil) yang diperlukan untuk mengukur tingkat
keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah jumlah
konsumen yang membeli produk perusahaan adalah konsumen yang memiliki
loyalitas terhadap produk perusahaan. Sedangkan lead indicator (indikator pemicu)
yang dipilih adalah survey tingkat loyalitas konsumen.
Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-
sasaran strategi ini adalah: membuat chek list kelayakan calon konsumen.
4. Meningkatkan pangsa pasar
Perusahaan saat ini berada dalam posisi Grow and Build yang berarti PT.
Relife Realty Indonesia berada pada posisi strategis dalam perluasan pasar.
Sehingga strategi tepat yang dipilih adalah meningkatkan pangsa pasar.
Lag indicator (indikator hasil) yang diperlukan untuk mengukur tingkat
keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah jumlah proyek
yang sedang dibangun oleh perusahaan. Sedangkan lead indicator (indikator
pemicu) yang dipilih adalah survey tingkat kelayakan proyek yang di bangun.
Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-
sasaran strategi ini adalah:
1 Membuat bisnis plan pada proyek-proyek yang akan di kembangkan.
Setiap proyek yang akan di bangun, perusahaan selalu membuat analisis untung
dan rugi terhadap proyek baru tersebut. Apakah dengan pengembangan proyek
baru ini perusahaan akan memperoleh keuntungan, jika mendapat keuntungan
berapa besar keuntungan? Atau mungkin mendapatkan kerugian dan berapa besar
kerugian yang akan di alami. Analisis yang dilakukan inilah yang disebut dengan
bisnis plan
2 Melakukan penelitian tentang pangsa pasar, segmentasi pasar dan lain-lain.
Dalam pengembangan proyek baru perusahaan selalu melakukan analisis pasar,
antara lain analisis konsumen. Berapa persentease konsumen yang di lingkungan
sekitar proyek yang mampu untuk membeli rumah yang akan dibangun oleh
perusahaan, model seperti apa yang saat ini diminati oleh konsumen? Berapa
kisaran harga tepat supaya dapat masuk dalam persaingan pasar dan masih
banyak pertanyaan-pertanyaan yang memerlukan analisis yang lebih dalam.
4.3.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
1. Meningkatkan kualitas layanan kepada konsumen
Perusahaan selain harus memiliki produk yang berkualitas juga harus memiliki
kualitas pelayanan yang baik. Pelayanan prima yang sesuai misi perusahaan harus
benar-benar dilaksanakan. Dapat diartikan pula bahwa pelayanan prima adalah
pelayanan yang cepat, mudah dan profesional serta proses pelayanan yang
dilakukan oleh sumber daya manusia yang ahli di bidangnya, mental yang baik,
inovatif dan kreatif. Melihat persaingan yang semakin ketat menuntut kualitas
proses layanan sebagai tools untuk menarik konsumen lebih banyak lagi. Oleh
karena itu peningkatan kualitas layanan menjadi sasaran dalam perspektif proses
bisnis internal.
Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat
keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah ketepatan
waktu dan kualitas dari pembangunan rumah yang dijanjikan oleh perusahaan.
Adapun lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan adalah ketersedian
database konsumen. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk mewujudkan
sasaran-sasaran strategi ini adalah:
1.Memberikan pelayanan yang profesional.
2.Melaksanakan semua hal yang telah dijanjikan kepada konsumen.
Setiap konsumen yang membeli produk di perusahaan maka akan mendapatkan
surat perjanjian antara kedua belah pihak, baik dari pihak konsumen maupun dari
perusahaan. Adapun hal-hal yang biasa dijanjikan perusahaan ialah ketepatan
waktu serah terima kunci ke konsumen, spesifikasi bangunan yang sesuai dengan
brosur, memberikan garansi kepada konsumen selama empat bulan dan
memberikan fasilitas gratis bagi konsumen untuk memakai fasilitas yang ada di
komplek perumahan, seperti kolam renang, fitnes center, ruang serba guna, dan
lain-lain.
2. Tercipta produk yang berkualitas dan inovatif
Produk merupakan salah satu alat untuk bersaing dalam menarik konsumen.
Produk yang memiliki kualitas dan inovatif yang sesuai keinginan konsumen akan
membantu perusahaan dalam meningkatkan daya saing terhadap perusahaan-
perusahaan lainnya. Oleh karena itu, terciptanya produk yang berkualitas dan
inovatif menjadi sasaran dalam perspektif proses bisnis internal.
Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat
keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah jumlah
pendapatan dari produk baru perusahaan. Lead indicator (indikator pemicu) yang
digunakan adalah peningkatan penjualan produk. Inisiatif strategi yang dapat
dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah:
1.Mendisain produk sesuai dengan model yang diinginkan pasar.
Perusahaan selalu melakukan analisis pasar tentang disain rumah yang saat ini
menjadi tren yang diminati oleh konsumen. Disain rumah yang saat ini diminati
oleh konsumen ialah disain rumah minimalis, sehingga perusahaan harus
menyesuaikan disain perusahaan dengan disain yang sedang diinginkan pasar.
Maka untuk saat ini disain yang sedang dikembangkan oleh perusahaan ialah
disain rumah minimalis.
2.Menggunakan SDM dan material yang berkualitas.
Dalam memproduksi produk perusahaan menggunakan material-material yang
berkualitas dimana material-material tersebut sudah memiliki merk ternama. Hal
ini dilakukan supaya membantu proses pemasaran produk, dengan menggunakan
material yang ternama maka akan meningkatkan nilai produk kepada konsumen.
3. Meningkatkan efektifitas kegiatan operasional.
Kerja yang efektif sangat diperlukan dalam perusahaan ini, karena produk
harus diselesaikan sesuai jadwal yang telah dijanjikan kepada konsumen, sehingga
SDM dituntut bekerja sesuai dengan target yang ada. Apabila produk tidak
diselesaikan sesuai jadwal yang telah dijanjikan kepada konsumen maka perusahaan
harus mengganti kerugian konsumen atas ketidaktepatan waktu yang dijanjikan.
Oleh sebab itu, meningkatkan efektifitas kegiatan operasional menjadi sasaran
dalam perspektif proses bisnis internal.
Lag indacator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat
keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran strategi ini adalah produk
diselesaikan tepat pada waktunya. Adapun lead indicator (indikator pemicu) yang
digunakan adalah adanya jadwal kerja yang sistematis. Inisiatif strategi yang dapat
dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah:
1.Membuat matriks kerja kepada para kontraktor.
Perusahaan memberikan jadwal target-target penyelesaian pembangunan proyek
kepada para kontraktor, sehingga dengan mengetahui jadwal yang telah
ditetapkan maka para kontraktor akan lebih giat dalam bekerja dan lebih disiplin.
2.Melakukan survei tingkat efektifitas kerja para kontraktor.
Setiap mengalami keterlambatan pembangunan yang dilakukan oleh para
kontraktor maka perusahaan melakukan evaluasi terhadap kinerja para kontraktor
tersebut.
4.3.1.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan perspektif BSC yang
mengkaji SDM dalam perusahaan. Dengan adanya SDM yang berkualitas maka
akan membantu memajukan perusahaan dan mampu menghadapi persaingan
dengan perusahaan pesaing.
Tujuan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah menyediakan
infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam ketiga perspektif lainnya dapat
dicapai. Tujuan dalam perspektif merupakan faktor pendorong dihasilkannya
kinerja yang bagus dalam tiga perspektif BSC lainnya. Sasaran strategi yang dipilih
untuk perancangan strategi BSC adalah:
1. Meningkatkan kemampuan karyawan
Karyawan merupakan faktor penting untuk keberlangsungan suatu organisasi.
Dengan karyawan yang handal dan berkualitas maka akan mudah untuk
menghadapi persaingan dan mengembangkan perusahaan. Oleh karena itu,
meningkatkan kemampuan karyawan menjadi sasaran strategis pertumbuhan dan
pembelajaran.
Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur
keberhasilan strategi ini adalah ilmu yang telah diimplementasikan karyawan
kepada perusahaan. Lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan ialah jumlah
karyawan yang ikut pelatihan. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk
mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah:
1.Mengikuti pelatihan dan seminar untuk pengembangan diri.
Untuk meningkatkan kemampuan para karyawan maka perusahaan selalu
memberikan kesempatan pada para karyawan untuk mengikuti seminar-seminar
yang menunjang kemajuan perusahaan, misalnya devisi marketing maka
perusahaan selalu memberikan kesempatan pada karyawan devisi marketing
untuk hadir pada seminar-seminar marketing, yang pada akhirnya ilmu yang telah
didapatkan selama seminar akan diimplementasikan di strategi pemasaran
perusahaan.
2.Membuat target membaca buku untuk setiap karyawan dalam satu bulan.
Untuk meningkatkan wawasan karyawan di bidang masing-masing, maka
manajemen menganjurkan untuk membuat kebijakan target membaca tiap bulan.
Hal ini dilakukan karena dengan membaca maka pengetahuan akan terus
bertambah, dengan pengetahuan yang terus bertambah ini akan membantu
perusahaan untuk maju lebih cepat.
2. Tercipta budaya perusahaan yang efisien dan profesional
Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat, budaya perusahaan sangat
berpengaruh atas kinerja para karyawannya. Dengan adanya budaya perusahaan
yang efisien dan profesional dalam melakukan perkerjaan maka akan banyak
menghemat tenaga dan biaya, sehingga biaya-biaya tersebut dapat dilokasikan ke
bagian yang lain. Melihat pentingnya pengaruh budaya perusahaan, maka budaya
perusahaan yang efisien dan profesional dimasukan dalam sasaran strategi
pembelajaran dan pertumbuhan.
Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur
keberhasilan strategi ini adalah employee compliance index (indeks kepatuhan
karyawan) yaitu tingkat kepedulian dan kepatuhan karyawan terhadap prosedur
operasi, peraturan, dan kebijakan perusahaan. Lead indicator (indikator pemicu)
yang digunakan ialah tingkat pemahaman karyawan terhadap visi dan misi serta
jumlah kasus penyimpangan. Inisiatif strategi yang dapat dikembangkan untuk
mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah:
1. Meningkatkan iklim kerja yang kondusif.
2. Optimalisasi fungsi unit pengawasan internal.
3. Penerapan Good Corporate Governance (GCG).
3. Meningkatkan komitmen karyawan
Meningkatkan komitmen karyawan menjadi sasaran dalam perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran karena untuk memajukan suatu perusahaan
diperlukan karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap perusahaan dan
pekerjaannya.
Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur
keberhasilan strategi ini adalah tingkat kehadiran karyawan dan tingkat kepuasan
karyawan. Lead indicator (indikator pemicu) yang digunakan ialah motivasi dan
inisiatif karyawan terhadap pekerjaannya. Inisiatif strategi yang dapat
dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah:
1. Perbaikan sistem penilaian kerja.
2. Penerapan system reward dan punishment
Manajemen memberikan sistem reward and punishment untuk memacu kinerja
karyawan. Dengan adanya hadiah bagi karyawan yang berprestasi dan adanya
hukuman bagi karyawan yang kurang berprestasi maka hal ini akan
meningkatkan semangat kerja bagi karyawan dan mereka akan bekerja dengan
sebaik-baiknya.
4. Pemanfaatan sistem informasi manajemen
Perkembangan teknologi yang sangat pesat harus dimanfaatkan untuk
perbaikan baik proses operasi maupun untuk pelayanan konsumen. Untuk itu,
sistem informasi manajemen menjadi salah satu sasaran dalam perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran.
Lag indicator (indikator hasil) yang dipergunakan untuk mengukur
keberhasilan strategi ini adalah waktu dan kualitas layanan kepada konsumen. Lead
indicator (indikator pemicu) yang digunakan ialah jumlah komputer yang terhubung
secara online dengan sistem informasi pusat. Inisiatif strategi yang dapat
dikembangkan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategi ini adalah penerapan
sistem informasi manajemen yang terintegrasi dengan satu sistem operasi.
Selanjutnya setiap sasaran strategi pada masing-masing perspektif dibuat ukuran
pemicu, ukuran hasil dan inisiatif strategi. Ukuran pemicu (lead indicator) dan ukuran hasil
(lag indicator) diperlukan agar perancangan strategi ini diketahui realisasi pencapaianya
karena adanya ukuran standar yang telah ditetapkan dari masing-masing sasaran.
Sedangkan inisiatif strategi dibuat untuk menjadi rekomendasi untuk PT. Relife Realty
Indonesia dalam menerapkan strategi-strategi pada penerapan balanced scorecard ini.
Untuk mempermudah pemahaman dari uraian setiap perspektif dalam balanced
scorecard, sasaran strategi, ukuran pemicu (lead indicator), ukuran hasil (lag indicator)
dan inisiatif strategi, dibuat dalam matriks BSC seperti yang terlihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Matriks BSC PT. Relife Realty Indonesia
Sasaran Strategis Ukuran Strategi
Inisiatif Strategi Hasil (lag indicator)
Pemicu kerja (lead indicator)
Perspektif Finansial 1.Menarik investor
untuk investasi
Jumlah investasi yang terkumpul
Banyaknya investor yang berinvestasi
1.membuat anak
perusahaan “ Relife Aset Manajemen”
2.Meningkatkan citra perusahaan
2.Perbaikan struktur biaya
Cost Efficiency Ratio (CER)
Penganggaran biaya yang tepat sasaran
1.Penyempurnaan system budget yang lebih baik
2.Efisiensi biaya 3.Identifikasi penyebab
fluktuatif biaya 3.Peningkatan nilai
laba Economic Value Added (EVA) Sisa Hasil Usaha (SHU)
Pertumbuhan penjualan
1.Pemasaran produk yang lebih agresif
2.Efisiensi & perencanaan biaya perusahaan
Perspektif Pelanggan 1.Meningkatkan
kepuasan & loyalitas konsumen
Banyaknya konsumen yang puas & ikut mempromosikan
Survei kepuasan konsumen
1.Melakukan survei
kepuasan konsumen secara berkala
2.Memberi layanan terbaik kepada para konsumen
2.Meningkatkan citra perusahaan di masyarakat
Image baik dari masyarakat
Survei umpan balik & pemberitaan baik dari media
1.Segera merespon keluhan-keluhan dari konsumen
2.Meningkatkan kualitas layanan & produk
3.Pemilihan calon konsumen yang layak
Persentase konsumen yang loyal terhadap produk perusahaan
Survei tingkat loyalitas konsumen
1.Membuat chek list kelayakan konsumen
4.Meningkatkan pangsa pasar
Jumlah proyek yang sedang dibangun
Survei kelayakan pada proyek yang dibangun
1.Membuat bisnis plan pada proyek yang dibangun
2.Penelitian tentang pangsa pasar, segmentasi dll
Lanjutan Tabel 5.
Sasaran Strategis Ukuran Strategi
Inisiatif Strategi Hasil (lag indicator)
Pemicu kerja (lead indicator)
Perspektif Bisnis Internal 1.Meningkatkan
kualitas layanan pada konsumen
Ketepatan waktu & kualitas dari pembangunan rumah yang dijanjikan perusahaan
Ketersediaan database konsumen
1.Memberikan layanan
yang profesional 2.Melaksanakan semua
hal yang telah dijanjikan perusahaan
2.Tercipta produk yang berkualitas & inovatif
Jumlah pendapatan dari produk baru
Meningkatkan penjualan produk
1.Mendisain produk sesuai model yang diterima pasar
2.Menggunakan SDM & material yang berkualitas
3.Meningkatkan efektifitas kegiatan operasional
Produk selesai tepat waktu
Penjadwalan kerja secara sistematis
1.Membuat matriks kerja untuk para kontraktor
2.Survei tingkat efektifitas kinerja
Perspektif Pembelajaran & pertumbuhan 1.Meningkatkan
kemampuan karyawan
Ilmu yang di implementasikan karyawan kepada perusahaan
Jumlah karyawan yang ikut pelatihan
1.Mengikuti pelatihan &
seminar 2.Membuat target baca
buku tiap bulan untuk karyawan
2.Tercipta budaya perusahaan yang efisien & professional
Indeks kepatuhan karyawan
Jumlah kasus penyimpangan & tingkat pemahaman visi dan misi perusahaan
1.Meningkatkan iklim kerja yang kondusif
2.Optimalisasi fungsi unit pengawasan internal
3.Penerapan Good Corporate Governance (GCG)
3.Meningkatkan komitmen karyawan
Tingkat kehadiran & kepuasan karyawan
Motivasi & inisiatif karyawan terhadap kerja
1.Perbaikan sistem penilaian kerja
2.Penerapan sistem reward & punishment
4.Pemanfaatan SIM Waktu & kualitas layanan kepada konsumen
Jumlah komputer yang terhubung secara online dengan sistem informasi pusat
1.Penerapan SIM yang terintegrasi dengan satu sistem operasi
4.3.2. Penetapan Target
Perjalanan mewujudkan visi dan misi adalah perjalanan jangka panjang dan
penuh rintangan sehingga PT. Relife Realty Indonesia membutuhkan target sebagai
tanda keberhasilan dalam pencapaian sasaran strategis.
a. Penetapan Target Perspektif Keuangan
Penetapan target-target perusahaan dalam perspektif keuangan adalah
tahun 2010 sampai tahun 2012 memiliki nilai investasi dari para investor sebesar 60
milyar rupiah, pencapaian laba bersih perusahaan sebesar 20 milyar rupiah,
memiliki asset perusahaan sebesar 500 milyar rupiah, dan pendapatan dari
penjualan 200 milyar rupiah. Sedangkan untuk tahun 2013 sampai dengan 2015
memiliki nilai investasi sebesar 100 milyar, pencapaian laba bersih perusahaan
sebesar 40 milyar, memiliki asset perusahaan sebesar 1 triliun rupiah, dan
pendapatan dari penjualan sebesar 500 milyar rupiah.
b. Penetapan Target Perspektif Pelanggan
Penetapan target-target perusahaan dalam perspektif pelanggan adalah tahun
2010 sampai tahun 2012 memiliki 30 % konsumen yang loyal terhadap perusahaan
sehingga membantu perusahaan dalam memasarkan produk, terbangunnya image
baik dari masyarakat, terciptanya estate management yang mandiri dengan kekuatan
sendiri tanpa menungga pada keuangan perusahaan induk. Tahun 2013 sampai
tahun 2015 target perusahaan adalah pencapaian loyalitas konsumen terhadap
perusahaan mencapai 60 %, positioning perusahaan dari masyarakat bahwa
perusahaan ialah perusahaan realt estate yang terdepan dan terpercaya,
terbentuknya anak perusahaan estate management yang akan mengurus segala tata
tertip penghuni perumahan.
c. Penetapan Target Perspektif Proses Bisnis Internal
Penetapan target-target perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal
adalah tahun 2010 sampai tahun 2012 perusahaan memiliki kualitas produk yang
berkualitas sesuai keinginan pasar dengan tingkat kegagalan produk 7 %, mampu
memproduksi produk dengan ketepatan waktu yang telah dijanjikan, mampu
membangun komplek realt estate dengan skala sub kluster. Tahun 2013 sampai
tahun 2015 target perusahaan adalah memimiliki kualitas produk yang unggul
dibandingkan perusahaan pesaing dengan kegagalan produk sebesar 3 %,
terbentuknya system management perusahaan yang kokoh, mampu membangun
komplek realt estate dengan skala super kluster.
d. Penetapan Target Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Penetapan target-target perusahaan dalam perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran adalah tahun 2010 sampai 2012 memiliki karyawan yang professional
dan berkualitas dengan tingkat pendidikan sarjana dan master, melakukan
acceleration atau pengembangan diri untuk para karyawan dengan menghadiri
pelatihan dan seminar pengembangan diri, tercipta budaya perusahaan yang jujur
dan loyal. Tahun 2013 sampai tahun 2015 target perusahaan adalah mampu
merekrut karyawan yang professional dan berkualitas dengan tingkat pendidikan
master dan doktor, sebagai tim ahli dan research and development, mampu
memberikan kesempatan kepada karyawan yang berprestasi untuk memberi
beasiswa ke universitas terkemuka demi pengembangan perusahaan, dan pemakaian
sistem informasi manajemen, contoh komputer yang telah tersambung on line antar
kantor, baik kantor pusat maupun kantor cabang, menggunakan sistem software
kusus untuk menunjang kinerja perusahaan. Untuk mempermudah pemahaman dari
target perusahaan dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Target Sasaran Strategis PT. Relife Realty Indonesia
No Perspektif Target Tahun
2010 - 2012 2013 - 2015 1 Keuangan
a) Nilai investasi dari investor b) Laba bersih c) Asset perusahaan d) Pendapatan dari penjualan
60 milyar 20 milyar
500 milyar 200 milyar
100 milyar 40 milyar 1 triliun
500 milyar 2 Pelanggan
a) Tingkat loyalitas konsumen
b) Image dari masyarakat
c) Estate management
30 %
Image baik dari masyarakat
Terbangun mandiri
60 %
Posisioning dari masyarakat sebagai perusahaan yang terdepan dan terpercaya
Menjadi anak perusahaan
3 Proses bisnis internal
a. Kualitas produk
b. Skala proyek
Berkualitas dengan tingkat kegagalan produk 7 % Skala sub kluster
Sangat berkualitas dengan kegagalan produk 3 % Skala super kluster
4 Pembelajaran dan pertumbuhan
a. Kempetensi dan professionalisme karyawan
b. Tingkat pengembangan kemampuan karyawan
c. Pemanfaatan SIM
Merekrut karyawan berpendidikan sarjana dan master Mengirim karyawan ke pelatihan dan seminar pengembangan diri
80 %
Merekrut karyawan berpendidikan master dan doktor Mengirim karyawan untuk belajar di universitas terkemuka
90 %
4.3.3. Peta Strategi Balanced Scorecard
Peta strategi adalah sekumpulan sasaran-sasaran strategi dari setiap perspektif
dalam perancangan Balanced Scorecard. Setiap sasaran strategi yang dibuat
merupakan pendekatan dari atas ke bawah, maksudnya adalah sasaran-sasaran
strategi tersebut dibuat berdasarkan pendekatan visi, misi, kondisi internal dan
eksternal. Sedangkan dalam implementasinya, perancangan BSC dilakukan dengan
pendekatan dari bawah ke atas. Pada gambar peta strategi terlihat bahwa setiap
tanda panah menuju ke atas. Hal ini dikarenakan untuk implementasi strategi, yang
diperlukan adalah peta strategi sebagai alat komunikasi strategi bagi pihak dalam
perusahaan. Sebagai alat komunikasi yang merupakan sebuah perancangan strategi,
pendekatan yang dilakukan dalam peta strategi merupakan pendekatan dari bawah
ke atas. Peta strategi PT. Relife Realty Indonesia dapat dilihat pada Gambar 9.
4.3.4. Penilaian Prioritas Strategi Balanced Scorecard
Proses penilaian prioritas strategi balanced scorecard perusahaan dilakukan dengan
melakukan pembobotan dengan mempergunakan metode Paired Comparison, aturan
perhitungan dapat dilihat pada Lampiran 3. Data yang dikumpulkan dari empat orang
responden dengan bobot masing-masing 30% untuk direktur utama dan direktur, sedangkan
20% untuk manager teknik dan manager keuangan terhadap rancangan bobot yang
dihasilkan pada penelitian ini.
Pembobotan dilakukan terhadap setiap perspektif balanced scorecard dan sasaran
strategi untuk mengukur tingkat kepentingan antara peubah-peubah yang dievaluasi
tersebut.
4.3.4.1. Perspektif Finansial
Perspektif finansial memiliki bobot pengukuran terbesar di antara empat
perspektif Balanced Scorecard, yaitu mencapai 62,6%. tingginya bobot perspektif
ini sesuai dengan tujuan utama PT. Relife Realty Indonesia, yaitu meningkatkan
nilai laba dan menarik investor untuk berinvestasi.
Pada perspektif finansial, sasaran strategi yang memiliki bobot paling tinggi
yaitu meningkatkan nilai laba dengan bobot 37,2%, kemudian disusul dengan
menarik investor baru untuk investasi dengan bobot 19,5%, selanjutnya perbaikan
struktur biaya dengan bobot 5,8%
4.3.4.2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan menurut responden memiliki bobot pengukuran nomor
dua setelah perspektif finansial, yaitu memiliki bobot 31,9%. Hal ini terjadi karena
pelanggan merupakan penyokong utama untuk mewujudkan peningkatan nilai laba.
Dengan jumlah pelanggan yang besar, maka nilai laba yang akan diterima
perusahaan juga akan besar.
Pada perspektif pelanggan, sasaran strategi yang memiliki bobot paling tinggi
yaitu meningkatkan kepuasan & loyalitas konsumen dengan bobot 31%, kemudian
disusul dengan meningkatkan citra perusahaan di masyarakat dengan bobot 0,6%,
selanjutnya meningkatkan pangsa pasar dengan bobot 0,12% dan yang terakhir
pemilihan calon konsumen yang layak dengan bobot 0,09%.
4.3.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif ini, responden memberikan bobot pengukuran peringkat ketiga
dari keempat perspektif yang ada, yaitu memiliki bobot 4,7%. Hal ini terjadi karena
proses bisnis internal merupakan penyokong utama untuk mewujudkan tingkat
kepuasan dan loyalitas pelanggan.
Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategi yang memiliki bobot
paling tinggi yaitu meningkatkan layanan kepada konsumen dengan bobot 4,5%,
kemudian disusul dengan tercipta produk yang berkualitas & inovatif dengan bobot
0,15%, dan yang terakhir meningkatkan efektifitas kegiatan operasional dengan
bobot 0,03%.
4.3.4.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, responden memberikan bobot
pengukuran peringkat terakhir dari keempat perspektif yang ada, yaitu memiliki
bobot 0,8%. hal ini terjadi karena perspektif pertumbuhan dan pembelajaran tidak
berhubungan langsung dengan bisnis eksternal, tetapi lebih memfokuskan
perbaikan internal perusahaan.
Pada perspektif ini, sasaran strategi yang memiliki bobot paling tinggi yaitu
tercipta budaya perusahaan yang efisien & profesional dengan bobot 0,56%,
disusul dengan meningkatkan komitmen karyawan dengan bobot 0,22%, kemudian
meningkatkan kemampuan karyawan dengan bobot 0,14%, dan yang terakhir
pemanfaatan SIM dengan bobot 0,009%. Hasil pembobotan pada setiap perspektif
balanced scorecard dan sasaran strategi PT. Relife Realty Indonesia dapat dilihat
pada Tabel 7.
Tabel 7 . Pembobotan Sasaran Strategi
Perspektif BSC Bobot Sasaran Strategi Bobot
Finansial 0,626
1. menarik investor baru untuk investasi 0,195 2. perbaikan struktur biaya 0,058 3.meningkatkan nilai laba 0,372
Pelanggan 0,319
1.meningkatkan kepuasan & loyalitas konsumen
0,310
2.Meningkatkan citra perusahaan di masyarakat
0,006
3.Pemilihan calon konsumen yang layak 0,0009 4.meningkatkan pangsa pasar 0,0012
Proses Bisnis Internal 0,047
1.Meningkatkan layanan kepada konsumen
0,045
2.Tercipta produk yang berkualitas & inovatif
0,0015
3.Meningkatkan efektifitas kegiatan operasional
0,0003
Pembelajaran & pertumbuhan 0,008
1.Meningkatkan kemampuan karyawan 0,0017 2.Tercipta budaya perusahaan yang efisien
& professional 0,0056
3.Meningkatkan komitmen karyawan 0,00088 4.Pemanfaatan SIM 0,00004
Dengan nilai bobot yang berbeda, pihak manajemen dapat mengetahui bahwa yang
menjadi prioritas strategi adalah strategi yang memiliki bobot paling besar. Pada sasaran
strategi perspektif finansial yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan nilai laba
dan menarik investor baru untuk investasi.
Pada sasaran strategi perspektif pelanggan yang menjadi prioritas utama adalah
meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen, dan meningkatkan citra perusahaan di
masyarakat. Pada sasaran strategi perspektif proses bisnis internal yang menjadi prioritas
utama adalah meningkatkan layanan kepada konsumen. Sedangkan untuk sasaran strategi
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang menjadi prioritas utama adalah tercipta
budaya perusahaan yang efisien & profesional dan meningkatkan komitmen karyawan.
4.4. Key Performence Indicator
Key Performence Indicator merupakan ukuran untuk menilai tercapai atau tidaknya
target-target yang sudah ditentukan sebelumnya. Dengan adanya KPI maka perusahaan dapat
mengukur kinerja sebelum dan sesudah penetapan target-target yang ada di perusahaan,
sehingga perusahaan mengetahui target mana yang sudah tercapai dan berapa persen yang
telah tercapai dan target mana yang belum tercapai dan apa penyebabnya sehingga target
tersebut belum tercapai.
Matrik perancangan balanced scorecard (BSC) pada prakteknya matriks tersebut dapat
dikonversi menjadi formula pengukuran kinerja. Setiap lag indicator (indikator hasil) dalam
perancangan akan dijadikan Key Performance Indicator (KPI). Setiap KPI yang ada
mempunyai bobot yang sesuai dengan ukuran hasil, formula pengukuran kinerja ini
diharapkan dapat secara seimbang mengukur kinerja PT. Relife Realty Indonesia. Dalam
pengisiannya, ukuran setiap KPI didasarkan pada skala masing-masing KPI. Laba bersih dan
jumlah modal yang terkumpul menggunakan ukuran rupiah, rasio biaya menggunakan ukuran
rasio yang nilainya ditentukan oleh perusahaan, ketepatan waktu disesuaikan dengan
perjanjian batas waktu dengan konsumen. Formula pengukuran kinerja bagi PT. Relife Realty
Indonesia dapat menjadi suplemen bagi perusahaan dalam mengukur kinerja yang ada pada
saat ini.
Dalam perspektif finansial, matrik BSC dikonversi menjadi KPI adalah Jumlah investasi
yang terkumpul, CER, jumlah dana yang terkumpul dari konsumen, SHU. Rasio biaya
digunakan untuk mengukur efektifitas dari biaya operasional dan biaya non operasional.
Dalam perspektif pelanggan, KPI yang dapat dipilih adalah banyaknya konsumen yang puas
dan ikut mempromosikan, image baik dari masyarakat, jumlah konsumen loyal terhadap
perusahaan, jumlah proyek yang sedang dibangun.
Dalam perspektif proses bisnis internal, KPI yang dapat dipilih adalah ketepatan waktu
dan kualitas yang dijanjikan, jumlah pendapatan dari produk baru, produk selesai tepat waktu.
Sedangkan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, KPI yang dapat dipilih adalah
ilmu yang diimplementasikan karyawan pada perusahaan, indeks kepatuhan karyawan, tingkat
kehadiran dan kepuasan karyawan, waktu dan kualitas layanan konsumen.
Untuk penerapan strategi BSC ini, pihak manajemen dapat mengetahui bahwa yang
menjadi prioritas strategi adalah strategi yang memiliki bobot paling besar. Pada sasaran
strategi perspektif finansial yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan nilai laba. Pada
sasaran strategi perspektif pelanggan yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan
kepuasan dan loyalitas konsumen. Pada sasaran strategi perspektif proses bisnis internal yang
menjadi prioritas utama adalah meningkatkan layanan kepada konsumen. Dan sasaran strategi
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang menjadi prioritas utama adalah tercipta
budaya perusahaan yang efisien & professional, untuk lebih jelas KPI perusahaan dapat dilihat
pada Tabel 8.
Tabel 8. Form Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard Key
Performance Indicator
Bobot %
Target posisi tahun lalu
(2009)
Target Posisi tahun (2010- 2012)
Realisasi posisi tahun lalu (2009) Pencapaian
Jumlah investasi yang terkumpul 19,50 10 milyar 40 milyar 8 milyar 80%
CER 5,80 18 % 22 % 13 % 72 % Jumlah dana yang terkumpul dari konsumen
1,50 60 milyar 80 milyar 40 milyar 66,7 %
SHU 37,20 15 milyar 20 milyar 8 milyar 53 % Banyaknya konsumen yang puas & ikut mempromosikan
31,0 20 % 30 % 10 % 50 %
Image baik dari masyarakat 0,600 20 % 30 % 15 % 75 %
Jumlah konsumen yang loyal terhadap produk perusahaan
0,090 70 % 80 % 30 % 42 %
Jumlah proyek yang sedang dibangun
0,120 3 3 3 100 %
Ketepatan waktu & kualitas dari pembangunan rumah yang dijanjikan perusahaan
4,50 100 % 100 % 98 % 98 %
Jumlah pendapatan dari produk baru
0,140 10 milyar 20 milyar 5 milyar 50 %
Produk selesai tepat waktu 0,030 100 % 100 % 99 % 99 %
Ilmu yang di implementasikan karyawan kepada perusahaan
0,170 60 % 70 % 40 % 66,7 %
Indeks kepatuhan karyawan
0,560 75 % 80 % 50 % 66,7 %
Tingkat kehadiran & kepuasan karyawan
0,090 70 % 80 % 50 % 71 %
Waktu & kualitas layanan kepada konsumen
0,004 80 % 90 % 70 % 87,5 %
Dari Tabel 8 diatas dapat dilihat bahwa untuk KPI jumlah investasi yang terkumpul
target tahun 2009 sebesar 10 milyar rupiah dan realisasinya 8 milyar sehingga pencapaian
target untuk jumlah investasi yang terkumpul adalah 80 %, untuk KPI CER (Cost Efficienci
Ratio) target tahun 2009 dapat melakukan efisiensi biaya sebesar 18 % tapi pada realisasi
untuk akhir tahun 2009 perusahaan dapat melakukan efisiensi sebesar 13 %, sehingga
pencapaian untuk CER perusahaan sebesar 72 %.
KPI jumlah dana yang terkumpul dari konsumen, target tahun 2009 sebesar 60 milyar
rupiah dan realisasinya sebesar 40 milyar rupiah, sehingga pencapaian yang diperoleh
perusahaan sebesar 66,7 %. Untuk SHU (Sisa Hasil Usaha) yang ditargetkan oleh perusahaan
tahun 2009 sebesar 15 milyar rupiah dan pada realisasinya diperoleh sebesar 8 milyar rupiah
sehingga pencapaian yang diperoleh perusahaan sebesar 53 %, KPI untuk banyak konsumen
yang puas dan ikut mempromosikan produk perusahaan target perusahaan tahun 2009 sebesar
20% dan pada realisasi yang diperoleh sebesar 10%, sehingga pencapaian yang diperoleh
perusahaan sebesar 50%.
Target KPI image baik dari masyarakat untuk tahun 2009 sebesar 20% dan realisasi
yang terjadi di tahun 2009 sebesar 15 % sehingga pencapaian yang diperoleh perusahaan
sebesar 75%, target KPI untuk jumlah konsumen yang loyal terhadap produk perusahaan
tahun 2009 sebesar 70% dan realisasi yang terjadi di tahun 2009 sebesar 30%, sehingga
pencapaian yang diperoleh perusahaan tahun 2009 sebesar 42%. Target KPI untuk jumlah
proyek yang akan dibangun pada tahun 2009 sebanyak 3 proyek dan realisasi pada tahun 2009
ada 3 proyek yang sedang di bangun, jadi pencapaian perusahaan tahun 2009 sebesar 100%.
Apabila dibuat rata-rata pencapaian target pada tahun 2009 maka perusahaan memiliki
pencapaian target secara keseluruhan atas KPI yang telah ditetapkan sebesar 71,8%.
4.5. Implikasi Manajerial
Berdasarkan penelitian ini maka PT. Relife Realty Indonesia dapat menerapkan
sistem Balanced Scorecard sebagai strategi perusahaan untuk mengatasi persaingan antar
perusahaan yang ada di bisnis yang sama. Dengan dipakainya sistem Balanced Scorecard,
maka setiap perspektif memiliki sasaran strategi dan inisiatif strategi dimana setiap sasaran
strategi dan inisiatif strategi ini memiliki ukuran yang dapat diketahui indikatornya sehingga
setiap karyawan mengerti peran yang dijalaninya dalam perusahaan.
Pada perspektif finansial memiliki tiga sasaran strategi yaitu menarik investor baru
untuk investasi, perbaikan struktur biaya dan peningkatan nilai laba, sedangkan inisiatif
strategi untuk perspektif finansial memiliki tujuh inisiatif yaitu membuat anak perusahaan
Relife Aset Manajemen, meningkatkan citra perusahaan, penyempurnaan sistem budget yang
lebih baik, efisiensi biaya, identifikasi penyebab flutuatif biaya, pemasaran produk yang lebih
agresif, perancangan biaya perusahaan.
Pada perspektif pelanggan memiliki empat sasaran strategi yaitu meningkatkan
kepuasan dan loyalitas konsumen, meningkatkan citra perusahaan di masyarakat, pemilihan
calon konsumen yang layak, meningkatkan pangsa pasar, sedangkan untuk inisiatif strategi
perusahaan memiliki tujuh inisiatif yaitu melakukan survei kepuasan konsumen secara
berkala, memberi layanan terbaik kepada para konsumen, segera merespon keluhan-keluhan
dari konsumen, meningkatkan kualitas layanan dan produk, membuat chek list kelayakan
konsumen, membuat bisnis plan pada proyek yang akan dibangun, penelitian tentang pangsa
pasar, segmentasi dan lain-lain.
Pada perspektif proses bisnis internal memiliki tiga sasaran strategi yaitu
meningkatkan kualitas layanan pada konsumen, tercipta produk yang berkualitas dan inovatif,
dan meningkatkan efektifitas kegiatan operasional. Inisiatif perusahaan pada perspektif ini
memiliki enam inisiatif yaitu memberikan layanan yang profesional, melaksanakan semua hal
yang telah dijanjikan perusahaan, mendisain produk sesuai model yang diterima pasar,
menggunakan SDM dan material yang berkualitas, membuat matriks kerja untuk para
kontraktor, survei tingkat efektifitas kinerja.
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, PT. Relife Realty Indonesia perlu
menilai sejauh apa kepuasan karyawan di tingkat kantor pusat maupun kantor cabang
sehingga dapat melakukan perbaikan-perbaikan dalam rangka kerja meningkatkan kepuasan
karyawan. Ini sangat diperlukan sebab perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
fondasi dari sistem Balanced Scorecard itu sendiri, sehingga mau tidak mau berjalannya
sistem ini sangat dipengaruhi oleh SDM.
Pada akhirnya PT. Relife Realty Indonesia dinilai perlu untuk menerapkan sistem BSC dalam
strategi bisnisnya, sehingga diharapkan mampu untuk menyeimbangkan tujuan jangka
panjang dan jangka pendek. Disisi lain dengan menerapkan BSC maka perusahaan dapat
memahami pentingnya perspektif-perspektif lain selain finansial sehingga terwujudlah
keseimbangan dalam segala perspektif.
KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Perancangan strategi yang dibuat untuk PT. Relife Realty Indonesia menggunakan
konsep Balanced Scorecard (BSC), dimana sasaran-sasaran strategi PT. Relife Realty
Indonesia dapat dikelompokkan sebagai berikut:
a. Perspektif finansial terdiri atas tiga sasaran strategis, yaitu menarik investor baru untuk
investasi, perbaikan struktur biaya, dan meningkatkan nilai laba. Sedangkan untuk
inisiatif strategi terdiri dari tujuh inisiatif strategi yaitu membuat anak perusahaan
Relife Aset Manajemen, meningkatkan citra baik perusahaan, penyempurnaan sistem
budget yang lebih baik, efisiensi biaya, identifikasi penyebab flutuatif biaya,
pemasaran produk yang lebih agresif, perancangan biaya perusahaan.
b. Pada perspektif pelanggan memiliki empat sasaran strategi yaitu meningkatkan
kepuasan dan loyalitas konsumen, meningkatkan citra perusahaan di masyarakat,
pemilihan calon konsumen yang layak, meningkatkan pangsa pasar, sedangkan untuk
inisiatif strategi perusahaan memiliki tujuh inisiatif yaitu melakukan survei kepuasan
konsumen secara berkala, memberi layanan terbaik kepada para konsumen, segera
merespon keluhan-keluhan dari konsumen, meningkatkan kualitas layanan dan produk,
membuat chek list kelayakan konsumen, membuat bisnis plan pada proyek yang akan
dibangun, penelitian tentang pangsa pasar, segmentasi dan lain-lain.
c. Pada perspektif proses bisnis internal memiliki tiga sasaran strategi yaitu
meningkatkan kualitas layanan pada konsumen, tercipta produk yang berkualitas dan
inovatif, dan meningkatkan efektifitas kegiatan operasional. Inisiatif perusahaan pada
perspektif ini memiliki enam inisiatif yaitu memberikan layanan yang profesional,
melaksanakan semua hal yang telah dijanjikan perusahaan, mendisain produk sesuai
model yang diterima pasar, menggunakan SDM dan material yang berkualitas,
membuat matriks kerja untuk para kontraktor, survei tingkat efektifitas kinerja.
d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari empat sasaran strategis, yaitu
meningkatkan kemampuan karyawan, tercipta budaya perusahaan yang efisien dan
profesional, meningkatkan komitmen karyawan, dan pemanfaatan SIM
Berdasarkan hasil analisis BSC maka PT. Relife Realty Indonesia, menempatkan
aspek keuangan (62,6%) sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi
perusahaan. Setiap perspektif memiliki sasaran strategi dan indikator secara keseluruhan
dapat dibangun menjadi sebuah kesatuan yang saling berhubungan secara sebab akibat
dalam suatu strategy map. Apabila dibuat rata-rata pencapaian target KPI tahun 2009
maka perusahaan memiliki pencapaian target secara keseluruhan atas KPI yang telah
ditetapkan sebesar 71,8%.
B. SARAN
Berdasarkan hasil pengamatan dan hasil penelitian terhadap kondisi PT. Relife Realty
Indonesia, maka saran yang diajukan untuk dijadikan bahan pertimbangan perusahaan demi
tercapainya kondisi yang lebih baik antara lain:
a. Sebaiknya perusahaan meningkatkan kualitas SDM, karena SDM merupakan fondasi
utama dalam penerapan system Balanced Scorecard.
b. Sebaiknya PT. Relife Realty Indonesia menerapkan perancangan Balanced Scorecard
sebagai suplemen pengukuran kinerja agar menghasilkan penilaian kinerja yang lebih
seimbang dan terukur.
DAFTAR PUSTAKA Agustina, E, A. 2008. Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard pada BRI
Kantor Cabang Garut. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor
(BIRO) Business Intelligence Report. 2008. Persaingan Bisnis Perumahan Real Estate di Indonesia.
PT. Biro Data Indonesia, Jakarta Dajan, A. 1975. Pengantar Metode Statistik. Jilid Satu. LP3ES, Jakarta David, F, R. 2006. Manajemen Strategis. Edisi Sepuluh. Terjemahan. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Dermawan, R. 2009. Model Kuantitatif Pengambilan Keputusan dan Perencanaan Strategis. Edisi Dua. Alfabeta. Jakarta
Hutabarat, J dan M. Huseini. 2006a. Pengantar Manajemen Strategik Kontemporer: Strategik di Tengah Operasional. Elex Media Komputindo.
Hutabarat, J dan M. Huseini. 2006b. Proses, Formasi dan Implementasi Manajemen Strategik
Kontemporer: Operasionalisasi Strategi. Elex Media Komputindo. Kaplan, R.S. dan D. P. Norton. 1996. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.
Terjemahan. Erlangga. Jakarta. Kinnear, T. C. and J. R. Taylor. 1996. Marketing Research: An Applied Approach. Mcgraw-Hill,
New York. Luis, S. dan P. A. Biromo. 2007. Step By Step In Cascading Balanced Scorecard To Functional
Scorecarard (Edisi Bahasa Indonesia). Gramedia, Jakarta. Marbun, B. N. 2003. Kamus Manajemen. Sinar Harapan, Jakarta Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja
Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard. UPP
STIM YKPN. Yogyakarta. Niven, P. R. 2002. Balanced Scorecard Step By Step: Maximizing Performance and Mantaining
Result. Wiley Publishing, West sussex. Pearce J. A. dan J. B. Robinson. 1997. Manajemen Strategi. Terjemahan. Bina Rupa Aksara. Jakarta. Puspita, K. 2007. Perancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja pada
PT. Unitex Tbk. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Siagian, S P. 2004. Manajemen Strategik. Bumi Aksara, Jakarta Umar, H. 2001. Strategic Management In Action: Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis
Manajemen Strategis Business Unit Berdasarkan Konsep Micheal R. Porter, Fred R. David dan Wheelen-Hunger. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Umar, H. 2003. Strategik Management In Action. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Umar, H. 2005. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Wardana, A, K. 2009. Perancangan Metode Balanced Scorecard pada Kantor Cabang Utama Roa
Malaka PT. Bank Negara Indonesia (persero) Tbk. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor
Yuwono, Sony., et al. 2006. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Daftar Wawancara Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan internal dan eksternal dalam rangka penelitian untuk skripsi dengan judul :
PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA
PT. RELIFE REALTY INDONESIA
DEPOK
Oleh:
AKHIRUDIN ANNAFI H 24076005
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
Lanjutan Lampiran 1.
a. Bagaimana perkembangan perusahaan sampai saat ini ?
PROFIL DAN GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
b. Apa visi, misi dan tujuan perusahaaan ?
c. Bagaimana struktur organisasi perusahaan ?
d. Bagaiman latar belakang berdirinya perusahaan ?
e. Sejak kapan perusahaan berdiri ? Siapa pendirinya pertama kali ?
f. Apa nama perusahaan ? Siapa pemilik perusahaan ?
g. Apa bentuk badan hukumnya ?
h. Dimana alamat perusahaan ?
A. Manajemen Umum dan Sumberdaya Manusia (SDM)
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN
a. Apakah perusahaan menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pengendalian dan pengawasan ?
b. Apakah fungsi-fungsi tersebut berjalan efektif dan efisien ?
c. Berapa jumlah karyawan yang bekerja di perusahaan ?
d. Bagaimana tingkat pendidikan karyawan ?
e. Bagaimana pembagian wewenang dan kewajiban dalam perusahaan ?
f. Bagaimana tingkat keterampilan karyawan yang dibutuhkan dalam menjalankan dan
memenuhi terget perusahaan ?
B. Pemasaran
a. Apa jenis produk atau jasa yang dipasarkan perusahaan ?
b. Strategi apa yang diterapkan oleh perusahaan dalam merebut pasar ?
c. Bagaimana pengorganisasian bagian pemasaran perusahaan ?
d. Siapa segmentasi pasar yang dibidik perusahaan ?
e. Cara pengiklanan seperti apa yang paling efektif untuk menarik konsumen
f. Positioning/citra bagaimana yang diberikan kepada konsumen
g. Bagaimana cara untuk mendapatkan citra tersebut
Lanjutan Lampiran 1.
h. Bagaimana saluran distribusi yang ada dalam perusahaan ?
i. Kemana saja pemasaran dilakukan ?
j. Bagaimana strategi penetapan harga yang dilakukan perusahaan ?
k. Apakah ada promosi mengenai produk-produk perusahaan ?
l. Berapa omset penjualan per periode perusahaan ?
C. Produksi dan Operasi
a. Bagaimana proses pembangunan yang dilakukan perusahaan ?
b. Berapa rata-rata luas lahan yang akan dikembangkan perusahaan ?
c. Apa fasilitas (sarana dan prasarana) yang dibangun dalam setiap perumahan oleh perusahaan
?
d. Bagaimana proses pengawasan yang dilakukan di proyek-proyek yang dimiliki perusahaan?
e. Berapa jumlah tenaga kerja yang diperlukan dalam proses pembangunan dalam satu proyek?
f. Bagaimana kualitas produk yang dihasilkan ?
g. Apakah ada penyeleksian dalam memilih mandor/kontraktor?
h. Bagaimana menjaga keamanan dalam proyek?
D. Keuangan
a. Bagaimana kondisi keuangan perusahaan saat ini ?
b. Apakah ada dampak dari krisis ekonomi bagi perusahaan ?
c. Dari mana sumber pendanaan berasal ?
d. Sejauh ini, apakah perusahaan mengalami keuntungan atau kerugian ?
e. Berapa laba penjualan yang diterima perusahaan dalam tiap proyek?
f. Berapa modal yang diperlukan dalam membangun satu proyek?
g. Berapa omset yang di peroleh dalam satu proyeknya?
E. Penelitian dan pengembangan
a. Apakah ada bagian atau divisi penelitian dan pengembangan dalam perusahaan ?
b. Bagaimana intensitas litbang dilakukan ?
Lanjutan Lampiran 1.
c. Apa tujuan dari adanya pelaksanaan litbang ?
d. Apakah ada inovasi teknologi yang diterapkan perusahaan ?
e. Apakah ada pengembangan produk baru hasil litbang ?
A. Ekonomi
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN
a. Bagaimana kondisi perekonomian Indonesia saat ini ?
b. Apa dampak pada perusahaan dari adanya krisis ekonomi global yang melanda Indonesia ?
c. Bagaimana tingkat pendapatan masyarakat saat ini ?
B. Sosial
a. Berapa jumlah penduduk saat ini ?
b. Berapa tingkat pertumbuhan penduduk saat ini ?
c. Apakah perusahaan pernah mengadakan program sosial ?
d. Apa bentuk tanggung jawab sosial yang diberikan perusahaan ?
C. Teknologi
a. Bagaimana perkembangan teknologi yang diterapkan di pembangunan proyek? Apakah ada
teknologi baru ?
b. Bagaimana perkembangan teknologi dalam mengakses informasi ?
c. Teknologi apa saja yang sudah diterapkan perusahaan baik teknologi produksi maupun
teknologi informasi ?
d. Berapa besarnya biaya yang diperlukan perusahaan dalam mengaplikasikan teknologi
tersebut ?
D. Pemerintah
a. Bagaimana kondisi stabilitas politik dan keamanan di Indonesia ?
b. Apakah ada peraturan perundang-undangan yang mengatur kegiatan usaha perusahaan ?
c. Apakah ada program-program pemerintah yang mendukung atau yang tidak mendukung
usaha yang dijalankan perusahaan ?
Lanjutan Lampiran 1.
E. Pelanggan
a. Apakah pelanggan memiliki loyalitas terhadap perusahaan ?
b. Berapa harga yang diterima oleh pelanggan ?
c. Bagaimana pelayanan purna jual terhadap pelanggan ?
d. Bagaimana kekuatan tawar menawar pelanggan ?
e. Bagaimana pelayanan terhadap pelanggan yang datang ke lokasi proyek?
F. Pesaing
a. Siapa yang menjadi pesaing potensial dari perusahaan ini ?
b. Bagaimana kekuatan–kekuatan pesaing potensial tersebut?
c. Apakah terdapat perusahaan baru yang memasuki pasar perumahan properti di Indonesia
khususnya di Depok?
d. Berapa jumlah pesaing potensial yang ada dalam bisnis yang dijalankan
perusahaan?
e. Apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan pesaing tersebut ?
f. Apa yang menjadi sasaran pesaing dan bagaimana strategi yang dilakukan pesaing tersebut ?
G. Pemasok
a. Berapa jumlah pemasok yang dimiliki perusahaan saat ini ?
b. Apakah jumlah pemasok tersebut mampu memenuhi permintaan bahan baku perusahaan ?
c. Bagaimana kekuatan tawar menawar pemasok ?
d. Bagaimana sistem pengiriman dari pemasok tsb?
Lampiran 2. Kuesioner penentuan bobot empat perspektif, sasaran strategic, indicator hasil, dan inisiatif strategi
PERANCANGAN STRATEGI DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA PT.
RELIFE REALTY INDONESIA
DEPOK
Terima kasih atas kesedian Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi kuesioner ini.
Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi program sarjana yang
dilakukan oleh:
Nama : Akhirudin Annafi
NRP : H 24076005
Departemen : Manajemen
Fakultas : Ekonomi dan Manajemen
Universitas : Institut Pertanian Bogor
Saya berharap Bapak / Ibu dapat berpartisipasi dalam mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar
agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan tercapainya hasil yang
diinginkan. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk
pengisian yang diberikan. Dalam pengisian kuesioner ini tidak ada jawaban yang benar atau salah.
oleh karena itu, responden diharapkan mengisi semua pertanyaan yang diberikan. Informasi yang
diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis.
Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Bapak / Ibu.
Data Responden
Nama :
Jabatan :
Tingkat pendidikan :
Lama kerja :
Tanda tangan :
Lanjutan Lampiran 2.
Tujuan
Menentukan bobot nilai berpasangan antara 2 faktor (horizontal-vertikal) berdasarkan tingkat
kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan.
Petunjuk Umum
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu secara tuntas untuk
menghindari inkonsistensi antar jawaban.
3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan
terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti.
Petunjuk Pengisian
1. Bapak / Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan
membandingkan secara berpasangan dengan faktor yang tersedia pada tabel berdasarkan derajat
pengaruhnya terhadap kinerja pada perusahaan PT. Relife Realty Indonesia
2. Penelitian ini dilakukan dengan skala ordinal melalui aspek derajat kepentingan. Berikut ini
definisi dari setiap skala derajat kepentingan:
Nilai 1 = sautu unsur dianggap tidak penting dibanding dengan unsur pembandingnya
Nilai 2 = suatu unsur dianggap kurang penting dibanding dengan unsur pembandingnya.
Nilai 3 = suatu unsur dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama
Nilai 4 = suatu unsur dianggap lebih penting dibanding dengan unsur pembandingnya.
Nilai 5 = suatu unsur dianggap sangat penting dibanding dengan unsur pembandingnya
Lanjutan lampiran 2.
Contoh: Alternatif A B C D
A 1 4
B 3 5
C
D 2
• Alternatif A tidak penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 1
• Alternatif A lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 4
• Alternatif B memiliki tingkat kepentingan yang sama dengan alternatif C, maka diberi
nilai 3
• Alternatif B sangat penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 5
• Alternatif D kurang penting daripada alternatif A, maka diberi nilai 2
A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard (BSC)
BSC sebagai perancangan strategi memiliki empat perspektif yang harus dipertimbangkan, yaitu:
• Perspektif keuangan
• Perspektif pelanggan
• Perspektif proses bisnis internal
• Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu perspektif dengan
perspektif lainya.
Perspektif Perspektif Keuangan
(F)
Perspektif Pelanggan
(C)
Perspektif Proses Bisnis Internal
(I)
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan (G)
F
C
I
G
Lanjutan lampiran 2.
B. Penentuan Bobot Sasaran Strategik
1. Perspektif Keuangan (F)
Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif keuangan, yaitu:
F 1...............................................
F 2...............................................
F n...............................................
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/ pengaruh relatif antara satu sasaran strategi dengan
sasaran strategik lainnya. Sasaran Strategik F 1 F2 F n
F 1
F 2
F n
2. Perspektif Pelanggan (C)
Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif pelanggan, yaitu:
C 1................................................
C 2................................................
C n................................................
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategik
dengan sasaran strategik lainnya Sasaran Strategik C 1 C 2 Cn
C 1
C 2
C n
Lanjutan lampiran 2.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I)
Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif proses bisnis
internal, yaitu:
I 1........................................
I 2........................................
I n........................................
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategik
dengan sasaran strategik lainnya Sasaran Strategik I 1 I 2 I n
I 1
I 2
I n
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G)
Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif proses bisnis
internal, yaitu:
G 1.......................................
G 2.......................................
G n.......................................
Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategik
dengan sasaran strategik lainnya Sasaran Strategik G 1 G 2 G n
G 1
G 2
G n
TERIMA KASIH
