i

PENGUKURAN KINERJA

MADRASAH PEMBANGUNAN UIN JAKARTA

DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

TESIS

Diajukan untuk memenuhi persyaratan memperoleh

Gelar Magister Manajemen Pendidikan (M.Pd.)

Tubagus Muttaqin

NIM. 21170181000018

PROGRAM PASCA SARJANA

FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN

UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

2019 M / 1441 H

iii

LEMBAR PENGESAHAN PEMBIMBING

iv

v

ABSTRAK

Tubagus Muttaqin, 21170181000018. Pengukuran Kinerja

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta dengan Pendekatan

Balanced Scorecard, 2019.

Konsep penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard

mengukur kinerja madrasah secara komprehensif baik dari sektor

keuangan maupun non keuangan. Sebagai madrasah swasta yang

ternama, Madrasah Pembangunan UIN Jakarta harus memiliki

sistem penilaian kinerja yang komprehensif, koheren, berimbang

dan terukur. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah (1)

mengetahui dan mengevaluasi peta strategi Balanced Scorecard

yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada Madrasah

Pembangunan; (2) Memperoleh rancangan sistem pengukuran

kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada

Madrasah Pembangunan; (3) Menganalisis pengukuran kinerja

Madrasah Pembangunan dengan pendekatan Balanced Scorecard.

Pengolahan data dilakukan Analitycal Hierarcy Process (AHP)

dan Analysis Interactive Model. Metode AHP dilakukan untuk

pembobotan sasaran strategis dan ukuran hasil Balanced

Scorecard. Indikator kinerja yang dilakukan Madrasah

Pembangunan ialah indikator tingkat rasio efesiensi biaya

operasional dan kolektibilitas piutang pada perspektif keuangan,

indeks kepuasan orang tua siswa dan retensi siswa pada

perspektif pelanggan, peningkatan mutu lulusan dan peningkatan

kinerja operasional pada perspektif proses bisnis internal, serta

indeks kepuasan kerja dan motivas pegawai dan peningkatan

pencapaian pelatihan kerja pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.

Berdasarkan hasil pembobotan dengan AHP, diperoleh skor

kinerja Madrasah Pembangunan UIN Jakarta sebagai berikut,

perspektif keuangan 3,85%, perspektif pelanggan 44,94%,

perspektif proses bisnis internal 8,44%, perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan 25,17%. Secara keseluruhan kinerja Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta memperoleh skor 82,40%. Skor

tersebut menunjukkan bahwa secara keseluruhan kinerja

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta dalam kondisi baik.

Keywords: Balanced Scorecard, Performance Measurement, AHP

vi

ABSTRACT

Tubagus Muttaqin, 21170181000018. Performance Measurement

of Madrasah Pembangunan UIN Jakarta with the Balanced

Scorecard Approach, 2019.

The concept of performance appraisal using the Balanced Scorecard

method measures the performance of madrasah comprehensively from

both the financial and non-financial sectors. Well-known as a private

madrasah, Madrasah Pembangunan UIN Jakarta must have a

comprehensive, coherent, balanced and measurable performance

appraisal system. The objectives of this study are (1) to know and

evaluate the Balanced Scorecard strategy map that is in accordance

with the vision, mission and strategy of Madrasah Pembangunan; (2)

Obtaining a design of a performance measurement system that is in

accordance with the concept of the Balanced Scorecard in Madrasah

Pembangunan; (3) Analyzing performance measurement of Madrasah

Pembangunan with the Balanced Scorecard approach. Data processing

is done by Analytical Hierarchy Process (AHP). AHP method is carried

out for weighting the strategic goals and measurement results of the

Balanced Scorecard. Performance indicators conducted by Madrasah

Pembangunan are indicators of the level of operational cost efficiency

ratios and accounts receivable collectability in the financial perspective,

student parent satisfaction index and student retention in the customer

perspective, improvement in graduate quality and operational

performance improvement in the perspective of internal business

processes, and job satisfaction index and employee motivation and

increasing work training achievement from a learning and growth

perspective.

Based on the results of weighting with AHP, Madrasah Pembangunan

UIN Jakarta performance scores are as follows, 3.85% financial

perspective, 44.94% customer perspective, 8.44% internal business

process perspective, learning and growth perspective 25.17%. Overall,

performance of the Madrasah Pembangunan UIN Jakarta obtained a

score of 82.40%. The score shows that the overall performance of the

UIN Jakarta Development Madrasah is in good condition.

Keywords: Balanced Scorecard, Performance Measurement, AHP

vii

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan Puji dan Syukur Kehadirat Allah

SWT atas segala limpahan rahmat dan karunia-Nya pada penulis,

akhirnya penulis dapat menyelesaiakan penyusunan tesis ini.

Penulis menyadari bahwa tesis dapat diselesaikan berkat

dukungan dan bantuan dari berbagai pihak, oleh karena itu

penulis berterimakasih kepada semua pihak yang secara langsung

maupun tidak langsung memberikan kontribusi dalam

menyelesaikan tesis ini.

Selanjutnya ucapan terimakasih penulis sampaikan kepada:

1. Prof. Dr. Amany Burhanudin Umar Lubis, Lc., M.A.

sebagar Rektor UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

2. Dr. Jejen Musfah, M.A. sebagai Ketua Prodi Magister

Manajemen Pendidikan Islam UIN Jakarta, yang telah

memberikan izin dan kemudahan sehingga penulis dapat

menyelesaikan studi di Program Magister.

3. Dr. H. Nurochim, M.M. selaku pembimbing I yang telah

mengarahkan dan membimbing penulis selama

penyusunan tesis ini.

4. Dr. Hasyim Asy’ari, M.Pd. selaku pembimbing II yang

telah mengarahkan dan membimbing penulis selama

penyusunan tesis ini.

5. Seluruh dosen program Magister Manajemen Pendidikan

Islam UIN Jakarta.

6. Para Pimpinan Di Madrasah Pembangunan ( Dr. H.

Bahrissalim, M.A selaku Direktur, H. Djamalludin, M.Pd

selaku wakil direktur, Agung Sya’ban, S.E. selaku Kabag

TU, dan Drs. H. Sugiono selaku Kepala P3JM) yang telah

memberikan izin dan senantiasa mendukung penulis

dalam penulisan tesis ini.

7. Para pimpinan Unit baik tingkat TK, MI, MTs, dan MA di

Madrasah Pembangunan (Ir. Hj. Ratu Linda Martina,

M.M., Wahyudi, S.Pd., Momon Mujiburahman, M.A.,

dan Zakariya, M.A.) yang telah membantu penulisan

dalam penyebaran angket pada penelitian ini.

8. Para Guru dan Karyawan Madrasah Pembangunan yang

telah berkenan menjadi responden dalam penelitian ini.

9. Teristimewa untuk Abah, Ema, dan keluarga kecil saya

yang selalu memberikan do’a dan suportnya, semoga

viii

Allah membalas semua kebaikan yang telah diberikan

dengan balasan Syurga-Nya, amin.

10. Seluruh rekan-rekan MPI, rekan seperjuangan yang telah

saling mendukung sehingga penulisan tesis ini dapat

diselesaikan.

Semoga tesis ini dapat bermanfaat untuk

pengembangan ilmu pengetahuan khususnya bidang Ilmu

Manajemen Pendidikan Islam di Madrasah serta

bermanfaat bagi para pembaca. Amin ya rabbal ‘alamin.

Jakarta, 7 Oktober 2019

Penulis

Tubagus Muttaqin

ix

DAFTAR ISI

Cover ......................................................................................................... i

Lembar Pernyataan Keaslian Karya .......................................................... ii

Lembar Persetujuan Pembimbing ............................................................. iii

Lembar Persetujuan Penguji .................................................................... iv

Abstrak ..................................................................................................... v

Kata Pengantar ......................................................................................... vii

Daftar Isi .................................................................................................. ix

Daftar Tabel ............................................................................................. xi

Daftar Gambar ......................................................................................... xii

Daftar Lampiran ....................................................................................... xiii

BAB 1 PENDAHULUAN ........................................................................ 1

A. Latar Belakang ................................................................... 1

B. Identifikasi Masalah ........................................................... 4

C. Batasan Masalah ................................................................ 4

D. Rumusan Masalah .............................................................. 5

E. Tujuan Penelitian .............................................................. 5

F. Manfaat Penelitian ............................................................ 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA .............................................................. 7

A. Landasan Teori .................................................................. 7

1. Pengukuran Kinerja .................................................... 7

a. Pengertian Pengukuran Kinerja ............................ 7

b. Urgensi Pengukuran Kinerja ................................ 10

c. Desain Sistem Pengukuran Kinerja ..................... 11

2. Balanced Scorecard .................................................... 14

a. Sejarah dan Pengertian BSC ................................. 14

b. Perspektif Balanced Scorecard ............................ 18

c. Keunggulan Balanced Scorecard ......................... 25

3. Penyelarasan Ukuran BSC dengan strategi ................ 28

4. BSC sebagai Sistem Manajemen Strategis ................. 30

5. Konsep Kepuasan Pelanggan ..................................... 35

6. Konsep Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja ............. 36

B. Penelitian yang Relevan ..................................................... 40

C. Kerangka Berpikir ............................................................. 44

x

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ................................................. 47

A. Tempat dan Waktu Penelitian ............................................ 47

B. Metode Penelitian ............................................................. 47

C. Sumber Data ..................................................................... 48

D. Instrumen Penelitian .......................................................... 48

E. Teknik Pengambilan Sampel ............................................ 51

F. Teknik Pengumpulan Data ................................................ 52

G. Teknik Pengolahan Data ................................................... 53

BAB IV TEMUAN PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .................... 61

A. Gambaran Umum Madrasah .............................................. 61

B. Perancangan Balanced Scorecard (BSC) .......................... 65

1. Penentuan Sasaran-sasaran Strategis BSC ................. 65

2. Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran

Strategis ...................................................................... 68

3. Peta Strategis BSC Madrasah Pembangunan ............. 74

4. Penetapan Target ........................................................ 75

C. Penyusunan Struktur AHP ................................................ 77

D. Pengukuran Kinerja Madrasah Pembangunan dengan

BSC ................................................................................... 78

E. Kinerja Madrasah Pembangunan UIN Jakarta ................... 81

1. Perspektif Keuangan .................................................. 81

2. Perspektif Pelanggan .................................................. 83

3. Perspektif Proses Bisnis Internal ................................ 93

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ................ 96

BAB V SIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN .................................. 115

A. Simpulan ............................................................................ 115

B. Implikasi Manajerial .......................................................... 117

C. Saran ................................................................................. 119

Daftar Pustaka .................................................................... 121

xi

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Nilai Validitas uji awal kepuasan orang tua .................................... 50

Tabel 2. Nilai Validitas uji awal kepuasan kerja dan motivasi pegawai ......... 50

Tabel 3. Nilai Skala Banding Berpasangan ................................................. 56

Tabel 4. Matriks Perbandingan Preferensi A[n x n] ..................................... 57

Tabel 5. Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard ................................... 80

Tabel 6. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel keandalan) .................... 86

Tabel 7. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel cepat tanggap) ............... 87

Tabel 8. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel jaminan) ....................... 88

Tabel 9. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel empati) ......................... 89

Tabel 10. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel kasat mata) ................. 90

Tabel 11. Rekapitulasi hasil survei kepuasan orang tua siswa ...................... 91

Tabel 12. Data PPDB asal MP pada TP. 2018/2019 .................................... 91

Tabel 13. Data Ujian Nasional MI Pembangunan UIN Jakarta .................... 93

Tabel 14. Data Ujian Nasional MTs Pembangunan UIN Jakarta .................. 94

Tabel 15. Data Ujian Nasional MA Pembangunan UIN (Program IPA) ........ 94

Tabel 16. Data Ujian Nasional MA Pembangunan UIN (Program IPS) ......... 95

Tabel 17. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel kompensasi) .......... 102

Tabel 18. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel pekerjaan) ............ 103

Tabel 19. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel lingkungan) .......... 103

Tabel 20. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel kolega) ................. 104

Tabel 21. Rekapitulasi hasil survei kepuasan kerja pegawai ......................... 105

Tabel 22. Hasil survei motivasi pegawai (variabel prestasi) ......................... 106

Tabel 23. Hasil survei motivasi pegawai (variabel pengakuan) ..................... 106

Tabel 24. Hasil survei motivasi pegawai (variabel minat kerja) .................... 109

Tabel 25. Hasil survei motivasi pegawai (variabel tanggung jawab) ............. 110

Tabel 26. Hasil survei motivasi pegawai (variabel kemajuan) ......................... 110

Tabel 27. Rekapitulasi hasil survei motivasi pegawai ................................... 111

xii

Tabel 28. Rekapitulasi hasil survei kepuasan kerja dan motivasi pegawai ..... 109

Tabel 29. Rekapitulasi Skor BSC MP UIN Jakarta ....................................... 115

Tabel 30. Solusi Implikasi Manajerial ........................................................ 119

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Model Pengukuran Kinerja ....................................................... 9

Gambar 2. “Using BSC as a Strategic Management System” ...................... 16

Gambar 3. BSC sebagai suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis .............. 17

Gambar 4. Perspektif Pelanggan-Ukuran Utama ........................................ 21

Gambar 5. Perspektif Rantai Nilai Proses Bisnis Internal ............................ 22

Gambar 6. Hubungan sebab-akibat dalam BSC .......................................... 29

Gambar 7. Hambatan dalam implementasi strategi ..................................... 32

Gambar 8. Sistem Manajemen Strategis Balanced Scorecard ...................... 34

Gambar 9. Kerangka Berpikir ................................................................... 44

Gambar 10. Sasaran Strategis perspektif BSC MP UIN Jakarta .................... 68

Gambar 11. Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis MP UIN ........... 73

Gambar 12. Peta Strategis Balanced Scorecard MP UIN ............................ 75

Gambar 13. Pembobotan Balanced Scorecard MP UIN .............................. 76

Gambar 14. Struktur Hirarki AHP ............................................................. 78

Gambar 15. Identitas orang tua berdasarkan usia ...................................... 84

Gambar 16. Identitas orang tua berdasarkan pendidikan ............................ 84

Gambar 17. Identitas orang tua berdasarkan pekerjaan .............................. 85

Gambar 18. Identitas orang tua berdasarkan pendapatan ........................... 85

Gambar 19. Hasil Penilaian Standar Proses EDM ..................................... 96

Gambar 20. Identitas pegawai berdasarkan jenis kelamin ........................... 97

Gambar 21. Identitas pegawai berdasarkan tingkat pendidikan ................... 98

Gambar 22. Identitas pegawai berdasarkan lama bekerja ........................... 98

Gambar 23. Identitas pegawai berdasarkan pendapatan per bulan .............. 99

xiii

Gambar 24. Identitas pegawai berdasarkan pengeluaran per bulan ............. 100

Gambar 25. Identitas pegawai berdasarkan jumlah tanggungan keluarga .... 100

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Struktur Organisasi ........................................................... 125

Lampiran 2. Kisi-Kisi Instrumen Penelitian ........................................... 126

Lampiran 3. Kuesioner Pembobotan AHP ............................................. 128

Lampiran 4. Kuesioner Target Pencapaian Sasaran Strategis ................. 134

Lampiran 5. Kuesioner Kepuasan Orang Tua ........................................ 135

Lampiran 6. Kuesioner Kepuasan Kerja dan Motivasi Pegawai ............ 139

Lampiran 7. Instrumen Wawancara ........................................................ 143

Lampiran 8. Hasil Observasi ................................................................... 144

Lampiran 9. Hasil Wawancara ............................................................... 145

Lampiran 10. Hasil Survei Kepuasan Orang Tua ................................... 148

Lampiran 11. Hasil Survei Kepuasan Kerja dan Motivasi Pegawai ....... 150

Lampiran 12. Perhitungan Realisasi Kolektibilitas Piutang ................... 151

Lampiran 13. Perhitungan AHP .............................................................. 152

Lampiran 14. Surat Keterangan Penelitian ............................................. 153

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Era globalisasi dan revolusi industri 4.0 mendorong

banyak satuan organisasi usaha dan organisasi pendidikan

untuk melakukan berbagai inovasi. Inilah yang kemudian

menyebabkan perubahan pada perilaku konsumen, dalam hal

ini (orangtua dan siswa). Karena semakin banyaknya pilihan,

konsumen kini banyak memiliki tuntutan, baik mengenai

fasilitas, biaya pendidikan dan kualitas lulusan. Dengan kata

lain, lembaga pendidikan kini „dipaksa‟ untuk

mengembangkan dan menerapkan manajemen strategi yang

pada dasarnya banyak diterapkan dalam dunia usaha, sebagai

langkah antisipatif terhadap perubahan yang akan terjadi agar

tetap menjaga kualitas proses pendidikan sehingga mampu

mengembangkan potensi peserta didik, menjadikannya

beriman, bertakwa kepada Tuhan, berakhlak mulia, sehat,

berilmu, cakap, kreatif dan mandiri sebagaimana yang

diamanatkan oleh Undang-Undang.

Perkembangan dunia pendidikan di era globalisasi yang

kompetitif memaksa lembaga pendidikan (madrasah) untuk

terus berinovasi dalam berbagai aspek, sehingga lebih unggul

dan lebih kompetitif dibanding dengan para pesaing.

Keunggulan kompetitif dapat dicapai madrasah dengan

menerapkan sistem manajemen yang berfokus pada strategi.

Strategi harus menjadi proses yang hidup dan dinamis yang

dipahami oleh seluruh orang didalam madrasah dan semuanya

harus berusaha untuk mengimplementasikan dalam

pekerjaanya sehari-hari (everyone‟s everyday job). Penentuan

strategi ini kemudian dijadikan sebagai landasan dan

kerangka dasar dalam melaksanakan kegiatan persiapan,

pelaksanaan, hingga evaluasi madrasah.

Dalam proses penetapan manajemen strategis, madrasah

harus memiliki sistem pengukuran kinerja yang baik,

sehingga dapat diukur dimana posisi madrasah saat ini dan

apa yang akan dicapai oleh madrasah di masa yang akan

datang. Hal ini sangat penting karena ketika sesuatu tidak

dapat diukur maka tidak akan dapat di kelola dengan baik.

Sebagaimana kutipan pernyataan Lord Kelvin tentang

2

pentingnya sebuah pengukuran kinerja “When you can

measure what you are speaking about, and express it in

numbers, you know something about it; but when you cannot

measure it, when you cannot express it in numbers, your

knowledge is a meager and unsatisfactory kind (Niven:

2001). Pengukuran kinerja memberikan informasi kepada

para pimpinan di berbagai level mengenai kinerja tugas-tugas

yang diberikan serta menentukan apakah kinerja tersebut

sudah sesuai dengan apa yang tercantum dalam anggaran,

rencana dan tujuan madrasah.

Nilai madrasah tidak hanya pada aset berwujud, aset tetap

madrasah. Sebaliknya, nilai terletak pada ide-ide orang yang

tersebar di seluruh madrasah (intangible asset), dalam

hubungan pegawai dan orang tua siswa, dalam database

informasi, budaya inovasi dan kualitas. Pengukuran finansial

dirancang untuk membandingkan periode sebelumnya

berdasarkan internal standar kinerja. Metrik ini tidak banyak

membantu dalam menyediakan indikasi awal masalah

pelanggan, kualitas, atau pegawai atau peluang. Ukuran

finansial memberikan ulasan yang sangat baik pada kinerja

masa lalu dalam organisasi. Namun, pandangan keuangan

terperinci ini tidak memiliki kekuatan prediksi masa depan.

Yang dibutuhkan adalah sistem yang menyeimbangkan

akurasi historis angka keuangan dengan mendorong kinerja

masa depan sementara juga membantu organisasi dalam

menerapkan berbagai strategi. Balanced Scorecard adalah alat

yang mampu menjawab tantangan tersebut.

Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran

finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong

(drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard

diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran

memandang kinerja organisasi dari empat perspektif:

Keuangan (financial), Pelanggan (customer), Proses Bisnis

Internal (Internal Busineess), serta Pembelajaran dan

Pertumbuhan (Learning and Growth). Balanced Scorecard

mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampaui

rangkuman ukuran finansial. Para pimpinan di Madrasah

sekarang dapat mengukur seberapa besar unit mereka

menciptakan nilai bagi para pelanggan saat ini dan yang akan

datang, dan seberapa banyak madrasah harus meningkatkan

3

kapabilitas internal dan investasi untuk sumber daya manusia,

sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan

kinerja madrasah yang akan datang. Balanced Scorecard

mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan

oleh para stakeholder perusahaan yang memiliki kemampuan,

kemauan dan motivasi yang tinggi. Dengan tetap

memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui

perspektif finansial, Balanced Scorecard dengan jelas

mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi pendorong

tercapainya kinerja finansial dan kemampuan kompetitif

jangka panjang.

Sebagai lembaga pendidikan yang bernaung dibawah

Kementerian Agama, Madrasah Pembangunan ditetapkan

sebagai Madrasah Pilot Projek Percontohan melalui SK

Dirjen Bimas Islam Depag RI Nomor: Kep/D/03/1978.

Berada dibawah Yayasan Syarif Hidayatullah, Madrasah

Pembangunan memiliki hubungan non struktural semi

otonom dengan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Di usianya

yang ke-45, Madrasah Pembangunan memiliki siswa

sebanyak 2487 siswa (TK:141, MI:1349, MTs:714, dan

MA:283) sampai saat ini tercatat sebanyak 245 pegawai

bekerja di Madrasah Pembangunan. Sayangnya, sejauh ini

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta belum menerapkan

metode Balanced Scorecard sebagai metode dalam

pengukuran kinerja perusahaan, pengukuran kinerja madrasah

hanya dilihat dari ukuran keuangan dan penilaian kinerja yang

bersifat internal (kualitatif) yang dikelola oleh Badan

Pertimbangan Jabatan dan Pangkat (BAPERJAKAT). Belum

terkuantifikasinya pengukuran dan penilaian pegawai akan

memunculkan ketidakjelasan barometer ketercapaian kualitas

yang diinginkan. Menurut hemat penulis, pengukuran kinerja

tersebut masih belum mampu mencerminkan kinerja

Madrasah yang sesungguhnya karena terdapat aspek lain yang

belum masuk di dalam kriteria penilaian pada Madrasah,

misalnya seperti kepuasan orang tua, retensi siswa, kepuasan

kerja karyawan, motivasi karyawan dan aspek-aspek lainnya

yang masih dapat dijadikan indikator ukuran kinerja sehingga

pengukuran kinerja lebih bersifat komprehensif.

4

Pihak manajemen Madrasah Pembangunan

membutuhkan informasi tentang kinerja Madrasah yang

lebih komprehensif sehingga mempermudah menetukan

strategi dan kebijakan guna tercapainya visi, misi dan tujuan

Madrasah. Pada akhirnya akan lebih menambah kepercayaan

masyarakat terhadap Madrasah. Kepercayaan ini menjadi

sangat penting, mengingat masyarakat merupakan pengguna

jasa utama.

Berdasarkan fenomena diatas, peneliti tertarik untuk

melakukan penelitian dengan judul “Pengukuran Kinerja

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta dengan pendekatan

Balanced Scorecard”.

B. Identifikasi Masalah

Dari uraian yang telah disampaikan dalam latar belakang

masalah, dapat

diidentifikasi beberapa masalah sebagai berikut:

1. Madrasah Pembangunan masih belum mengukur

kapasitas intangible asset yang dimiliki.

2. Pengukuran kinerja di Madrasah Pembangunan belum

dilakukan secara komprehensif.

3. Madrasah Pembangunan belum mengukur kinerja

Madrasah dari perspektif financial.

4. Madrasah Pembangunan belum mengukur kinerja

Madrasah dari perspektif pelanggan.

5. Madrasah Pembangunan belum mengukur kinerja

Madrasah dari perspektif proses bisnis internal.

6. Madrasah Pembangunan belum mengukur kinerja

Madrasah dari perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran.

C. Batasan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah di atas dan untuk

membatasi penelitian agar lebih fokus, maka penelitian ini

dititikberatkan pada pengukuran kinerja Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta dengan pendekatan analisis

balanced scorecard.

5

D. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada pembatasan masalah, penelitian

ini merumuskan masalah mengenai pengukuran kinerja

madrasah dengan metode Balanced Scorecard. Berikut

rumusan masalah pada penelitian ini:

1. Bagaimana peta strategi Balanced Scorecard yang

sesuai dengan visi, misi dan strategi pada Madrasah

Pembangunan?

2. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja

yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada

Madrasah Pembangunan?

3. Bagaimana hasil pengukuran kinerja Madrasah

Pembangunan dengan pendekatan Balanced

Scorecard?

E. Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :

1. Mengetahui dan menganalisis peta strategi Balanced

Scorecard yang sesuai dengan visi, misi dan strategi

pada Madrasah Pembangunan.

2. Memperoleh rancangan sistem pengukuran kinerja

yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada

Madrasah Pembangunan.

3. Mengetahui hasil pengukuran kinerja Madrasah

Pembangunan dengan pendekatan Balanced

Scorecard.

F. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan

dan pertimbangan bagi pihak manajemen Madrasah

Pembangunan dalam proses pengambilan keputusan serta

penilaian kinerja yang nantinya dapat diterapkan dalam

proses penyusunan rencana strategis Madrasah. Selain itu,

penelitian ini juga dapat menjadi rujukan bagi peneliti dalam

bidangnya, untuk dilakukan penelitian yang lebih mendalam.

6

7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori

1. Pengukuran Kinerja

a. Pengertian Pengukuran Kinerja

Kata Kinerja berasal dari “performance”, dengan

asal kata “to perform” dengan beberapa “entries”

yang artinya : (1) melakukan, melaksanakan (to do or

carry out, execute); (2) memenuhi atau melaksanakan

kewajiban suatu niat atau nazar (to discharge of

fulfill; as vow); (3) menyempurnakan tanggung jawab

(to execute or complete an understaking); (4)

melakukan sesuatu yang diharapkan seseorang atau

mesin (to do what is expected of a person machine).

Kinerja berasaskan kepada hasil pencapaian dari

tujuan yang dimiliki karyawan atas tugas yang

diberikan (Casio: 1992).

Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh

atas organisasi selama periode waktu tertentu,

merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh

kegiatan operasional perusahaan dalam

memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki

(Helfert, 1996 dalam Srimindarti, 2004). Menurut

Mulyadi (2001), kinerja merupakan istilah yang biasa

digunakan untuk menunjukkan sebagian atau seluruh

rangkaian kegiatan dari suatu organisasi pada suatu

periode. Kinerja dapat diartikan juga dengan

performance. Namun, performance sendiri sering

diartikan dengan hasil kerja atau prestasi kerja.

Tetapi, jika kita telaah kinerja dapat memiliki

pengertian yang lebih luas, bukan terbatas pada hasil

kerja saja namun didalamnya terdapat penjabaran

bagaimana proses sebuah pekerjaan berlangsung.

Kinerja (Performance) merupakan hasil

pencapaian seseorang atau sekelompok orang dalam

suatu organisasi, pencapaian tersebut diperoleh sesuai

dengan wewenang dan tanggungjawab masing-

masing, dalam upayanya untuk mencapai tujuan

organisasi secara legal tidak melanggar hukum dan

8

sesuai dengan moral maupun etika (Prawirosentono,

1999). Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang

mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis

organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan

kontribusi pada ekonomi (Armstrong dan Baron,

1998:15). Dengan demikian kinerja adalah tentang

bagaimana pekerjaan itu dilakukan dan hasil yang

dicapai dari pekerjaan itu sendiri.

Beberapa pengertian kinerja yang dikemukakan

beberapa pakar (Dalam Rivai dan Basri, 2005) dapat

disajikan seperti berikut ini:

1) Kinerja adalah seperangkat hasil yang dicapai

dan merujuk pada tindakan pencapaian serta

pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta

(Stolovic dan Keeps, 1992)

2) Kinerja merupakan salah satu kumpulan total

dari kerja yang ada pada diri pekerja (Griffin,

1987)

3) Kinerja dipengaruhi oleh tujuan (Mondy dan

Premeaux, 1993)

4) Kinerja merupakan fungsi dari motivasi dan

kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas dan

pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat

kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.

Kesediaan dan keterampilan seseorang

tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan

sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang

apa yang akan dikerjakan dan bagaimana

mengerjakannya (Hersey dan Blanchard, 1993)

5) Kinerja merujuk pada pencapaian tujuan

pegawai atas tugas yang diberikan kepadanya

(Casio, 1992).

6) Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari

pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan

oleh individu, kelompok, maupun organisasi.

(Schermerhorn, Hunt, dan Osborn, 1991)

Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan

bahwa pengukuran kinerja adalah suatu aktivitas

pengukuran dalam sebuah organisasi terhadap

9

rangkaian kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi

pada jangka waktu tertentu. Yang mana hasil

pengukuran tersebut dapat digunakan untuk evaluasi

organisasi dan menentukan strategi dimasa

mendatang.

Untuk mengetahui apakah terdapat deviasi dari

perencanaan pelaksanaan kinerja, apakah kinerja

sesuai dengan yang diharapkan dan apakah kinerja

dilakukan sesuai waktu yang telah ditentukan, maka

perlu dilakukan pengukuran terhadap kinerja. Cascio

dan Boudreau, 2008 mengatakan “If you can‟t

measure it, you can‟t manage it”. Pengukuran

terhadap kinerja menjadi penting, karena sesuatu

yang tidak dapat diukur, maka tidak akan dapat

dikelola. Deviasi kinerja dapat diukur dan dapat

diperbaiki dengan mengetahui seperti apa kinerja saat

ini sehingga kinerja dapat lebih efektif dan efisien.

Vincent Gaspersz, (2002) mengemukakan bahwa

pengukuran kinerja memberikan suatu alat untuk

menetapkan “angka sebutan” untuk pembanding

sepanjang waktu. Pengukuran kinerja merupakan

suatu cara mengukur arah dan kecepatan perubahan,

yang dapat diibaratkan seperti meteran pengukur

kecepatan dari sebuah mobil, seperti ditunjukkan

dalam bagan sebagai berikut:

Gambar 1. Model Pengukuran Kinerja (Garspersz, 2002:70)

10

Pengukuran kinerja bertujuan untuk mengukur

dimana posisi organisasi berada sekarang (baseline)

dan dimana keadaan yang diinginkan organisasi

dimasa yang akan datang (goal).

b. Urgensi Pengukuran Kinerja

Mengukur kinerja berarti kita bisa

mengungkapkannya dalam angka, ketika kita tidak

bisa mengungkapkan dalam angka, berarti kita tidak

bisa mengukurnya sebagaimana dikatakan oleh Lord

Kevin (1824-1907), “When you can measure what

you are speaking about, and express it in numbers,

you know something about it; but when you cannot

measure it, when you cannot express it in numbers,

your knowledge is of a meager and unsatisfactory

kind.”

Dalam organisasi masalah pengukuran kinerja

merupakan hal yang penting dalam manajemen

program secara keseluruhan, karena kinerja yang

dapat diukur akan mendorong pencapaian kinerja

tersebut. Pengukuran kinerja yang dilakukan secara

berkelanjutan memberikan umpan balik (feedback),

yang merupakan hal yang penting dalam upaya

perbaikan secara terus menerus dan mencapai

keberhasilan di masa mendatang. Melalui pengukuran

kinerja diharapkan madrasah dapat mengetahui

kinerja dalam suatu periode tertentu. Dengan adanya

suatu pengukuran kinerja maka kegiatan dan program

madrasah dapat diukur dan dievaluasi. Selanjutnya,

dari pengukuran kinerja, madrasah dapat

diperbandingkan dengan sekolah/madrasah yang

sejenis, sehingga penghargaan dan tindakan disiplin

dapat dilakukan secara lebih objektif.

Ismail Nawawi Uha, (2013:235), mengemukakan

bahwa pengukuran kinerja penting peranannya

sebagai alat manajemen untuk:

1) Memastikan pemahaman para pelaksana akan

ukuran yang digunakan untuk pencapaian

kinerja.

11

2) Memastikan tercapainya rencana kinerja yang

telah disepakati.

3) Memonitor dan mengevaluasi peaksanaan

kinerja dan membandingkannya dengan

rencana kerja serta melakukan tindakan untuk

memperbaiki kinerja

4) Memberikan penghargaan dan hukuman yang

objektif atas prestasi pelaksana yang telah

diukur sesuai dengan sistem pengukuran

kinerja yang telah disepakati.

5) Menjadi alat komunikasi antar bawahan dan

pimpinan dalam rangka upaya memperbaiki

kinerja organisasi.

6) Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan

sudah terpenuhi.

7) Membantu memahami proses kegiatan instansi

pemerintah.

8) Memastikan bahwa pengambilan keputusan

dilakukan secara objektif.

9) Menunjukan peningkatan yang perlu

dilakukan.

10) Mengungkapkan permasalahan yang terjadi.

c. Desain Sistem Pengukuran Kinerja

Sasaran Organisasi pada saat yang sama dapat

pula merupakan ukuran kinerja. Ukuran ini

memberikan pengukuran yang jelas tentang progres

atau prestasi individu dan organisasi. Ukuran kinerja

akan memberikan dasar untuk umpan balik yang

terbaik. Thor berpendapat bahwa ada tiga dasar

pengembangan ukuran kinerja sebagai alat untuk

meningkatkan efektivitas organisasi (Armstrong dan

Baron, 1998: 270), yaitu sebagai berikut:

1) Apa yang diukur semata-mata ditentukan oleh

apa yang dipertimbangkan penting oleh

pelanggan.

2) Kebutuhan pelanggan diterjemahkan menjadi

prioritas strategis dan rencana strategis

mengindikasikan apa yang harus diukur.

12

3) Memberikan perbaikan kepada tim dengan

mengukur hasil dari prioritas strategis,

memberi kontribusi untuk perbaikan lebih

lanjut dengan mengusahakan motivasi tim, dan

informasi tentang apa yang berjalan dan tidak

berjalan.

Berdasarkan tiga hal pokok tersebut, maka tujuan

adanya ukuran kinerja adalah untuk melihat apakah

tujuan yang ingin dihasilkan telah tercapai atau belum

dan apa saja muatan yang terkandung di tempat

pekerja memproduksi hasil tersebut.

Ukuran kinerja merupakan alat ukur yang bersifat

objektif sehingga diperlukan adanya kriteria yang

sama. Dengan kriteria yang sama diharapkan

memberikan hasil yang dapat diperbandingkan secara

objektif dan adil. Kriteria suatu ukuran kinerja

menurut Armstrong dan Baron, (1998: 272)

seharusnya adalah:

1) Dikaitkan dengan tujuan strategis dan

mengukur apa yang secara organisasional

penting dan mendorong kinerja bisnis;

2) Relevan dengan sasaran dan akuntabilitas tim

dan individu yang berkepentingan;

3) Memfokuskan pada output yang terukur dan

penyelesaian tugas dan bagaimana orang

bertindak dan bagaimana tingkah laku mereka;

4) Mengindikasi data yang akan tersedia sebagai

dasar pengukuran;

5) Dapat diverifikasi, dengan mengusahakan

informasi yang akan mengonfirmasi tingkat

seberapa jauh harapan dapat dapat dipenuhi;

6) Menjadi setepat mungkin dalam hubungan

dengan maksud pengukuran dan ketersediaan

data;

7) Mengusahakan dasar untuk umpan balik dan

tindakan

8) Bersifat komprehensif, mencakup semua aspek

kinerja sehingga keluarga ukuran tersedia.

13

Wibowo (2007), mengklasifikasi ukuran lain yang

dapat dipergunakan untuk pengukuran kinerja yang

bersifat pelayanan, antara lain sebagai berikut;

1) Productivity Indicators, yaitu indikator yang

memfokuskan pada jumlah pekerjaan yang

diselesaikan dalam jangka waktu yang telah

ditentukan.

2) Utilization rate, yaitu indikator yang

menunjukkan jumlah jasa tersedia yang

dipergunakan, seperti pada tingkat penempatan

sekolah.

3) Time targets, yaitu indikator yang

menunjukkan rata-rata waktu yang

dipergunakan untuk menyelesaikan sejumlah

pekerjaan, misalnya jumlah waktu yang

diperlukan untuk menyelesaikan pesanan.

4) Volume of services, misalnya jumlah masalah

yang diselesaikan seorang pegawai di sekolah.

5) Demand/ service provision, yaitu indikator

yang menunjukkan seperti jumlah sekolah juru

rawat dibandingkan jumlah penduduk anak-

anak.

Dengan memberikan pertimbangan secara berhati-

hati pada desain dan pengembangan sistem

pengukuran kinerja yang telah ada, dapat diperoleh

informasi terkait kinerja yang lebih bermakna, dapat

dipergunakan, dan nilai tambah yang benar. Untuk

itu, perlu diingat akronim SMART yang dapat

bermakna specific, measurable, achievable, relevant,

dan timeliness. Review terhadap pedoman di bawah

ini dapat membantu dalam mendesain sistem ukuran

kinerja (Harbour, 1997:67).

1) Pengukuran mendorong perilaku. Ini dapat

bersifat baik atau buruk. Untuk itu, perlu

dipastikan bahwa mengukur sesuatu yang benar-

benar membantu mencapai sasaran kinerja yang

diharapkan.

14

2) Mengukur hasil pekerjaan yang nyata dan

pencapaian, dan juga faktor dalam proses

mempengaruhi hasil kerja dan penyelesaian.

3) Sistem pengukuran kinerja memerlukan biaya

untuk mengembangkan dan memelihara. Dengan

demikian, perlu memfokuskan pada beberapa

pengukuran kritis.

4) Untuk memastikan kegunaan dan relevansi,

pengukuran kinerja spesifik perlu dikaitkan pada

pengguna spesifik berdasar nama atau jabatan.

Setiap sistem pengukuran kinerja harus mampu

mengidentifikasi menurut nama, siapa

menggunakan informasi apa, dan bagaimana

diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.

5) Mengembangkan ukuran dan sistem terkait yang

memberikan peringatan yang cukup atas

perubahan negatif. Sistem pengukuran kinerja

yang baik memberikan macam informasi yang

benar kepada orang yang benar pada waktu yang

benar dan dalam format yang benar pula.

6) Penyajian pengukuran kinerja harus mudah dan

cepat dipahami. Penyajian harus dijaga agar

sederhana, spesifik, dan relevan.

Pengukuran kinerja sering kali tidak mudah karena

menghadapi berbagai masalah. Masalah yang timbul

dalam pengukuran adalah: (1) terdapatnya banyak

ukuran; (2) pengukuran tidak ada hubungannya

dengan strategi; (3) pengukuran bersifat bias terhadap

hasil dan memberitahu bagaimana hasil dicapai, dan

bagaimana sampai kesana; (4) sistem reward tidak

sejajar dengan ukuran kinerja; dan (5) pengukuran

tidak mendukung struktur manajemen berdasarkan

tim.

2. Balanced Scorecard

a. Sejarah dan Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard dikembangkan oleh dua

orang, Robert Kaplan, seorang professor di

Universitas Harvard, dan David Norton, seorang

15

konsultan juga dari Daerah Boston. Pada tahun 1990,

Kaplan dan Norton memimpin studi penelitian

berbagai perusahaan dalam mengeksplorasi metode

baru pengukuran kinerja. Yang mendorong

diadakannya penelitian ini adalah keyakinan yang

berkembang bahwa ukuran kinerja keuangan tidak

efektif untuk perusahaan bisnis modern karena tidak

mampu menciptakan nilai. Mereka mendiskusikan

sejumlah alternatif yang menampilkan ukuran kinerja

yang dapat memberikan gambaran kegiatan dari

seluruh organisasi- masalah pelanggan, bisnis internal,

aktivitas karyawan, dan tentu saja kekhawatiran

pemegang saham. Kaplan dan Norton kemudian

menyebut alternatif ini dengan “Balanced Scorecard”.

Selama empat tahun berikutnya sejumlah

organisasi mengadopsi Balanced Scorecard dan

langsung memperlihatkan hasilnya. Kaplan dan

Norton mengemukakan bahwa organisasi-organisasi

ini tidak hanya melengkapi langkah-langkah keuangan

dengan pendorong kerja masa depan tetapi juga

mengkomunikasikan strategi mereka melalui langkah-

langkah yang mereka pilih untuk Balanced Scorecard.

Ketika Scorecard sudah dikenal di seluruh dunia

sebagai alat utama organisasi dalam

mengimpelentasikan strategi, Pada tahun 1996,

Kaplan dan Norton merangkum konsep ini kedalam

bukunya “Balanced Scorecard” (Niven, 2001:11).

Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced

Scorecard merupakan alat pengukur kinerja eksekutif

yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat

perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif

pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran. Sementara itu

Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997)

mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai: “a

measurement and management system that views a

business unit‟s performance from four perspectives:

financial, customer, internal business process, and

learning and growth.”

16

Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan

suatu alat pengukur kinerja perusahaan yang

mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan, baik

secara keuangan maupun nonkeuangan dengan

menggunakan empat perspektif yaitu, perspektif

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis

internal, dan perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran. Pendekatan Balance Scorecard

dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok,

yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):

1) Bagaimana penampilan perusahaan dimata para

pemegang saham? (perspektif keuangan)

2) Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap

perusahaan? (perspektif pelanggan)

3) Apa yang menjadi keunggulan perusahaan?

(perspektif bisnis internal)

4) Apa perusahaan harus terus menerus melakukan

perbaikan dan menciptakan nilai secara

berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran)

Gambar 2. “Using Balanced Scorecard as a Strategic

Management System” (Kaplan dan Norton, 2014:8)

17

Kita dapat menggambarkan Balanced Scorecard

sebagai serangkaian tindakan yan dipilih dengan

cermat yang berasal dari strategi organisasi.

Pengukuran yang dipilih untuk scorecard merupakan

alat bagi para pemimpin untuk digunakan dalam

berkomunikasi dengan karyawan dan pemangku

kepentingan eksternal dan pendorong kinerja dimana

organisasi akan mencapai misi dan sasaran

strategisnya.

Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan

kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi

perusahaan ke dalam segi operasional. Kaplan dan

Norton (1996) mengatakan bahwa perusahaan

menggunakan focus pengukuran scorecard untuk

menghasilkan berbagai proses manajemen, meliputi :

1) Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi 2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai

tujuan dan ukuran strategis 3) Merencanakan, menetapkan sasaran, dan

menyelaraskan berbagai inisiatif strategis

4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran

strategis

Gambar 3. BSC sebagai suatu Kerangka Kerja Tindakan

Strategis (Kaplan dan Norton, 2014:11)

18

Dengan BSC, tujuan suatu organisasi tidak hanya

dinyatakan hanya dalam ukuran keuangan, akan tetapi

dinyatakan dalam penciptaan nilai terhadap pelanggan

yang ada pada saat ini dan yang akan datang, dan

bagaimana organisasi harus meningkatkan

kemampuan internal yang dimilikinya termasuk

investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang

dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik

di masa mendatang.

Pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan

pada Balanced Scorecard diharapkan dapat menjadi

bagian dari sistem informasi bagi seluruh pegawai dan

tingkatan dalam organisasi. Saat ini Balance

Scorecard sudah menjadi sebuah kerangka berpikir

dalam pengembangan strategi tidak lagi hanya sebagai

pengukur kinerja.

b. Perspektif Balanced Scorecard

1) Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan tetap digunakan dalam

Balance Scorecard, karena ukuran keuangan

menunjukkan apakah perencanaan dan

pelaksanaan strategi perusahaan memberikan

perbaikan atau tidak bagi peningkatan keuntungan

perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin

dalam sasaran-sasaran yang secara khusus

berhubungan dengan keuntungan yang terukur,

pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.

Pengukuran kinerja keuangan

mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus

kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan

harvest (Kaplan dan Norton, 2001). Tiap tahapan

memiliki sasaran yang berbeda, sehingga

penekanan pengukurannya pun berbeda pula.

a) Growth (berkembang) adalah tahapan awal

siklus kehidupan perusahaan dimana

perusahaan memiliki produk atau jasa yang

19

secara signifikan memiliki potensi

pertumbuhan yang baik. Di sini manajemen

terikat dengan komitmen untuk

mengembangkan suatu produk atau jasa baru,

membangun dan mengembangkan suatu

produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah

kemampuan operasi, mengembangkan system,

infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan

mendukung hubungan global, serta membina

dan mengembangkan hubungan dengan

pelanggan.

b) Sustain (bertahan) adalah tahapan kedua di

mana perusahaan masih melakukan investasi

dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat

pengembalian terbaik. Dalam tahap ini,

perusahaan mencoba mempertahankan pangsa

pasar yang ada, bahkan mengembangkannya,

jika mungkin. Investasi yang dilakukan

umumnya diarahkan untuk menghilangkan

bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan

meningkatkan perbaikan operasional secara

konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini

diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian

atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang

kerap digunakan pada tahap ini, misalnya ROI,

profit margin, dan operating ratio.

c) Harvest (panen) adalah tahapan ketiga di mana

perusahaan benar-benar memanen/menuai

hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya.

Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi

maupun pembangunan kemampuan baru,

kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan

perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan adalah

hal yang utama dalam tahap ini, sehingga

diambil sebagai tolak ukur, yaitu

memaksimumkan arus kas masuk dan

pengurangan modal kerja.

20

2) Perspektif Pelanggan Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan

peningkatan pengakuan atas pentingnya konsumen

focus dan konsumen satisfaction. Perspektif ini

merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan

tidak puas maka mereka akan mencari produsen

lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka.

Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan

menurunkan jumlah pelanggan di masa depan

meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.

Oleh Kaplan dan Norton (2001) perspektif

pelanggan dibagi menjadi dua kelompok

pengukuran, yaitu: customer core measurement

dan customer value prepositions. Customer Core

Measurement memiliki beberapa komponen

pengukuran, yaitu:

a) Market Share (pangsa pasar); Pengukuran ini

mencerminkan bagian yang dikuasai

perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada,

yang meliputi: jumlah pelanggan, jumlah

penjualan, dan volume unit penjualan.

b) Customer Retention (retensi pelanggan);

Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen.

c) Customer Acquisition (akuisisi pelanggan);

mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis

mampu menarik pelanggan baru atau

memenangkan bisnis baru.

d) Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan);

Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait

dengan kriteria kinerja spesifik dalam value

proposition.

e) Customer Profitability (profitabilitas

pelanggan); mengukur keuntungan yang

diperoleh perusahaan dari penjualan

produk/jasa kepada konsumen.

21

Gambar 4. Perspektif Pelanggan-Ukuran Utama (Kaplan

dan Norton, 2014:60)

Adapun nilai pelanggan (Customer Value

Proposition) merupakan pemicu kinerja yang

didasarkan pada atribut sebagai berikut:

a) Product/service attributes

Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga,

dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi

yang berbeda-beda atas produk yang

ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi

dari produk, kualitas, atau harga yang murah.

Perusahaan harus mengidentifikasikan apa

yang diinginkan pelanggan atas produk yang

ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja

ditetapkan berdasarkan hal tersebut.

b) Customer relationship

Menyangkut perasaan pelanggan terhadap

proses pembelian produk yang ditawarkan

perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat

dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen

perusahaan terhadap pelanggan berkaitan

dengan masalah waktu penyampaian. Waktu

merupakan komponen yang penting dalam

persaingan perusahaan. Konsumen biasanya

menganggap penyelesaian order yang cepat

dan tepat waktu sebagai faktor yang penting

bagi kepuasan mereka.

22

c) Image and reputasi

Menggambarkan faktor-faktor intangible yang

menarik seorang konsumen untuk

berhubungan dengan perusahaan. Membangun

image dan reputasi dapat dilakukan melalui

iklan dan menjaga kualitas seperti yang

dijanjikan.

3) Perspektif Proses Bisnis Internal Proses bisnis internal mengidentifikasi proses

internal bisnis yang kritis yang harus menjadi

keunggulan dari sebuah organisasi. Scorecard

dalam perspektif ini memungkinkan para manajer

untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka

berjalan dan apakah jasa yang diberikan sudah

memenuhi ekspektasi yang diharapkan oleh

pelanggan. Karena perspektif ini membutuhkan

keakuratan analisis maka harus didesain oleh yang

paling mengerti visi dan misi organisasi, jika

diperlukan juga memungkinkan untuk

menggunakan jasa eksternal consultant.

Gambar 5. Perspektif Rantai Nilai Proses Bisnis Internal (Kaplan dan

Norton, 2014:25)

Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis

internal ke dalam tiga tahapan, yaitu:

a) Proses inovasi

Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi

pelanggan, proses inovasi merupakan salah

satu kritikal proses, dimana efisiensi dan

efektifitas serta ketepatan waktu dari proses

23

inovasi ini akan mendorong terjadinya

efisiensi biaya pada proses penciptaan nilat

tambah bagi pelanggan. Dalam proses ini, unit

bisnis menggali pemahaman tentang

kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan

produk dan jasa yang mereka butuhkan.

Proses inovasi dalam perusahaan biasanya

dilakukan oleh bagian marketing sehingga

setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke

pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran

dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada

kebutuhan pasar).

b) Proses Operasi

Proses operasi adalah proses untuk

membuat dan menyampaikan produk/jasa.

Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke

dalam dua bagian: 1) proses pembuatan

produk, dan 2) proses penyampaian produk

kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang

terkait dalam proses operasi dikelompokkan

pada waktu, kualitas, dan biaya.

c) Proses Pelayanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan pada

pelanggan setelah penjualan produk/jasa

tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi

dalam tahapan ini, misalnya penanganan

garansi dan perbaikan penanganan atas barang

rusak dan yang dikembalikan serta

pemrosesan pembayaran pelanggan.

Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya

dalam pelayanan purna jual ini telah

memenuhi harapan pelanggan, dengan

menggunakan tolak ukur yang bersifat

kualitas, biaya, dan waktu seperti yang

dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus

waktu, perusahaan dapat menggunakan

pengukuran waktu dari saat keluhan

pelanggan diterima hingga keluhan tersebut

diselesaikan.

24

4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses ini mengidentifikasi infrastruktur yang

harus dibangun perusahaan untuk meningkatkan

pertumbuhan dan kinerja jangka panjang. Proses

pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari

faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur

organisasi. Yang termasuk dalam perspektif ini

adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan

yang berhubungan dengan perbaikan individu dan

organisasi.

Hasil dari pengukuran ketiga perspektif

sebelumnya biasanya akan menunjukkan

kesenjangan yang besar antara kemampuan orang,

system, dan prosedur yang ada saat ini dengan

yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang

diinginkan. Inilah alasan mengapa perusahaan

harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut

untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah

organisasi pembelajar (learning organization).

Dalam perspektif ini, ada faktor-faktor penting

yang harus diperhatikan, yaitu:

a) Kapabilitas pekerja

Dalam hal ini manajemen dituntut untuk

memperbaiki pemikiran pegawai terhadap

organisasi, yaitu bagaimana para pegawai

menyumbangkan segenap kemampuannya

untuk organisasi. Untuk itu perencanaan dan

upaya implementasi reskilling pegawai yang

menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat

dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

b) Kapabilitas system informasi

Bagaimanapun juga, meski motivasi dan

keahlian pegawai telah mendukung pencapaian

tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan

informasi-informasi yang terbaik. Dengan

kemampuan sistem informasi yang memadai,

kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan

25

pegawai atas informasi yang akurat dan tepat

waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

c) Motivasi, kekuasaan dan keselarasan

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya

proses yang berkesinambungan terhadap upaya

pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-

besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen

terbaru menjelaskan bahwa proses

pembelajaran sangat penting bagi pegawai

untuk melakukan trial and error sehingga

turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-

kenali tidak saja oleh jenjang manajemen

strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di

dalam organisasi sesuai kompetensinya

masing-masing. Upaya tersebut perlu

didukung dengan motivasi yang besar dan

pemberdayaan pegawai berupa delegasi

wewenang yang memadai untuk mengambil

keputusan. Selain itu, upaya tersebut juga

harus dibarengi dengan upaya penyesuaian

yang terus menerus yang sejalan dengan tujuan

organisasi.

Dari keempat perspektif tersebut terdapat

hubungan sebab akibat yang merupakan

penjabaran tujuan dan pengukuran dari masing-

masing perspektif. Hubungan berbagai sasaran

strategic yang dihasilkan dalam perencanaan

strategic dengan kerangka Balanced Scorecard

menjanjikan peningkatan kemampuan perusahaan

dalam menghasilkan kinerja keuangan.

Kemampuan ini sangat diperlukan oleh

perusahaan yang memasuki lingkungan bisnis

yang kompetitif.

c. Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang

menjadikan sistem manajemen strategik saat ini

berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen

26

strategik dalam manajemen tradisional

(Mulyadi,2001). Manajemen strategik tradisional

hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang bersifat

keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik

kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai

sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem

manajemen strategik tradisional tidak koheren satu

dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategik

dalam sistem manajemen strategic kontemporer

dirumuskan secara koheren. Di samping itu, Balanced

Scorecard menjadikan sistem manajemen strategik

kontemporer memiliki karakteristik yang tidak

dimiliki oleh sistem manajemen strategik tradisional,

yaitu dalam karakteristik keterukuran dan

keseimbangan.

Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan

Balanced Scorecard dalam system perencanaan

strategic adalah mampu menghasilkan rencana

strategic yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

1) Komprehensif

Balanced Scorecard menambahkan perspektif

yang ada dalam perencanaan strategic, dari yang

sebelumnya hanya pada perspektif keuangan,

meluas ke tiga perspektif yang lain, yaitu :

pelanggan, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan

perspektif rencana strategic ke perspektif

nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat

sebagai berikut:

a) Menjanjikan kinerja keuangan yang

berlipat ganda dan berjangka panjang;

b) Memampukan perusahaan untuk memasuki

lingkungan bisnis yang kompleks.

2) Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personel

untuk membangun hubungan sebab akibat di

antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan

dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran

27

strategik yang ditetapkan dalam perspektif

nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal

dengan sasaran keuangan, baik secara langsung

maupun tidak langsung. Dengan demikian,

kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan

dalam sistem perencanaan strategik memotivasi

personel untuk bertanggung jawab dalam mencari

inisiatif strategik yang bermanfaat untuk

menghasilkan kinerja keuangan. Sistem

perencanaan strategic yang menghasilkan sasaran

strategik yang koheren akan menjanjikan

pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka

panjang, karena personel dimotivasi untuk mencari

inisiatif strategik yang mempunyai manfaat bagi

perwujudan sasaran strategik di perspektif

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,

pembelajaran dan pertumbuhan. Kekoherenan

sasaran strategic yang menjanjikan pelipatgandaan

kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh

perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis

yang kompetitif.

3) Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang

dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik

penting untuk menghasilkan kinerja keuangan

berjangka panjang. Jadi perlu diperlihatkan garis

keseimbangan yang harus diusahakan dalam

menetapkan sasaran-sasaran strategic di keempat

perspektif.

4) Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang

dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik

menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran

strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut.

Semua sasaran strategik ditentukan oleh

ukurannya, baik untuk sasaran strategik di

perspektif keuangan maupun sasaran strategik di

perspektif nonkeuangan.

28

Balanced Scorecard dapat melipgandakan kinerja

keuangan jangka panjang, karena balanced scorecard

membantu keterukuran sasaran-sasaran strategis pada

perspektif non-finansial. Dengan demikian, sasaran-

sasaran strategis akan mudah diukur, sehingga dapat

dikelola dan dimaksimalkan.

3. Penyelarasan Ukuran Balanced Scorecard dengan

Strategi

Kaplan dan Norton berpendapat bahwa ada tiga

prinsip yang dapat menselaraskan balanced scorecard

dengan strategi organisasi.

1) Cause and Effect Relationship

Prinsip ini sangat penting karena dapat

menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-

masing perspektif kedalam satu kesatuan yang

terpadu. Konsep Balanced Balanced harus bisa

menjelaskan strategi bisnis melalui hubungan

sebab akibat, agar hubungan antara berbagai

tujuan dan ukuran pada semua perspektif dapat

dinyatakan secara eksplisit dan mudah dikelola.

Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi unsur

suatu rantai hubungan sebab akibat yang

mengkomunikasikan arti strategi kepada seluruh

perusahaan.

Return On Capital Employee (ROCE) dapat

dicapai bila tingkat penjualan tinggi yang

merupakan hasil dari loyalitas pelanggan. Dengan

demikian, loyalitas pelanggan dimasukkan ke

kategori perspektif pelanggan karena mempunyai

pengaruh yang kuat terhadap besarnya ROCE.

Pada proses bisnis internal, perusahaan berusaha

mewujudkan pengiriman tepat waktu melalui

siklus produksi yang singkat dan kualitas proses

bisnis internal yang sangat tinggi. Kedua faktor

tersebut dapat diperoleh dengan melatih dan

meningkatkan kemampuan pegawai sehingga

faktor pelatihan dan peningkatan kemampuan

29

pegawai dimasukan kedalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

Berikut ini adalah contoh hubungan sebab

akibat yang diaplikasikan oleh perusahaan melalui

penetapan ROCE sebagai tujuan perspektif

keuangan.

Gambar 6. Hubungan sebab-akibat dalam BSC (Kaplan &

Norton, 2014:28)

2) Performance Driver

Sebuah Balanced Scorecard yang baik harus

memiliki bauran ukuran hasil dan faktor

pendorong kinerja. Ukuran hasil merupakan lag

indicator yang mencerminkan tujuan bersama

sebagai strategi dan struktur dalam perusahaan

seperti profitabilitas, kepuasan pelanggan, proses

bisnis internal yang efektif, dan keahlian

pekerjaan. Sedangkan faktor pendorong kinerja

(Performance Driver) atau lead indicator adalah

faktor-faktor khusus yang terdapat pada

perusahaan dan mencerminkan keunikan strategi

guna mendukung tercapainya tujuan bersama

(Hawara, 2010).

30

3) Linkage to Financial

Sebuah Balanced Scorecard harus tetap

menitik beratkan kepada hasil, terutama yang

bersifat finansial seperti Return On Capital

Employed atau nilai tambah ekonomis. Banyak

manajer gagal mengaitkan program seperti

manajemen mutu total, penurunan waktu siklus,

pemberdayaan pekerja, dengan hasil yang secara

langsung mempengaruhi para pelanggan dan yang

menghasilkan kinerja finansial yang handal pada

masa yang akan datang. Pada perusahaan seperti

itu, program peningkatan kinerja secara keliru

telah dianggap sebagai tujuan akhir. Program-

program ini tidak dikaitkan kepada sasaran-

sasaran spesifik untuk meningkatkan kepuasan

pelanggan, dan juga, kepada kinerja finansial.

Akibatnya adalah bahwa perusahaan itu akhirnya

menjadi kecewa karena program-program

perubahan mereka kurang memberi hasil yang

nyata. Yang paling penting, hubungan sebab

akibat semua ukuran dalam sebuah Scorecard

harus terkai dengan setiap tujuan finansial

perusahaan (Kaplan dan Norton, 2014:131)

4. Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen

Strategis

Selama organisasi bisnis telah ada, metode

tradisional pengukuran bersifat finansial. Catatan

pembukuan digunakan untuk memfasilitasi transaksi

keuangan yang dapat ditelusuri kembali ribuan tahun.

Pada pergantian abad kedua puluh, inovasi

pengukuran keuangan sangat penting untuk

kesuksesan raksasa industri awal seperti General

Motors. Bahwa seharusnya tidak mengejutkan karena

metrik keuangan saat itu pelengkap sempurna untuk

sifat seperti mesin dari entitas perusahaan dan filosofi

manajemen saat itu. Persaingan diatur oleh ruang

lingkup dan skala ekonomi, dengan pengukuran

keuangan sebagai tolok ukur keberhasilannya.

31

Pekerjaan para profesional keuangan harus dipuji.

Saat kita bergerak memasuki abad ke-21, mungkin

langkah-langkah ini akan lebih baik berfungsi sebagai

sarana pelaporan pada pengelolaan dana yang

diperuntukkan untuk perawatan manajemen daripada

memetakan arah masa depan dari organisasi. Mari

kita lihat beberapa kritik berkenaan dengan

penggunaan ukuran finansial yang berlebihan:

1) Not consistent with today‟s business realities.

Nilai organisasi tidak hanya pada aset

berwujud, aset tetap perusahaan. Sebaliknya, nilai

terletak pada ide-ide orang yang tersebar di

seluruh perusahaan, dalam hubungan pelanggan

dan pemasok, dalam database informasi, budaya

inovasi dan kualitas. Pengukuran finansial

dirancang untuk membandingkan periode

sebelumnya berdasarkan internal standar kinerja.

Metrik ini tidak banyak membantu dalam

menyediakan indikasi awal masalah pelanggan,

kualitas, atau karyawan atau peluang.

2) Driving by review mirror

Ukuran finansial memberikan ulasan yang

sangat baik pada kinerja masa lalu dalam

organisasi. Namun, pandangan keuangan

terperinci ini tidak memiliki kekuatan prediksi

masa depan.

3) Sacrifice long-term thinking

Pemotongan cost mungkin berdampak positif

bagi organisasi namun seringkali mengabaikan

penciptaan nilai jangka panjang seperti penelitian

dan pengembangan, pengembangan asosiasi, dan

pengelolaan hubungan dengan pelanggan. Fokus

pada keuntungan jangka pendek dengan

mengorbankan penciptaan nilai jangka panjang

dapat mengarah pada suboptimasi sumber daya

organisasi.

32

4) Financial measure are not relevant to many levels

of organization

Karyawan disemua tingkatan organisasi

membutuhkan data kinerja yang dapat mereka

tindaklanjuti. Informasi ini harus dijiwai dengan

relevansi untuk kegiatan mereka sehari-hari.

Menurut Paul R. Niven (2001:9), terdapat empat

faktor penghambat dalam mengimplementasikan

strategi, seperti yang terlihat dalam bagan berikut:

Gambar 7. Hambatan dalam implementasi strategi (Niven,2001:9)

1) Hambatan Visi (Vision Barrier) – tidak banyak

orang dalam organisasi memahami strategi

organisasi mereka. Berdasarkan survei, hanya

sekitar 5% karyawan yang memahami strategi

perusahaan mereka.

2) Hambatan Orang (People Barrier) – banyak

orang dalam organisasi memiliki tujuan yang

tidak terkait dengan strategi organisasi.

Berdasarkan survei hanya sekitar 25% dari

manajer yang memiliki inisiatif terkait dengan

strategi perusahaan mereka.

33

3) Hambatan Manajemen (Management Barrier)

– manajemen menghabiskan terlalu sedikit

waktu untuk strategi organisasi dan terlalu

banyak waktu untuk pembuatan keputusan

taktis jangka pendek. Berdasarkan survei,

sekitar 86% tim eksekutif menghabiskan

waktu kurang dari satu jam per bulan untuk

mendiskusikan strategi perusahaan mereka.

4) Hambatan Sumber Daya (Resource Barrier) –

waktu, energi, dan uang tidak dialokasikan

pada hal-hal yang penting (kritis) dalam

organisasi. Misalnya, anggaran tidak dikaitkan

dengan strategi bisnis, sehingga menghasilkan

pemborosan sumber daya. Berdasarkan survei,

sekitar 60% organisasi tidak mengaitkan

anggarannya dengan strategi perusahaan.

Strategi merupakan suatu pernyataan tentang

apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk

bertindak dari satu titik referensi ke titik referensi

yang lain. Strategi merupakan sekumpulan

tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi

jangka panjang organisasi yang memberikan nilai

kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya

yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil

yang berkelanjutan. Dalam konteks definisi ini,

setiap organisasi yang berorientasi pada

keuntungan atau yang nirlaba (not for profit)

merupakan suatu sistem penyerahan nilai (value

delivery system). Strategi biasanya dikembangkan

pada tingkat atas organisasi, tetapi dilaksanakan

oleh tingkat bawah organisasi (Vincent Garpersz,

2002:8).

Organisasi yang inovatif menggunakannya

sebagai suatu sistem manajemen strategis yang

mengelola strategi organisasi sepanjang waktu.

Balanced Scorecard merupakan lebih dari sekadar

sistem pengukuran operasional atau taktis.

Balanced Scorecard adalah suatu konsep

manajemen yang membantu menerjemahkan

34

strategi ke dalam tindakan. Organisasi-organisasi

inovatif itu menggunakan fokus pengukuran

Balanced Scorecard untuk melaksanakan proses-

proses manajemen kritis, sebagai berikut: (1)

Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan

strategi perusahaan; (2) Mengkomunikasikan dan

mengaitkan tujuan-tujuan strategis dengan ukuran-

ukuran kinerja; (3) Merencanakan, menetapkan

target, dan menyelaraskan inisiatif-

inisiatif/program-program strategis; dan (4)

Mengembangkan umpan balik dan pembelajaran

strategis untuk peningkatan yang berkelanjutan di

masa yang akan datang.

Gambar 8. Sistem Manajemen Strategis Balanced

Scorecard (Garpersz, 2006)

35

BSC sebagai sistem manajemen strategis

organisasi memiliki berbagai fungsi diantaranya:

menyesuaikan organisasi terhadap strategi;

menerjemahkan strategi kedalam bentuk

operasional sehingga strategi itu menjadi „milik‟

seluruh yang berada didalam perusahaan baik dari

manajemen puncak sampai pejabat terendah;

Memobilisasi perubahan; Membuat strategi

sebagai suatu proses yang berkelanjutan dan

menjadikannya sebagai pekerjaan dan

tanggungjawab yang harus dipahami dan oleh

setiap orang dalam organisasi.

5. Konsep Kepuasan Pelanggan

Suatu lembaga pendidikan dituntut untuk memiliki

pelayanan yang prima dan berkualitas kepada

pelanggannya agar memiliki nilai tambah bagi Madrasah

itu sendiri. Kepuasan pelanggan dapat dilihat berdasarkan

kualitas pelayanan yang diberikan oleh pegawai (guru dan

karyawan) Madrasah Pembangunan UIN Jakarta.

Kepuasan pelanggan adalah salah satu indikator dalam

pengukuran kinerja Madrasah.

Menurut Rangkuti (2003), ciri-ciri mutu jasa dapat

dievaluasi dalam lima dimensi, yaitu:

1) Keandalan (Reliability) yaitu kemampuan perusahaan

dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat

diandalkan

2) Cepat Tanggap (Responsiveness) yaitu kemampuan

perusahaan dalam memberikan pelayanan yang cepat

kepada pelanggan.

3) Jaminan (Assurance) yaitu kemampuan dan

kesopanan pegawai serta sifat dapat dipercaya yang

dimiliki oleh pegawai.

4) Empati (Emphaty) yaitu pemahaman pegawai

terhadap kebutuhan konsumen serta perhatian yang

diberikan oleh pegawai.

5) Kasat Mata (Tangible) yaitu penampilan fasilitas fisik

seperti peralatan, pegawai, dan sarana komunikasi.

36

6. Konsep Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja

a. Kepuasan Kerja

Robbin (2003), mendefinisikan kepuasan kerja

sebagai sikap umum terhadap pekerjaan seseorang,

yang menunjukkan perbedaan antara jumlah

penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang

mereka yakini seharusnya mereka terima. Sedangkan

Kreitner dan Kinicki (2001), menjelaskan kepuasan

kerja merupakan respons affective atau emosional

terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang.

Untuk mengetahui tolok ukur pencapaian strategi

diperlukan analisis kepuasan pelanggan, tingkat

komitmen pegawai pada perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran. Peneliti menggunakan ukuran dalam

meneliti kepuasan kerja. Ukuran suatu konsep adalah

variabel. Variabel satu dengan variabel lain ditentukan

berdasarkan dimensi konsep. Dimensi pengukuran

kepuasan kerja cukup bervariasi. Stephen Robbins

mendeskripsikan empat variabel yang mampu

mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, yaitu

pekerjaan yang menantang secara mental; upah yang

memadai; kondisi kerja mendukung; dan kolega

mendukung (Sinambela, 2017: 324).

1) Pekerjaan yang Menantang Secara Mental

Pegawai cenderung memiliki pekerjaan yang

memberikan kesempatan mereka menggunakan

keahlian dan kemampuan, serta menawarkan

variasi tugas, kebebasan dan umpan balik seputar

sebaik mana pekerjaan yang mereka lakukan.

Pekerjaan yang kurang menantang cenderung

membosankan, sementara pekerjaan yang terlalu

menantang cenderung membuat frustasi dan gagal.

Dibawah kondisi moderat-menantang, sebagian

besar pekerja akan mengalami kesenangan dan

kepuasan.

37

2) Reward yang Memadai

Kecenderungan pekerja dalam menginginkan

sistem penghasilan dan kebijakan promosi yang

diyakini adil, tidak mendua, dan sejalan dengan

harapannya. Saat pekerja menganggap bahwa

penghasilan yang diterima setimpal dengan

tuntutan pekerjaan, tingkat keahlian, dan sama

berlaku bagi pekerja lainnya, kepuasan akan

muncul. Tidak semua pekerja mencari uang, dan

sebab itu promosi merupakan alternatif lain

kepuasan kerja. Banyak pula pekerja yang mencari

kewenangan, promosi, perkembangan pribadi dan

status sosial.

3) Kondisi Kerja yang Mendukung

Perhatian pekerja pada lingkungan kerja,

baik kenyamanan ataupun fasilitas yang

memungkinkan mereka melakukan pekerjaan

secara baik. Studi-studi membuktikan bahwa

pekerja cenderung tidak memiliki lingkungan

kerja yang berbahaya atau tidak nyaman.

Temperatur, cahaya dan faktor-faktor lingkungan

tidaklah terlampau ekstrim. Mereka juga

cenderung bekerja di lokasi yang dekat dengan

rumah, menggunakan fasilitas modern, serta

peralatan kerja yang mencukupi.

4) Kolega yang Mendukung

Pekerja selain bekerja juga mencari

kehidupan sosial. Tidak mengejutkan bahwa

dukungan rekan kerja mampu meningkatkan

kepuasan kerja seorang pekerja. Perilaku atasan

juga sangat mempengaruhi kepuasan kerja

seseorang. Studi membuktikan bahwa kepuasan

kerja meningkat ketika supervisor dianggap

bersahabat dan mau memahami, melontarkan

pujian untuk kinerja bagus, mendengarkan

38

pendapat pekerja, dan menujukkan minat personal

terhadap mereka.

b. Motivasi Kerja

Motivasi merupakan proses psikologis yang

membangkitkan dan mengarahkan perilaku pada

pencapaian tujuan atau goal-directed behavior

(Kreitner dan Kinicki, 2001: 205). Manajer perlu

memahami proses psikologis ini apabila mereka ingin

berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian

sasaran organisasi.

Frederick Herzberg mengembangkan two-factor

theory berdasarkan pada „motivator‟ dan „hygiene

factors‟. Hygiene factors merupakan kebutuhan dasar

manusia, tidak bersifat memotivasi, tetapi kegagalan

mendapatkannya menyebabkan ketidakpuasan.

Sebagai hygience factors adalah (a) salary and benefit

(gaji dan tunjangan); (b) working conditions (kondisi

kerja); (c) company policy (kebijakan organisasi); (d)

status (kedudukan); (e) job security (keamanan kerja);

(f) supervision and authonomy (pengawasan dan

otonomi); (g) office life (kehidupan di tempat kerja);

dan (h) personal life (kehidupan peribadi). Sedangkan

motivators adalah yang sebenarnya mendorong orang

untuk mendapatkan kebutuhannya. Inilah yang harus

dilakukan manajer untuk memeliharan tenaga kerja

yang puas. Seberapa banyak orang menikmati prestasi

tergantung pada pengakuannnya. Pada gilirannya,

kemampuan untuk mencapai terletak pada mempunyai

pekerjaan yang menyenangkan, semakin banyak

individual dapat merasakan kepuasan atas kemajuan.

Sebagai motivators adalah (a) achievement (prestrasi);

(b) recognation (pengakuan); (c) job interest (minat

pada pekerjaan); (d) responsibility (tanggungjawab);

(e) advancement (kemajuan).

Dari teori diatas, Dalam penelitian ini motivasi

pegawai diukur dari lima dimensi:

39

1) Achievement (prestasi)

Indikator dari prestasi adalah promosi jabatan,

pengembangan karir, pemberian bonus serta

tunjangan dan upaya memberikan hasil terbaik

bagi madrasah.

2) Recognation (pengakuan)

Pengakuan menjadi tolok ukur motivasi

karyawan, karena dengan adanya pengakuan

yang baik dari perusahaan maka motivasi kerja

dapat berdampak positif.

3) Job Interest (minat pada pekerjaan)

Minat pada pekerjaan akan menimbulkan

motivasi instristik yang akan meningkatkan

kinerja.

4) Responsibiliy (tanggungjawab)

Rasa tanggungjawab yang tinggi dapat

meningkatkan motivasi kerja yang tinggi.

5) Advancement (pertumbuhan)

Kesediaan pekerja untuk mengikuti berbagai

pelatihan, dan kesediaan ditempatkan

diberbagai posisi menjadikan pegawai

memiliki ruang untuk terus tumbuh dan

berkembang.

40

B. Penelitian yang Relevan Penulis melakukan pencarian tentang penelitian yang

membahas pengukuran dan penilaian kinerja dengan

pendekatan Balanced Scorecard. Adapun penelitian

sebelumnya yang membahas tentang variabel yang penulis

teliti adalah:

Adindo, Apri Winge (2016) dengan judul Disertasi

Pengembangan Model Balanced Scorecard untuk Pendidikan

SMK. Tujuan penelitian ini adalah: a) mendeskripsikan

prinsip-prinsip Balanced Scorecard yang diterapkan di SMK,

b) menemukan model implementasi keterampilan

kepemimpinan, manajerial, dan komunikasi kepala sekolah

SMK dalam pengelolaan pendidikan kejuruan berbasis

Balanced Scorecard, c) mengembangkan model Balanced

Scorecard yang cocok untuk diterapkan dalam pengelolaan

pendidikan kejuruan, dan d) menguji keefektifan internal

model Balanced Scorecard untuk pendidikan SMK. Metode

penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah

penelitian dan pengembangan (R&D) rancangan Borg & Gall

(1983) yang mencakup sepuluh langkah penelitian dan

pengembangan meliputi: penelitian dan pengumpulan

informasi, perencanaan, mengembangkan produk awal,

pengujian lapangan awal, revisi produk utama, uji coba

lapangan utama, revisi produk operasional, uji lapangan

operasional, revisi produk akhir, dan penyebarluasan. Data

penelitian dikumpulkan melalui wawancara mendalam,

observasi, dan analisis dokumen pada lima SMK Unggul di

Provinsi Sulawesi Tenggara. Informan penelitian ditetapkan

dengan snowball sampling. Keabsahan data diuji dengan

teknik trianggulasi. Uji coba/validasi model Tahap 1 dan

Tahap 2 menggunakan teknik Delphi. Untuk menguji

keefektifan model dan untuk mengetahui dampak dari

penerapan Balanced Scorecard untuk pendidikan SMK

digunakan angket dengan skala Likert yang diberikan kepada

50 orang pimpinan SMK dan 50 orang guru dan tenaga

kependidikan dari 15 SMK Negeri dan SMK Swasta di

Provinsi Sulawesi Tenggara. Penelitian ini menunjukkan

empat temuan yaitu: (1) penerapan prinsip-prinsip Balanced

Scorecard di SMK ditunjukkan melalui pengintegrasian

41

delapan Standar Nasional Pendidikan (SNP) yang dipengaruhi

oleh empat perspektif Balanced Scorecard dalam sistem

perencanaan dan pengendalian manajemen; (2) model

keterampilan kepemimpinan kepala sekolah SMK dalam

mengelola pendidikan kejuruan berbasis Balanced Scorecard

ditunjukan dengan melakukan pengembangan trendwatching,

envisioning, budaya organisasi, pembentukan mindset, dan

pengambilan keputusan. Model implementasi keterampilan

manajerial kepala sekolah ditunjukkan dalam pengelolaan

program kerja sekolah, pemberdayaan pendidik dan tenaga

kependidikan, sarana dan prasarana, kemitraan usaha sekolah,

anggaran sekolah, sisi bayangan SDM, dan monitoring dan

evaluasi perencanaan strategik. Model implementasi

keterampilan komunikasi kepala sekolah ditunjukkan melalui

pengkomunikasian strategi SMK sebagai bentuk penyelarasan

strategi SMK dengan seluruh warga sekolah dan stakeholders

pendidikan SMK; (3) model Balanced Scorecard yang cocok

untuk mengelola manajemen SMK adalah suatu sistem yang

digunakan untuk mengenali dan mengukur kinerja utama

SMK melalui empat perspektif Balanced Scorecard meliputi

perspektif keuangan, pelanggan, proses internal, pembelajaran

dan pertumbuhan; dan (4) model Balanced Scorecard yang

dikembangkan untuk pendidikan SMK yang diajukan telah

memenuhi kriteria keefektifan internal model yang tinggi

mencapai skor 90,21 dan termasuk kategori sangat baik,

sehingga layak digunakan sebagai model pelaksanaan

manajemen SMK.

Hawara (2010) melakukan penelitian pada Rumah Sakit

Pelabuhan Jakarta dengan merancang Balanced Scorecard

sebagai alat ukur untuk evaluasi kinerja perusahaan. Jenis

data yang digunakan dalam penelitian meliputi data primer

dan sekunder. Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas

dan reliabilitias. Metode pengolahan dan analisis data yang

digunakan adalah analisis AHP (Analitical Hierarcy Process),

analisis kepuasan pelanggan serta kepuasan kerja dan

motivasi pegawai. Hasi dari penelitian ini menunjukan

indikator yang digunakan oleh Rumah Sakit Pelabuhan

Jakarta dalam melakukan pengukuran kinerja adalah tingkat

pertumbuhan laba, rasio operasi, pertumbuhan pendapatan

42

usaha dan kolektibilitas piutang pada perspektif keuangan.

Pencapaian total skor Balanced Scorecard pada RS

Pelabuhan Jakarta mencapai 74,28%. Nilai tersebut

menunjukkan kinerja RS Pelabuhan Jakarta tahun 2009

berada pada kisaran baik. Perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan memikiki pencapaian skor tertinggi

dibandingkan perspektif lainnya sebesar 26,17%. Perspektif

keuangan meraih skor tertinggi kedua sebesar 21,37%

sedangkan, perspektif pelanggan mencapai skor 14,22% dan

perspektif proses bisnis internal mencapai skor 12,52%.

Firdaus (2016) melakukan penelitian pada Deepublish

CV. Budi Utama Yogyakarta dengan merancang Balanced

Scorecard sebagai alat ukur untuk penilaian kinerja

perusahaan. Jenis data yang digunakan dalam penelitian

meliputi data primer dan sekunder. Pengolahan data

dilakukan melalui uji validitas dan reliabilitas. Penelitian

mamakai tolok ukur kinerja keuangan meliputi: Margin Laba

Kotor, Margin Laba Operasi, Return On Asset (ROA),

Current Rasio, Total Asset Turn Over (TATO). Dari 14

variabel yang diukur oleh peneliti 10 diantaranya dinyatakan

baik, maka hasil pengukuran kinerja perusahaan Deepublish

CV. Budi Utama Yogyakarta dengan menggunakan metode

Balanced Scorecard dinyatakan baik.

Sri (2016) melakukan penelitian pada Rumah Sakit PKU

Muhammadiyah Tahun 2013 dan 2014. Berdasarkan hasil

penelitian ini menyebutkan bahwa: Kinerja dari perspektif

pelanggan diukur dengan menggunakan tiga indikator yaitu

retensi pelanggan, akuisisi pelanggan dan kepuasan

pelanggan secara umum cukup baik. Kinerja perspektif

keuangan dari empat indikator yaitu NPM (Net Profit

Margin), ROI (Return On Investment), rasio efektifitas dan

rasio efesiensi. Rasio NPM mengalami kenaikan hasil yaitu

sebesar 1,05% (baik). Rasion ROI juga mengalami kenaikan

1,97% (baik). Sedangkan untuk indikator rasio efektifitas

mengalamai penurunan sebesar 5,37% (kurang). Akan tetapi

untuk indikator rasio efisiensi dikatakan baik karena

mengalami kenaikan 0,64 %. Kinerja perspektif bisnis

internal diukur dengan indikator ada tidaknya inovasi yang

43

dilakukan. Respon time kurang dan mutu pelayanan masih

kurang. Kinerja persepektif pembelajaran dan pertumbuhan

diukur dengan empat indikator yaitu retensi karyawan,

pelatihan karyawan, produktifitas karyawan, dan kepuasaan

karyawan. Retensi karyawan mengalami peningkatan 0,66%

(kurang), pelatihan karyawan mengalami penurunan 3,35%

(kurang), produktifitas baik dan kepuasan karyawan baik.

44

C. Kerangka Berpikir

Pada penelitian ini, penulis menggunakan pendekatan

sistem Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja.

Balanced Scorecard digunakan untuk melengkapi penilaian

dan pengukuran kinerja finansial dan sekaligus merupakan

alat yang penting keberadaannya bagi perusahaan untuk

mengekspresikan ide-ide baru di masa depan yang penuh

dengan tantangan. Balanced Scorecard dapat diandalkan

sebagai metode utama untuk mengukur proses kinerja sebuah

lembaga pendidikan yang belum mengenal sistem pengukuran

kinerja tersebut. Balanced Scorecard juga merupakan acuan

yang sangat operasional untuk mendorong manajemen

madrasah menjabarkan inisiatif strategik yang masih bersifat

kualitatif ke dalam program-program jangka panjang untuk

mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan.

Keunggulan Balanced Scorecard tersebut diatas, tentu akan

menjadikan madrasah mampu menerjemahkan visi dan misi

madrasah kedalam tindakan nyata yang terukur, sehingga

sangat menentukan keberhasilan implementasi yang pada

akhirnya akan meningkatkan kinerja madrasah.

Balanced Scorecard Madrasah Pembangunan UIN Jakarta

diawali dengan penerjemahan visi, misi dan tujuan Madrasah

Pembangunan (MP) UIN Jakarta, yang diterapkan ke dalam

tujuan strategis madrasah. Pada tahap awal ini dibutuhkan

data visi, misi, tujuan dan strategi MP UIN Jakarta yang telah

disusun oleh pihak manajemen madrasah. Tahap selanjutnya

adalah menerjemahkan visi, misi, dan strategi kedalam

sasaran strategis pada keempat perspektif Balanced

Scorecard. Sasaran strategis merupakan sasaran-sasaran masa

depan yang dituju oleh perusahaan sebagai penerjemahan

strategi untuk mewujudkan visi dan misi. Sasaran dari setiap

perspektif harus menunjukkan hubungan sebab akibat dengan

perspektif lainnya.

Sasaran strategis yang telah diterjemahkan kedalam empat

perspektif Balanced Scorecard selanjutnya

diimplementasikan dengan melakukan perencanaan strategis

yang terdiri dari tiga komponen, yaitu ukuran strategis, target

dan inisiatif strategis. Ukuran strategis terdiri dari ukuran

45

hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu (lead indicator).

Ukuran yang dibuat harus relevan dan sesuai dengan setiap

sasaran pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard.

Madrasah selanjutnya membuat target sebagai indikator

keberhasilan strategi. Langkah berikutnya adalah membuat

inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran strategis

perusahaan.

Selanjutnya dilakukan perhitungan terhadap pembobotan

dari masing-masing perspektif Balanced Scorecard beserta

sasaran dan ukuran strategisnya. Pengukuran ini dilakukan

terhadap aspek kinerja yang dapat diukur untuk dapat melihat

gambaran umum kinerja madrasah. Hasil pengukuran tersebut

selanjutnya dapat menjadi masukan bagi pihak manajemen

madrasah dalam memperbaiki kinerja untuk dapat menjadi

unggul dan kompetitif.

Berdasarkan uraian kerangka berpikir, maka dapat

digambarkan kerangka konseptual:

Gambar 9. Kerangka Berpikir

46

47

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Tempat dan Waktu Penelitian

Tempat atau objek penelitian ini adalah Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta (Lab school FITK UIN Jakarta)

yang berada di Kota Tangerang Selatan dibawah naungan

Kementerian Agama.

Waktu Pelaksanaan Kegiatan Penelitian sebagai berikut:

No Kegiatan Jadwal Hasil

1. Studi Literatur Januari s.d April

2019

Kerangka

dasar

penelitian

2. Observasi

Lapangan

Mei s.d Juni 2019 Data Faktual

3. Penyusunan

Perangkat

Balanced

Scorecard

Juni 2019

Kuesioner

AHP,

Kepuasan

orang tua dan

Kepuasan

kerja pegawai.

4. Penyebaran

Angket

Kuesioner dan

Pengolahan Data

Juli s.d September

2019

Data

Informan, dan

responden

B. Metode Penelitian

Penelitian ini tergolong kedalam penelitian deskriptif.

Menurut Indriantoro dan Supomo (2009) penelitian deskriptif

merupakan penelitian terhadap masalah-masalah berupa

fakta-fakta saat ini dari suatu populasi Sugiyono (2008:9).

Pendekatan yang digunakan adalah pendekatan kualitatif dan

kuantitatif.

Pendekatan kuantitatif merupakan metode ilmiah untuk

pencapaian validitas yang tinggi reliabilitasnya dan

mempunyai peluang kebenaran ilmiah yang tinggi, sifat

kuantitatif memberi bobot, peringkat, atau skor (Mulyadi,

2005:180). Metode ini digunakan untuk meneliti Kepuasan

48

orang tua serta kepuasan kerja dan motivasi pegawai. Adapun

Pendekatan kualitatif merupakan metode yang digunakan

untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau

menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana

adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku

secara umum atau generalisasi (Sugiono, 2009). Metode

kualitatif ini digunakan untuk pengukuran kinerja perspektif

keuangan dan pertumbuhan dan pembelajaran.

C. Sumber Data

Data adalah informasi-informasi yang akan digali dalam

rangkaian sebuah kegiatan penelitian, dalam hal ini data itu

terkait dengan pengukuran dan penilaian kinerja pegawai

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta. Sumber data yaitu

tempat dimana data-data itu diambil baik dari PPP (Person,

Place, Papper) dalam hal ini sumber data adalah orang atau

dokumen terkait yang akan menjadi sumber informasi bagi

penulis. Adapun sumber data yang berupa informan (orang

yang memberikan informasi) yang diwawancarai adalah

Direktur, Wakil Direktur, Kepala Tata Usaha, dan Kepala

Pusat Penelitian dan Penjaminan Mutu (P3JM). Selain

berupa informan sumber data yang lainnya berupa dokumen,

buku, file, atau sumber informasi lainnya.

D. Instrumen Penelitian

Adapun instrument yang digunakan dalam penelitian ini

mencakup: (1) Kuesioner Pembobotan Balanced Scorecard;

(2) Kuesioner Target Pencapaian Sasaran Strategis; (3)

Kuesioner Kepuasan Pelanggan; dan (4) Kuesioner Kepuasan

Kerja dan Motivasi Pegawai.

1. Test of Validity (Uji Validitas)

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui alat ukur

yang telah disusun benar-benar mampu mengukur yang

harus diukur. Uji validitas digunakan untuk menguji

seberapa cermat suatu alat ukur dalam melakukan fungsi

ukurannya. Uji validitas diperoleh dengan menggunakan

rumus Pearson Correlation Product Moment yang

penyelesaiannya dilakukan dengan menggunakan program

49

SPSS 22.0. Uji validitas dilakukan dengan

membandingkan antara hitung r dengan tabel r melalui

tahapan analisis sebagai berikut:

(∑ ) (∑ ∑ )

√ ∑

(∑ ) ] ∑ (∑ ) ]

Keterangan:

r = Koefisien korelasi Product Moment

X = Skor masing-masing variable yang ada pada

kuesioner

Y = Skor total semua variable kuesioner

n = Jumlah responden

r xy = Korelasi antara variabel X dan Y.

Kriteria pengujian adalah:

> Valid

< Tidak Valid

2. Test of Realibility (Uji Reliabilitas)

Uji reliabilitas bertujuan untuk mengetahui alat

pengumpul data yang menunjukkan tingkat ketepatan,

keakuratan kestabilan atau konsistensi alat tersebut dalam

mengungkapkan gejala-gejala tertentu dari sekelompok

individu, walaupun dilakukan pada waktu yang berbeda.

Uji reliabilitas dilakukan terhadap pertanyaan yang

telah valid. Rumus yang digunakan untuk menguji

reliabilitas dalam penelitian adalah Cronbach‟ Alpha yang

penyelesaiannya dilakukan dengan membandingkan r

hitung dan r tabel. Semakin dekat koefisien keandalan

dengan 1, 0, maka semakin baik. Secara umum, keandalan

kurang dari 0, 60 dianggap buruk, keandalan dalam

kisaran 0, 70 bisa diterima, dan lebih dari 0, 80 adalah

baik.

50

Tabel 1. Nilai Validitas uji awal kepuasan orang tua

Tabel 2. Nilai Validitas uji awal kepuasan kerja dan motivasi

pegawai

Item rhitung rtabel Kesimpulan

1 0,828 0,329 Valid

2 0,773 0,329 Valid

3 0,909 0,329 Valid

4 0,928 0,329 Valid

5 0,915 0,329 Valid

6 0,864 0,329 Valid

7 0,792 0,329 Valid

8 0,855 0,329 Valid

9 0,734 0,329 Valid

10 0,484 0,329 Valid

11 0,926 0,329 Valid

12 0,929 0,329 Valid

13 0,686 0,329 Valid

14 0,598 0,329 Valid

15 0,801 0,329 Valid

16 0,733 0,329 Valid

17 0,697 0,329 Valid

Item rhitung rtabel Kesimpulan

1 0,807 0,388 Valid

2 0,870 0,388 Valid

3 0,669 0,388 Valid

4 0,894 0,388 Valid

5 0,807 0,388 Valid

6 0,486 0,388 Valid

7 0,774 0,388 Valid

8 0,888 0,388 Valid

9 0,936 0,388 Valid

10 0,825 0,388 Valid

11 0,941 0,388 Valid

12 0,905 0,388 Valid

13 0,861 0,388 Valid

14 0,891 0,388 Valid

51

Hasil uji reliabilitas didapatkan nilai keandalan berdasarkan

rumus Croncbach‟s Alpha pada kuesioner kepuasan orang tua

dengan nilai sebesar 0,968 dan pada kuesioner kepuasan kerja

dan motivasi guru dan karyawan sebesar 0,967. Hasil tersebut

berada pada ukuran baik sehingga kuesioner memiliki tingkat

keakuratan data dan konsistensi sebagai alat pengukuran.

E. Teknik Pengambilan Sampel

Jumlah populasi dalam penelitian ini untuk survei

kepuasan pelanggan adalah 2487 siswa (orang tua).

Sedangkan populasi untuk kepuasan kerja pegawai sebesar

245 pegawai. Dalam pengambilan sampel, penelitian ini

menggunakan rumus slovin sebagai berikut:

Dimana:

n = Ukuran Sampel

N = Ukuran Populasi

e = Persen kelonggaran ketidak telitian

karena kesalahan Pengambilan contoh yang diinginkan.

15 0,738 0,388 Valid

16 0,860 0,388 Valid

17 0,854 0,388 Valid

18 0,788 0,388 Valid

19 0,531 0,388 Valid

20 0,660 0,388 Valid

21 0,554 0,388 Valid

22 0,528 0,388 Valid

23 0,653 0,388 Valid

24 0,413 0,388 Valid

25 0,450 0,388 Valid

52

Dari rumus diatas, dengan galat kesalahan sebesar 10%

diperoleh jumlah sampel untuk survei kepuasan orang tua

sebagai berikut:

n = 2487/ (1+2487.0,01)

n = 2487/ (1+ 24,87)

n = 2487/ 25,87

n = 96,13 dibulatkan menjadi 96

Sedangkan jumlah sampel untuk survei kepuasan kerja

dan motivasi pegawai adalah sebagai berikut:

n = 245/ (1+245.0,01)

n = 245/ (1+ 2,45)

n = 245/ 3,45

n = 71,01 dibulatkan menjadi 71

Berdasarkan rumus diatas, maka jumlah sampel untuk

survei kepuasan orang tua siswa Madrasah Pembangunan

adalah sebesar 96 orang dan jumlah sampel untuk survei

kepuasan kerja dan motivasi pegawai Madrasah

Pembangunan adalah sebesar 71 orang.

F. Teknik Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan melalui :

1. Wawancara

Wawancara merupakan cara pengumpulan data dengan

menanyakan langsung kepada pihak terkait untuk

memperoleh informasi mengenai isu yang diteliti. Dalam

penelitian ini dilakukan wawancara kepada manajemen

madrasah meliputi: Direktur, Wakil Direktur, Kepala

Bagian Tata Usaha, dan Kepala P3JM.

2. Observasi

Observasi adalah suatu teknik atau cara mengumpulkan

data dengan jalan mengadakan pengamatan terhadap

kegiatan yang sedang berlangsung (Sukmadinata,

2016:220). Kegiatan observasi dilaksanakan pada tahap

penuruan visi misi dan strategi organisasi kedalam

balanced scorecard.

53

3. Studi Dokumen

Studi dokumentasi dilakukan berdasarkan pertanyaan

penelitian dalam penerapan sistem pengukuran kinerja di

Madrasah Pembangunan.

4. Kuesioner

Kuesioner merupakan cara pengumpulan data dengan

memberikan atau menyebarkan daftar pertanyaan kepada

responden. Dalam penelitian ini kuesioner akan diberikan

kepada pihak internal dan eksternal Madrasah. Pihak

Internal yang diberikan kuesioner adalah pegawai

sedangkan pihak eksternal adalah orang tua siswa.

G. Teknik Pengolahan Data

Data primer dan sekunder yang diperoleh akan diolah

secara manual dan dibantu dengan menggunakan Software

Microsoft Office Excel 2010 dan SPSS 22.0, sedangkan untuk

data kualitatif akan disajikan dalam bentuk uraian deskriptif.

1. Analytical Hierarchy Process (AHP)

Sebelum tahap pengukuran, pihak manajemen

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta harus memberikan

pembobotan terhadap masing-masing perspektif Balanced

Scorecard, sasaran strategis dan ukuran strategis.

Pembobotan tersebut mengindikasikan perspektif mana

yang lebih terperinci dan terkait erat dengan organisasi.

Penentian nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif

beserta sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya dapat

menghasilkan skor untuk dibandingkan tingkat

kepentingannya satu sama lain dengan menggunakan

metode pairwase comparison. Pemberian bobot dilakukan

dengan menggunakan metode AHP.

Menurut Saitero dalam Hawara (2010) tahapan

evaluasi kinerja dengan metode Balanced Scorecard

adalah sebagai berikut:

a) Masing-masing indikator diberi bobot secara

proporsional, berdasarkan perhitungan AHP.

b) Menghitung poin yang diperoleh berdasarkan target

yang telah dilakukan perusahaan dengan cara

pencapaian target. Setelah memperoleh pembobotan

untuk masing-masing unsur, kemudian dilakukan

54

pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard.

Pengukuran ini dilakukan dengan membandingkan

tingkat pencapaian kinerja manajemen Madrasah

selama periode yang dikaji dalam penelitian dengan

target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen

Madrasah sebelumnya.

Perhitungan nilai pencapaian ukuran hasil dengan

Balanced Scorecard:

c) Menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-

masing ukuran hasil dengan mengalikan tingkat

pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan.

d) Menjumlahkan hasil skor masing-masing perspektif.

Hasil pengukuran skor total kemudian

dibandingkan dengan skala 100, skala tersebut

menunjukkan kinerja organisasi yang diteliti. Dengan

skala sebagai berikut:

Menurut Saaty (1993), Analytical Hierarchy

Process merupakan suatu proses untuk

mengorganisasikan informasi dan judgement dalam

memilih alternatif yang paling disukai. AHP dapat

menyederhanakan suatu persoalan yang akan dipecahkan

dalam suatu kerangka berpikir terorganisir, sehingga

memungkinkan keputusan dapat diambil secara efektif

atas suatu persoalan. Persoalan kompleks dapat

disederhanakan dan dipercepat proses pengambilan

keputusannya. Prinsip kerja AHP adalah sebagai berikut:

55

1) Penyusunan Hierarki

Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan

menjadi unsur-unsurnya yaitu kriteria dan alternatif,

kemudian disusun menjadi struktur hierarki. Tidak

ada aturan yang dapat dilanggar dalam menyusun

hierarki, rancangan dalam menyusun hierarki

bergantung pada jenis keputusan yang perlu diambil.

2) Penilaian Kriteria dan Alternatif

Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan

berpasangan, untuk berbagai persoalan, skala 1-9

adalah skala terbaik dalam mengekspresikan

pendapat. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari

skala Perbandingan Saaty dapat dilihat dari tabel 3.

Nilai

Skala

Derajat

Kepentingan

Definisi Penjelasan

1 Sama Kedua elemen

sama

pentinganya.

Dua elemen

mempengaruhi sama

kuat pada sifat itu.

3 Sedikit lebih Elemen yang satu

sedikit lebih

penting dari

lainnya.

Pengalaman atau

pertimbangan sedikit

menyokong satu

elemen atas lainnya.

5 Lebih Elemen yang satu

jelas lebih

penting dibandingkan

elemen lainnya.

Pengalaman atau

pertimbangan dengan

kuat disokong dan

dominasinya terlihat

dalam praktek.

7 Jauh lebih Satu elemen

sangat jelas lebih

penting dibandingkan

elemen lainnya.

Satu elemen dengan

kuat disokong dan

dominasinya terlihat

dalam praktek.

9 Mutlak Satu elemen

mutlak lebih

penting dibanding

elemen lainnya.

Sokongan elemen

yang satu atas yang

lainnya terbukti

memiliki tingkat

penegasan tertinggi.

2,4,6,8 lainnya Nilai-nilai diantara

kedua

Kompromi diperlukan

diantara dua

56

pertimbangan

diatas.

pertimbangan.

Kebalikan

nilai-nilai

diatas

Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara

elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, 1/4, . .

. . 1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B

terhadap A.

Tabel 3 . Nilai Skala Banding Berpasangan (Sumber : Saaty, 1993)

3) Penentuan Prioritas

Pada setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan

perbandingan berpasangan (pairwise comparisons).

Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah

untuk menetukan peringkat relatif dari seluruh

alternatif. Kriteria kualitatif maupun kriteria

kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan

judgement yang telah ditentukan untuk bobot dan

prioritas.

Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui

penyelesaian matematik, dengan langkah-langkah

sebagai berikut:

a) Membuat matriks perbandingan berpasangan

Untuk membuat matriks perbandingan

berpasangan, dimisalkan suatu subsistem operasi

terdapat n elemen yang akan dibandingkan,

yaitu elemen A1 , A2 , A3 ,……., An , sedangkan

pembobotan elemen-elemen operasi A1 , A2 , A3

,……., An itu dinyatakan dengan W1 , W2 , W3

,……., Wn , maka penilaian tingkat kepentingan

elemen A1 dibandingkan dengan A2 adalah W1 / W2 , sehingga akan terbentuk matriks

perbandingan berpasangan A[ n x n], yang dapat

dilihat pada tabel 2.

A1 A2 A3 …. An

A1 1 W1 /

W2

W1 /

W3

…. W1 /

Wn

A2 W2 /

W1

1 W2 /

W3

…. W2 /

Wn

A3 W3 /

W1

W3 /

W2

1 …. W3 /

Wn

…. …. …. …. …. ….

An …. …. …. 1

57

Tabel 4. Matriks Perbandingan Preferensi A[n x n].

Sumber : Saaty, 1993

Unsur-unsur nilai perbandingan pada matriks

dinyatakan dengan i, j = 1,2,3,….,n. misalkan W1

/ W2 adalah perbandingan dari A1 dan A2.

Pemberian nilai pada matriks tersebut mengikuti

skala banding berpasangan, dengan tata aturan

sebagai berikut:

1) Jika Wi / Wj = α , maka Wj / Wi = 1/ α , α = 0

2) Jika Ai mempunyai tingkat kepentingan

relatif yang sama dengan Aj , maka Wi / Wj =

Wj / Wi = 1

3) Hal yang khusus, Wi / Wj = 1 untuk semua i

b) Melakukan normalisasi terhadap matriks awal

c) Setiap field dalam satu kolom dibagi dengan

jumla field pada kolom tersebut.

d) Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas dari

matriks awal yang telah dinormalisasi, field-field

dari satu baris dijumlahkan dan kemudian dibagi

dengan jumlah unsur yang dibandingkan.

e) Menghitung Lamda Max (λmaks)

Tahapan-tahapan untuk mencapai λmaks sebagai

berikut:

a) Kolom matriks awal dikalikan dengan bobot

prioritas.

b) Field-field sepanjang baris dijumlahkan.

c) Jumlah masing-masing tersebut dibagi dengan

bobot prioritas.

d) Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi

dengan jumlah kolom matriks awal.

4) Konsistensi Logis

Semua unsur dikelompokkan secara logis dan

diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu

kriteria logis. Consistency Ratio (CR) merupakan

parameter yang digunakan untuk memeriksa, apakah

perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan

konsisten atau tidak. Semua unsur yang telah

58

dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi,

yaitu CR < 0,1. CR dapat dihitung dengan

menggunakan rumus berikut:

Dimana CI =

Keterangan:

λmaks adalah nilai eigen maksimum

dari matrik pairwise comparisons.

Saaty menerapkan bahwa suatu matriks perbandingan

adalah konsisten bila nilai CR tidak lebih dari sama

dengan 0,1 (10%). Jika tidak, maka penilaian yang

telah dibuat mungkin dilakukan secara random dan

perlu direvisi.

5) Penggabungan Pendapat Responden

Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk

mengolah data dari satu pendapat pakar ahli. Namun

demikian, dalam aplikasinya penilaian kriteria dan

alternatif dilakukan oleh beberapa ahli

multidisipliner. Sebagai konsekuensi dari hal

tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari

setiap unsur satu persatu. Pendapat yang telah

konsisten tersebut kemudian digabungkan dengan

menggunakan rataan geometric, dengan rumus:

Keterangan : = rata-rata geometric

n = jumlah responden

Xi = penilaian oleh responden ke-i

59

Hasil penilaian gabungan inilah yang kemudian

diolah dengan prosedur AHP yang telah diuraikan

sebelumnya.

2. Analysis Interactive Model

Untuk menyajikan data agar mudah dipahami, maka langkah-

langkah anlisis data yang digunakan dalam penelitian ini

adalah Analysis Interactive Model dari Miles dan Huberman,

yang membagi langkah-langkah dalam kegiatan analisis data

dengan beberapa bagian yaitu pengumpulan data (data

collection), reduksi data (data redaction), penyajian data

(data display), dan penarikan kesimpulan (conclution):

a) Pengumpulan data (data collection), data hasil

wawancara, observasi, dan berbagai dokumen

dikembangkan dengan melakukan penajaman data melalui

pencarian data berikutnya.

b) Reduksi data (data reduction), adalah suatu bentuk

analisis untuk menggolongkan, mengarahkan dan

membuang data yang tidak perlu sehingga simpulan final

dapat ditarik dan diverifikasi (Miles dan Huberman,

2007:16)

c) Penyajian data (data display), penyajian data

dimaksudkan untuk menemukan pola yang bermakna

serta memberikan kemungkinan adanya penarikan

simpulan.

d) Penarikan kesimpulan atau verifikasi (conclutions),

merupakan bagian dari suatu kegiatan konfigurasi yang

utuh, yang diverifikasi selama penelitian berlangsung.

60

61

BAB IV

TEMUAN PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Madrasah

1. Sejarah Singkat Madrasah Pembangunan UIN

Jakarta

Lahirnya Madrasah Pembangunan UIN Jakarta

berawal dari keinginan akan adanya lembaga

pendidikan Islam yang representatif dari para tokoh di

Departemen Agama dan IAIN Syarif Hidayatullah

Jakarta. Pada awal tahun 1972, Panitia Pembangunan

Gedung Madrasah Komprehensif dibentuk oleh

Rektor IAIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Prof. H. M.

Toha Yahya Omar (alm). Bulan Juni 1972, bertepatan

dengan Lustrum III IAIN Syarif Hidayatullah Jakarta,

dimulai pembangunan gedung madrasah yang ditandai

dengan peletakan batu pertama oleh Menteri Agama

RI pada masa itu, yaitu Prof. H.A. Mukti Ali dan

Rektor IAIN Syarif Hidayatullah. Tanggal 17

November 1973, gedung madrasah diserah-terimakan

dari Pimpinan Bagian Proyek Pembinaan Bantuan

Untuk Madrasah Swasta Pemda DKI Jakarta kepada

IAIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Tahun 1974, pertama kali Madrasah Pembangunan

membuka tingkat Ibtidaiyah. Jumlah muridnya baru

58 orang, terdiri dari Kelas I: 43 orang, Kelas II: 8

orang, dan Kelas III: 7 orang. Permulaan kegiatan

belajar mengajar dimulai pada tanggal 7 Januari

1974.Tanggal inilah yang kemudian ditetap-kan

sebagai ‘Hari Kelahiran’ Madrasah Pembangunan.

Pada awal tahun 1977, Madrasah Pembangunan

membuka tingkat Tsanawiyah. Peserta didik angkatan

pertama berjumlah 19 orang. Bulan Juli 1991, dibuka

kelas jauh tingkat Ibtidaiyah di Pamulang, bekerja

sama dengan Yayasan Al Hidayah sebagai penyedia

lahan.

Sesuai dengan keputusan Rektor IAIN Syarif

Hidayatullah Jakarta, sejak awal September 1974

pembinaan Madrasah Pembangunan dilaksanakan oleh

Tim Pembinaan yang dipimpin oleh Dekan Fakultas

62

Tarbiyah. Tugas tim ini di antaranya adalah

menyiapkan Madrasah Pembangunan sebagai

'madrasah laboratorium' Fakultas Tarbiyah IAIN

Syarif Hidayatullah Jakarta.

Pada tahun 1978, Madrasah Pembangunan ditetapkan

sebagai Madrasah Pilot Proyek Percontohan (yakni

madrasah dengan kurikulum yang bermuatan

pendidikan umum dan agama sehingga lulusan

madrasah dapat melanjutkan ke sekolah umum

sederajat) oleh Departemen Agama RI melalui Surat

Keputusan Dirjen Bimas Islam Depag RI Nomor:

Kep/D/03/1978. Berdasarkan keputusan tersebut,

kemudian diselenggarakan kegiatan penataran

penulisan modul dan uji coba pembelajaran dengan

sistem modul. Empat modul bidang studi Al-Quran

Hadits, Bahasa Arab, Bahasa Indonesia, dan

Matematika telah diujicobakan sampai dengan tahun

1985.

Mulai tahun 1988, berdasarkan Surat Keputusan

Rektor IAIN Syarif Hidayatullah Jakarta Nomor: 06

Tahun 2008, wewenang pembinaan dan pengelolaan

Madrasah Pembangunan dilipahkan kepada Yayasan

Syarif Hidayatullah Jakarta. Pengembanan sebagai

'madrasah laboratorium' dilaksanakan bersama-sama

dengan Fakultas Tarbiyah IAIN Syarif Hidayatullah

Jakarta. Tahun Pelajaran 1991/1992 Madrasah

Pembangunan membuka tingkat Aliyah. Peserta didik

yang diterima pertama kali sebanyak 32 orang terdiri

dari 10 laki-laki dan 22 perempuan. setelah empat

tahun berjalan, berkenaan dengan kebijakan

pemerintah dalam hal pendidikan (khususnya

Madrasah Aliyah), pada Tahun Pelajaran 1995/1996

MA Pembangunan tidak menerima pendaftaran

peserta didik baru lagi. Tahun 1996/1997, sebanyak

31 orang peserta didik terakhir lulus dari MA

Pembangunan IAIN Jakarta. Seiring dengan

perubahan IAIN Syarif Hidayatullah Jakarta menjadi

Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah

Jakarta, sejak tahun 2002 Madrasah Pembangunan

63

IAIN Jakarta mengikuti perubahan nama menjadi

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta. Tahun Pelajaran 2006/2007 atas dorongan Rektor

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dan banyaknya

permintaan masyarakat, Madrasah Pembangunan UIN

Jakarta kembali membuka tingkat Aliyah. Jumlah

peserta didik pertama yang diterima adalah 47 peserta

didik terbagi dalam 2 rombongan belajar. Setelah tiga

tahun berjalan, akhir tahun 2009 Madrasah Aliyah

Pembangunan UIN Jakarta telah diakreditasi dengan

hasil grade A kategori Memuaskan, sama dengan

perolehan akreditasi MI dan MTs. Tahun 2008

Madrasah Ibtidaiyah dan Madrasah Tsanawiyah

Pembangunan UIN Jakarta ditetapkan sebagai

Madrasah Standar Nasional (MSN) di lingkungan

Kantor Wilayah Departemen Agama Provinsi DKI

Jakarta dengan SK Nomor:

Kw.09.4/4/5/HK.005/2081/2008 dan Madrasah Aliyah

pun telah diverifikasi MSN pada 25 Desember 2010.

Tahun 2011 Kepala Kanwil Kemenag DKI Jakarta

kembali mengukuhkan status MSN melalui Surat

Keputusan Nomor: Kw.09.4/1/HK.005 /2293/2011.

Pada Tahun Pelajaran 2010/2011 telah dimulai

rintisan program bilingual di tingkat tsanawiyah yang

secara intens dievaluasi dan disempurnakan.

Pada Tahun Pelajaran 2015/2016 MA Pembangunan

UIN Jakarta membuka Kelas Bahasa dengan program

utamanya penguasaan TOEFL (peserta didik kelas X)

dan IELTS (peserta didik kelas XI). Dan pada tahun

pelajaran 2016/2017 MA Pembangunan UIN Jakarta

telah dicanangkan sebagai Madrasah Berbasis Riset.

Pada aspek manajemen Madrasah Pembangunan UIN

mengimplementasikan Sistem Manajemen Mutu

(SMM) dan telah memperoleh sertifikat ISO

9001:2008 No.QSC:00863 untuk pelayanan

pendidikan pada seluruh satuan pendidikan.

64

2. Visi dan Misi Madrasah

Madrasah Pembangunan memiliki visi menjadi

lembaga pendidikan terkemuka dalam pembinaan

keislaman, keilmuan dan keindonesiaan, dengan

mengapresiasi potensi peserta didik. Sedangkan

misinya yaitu (1) Menyelenggarakan pendidikan usia

dini, dasar dan menengah yang menghasilkan lulusan

berakhlakul karimah, cerdas dan terampil; (2)

Melakukan inovasi kurikulum untuk menghasilkan

lulusan yang berkualitas dalam bidang keislaman,

keilmuan dan keindonesiaan; (3) Melakukan

pembelajaran aktif dan menyenangkan dalam rangka

meningkatkan potensi peserta didik; (4) Menciptakan

lingkungan belajar yang mendukung perkembangan

potensi peserta didik; (5) Meningkatkan kompetensi

tenaga pendidik dan tenaga kependidikan dalam

rangka penjaminan mutu layanan dan pendidikan; (6)

Menciptakan partisipasi aktif stakeholders madrasah

untuk meningkatkan kualitas pendidikan.

3. Struktur Organisasi Madrasah

Madrasah Pembangunan dipimpin oleh seorang

direktur yang dalam pelaksanaan tugasnya dibantu

oleh Wakil Direktur dan Membawahi Kepala

Madrasah TK, MI, MTs, MA dan Kepala Bagian Tata

Usaha. Berdasarkan Keputusan Yayasan Syarif

Hidayatullah Jakarta Nomor 30 Tahun 2014 tentang

statute Madrasah Pembangunan UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta, badan kedudukan dalam struktur

organisasi disajikan pada lampiran 1.

65

B. Perancangan Balanced Scorecard

1. Penentuan Sasaran-Sasaran Strategis BSC

Langkah pertama dalam merancang sebuah

Balanced Scorecard adalah menentukan sasaran

strategis dari empat perspektif BSC. Menjadi lembaga

pendidikan terkemuka dalam pembinaan keislaman,

keilmuan dan keindonesiaan, dengan mengapresiasi

potensi peserta didik merupakan visi dari Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta. Selanjutnya, dalam rangka

proses pencapaian visi tersebut, maka dibuatkan misi

yang berisi langkah-langkah untuk mencapai tujuan

madrasah. Melihat visi dan misi yang dimiliki

Madrasah Pembangunan, maka dapat diterjemahkan

menjadi sasaran strategis pada empat perspektif

Balanced Scorecard, yaitu keuangan, pelanggan,

proses bisnis internal serta pembelajaran dan

pertumbuhan.

a) Perspektif Keuangan

Secara garis besar, Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta memperoleh

pendapatan yang berasal dari orang tua siswa

(95%) dan pemerintah (BOS) (Hasil Wawancara

dengan Bapak Agung Sya‟ban, S.E.). Berdasarkan

sumber pemasukan, maka sasaran strategis yang

digunakan oleh Madrasah Pembambangunan

adalah efesiensi rasio operasional dan peningkatan

kolektibilitas piutang.

Efesiensi rasio operasional sangat

diperhitungkan oleh pihak manajemen madrasah,

karena dengan adanya tingkat efesiensi rasio

operasional yang baik maka keseimbangan biaya

yang dikeluarkan dan pendapatan bersih yang

terima dapat terjaga. Kolektibilitas piutang

menjadi sasaran strategis karena tingkat

pengembalian yang baik akan membuat neraca

keuangan madrasah menjadi baik dengan tingkat

likuiditas yang tinggi.

66

b) Perspektif Pelanggan

Pelanggan merupakan pengguna jasa,

dalam hal ini orang tua dan siswa. Lembaga

pendidikan yang unggul adalah yang dapat

menjaga hubungan dengan pelanggannya dan

memiliki obsesi terhadap mutu. Sesuai dengan

visi yang dimiliki madrasah, maka madrasah

pembangunan harus memberikan layanan

pendidikan yang baik kepada para orang tua

untuk meningkatkan nilai kepuasan pelanggan.

Dengan adanya layanan yang baik maka

kepercayaan orang tua akan semakin besar

kepada madrasah sehingga orangtua akan tetap

mempercayakan pendidikan anaknya di

madrasah pembangunan. Oleh karena itu,

sasaran strategis dari dari perspektif pelanggan

adalah peningkatan kepuasan orang tua siswa

dan retensi siswa.

Kepuasan orang tua siswa merupakan salah

satu indikator yang dapat memperlihatkan

kinerja madrasah dalam proses melayani siswa

dan orang tua siswa. Kepuasan siswa dan

orang tua yang tinggi akan mempengaruhi

tingkat kepercayaan mereka terhadap

madrasah. Sehingga semakin tinggi tingkat

kepuasan akan meningkatkan jumlah

pendapatan karena siswa dan orang tua siswa

akan tetap bersekolah di madrasah

pembangunan. Siswa TK Madrasah

Pembangunan akan melanjutkan studinya di

MI Pembangunan, siswa MI Pembangunan

ketika mereka lulus, maka MTs Pembangunan

lah yang akan menjadi pilihan pertama,

begitupun seterusnya. Retensi siswa

merupakan bentuk kecenderungan masa depan

orang tua (siswa) untuk tetap setia dan royal

terhadap Madrasah.

67

c) Perspektif Proses Bisnis Internal

Madrasah Pembangunan memiliki sasaran

strategis pada perspektif proses bisnis internal

berupa peningkatan mutu pelayanan dan juga

peningkatan kinerja operasional. Hal ini

sejalan dengan misi madrasah pembangunan

yang terus meningkatkan kompetensi tenaga

pendidik dan tenaga kependidikan dalam

rangka proses penjaminan mutu layanan

pendidikan. Indikator dalam perspektif ini

adalah standar proses sesuai dengan yang telah

diamanatkan Badan Standar Nasional

Pendidikan.

d) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sesuai dengan salah satu misi madrasah

pembangunan yang terus meningkatkan

kompetensi tenaga pendidik dan tenaga

kependidikan dalam rangka proses penjaminan

mutu layanan pendidikan. Maka sasaran pada

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

adalah peningkatan kepuasan dan motivasi

pegawai (guru dan karyawan).

Tingkat efisiensi kinerja operasional dapat

dipengaruhi oleh kinerja guru dalam mendidik

siswa dan karyawan dalam memberikan

pelayanan kepada orang tua siswa, sehingga

menambah tingkat kepuasan pelanggan yang

akan berimplikasi pada peningkatan

pendapatan. Madrasah pembangunan harus

memberikan kesempatan pelatihan kerja

kepada guru dan karyawan. Oleh karena itu

salah satu sasaran strategisnya adalah

peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Selain

itu, Madrasah Pembangunan membutuhkan

guru dan karyawan dengan tingkat kepuasan

dan motivasi yang baik. Tingkat kepuasan

yang tinggi akan berpengaruh terhadap kinerja

sehingga visi dan misi Madrasah dapat

tercapai.

68

Gambar 10. Sasaran Strategis perspektif balanced scorecard pada

Madrasah Pembangunan

2. Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran

Strategis

Sasaran strategis dirumuskan untuk mewujudkan

visi, misi dan tujuan madrasah. Pencapaian sasaran

harus memiliki ukuran yang kemudian digunakan

sebagai indikator ketercapaian target yang diinginkan.

Terdapat dua ukuran untuk mengukur keberhasilan

sasaran strategis yaitu:

a. Ukuran hasil (outcome measurement) sebagai lag

indicator

b. Ukuran pendorong (performance driver

measurement) sebagai lead indicator

Ukuran hasil tanpa adanya faktor pendorong

kinerja tidak dapat mengkomunikasikan bagaimana

hasil dapat dicapai. Sedangkan, faktor pendorong

kinerja tanpa ukuran hasil hanya akan membawa

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta pada pencapaian

69

peningkatan operasional jangka pendek. Keberhasilan

dalam mencapai sasaran strategis merupakan

sinergitas dari dua ukuran yaitu ukuran hasil dan

ukuran pendorong. Dengan dua ukuran inilah kita

dapat mengukur sejauh mana sasaran-sasaran strategis

telah tercapai. Adapun ukuran kinerja pencapaian

sasaran strategis madrasah pembangunan UIN Jakarta

dapat dilihat pada gambar 11.

1) Perspektif Keuangan

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta pada

perspektif keuangan memiliki dua sasaran

strategis. Adapun sasaran pertama pada

perspektif keuangan adalah efesiensi rasio

operasional. Untuk menghitung efesiensi rasio

operasional madrasah dapat dilakukan dengan

menghitung jumlah biaya operasional

madrasah dibagi dengan jumlah pendapatan

bersih madrasah. Menurunnya biaya

operasional adalah ukuran hasil dari sasaran

strategis tersebut. Efektifitas dan efisiensi

dalam proses operasional akan dapat

menurunkan biaya operasional. Efisiensi

penggunaan biaya dapat menjadi alternatif

kebijakan madrasah dalam rangka mengurangi

biaya operasional. Tentunya ketika efisiensi

rasio operasional ini terealisasi maka akan

terjadi peningkatan jumlah pendapatan

madrasah.

Selanjutnya, sasaran strategis kedua yang

dimiliki oleh Madrasah Pembangunan adalah

kolektibilitas piutang, dengan peningkatan

rasio tingkat kolektibilitas piutang menjadi

ukuran hasilnya. Banyaknya tunggakan biaya

SPP menjadi beban untuk madrasah. Semakin

tinggi tingkat kolektabilias piutang maka

tingkat piutang menjadi kas akan semakin

cepat. Percepatan ini akan terjadi hanya jika

para debitur mempercepat pembayarannya,

ketika itu terjadi maka dengan sendirinya

70

tingkat kolektibilitas piutang akan meningkat

dan pendapatan madrasah akan bertambah.

2) Perspektif Pelanggan

Pada perspektif pelanggan, Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta memiliki dua

sasaran strategis. Kepuasan orang tua siswa

adalah salah satu prioritas utama madrasah.

Hal itu menjadi sasaran strategis pertama pada

perspektif pelanggan dengan indeks kepuasan

orangtua siswa menjadi ukuran hasilnya.

Indeks kepuasan orang tua ditunjukkan melalui

survei kepuasan orang tua siswa. Dengan

adanya survei kepuasan orang tua siswa,

madrasah bisa mengetahui tingkat kepuasan

orang tua berdasarkan pelayanan dari para

guru dan karyawan. Selain itu, pihak

manajemen madrasah juga dapat mengevaluasi

aspek/dimensi yang dianggap masih belum

memberikan kepuasan, sehingga secara

berkala, hasil survei dapat dijadikan tolok ukur

yang tepat untuk menilai kinerja.

Sasaran strategis yang selanjutnya pada

perspektif pelanggan adalah retensi siswa.

Kembali bersekolahnya para siswa di

Madrasah Pembangunan menjadi penting bagi

madrasah, oleh karena itu peningkatan kualitas

pembelajaran, kualitas pelayanan, selalu

menjadi perhatian sehingga orang tua dan

siswa merasa nyaman dan puas sehingga

kepercayaan terhadap madrasah semakin

tinggi.

3) Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspekti ini, Madrasah

Pembangunan memiliki sasaran strategis

berupa peningkatan mutu lulusan dan

peningkatan kinerja operasional. Standar

Kompetensi Lulusan (SKL) standar ke tiga

dari delapan standar nasional pendidikan

71

menjadi ukurah hasil pada sasaran stategis

peningkatan mutu lulusan. Dalam SKL

terdapat dua komponen yaitu pencapaian

peserta didik dalam target pembelajaran dan

pengembangan peotensi para peserta didik

dengan maksimal. Adapun ukuran

pendukungnya adalah hasil nilai ujian

nasional. Selain peningkatan mutu pelayanan,

sasaran strategis dari perspektif bisnis internal

adalah peningkatan kinerja operasional.

Dengan ukuran hasil yaitu Standar Proses, dan

penilaian Evaluasi Diri Madrasah (EDM)

menjadi ukuran pendorongnya. Dalam standar

proses terdapat enam komponen yaitu Silabus

sudah sesuai/relevan dengan standar; RPP

dirancang untuk mencapai pembelajaran aktif

dan sesuai dengan kebutuhan peserta didik;

Sumber belajar dapat diperoleh dengan mudah

dan digunakan secara tepat; Pembelajaran

dilaksanakan dengan menggunakan metode

yang interaktif, inspiratif, menyenangkan,

kreatif, menantang dan memotivasi peserta

didik; Supervisi dan evaluasi proses

pembelajaran dilaksanakan secara berkala dan

berkelanjutan.

4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sebagai Learning School, Madrasah

pembangunan harus terus belajar. Pada

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran,

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta memiliki

dua sasaran strategis yaitu peningkatan

kepuasan dan motivasi guru dan karyawan

serta peningkatan pelatihan kerja. adalah

indeks kepuasan dan indeks motivasi yang

menjadi ukuran hasil dari peningkatan

kepuasan dan motivasi guru & karyawan.

Untuk mengetahui tingkat kepuasan guru dan

karyawan dilakukan dengan melakukan survei.

Dengan survei ini dapat diketahui seberapa

72

besar tingkat kepuasan kerja serta motivasi

guru dan karyawan. Karyawan yang

memimiliki kepuasan kerja dan motivasi yang

tinggi akan sangat membantu kinerja madrasah

sekaligus membantu pencapaian visi dan misi

madrasah pembangunan pada umumnya.

Selanjutnya, sasaran strategis kedua dari

perspektif ini adalah peningkatan pelatihan

kerja. Jumlah kegiatan pelatihan yang

dilakukan oleh madrasah menjadi ukuran hasil

dari sasaran strategis ini. Pelatihan kerja

dilakukan agar madrasah memiliki sumber

daya manusia yang tinggi serta dapat

berkontribusi sebesar-besarnya bagi

peningkatan kinerja madrasah. Dalam upaya

peningkatan kompetensi ini tentunya akan

banyak memakan waktu dan biaya, namun itu

harus bisa dikelola dengan baik sehingga

peningkatan pelatihan kerja dapat berimplikasi

tinggi terhadap peningkatan kualitas pelayanan

di madrasah.

73

No Sasaran

Strategis

Ukuran Strategis

Ukuran Hasil

(Lag Indicator)

Ukuran

Pendorong

(Lead Indicator)

1. Efesiensi Rasio

Operasional

Penurunan biaya

operasional

Efektifitas dan

efisiensi proses

operasional

2. Peningkatan

Kolektibilitas

Piutang

Peningkatan tingkat

kolektibilitas

piutang

Pembayaran yang

cepat oleh debitur

3. Peningkatan

Kepuasan

Pelanggan

Indeks Kepuasan

Orang tua siswa

Survei Kepuasan

Orang tua siswa

4. Retensi

Pelanggan

(Siswa)

Peningkatan jumlah

siswa

Peningkatan siswa

baru

5. Peningkatan

Mutu Lulusan

Standar

Kompetensi

Lulusan

Hasil nilai Ujian

Nasional

6. Peningkatan

Kinerja

Operasional

Standar Proses Penilaian EDM

(Standar Proses)

7. Peningkatan

kepuasan kerja

serta motivasi

guru dan

karyawan

Indeks Kepuasan

Guru & Karyawan

dan Indeks

Motivasi Guru &

Karyawan

Survei kepuasan

kerja

Survei motivasi

kerja

8. Peningkatan

pencapaian

pelatihan

Tingkat partisipasi

karyawan dalam

diklat

Jumlah diklat

yang dilakukan

oleh Madrasah.

Gambar 11. Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta

74

3. Peta Strategis BSC Madrasah Pembangunan

Peta Strategi Balanced Scorecard adalah suatu

alat untuk mengkomunikasikan strategi kepada

seluruh pegawai dalam bentuk ukuran-ukuran

aktivitas dan operasional dan menggambarkan asset-

aset tak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis

internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran yang

memberikan hasil nyata dalam bentuk perspektif

keuangan. Peta strategi Balanced Scorecard

menunjukkan hubungan kausalitas antara visi, misi,

dan strategi madrasah, serta sasaran-sasaran strategis

dalam perspektif Balanced Scorecard. Peta strategis

dapat dilihat pada gambar 12 yang menujukkan bahwa

pertumbuhan finansial dipengaruhi oleh perspektif

lainnya dan akan mempengaruhi budget (anggaran)

dalam rangka penyusunan program ketiga perspektif

lainnya. Perhatian terhadap perspektif pelanggan

adalah salah satu pendorong untuk meningkatkan

pertumbuhan finansial pada madrasah, peningkatan

pelayanan serta peningkatan mutu akan meningkatkan

kepuasan pelanggan dalam hal ini orang tua dan

siswa. Sasaran strategis pada perspektif bisnis internal

dapat dicapai dengan adanya sumber daya manusia

yang berkualitas dan memiliki kompetensi yang

tinggi. Maka, terlihat bahwa peta strategi pada

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta memiliki

hubungan kausalitas yang saling mempengaruhi antara

satu perspektif dengan perspektif yang lain.

75

Gambar 12. Peta Strategis Balanced Scorecard pada Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta

4. Penetapan Target

Sasaran yang telah ditetapkan untuk dicapai

merupakan sebuat target. Target harus dapat diukur,

diterapkan dan dicapai. Madrasah Pembangunan UIN

Jakarta memiliki pencapaian target kinerja secara

periodik (tahunan), untuk menggambarkan kinerja

secara keseluruhan. Kesinambungan perbaikan kinerja

dengan terus menetapkan target-target tertentu dapat

dilakukan untuk mencapai visi dan misi Madrasah.

Penetapan target Madrasah Pembangunan

ditetapkan oleh pihak manajemen madrasah.

Penetapan target disesuaikan dan ditetapkan

berdasarkan kondisi internal. Target yang telah

ditetapkan kemudian disesuaikan dengan keempat

perspektif pada Balanced Scorecard.

76

No

Sasaran

Strategis

Ukuran Strategis

Ukuran Hasil

(Lag Indicator)

Ukuran

Pendukung

(Lead Indicator)

Target

Pencapaian

Perspektif Keuangan

1.

Efesiensi

rasio

operasional

Penuruan biaya

operasional

Efektifitas dan

Efisiensi proses

operasional

29 %

2.

Peningkatan

kolektibilitas

piutang

Peningkatan

tingkat

kolektibilitas

piutang

Pembayaran

yang cepat oleh

debitur

30 hari

Perspektif Pelanggan

3.

Peningkatan

kepuasan

pelanggan

Indeks Kepuasan

Orang tua siswa

Survei

Kepuasan Orang

tua siswa

4

(skor 1-5)

4. Retensi siswa Peningkatan

jumlah siswa

Peningkatan

siswa baru

25 %

Perspektif Proses Bisnis Internal

5.

Peningkatan

Mutu

Lulusan

Standar

Kompetensi

Lulusan

Hasil nilai ujian

nasional

15 %

6.

Peningkatan

kinerja

operasional

Standar Proses Penilaian

Evaluasi Diri

Madrasah

(EDM)

90 %

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

7.

Peningkatan

kepuasan dan

motivasi

pegawai

Indek kepuasan

karyawan dan

indeks motivasi

pegawai

Survei kepuasan

kerja pegawai

dan survei

motivasi kerja

pegawai

4

(skor 1-5)

8. Peningkatan

pelatihan

kerja

Tingkat partisipasi

karyawan dalam

diklat

Jumlah diklat

yang dilakukan

oleh Madrasah

80 %

Gambar 13. Pembobotan Balanced Scorecard pada Madrasah Pembangunan

UIN Jakarta

77

C. Penyusunan Struktur AHP

Dalam menyusun struktur AHP diawali dengan

proses analisis terhadap visi dan misi serta sasaran

strategis Madrasah Pembangunan UIN Jakarta menjadi

sasaran strategis seperti terdapat dalam esensi perspektif

Balanced Scorecard, yang diperoleh dari hasil wawancara

setiap pimpinan manajemen madrasah dengan jabatan-

jabatan tertentu mengikuti alur perspektif Balanced

Scorecard.

Terdapat empat tingkat Struktur AHP, yakni

fokus, tujuan, strategi dan strategi operasional. Keempat

perspektif Balanced Scorecard merupakan landasan dari

pembuatan struktur AHP. Fokus pada tingkat pertama dari

struktur AHP ialah kinerja Madrasah Pembangunan UIN

Jakarta, sedangkan pada tingkat kedua terdapat keempat

perspektif dari Balanced Scorecard yang merupakan

analisis dari visi, misi dan tujuan madrasah. Pada tingkat

ketiga ialah strategi yang merupakan sasaran strategis dari

keempat perspektif Balanced Scorecard. Pada tingkatan

terakhir ada strategi operasional pada struktur AHP ,

dimana ukuran hasil atau landasan dari sasaran strategis

Balanced Scorecard.

Dalam penyusunan AHP dibutuhkan adanya

pembobotan nilai, pembobotan dalam AHP memerlukan

data yang diperoleh dari kuesioner (lampiran 3) yang

diberikan kepada empat orang expert dari pihak

manajemen Madrasah Pembangunan UIN Jakarta. Empat

expert yang dipilih merupakan pimpinan lini atas yang

memahami betul masing-masing bidang yang dipimpin.

Proses pengolahan AHP dilakukan secara manual dan

proses penghitungannya dibantu dengan Software

Microsoft Excel 2013. Hasil perhitungan menunjukkan

tingkat konsistensi (CR) < 10%, sehingga dinilai positif

untuk sasaran strategis maupun ukuran hasilnya.

78

Gambar 14. Struktur Hirarki AHP

D. Pengukuran Kinerja Madrasah Pembangunan UIN Jakarta

dengan BSC

Salah satu keunggulan dari Balanced Scorecard

sebagai alat mengukur kinerja yakni bersifat

komprehensif, artinya pengukuran dilakukan secara

menyeluruh tidak hanya berdasarkan pada perspektif

keuangan, namun juga perspektif pelanggan, proses bisnis

internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat

perspektif pada Balanced Scorecard diselaraskan dengan

visi dan misi serta tujuan madrasah, sehingga semua

aspek kinerja dapat dinilai menjadi satu kesatuan yang

memiliki hubungan sebab akibat. Setelah sasaran strategis

dan ukuran hasil atau pendorong disusun dan diberi target,

79

maka proses selanjutnya adalah pemberian bobot oleh

pihak manajemen madrasah.

Pemberian bobot didasarkan pada tingkat

kepentingan atau pengaruhnya terhadap madrasah.

Semakin tinggi bobot yang diperoleh suatu perspektif,

sasaran strategis dan ukuran hasil, maka semakin besar

pula pengaruhnya terhadap kinerja madrasah. Pembobotan

dilakukan dengan menggunakan alat bantu AHP untuk

menggabungkan pendapat dari beberapa pakar. Bobot

diberikan oleh pakar yang mengetahui secara langsung

masing-masing kegiatan operasional yang dilakukan oleh

madrasah. Berdasarkan hasil penggabungan pendapat para

pakar, dapat dilihat bahwa Madrasah Pembangunan UIN

Jakarta memetakan bobot yang beragam pada empat

perspektif. Perspektif keuangan mendapatkan bobot

sebesar 0,62 %. Hal tersebut menjelaskan bahwa

perspektif keuangan bukanlah menjadi hal yang utama

dalam penentu kinerja madrasah walaupun keuangan

merupakan bagian salah satu bagian terpenting dalam

penilaian kinerja. Bobot tertinggi diberikan pakar kepada

perspektif pelanggan sebesar 56,30%. Pihak manajemen

melihat bahwa perspektif pelanggan merupakan bagian

terpenting dalam penilaian kinerja madrasah. Proses

bisnis internal memperoleh bobot sebesar 12,80 %

sedangkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

memperoleh bobot sebesar 24,70%. Hasil pembobotan

berdasarkan AHP, memperlihatkan bahwa Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta memberikan prioritas tinggi

terhadap perspektif pelanggan, diikuti dengan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Urutan prioritas ketiga

ditempati oleh perspektif bisnis internal, sedangkan

perspektif keuangan menempati posisi terakhir. Pihak

manajemen melihat, bahwa dengan orang tua siswa yang

loyal menjadi aset terpenting, yang kemudian harus

ditingkatkan adalah bagaimana pegawai (guru dan

karyawan) terus memiliki motivasi untuk terus belajar dan

meningkatkan kompetensi yang akan berdampak terhadap

kinerja pegawai (proses bisnis internal) sehingga secara

tidak langsung akan berimplikasi terhadap kenaikan

pendapatan madrasah.

80

No

Sasaran

Strategis

Ukuran Strategis

Ukuran Hasil

(Lag Indicator)

Ukuran

Pendukung

(Lead Indicator)

Bobot

(100%)

Perspektif Keuangan (6,22%)

1.

Efesiensi

rasio

operasional

(36,90 %)

Penuruan biaya

operasional

Efektifitas dan

Efisiensi proses

operasional

100

2.

Peningkatan

kolektibilitas

piutang

(63,10%)

Peningkatan

tingkat

kolektibilitas

piutang

Pembayaran

yang cepat oleh

debitur

100

Perspektif Pelanggan (56,28%)

3.

Peningkatan

kepuasan

orang tua

siswa

(85,52%)

Indeks Kepuasan

Orang tua siswa

Survei

Kepuasan Orang

tua siswa

100

4. Retensi siswa

(14,48%)

Peningkatan

jumlah siswa

Peningkatan

siswa baru

100

Perspektif Proses Bisnis Internal (12,77%)

5.

Peningkatan

mutu lulusan

(35,99%)

Standar

Kompetensi

Lulusan

Hasil nilai ujian

nasional

100

6.

Peningkatan

kinerja

operasional

(64,01%)

Standar Proses Penilaian

Evaluasi Diri

Madrasah

(EDM)

100

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (24,73%)

7.

Peningkatan

kepuasan dan

motivasi

pegawai

(65,88%)

Indek kepuasan

karyawan dan

indeks motivasi

pegawai

Survei kepuasan

kerja pegawai

dan survei

motivasi kerja

pegawai

100

8. Peningkatan

pelatihan

kerja

(34,12%)

Tingkat

partisipasi

pegawai dalam

diklat

Jumlah diklat

yang diikuti

oleh guru dan

karyawan

100

Tabel 5. Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard

81

E. Kinerja Madrasah Pembangunan UIN Jakarta Tahun 2018

Pengukuran kinerja Madrasah Pembangunan UIN

Jakarta dengan menggunakan Balanced Scorecard,

memerlukan key performance indicator (KPI) yang

diterjemahkan dari visi dan misi yang dimiliki oleh

madrasah. KPI merupakan indikator atau ukuran yang

dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja

terhadap sasaran strategis yang telah ditentukan. Penilaian

kinerja dihitung menggunakan target yang telah

ditentukan sebagai acuan dalam pencapaian kinerja.

Apabila realisasi kinerja melebihi target yang telah

ditentukan, berarti kondisi madrasah lebih baik dari

sebelumnya. Namun, apabila realisasi kinerja lebih rendah

daripada target, maka madrasah mengalami penurunan

kinerja dan memerlukan perbaikan, guna mencapai target

yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta, dilakukan berdasarkan data

real pada tahun 2018 yang dibandingkan dengan tahun

2017.

1. Perspektif Keuangan

Berdasarkan perspektif keuangan, kinerja

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta memiliki dua

ukuran hasil yang menunjukkan kinerja kesehatan

keuangan madrasah selama tahun 2018 dibandingkan

dengan tahun 2017. Sasaran strategis pertama yakni

efisiensi rasio biaya operasional, dengan ukuran hasil

penurunan biaya operasional. Pendapatan bersih

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta pada tahun 2018

sebesar Rp. 48.440.209.536 pendapatan ini meningkat

27,79% dibandingkan pendapatan pada tahun 2017

sebesar Rp. 37.907.547.719. Adapun biaya

operasional pada tahun 2018 Rp. 32.648.508.165 naik

2% dibandingkan biaya operasional pada tahun 2017

sebesar Rp. 32.001.525.828. pendapatan pada tahun

2018 diikuti dengan peningkatan pendapatan akibat

kenaikan biaya SPP, sehingga pendapatan bersih naik

28% dari pendapatan bersih tahun 2017. Hal ini

menunjukkan bahwa biaya operasional yang

dikeluarkan oleh Madrasah Pembangunan UIN Jakarta

82

sudah cukup efisien, karena terjadi penurunan biaya

operasional sebesar 17,02%. Namun hal ini masih

dibawah target yang ditetapkan oleh pihak manajemen

madrasah yaitu sebesar 29%.

Untuk sasaran kedua pada perspektif keuangan

adalah peningkatan kolektibilitas piutang. Piutang

merupakan salah satu elemen modal kerja dalam

keadaan berputar. Kolektibilitas piutang atau rata-rata

pengumpulan piutang digunakan untuk menilai

efisiensi pengumpulan piutang. Kolektibilitas piutang

dihitung dengan membagi jumlah hari setahun dengan

tingkat perputaran piutang. Tingkat perputaran piutang

merupakan perbandingan jumlah dari kelebihan bersih

dengan jumlah rata-rata piutang. Pada bulan Januari

2018 piutang Madrasah Pembangunan UIN Jakarta

sebesar Rp. 2.958.867.675. dan pada bulan Desember

2018 mengalami penurunan sebanyak 80,46% yaitu

sebesar Rp. 577.911.623. Rasio perputaran piutang

pada tahun 2018 sebesar 8,93 kali. Angka 8 kali

menunjukkan bahwa tingkat perputaran piutang

Madrasah adalah 8 kali dari kelebihan. Nilai kelebihan

dalam satu tahun adalah 8 kali dari nilai piutangnya.

Rasio jumlah hari penjualan dalam piutang atau

disebut dengan receivable turnover in days atau

average collection period menunjukkan kemampuan

madrasah dalam mengumpulkan jumlah piutang untuk

setiap jangka waktu tertentu. Piutang berputar dengan

baik jika madrasah mampu menagih jumlah piutang

dengan waktu yang relatif lebih singkat ketimbang

syarat penagihan piutang yang disyaratkan. Realisasi

kolektibilitas piutang pada tahun 2018 sebesar 40,87

hari. Hal ini mengindikasikan bahwa rata-rata piutang

berputar selama 40,87 hari, yang artinya madrasah

membutuhkan waktu rata-rata 40 hari untuk menagih

hutang. Realisasi tersebut masih belum mencapai

target dimana Madrasah Pembangunan mengharapkan

tingkat kolektibilitas piutang yang lebih cepat yaitu

sebesar 30 hari. Oleh karena itu, pencapaian target

sasaran strategis ini hanya sebesar 63,77%. Pihak

83

manajemen sudah melakukan langkah untuk membuat

regulasi terkait jangka waktu pembayaran piutang

menjadi lebih ketat, namun pada kenyataannya masih

ada orangtua yang membayar piutangnya melampaui

target yang ditetapkan, oleh karena itu kolektibilitas

piutang belum mencapai target. (perhitungan realisasi

perhitungan bisa dilihat pada lampiran 7).

2. Perspektif Pelanggan

Peningkatan kepuasan orang tua siswa dan retensi

siswa merupakan sasaran strategis Madrasah

Pembangunan pada perspektif pelanggan. Penilaian

kepuasan pelanggan dinilai berdasarkan survei

kepuasan orang tua siswa. Survei dilakukan secara

proporsional berdasarkan presentase jumlah siswa dari

masing-masing unit. Agar lebih menggambarkan

tingkat kepuasan orang tua, maka survei dilakukan

pada tingkat akhir pada setiap unit (TK, MI, MTs dan

MA). Dengan rincian TK (6 orang), MI (50 orang),

MTs (26 orang), dan MA (14 orang). Jumlah

responden dibedakan sesuai dengan jumlah siswa

yang terdapat di Madrasah Pembangunan UIN Jakarta

yaitu TK sebanyak 141 siswa, MI sebanyak 1349

siswa, MTs sebanyak 714 siswa dan tingkat MA

sebanyak 283 siswa.

1) Identitas Orang tua

Hasil penelitian terhadap orangtua siswa

menunjukkan hasil identitas responden sebagai

berikut:

a) Identitas orang tua berdasarkan jenis

kelamin

Berdasarkan hasil survei dari 96 orang

tua siswa Madrasah Pembangunan UIN

Jakarta didapati responden pria sebanyak

8,3% dan perempuan sebanyak 91,7%.

b) Identitas orang tua berdasarkan usia

Identitas orang tua siswa berdasarkan

usia dapat dilihat pada gambar 15.

Berdasarkan gambar tersebut dapat dilihat

84

6.3%

56.2%

37.5%

Tingkat Usia

26-35 tahun

36-45 tahun

>45 tahun

7.3% 15.6%

66.7%

10.4%

Tingkat Pendidikan

SMA

Diploma

Sarjana (S1)

Magister (S2)

bahwa responden terbanyak berusia 36 –

45 tahun sebanyak 56,2%. Sedangkan usia

26 – 35 tahun sebanyak 6,3% dan sisanya

berusia lebih dari 45 tahun sebanyak

37.5%.

Gambar 15. Identitas orang tua berdasarkan usia

c) Identitas orang tua berdasarkan tingkat

pendidikan

Berdasarkan tingkat pendidikan, survei

terbanyak diisi oleh orang tua yang

berpendidikan Magister (S2) sebanyak

10,4%. Sarjana (S1) sebanyak 66,7%.

Diploma sebanyak 15.6%. Sedangkan

7,3% survei diisi oleh orangtua yang

berpendidikan Sekolah Menengah Atas.

Gambar 16. Identitas orang tua berdasarkan pendidikan

85

53.1%

20.8%

16.7% 9.4%

Pekerjaan

Ibu RumahTangga

PegawaiSwasta

Wirausaha

18.8%

35.4%

16.7%

29.2%

Pendapatan per bulan

< 4 juta

5 - 10 juta

11 - 15 juta

>15 juta

d) Identitas orang tua berdasarkan klasifikasi

pekerjaan

Berdasarkan klasifikasi pekerjaan,

survei terbanyak diisi oleh Ibu rumah

tangga sebanyak 53,1%. Pegawai Swasta

sebanyak 20,8%, sedangkan 16,7% diisi

oleh Wirausaha dan PNS (9,4%).

Gambar 17. Identitas orang tua berdasarkan pekerjaan

e) Identitas orang tua berdasarkan pendapatan

per bulan

Identitas orang tua berdasarkan

pendapatan per bulan dapat dilihat pada

gambar 18.

Gambar 18. Identitas orang tua berdasarkan pendapatan

86

Skor Predikat

0 - 1.8 Sangat tidak puas

1.81 - 2.60 Tidak puas

2.61 - 3.40 Cukup puas

3.41 - 4.20 Puas

4.21 - 5.0 Sangat puas

2) Analisis Survei Kepuasan Orang tua

Untuk dapat menganalisis survei kepuasan

orang tua dapat dilihat dari lima variabel

berdasarkan mutu jasa, yaitu keandalan

(reliability), cepat tanggap (responsiveness),

jaminan (assurance), empati (emphaty) dan

kasat mata (tangible).

a) Reliability (keandalan)

Keandalan merupakan kemampuan

madrasah dalam memberikan jasa yang

baik dan tepat yang bisa menjadi andalan

bagi pelanggan. Indikator dari keandalan

ialah ketelitian dan keramahan guru dalam

mendidik siswa, kejelasan prosedur

layanan administratif serta pengetahuan

dan keterampilan guru & karyawan dalam

melayani siswa dan orang tua siswa. Skor

terbesar diraih oleh indikator ketelitian dan

keramahan guru dalam mendidik siswa

sebesar 3,99. Adapun skor rataan pada

variabel keandalan adalah 3,89. Nilai ini

menunjukkan bahwa orang tua puas

terhadap keandalan Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta. Perhitungan

secara rinci dapat dilihat pada tabel 6.

Tabel 6. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel keandalan)

1 2 3 4 5

1Ketelitian dan keramahan Guru dalam

mendidik siswa.0 1 31 32 32 3.99 Puas

2

Penjelasan prosedur pelayanan administratif

disampaikan dengan lengkap oleh

Karyawan.

1 5 28 42 20 3.78 Puas

3

Pengetahuan serta keterampilan, Guru dan

Karyawan dalam melayani siswa dan orang

tua siswa.

1 1 28 44 22 3.89 Puas

3.89 Puas

Kesimpulan

Rataan Skor

Penilaian Orang tuaNo Indikator Rataan

87

1 2 3 4 5

4Kecepatan dan ketanggapan Guru dalam

mengatasi permasalahan siswa.1 8 22 36 29 3.88 Puas

5

Kecepatan dan ketanggapan Karyawan

dalam menyelesaikan keluhan orang tua

siswa.

1 6 32 40 17 3.69 Puas

6 Waktu tunggu pelayanan Administratif. 3 2 34 44 13 3.65 Puas

3.74 Puas

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Orang tua

Rataan

b) Responsiveness (cepat tanggap)

Responsiveness (cepat tanggap) adalah

kemampuan madrasah dalam memberikan

pelayanan kepada siswa dan orang tua

siswa dengan cepat. Beberapa indikator

dalam variabel ini adalah kecepatan dan

ketanggapan guru mengatasi permasalahan

siswa, kecepatan dan ketanggapan

karyawan dalam mengatasi keluhan orang

tua siswa, dan waktu tunggu pelayanan

administratif. Kecepatan dan ketanggapan

guru dalam mengatasi permasalahan siswa

memperoleh skor tertinggi yaitu sebesar

3,88. Sedangkan waktu tunggu pelayanan

memiliki skor terendah sebesar 3,65.

Adapun rataan skor pada variabel cepat

tanggap adalah sebesar 3,74. Nilai ini

menunjukkan bahwa orang tua merasa

puas dengan kecepatan serta ketanggapan

guru dan karyawan dalam melayani

kebutuhan siswa dan orang tua.

Tabel 7. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel cepat tanggap)

c) Assurance (jaminan)

Yang dimaksud dengan jaminan disini

adalah kemampuan dan kesopanan guru

dan karyawan serta sifat dapat dipercaya

yang dimiliki oleh guru dan karyawan.

Indikator dari variabel ini adalah

kesopanan dan kesabaran guru dalam

mendidik siswa, kepastian terselesaikannya

88

1 2 3 4 5

7Kesopanan dan kesabaran Guru dalam

mendidik siswa.1 1 20 35 39 4.15 Puas

8Kepastian terselesaikannya masalah

administratif oleh Karyawan.2 2 27 42 23 3.85 Puas

9Kepercayaan orang tua siswa sangat tinggi

terhadap Madrasah.1 2 14 41 38 4.18 Puas

10 Biaya terperinci dengan jelas dan benar. 0 3 17 38 38 4.16 Puas

4.08 Puas

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Orang tua

Rataan

masalah administratif oleh karyawan,

kepercayaan orang tua yang tinggi

terhadap madrasah serta biaya yang

terperinci dengan jelas dan benar.

Kepercayaan orang tua siswa memperoleh

nilai tertinggi sebesar 4,18. Kesopanan dan

kesabaran guru memperoleh skor sebesar

4,15. Diikuti oleh biaya yang terperinci dan

jelas sebesar 4,16 dan terakhir kepastian

terselesaikannya masalah administratif

oleh karyawan sebesar 3,85. Adapun rataan

skor pada variabel assurance (jaminan)

sebesar 4,08. Nilai ini menunjukkan bahwa

Orang tua siswa merasa puas atas jaminan

yang diberikan Madrasah Pembangunan

UIN Jakara, orang tua merasa aman dalam

menyekolahkan anaknya di Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta.

Tabel 8. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel jaminan)

d) Emphaty (empati)

Emphaty (empati) merupakan

pemahaman guru dan karyawan terhadap

kebutuhan konsumen serta perhatian yang

diberikan oleh guru dan karyawan kepada

orang tua siswa. Kesediaan guru dan

karyawan dalam mendengarkan serta

89

1 2 3 4 5

11

Kesediaan Guru dan Karyawan dalam

mendengarkan serta menyelesaikan

keluhan orang tua siswa.

1 3 24 43 25 3.92 Puas

12Perhatian dan sikap Guru dalam mendidik

siswa serta melayani orang tua siswa.1 3 25 36 31 3.97 Puas

13Perhatian dan sikap Karyawan dalam

melayani siswa serta orang tua siswa.1 2 28 44 21 3.85 Puas

3.91 Puas

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Orang tua

Rataan

menyelesaikan keluhan orang tua siswa,

Perhatian dan sikap guru dalam mendidik

serta melayani orang tua siswa, perhatian

dan sikap karyawan dalam melayani siswa

serta orang tua siswa merupakan indikator

dalam variabel empati. Perhatian dan sikap

guru dalam mendidikan siswa serta

melayani orang tua mendapatkan nilai

terbesar sebesar 3,97. Kesediaan guru dan

karyawan dalam mendengarkan serta

menyelesaikan keluhan orang tua siswa

memperoleh skor 3,92. Sedangkan

perhatian dan sikap karyawan dalam

melayani siswa serta orang tua siswa

mendapatkan skor 3,85. Adapun rataan

skor pada variabel empati adalah sebesar

3,91. Hal ini menunjukkan bahwa orang

tua siswa puas dengan empati yang

dimiliki oleh pegawai Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta, yang dalam hal

ini adalah guru dan karyawan.

Tabel 9. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel empati)

e) Tangible (kasat mata)

Tangibel (kasat mata) yaitu

penampilan fasilitas fisik seperti peralatan,

pegawai, dan sarana komunikasi. Indikator

dalam variabel kasat mata adalah penataan

interior dan eksterior ruangan serta

lingkungan madrasah, penampilan guru,

90

1 2 3 4 5

14Penataan interior dan eksterior ruangan

serta lingkungan Madrasah.0 9 34 34 19 3.66 Puas

15 Penampilan Guru. 0 2 21 41 32 4.07 Puas

16 Penampilan Karyawan. 0 2 23 45 26 3.99 Puas

17 Fasilitas dan keamanan tempat parkir. 3 8 29 44 12 3.56 Puas

3.82 Puas

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Orang tua

Rataan

penampilan karyawan, dan fasilitas dan

keamanan tempat parkir. Penampilan guru

memperoleh skor tertinggi sebesar 4,07.

Penampilan karyawan memperoleh skor

3,99. Penataan interior dan eksterior

madrasah memperoleh skor 3,66. Serta

fasilitas dan keamanan tempat parkir

sebesar 3,56. Adapun rataan skor untuk

variable tangible (kasat mata) adalah 3,82.

Nilai ini menunjukkan bahwa orang tua

siswa pun merasa puas dengan fasilitas

fisik yang dimiliki oleh Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta.

Tabel 10. Hasil survei kepuasan orang tua (variabel kasat mata)

Survei kepuasan orang tua siswa secara

keseluruhan memperlihatkan hasil yang memuaskan

terhadap pelayanan dan kinerja Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta. Rataan skor yang

diperoleh dari keseluruhan variabel adalah 3,89.

Melihat target yang ditetapkan Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta sebesar 4,00 walaupun

mendapatkan predikat puas pada masing-masing

variabel namun target belum dapat tercapai sehingga

pencapaian target dari sasaran strategis peningkatan

kepuasan pelanggan masih sebesar 97,25%.

91

1 2 3 4 5

1 Reliability (Keandalan) 2 7 87 118 74 3.89 Puas

2 Responsiveness (Cepat Tanggap) 5 16 88 120 59 3.74 Puas

3 Assurance (Jaminan) 4 8 78 156 138 4.08 Puas

4 Emphaty (Empati) 3 8 77 123 77 3.91 Puas

5 Tangible (Kasat Mata) 3 21 107 164 89 3.82 Puas

3.89 Puas

IndikatorNo Rataan Kesimpulan

Rataan Skor

Penilaian Orang tua

Tabel 11. Rekapitulasi hasil survei kepuasan orang tua siswa

Sasaran strategis kedua dari perspektif pelanggan

adalah Retensi pelanggan (siswa). Retensi pelanggan

adalah perilaku siswa/orang tua siswa untuk tetap setia

dan loyal terhadap madrasah. Ukuran hasilnya adalah

peningkatan jumlah siswa pada jenjang berikutnya.

Retensi siswa dihitung dengan perbandingan jumlah

siswa yang tetap melanjutkan studinya di Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta pada tahun pelajaran

2018/2019 dengan tahun pelajaran 2019/2020.

Retensi Siswa Tahun 2018 Tahun 2019

PPDB MI 26 siswa (12%) 18 siswa (9%)

PPDB MTs 111 siswa (51%) 100 siswa (51%)

PPDB MA 45 siswa (59%) 67 siswa (55%)

Tabel 12. Data PPDB asal sekolah madrasah pembangunan

pada tahun pelajaran 2018/2019 dan 2019/2020.

Siswa TK Madrasah Pembangunan yang

melanjutkan ke MI Pembangunan UIN Jakarta pada

tahun pelajaran 2018/2019 sebanyak 26 siswa yaitu

12% dari jumlah siswa. Dan turun menjadi 9% pada

tahun 2019 yaitu hanya sebanyak 18 siswa. Namun

untuk tingkat MTs retensi siswa berada pada kisaran

92

51% pada tahun pelajaran 2018/2019 dan sebanyak

100 siswa MI Pembangunan UIN Jakarta melanjutkan

belajar di MTs Pembangunan UIN Jakarta pada tahun

pelajaran 2019/2020. Sedangkan pada tingkat Aliyah

tercatat pada tahun pelajaran 2018/2019 sebanyak 45

siswa MTs Pembangunan UIN Jakarta melanjutkan

belajar di MA Pembangunan UIN Jakarta dan

bertambah menjadi 67 siswa pada tahun pelajaran

2019/2020. Dari tabel 10 dapat dilihat bahwa pada

tingkat MI terjadi penurunan sebesar 3%, tidak terjadi

kenaikan ataupun penurunan pada tingkat MTs dan

menurun pada tingkat MA sebanyak 4%. Jika kita

bandingkan retensi siswa pada tahun pelajaran

2018/2019 dengan tahun pelajaran 2019/2020 maka

realisasi retensi siswa berada pada kisaran -5,73%.

Sangat jauh dari yang ditargetkan pihak manajemen

madrasah yaitu sebesar 25%.

Orang tua memang memiliki banyak sekali pilihan

untuk memilih sekolah yang tepat untuk pendidikan

anaknya. Lingkungan yang kondusif untuk belajar,

teman-teman yang menyenangkan, guru-guru yang

profesional dan penuh kasih sayang, biaya pendidikan

yang terjangkau, akan menjadi magnet yang sangat

kuat bagi Madrasah Pembangunan untuk „menarik‟

orang tua agar kembali menyekolahkan anakanya di

Madrasah Pembangunan. Dengan realisasi yang masih

jauh dari target, Madrasah Pembangunan harus lebih

bekerja keras untuk meyakinkan orangtua (customer)

agar tetap mempercayakan Madrasah Pembangunan

UIN Jakarta sebagai tempat terbaik untuk pendidikan

anak-anaknya.

93

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Menyelenggarakan pendidikan usia dini, dasar dan

menengah yang menghasilkan lulusan berakhlakul

karimah, cerdas dan terampil serta melakukan

pembelajaran aktif dan menyenangkan merupakan

misi Madrasah Pembangunan UIN Jakarta dalam

mencapai visi Madrasah. Madrasah Pembangunan

harus meningkatkan mutu pelayanan dan kinerja

operasional guna merealisasikan misi tersebut. Oleh

Karena itu sasaran strategis dari perspektif bisnis

internal adalah peningkatan mutu lulusan dan kinerja

operasional dengan ukuran hasil Standar Kompetensi

Lulusan (SKL) dan Standar Proses. Adapun ukuran

ukuran pendorong untuk SKL adalah hasil nilai ujian

nasional.

Tabel 13. Data Ujian Nasional MI Pembangunan UIN Jakarta

1 Jumlah Peserta UN 230 233 216

2 Jumlah Peserta Lulus UN 230 233 216

3 Persentase Kelulusan UN 100% 100% 100%

1 Nilai Rata-Rata Bahasa Indonesia 8.05 8.00 8.17

2 Nilai Rata-Rata Matematika 7.15 5.85 6.63

3 Nilai Rata-Rata Ilmu Pengetahuan Alam 7.31 7.42 7.61

22.51 21.27 22.41

7.50 7.09 7.47RATA-RATA

MATA PELAJARAN

2016/2017 2017/2018 2018/2019

JUMLAH

NO DATA HASIL UJIAN NASIONAL

TAHUN PELAJARAN

94

Tabel 14. Data Ujian Nasional MTs Pembangunan UIN Jakarta

Tabel 15. Data Ujian Nasional MA Pembangunan UIN Jakarta (Program

IPA)

1 Jumlah Peserta UN 248 201 201

2 Jumlah Peserta Lulus UN 248 201 201

3 Persentase Kelulusan UN 100% 100% 100%

1 Nilai Rata-Rata Bahasa Indonesia 8.35 8.40 8.40

2 Nilai Rata-Rata Bahasa Inggris 7.38 8.00 8.00

3 Nilai Rata-Rata Matematika 7.72 6.90 6.90

4 Nilai Rata-Rata Ilmu Pengetahuan Alam 7.74 7.43 7.43

31.19 30.73 30.73

7.80 7.68 7.68RATA-RATA

2016/2017 2017/2018 2018/2019

MATA PELAJARAN

JUMLAH

NO DATA HASIL UJIAN NASIONAL

TAHUN PELAJARAN

1 NILAI RATA-RATA BAHASA INDONESIA 8.01 7.71 8.11

2 NILAI RATA-RATA BAHASA INGGRIS 7.33 7.56 7.99

3 NILAI RATA-RATA MATEMATIKA 4.78 4.63 4.46

4 NILAI RATA-RATA FISIKA 5.08 5.00 5.75

5 NILAI RATA-RATA KIMIA 5.31 6.25 5.18

6 NILAI RATA-RATA BIOLOGI 6.34 7.00 6.40

20.12 19.9 20.56

6.71 6.63 6.85RATA-RATA

2016/2017 2017/2018 2018/2019

MATA PELAJARAN

JUMLAH

NODATA HASIL UJIAN NASIONAL

(PROGRAM IPA)

TAHUN PELAJARAN

95

Tabel 16. Data Ujian Nasional MA Pembangunan UIN Jakarta (Program

IPS)

Dari data hasil ujian nasional diatas terlihat bahwa

siswa lulus 100% pada semua tingkat. hal ini

menunjukkan bahwa Guru dan Karyawan Madrasah

Pembangunan berhasil mengantarkan seluruh

melanjutkan studi siswa ke jenjang selanjutnya.

Secara keseluruhan, pada tahun pelajaran 2016/2017

rataan nilai ujian nasional pada tingkat MI, MTs dan

MA sebesar 7,27. Sedangkan pada tahun pelajaran

2017/2018 turun 3,10% (0,22) dengan nilai 7,05.

Namun berhasil naik 0,23 (3,09%) pada tahun

pelajaran 2018/2019 dengan nilai 7,28. Tentunya ini

masih jauh dari target yang ditetapkan sebesar 15%.

Para pegawai, terutama guru harus lebih bekerja keras

agar siswa mendapat nilai rata-rata 8,00 pada ujian

nasional.

Sasaran strategis yang kedua adalah peningkatan

kinerja operasional, dengan ukuran hasinya adalah

standar proses dan ukuran pendorongnya yaitu

penilaian evaluasi diri madrasah. Dari hasil evaluasi

diri madrasah pada tahun 2018 terlihat pada tingkat

Taman Kanak-kanak (pada skala 4) memperoleh nilai

3,5; sedangkan MI memperoleh nilai 3,2; MTs

sebanyak 3,1; dan Aliyah diangka 3,3. Dengan nilai

1 NILAI RATA-RATA BAHASA INDONESIA 7.31 7.14 7.41

2 NILAI RATA-RATA BAHASA INGGRIS 6.35 6.69 7.37

3 NILAI RATA-RATA MATEMATIKA 5.25 4.54 4.70

4 NILAI RATA-RATA EKONOMI 5.50 5.40 6.39

5 NILAI RATA-RATA SOSIOLOGI 7.26 4.10 7.45

6 NILAI RATA-RATA GEOGRAFI 0* 0* 6.53

18.91 18.37 19.48

6.30 6.12 6.49

*mapel UN pilihan, tidak ada pemilih.

2017/2018 2018/2019

MATA PELAJARAN

JUMLAH

RATA-RATA

NODATA HASIL UJIAN NASIONAL

(PROGRAM IPS)

TAHUN PELAJARAN

2016/2017

96

tersebut menunjukkan bahwa untuk standar proses

Madrasah Pembangunan berada pada kriteria Standar

Nasiona Pendidikan (SNP) yaitu skor interval antara

3,0 – 3,9.

Gambar 19. Hasil Penilaian Standar Proses EDM

Dari data diatas rataan skor nilai untuk standar proses

adalah sebesar 3,3 atau sama dengan 82,5%. Hal ini

masih dibawah target yang ditetapkan oleh Madrasah

yaitu sebesar 90% (3,6).

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis pada perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan dan

motivasi pegawai serta peningkatan pencapaian

pelatihan kerja. Ukuran hasil dari peningkatan

kepuasan dan motivasi guru dan karyawan diukur

melalui indeks kepuasan kerja dan motivasi guru dan

karyawan. Indeks kepuasan kerja dan motivasi guru

dan karyawan menjadi tolok ukur bagi Madrasah

dalam membangun sumber daya manusia yang islami,

profesional, dan melayani. Hal ini sejalan dengan misi

Madrasah guna penjaminan mutu layanan. Variabel

yang menjadi indikator kepuasan kerja adalah reward

yang memadai, pekerjaan yang menantang secara

mental, kondisi kerja dan kolega yang mendukung.

Sedangkan indikator motivasi kerja adalah prestasi

97

74.6%

25.4%

Jenis Kelamin

Laki-Laki

Perempuan

(achievement), pengakuan (recognation), minat pada

pekerjaan (job interest), tanggungjawab

(responsibility) dan pertumbuhan (advancement).

1) Identitas Pegawai

Berdasarkan hasil survei kepuasan dan

motivasi pegawai pada Madrasah Pembangunan

UIN Jakarta menunjukkan hasil identitas

karyawan sebagai berikut:

a) Identitas Pegawai Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan hasil survei dari 71 orang

Pegawai Madrasah Pembangunan UIN Jakarta

diperoleh 74,6% pegawai laki-laki dan 25,4%

pegawai wanita.

Gambar 20. Identitas pegawai berdasarkan jenis

kelamin

b) Identitas Pegawai Berdasarkan Tingkat

Pendidikan

Berdasarkan tingkat Pendidikan, jumlah

Pegawai Madrasah Pembangunan UIN Jakarta

yang berpendidikan Magister berjumlah 10

orang (14,1 %), dan yang berpendidikan

Sarjana menempati posisi terbanyak sebesar 46

orang (64,8%), sedangkan pegawai yang

berpendidikan Diploma hanya ada 1 orang (1,4

%), dan berpendidikan SMA sebanyak 14

orang (19,7%). Tingkat pendidikan yang

hampir merata memperlihatkan komposisi

yang sesuai dengan kebutuhan Madrasah

98

19.7%

1.4%

64.8%

14.1%

Tingkat Pendidikan

SMA

Diploma

Sarjana (S1)

Magister (S2)

8.5%

36.6%

22.5%

15.5%

16.9%

Lama bekerja

<1 tahun

1-5 tahun

6-10 tahun

11-15 tahun

>15 tahun

dalam melayani kebutuhan siwa dan Orang

Tua siswa.

Gambar 21. Identitas pegawai berdasarkan tingkat

pendidikan

c) Identitas Pegawai Berdasarkan Lama Kerja

Berdasarkan lama kerja Pegawai dapat

dilihat pada Gambar 22, terlihat bahwa jumlah

lama kerja Pegawai paling banyak di rentang

waktu 1-5 tahun lama kerja yakni sebanyak 26

orang (36,6%), sedangkan sebanyak 16 orang

(22,5%) Pegawai sudah bekerja di Madrasah

Pembangunan selama rentang waktu antara 6-

10 tahun, di peringkat ke 3 terdapat 12 orang

(16,9%) bekerja selama rentang waktu diatas

15 tahun, lalu ada 11 orang (15,5%) yang

bekerja antara 11-15 tahun lamanya, terakhir

ada 6 orang (8,5%) yang baru bekerja kurang

dari 1 tahun di Madrasah Pembangunan.

Gambar 22. Identitas pegawai berdasarkan lama bekerja

99

4.2%

64.8%

31.0%

Tingkat Pendapatan Per-Bulan

Rp. 1-2 juta

Rp. 2-5 juta

Rp. >5 juta

d) Identitas Pegawai Berdasarkan Tingkat

Pendapatan Perbulan

Berdasarkan tingkat pendapatan perbulan

jumlah terbesar berada pada kelompok

berpendapatan 2.000.000-5.000.000 sebanyak

46 orang (64,8%) dan terkecil berada pada

kelompok yang berpendapatan 1.000.000-

2.000.000 sebanyak 3 orang (4,2%). Identitas

pegawai berdasarkan tingkat pendapatan

perbulan dapat dilihat pada gambar 23.

Gambar 23. Identitas pegawai berdasarkan pendapatan per bulan

e) Identitas Pegawai Berdasarkan Tingkat

Pengeluaran Perbulan

Berdasarkan 80 orang pegawai Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta yang terdapat pada

gambar 24, terlihat bahwa sebagian besar

tingkat pengeluaran pegawai perbulan

2.000.000- 5.000.000 sebanyak 41 orang

(57,7%), 22 orang pegawai (31%) memiliki

pengeluaran lebih dari 5.000.000, ada 7 orang

(9,9%) berpengeluaran 1.000.000- 2.000.000,

dan 1 orang (1,4 %) memiliki pengeluaran

kurang dari 1.000.000

100

1.4% 9.9%

57.7%

31.0%

Tingkat Pengeluaran Per-Bulan

Rp. <1 juta

Rp. 1-2 juta

Rp. 2-5 juta

Rp. >5 juta

52.1% 43.7%

4.2%

Jumlah Tanggungan Keluarga

<3 orang

3-5 orang

>5 orang

Gambar 24. Identitas pegawai berdasarkan pengeluaran per

bulan

f) Identitas Pegawai Berdasarkan Jumlah

Tanggungan Keluarga

Berdasarkan jumlah tanggungan keluarga,

jumlah karyawan yang memiliki tanggungan

dibawah 3 anggota keluarga sebanyak 37

pegawai (52,1%), yang memiliki anggota

keluarga 3-5 orang sebanyak 31 pegawai

(43,7%), dan pegawai yang memiliki

tanggungan kekuarga lebih dari 5 orang

terdapat 3 orang (4,2%).

Gambar 25. Identitas pegawai berdasarkan jumlah

tanggungan keluarga

101

2) Analisis survei kepuasan dan motivasi Guru dan

Karyawan

2.1 Kepuasan Kerja Guru dan Karyawan

Analisis kepuasan Guru dan Karyawan

menggunakan 4 variabel yakni reward

(kompensasi) yang memadai, pekerjaan yang

menantang, kondisi kerja yang mendukung, dan

kolega yang mendukung.

a) Kompensasi yang memadai

Kompensasi merupakan salah satu hal yang

utama karena mempengaruhi kepuasan

pegawai. Indikator pada kompensasi terdiri

dari gaji, bonus, insentif, dan tunjangan

kesehatan. Hasil rataan skor 3,33 menunjukkan

bahwa pegawai Madrasah Pembangunan

cukup puas dengan kompensasi yang diberikan

pihak Madrasah. Indiaktor tunjangan

kesehatan dan pengobatan mendapatkan rataan

terkecil dari variabel kompensasi dengan skor

3,08. Madrasah pembangunan bekerja sama

dengan BPJS dalam memberikan tunjangan

kesehatan kepada para pegawai. Adapun iuran

bulanan untuk BPJS ditanggung oleh pihak

madrasah.

Secara umum, pegawai pada Madrasah

Pembangunan dibagi menjadi 2 yang pertama

Tenaga Pendidik (Guru) dan Tenaga

Kependidikan (Karyawan). Tenaga

Kependidikan terdiri dari Driver, Care Staff,

Security, Laboran, Pustakawan, Adm. Urusan

Pendidikan dan Pengajaran (Dikjar), Adm.

Urusan Umum dan Adm. Urusan Keuangan

dan Kepegawaian. Semua pegawai baik itu

guru dan karyawan dalam golongan yang sama

mendapatkan gaji yang sama. Perbedaan hanya

bagi pegawai yang berstatus kontrak. namun,

ketika pegawai yang bersangkutan sudah

diangkat menjadi pegawai tetap, maka dia

akan mendapatkan gaji dan tunjangan yang

102

1 2 3 4 5

1Saya merasa puas dengan gaji yang saya

terima saat ini.1 9 29 24 8 3.41 Cukup puas

2Saya merasa puas dengan insentif yang

diberikan Madrasah.1 9 28 20 13 3.49 Puas

3

Saya merasa puas dengan tunjangan

kesehatan dan pengobatan yang diberikan

Madrasah.

5 17 23 19 7 3.08 Cukup puas

3.33 Cukup puas

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Pegawai

Rataan

Skor Predikat

0 - 1.8 Sangat tidak puas

1.81 - 2.60 Tidak puas

2.61 - 3.40 Cukup puas

3.41 - 4.20 Puas

4.21 - 5.0 Sangat puas

sama sesuai dengan golongan dan masa

kerjanya.

Tabel 17. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel kompensasi)

b) Pekerjaan yang menantang

Pegawai cenderung memiliki pekerjaan

yang memberikan kesempatan mereka

menggunakan keahlian dan kemampuan, serta

menawarkan variasi tugas, kebebasan dan

umpan balik seputar sebaik mana pekerjaan

yang mereka lakukan. Pekerjaan yang kurang

menantang cenderung membosankan,

sementara pekerjaan yang terlalu menantang

cenderung membuat frustasi dan gagal.

Dibawah kondisi moderat-menantang,

sebagian besar pekerja akan mengalami

kesenangan dan kepuasan. Indikator pada

variabel ini adalah kesempatan menggunakan

keahlian, kepastian kerja, dan penilaian kinerja

oleh atasan. Hasil perhitungan dapat dilihat

pada tabel 18. Berdasarkan hasil survei

kepuasan pegawai total rataan skor pada

variabel pekerjaan yang menantang mencapai

3,62 yang menandakan bahwa pegawai puas

terhadap pekerjaan yang diberikan oleh

Madrasah.

103

Tabel 18. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel pekerjaan)

c) Lingkungan kerja yang mendukung

Tingkat kepuasan pegawai dapat

dipengaruhi oleh kondisi lingkungan kerja.

Kondisi lingkungan kerja yang baik akan

berimplikasi positif terhadap performa

pegawai. Indikator pada variabel kondisi

lingkungan kerja ialah kenyamanan dan

kebersihan tempat kerja, keamanan dalam

bekerja, dan fasilitas yang diberikan oleh

madrasah. Hasil perhitungan kondisi

lingkungan kerja dapat dilihat pada tabel 19.

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta sudah

berupaya merenovasi bangunan gedung

dengan menggunakan konsep yang lebih

modern. Hal ini dilakukan guna membangun

lingkungan yang sehat dan nyaman baik untuk

siswa maupun untuk Guru dan Karyawan.

Tabel 19. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel lingkungan yang

mendukung)

1 2 3 4 5

1

Saya diberikan kesempatan untuk

menggunakan keahlian dan kemampuan

saya dalam melaksanakan pekerjaan.

1 5 16 29 20 3.87 Puas

2

Saya merasa puas dengan kepastian kerja

(meliputi: jam kerja, jenis pekerjaan, dan

uraian pekerjaan) yang diberikan Madrasah

pada jabatan saya.

2 6 27 19 17 3.61 Puas

3Saya merasa puas dengan penilaian kinerja

pegawai yang dilakukan Madrasah.5 7 25 25 9 3.37 Cukup puas

3.62 Puas

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Pegawai

Rataan

1 2 3 4 5

1Saya merasa puas dengan kenyamanan

dan kebersihan tempat kerja.2 7 28 25 9 3.45 Puas

2Saya merasa aman selama bekerja di

Madrasah.0 1 10 37 23 4.15 Puas

3

Saya merasa puas dengan fasilitas dan

peralatan kerja yang diberikan oleh

Madrasah.

0 6 17 36 12 3.76 Puas

3.79 Puas

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Pegawai

Rataan

104

Skor Predikat

0 - 1.8 Sangat tidak puas

1.81 - 2.60 Tidak puas

2.61 - 3.40 Cukup puas

3.41 - 4.20 Puas

4.21 - 5.0 Sangat puas

d) Kolega yang mendukung

Hubungan dengan Pimpinan dan Rekan

Kerja dapat menunjukkan seberapa jauh

tingkat kerjasama yang dilakukan oleh

guru/karyawan dengan rekan kerjanya.

Semakin baik kerjasama dan hubungan kerja,

maka hal tersebut dapat mempengaruhi

kepuasan kerja pegawai. Indikator dalam

hubungan dengan rekan kerja ialah saling

membantu dalam hal pekerjaan, bimbingan

atasan, dan pujian atasan. Tabel 20

memperlihatkan bahwa Pegawai merasa puas

dengan kolega yang dimiliki dengan skor

rataan mencapai 3,67. Madrasah Pembangunan

UIN Jakarta memiliki Budaya Organisasi yang

sangat Kekeluargaan antara sesama pegawai

baik itu Tenaga Pendidik maupun Tenaga

Kependidikan saling mendukung dan

bersinergi dengan baik.

Tabel 20. Hasil survei kepuasan kerja pegawai (variabel kolega yang

mendukung)

Berdasarkan Tabel 21 dapat dilihat bahwa

Kepuasan Pegawai Madrasah Pembangunan

berada pada predikat puas dengan skor 3,60. Hal

ini menunjukkan bahwa secara umum Pegawai

(Guru dan Karyawan) Madrasah Pembangunan

UIN Jakarta merasa puas dengan pekerjaan yang

mereka lakukan guna mencapai visi misi

madrasah.

1 2 3 4 5

1Sesama rekan kerja, kami saling membantu

dalam hal pekerjaan.0 4 14 32 21 3.99 Puas

2Atasan saya selalu memberikan bimbingan

dalam hal pekerjaan.1 8 24 24 14 3.59 Puas

3

Saya merasa puas dengan pujian yang

diberikan atasan terhadap kinerja terbaik

saya.

3 7 28 22 11 3.44 Puas

3.67 Puas

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Pegawai

Rataan

105

Tabel 21. Rekapitulasi hasil survei kepuasan kerja pegawai

2.2 Motivasi Guru dan Karyawan

Motivasi Guru dan Karyawan diukur dengan

melihat lima variabel yaitu achievement (prestasi),

recognition (pengakuan), job interest (minat kerja),

responsibility (tanggung jawab), dan advancement

(kemajuan)

a) Achievement (prestasi)

Indikator dari prestasi adalah promosi jabatan,

pengembangan karir, pemberian bonus dan

tunjangan serta upaya untuk memberikan hasil

yang terbaik untuk madrasah. Dari hasil survei

terlihat bahwa upaya guru dan karyawan dalam

memberikan hasil yang terbaik untuk madrasah

sangat tinggi dengan skor sebesar 4,21. Guru dan

karyawan juga merasa puas dengan motivasi yang

diberikan madrasah melalui pengembangan karir

dan pemberian tunjangan, sedangkan untuk

promosi jabatan yang jelas memperoleh skor

terendah yaitu sebesar 3,30. Hal ini menunjukkan

bahwa para guru dan karyawan merasa promosi

jabatan yang jelas belum terlalu menambah

motivasi jika dibandingkan dengan upaya mereka

yang besar dalam memberikan yang terbaik bagi

madrasah. Secara keseluruhan, variabel prestasi

memperoleh rataan skor 3,63. Artinya guru dan

karyawan merasa termotivasi.

1 2 3 4 5

1 Reward yang memadai. 7 35 80 63 28 3.33 Cukup puas

2 Pekerjaan yang menantang. 8 18 68 73 46 3.62 Puas

3 Lingkungan kerja yang mendukung. 2 14 55 98 44 3.79 Puas

4 Kolega yang mendukung. 4 19 66 78 46 3.67 Puas

3.60 Puas

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Pegawai

Rataan

106

1 2 3 4 5

1Saya termotivasi karena atasan saya sering

memperhatikan ide (gagasan) saya.2 6 27 29 7 3.46 Termotivasi

2

Saya memiliki dorongan yang kuat untuk

bekerja lebih giat guna mencapai tujuan

Madrasah.

1 0 12 37 21 4.08 Termotivasi

3.77 Termotivasi

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Pegawai

Rataan

Tabel 22. Hasil survei motivasi pegawai (variabel prestasi)

b) Recognition (pengakuan)

Recognition (pengakuan) menjadi tolok ukur

motivasi pegawai, karena dengan adanya

pengakuan yang baik dari madrasah maka

motivasi kerja pegawai dapat berdampak positif.

Skor rataan berada predikat termotivasi yaitu

sebesar 3,77. Berdasarkan hasil tabel 23 dapat

dilihat bahwa guru dan karyawan termotivasi

melalui pemberian perhatian atasan atas ide atau

gagasan yang dimiliki serta dorongan yang kuat

untuk bekerja lebih giat guna mencapai tujuan

madrasah.

Tabel 23. Hasil survei motivasi pegawai (variabel pengakuan)

c) Job interest (minat kerja)

Job interest (minat kerja) sangat berpengaruh

terhadap motivasi pegawai, pegawai yang

memiliki minat kerja yang tinggi biasanya mampu

bekerja dan berkontribusi dengan ide, inovasi dan

kreatifitasnya. Skor rataan untuk variabel job

1 2 3 4 5

1Promosi jabatan yang jelas membuat saya

termotivasi.4 11 26 20 10 3.30 Cukup termotivasi

2

Saya termotivasi dengan adanya

perkembangan karir (Diklat) yang diberikan

Madrasah.

3 7 26 25 10 3.45 Termotivasi

3Saya termotivasi dengan adanya pemberian

tunjangan dan bonus.1 8 24 25 13 3.58 Termotivasi

4Saya berupaya memberikan hasil yang

terbaik di bidang pekerjaan saya saat ini.0 1 11 31 28 4.21 Sangat termotivasi

3.63 Termotivasi

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Pegawai

Rataan

107

1 2 3 4 5

1 Saya sangat mencintai pekerjaan saya 0 1 7 31 32 4.32 Sangat termotivasi

2Saya memiliki kesetiaan (loyalitas) yang

tinggi pada Madrasah.2 0 8 32 29 4.21 Sangat termotivasi

4.27 Sangat termotivasi

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Pegawai

Rataan

interest sebesar 4,27. Hal ini menunjukkan bahwa

Pegawai Madrasah pembangunan sangat

termotivasi dan sangat mencintai pekerjaannya

serta memiliki loyalitas yang tinggi terhadap

madrasah. Ini merupakan sebuah asset yang

penting, yang akan sangat berpengaruh terhadap

ketercapaian tujuan madrasah.

Tabel 24. Hasil survei motivasi pegawai (variabel minat kerja)

d) Responsibility (tanggung jawab)

Berdasarkan hasil survei yang dapat dilihat pada

tabel 25, terlihat bahwa rataan skor untuk variabel

tanggung jawab sebesar 4,55. Ini menunjukkan

bahwa pegawai (Guru dan Karyawan) Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta termotivasi dengan

terus menerus berupaya menyelesaikan

pekerjaannya dengan maksimal dan tepat waktu.

Selain itu juga, pegawai bersedia mendapatkan

sanksi apabila secara nyata melakukan kesalahan

dan bersedia memperbaikinya. Melihat rasa

tanggung jawab yang tinggi, maka Manajemen

madrasah harus secara ketat melakukan

pengawasan guna apa yang telah pegawai

upayakan dapat termonitor dan terarah sehingga

tujuan, visi dan misi Madrasah dapat tercapai.

108

Tabel 25. Hasil survei motivasi pegawai (variabel tanggung jawab)

e) Advancement (kemajuan)

Advancement (kemajuan) sangat erat

hubungannya dengan motivasi karena berkaitan

dengan kesediaan pegawai (Guru dan Karyawan)

dalam mengikuti berbagai pelatihan yang diadakan

oleh madrasah baik di dalam maupun di luar jam

kerja serta kesediaan untuk ditempatkan

dimanapun demi kepentingan madrasah.

Berdasarkan hasil survei, rataan skor advancement

sebesar 4,07. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai

(Guru dan Karyawan) Madrasah Pembangunan

UIN Jakarta termotivasi dan siap untuk mengikuti

berbagai pelatihan guna meningkatkan

keterampilan pegawai. Ini sangat penting, karena

dengan meningkatnya keterampilan pegawai maka

akan berdampak terhadap perbaikan layanan dan

secara tidak langsung akan menambah pendapatan

madrasah.

Tabel 26. Hasil survei motivasi pegawai (variabel kemajuan)

1 2 3 4 5

1Saya berupaya menyelesaikan pekerjaan

dengan maksimal dan tepat waktu.0 2 7 33 35 4.68 Sangat termotivasi

2

Saya bersedia mendapatkan sanksi apabila

secara nyata melakukan kesalahan dan

bersedia memperbaikinya.

0 1 16 36 24 4.42 Sangat termotivasi

4.55 Sangat termotivasi

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Pegawai

Rataan

1 2 3 4 5

1Saya bersedia mengikuti pelatihan guna

peningkatan keterampilan pegawai.0 0 10 24 37 4.38 Sangat termotivasi

2

Saya bersedia mengikuti pelatihan diluar

jam kerja untuk meningkatkan kemampuan

saya dalam bekerja.

1 2 15 29 24 4.03 Termotivasi

3Saya bersedia ditempatkan dimanapun

dalam rangka pengembangan Madrasah.3 1 23 25 19 3.79 Termotivasi

4.07 Termotivasi

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Pegawai

Rataan

109

Berdasarkan Tabel 27, dapat dilihat bahwa Motivasi

Pegawai Madrasah Pembangunan berada pada predikat

puas dengan skor 4,06. Hal ini menunjukkan bahwa

secara umum Pegawai (Guru dan Karyawan) Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta merasa termotivasi dengan

pekerjaan yang mereka lakukan guna mencapai visi misi

madrasah.

Tabel 27. Rekapitulasi hasil survei motivasi pegawai

Secara keseluruhan, pencapaian strategis peningkatan

kepuasan kerja dan motivasi pegawai (Guru dan

Karyawan) mendapatkan rataan skor 3,85. Hal ini

menunjukkan bahwa guru dan karyawan puas dan

termotivasi dengan pekerjaan yang mereka lakukan.

Melihat target yang ditetapkan Madrasah Pembangunan

UIN Jakarta sebesar 4,00 walaupun hampir semua

variabel mendapatkan predikat puas dan termotivasi

namun target belum dapat tercapai sehingga pencapaian

target dari sasaran strategis peningkatan kepuasan kerja

dan motivasi guru dan karyawan masih sebesar 96,25%.

1 2 3 4 5

1 Achievement (Prestasi) 8 27 87 101 61 3.63 Termotivasi

2 Recognition (Pengakuan) 3 6 39 66 28 3.77 Termotivasi

3 Job Interest (Minat Bekerja) 2 1 15 63 61 4.27 Sangat termotivasi

4 Responsibility (Tanggung jawab) 0 3 23 69 59 4.55 Sangat termotivasi

5 Advancement (Pertumbuhan) 4 3 48 78 80 4.07 Termotivasi

4.06 Termotivasi

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Pegawai

Rataan

110

Skor Predikat

0 - 1.8 Sangat tidak puas

1.81 - 2.60 Tidak puas

2.61 - 3.40 Cukup puas

3.41 - 4.20 Puas

4.21 - 5.0 Sangat puas

Tabel 28. Rekapitulasi hasil survei kepuasan kerja dan motivasi pegawai

Sasaran strategis kedua pada perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran ialah peningkatan

pencapaian pelatihan kerja. Ukuran hasil dari sasaran

strategis ini adalah tingkat partisipasi karyawan dalam

kegiatan pendidikan dan pelatihan (workshop) yang

diadakan oleh madrasah. Rencana kerja dan anggaran

madrasah pada tahun 2019 menargetkan jumlah karyawan

yang mengikuti diklat sebanyak 253 orang, dan realisasi

jumlah karyawan yang mengikuti diklat sebanyak 228

orang (90%). “Belum adanya training need analysis

(TNA) menjadikan diklat bersifat general, sehingga diklat

belum sepenuhnya menjawab apa yang menjadi

kebutuhan dari masing-masing individu pegawai” (hasil

wawancara dengan Bapak Agung Sya‟ban, S.E. selaku

Kabag Tata Usaha).

Berdasarkan tabel 29 hasil pengukuran kinerja

keseluruhan Madrasah Pembangunan UIN Jakarta, terlihat

bahwa perspektif pelanggan memperoleh skor terbesar

dibandingkan dengan perspektif yang lain pada Balanced

Scorecard Madrasah Pembangunan UIN Jakarta yaitu

sebesar 44,94% dan perspektif keuangan memperoleh

skor terendah sebesar 3,85%. Pencapaian kinerja yang

melebihi target pada perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran disebabkan oleh peningkatan pencapaian

latihan kerja dengan partisipasi yang begitu tinggi.

Madrasah pembangunan memiliki komitmen untuk

meningkatkan kualitas pelayanan dengan meningkatkan

1 2 3 4 5

1 Reward yang memadai. 7 35 80 63 28 3.33 Cukup puas

2 Pekerjaan yang menantang. 8 18 68 73 46 3.62 Puas

3 Lingkungan kerja yang mendukung. 2 14 55 98 44 3.79 Puas

4 Kolega yang mendukung. 4 19 66 78 46 3.67 Puas

5 Achievement (Prestasi) 8 27 87 101 61 3.63 Termotivasi

6 Recognition (Pengakuan) 3 6 39 66 28 3.77 Termotivasi

7 Job Interest (Minat Bekerja) 2 1 15 63 61 4.27 Sangat termotivasi

8 Responsibility (Tanggung jawab) 0 3 23 69 59 4.55 Sangat termotivasi

9 Advancement (Pertumbuhan) 4 3 48 78 80 4.07 Termotivasi

3.85 Puas dan Termotivasi

Kesimpulan

Rataan Skor

No IndikatorPenilaian Pegawai

Rataan

111

jumlah pelatihan guru dan karyawan guna meningkatkan

mutu madrasah, sehingga para siswa dan orang tua merasa

puas dengan pelayanan yang diberikan madrasah.

Pencapaian target terendah berada pada sasaran strategis

retensi pelanggan yaitu sebesar -22,92%. Realisasi

yang jauh dari target, menggambarkan bahwa Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta memerlukan perbaikan guna

meningkatkan retensi pelanggan. Pencapaian target dan

skor pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard

dibahas secara rinci sebagai berikut:

1) Perspektif Keuangan

Skor perspektif keuangan pada Balanced

Scorecard memperoleh nilai sebesar 3,85% dari target

6,22%. Pencapaian target dari perspektif keuangan

mencapai 61,89%. Nilai pencapaian masih sedikit jauh

dari target sebesar 100% menggambarkan bahwa,

kinerja Madrasah Pembangunan berada pada kisaran

cukup. Efesiensi rasio biaya operasional memperoleh

tingkat pencapaian target sebesar 58,69%. Hal ini

menunjukkan bahwa madrasah pembangunan masih

harus terus mengupayakan terjadinya efesiensi pada

biaya operasional.

Realisasi kolektibilitas piutang pada tahun 2018

sebesar 40,87 hari. Hal ini mengindikasikan bahwa

rata-rata piutang berputar selama 40,87 hari. Realisasi

tersebut masih belum mencapai target dimana

Madrasah Pembangunan mengharapkan tingkat

kolektibilitas piutang yang lebih cepat yaitu sebesar

30 hari. Oleh karena itu, pencapaian target sasaran

strategis ini hanya sebesar 63,77%. Nilai pencapaian

masih dibawah target yang ditetapkan, meskipun

pihak manajemen madrasah telah banyak melakukan

berbagai kebijakan untuk menekan angka

kolektibilitas piutang dengan tidak mengikutsertakan

siswa yang belum melunasi kewajibannya untuk setiap

kegiatan Penilaian Tahunan baik itu dalam PTS

(Penilaian Tengah Semester), PAS (Penilaian Akhir

Semester) dan PAT (Penilaian Akhir Tahun).

112

2) Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan memiliki skor tertinggi pada

Balanced Scorecard, memperoleh nilai sebesar

44,94% dari target 56,28%. Pencapaian target dari

perspektif pelanggan mencapai 79,85%. Angka ini

masih sedikit jauh dibawah target sebesar 100%.

Pencapaian indeks kepuasan orang tua siswa sangat

tinggi mencapai 97,25%. Namun retensi pelanggan

masih jauh dari target hal ini disebabkan oleh

beberapa faktor diantaranya keinginan orang tua untuk

menyekolahkan anaknya ke sekolah negeri dan juga

dipengaruhi oleh tingkat kejenuhan peserta didik

karena bagi sebagian siswa ada yang bersekolah di

madrasah dari mulai TK sampai MTs sehingga

mereka mencari suasana baru untuk melanjutkan

belajar di tingkat Menengah Atas.

3) Perspektif Proses Bisnis Internal

Skor perspektif proses bisnis internal pada

Balanced Scorecard memperoleh nilai sebesar 8,44%

dari target 12,77%. Pencapaian target dari perspektif

proses bisnis internal mencapai 66,09%. Nilai

pencapaian masih sedikit jauh dari target sebesar

100% menggambarkan bahwa, kinerja Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta berada pada kisaran cukup.

Peningkatan kinerja operasional dengan ukuran hasil

standar proses EDM memperoleh hasil 82,5%. Hal ini

menunjukkan bahwa kinerja operasional madrasah

sudah baik meskipun belum mencapai target 90%.

Namun pada peningkatan mutu lulusan masih sedikit

jauh dari target (19%) yaitu hanya 3,09%. Madrasah

Pembangunan harus lebih memperhatikan kompetensi

lulusan dengan nilai ujian nasional sebagai faktor

pendorong (lead indicator).

4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pencapaian target pada perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan sebesar 101,79% merupakan

pencapaian terbesar dibanding perspektif lainnya pada

Balanced Scorecard. Tingkat kepuasan kerja dan

113

motivasi pegawai hampir mencapai target yaitu

sebesar 96,25%. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai

merasa sangat puas dengan pekerjaannya dan sangat

memiliki motivasi yang kuat untuk bekerja di

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta. Peningkatan

pelatihan kerja memperoleh pencapaian tertinggi

sebesar 112,50%. Peningkatan dikarenakan tingginya

tingkat partisipasi pegawai dalam setiap kegiatan

workshop yang dilakukan oleh Madrasah. Hal ini

menunjukkan perilaku pegawai yang sangat antusias

untuk mengikuti berbagai pelatihan ini harus

diapresiasi dengan terus mengadakan kegiatan

pelatihan yang dapat langsung menambah

keterampilan pegawai sesuai dengan tupoksinya

masing-masing sehingga menambah tingkat

profesionalitas dalam memberikan pelayanan yang

akan berimplikasi langsung terhadap kepuasan siswa

dan orang tua siswa dengannya akan terjadi retensi

siswa dan menambah pendapatan untuk Madrasah.

114

91 s.d 100 Amat Baik

76 s.d 90 Baik

61 s.d 75 Cukup

51 s.d 60 Sedang

0 s.d 50 Kurang

Sasaran

Strategis

Ukuran

Hasil

Realisasi

(a)

Target

(b)

Pencapaian

Target

(a:b%)

Bobot*

(%)

Skor**

(%)

Perspektif Keuangan (6,22%) Efesiensi

rasio biaya

operasional

(36,90%)

Penuruan

biaya

operasional

17,02 %

29,00%

58,69

2,30

1,35

Peningkatan

kolektibilitas

piutang

(63,10%)

Peningkatan

tingkat

kolektibilitas

piutang

40,87

hari

30 hari

63,77

100-(100*(a-b)/b)

3,92

2,50

61,89 6,22 3,85

Perspektif Pelanggan (56,28%) Peningkatan

kepuasan

orang tua

(85,52%)

Indeks

Kepuasan

Orang tua

siswa

3,89

4,00

97,25

48,13

46,81

Retensi

siswa

(14,48%)

Peningkatan

jumlah

siswa

-5,73

25%

-22,92

8,15

-1,87

79,85 56,28 44,94

Perspektif Proses Bisnis Internal (12,77%) Peningkatan

mutu lulusan

(35,99%)

Standar

Kompetensi

Lulusan

3,09%

15%

20,60

4,60

0,95

Peningkatan

kinerja

operasional

(64,01%)

Standar

Proses

82,5%

90%

91,67

8,17

7,49

66,09 12,77 8,44

Perspektif Proses Pertumbuhan dan Pembelajaran (24,73%) Peningkatan

kepuasan

dan motivasi

pegawai

(65,88%)

Indeks

kepuasan

karyawan

dan indeks

motivasi

pegawai

3,85

4,00

96,25

16,29

15,68

Peningkatan

pelatihan

kerja

(34,12%)

Tingkat

partisipasi

karyawan

dalam diklat

90%

80%

112,50

8,44

9,49

101,79 24,73 25,17

TOTAL SKOR BSC 82,40 *) Bobot AHP perspektif BSC x bobot AHP sasaran strategis perspektif BSC

**) Pencapaian target x bobot*

Tabel 29. Rekapitulasi Skor BSC Madrasah Pembangunan UIN Jakarta

115

BAB V

SIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN

A. Simpulan

1. Pengukuran kinerja Madrasah Pembangunan UIN Jakarta

dilihat dari empat perspektif Balanced Scorecard

memiliki dua sasaran strategis pada setiap perspektifnya.

Efesiensi rasio biaya operasional dan peningkatan

kolektibilitas piutang merupakan sasaran strategis pada

perspektif keuangan, dengan penurunan biaya operasional

dan peningkatan tingkat kolektibilitas piutang menjadi

ukuran hasilnya. Adapun pada perspektif pelanggan juga

memiliki dua sasaran strategis yaitu pertama peningkatan

kepuasan orang tua dengan indeks kepuasan orang tua

siswa menjadi ukuran hasilnya dan sasaran strategis yang

kedua adalah retensi siswa dengan peningkatan jumlah

siswa sebagai ukuran hasilnya. Pada perspektif proses

bisnis internal, Madrasah Pembangunan UIN Jakarta

menjadikan peningkatan mutu lulusan dan peningkatan

kinerja operasional sebagai sasaran strategisnya, dengan

SKL dan Standar proses sebagai ukuran hasilnya.

Sedangkan sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan

dan pembelajaran adalah peningkatan kepuasan dan

motivasi pegawai dengan indeks kepuasan karyawan dan

indeks motivasi pegawai sebagai ukuran hasilnya, serta

peningkatan pelatihan kerja menjadi sasaran strategis

berikutnya dan tingkat partisipasi karyawan menjadi

ukuran hasilnya. Peta strategi yang sesuai dengan visi,

misi dan strategi pada Madrasah Pembangunan UIN

Jakarta dimulai pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan sebagai titik awal dalam pencapaian ketiga

perspektif lainnya. Peningkatan kepuasan kerja dan

motivasi pegawai dapat meningkatkan kinerja operasional

dan peningkatan mutu lulusan melalui SDM yang unggul.

Peningkatan dari perspektif proses bisnis internal baik

dari mutu lulusan dan peningkatan kinerja operasional

akan mempengaruhi pencapaian perspektif pelanggan

mencakup peningkatan kepuasan orang tua siswa dan

retensi siswa. Pencapaian sasaran strategis pada perspektif

pelanggan akan meningkatkan pertumbuhan finansial

116

sebagai hasil dari pencapaian tujuan strategsi non-

financial, dan akan menjadi bahan evaluasi dalam rangka

penyusunan budget dan program kerja ketiga perspektif

lainnya.

2. Perancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai

dengan konsep Balanced Scorecard pada Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta dimulai dari memiliki bauran

ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran faktor pendorong

kinerja (Lead Indicator). Ukuran hasil dari sasaran

strategis pada perspektif keuangan ialah penurunan biaya

operasional dan peningkatan kolektibilitas piutang.

Perspektif pelanggan menggunakan ukuran hasil indeks

kepuasan orang tua siswa dan peningkatan jumlah siswa.

Perspektif proses bisnis internal menggunakan ukuran

hasil standar kompetensi lulusan dan standar proses.

Sasaran strategis dari perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan kerja dan

motivasi pegawai serta peningkatan pencapaian pelatihan

kerja, indeks kepuasan kerja dan motivasi pegawai serta

tingkat partisipasi pegawai dalam diklat menjadi ukuran

hasilnya.

3. Pencapaian skor total Balanced Scorecard pada Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta mencapai 82,40%. Nilai

tersebut menunjukkan kinerja Madrasah Pembangunan

berada pada kisaran baik. Perspektif pelanggan

memperoleh pencapaian skor tertinggi dibandingkan

perspektif lainnya yaitu sebesar 44,94%. Perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran meraih skor tertinggi

kedua sebesar 25,17%. Perspektif proses bisnis internal

memperoleh skor 8,44% sedangkan perspektif keuangan

memperoleh skor terkecil yaitu 3,85%.

117

B. Implikasi Manajerial

Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu

sistem pengukuran operasional atau taktis. Balanced

Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang

membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Proses

penerjemahan strategi diturunkan langsung dari visi dan misi

sehingga membuat sasaran-sasaran strategis yang akan

dicapai menjadi rasional. Pengukuran kinerja Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta menyelaraskan ukuran hasil (lag

indicator) dan ukuran pendorong (lead indicator) dengan

sasaran-sasaran strategis yang telah dipilih sesuai dengan

keempat perspektif yang terdapat pada Balanced Scorecard

sehingga pengukuran kinerja lebih komprehensif.

Perspektif keuangan memiliki sasaran strategis berupa

efesiensi rasio biaya operasional dan peningkatan

kolektibilitas piutang. Berbagai efesiensi sudah dilakukan

oleh Madrasah Pembangunan UIN Jakarta dimulai dari hal

yang kecil misalnya pendistribusian pengumuman, surat tugas

dan surat keputusan secara digital (telegram bot system), hal

ini mampu mengurangi penggunaan kertas sehingga dapat

menekan biaya operasional madrasah. Namun Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta harus terus menekan biaya

operasional se-efektif mungkin sehingga biaya yang

dikeluarkan dapat tepat guna dan dapat meningkatkan

pendapatan madrasah. Peningkatan kolektibilitas piutang

menjadi salah satu bagian dari perspektif keuangan yang

dapat meningkatkan pendapatan rumah sakit. Regulasi dan

kebijakan yang ketat dapat menambah peningkatan

kolektibilitas piutang, sehingga resiko kerugian yang

disebabkan oleh piutang dapat diminimalisir.

Sebagai lembaga pendidikan yang berstatus swasta,

Madrasah Pembangunan sangat memperhatikan pelayanan

terhadap orang tua dan siswa, selalu berfokus kepada

peningkatan potensi peserta didik, hal ini sejalan dengan salah

satu misi yang dimiliki madrasah yaitu melaksanakan

pembelajaran yang aktif dan menyenangkan dalam rangka

meningkatkan potensi peserta didik. Sasaran strategis pada

perspektif ini adalah peningkatan kepuasan orang tua siswa

dan retensi siswa. Kemudahan layanan, profesionalitas

118

seluruh civitas madrasah harus terus mendapatkan atensi dari

pihak manajemen guna menambah tingkat kepuasan orang tua

siswa, sehingga orang tua akan terus mempercayakan

Madrasah Pembangunan sebagai tempat yang tepat untuk

pendidikan anaknya. Hal ini akan berimplikasi terhadap

peningkatan retensi siswa di Madrasah Pembangunan UIN

Jakarta.

Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal

berfokus pada peningkatan mulu lulusan dan peningkatan

kinerja operasional. Meskipun otoritas kelulusan siswa

diserahkan kepada masing-masing madrasah namun setiap

siswa yang ingin lulus maka nilai ujiannya harus diatas SKM

(Standar Ketuntasan Minimal) yang telah ditentukan oleh

madrasah. Peningkatan kinerja operasional baik guru dalam

mengajar dan karyawan dalam memfasilitasi pembelajaran

akan berimplikasi terhadap peningkatan mutu lulusan.

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki

sasaran strategis berupa peningkatan kepuasan kerja dan

motivasi pegawai serta peningkatan pencapaian pelatihan

kerja. Guru dan karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang

tinggi mempengaruhi kinerja madrasah karena dapat

mendukung ketercapaian tujuan madrasah. Pegawai yang

terlatih akan lebih produktif dalam bekerja. Peningkatan

pencapaian pelatihan kerja dapat menciptakan sumber daya

manusia (SDM) yang berkualitas dan memiliki kemampuan

yang tinggi dalam melaksanaan pekerjaannya. Peningkatan

kepuasan dan motivasi serta peningkatan pencapaian

pelatihan kerja pegawai akan berimplikasi terhadap perspektif

proses bisnis internal dimana target dan standar yang telah

ditetapkan dapat dicapai dengan baik melalui SDM dengan

kompetensi yang tinggi, juga akan berimplikasi terhadap

perspektif pelanggan dan tentunya akan menambah

pendapatan (perspektif keuangan). Sebuah Balanced

Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang

bersifat keuangan, sehingga sebab akibat semua ukuran dalam

semua Balanced Scorecard harus terkait dengan tujuan

keuangan madrasah. Hal tersebut sesuai dengan prinsip

penyelarasan Balanced Scorecard dengan madrasah yaitu

lingkage to financial.

119

Tabel 30. Solusi Implikasi Manajerial Permasalahan Indikator Solusi

Kolektibilitas piutang Masih besarnya jumlah

piutang

Penegakkan regulasi

dan konsekuensi serta

menjalin komunikasi

yang baik dengan

debitur

Tingkat retensi siswa Tren negatif peningkatan

jumlah siswa baru

Penelitian mendalam

tentang Student

Satisfaction Index di

tingkat akhir pada

masing-masing

jenjang.

Masih belum

meratanya

kompetensi lulusan

Masih ada siswa yang

mendapatkan nilai kecil

ketika ujian nasional

Penguatan best

process.

Kesesuaian pelatihan

dengan kebutuhan

pegawai

Masih ada kebutuhan

pegawai yang belum

terpenuhi dalam

pelatihan

Penitian mendalam

tentang Training Need

Analysis serta

pemetaan kebutuhan

dari masing-masing

individu pegawai.

C. Saran

1) Madrasah Pembangunan harus memberikan perhatian

khusus terhadap sasaran strategis yang pencapaian masih

jauh dari target yang ditetapkan seperti perolehan hasil

nilai ujian nasional sebagai lead indicator dari

peningkatan mutu lulusan.

2) Madrasah Pembangunan dapat melakukan penilaian

kinerja (performance appraisal) dengan metode Balanced

Scorecard yang disesuaikan dari setiap unit kerja baik

untuk guru dan karyawan sehingga hasil dari penilaian

akan lebih bersifat komprehensif.

3) Sebelum dilakukan pelatihan, sebaiknya pihak manajemen

melakukan assessment terlebih dahulu mengenai pelatihan

apa yang sedang dibutuhkan oleh pegawai. Sehingga

setiap kegiatan pelatihan yang dilakukan memiliki dasar

dan tepat guna demi mencapai tujuan madrasah.

120

121

DAFTAR PUSTAKA

Bacal, Robert. 2002. Performance Management.

Terjemahan Surya Dharma, Yanuar Irawan.

Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Cascio F.Wayne, Boudreau. Investing in People. 2008.

USA

Gaspersz, Vincent. 2002. Sistem Manajemen Kinerja

Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six

Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah.

Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Harvard Business Essenstials. 2006. Performance

Management.

Kaplan, R. S. dan David P. Norton. 2014. Balance

Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi,

Terjemahan: Pasla Yosi Peter R. Jakarta:

Erlangga.

Michael, Amstrong, Angela Baron, 1998. Performance

Management. London: Institute of Personnel and

Development.

Moleong, Lexy J. 1990. Metode Penelitian Kualitatif.

Bandung: Remaja Rosda Karya.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen

Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja

Keuangan Perusahaan. (edisi ke-2). Jakarta:

Salemba Empat.

Prawirosentono, Suyadi. 1999. Kebijakan Kinerja

Karyawan. Yogyakarta.

Rivai, Veithzal Ahmad Fawzi Mohd. Basri. 2005.

Performance Appraisal. Jakarta: Rajawali

Express.

Sedarmayanti, 2001. Sumber Daya Manusia dan

Produktivitas Kerja. Bandung: Mandar Maju.

122

Sinambela, Lijan Poltak, dkk. 2010. Reformasi

Pelayanan Publik. Jakarta: Bumi Aksara.

Sinambela, Lijan Poltak, 2012. Kinerja Pegawai: Teori,

Pengukuran, dan Implikasinya. Yogyakarta:

Graha Ilmu.

Sukmadinata. 2006. Pengembangan Kurikulum Teori

dan Praktik. Cetakan ke-8. Rosda Karya.

Bandung.

Sukmadinata. 2016. Metode Penelitian Pendidikan.

Remaja Rosdakarya. Bandung.

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Kuantitatif,

Kualitatif dan R & D. Alfabeta. Bandung.

Sugiyono. 2007. Memahami Penelitian Kualitatif. Alfa

Beta. Bandung.

Suparyadi, 2015. Menciptakan Keunggulan Bersaing

Berbasis Kompetensi SDM. Yogyakarta.

Tunggal, Amin Wijaya. 2000. Pengukuran Kinerja

Dengan Balanced Scorecard. Jakarta: Harvindo.

Uha, Ismail Nawawi. 2013. Budaya Organisasi

Kepemimpinan & Kinerja: Proses terbentuk,

tumbuh kembang, dinamika, dan kinerja

organisasi. Jakarta: Prenadamedia Group.

Widodo, Suparno. 2015. Manajemen Pengembangan

Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Pustaka

Pelajar.

Wibowo, 2007. Manajemen Kinerja. Jakarta:

Rajagrafindo Persada.

Yuwono, Sony. 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan

Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang

Berfokus pada Strategi. Jakarta: Gramedia

Pustaka Utama.

Robbins, Stephen, P.2003. Organizational Behavior.

New Jersey: Prentice Hall.

123

Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki. 2001.

Organizational Behavior. New York: McGraw-

Hill.

Jurnals

Alimudin, Arasy. 2017. Analisis Pencapaian Strategi

Menggunakan Balanced Scorecard.

Ciptani, Monika Kussetya. 2000. Balanced Scorecard

sebagai Pengukur Kinerja Masa Depan: Suatu

Pengantar.

Daud, Muallim, dkk. 2018. Strategi Peningkatan Kinerja

Sekolah SMA Berbasis Balanced Scorecard pada

Yayasan Pendidikan Madania Indonesia.

Human Resource Management, Thirteen Edition Garry

Dessler Florida International University 2013

Kiswara, Endang. 2006. Analisis Balanced Scorecard

sebagai Alat Pengukur Kinerja Pegawai (Studi

Kasus pada PT. Astra Honda Motor).

Lestari, Ambar Sri. 2013. Analisis Penilaian Kinerja

Lembaga Pendidikan Tinggi Dengan Metode

Balanced Scorecard: Penerapannya Dalam

Sistem Manajemen Strategis (Studi Kasus Pada

Universitas Brawijaya Malang)

Stewart, Alice and Carpenter-Hubin, Julie. 2000. The

Balanced Scorecard Beyond Reports and

Rankings.

Sitompul, Sebastian Hawara. 2010. Evaluasi Kinerja

Dengan Metode Balanced Scorecard pada

Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta.

124

125

Lampiran 1. Struktur Organisasi

126

Lampiran 2. Kisi-Kisi Instrumen Penelitian

KISI-KISI INSTRUMEN

PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED

SCORECARD PADA MADRASAH PEMBANGUNAN UIN

JAKARTA

a. Survei Kepuasan Orang Tua Siswa

Variabel Dimensi Indikator No, Item

Kepuasan

Orang Tua

Siswa

Keandalan

(Reliability)

1. Ketelitian dan

keramahan guru

2. Kejelasan

penyampaian

prosedur pelayanan

administrative

3. Pengetahuan dan

keterampilan pegawai

1

2

3

Cepat Tanggap

(Responsiveness)

1. Kecepatan dan

Ketanggapan guru

2. Kecepatan dan

ketanggapan

karyawan

3. Waktu tunggu

pelayanan

4

5

6

Jaminan

(Assurance)

1. Kesopanan dan

kesabaran guru

2. Kepastian

terselesaikannya

masalah

administrative

3. Kepercayaan orang

tua

4. Biaya terinci dan jelas

7

8

9

10

Empati

(Emphaty)

1. Kesedian pegawai

dalam mendengarkan

keluhan

2. Perhatian dan sikap

pegawai dalam

melayani

11

12,13

Kasat Mata

(Tangible)

1. Penampilan

lingkungan madrasah

2. Penampilan pegawai

3. Kelengkapan fasilitas

14

15,16

17

127

b. Survei Kepuasan Kerja dan Motivasi Pegawai

Variabel Dimensi Indikator No, Item

Kepuasan

Kerja

Kompensasi yang

memadai

Kepuasan pegawai

terhadap gaji, insentif dan

tunjangan

1,2,3

Pekerjaan yang

menantang

1. Kesempatan dalam

menggunakan

keahlian dalam

bekerja

2. Kepastian Kerja dan

penilaian kinerja

4

5,6

Lingkungan kerja

yang mendukung

1. Keamanan,

Kenyamanan dan

kebersihan tempat

kerja

2. Ketersediaan fasilitas

kerja

7,8

9

Kolega yang

mendukung

1. Suporting dari sesama

rekan kerja

2. Bimbingan dari

atasan

10

11,12

Motivasi

Kerja

Prestasi

(Achievement)

1. Promosi jabatan dan

jenjang karir

2. Pemberian tunjangan

13,14

15

Pengakuan

(Recognition)

Perhatian Atasan 16,17,18

Minar Kerja (Job

Interest)

1. Mencintai pekerjaan

2. Loyalitas

19

20

Tanggung jawab

(Responsibility)

Bertanggungjawab atas

pekerjaan

21,22

Kemajuan

(Advancement)

1. Kesediaan mengikuti

pelatihan

2. Kesediaan

ditempatkan

dimanapun dalam

rangka

pengembangan

23,24

25

128

Lampiran 3. Kuesioner Pembobotan AHP

PENENTUAN BOBOT BALANCED SCORECARD

PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED

SCORECARD

PADA MADRASAH PEMBANGUNAN UIN JAKARTA

Kepada responden yang terhormat

Saya Tubagus Muttaqin (21170181000018), Mahasiswa

Magister Manajemen Pendidikan Islam Universitas Islam Negeri

Jakarta, yang sedang melakukan penelitian di Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta, memerlukan partisipasi Bapak/ Ibu/

Saudara (i) untuk mengisi kuesioner ini.

Saya sangat mengharapkan kesediaan dari Bapak/ Ibu/

Saudara (i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini secara

lengkap dan benar, agar informasi ilmiah yang disajikan dapat

dipertanggungjawabkan dan dapat berguna bagi peningkatan

pelayanan Madrasah Pembangunan UIN Jakarta. Diharapkan

responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang

diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat

rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis.

Terimakasih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi

kuesioner ini

DATA RESPONDEN Nama :

Jabatan :

Waktu :

129

Tujuan

Menentukan bobot nilai perbandingan berpasangan antara 2

faktor (horizontal-vertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau

pengaruhnya terhadap kinerja Madrasah.

Petunjuk Umum

1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh

responden.

2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner

pada satu waktu untuk menghindari inkonsistensi antar

jawaban.

3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing

responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan

pendapat dengan responden lain.

Petunjuk Pengisian

1. Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-

masing faktor dengan membandingkan secara

berpasangan pada faktor yang tersedia pada table

berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta.

2. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan skala

ordinal, melalui aspek derajat kepentingan. Berikut ini

adalah definisi dari setiap skala derajat kepentingan.

Nilai

Skala

Derajat

Kepentingan

Definisi Penjelasan

1 Sama Kedua elemen sama

pentinganya.

Dua elemen

mempengaruhi sama

kuat pada sifat itu.

3 Sedikit lebih Elemen yang satu sedikit

lebih penting dari lainnya.

Pengalaman atau

pertimbangan sedikit

menyokong satu

elemen atas lainnya.

5 Lebih Elemen yang satu jelas lebih

penting dibandingkan

elemen lainnya.

Pengalaman atau

pertimbangan dengan

kuat disokong dan

dominasinya terlihat

dalam praktek.

130

7 Jauh lebih Satu elemen sangat jelas

lebih penting dibandingkan

elemen lainnya.

Satu elemen dengan

kuat disokong dan

dominasinya terlihat

dalam praktek.

9 Mutlak Satu elemen mutlak lebih

penting dibanding elemen

lainnya.

Sokongan elemen

yang satu atas yang

lainnya terbukti

memiliki tingkat

penegasan tertinggi.

2,4,6,8 lainnya Nilai-nilai diantara kedua

pertimbangan diatas.

Kompromi

diperlukan diantara

dua pertimbangan.

Kebali

k-

annya

Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara elemen A dan B,

maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, 1/4, . . . . 1/9) digunakan untuk

membandingkan kepentingan B terhadap A.

Contoh:

Elemen A B C D

A 9 3 1/9

B 1/5 9

C 7

D

Elemen A mutlak lebih penting dari pada elemen B, maka

diberi nilai 9.

Elemen A sedikit lebih penting daripada elemen C, maka

diberi nilai 3.

Elemen A mutlak tidak lebih penting daripada elemen D,

maka diberi nilai 1/9.

Elemen B tidak lebih penting daripada elemen C, maka

diberi nilai 1/5.

Elemen B mutlak lebih penting daripada elemen D, maka

diberi nilai 9.

Elemen C jauh lebih penting daripada elemen D, maka

diberi nilai 7.

131

A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard

Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja

memiliki empat perspektif yang merupakan variable

utama dalam penelitian ini, yaitu:

1. Perspektif keuangan

2. Perspektif pelanggan

3. Perspektif proses bisnis internal

4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentigan/

pengaruh relatif antara satu perspektif dengan

perspektif lainnya.

Perspektif

Perspektif

Keuangan

(F)

Perspektif

Pelanggan

(C)

Perspektif

Proses

Bisnis

Internal

(I)

Perspektif

Pertumbuhan

&

Pembelajaran

(G)

F

C

I

G

132

B. Penentuan Bobot Sasaran Strategis

1. Perspektif Keuangan (F)

Perspektif keuangan memiliki empat prioritas

sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu:

1) F1 Efesiensi rasio biaya operasional Madrasah

2) F2 Peningkatan kolektabilitas piutang

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/

pengaruh relatif antara satu sasaran strategis

dengan lainnya.

Perspektif

Efesiensi rasio

biaya

operasional

Madrasah

(F1)

Peningkatan

kolektabilitas

piutang

(F2)

F1

F2

2. Perspektif Pelanggan (C)

Perspektif pelanggan memiliki dua sasaran

strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu:

1) C1 Peningkatan kepuasan pelanggan

2) C2 Retensi Pelanggan

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/

pengaruh relatif antara satu sasaran strategis

dengan lainnya.

Elemen Peningkatan

kepuasan

pelanggan

(C1)

Retensi

Pelanggan

(C2)

C1

C2

133

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I)

Perspektif proses bisnis internal memiliki dua

sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu:

1) I1 Peningkatan mutu pelayanan

2) I2 Peningkatan kinerja operasional (inovasi)

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/

pengaruh relatif antara satu sasaran strategis

dengan lainnya.

Elemen Peningkatan

mutu pelayanan

(I1)

Peningkatan

kinerja

operasional

(inovasi)

(I2)

I1

I2

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G)

Perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan

memiliki dua sasaran strategis yang perlu

dipertimbangkan, yaitu:

1) G1 Peningkatan kepuasan & motivasi pegawai

2) G2 Peningkatan pelatihan pegawai

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/

pengaruh relatif antara satu sasaran strategis

dengan lainnya.

Elemen Peningkatan

kepuasan &

motivasi

pegawai

(G1)

Peningkatan

pelatihan

pegawai

(G2)

G1

G2

134

Lampiran 4. Kuesioner Target Pencapaian Sasaran Strategis

TARGET PENCAPAIAN SASARAN STRATEGIS

No

Sasaran Strategis Ukuran Strategis

Ukuran Hasil

(Lag Indicator)

Ukuran

Pendukung

(Lead Indicator)

Target

Pencapaian

Perspektif Keuangan

1.

Efesiensi rasio

operasional

Penuruan biaya

operasional

Efektifitas dan

Efisiensi proses

operasional

…. %

2.

Peningkatan

kolektibilitas

piutang

Peningkatan

tingkat

kolektibilitas

piutang

Pembayaran

yang cepat oleh

debitur

…. hari

Perspektif Pelanggan

3.

Peningkatan

kepuasan

pelanggan

Indeks Kepuasan

Orang tua siswa

Survei

Kepuasan Orang

tua siswa

….

(skor 1-5)

4. Retensi siswa Peningkatan

jumlah siswa

Peningkatan

siswa baru

…. %

Perspektif Proses Bisnis Internal

5.

Peningkatan mutu

lulusan

Standar

Kompetensi

Lulusan

Kompetensi

Guru dan

Tenaga

Kependidikan

…. %

6.

Peningkatan

kinerja

operasional

Standar Proses Kemahiran dan

Ketelitian Guru

dan Tenaga

Kependidikan

…. %

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

7.

Peningkatan

kepuasan dan

motivasi pegawai

Indek kepuasan

karyawan dan

indeks motivasi

pegawai

Survei kepuasan

kerja pegawai

dan survei

motivasi kerja

pegawai

….

(skor 1-5)

8. Peningkatan

pelatihan kerja

Tingkat partisipasi

karyawan dalam

diklat

Jumlah diklat

yang dilakukan

oleh Madrasah

…. %

135

Lampiran 5. Kuesioner Kepuasan Orang Tua

SURVEI KEPUASAN ORANG TUA SISWA

PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED

SCORECARD PADA MADRASAH PEMBANGUNAN UIN

JAKARTA

Kepada responden yang terhormat,

Saya Tubagus Muttaqin (21170181000018), Mahasiswa

Magister Manajemen Pendidikan Islam Universitas Islam Negeri

Jakarta, yang sedang melakukan penelitian di Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta, memerlukan partisipasi Bapak/ Ibu/

Saudara (i) untuk mengisi kuesioner ini.

Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui kepuasan wali

murid atas pelayanan Guru dan Karyawan Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta. Untuk itu saya mengharapkan

kesediaan dari Bapak/ Ibu/ Saudara(i) meluangkan waktu untuk

mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar, agar informasi

ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan dapat

berguna bagi peningkatan pelayanan di Madrasah Pembangunan

UIN Jakarta.

Terimakasih atas bantuan dan kesediaannya dalam

mengisi kuesioner ini.

I. KARAKTER RESPONDEN (Petunjuk: Berikan tanda

pada jawaban Anda)

1. Jenis kelamin:

( ) Pria ( ) Wanita

136

2. Usia :

( ) 16 - 25 tahun ( ) 36 - 45 tahun

( ) 26 - 35 tahun ( ) >45 tahun

3. Pendidikan terakhir :

( ) Sekolah Dasar ( ) Diploma

( ) Doktor (S3)

( ) Sekolah Menengah Pertama ( ) Sarjana (S1)

( ) Sekolah Menengah Atas ( ) Magister (S2)

4. Pekerjaan :

( ) Wirausaha ( ) PNS

( ) Lainnya, _____

( ) Pegawai Swasta ( ) Ibu Rumah Tangga

5. Pendapatan per bulan :

( ) < Rp. 4jt ( ) Rp. 11 – 15jt

( ) Rp. 5 - 10jt ( ) Rp. >15jt , sebutkan

____________

II. Tingkat Kinerja Pelayanan Madrasah

Petunjuk pengisian bagian II : terhadap setiap pertanyaan,

Anda dimohon memberikan tanda pada salah satu kotak

pilihan yang telah disediakan, sesuai dengan pandangan

Anda sebagai Orang Tua Siswa Madrasah Pembangunan

UIN Jakarta.

Keterangan:

Alternatif

Jawaban

Penjelasan

1 Sangat tidak puas

2 Kurang puas

3 Cukup puas

4 Puas

5 Sangat puas

137

No Atribut Mutu Jasa Alternatif Jawaban

1 2 3 4 5

I. Keandalan (reliability)

1. Ketelitian dan keramahan

guru dalam mendidik siswa.

2. Penjelasan prosedur

pelayanan administratif

disampaian dengan lengkap

oleh karyawan.

3. Pengetahuan dan

keterampilan guru dan

karyawan dalam melayani

siswa dan orangtua siswa.

II. Cepat Tanggap

(responsiveness)

4. Kecepatan dan ketanggapan

guru dalam mengatasi

permasalahan siswa.

5. Kecepatan dan ketanggapan

karyawan dalam

menyelesaikan keluhan

orangtua siswa.

6. Waktu tunggu pelayanan.

No Atribut Mutu Jasa Alternatif Jawaban

1 2 3 4 5

III. Jaminan (Assurance)

7. Kesopanan dan kesabatan

guru dalam mendidik siswa.

138

8. Kepastian terselesaikannya

masalah administratif oleh

karyawan.

9. Kepercayaan orangtua siswa

sangat tinggi terhadap

Madrasah.

10. Biaya terperinci dengan jelas

dan benar.

IV. Empati (Emphaty)

11. Kesediaan guru dan

karyawan dalam

mendengarkan dan

menyelesaikan keluhan

orangtua siswa.

12. Perhatian dan sikap guru

dalam mendidik siswa dan

melayani orangtua siswa.

13. Perhatian dan sikap

karyawan dalam melayani

siswa dan orangtua siswa.

V. Kasat Mata (Tangible)

14. Penataan interior dan

eksterior ruangan di

lingkungan Madrasah.

15. Penampilan guru.

16. Penampilan karyawan.

17. Fasilitas dan keamanan

tempat parkir.

139

Lampiran 6. Kuesioner Kepuasan Kerja dan Motivasi Pegawai

SURVEI KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI PEGAWAI

PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED

SCORECARD

PADA MADRASAH PEMBANGUNAN UIN JAKARTA

Kepada responden yang terhormat,

Saya Tubagus Muttaqin (21170181000018), Mahasiswa

Magister Manajemen Pendidikan Islam Universitas Islam Negeri

Jakarta, yang sedang melakukan penelitian di Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta, memerlukan partisipasi Bapak/ Ibu

untuk mengisi kuesioner ini.

Kuesioner ini bertujuan untuk mengetahui kepuasan kerja

dan motivasi pegawai (Guru dan Karyawan) Madrasah

Pembangunan UIN Jakarta. Untuk itu saya mengharapkan

kesediaan dari Bapak/ Ibu meluangkan waktu untuk mengisi

kuesioner ini secara lengkap dan benar, agar informasi ilmiah

yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan dapat berguna

bagi peningkatan pelayanan Madrasah Pembangunan UIN

Jakarta. Jawaban yang diberikan oleh Bapak/ Ibu tidak

berkaitan dengan penilaian kinerja karena informasi yang

diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan

untuk kepentingan akademis.

Terimakasih atas bantuan dan kesediaannya dalam

mengisi kuesioner ini

III. KARAKTER RESPONDEN (Petunjuk: Berikan tanda

pada jawaban Anda)

1. Jenis kelamin:

( ) Pria ( ) Wanita

140

2. Pendidikan terakhir :

( ) Sekolah Dasar ( ) Diploma

( ) Doktor (S3)

( ) Sekolah Menengah Pertama ( ) Sarjana (S1)

( ) Sekolah Menengah Atas ( ) Magister (S2)

3. Lama bekerja :

( ) < 1 tahun ( ) 6 – 10 tahun

( ) >15 tahun

( ) 2-5 tahun ( ) 11 – 15 tahun

4. Pendapatan per bulan :

( ) < Rp. 1jt ( ) Rp. 2 – 5jt

( ) Rp. 1 - 2jt ( ) Rp. >5jt , sebutkan

____________

5. Pengeluaran per bulan :

( ) < Rp. 1jt ( ) Rp. 2 – 5jt

( ) Rp. 1 - 2jt ( ) Rp. >5jt , sebutkan

____________

6. Jumlah tanggungan keluarga :

( ) < 3 orang ( ) 3-5 orang

( ) >5 orang

7. Jabatan di Madrasah : ___________________

IV. Tingkat Kepuasan Kerja dan Motivasi Pegawai

Petunjuk pengisian bagian II : terhadap setiap pertanyaan,

Anda dimohon memberikan tanda pada salah satu kotak

pilihan yang telah disediakan, sesuai dengan pandangan

Anda sebagai Pegawai Madrasah Pembangunan UIN Jakarta.

Keterangan:

Alternatif

Jawaban

Penjelasan

1 Sangat tidak puas

2 Kurang puas

3 Cukup puas

4 Puas

5 Sangat puas

141

No Atribut Kepuasan Kerja

dan Motivasi Pegawai

Alternatif Jawaban

1 2 3 4 5

I. Kepuasan Kerja

1. Saya merasa puas dengan gaji yang

saya terima saat ini.

2. Saya merasa puas dengan insentif

yang diberikan Madrasah.

3. Saya merasa puas dengan tunjangan

kesehatan dan pengobatan yang

diberikan Madrasah.

4. Saya diberikan kesempatan untuk

menggunakan keahlian dan

kemampuan saya dalam

melaksanakan pekerjaan.

5. Saya merasa puas dengan kepastian

kerja (meliputi: jam kerja, jenis

pekerjaan, dan uraian pekerjaan)

yang diberikan Madrasah pada

jabatan saya.

6. Saya merasa puas dengan penilaian

kinerja pegawai yang dilakukan

Madrasah.

7. Saya merasa puas dengan

kenyamanan dan kebersihan tempat

kerja.

8. Saya merasa aman selama bekerja di

Madrasah.

9. Saya merasa puas dengan fasilitas

dan peralatan kerja yang diberikan

oleh Madrasah.

No Atribut Kepuasan Kerja

dan Motivasi Pegawai

Alternatif Jawaban

1 2 3 4 5

10. Sesama rekan kerja, kami saling

membantu dalam hal pekerjaan.

11. Atasan saya selalu memberikan

bimbingan dalam hal pekerjaan.

12. Saya merasa puas dengan pujian

yang diberikan atasan terhadap

kinerja terbaik saya.

142

II. Motivasi Pegawai

13. Promosi jabatan yang jelas membuat

saya termotivasi.

14. Saya termotivasi dengan adanya

perkembangan karir (Diklat) yang

diberikan Madrasah.

15. Saya termotivasi dengan adanya

pemberian bonus dan tunjangan.

16. Saya berupaya memberikan hasil

yang terbaik di bidang pekerjaan

saya saat ini.

17. Saya termotivasi karena atasan saya

sering memperhatikan ide (gagasan)

saya.

18. Saya memiliki dorongan yang kuat

untuk bekerja lebih giat guna

mencapai tujuan Madrasah.

19. Saya sangat mencintai pekerjaan

saya.

20. Saya memiliki kesetiaan (loyalitas)

yang tinggi pada Madrasah.

21. Saya berupaya menyelesaikan

pekerjaan dengan maksimal dan tepat

waktu.

22. Saya bersedia mendapatkan sanksi

apabila secara nyata melakukan

kesalahan dan bersedia

memperbaikinya.

23. Saya bersedia mengikuti pelatihan

guna peningkatkan keterampilan

pegawai.

24. Saya bersedia mengikuti pelatihan

diluar jam kerja untuk meningkatkan

kemampuan saya dalam bekerja.

25. Saya bersedia ditempatkan

dimanapun dalam rangka

pengembangan Madrasah.

143

Lampiran 7. Instrumen Wawancara

INSTRUMEN WAWANCARA

PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED

SCORECARD PADA MADRASAH PEMBANGUNAN UIN

JAKARTA

1. Perspektif Keuangan

a. Secara garis besar, dari mana sajakah sumber pendapatan

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta?

b. Mohon berkenan untuk mengisi tabel berikut:

1) Sasaran strategis efesiensi biaya operasional

Indikator/ Tahun 2018 2017

Pendapatan Bersih

Biaya Operasional

2) Sasaran strategis peningkatan kolektibilitas piutang?

2. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

a. Dalam rencana kerja dan anggaran madrasah tahun 2019,

Madrasah menargetkan berapa jumlah yang mengikuti

diklat?

b. Berapa realisasi keikutsertaannya?

Bulan Jumlah Piutang

Januari 2018

Februari 2018

Maret 2018

April 2018

Mei 2018

Juni 2018

Juli 2018

Agustus 2018

September 2018

Oktober 2018

November 2018

Desember 2018

144

Lampiran 8. Hasil Observasi

HASIL OBSERVASI

Hari/ Tanggal : 1 Mei 2019 s.d 28 Juni 2019

Lokasi : Madrasah Pembangunan UIN Jakarta

No. Aspek yang

diamati

Keterangan

1. Perspektif

Finansial

Para Guru dan Karyawan hampir tidak

menemukan kesulitan dalam mendapatkan

perlengkapan kerja, seperti ATK, dll.

Sumber daya yang ada sangat memfasilitasi

para pegawai. Selain itu,

Piutang menjadi hal yang sering terjadi,

beberapa orang tua menunda menunaikan

kewajibannya (membayar SPP) hingga

mengakibatkan tertahannya ijazah.

2. Perspektif

Pelanggan

Madrasah pembangunan memiliki 2487

siswa (dari tingkat TK sampai MA),

orangtua pasti memiliki pandangan yang

beragam mengenai pelayanan yang

diberikan oleh Madrasah. Disamping itu,

orang tua juga pasti memiliki alasan untuk

tetap mempercayakan Madrasah

Pembangunan sebagai tempat yang paling

tepat untuk menyekolahkan anaknya.

3. Perspektif

Proses Bisnis

Internal

Meskipun kerap kali mendapatkan prestasi

menjadi peraih nilai UN Tertinggi se-DKI,

namun masih ditemukan siswa yang

memperoleh nilai rendah ketika Ujian

Nasional.

4. Perspektif

Pertumbuhan

dan

Pembelajaran

Belum meratanya standar pelayanan dan

kompetensi yang dimiliki oleh pegawai,

masih terdapat beberapa pelayanan yang

belum memenuhi ekspektasi pelanggan

(dalam hal ini orang tua dan rekan kerja)

145

Lampiran 9. Hasil Wawancara

HASIL WAWANCARA

Nara Sumber : Bpk. Agung Sya’ban, S.E.

Jabatan : Kepala Bagian Tata Usaha

Perspektif Keuangan

1. Secara garis besar, dari mana sajakah sumber pendapatan

Madrasah Pembangunan UIN Jakarta?

Sumber pendapatan Madrasah Pembangunan UIN Jakarta

95% berasal dari orang tua, dan sisanya didapat dari bantuan

pemerintah atau BOS (Bantuan Operasional Sekolah)

2. Mohon berkenan untuk mengisi tabel berikut:

Sasaran strategis efesiensi biaya operasional

Indikator/ Tahun 2018 2017

Pendapatan Bersih 48.440.209.536 37.907.547.719

Biaya Operasional 32.648.508.165 32.0001.525.828

Sasaran strategis peningkatan kolektibilitas piutang?

Bulan Jumlah Piutang

Januari 2018 2.958.867.675

Februari 2018 1.263.792.075

Maret 2018 899.453.475

April 2018 821.144.875

Mei 2018 634.543.650

Juni 2018 610.709.500

Juli 2018 1.292.613.976

Agustus 2018 1.394.722.876

September 2018 1.072.030.975

146

Dalam mengisi sasaran strategis efesiensi rasio biaya

operasional, penulis diarahkan langsung kepada staf keuangan

(Ibu Puspita Anggraeni, S.E), beliau menambahkan bahwa

peningkatan pendapatan pada tahun 2018 merupakan dampak

dari naiknya iuran atau biaya SPP yang harus dibayarkan

orangtua. Adapun untuk sasaran strategis kolektibilitas

piutang, penulis dihadapkan dengan Ibu Novia Maulida,

A.Md. Staf Keuangan yang menangani tentang pembayaran

SPP. Beliau menambahkan bahwa tingginya piutang pada

bulan januari dan februari diakibatkan karena belum

terlunasinya pembayaran pembiayaan PPDB (Penerimaan

Peserta Didik Baru), namun terjadi penurunan yang cukup

signifikan pada bulan maret sampai bulan juni, karena pada

bulan Juli para siswa baru sudah mulai masuk. Melihat

piutang yang masih tinggi pada bulan Desember 2018, pihak

manajemen madrasah terus berupaya meminimalisir

terjadinya piutang dengan terus mengingatkan kepada orang

tua setiap bulannya, dan kebijakan mengikuti ulangan

ditempat terpisah bagi siswa yang masih bermasalah dengan

keuangannya.

Oktober 2018 1.046.456.325

November 2018 490.690.850

Desember 2018 577.911.623

147

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

3. Dalam rencana kerja dan anggaran madrasah tahun 2019,

Madrasah menargetkan berapa jumlah yang mengikuti

diklat?

Dalam RKA, dianggarkan dana untuk pelatihan, sebesar 3%

untuk seluruh pegawai. Manajemen sudah merancang

pelatihan apa saja yang akan diberikan kepada pegawai dalam

satu tahun kedepan. Hanya saja memang, pelatihan ini masih

bersifat general, belum ada training need assessment yang

dilakukan, kedepannya akan kita usahakan kearah sana

sehingga adanya pelatihan betul-betul menjawab setiap

kebutuhan pegawai.

4. Berapa realisasi keikutsertaannya?

Ada beberapa kegiatan pelatihan yang sudah kita lakukan,

diantaranya pelatihan komunikasi efektif, pelatihan

pendidikan berkebutuhan khusus, dll, untuk realisasi

keikutsertaanya bisa dilihat diabsensi kehadiran para guru

dalam mengikuti kegiatan pelatihan tersebut.

148

Resp/ Butir Soal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Skor Total

Resp 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 51

Resp 2 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 80

Resp 3 4 4 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 5 3 3 3 1 51

Resp 4 3 3 3 3 4 3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 66

Resp 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 76

Resp 6 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 50

Resp 7 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 3 3 4 3 3 64

Resp 8 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 66

Resp 9 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68

Resp 10 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 51

Resp 11 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 81

Resp 12 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 75

Resp 13 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 65

Resp 14 4 3 3 3 3 4 3 4 2 4 3 3 4 3 4 4 3 57

Resp 15 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 77

Resp 16 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 55

Resp 17 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 83

Resp 18 4 3 4 4 3 3 5 3 5 3 4 4 4 4 4 4 4 65

Resp 19 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 72

Resp 20 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 72

Resp 21 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 3 65

Resp 22 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 3 4 4 3 73

Resp 23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 85

Resp 24 3 5 4 3 3 3 4 5 5 5 3 3 3 3 3 3 5 63

Resp 25 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 74

Resp 26 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 80

Resp 27 3 3 3 2 2 1 4 1 3 5 2 2 2 3 3 3 1 43

Resp 28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 67

Resp 29 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 79

Resp 30 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 79

Resp 31 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 80

Resp 32 4 4 4 3 3 3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 68

Resp 33 3 5 3 2 4 3 3 5 3 5 3 3 5 2 3 3 3 58

Resp 34 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 5 82

Resp 35 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 63

Resp 36 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 73

Resp 37 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 85

Resp 38 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 85

Resp 39 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68

Resp 40 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 3 51

Resp 41 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 79

Resp 42 4 2 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 64

Resp 43 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 66

Resp 44 3 4 3 3 3 4 3 3 4 5 3 3 3 5 4 4 4 61

Resp 45 3 3 3 2 3 3 4 4 4 3 4 2 3 4 4 4 3 56

Resp 46 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 4 25

Resp 47 3 2 3 2 2 2 3 3 4 4 3 3 3 2 4 4 3 50

Resp 48 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 55

Resp 49 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 3 73

Resp 50 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 73

Resp 51 5 4 5 5 4 4 5 3 5 4 5 5 4 3 5 4 2 72

Resp 52 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 82

Resp 53 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 80

Resp 54 3 4 4 3 3 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 66

Resp 55 3 2 3 4 3 3 4 4 4 5 4 3 3 3 4 4 2 58

Resp 56 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 75

Resp 57 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 59

Resp 58 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 67

Resp 59 4 4 3 3 2 2 5 4 4 3 3 3 3 3 5 5 2 58

Resp 60 3 4 3 3 2 4 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 46

FORM RESPONDEN

Survei Kepuasan Orangtua Siswa

Lampiran 10. Hasil Survei Kepuasan Orang tua

149

Resp/ Butir Soal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Skor Total

FORM RESPONDEN

Survei Kepuasan Orangtua Siswa

Resp 61 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 84

Resp 62 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 83

Resp 63 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 52

Resp 64 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 52

Resp 65 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 53

Resp 66 3 3 4 4 3 4 4 4 5 5 3 4 3 4 3 3 4 63

Resp 67 4 3 5 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 65

Resp 68 4 3 5 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 65

Resp 69 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 74

Resp 70 5 3 3 5 5 4 4 3 4 4 5 5 4 4 5 4 4 71

Resp 71 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 66

Resp 72 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 55

Resp 73 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 4 68

Resp 74 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 80

Resp 75 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 2 63

Resp 76 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3 3 66

Resp 77 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 50

Resp 78 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 70

Resp 79 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 5 4 2 4 3 3 59

Resp 80 4 3 4 3 3 3 5 3 5 5 4 4 4 2 4 4 2 62

Resp 81 5 4 4 4 3 4 3 3 4 5 5 4 3 5 5 5 5 71

Resp 82 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 85

Resp 83 3 5 3 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 74

Resp 84 5 3 4 4 4 4 5 4 3 3 4 5 4 5 5 5 4 71

Resp 85 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 55

Resp 86 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 3 3 69

Resp 87 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68

Resp 88 4 4 4 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 69

Resp 89 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 2 71

Resp 90 3 2 3 3 2 3 3 2 4 2 3 3 2 3 3 3 1 45

Resp 91 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 66

Resp 92 3 2 2 2 2 1 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 47

Resp 93 3 4 4 2 3 4 3 3 3 4 3 4 4 2 4 4 4 58

Resp 94 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 51

Resp 95 5 5 4 5 4 3 5 5 5 4 4 5 3 5 5 5 4 76

Resp 96 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 69

150

Resp/ Butir

Soal1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Skor

Total

Resp 1 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 4 4 3 3 3 53

Resp 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 4 4 3 4 4 2 49

Resp 3 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 73

Resp 4 2 2 1 5 3 4 4 5 4 5 3 3 2 3 4 5 3 4 5 5 5 5 5 5 1 67

Resp 5 4 3 2 4 4 4 5 5 4 4 5 4 3 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 74

Resp 6 3 2 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 62

Resp 7 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 2 2 3 4 3 3 4 3 4 3 3 2 3 51

Resp 8 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 3 73

Resp 9 2 2 1 3 2 1 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 45

Resp 10 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 77

Resp 11 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 76

Resp 12 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 69

Resp 13 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 63

Resp 14 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 4 3 3 68

Resp 15 3 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 64

Resp 16 2 2 2 5 4 4 4 4 3 3 2 2 2 4 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 68

Resp 17 4 3 2 2 3 3 1 5 3 4 1 1 2 4 4 3 1 4 4 4 4 4 5 5 3 56

Resp 18 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 66

Resp 19 2 5 4 4 5 4 3 4 5 5 5 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 77

Resp 20 3 4 4 3 3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 63

Resp 21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 85

Resp 22 3 3 3 2 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 62

Resp 23 3 4 2 4 3 4 2 5 4 5 3 4 4 3 5 4 4 3 5 4 5 4 4 4 3 68

Resp 24 4 4 4 3 3 1 3 4 4 4 5 4 4 3 4 2 4 4 4 3 2 4 4 4 4 63

Resp 25 3 3 3 3 2 2 3 4 3 4 3 3 2 2 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 58

Resp 26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68

Resp 27 3 3 2 2 2 3 3 3 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 52

Resp 28 3 3 2 2 2 3 3 3 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 52

Resp 29 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 61

Resp 30 1 1 1 3 1 2 1 4 2 2 3 3 1 2 2 4 3 4 5 3 5 5 4 4 1 53

Resp 31 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 56

Resp 32 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 81

Resp 33 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 64

Resp 34 3 5 5 5 3 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 84

Resp 35 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 66

Resp 36 3 3 1 4 1 1 3 4 3 4 3 3 2 3 1 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 63

Resp 37 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 5 3 5 5 5 5 4 5 4 4 71

Resp 38 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 85

Resp 39 4 4 3 5 4 3 3 4 4 5 4 4 3 3 3 5 3 5 5 5 5 3 5 5 5 72

Resp 40 4 2 2 4 3 1 4 4 4 2 4 2 1 1 2 4 2 3 4 4 3 5 3 4 5 53

Resp 41 4 4 2 5 4 3 3 4 4 5 4 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 3 5 70

Resp 42 4 4 2 5 4 5 3 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 76

Resp 43 3 3 1 1 2 2 3 4 2 4 3 2 2 1 2 3 2 3 3 4 3 4 3 3 3 47

Resp 44 3 3 3 4 5 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 5 5 5 5 4 4 5 5 67

Resp 45 4 3 3 4 5 4 3 5 4 5 5 4 5 4 3 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 77

Resp 46 3 3 3 4 4 4 2 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 67

Resp 47 3 3 1 3 3 2 1 3 3 5 3 3 2 2 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 68

Resp 48 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 5 3 4 5 4 5 5 5 3 3 67

Resp 49 3 3 3 4 5 3 4 5 4 4 4 4 3 3 4 5 4 5 5 5 5 3 5 5 3 71

Resp 50 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 3 3 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 67

Resp 51 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 54

Resp 52 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 83

Resp 53 2 2 2 4 3 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 4 3 4 2 3 3 3 5 5 5 57

Resp 54 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 70

Resp 55 3 4 4 3 3 2 3 4 4 3 2 2 1 1 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 53

Resp 56 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 2 4 2 4 5 4 3 4 4 3 4 5 5 5 4 66

Resp 57 2 3 3 4 3 2 3 4 3 2 4 2 5 3 2 5 3 4 5 3 3 5 5 5 3 62

Resp 58 2 2 4 3 3 4 4 2 2 3 3 1 2 4 4 5 2 5 5 4 5 5 5 5 5 65

Resp 59 3 3 2 2 3 3 2 3 3 4 2 1 1 2 3 3 1 1 4 5 4 4 3 2 3 46

Resp 60 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3 3 48

Resp 61 2 2 2 3 4 1 2 4 4 4 3 3 4 2 2 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3 61

Resp 62 3 3 2 4 3 3 4 5 3 4 2 3 3 3 3 4 3 4 4 4 5 5 5 5 4 64

Resp 63 2 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 2 2 5 5 4 57

Resp 64 3 2 3 3 2 2 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 63

Resp 65 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 3 3 78

Resp 66 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 80

Resp 67 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 55

Resp 68 3 3 3 4 3 3 2 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 5 4 5 4 5 4 4 66

Resp 69 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 60

Resp 70 5 5 1 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 77

Resp 71 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 5 3 3 3 3 55

FORM RESPONDEN

Survei Kepuasan Kerja dan Motivasi Pegawai

Lampiran 11. Hasil Survei Kepuasan Kerja dan Motivasi

Pegawai

151

Lampiran 12. Perhitungan Realisasi Kolektibilitas Piutang

Rumus menghitung rata-rata piutang:

Piutang awal tahun + piutang akhir tahun

2

= 2.958.867.675 + 577.911.623

2

= 1.768.389.649

Rumus menghitung perputaran piutang:

Pendapatan Bersih = . . . . . . . . kali

Rata-rata piutang

= 15.791.700.835

1.768.389.649

= 8,93

Rumus menghitung rata-rata pengumpulan piutang:

360 hari

Perputaran Piutang

= 360

8.93

= 40,87 hari

152

Per

hit

un

gan

Pen

entu

an P

emb

ob

ota

n P

ersp

ekti

f B

alan

ced

Sco

reca

rd

Mad

rasa

h P

emb

angu

nan

UIN

Ja

kart

a

0.06

0.56

0.13

0.25

TIN

GK

AT

KEP

ENTI

NG

AN

Alt

ern

atif

Fin

anci

alC

ust

om

er

Inte

rnal

Bu

sin

ess

Gro

wth

9: M

utl

ak L

eb

ih P

en

tin

g

F 1.

000.

921.

580.

227

: San

gat

Leb

ih P

en

tin

g

C

1.09

1.00

1.97

0.31

5: L

eb

ih P

en

tin

g

I0.

630.

581.

000.

203

: Cu

kup

Pe

nti

ng

G4.

612.

885.

101.

001

: Sam

a P

en

tin

g

Fin

anci

alC

ust

om

er

Inte

rnal

Bu

sin

ess

Gro

wth

nR

I

F1

0.14

0.5

0.2

20

C7

15

33

0.58

I2

0.3

10.

34

0.9

G5

0.2

31

51.

12

Jum

lah

15.0

01.

689.

504.

53

TPV

Norm

alisasi

0.07

0.09

0.05

0.04

0.25

0.06

20.

26

0.47

0.60

0.53

0.66

2.25

0.56

32.

38

0.13

0.20

0.11

0.07

0.51

0.12

80.

52

0.33

0.12

0.32

0.22

0.99

0.24

71.

05

0.06

0.52

0.20

0.05

0.84

t4.

17

0.07

0.56

0.25

0.08

0.96

CI

0.06

0.04

0.32

0.13

0.05

0.54

RI4

0.90

0.29

1.62

0.65

0.25

2.80

CR

0.06

<=0.

1K

on

sist

en

Lampiran 13. Hasil Perhitungan AHP

153