systems thinking - lab sistem dan manajemen · pdf filedinamik dan mempengaruhi perilaku...
TRANSCRIPT
LOGO
SYSTEMS THINKING
KANTOR: LAN RI
JL. VETERAN NO. 10 JAKARTA
TELP. 021-3800188 Email: [email protected].
RUMAH:
JL. DANGDEUR INDAH NO. 16 SURIASUMANTRI-BANDUNG
TELP. 022-2020731-2002505
Jl. Pasar Minggu Raya No.2 JAKARTA
Telp. 021 7990418. HP. 0811223566
ENDANG WIRJATMI TRILESTARI
4/8/2010 1
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
Pokok Bahasan
1. Teori berpikir system
2. Membuat Story line-variable dan
leverage
3. Diagram Simpal Causal
4/8/2010
4. Aplikasi Systems Thinking
2Endang Wirjatmi
LOGO
TEORI SYSTEMS THINKING
4/8/2010 3
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
BAGIAN 1
4/8/2010 Endang Wirjatmi 4
Fenomena saat ini =
EVERYTHING CHANGING ..
Customer, competitor,
poleksosbudtek……….., so
Latar belakang
Endang Wirjatmi 5
DECIPLINE LEARNING
ORGANIZATION
ORGANISATIONALLEARNING
SYSTEMSPERSPECTIVE
GENERATIVECONVERSATION
CREATIVEORIENTATION
MENTALMODELS
SHAREDVISION
PERSONALMASTERY
TEAMLEARNING
SYSTEMSTHINKING
“Spiritual”foundation
Genuinecommitment
System from beliefs,assumptions, feelings
4/8/2010
Use of OL Tools
SYSTEM DAN KOLEKSI
SYSTEMKOLEKSI
4/8/2010 Endang Wirjatmi 7
Suatu kumpulan bagian
atau variabel yang sama
sekali tidak mempunyai
hubungan.
Batas sistem dan lingkungan
output
input
hubungan
subsistem
Bagian/variabel
lingkungan sistem
hubungan antar bagian/
variabel sistem, batas suatu
sistem, subsistem dalam
sistem, dan input serta output
sistem.
SYSTEMS THINKING
Menurut McNamara (2003), secara mendasar systems
thinking merupakan suatu cara membantu orang untuk
memandang dunia, termasuk organisasinya dari
perspektif yang luas melibatkan struktur-struktur, pola-
pola dan peristiwa-peristiwa daripada hanya melihat
peristiwa-peristiwanya saja.
Senge (1990) mendefinisikan systems thinking sebagai
suatu disiplin untuk melihat keseluruhan, mengenali
pola-pola dan saling keterkaitan, dan pembelajaran
bagaimana untuk menstrukturkan kesalingterkaitan ini
dengan cara yang lebih efektif dan efisien.
4/8/2010 Endang Wirjatmi 8
SYSTEMS THINKING
4/8/2010 Endang Wirjatmi 9
CARA PANDANG MENYELURUH DENGAN MEMPERHATIKAN KETERKAITAN VARIABEL/ KOMPONEN (hard dan soft, measurement component, variable) YANG MEMBENTUK JARINGAN SEBAB AKIBAT DAN BERINTERAKSI DALAM LINGKUNGAN YANG KOMPLEKS dan DINAMIS
MENANGANI KERUMITAN
DINAMIS
ThemeGalleryis a Design Digital
Content & Contents
mall developed by
Guild Design Inc.
SYSTEMS
THINKING
AS TOOLS
ARCHIMEDES: “Berilah
saya pengungkit yang
cukup panjang, … dan
dengan satu tangan akan
dapat memindahkan dunia”
“ Give me a long lever
enough …….,and single
handed I can move the
world “
The real leverage
in most
management
situations lies in
understanding
dynamic
complexity, not
detail complexity.
4/8/2010 10Endang Wirjatmi
PENANGANAN KRISIS PEMERINTAH
KOREA
Lack ofdemocracy
Collusive tiebetween
politicians andbusiness
Governmentinterruption in
financial activity
curruption
marketkompetition
growthfirst policy level of
economicactivity
bunckrupcy
Unemployment
job
nationalcompetitiveness
importexport
transparancyand advanced
technology
complain oflabor foreign
investment
loan
Investment
BIS ratio
restructuring offinancial
institution
nationalcredibility
surplus in foreigncurrencies
foreign currencyreserve
financialcrisis
industrialrestructuring
Value ofcurrency
interest rate
pain sharingbetween
employer andemployee
+
++
-
+
+
+
+ -
-
+
-
+-
- +++
Gambar: Cognitive map
of President of Korea
+
+
+Money flow
+
+
-
+
flexibility inlabor market
+ +
+
+
+
-
+
- +
+
-
+
+
-
+
+
++
-
+
speculativeinvesment
-
+
+
-
+
+
+
-
+
+
+
4/8/2010Endang Wirjatmi Trilestari11
PERGESERAN PARADIGMA BERPIKIR
4/8/2010 Endang Wirjatmi 12
REACTIVE
LINIER/SEARAH
SNAPSHOT/
POTRET SESAAT
ANTICIPATIVE
DYNAMICS/
PROSES PERUBAHAN
CAUSALITY
Esensi Systems Thinking
ANALISIS PARSIAL
STRUKUR
HIRARKI
KONTEKS
JEJARING
PROSES
ChangE !!!
Contoh fenomena rujak
cingur
Kedatangan
1.RasaEnak
2. Rasa
Asin
3. Rasa
manis
4/8/2010 13Endang Wirjatmi
4/8/2010 Endang Wirjatmi 14
Struktur & perilaku
(Sistemik)Rasa rujak cingur
Berubah / tidak konsisten
Peralatan
tidak standar
Struktur
Prosedur
tidak standar
Perilaku
Konsumen tidak puas
Contoh rujak cingur
2.
Proses-Bagaimana
(dibawah permukaan)
3.
Struktur-Framework
(Dasar yang dalam)
Text
Kejadian
Pola Perilaku
Struktur Sistemik
Model-Model Mental
1.
-Apa yg terjadi(kemampuan melihat)
Symptom correcting
process
Keberhasilan
13%Jenis
Tindakan
(Senge,1994)
Kemampuan untuk
Mempengaruhi
(mengubah)
Reactive
Anticipative
87%
REACTIVE ANTICIPATIVE
4/8/2010 15Endang Wirjatmi
4/8/2010 Endang Wirjatmi 16
Fenomena “kodok Rebus”
SNAPSHOT DYNAMICS
Jika anda menempatkan
seekor kondok ke dalam air
panas, maka kodok akan
segera mencoba melompat
Jika anda menempatkan kodok di air
suhu ruang dan secara perlahan
memanaskan dengan api sesuatu
menarik terjadi
Ketika suhu naik dari 700F 800F kodok
tidak malakukan apapun
Ketika suhu meningkat kodok sudah
lemas dan terebus ditempatnya
4/8/2010 Endang Wirjatmi 17
Berpikir Linier = benda mati/ mesin tidak
memberikan reaksi
Berpikir causal = benda hidup akan memberikan
reaksi jika menerima suatu aksi
LINIER CAUSALITY
Mesin akan tidak memberi reaksi (penolakan)
Terhadap kebijakan kerja lembur
Manusia akan memberi reaksi (penolakan)
Terhadap kebijakan kerja lembur
4/8/2010 Endang Wirjatmi 18
Cara berpikir Otak =
Berpikir causality
Aliran Air
Tingkat
Permukaan Air
saat ini
Tingkat
Permukaan Air
Yang Diinginkan
Senjang Yang
Dinilai
Posisi
Keran
SUATU PENDEKATAN
PARADIGMA:
cara berpikir yg dpt mendeskripsikan keterkaitan-
dinamik dan mempengaruhi perilaku sistem (dinamik,
operasional, kausalitas tertutup/sirkuler (close loop),
BAHASA:
Suatu alat utk mengubah &/ memperbesar cara berpikir yg
kompleks utk mengambil keputusan dinamis,(wujud
diagram: CLD, SFD, grafik, digambarkan dg nyata dg
perangkat aturan yg tepat)
METODO-
LOGI:
seperangkat metode, prinsip-prinsip dg teknologi utk
mengetahui struktur perilaku, keterkaitan diantara
komponen, dan perubahan bagian-bagian yang
mempengaruhi sistem secara keseluruhan.
4/8/2010 19Endang Wirjatmi
4/8/2010 Endang Wirjatmi
KEGUNAAN SYSTEM THIKNING
UNTUK PEMIMPIN
OPERASIONAL
DIGUNAKAN UTK
MEMBUAT
SKENARIO/
PERENCANAAN
MENGEVALUASI
KEGIATAN/
KEBIJAKAN
YG TELAH
DILAKUKAN
MENGARAHKAN SELURUH
KEGIATAN ORG. PADA VISI
20
LOGO
4/8/2010Endang Wirjatmi2
1
Metodologi Pemodelan
Systems Thinking
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
Thinking is modeling
4/8/2010 Endang Wirjatmi 22
All use models !
Tujuan Membuat Model
Systems Thinking
4/8/2010 Endang Wirjatmi 23
Mendapatkan gambaran keseluruhan sistem
Mengidentifikasi akar masalah
Untuk mendapatkan pemahaman variabel pengungkit
Dapat memahami dampak dari beberapa alternatif solusi
Tujuan utama adalah pemahaman
(bukan model itu sendiri)
ELEMEN DASAR
MODEL ST
STORYLINE
(ALUR CERITA)
VARIABEL
KETERKAITAN
MODEL
LOOPING
4/8/2010 24Endang Wirjatmi
LOGO
4/8/2010Endang Wirjatmi2
5
STORY LINE DALAM
Systems Thinking
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
STORY LINE
Setiap peristiwa/kejadian merupakan suatu hubungan
sebab akibat yang menggambarkan suatu alur cerita
(story line). Alur cerita tersebut dapat diidentifikasi ke
dalam variabel yang saling berkaitan.
Dalam dunia bisnis, promosi merupakan usaha untuk
menarik banyak pelanggan, akan tetapi promosi
yang dilakukan secara berulang dalam bentuk yang
sama akan menimbulkan kejenuhan bagi pelanggan
(pembatas), sehingga mengurangi kinerja. (Limit to
growth)
CONTOH
4/8/2010 26Endang Wirjatmi
4/8/2010 Endang Wirjatmi
Variabel
CONTOH:
• PROMOSI
• PELANGGAN
1
hard variabel:
• populasi,
•besarnya
pendapatan
pajak,
• jumlah pemilih,
2
performance measure
variable:
• rata-rata pertumbuhan
penduduk,
• rasio kinerja terhadap
biaya,
• pangsa pasar,
3
soft variable:
• motivasi pegawai,
• kepercayaan
masyarakat,
• reputasi pemimpin,
• kepatuhan wajib
pajak.
KEJENUHAN
Variabel adalah kejadian/peristiwa yang saling
terkeit dan dapat diukur
27
CONTOH KETERKAITAN
VARIABEL dan LOOPING
Promosi Pelanggan PromosiUlang
+ +
-+
Kejenuhan
+
VARIABEL DAN KETERKAITAN
LOOPING
Promosi Pelanggan
+
PromosiPelanggan
+PromosiKejenuhan
+
Variabel pembatas
4/8/2010 28Endang Wirjatmi
Sumber: Bab VI, hal 77-96; Endang Wirjatmi; Systems Thinking
Kualitas dari model
ditentukan oleh
1
Model yg dibuat dpt
menjelaskan
masalah yg ada.
Atau sejauhmana
model tsb dapat
menjelaskan yg
akan diketahui dan
dipecahkan?
2
Model dpt dipahami
oleh pengguna/
oleh pembaca
model tsb.
Sejauhmana
pengguna/orang
lain dpt memahami
model tsb?
3
Kualitas model tdk ditentukan dari jml variabel/tk ke-detail-an dr varia-bel yg ditemukan, ttp dari hubungan dg ukuran logis, realistis, sistematis dan humanistis.
4/8/2010 29Endang Wirjatmi
[email protected] Wirjatmi
CATATAN:
Pemilihan Nama Variabel
Pendapatan Peningkatan Pendapatan
Jumlah Pesanan
1
Gunakan kata benda ketika memilih suatu nama
variabel. Hindarkan penggunaan kata kerja atau frasa
tindakan, karena tindakan/aksi akan disampaikan
dalam tanda panah.
4/8/201030 Endang Wirjatmi
CATATAN:
Pemilihan NamaVariabel
2Gunakan variabel-variabel yang dapat
menggambarkan kuantitas yang dapat berubah
terhadap waktu.
Kebahagiaan Keadaan Pikiran
Penghargaan
[email protected] Wirjatmi
4/8/2010 31Endang Wirjatmi
HP. 0811223566Endang Wirjatmi
CATATAN:Pemilihan Nama Variabel
3 Pilihlah suatu nama variabel yang memiliki
konotasi yang lebih positif.
Pertumbuhan Penyusutan
Permintaan
4/8/2010 32Endang Wirjatmi
CATATAN:
PEMILIHAN KETERKAITAN
VARIABEL
4Jangan menggunakan suatu nama variabel
lebih dari satu.
HP. 0811223566Endang Wirjatmi
Total Biaya
Harga
+
Jumlah Biaya
Kualitas
Salah
Total Biaya
Harga
+
Kualitas
+
Benar
4/8
/20
10
33
En
da
ng W
irjatm
i
CATATAN:
PEMILIHAN KETERKAITAN VARIABEL
5
Pembentukan Loop. Pikirkan kemungkinan
konsekuensi yg tdk diinginkan seperti hasil (outcome)
yg diharapkan utk setiap rangkaian tindakan yg
terlibat dalam diagram.
Tekanan Terhadap
Produksi
Output Produksi
Stres
Kualitas
s
o
s
HP. 0811223566Endang Wirjatmi
4/8/2010
34
Endang Wirjatmi
KETERKAITAN (1)
Keterkaitan mengindikasikan suatu hubungan
sebab akibat antara dua variabel, ditunjukkan
dengan tanda panah. Contoh:
4/8
/20
10
35
En
da
ng W
irjatm
i
Kekuatan Promosi
melalui Perkataan
(TM) yg Positif
Penjualan
PenjualanPelanggan yang
Puas
Pelanggan yang
Puas
Kekuatan Promosi
melalui Perkataan
(TM) yg Positif
Secara umum terdapat dua jenis kemungkinan
keterkaitan antar dua variabel, yaitu:
4/8/2010 Endang Wirjatmi 36
dua variabel yang bergerak dalam arah sama,
diberi tanda ”s” atau „+‟ atau huruf R / dua variabel yang bergerak dalam arah
berlawanan, diberi tanda ”o” atau „-„ atau huruf
B / dua variabel yang bergerak dalam arah yang sama
atau berlawan secara tidak langsung ”delay”, diberi
tanda ”//”
KETERKAITAN
-
+
Penjualan Produksi
Mobil
+
CARA PENETUAN LOOP
4/8/2010 Endang Wirjatmi 37
Cara singkat untuk menentukan apakah suatu
loop seimbang (balance) atau penguatan
(reinforce) adalah dengan menghitung jumlah
“o” (-) dalam loop. Jumlah ganjil dari “o” (-)
mengindikasikan loop setimbang.
Perhatian: Setelah Anda memberi label loop (R
atau B), anda seharusnya membaca lagi loop
tersebut untuk memastikan bahwa cerita yang
dibuat sesuai dengan label tersebut.
4/8/2010Endang Wirjatmi38
Penjualan
PelangganYang Puas
KekuatanPromosi
Melalui MulutYang Positif
Diagram Lup Balikan Positif
(Reinforcing Feed Back Loop Diagram)
Waktu
Pola Perilaku
Cas
h D
i B
ank
4/8/2010 Endang Wirjatmi 39
Temperatur
Badan
Penyesuaian
Pakaian
Gap
Temperatur
Temperatur
Badan Yang
Diinginkan
Diagram Balikan Negatif
(Balancing Feed Back Loop Diagram)
Suhu
Pola Perilaku
Suhu Yang
Diinginkan
Waktu
4/8/2010 Endang Wirjatmi 40
Waktu
Kin
erja
a. Pertumbuhan Eksponential
Waktu
Kin
erja
d. Fluktuasi (Oscillation)
Waktu
Kin
erja
c. Kurva S (sigmoid)
Waktu
Kin
erja
b. Pencarian Tujuan (Goal-seeking)
Gambar Karakteristik Pola
Perilaku Sistem
LOGO
By: Endang Wirjatmi Trilestari
4/8/2010 Endang Wirjatmi 41
MODEL DASAR SYSTEMS (Systems Archetype Basics)
DIKLATPIM II
2010
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
Sumber: Endang Wirjatmi (2008) Systems
Thinking Bab VII, hal. 97-113
8 (Delapan) POLA DASAR
DALAM SYSTEMS THINKING
1. Perbaikan yang gagal (Fixes That Fail)
2. Pemindahan beban (Shifting The Burden)
3. Sasaran yang berubah (Drifting Goal)
4. Persaingan (Escalation)
5. Pertumbuhan yang terbatas (Limit to
Success/Growth)
6. Pertumbuhan dengan keterbatasan investasi
(Growth and Under Investment)
7. Kesulitan Bersama (Tragedy of The Commons)
8. Sukses bagi yang sukses (Success to The
Successful
4/8/2010 Endang Wirjatmi 42
Fixes That Fail/Perbaikan yang Gagal
Suatu solusi yang diambil memperlihatkan hasil
yang cepat, murah, namun konsekuensinya tidak
diharapkan, kemudian seiring dengan
berjalannya waktu akan memperbesar masalah
itu sendiri.
4/8/2010 Endang Wirjatmi 43
Struktur sistemGejala
Masalah
Perbaikan
(Fix)
Konsekuensi yang
tidak Diinginkan
+
-
+
+
B
R
SFD & Prilaku sistem Fixes That Fail
(Perbaikan yang Gagal)
4/8/2010 Endang Wirjatmi 44
Gejala_Masalah
Konsekuensi_yang_tidak_diinginkan
Faktor_konsekuensi
Perbaikan_cepat
Tingkat_perbaikan
Time
Geja
la_M
asala
h
0 20 40 60 80 100
0
2
4
6
8
10
Prilaku sistem
Stock & Flow Diagram
Shifting the Burden
Suatu masalah
“diselesaikan” dengan
menggunakan solusi dari
gejala(simptom) (B1) yang
sesungguhnya semakin
lama membuat masalah tsb
lebih buruk lagi berdampak
dan lebih sulit untuk
menyelesaikan masalah
yang fundamental (R1).
Dalam struktur “Addiction,”
“Shifting the Burden”. Efek
sampingnya menjadi sangat
besar.
Solusi
Simptomatik
Simptom
Permasalahan
Solusi
Mendasar
Efek
Samping
--
+
+
+
-
B1
B2
R1
4/8/2010 Endang Wirjatmi 45
Struktur Sistem
CONTOH: KEMACETAN LL: MODEL SHIFTING THE BURDEN
4/8/2010 Endang Wirjatmi 46
Laju_pembuatan_jalan Faktor_laju_pembuatan_jalan
faktor_kebergantungan_pd_kendaraan
Kemacetan_lalu_lintas
Kualitas_lingkungan_keamanan
Ketergantungan_pada_kendaraan
Lalu_lintas
Pembuatan_jalan
Kualitas_lingkungan
Time
Kemacetan_lalu_lintas1
Lalu_lintas2
0 25 50 75 100 125
0
5
10
15
1
2
1
2
1
2
1
2
1
21
2
Story line: Suatu masalah kemacetan lalu
lintas “diselesaikan” dg menggunakan solusi
dari gejala (pembuatan jalan baru-B1), tanpa
memperhatikan kualitas lingkungan (Mis:
keamanan, kebersihan) sehingga membuat
masalah tsb lebih buruk , yaitu
ketergantungan pada mobil dan lebih sulit
untuk menyelesaikan masalah yang
fundamental (R1). Dalam struktur “Addiction,”
“Shifting the Burden”. Efek sampingnya
menjadi sangat besar.
Jalan Baru
Kemacetan
Lalu lintas
Kualitas
Lingkungan
Ketergantungan
pd Mobil--
+
+
+
-
B1
B2
R1
Struktur sistem
Drifting Goal/ Sasaran Yang
Berubah
4/8/2010 Endang Wirjatmi 47
Aktual
Konsumsi_Umum
Konsumsi_produksi
Laju_produksi
Produksi
Air_terbuang
Konsumsi_air_terbuang
Gap
Keperluan_umum
Target
Time
Aktual1
Target2
0 10 20 30 40
5.000
10.000
15.000
1
2
1
21
2 1 2 1
Struktur Drifting Goals terdiri dari dua
simpal penyeimbang yang berinteraksi
dalam suatu cara. Kenyataanya aktivitas
dari suatu simpal secara nyata
mengurangi keseimbangan simpal yang
lain dalam upaya mencapai tujuan.
Sasaran(Goal)
Tekanan untukmemperbarui
sasaran
kesenjangan(gap)
Kondisiaktual
Tindakankoreksi
-
+
+
-
+
+
B1
B2
Eskalasi
Suatu situasi dimana kita
merasa bahwa sesuatu
berjalan dengan baik,
melebihi apa yang kita
inginkan. Akan tetapi kita
tidak berdaya untuk
menghentikannya. Struktur
ini terdiri dari 2 simpal
penyeimbang yang
berinteraksi dalam suatu
cara sehingga dapat
menciptakan suatu simpal
penguatan.
4/8/2010 Endang Wirjatmi 48
“Dasil yg
Dicapai AAncaman
Thd A
Hasil yg dicapai ARelatif thd B
Hasil ygdicapai B
AncamanThd B
+
-
-
+
B1
B2
Aktivitas A
Aktivitas B
+
+
+
+
Eskalasi
4/8/2010 Endang Wirjatmi 49
Senjata USA SenjataSovyet
Biaya senjataSovyet
Biayapersenjataan
USA
Ancamanuntuk USA
Ancamanuntuk Sovyet
Kemenanganrelatif senjata USA
terhadap Sovyet
-
+ +
++
-+
+
B1 B2
USA
Sovyet
Fraksi_biaya_USA
Efek_ancaman_bagi_USA
Kemenangan_Persenjataan_relatif_A_thd_B
Biaya_Senjata_USA
Fraksi_biaya_Sovyet
Efek_ancaman_bagi_Sovyet
Biaya_senjata_Sovyet
Time
USA1
Sovyet2
0 20 40 60 80 100
0
50.000
100.000
12 1 2
1 2
1 2
1
2
1
2
“Story line: Persaingan senjata antara USA dan Sovyet.
Pada saat USA memperbesar biaya untuk senjata dan
memberikan kemenangan relatif USA thd Sovyet. Hal ini
juga menjadikan ancaman bagi USA. Demikian juga
Sovyet. Atau (A:USA) mengambil tindakan yang dirasakan
oleh pihak lain sebagai ancaman. Pihak (B: Sovyet)
merespon dengan cara yang sama, meningkatkan
ancaman pada A dan mengakibatkan lebih banyak tindakan
ancaman yang dilakukan oleh A. Loop yang memperkuat
dapat dilacak dengan mengikuti garis besar gambar-8 yang
dihasilkan oleh kedua balancing loop.
Limit to Growth/Success
Pembangunanekonomi
Lajupembangunan
ekonomi
Tekanan lajupembangunan
ekonomi
Daya serappasar
+
+
+
-
RB
faktor_laju_pertumbuhan_ekonomi
Pembangunan_Ekonomi
Tekanan_laju_pertumbuhan_ekonomi
Daya_serap_pasar
Laju_pertumbuhan_ekonomi
Pembangunan_Ekonomi
Laj
u_p
ert
umbuh
an_
eko
nom
i
30 60
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
4/8/2010 Endang Wirjatmi 50
Usaha yang terus menerus dilakukan
biasanya mengarah pada kinerja
yang baik. Seiring waktu, sistem
memasuki suatu batas yang
menyebabkan kinerja melambat atau
bahkan menurun (B1), walaupun
usaha terus dilakukan. Hal ini karena
adanya pembatas.
Growth and Underinvestment
4/8/2010 Endang Wirjatmi 51
Pertumbuhan_penduduk
Faktor_penyesuaian
Laju_produksi
ModalKetersediaan_modal
Standar_kinerja Kebutuhan_modal
Dampak_keterbatasan_produksi
Penyesuaian_pangan
Penduduk
Produksi_pangan
Fraksi_pertumbuhan
Time
Penduduk1
Produksi_pangan2
0 50 100 150 200
1.000
2.000
3.000
4.000
1 2
12
1
2
1
2
1
2
Lajupertumbuhan
penduduk
Dampakketerbatasan
produksi
Produksipangan
Modalproduksi
Kebutuhanmodal
Standarkinerja
Penduduk
+ +
+ -
- +
+
+
+
R
B1
B2
Prilaku sistem yang menggambarkan suatu pertumbuhan yang dipacu, namun tidak dapat
mengikuti pertumbuhan karena adanya pembatas sumber dayanya. Untuk membuat model
ini, diperlukan data tentang mesin pertumbuhan, faktor-faktor pembatasnya, standar
kinerja ada, investasi yang diinginkan dan kapasitas pembatas.
Tragedy of The Commons
4/8/2010 Endang Wirjatmi 52
TotalKeuntungan A
Totalkeuntungan
A dan B
TotalKeuntungan B
ProduksiB
Keuntunganper individu
Sumberdaya
ProduksiA
+
+
+
-
+
+
-
+
+
+
R1
R2
B1
B2
Jumlah_Keuntungan_Total
Keuntungan_Perusahaan_A
Keuntungan_Perusahaan_B
Cadangan_SDA
Fraksi_produksi_B
Keuntungan_perproduksi_AB
Fraksi_tunda
Fraksi_produksi_A
Produksi_perusahaan_A
Produksi_perusahaan_B
Tambahan_produksi_B
Time
Keuntungan_Perusahaan_A1
Keuntungan_Perusahaan_B2
Keuntungan_perproduksi_AB3
0 20 40 60 80 100
0
10
20
30
40
50
60
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
31
Tindakan rasional yang dilakukan oleh seseorang
untuk meningkatkan kinerja masing-masing bisa
menghasilkan kehancuran kinerja sistem secara
keseluruhan dan juga menghancurkan
kemampuan individu2 tsb dalam menghasilkan
kinerja karena sistem telah rusak.
Contoh: Pengambilan ikan di laut. Masalah ini
dapat diidentifikasi melalui: sumberdaya yang
ada, total keuntungan individual pihak yang
mengkonsumsi, jumlah produksi, total
keuntungan keseluruhan, keuntungan per individu
Success to the Successful
4/8/2010 Endang Wirjatmi 53
Keuntunganperusahaan A
Modal A
KeuntunganPerusahaan B
Modal B
PeluangPasar +
-
-+
+
+
R1 R2
Keuntungan_A
Usaha_A
Usaha_B
Modal_A
Modal_B
Sumber_Daya_A
Sumber_Daya_B
Alokasi_A
Alokasi_B
Kesenjangan
Peluang_Pasar
Faktor_SInergis
Keuntungan_B
Fraksi_Usaha_A
Fraksi_Usaha_B
Time
Keuntungan_A1
Keuntungan_B2
0 5 10 15 20 25 30
950.000
1.000.000
1.050.000
1 2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
Perilaku sistem yang menggambarkan dua kelompok
atau lebih yang saling memberikan keuntungan atas
usaha yang dilakukannya. Misal: kegiatan yang
menguntungkan yang dilakukan oleh “A”
memberikan peluang terhadap keuntungan “B”. Yang
kaya semakin kaya dan yang miskin semakin miskin.
Perilaku sistemStruktur sistem
CLD PENGANGKATAN
PNS HONORER
4/8/2010 Endang Wirjatmi 54
Rekrutmen
Jumlah PNS
Pensiun
-
Kualitas SDMPNS
Kinerja OrganisasiPemerintahan
KebutuhanPegawai
Beban Kerja
-
Pendidikan danPelatihan PNS
-
KebijakanRekrutmen
Disiplin
Budaya Kerja
TingkatKorupsi
-
-R1
B1B2
R2
B3
Motivasi
TenagaHonorer
Tes Pegawaidari Umum
JumlahPenduduk
<JumlahPNS>
Rasio PNSPenduduk
-
Sub Model Pegawai Negeri SipilSub Model Penduduk
Histori_Gol_I
Masa_Kerja
Historis_Pegawai_Total
Histori_Kebijakan_Rekrutmen_PNS Kebutuhan_PNS
Gap_Jml_Pegawai
Penduduk Jumlah_PNS
Pensiun_PNS
Fraksi_Kelahiran_Bersih
Jumlah_Pegawai_Ideal
Rasio_Pegawai_Penduduk
Kebutuhan_PNS
Pensiun_PNS
Penduduk
Rate_Kelahiran_Bersih
Rasio_Pegawai_Penduduk_Standar
Jumlah_PNS
Rekrutmen_PNS
Kebijakan_Rekrutmen_PNS
Sub Model Pengalaman Efektif Pegawai Negeri Sipil
Jumlah_PNSJumlah_PNS
Peng_krn_bekerja_PNS
Pengurangan_krn_pensiunPeng_krn_rekrutmen
Pengurangan_krn_lupa
Pengalaman_Efektif_PNS
Rekrutmen_PNS
Pensiun_PNS
Fraksi_Pengurangan_lupa
Rata2_Pengalaman
Tahun_Bekerja_per_tahun
Masa_Kerja
Rata2_Peng_Rekrutmen
Pengalaman_Efektif_PNS
Kualitas_Umum
Kualitas_Honorer
Standar_Kualitas
Prosentase_Rekrutmen_Honorer
Rekrutmen_Tes_Umum
Rata2_Pengalaman
Rekrutmen_Honorer
Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNSRekrutmen_PNSAuxiliary_87
Prosen_Rekrutmen
Sub Model Kualitas SDM Pegawai Negeri Sipil Sub Kinerja Organisasi
Rata2_Pengal aman
Gap_Kinerja_Organisasi
Rata2_Pengal aman_Normal
Gap_KSDM_PNS
Penurunan_KSDM_PNS
Efek_Pengalaman_thd_KSDM_PNS
Standar_Kinerja_Organisas i
Efek_Maksimum_1_kali_diklat
Efek_Kualitas_SDM_thd_Ki nerja_Organisasi
Kinerj a_Organisasi
Kualitas_SDM_PNS
Budaya_Kerja
Pengaruh_Budaya_Kerja
Disipl in
Fraksi _Penurunan_Kinerja_Organisasi
Pengaruh_Dis iplin
T ingkat_Korupsi
Penurunan_Ki nerja_Organisasi
Pengaruh_Korupsi
Produktivitas
Pengaruh_Produktivitas
Jumlah_diklat_di berikan
Peningkatan_Kinerja_OrganisasiKualitas_SDM_PNS
Standar_Kuali tas_SDM_PNS
Pengaruh_Diklat
Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS
Peningkatan_KSDMPNS
Fraksi _Penurunan_KSDM_PNS
Sub Model Beban Kerja SDM Standar Terbaik
EU
Jam_Efektif_Pertahun
Total_Kebutuhan_Pegawai_dari_Beban_Kerja
Beban_Kerja_Standar
Jumlah_Asumsi_PNS
Asumsi_Beban_Kerja
Jumlah_PNS
Beban_Kerja_Standar
Jam_Efektif_Pertahun
Gap_Pegawai
Jumlah_PNS
Efektivitas_Unit_Standar_Terbaik
LOGO
KASUS PENINGKATAN INDEK
PENDIDIKAN PEMERINTAH DAERAH
SYSTEMS THINKING
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
STORY LINE PERSOALAN
INDEKS PENDIDIKAN PEMDA Human Development Indeks (HDI) merupakan suatu indikator pembangunan disetiap pemerintah
Daerah. HDI tersebut mempunyai 3 (tiga) dimensi utama yaitu: Daya Beli, Indek Kesehatan dan Indek
Pendidikan. Keberhasilan pendidikan yang diukur dengan indek pendidikan, pada umumnya dilakukan
dengan hanya memperhatikan angka kelahiran yang memberikan pengaruh pada jumlah murid, jumlah
guru, kualitas guru, jumlah sekolah, dana dari pemerintah yang digunakan untuk membiayai
pendidikan itu. Padahal ukuran-ukuran tersebut tidak cukup menggambarkan permasalahan yang ada.
Berbagai komponen yang mempengaruhi indek pendidikan kurang diperhatikan.
Sesungguhnya potensi anak usia sekolah itu akan selalu bertambah seiring dengan tingkat kelahiran
dan populasi penduduk yang dikurangi oleh tingkat kematian.
Sementara itu Potensi Anak Usia Sekolah merupakan landasan untuk menghitung kebutuhan guru dan
kebutuhan sekolah yang akan digambarkan melalui jumlah guru dan jumlah sekolah.
Jumlah guru dan jumlah sekolah saling memberi penguatan terhadap murid, dan kualitas guru
meberikan penguatan terhadap kualitas pendidikan.
Besarnya jumlah murid dalam suatu Kota/Kabupaten berpengaruh terhadap peran pemerintah dan
masyarakat dalam mendanai pendidikan.
Kualitas pendidikan saling memberikan pengaruh secara positif terhadap pembiayaan pendidikan.
Disamping itu juga memberikan pengaruh pada daya tarik pendidikan. Apabila daya tarik pendidikan
ini baik, maka dalam jangka panjang dapat merubah budaya untuk bersekolah, karena secara
signifikan dapat meningkatkan motif untuk bersekolah. Tinggi rendahnya motif bersekolah memberikan
pengaruh secara positif pada potensi anak sekolah. Disamping itu juga memberikan penagruh pada
adanya migrasi yang pada akhirnya mempengaruhi populasi di suatu Kota/Kabupaten.
CAUSAL LOOP DIAGRAM KINERJA
PELAYANAN PENDIDIKAN
4/8/2010Endang Wirjatmi63
Gambar Causal Loop Diagram Kinerja Pelayanan Pendidikan
PopulasiKelahiran Kematian
Potensi UsiaSekolah
MotifBersekolah
BudayaBersekolah
KualitasPendidikan
PembiayaanDana
PeranPemerintah
SwadayaMasyarakat
S
O
S
S
S
Kebutuhanguru
Guru
Kebutuhansekolah
Sekolah
R1 B1
SS
S
S
O
O
Murid
SS
O
S SS
S
S
S
S
S S
SS
S
O
Daya TarikPendidikan
Migrasi
S
S
S
B2
R3
B3
B5
R2
B4
R5
R4R6
CONTOH BCS DG
SYSTEMS THINKING
LOGO
Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung.
Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566
Jl. Pasar Minggu Raya No 2 Duren Tiga-Jakarta
Selatan. Tp. 021 7990418
Inspiring your mind
4/8/2010 65
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A
LOGO
Pengembangan Strategi
Suatu Unit Bisnis
Telekomunikasi
Pendahuluan
Sebuah Unit Bisnis dari sebuah Perusahaan
Telekomunikasi beroperasi di sebuah kota kecil.
Operasi unit bisnis perusahaan ini meliputi
penggantian, pemeliharaan, dan pemasangan
sambungan dan koneksivitas telekomunikasi di
kota tersebut.
Proses ini juga melibatkan perancangan dan
perencanaan sambungan telekomunikasi sama
halnya dengan pekerjaan jasa perbaikan dan
pemeliharaan. Semua kegiatan dalam industri
ini dikenal sebagai „job‟.
Permasalahan
Meskipun Unit Bisnis Perusahaan Telekomunikasi ini
telah berpengalaman dalam pekerjaan, sementara itu
dalam pasar telekomunikasi ini untuk semua jasa
layanan yang ditawarkan Unit Bisnis ini secara
keseluruhan mengalami pertumbuhan, akan tetapi
pangsa pasar (market share) Unit Bisnis ini ternyata
mengalami penurunan dalam beberapa tahun terakhir.
Disamping itu, harga aktual dari Unit Bisnis ini
mengalami penurunan, bahkan harga yang ditawarkan
lebih rendah dari harga rata-rata industri ini.
Behaviour Over Time (BOT) for the TBU strategy case
Total Market
Average job completion time
Average price per job
Market Share
tahun
System Overview
Pengembangan suatu systems map dan
causal loop diagram untuk menjelaskan
perilaku variabel-variabel kunci yang
ditampilkan dalam grafik Perilaku
Terhadap Waktu (BOT).
Systems (high level) map main sectors
Market Sector
Human Resources
Sector
Finance Sector
Operation Sector
Causal Loop Diagram Model
Market Growth
Rate
TotalMarket
PotentialMarket
MarketShare
Job Arrivals
Desired ops
staff
Gap in staff
numbers
Staffhiring
Staffleaving
OperationsStaff
O
O
StaffCapacity
JobStarts
Job in
backlogO
Ave time in job
backlog
OJob in
process
Jobs
completion
Ave processing
time
Productivity per
person
O
O
O
O
Other
delays
Ave time to
complete jobs
O
Relative job
time ratio
Industry job
completion time
Perceivequality
O
Revenue
Price
O
Operating net
cash flow
N PV
CostO
Discount
Rate
O
B1R1
B2
R2
B2
R3
B4O
Main Feedback Loop
Loop B1
(Quality –
Market)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Job in Backlog –
Av. Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job – Relative
Job Time ratio - Perceive Quality – Market Share
Loop R1
(Quality –
Price)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Job in Backlog – Av.
Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job – Relative Job Time
ratio - Perceive Quality – Price - Market Share
Loop R2
(Staff –
Quality)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Desired Op. Staff –
Gap in Staff No. – Staff Hiring – Operation Staff – Staff Capacity –
Job Start – Av. Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job –
Relative Job Time ratio - Perceive Quality – Market Share
Loop B2
(Staff –
Price)
Market Share – Potential Market – Job Arrival – Desired Op. Staff –
Gap in Staff No. – Staff Hiring – Operation Staff – Staff Capacity –
Job Start – Av. Time in Job Backlog – Av. Time to Complete Job –
Relative Job Time ratio - Perceive Quality – Price – Market Share
Loop B3,
B4, dan
R3
(Staffing)
Gap in Staff No – Staff Hiring – Operation Staff – Gap in Staff No.
Operation Staff – Staff Leaving – Operation Staff
Gap in Staff No. – Staff Hiring – Staff Leaving – Operation Staff –
Gap in Staff No.
Stock and Flow Diagram Model
MARKET SECTOR
change_in_market_size
potential_market
quality_effect_on_market_share
quality_effect_on_price
Relative_price_ratio
price_per_job
industry_price_per_job
Total_market
Job_arrivals
market_growth_rate
price_effect_on_market_share
Relative_job_time_ratio
Market_share
Potential_market_share
target_market_share
OPERATION SECTOR
Job_in_backlog
potential_market
Job_arrivals
ave_process_time
Job_start
staff_capacity
Job_completion
ave_completion_time
Job_in_proses
Ave_backlog_time
productivity_per_person
Operation_staff
productive_hours_per_person
hour_available_per_person
Relative_job_time_ratio
industry_job_completion_time
other_delay
work_intensity
standard_processing_time_per_job
HUMAN RESOURCES SECTOR
Staff_Keluar
Perekrutan_Staff
Staff_Replacement
Operation_staff
Job_arrivals_smoothing_time
Ave_job_arrivals
Job_arrivals
Desired_ops_staff
Gap_in_staff_numbers
productivity_per_person
Time_in_Organization
Hiring_delay
Staff_Replacement_Delay
FINANCE SECTOR
price_per_job
Cash
Revenues Cash_outflow
Material_Cost_per_unit
Material_cost
Ave_contractor_jobs_cost
Contractor_cost
Job_completion
Operating_cost
Operation_staff
Labour_cost
Other_overheads
equipment_rentals
eqip_charge_per_person
Gross_margin TaxesTax_rate
Net_cash_flow
Net_present_value
Discount_rate
Job_startAve_salary
PENGUJIAN DAN
VALIDASI MODEL
Uji model selanjutnya adalah menyangkut validitas
(kredibilitas) model. Tujuannya adalah mengetahui
apakah model secara aktual dapat menggambarkan dan
menghasilkan perilaku yang sama dengan apa yang
diharapkan dari sistem nyatanya.
Validasi model ditentukan oleh dua jenis uji :
Uji Struktur Model : Apakah struktur model yang
dibangun dapat merupakan suatu penjelasan dari
permasalahan nyatanya?
Uji Perilaku Model : Apakah pola dinamika yang
dihasilkan model sama dengan pola dinamika
nyatanya?
Uji struktur model ini biasanya melibatkan pakar dan praktisi
yang memahami permasalahan untuk menguji struktur
model yang telah dibangun apakah telah sesuai dengan
teori dan kondisi yang ada di lapangan.
Uji perilaku model dirancang untuk membandingkan
perilaku komponen model yang dibangun dengan perilaku
dalam dunia nyatanya.
Dalam uji perilaku ini lebih pada membandingkan pola
perilaku model dengan sistem nyatanya dan bukan
membandingkan nilai-nilainya satu persatu.
PENGUJIAN DAN VALIDASI
MODEL
Base Case Behaviour
month
ave
_co
mpl
etio
n_t
ime
0 15 30 45 60
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
month
Mar
ket_
shar
e
0 15 30 45 60
15
20
25
30
35
40
month
pric
e_p
er_
job
0 15 30 45 60
9,000
9,500
10,000
10,500
11,000
month
Gro
ss_m
arg
in
0 15 30 45 60
-5
0
5
10
month
Net_
cash_
flow
0 15 30 45 60
0
10,000
20,000
30,000
40,000
Time
Net_
presen
t_va
lue
0 15 30 45 60
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
month
Rela
tive_
job_tim
e_r
atio
0 15 30 45 60
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
month
Rela
tive_
pric
e_r
atio
0 15 30 45 60
0.90
0.95
1.00
1.05
Base Case Behaviour
Analisis Sensitivitas
Analisis sensitivitas digunakan untuk
menentukan seberapa sensitif sebuah
model yang dibangun terhadap
perubahan nilai parameter dan /atau
strukturnya.
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Nilai Parameter
month
Job_arrivals1
Job_completion2
Operation_staff3
0 15 30 45 60
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2
3
1
2
3
1
2
3
1 2
3
1
3
month
ave_com
ple
tion_tim
e
0 15 30 45 60
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
month
mark
et_
share
0 15 30 45 60
15
20
25
30
35
month
price_per_
job
0 15 30 45 60
9,000
9,500
10,000
10,500
11,000
month
Gro
ss_m
arg
in
0 15 30 45 60
0
5
10
month
Net_
cash_
flow
0 15 30 45 60
-20,000
0
20,000
40,000
month
Net_
presen
t_va
lue
0 15 30 45 60
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
month
rela
tive
_jo
b_t
ime_
ratio
0 10 20 30 40 50 60
1.2
1.4
1.6
1.8
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Nilai Parameter
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Struktur
a. Merancang Ulang Rate ‘Job Arrival
month
Net_cash_flow1
Net_cash_flow_12
0 15 30 45 60
-20,000
0
20,000
40,000
1 21
21
21
21
Time
Net_present_value1
Net_present_value_12
0 15 30 45 60
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
12
1 2
12
1
2
1
2
month
Relative_job_time_ratio1
relative_job_time_ratio_12
0 15 30 45 60
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1 2 1
2
1
2
1
2
1
2
month
Relative_price_ratio1
Relative_price_ratio_12
0 15 30 45 60
0.90
0.95
1.00
1.05
1 2 12
1
2
1
2
1
2
a. Merancang Ulang Rate ‘Job Arrival
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Struktur
month
ave_completion_time1
ave_completion_time_12
0 15 30 45 60
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
1 21
2 1
2 1
2
1
2
month
Market_share1
market_share_12
0 15 30 45 60
15
20
25
30
35
40
1 2 1 2 1 2 12 1
month
price_per_job1
price_per_job_12
0 15 30 45 60
9,000
9,500
10,000
10,500
11,000
1 2 12 1
2 1
21
2
month
Gross_margin1
Gross_margin_12
0 15 30 45 60
-5
0
5
10
1 2
12
1
2
1
2
1
2
b. Merancang Ulang Kebijakan Perekrutan Pegawai
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Strukturb. Merancang Ulang Kebijakan Perekrutan Pegawai
month
Net_cash_flow1
Net_cash_flow_12
0 15 30 45 60
-20,000
0
20,000
40,000
1 21
21
2
1
2
1
2
Time
Net_present_value1
Net_present_value_12
0 15 30 45 60
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
12
1 2
12
1
2
1
2
930,466.28
month
Relative_job_time_ratio1
relative_job_time_ratio_12
0 15 30 45 60
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1 2
1
21
2 1
2
1
2
month
Relative_price_ratio1
Relative_price_ratio_12
0 15 30 45 60
0.90
0.95
1.00
1.05
1 21
2 1
2 1
21
2
Analisis Sensitivitas :
Mengubah Strukturc. Merancang Ulang Tanggapan terhadap Intensitas Kerja
month
ave_completion_time1
ave_completion_time_12
0 15 30 45 60
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
1 21
2
12
12
1
month
Market_share1
market_share_12
0 15 30 45 60
15
20
25
30
35
40
1 2 1 2 1 2 1 2 1
month
price_per_job1
price_per_job_12
0 15 30 45 60
9,000
9,500
10,000
10,500
11,000
1 2 1 21 2
1 21
month
Gross_margin1
Gross_margin_12
0 15 30 45 60
-5
0
5
10
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
22.94 5.04
Analisis Sensitivitas:
Mengubah Strukturc. Merancang Ulang Tanggapan terhadap Intensitas Kerja
month
Net_cash_flow1
Net_cash_flow_12
0 15 30 45 60
-20,000
0
20,000
40,000
1
21
2
1
2
1
2
1
2
Time
Net_present_value1
Net_present_value_12
0 15 30 45 60
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
12
1
2
1
2
1
2
2
1,103,674
month
Relative_job_time_ratio1
relative_job_time_ratio_12
0 15 30 45 60
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1 2
1
2
1
2
1
2
1
month
Relative_price_ratio1
Relative_price_ratio_12
0 15 30 45 60
0.90
0.95
1.00
1.05
1 21
21
21
21
Pengembangan Strategi
month
price_per_job1
price_per_job_12
price_per_job_23
0 15 30 45 60
9,000
9,500
10,000
10,500
11,000
12
31
2 31
23
1
2
31
2
month
Gross_margin1
Gross_margin_12
Gross_margin_23
0 15 30 45 60
0
5
10
15
20
25
1
2
3
1
2 3
1
2
3 1
23
1
2
month
Net_cash_flow1
Net_cash_flow_12
Net_cash_flow_23
0 15 30 45 60
0
20,000
40,000
60,000
80,000
2
3
1
2 3
1
2
3 1
23
1
2
Time
Net_present_value1
Net_present_value_12
Net_present_value_23
0 15 30 45 60
0
500,000
1,000,000
1,500,000
1 2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
month
Job_arrivals1
Job_completion2
Job_arrivals_13
Job_completion_14
Job_arrivals_25
Job_completion_26
0 15 30 45 60
55
60
65
70
75
1
2
3 4 5
61
23
4
5
6
1
23
4
5
6
1
23
4
5
6
1
2
4
month
Relative_job_time_ratio1
relative_job_time_ratio_12
Relative_job_time_ratio_23
0 15 30 45 60
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1
2
3
1
23 1
2
3
1
2
3
1
2
month
Relative_price_ratio1
Relative_price_ratio_12
Relative_price_ratio_23
0 15 30 45 60
0.94
0.95
0.96
0.97
0.98
0.99
1.00
1
2
3
1
23 1
2
3
1
2
3
1
2
month
Operation_staff1
Operation_staff_12
Operation_staff_23
0 10 20 30 40 50 60
35
40
45
50
12
3 1
2
3
1
2 3 1
2
3
1
23
1
2
3
1
2
LOGO
Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung.
Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566
Inspiring your mind
4/8/2010 95
L UH
U NG
W IK A N B H A K T I N A G AR A