STUDI TENTANG HUBUNGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA STRATEGI INTEGRATIVE, PENYELARASAN STRATEGI

MANUFAKTUR, PEMBELAJARAN ORGANISASIONAL DAN HASIL AKHIR STRATEGI

(Penelitian Empiris pada Manajer Perusahaan Industri Manufaktur di Banten)

Lili Sugeng WiyantoroAyu Noorida Soerono

Munawar MuchlisTubagus Ismail

(Universitas Sultan Ageng Tirtayasa)

ABSTRACTThis research aims to test empirically the relationship integrative strategic performance measurement systems (SPMS), strategic alignment of manufacturing, organizational learning, and strategic outcomes. Data were collected from 560 managers of manufacturing companies in Banten with random sampling. The hypothesis was analyzed using Structural Equation Model (SEM) with the Program SmartPLS (Partial Least Square). The result indicate that there is a positive relationship between integrative SPMS and competitive outcomes associated with both product differentiation and low cost-prices strategies, there is a negative relationship between the strategic alignment of manufacturing and competitive outcomes associated with both product differentiation and low cost-price strategies, there is a positive relationship between integrative SPMS and strategic alignment of manufacturing, there is a positive relationship between organizational learning and competitive outcomes associated with product differentiation but organizational learning have a negative relationship with low cost-prices strategies have a negative relationship, and there is a positive relationship between integrative SPMS and organizational learning.

Key words: Integrative Strategic Performance Measurement Systems, Strategic Alignment of Manufacturing, Organizational Learning, Strategic Outcomes, Balance Scorecard

PENDAHULUANSaat ini, inovasi sistem akuntansi manajemen telah menuntut perusahaan

untuk mengembangkan informasi yang berorientasi pada orientasi strategis yang

berhubungan dengan fungsi operasional perusahaan (Ittner dan Larcker, 2002;

Kaplan, 1994; Shank & Govindrajan, 1993; Simmons, 2000). Beberapa peneliti

sebelumnya telah mengkaji pengukuran kinerja yang bersifat strategis dengan

menggunakan pendekatan integritas yang berhubungan dengan fungsi operasional

visi perusahaan serta visi konsumen (Dixon, Nanni & Vollman, 1990, Lynch &

1

Cross, 1995; McNair, Lynch & Cross, 1990), pengukuran kinerja dengan

Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan & Norton, 1992; Kaplan & Norton, 1996,

Kaplan & Norton, 2001) dan pengukuran kinerja dengan Intangible Asset

Scorecard (Sveiby, 1997).

Yang membedakan sistem pengukuran kinerja strategis (Strategic

Performance Measuremet System atau SPMS) dengan sistem pengukuran kinerja

yang lain adalah bahwa bentuk pengukuran kinerja SPMS didesain atau dibentuk

untuk memberikan kepada pihak manajerial sebuah pengukuran finansial dan non

finansial yang meliputi berbagai perspektif yang berbeda yang bila

dikombinasikan akan memberikan strategi dalam sebuah bentuk pengukuran

kinerja yang lebih komprehensif (Hoque & James, 2000; Ittner & Larcker, 1998b;

Ittner & Larcker, 2003; Ittner & Larcker & Randell, 2003).

Perspektif yang relevan bagi perusahaan yang berorientasi pada laba,

perusahaan seringkali melakukan pembaharuan atau inovasi di bidang finansial,

konsumen, proses internal dan inovasi jangka panjang. Sistem ini berhubungan

dengan pengukuran yang memiliki potensi untuk mengidentifikasi hubungan

sebab akibat yang menjelaskan cara operasional perusahaan yang berhubungan

dengan strategi organisasional. Tujuannya adalah untuk memberikan kerangka

kerja rasional untuk membentuk dan menerapkan sebuah strategi. Bukti tentang

penerapan dari system pengukuran kinerja strategis (SPMS) khususnya

penggunaan BSC (Balanced Scorecard) (Chenhall & Langfield-Smith, 1998;

Hoque & James, 2000, Ittner & Larcker, 1998b, Silk, 1998), (Hoque & James,

2000; Ittner & Larcker, 1998b; Ittner & Larcker, 2003; Ittner & Larcker &

Randell, 2003).

Penelitian ini bertujuan untuk memberikan kontribusi dalam bidang

akuntansi manajemen yang menelaah tentang bagaimana dimensi informasi yang

mendasari SPMS yang sesuai dengan keinginan hasil organisasional perusahaan

dengan memberikan informasi tentang hubungan yang terjadi antara berbagai

hasil strategis dan hasil operasional dan antar berbagai efek yang berbeda dari

sebuah rantai nilai secara keseluruhan (Guilding, 1999). SPMS dijelaskan dengan

2

istilah sebagai kunci karakteristik informasi yaitu integrasi. Karakteritsik dari

integrasi dalam SPMS memiliki dua komponen. Komponen pertama adalah aspek

generik atau aspek umum yang melibatkan informasi yang memberikan

pengertian tentang hubungan sebab akibat antara operasional dan strategi

perusahaan serta tujuannya, dan hubungan antara pemasok dengan pihak

konsumen (Banker; Janakiraman, Konstans & Pizzani, 2001). Komponen kedua,

komponen pengukuran yang memberikan pengukuran dalam bidang finansial,

konsumen, proses bisnis dan inovasi jangka panjang (El-Shishni, 2001; Frigo &

Krumwiede, 2000; Kaplan & Norton, 1996; Malmi, 2001: Sharma, 2000).

Dimensi integrative memberikan SPMS sebuah potensi untuk

meningkatkan persaingan strategis yang dimiliki oleh perusahaan yang

berhubungan dengan fungsi manufaktur perusahaan (Hayes & Wheelwright,

1984; Hayes, Wheelwright & Clark, 1988; Skinner, 1969, 1978, 19850 untuk

menunjukkan bagaimana SPMS integartive dapat menyelaraskan fungsi

manufaktur dengan strategi perusahaan yang pada akhirnya dapat meningkatkan

persaingan perusahaan terhadap hasil akhir strategi. Teori yang berasal dari proses

pembelajaran organisasional (Duncan & Weiss, 1979, Hedberg, 1981; Huber,

1993) mengindikasikan bahwa SPMS integrative dapat memberikan sebuah

platform atau dasar pembelajaran yang mengarah menuju keberhasilan hasil akhir

strategis.

DASAR TEORI

Teori Kontinjensi

Teori kontinjensi dapat digunakan untuk menganalisis desain dan sistem

akuntansi manajemen untuk memberikan informasi yang dapat digunakan

perusahaan untuk berbagai macam tujuan (Otley, 1995) dan untuk menghadapi

persaingan (Mia dan Clarke, 1999). Menurut Otley sistem pengendalian

dipengaruhi oleh konteks dimana mereka perlu beroperasi dan perlu disesuaikan

dengan kebutuhan dan keadaan organisasi. Premis dari teori kontijensi adalah

tidak terdapat sistem pengendalian yang secara universal selalu tepat untuk bisa

3

diterapkan pada seluruh organisasi dalam setiap keadaan. Suatu sistem

pengendalian akan berbeda-beda ditiap-tiap organisasi yang berdasarkan pada

faktor organisasioris dan faktor situasional. Penelitian ini bertujuan

mendeskripsikan hubungan antara teori kontijensi dengan sistem pengukuran

kinerja yang merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yaitu sistem

pengukuran kinerja strategi integrative, penyelarasan strategi manufaktur,

pembelajaran organisasional dan strategi outcomes.

Terdapat banyak literatur yang mengemukakan dan menjelaskan tentang

pentingnya inovasi dalam hal pengukuran kinerja (Atkinson dkk, 1996; Hroone,

1993; Kaplan & Norton, 1996, Lynch & Cross, 1995). Bahwa SPMS akan

meningkatkan kemampuan perusahaan untuk bersikap kompetitif dalam

menerapkan prioritas strategis yang spesifik. SPMS membantu mengembangkan

keunggulan strategis dengan memformulasikan dan menerapkan strategi yang

dapat meyakinkan rantai nilai sebagai suatu yang sesuai dengan strategi

perusahaan. Hal yang perlu diperhatikan, adalah bahwa SPMS memiliki peranan

yang dapat meyakinkan perusahaan untuk memelihara keunggulan bersaing di

masa yang akan datang.

Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative

SPMS dikemukakan sebagai bentuk system manajemen untuk membantu

perkembangan dan mempertahankan keunggulan bersaing. Kaplan & Norton

(1996, 2000) mengemukakan bahwa SPMS sebagai suatu bentuk Balanced

Scorecard (BSC) dengan menjelaskan bentuk strategi dari sistem pengukuran

kinerja. Dan SPMS bertujuan untuk untuk mengembangkan keunggulan bersaing:

menjelaskan dan menerjemahkan visi serta strategi perusahaan;

mengkomunikasikan dan menghubungkan tujuan strategis dan bentuk

pengukurannya, merencanakan, menetapkan target, dan menyatukan inisiatif

strategi (Kaplan & Noroton, 1996). Terdapat sejumlah penelitian (Dixon dkk,

1990; Kaplan & Noroton, 1996, Kaplan & Norotn, 2001; Lynch & Cross, 1995;

Mooraj, Oyon, Hostetle, 1999) yang menjelaskan tentang keberhasilan dan

4

pengukuran kinerja non finansial, namun hanya sedikit bukti survei tentang

efektivitas dari SPMS.

Berkaitan dengan hal ini, maka BSC berusaha membantu menjelaskan

strategi yang ada (Ittner & Larcker, 1998) menemukan bahwa Balanced

Scorecard hanya membantu sedikit dari manajerial perusahaan dalam hal

membantu memahami tujuan dan strategi yang menghubungkan pekerjaan mereka

dengan tujuan bisnis perusahaan. Ittner dan Larcker (2003) menemukan bahwa

manajer melakukan sedikit upaya untuk menghubungkan pengukuran kinerja non

fiannsial untuk meningkatkan pilihan strategis mereka. Terlebih lagi, hanya 23%

dari manajer ini yang mampu memperlihatkan bahwa mereka mampu membentuk

atau membangun model hubungan sebab akibat atau model kausal dan sebagian

besar dari studi ii tidak memvalidasi atau mengesahkan hubungan kausal yang ada

(Chenhall, 2005).

Penyelarasan Strategi Manufaktur

Signifikansi dari penyelarasan strategi manufaktur adalah untuk

mengembangkan hasil yang kompetitif yang telah ditekankan oleh perusahaan dan

menjadi perhatian utama bagi fungsi manufaktur (Hayes & Wheelwright, 1984;

Hayes dkk, 1988; Skinner, 1969, 1978, 1985). Pada intinya persaingan yang

tinggi berasal dari cara perusahaan manufaktur dalam menyediakan kemampuan

strategis untuk memberikan formulasi atau pembentukan prioritas strategis dan

implementasinya yang efektif (Chenhall, 2005). Oleh karena itu, prioritas strategis

tentang pengiriman produk yang tepat waktu memerlukan kepastian dari fungsi

manufaktur bahwa pihak supplier atau pemasok memberikan produk dengan

kualitas yang tinggi dan pengiriman produk yang tepat waktu. Penyelarasan

strategi manufaktur dapat meningkatkan fungsi manufaktur menjadi peranan yang

sangat penting dalam memperkuat posisi pasar dengan memberikan kemampuan

untuk mengembangkan prioritas strategi yang dipilih (Hayes dkk, 1988).

Satu aspek dari kemampuan penyelarasan strategi adalah adanya

penyatuan komunikasi yang terjadi antara individu yang memformulasikan atau

membuat suatu strategi produk dengan pihak yang lain yang berada pada tingkat

5

operasional. Hal ini akan mendorong manajer operasional untuk memastikan

bahwa perusahaan manufaktur memungkinkan untuk memprioritaskan strategis

yang ditetapkan dan dirasakan pengaruhnya. Selain itu juga penyelarasan strategi

manufaktur memfokus atau memusatkan perhatian terhadap prioritas strategi yang

memberikan inovasi yang semakin berkembang dengan menggunakan pendekatan

pembelajaran inovatif untuk meningkatkan kemampaun fungsi manufaktur dalam

perusahaan (Bhoovaraghavanm, Vasudeva & Candran, 1996; Brown, 1998, Hayes

dkk, 1988).

Pembelajaran Organisasional

Lingkungan operasional dalam suatu bisnis perusahaan menjadi suatu hal

yang bersifat kompetitif. Lingkungan semacam ini melibatkan tuntutan akan ilmu

pengetahuan dan informasi yang tinggi. Tekanan ini mendorong perusahaan untuk

mengidentifikasi perkembangan dari ilmu pengetahuan dalam organisasi,

pembelajaran organisasional dan modal intelektual sebagai bidang untuk

mencapai keunggulan bersaing (Garvin, 1993, Edvinson & Malone, 1997; Senge,

1990). Pembelajaran organisasional dengan intensitas ilmu pengtehuan dari suatu

organisasi atau perusahaan merupakan prasyarat untuk memberikan respon

terhadap keunggulan strategis (Starbuck, 1992). Huber (1991) pembelajaran

organisasional diidentifikasikan sebagai hal yang melibatkan akuisisi, interpretasi,

distribusi dan memori informasi. Akuisisi informasi melibatkan pencapaian

informasi ilmu pengetahuan yang mengacu pada proses dimana distribusi

informasi yang ada memberikan bentuk pemahaman umum, distribusi informasi

ini berkaitan dengan pembagian infromasi dan memori organisasional yang akan

disimpan untuk proses strategi di masa depan. Masing-masing aspek pembelajaran

ini memberikan kapasitas untuk mengembangkan strategi diferensiasi produk dan

harga rendah yang kompetitif.

Bertahannya suatu organisasi atau perusahaan akan terus menghadapi

lingkungan operasional yang terus bersaing dan akan tergantung pada aktivitas

dimana prosedur yang ada berusaha untuk mengidentifikasi perubahan dan

mengembangkan strategi yang efektif (Daft, Sormunen & Parks, 1988). Informasi

6

yang diperoleh dapat membantu dalam menciptakan peluang eksternal dan

peluang internal serta dapat membantu mengetahui ancaman yang timbul yang

berhubungan dengan pembentukan strategi inovasi untuk mencapai keunggulan

bersaing dalam hal strategi diferensiasi produk atau penurunan harga (Dutton &

Freedman, 1985; Hambrick, 1982; Jelinck, 1979; Shrivastava, 1983).

Hasil Akhir Strategi

Pasar globalisasi berusaha untuk menciptakan dan mempertahankan bisnis

dalam suatu organisasi atau perusahaan agar dapat beroperasi dalam persaingan

yang semakin tinggi dalam lingkungan global (Barlett & Ghoshal, 2000; Harvey,

Novicevic & Kiessling, 2001; Levit, 1983; Ohmae, 1988; Porter, 1990). Porter

(1980, 1985, 1990) menyatakan bahwa bisnis akan saling terikat untuk

melengkapi strategi diferensiasi produk berdasarkan pada karakteristik produk dan

sistem terhadap biaya yang rendah. Selain itu, perusahaan juga bersaing dalam hal

memastikan pengiriman barang yang tepat waktu, memberikan jasa atau servis

serta jaminan yang baik, dan juga teknologi yang terus berkembang dan terus

menerus yang dapat menurunkan biaya.

Lingkungan produk yang kontemporer yang meliputi fungsionalitas,

kualitas tinggi, pengiriman produk yang tepat waktu, servis atau jasa purna jual

yang efektif, respon yang fleksibel terhadap produk yang diinginkan konsumen,

volume produk yang makin tinggi dan perubahan bauran produk serta penetapan

harga yang rendah (Dertouzos, Lester & Slow, 1989; Levitt, 1983; Miller, Meyer

& Nakane, 1992). Pada saat terjadi keungulan bersaing dari prioritas inovatif atau

keunggulan harga produk sepanjang waktu maka perusahaan perlu menghasilkan

sebuah ide atau gagasan baru yang terus menerus (Porter, 1990; Roberts, 1999).

Persaingan ini akan semakin dihadapi oleh perusahaan yang menghasilkan produk

dengan daur hidup yang pendek dan sedang menghadapi perkembangan yang

terus menerus dalam hal strukturisasi harga. Perusahaan-perusahaan ini memiliki

kebutuhan intensif akan arus produk yang inovatif dan perkembangan teknologi

7

untuk mempertahankan keunggulan bersaing jangka panjang (Berliner &

Brimson, 1988).

HUBUNGAN ANTAR VARIABEL DAN HIPOTESIS

Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative (SPMS) dengan

Hasil Akhir Strategi

SPMS dibuat berdasarkan pada kombinasi pengukuran finansial dan non

finansial, upaya untuk menyatukan beragam ukuran yang ada dan

menghubungkkannya dengan strategi perusahaan (Epstein & Birchard, 2000; 82).

Sistem manajemen strategis memfokuskan pada aspek proses, dan pertumbuhan

serta inovasi yang dapat membentuk sistem pengukuran kinerja yang koheren,

yang memungkinkan strategi dan operasi untuk disatukan dan diharmonisasikan

(Epstein & Birchard, 2000; Ittner & Larcker, 2003; norreklit, 2000; Olve, Roy &

Wetter, 1999). Bukti empiris tentang efektivitas dari SPMS yang bersifat lebih

koheren terbatas, Banker dkk (2001) dan Sandt, Schaeffer & Webber (2001)

menemukan bahwa provisi atau keistimewaan pengukuran ini akan meningkatkan

kepuasan atas sistem yang ada.

SPMS integrative memberikan umpan balik tentang bagaimana aktivitas

bisnis dapat menghubungkan strategi dengan berbagai macam aspek. Persaingan

yang makin tinggi dalam strategi diferensiasi produk dan strategi biaya atau harga

rendah yang membawa unit bisnis untuk lebih memahami bagaimana strategi

yang spesifik dapat mempengaruhi unit lainnya dalam sebuah organisasi. Strategi

harga rendah dapat dicapai dengan menggunakan informasi integratif yang

membantu perusahaan dalam menjalin hubungan dengan konsumen dan pemasok

dalam hal mengembangkan produk dengan biaya tertentu dan dalam penetapan

harga yang disepakati. Hubungan semacam ini dinilai karena tuntutan perusahaan

sangat dirasakan untuk menerapkan SPMS integrative. Argumentasi SPMS

memberikan dasar terhadap hipotesa pertama (H1):

8

H1: Terdapat hubungan positif antara SPMS integrative dan hasil akhir kompetitif yang berhubungan dengan diferensiasi produk dan strategi penetapan harga rendah.

Hubungan Penyelarasan Strategi Manufaktur dengan Hasil Akhir Strategi

Penyelarasan strategi manufaktur sangat penting untuk mengelola

kompleksitas yang berhubungan dengan strategi dififerensiasi produk.

Kompleksitas ini terjadi pada saat proses produksi harus dikoordinasikan dan

difokuskan pada pengiriman berbagai karakteristik produk yang berlipat ganda,

seperti kualitas, desain yang fleksibel, pengiriman produk yang cepat, dan harga

yang terjangkau (Billington & Davis, 1992; Shank & Govindrajan, 1993).

Kompleksitas juga akan muncul dalam strategi harga rendah pada fungsi

manufaktur yang memberikan keunggulan strategis, mengembangkan proses

produksi yang sempurna dan hubungan antar konsumen dengan pihak pemasok

yang terkoordinasi dengan baik.

Upaya ini sangat penting untuk menjaga dan memelihara peningkatan

biaya yang berkesinambungan dan sensitivitas terhahadap kualitas, dan

pengiriman produk yang tepat waktu (Dekker, 2003). Hal ini sudah diakui bahwa

perkembangan hasil akhir yang bersifat kompetitif baik untuk strategi diferensiasi

produk maupun strategi penetapan harga yang rendah memerlukan penyelarasan

fungsi manufaktur dengan strategi perusahaan (Shank & Govindrajan, 1993). Hal

ini juga melibatkan pemilihan teknologi yang tepat, penyeleksian dan pengelolaan

pemasok, perencanaan produksi dan sistem kendali, tenaga kerja dan praktek

kualitas dan hubungannya dengan konsumen (Bates, Amundson, Schroeder &

Morris, 1995; Cooper, 2000). Hipotesa kedua menyajikan hubungan yang terjadi

antara penyelarasan startegi manufaktur dengan prioritas strategi yang bersifat

kompetitif yaitu hasil akhir strategi.

H2: Terdapat hubungan poistif antara penyelarasan strategi manufaktur dan hasil akhir yang kompetitif yang berhubungan dengan strategi diferensiasi produk dan strategi penetapan harga rendah.

9

Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative dengan

Penyelarasan Stategi Manufaktur

Teori mengenai informasi dan komunikasi memberikan dasar atau basis

untuk memprediksi bahwa SPMS integrative dapat membantu untuk

mengembangkan sebuah penyelarasan strategi manufaktur (Guetzkow, 1965;

Krone, Jablin & Putnam, 1987). Teori informasi mempertimbangkan pentingnya

pemetaan yang efektif dari informasi sinergitas yang berpotensi terjadi dalam

perusahaan. Pemetaan ini melibatkan komunikasi horizontal dan vertikal dan

membantu dalam hal koordinasi informasi yang terjadi pada pihak manajerial

yang tidak mengetahui informasi, atau keberadaan informasi yang berguna.

Secara spesifik, keberhasilan penyelarasan strategi manufaktur memerlukan

informasi untuk memastikan bahwa terjadi koordinasi yang efektif antara strategi

dengan fungsi manufaktur dan antara fungsi manufaktur dengan fungsi lainnya

(Chenhall, 2005). Peranan fungsi manufaktur adalah sebagai alat yang berguna

untuk memformulasikan dan mencapai prioritas strategi yang memerlukan sistem

informasi yang lengkap dan meluas dalam ruang lingkup organisasional sehingga

memastikan bahwa sistem manufaktur yang ada dapat memperoleh informasi

yang tepat (Hayes dkk, 1988). Hubungan ini disajikan dalam hipotesis yang

ketiga.

H3: Terdapat hubungan positif antara SPMS integrative dengan penyelarasan strategi manufaktur.

Hubungan Pembelajaran Organisasional dengan Hasil Akhir Strategi

Huber (1991) mengatakan bahwa distribusi informasi melibatkan

hubungan individu yang membutuhkan infromasi dengan pihak yang memiliki

informasi tersebut yang dapat membantu dalam hal mengidentifikasi ilmu

pengetahuan yang ada dalam organisasi. Dari sudut pandang strategi, distribusi

informasi memastikan bahwa semakin banyak individu dalam organisasi yang

menyadari bentuk alamiah dari sebuah strategi yang dapat memberikan

konstribusi terhadap pencapaian strategi atau memberikan umpan balik sebagai

alternatif yang layak dan bepotensi (Guetzkow, 1965; Huber, 1982). Kejelasan

10

tujuan ini sangat penting bagi semua bentuk strategi yang meliputi strategi

diferensiasi produk dan penetapan harga rendah. Argumentasi ini mengarah pada

terbentuknya H4:

H4: Terdapat hubungan positif antara pembelajaran organisasional dengan hasil akhir kompetitif yang berhubungan dengan strategi diferensiasi produk dan strategi penurunan harga.

Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Integrative dengan Pembelajaran

Organisasional

Karakteristik yang berbeda dari SPMS adalah bertujuan untuk memastikan

bahwa organisasi atau perusahaan dapat mengembangkan kapasitasnya untuk

melakukan inovasi dengan mendukung proses pembelajaran dalam perusahaan.

Terdapat beberapa argumentasi yang mendukung sudut pandang yang menyatakan

bahwa SPMS integrative dapat memberikan kontribusi pada masing-masing dari

empat elemen pembelajaran: perolehan informasi, interpretasi, distribusi dan

memori organisasional.

SPMS integrative berpotensi menjadi alat utama untuk proses pemetaan,

evaluasi dan pembelajaran tentang arah yang strategis bagi perusahaan. Hal ini

mengikuti SPMS integrative yang memfokuskan bagamiana fungsi opeasional,

hubungan antara pemasok dan konsumen akan memberikan strategi yang tepat.

Beragam pengukuran yang ada baik dalam fungsi finansial, konsumen, inovasi

proses dan jangka panjang memberikan mekanisme formal yang penting dalam

hal mengumpulkan informasi yang dapat digunakan untuk mengembangkan

pembelajaran organisasional.

Teori yang berasal dari pemetaan kognitif dan kerangka kerja memberikan

dasar untuk menjelaskan pentingnya SPMS integrative dalam hal intepretasi atau

penjelasan informasi yang ada (Dutton & Jackson, 1987). Teori ini menjelaskan

bahwa fokus strategis dari SPMS integrative akan memberikan dasar yang umum

untuk pemetaan kerangka informasi (Burns & Stalker, 1961: Galbraith, 1973,

1993; Lawrence & Lorsch, 1967). Hipotesa kelima menjelaskan argumentasi ini:

11

H5: Terdapat hubungan positif antara SPMS integrative dengan pembelajaran organisasional.

GAMBAR 1KERANGKA PEMIKIRAN TEORITIS

H3 H5

H1

H2 H4

METODE PENELITIAN

Pengumpulan Data dan Penentuan Sampel

Pengambilan data menggunkan mail survai dan diantar langsung kepada

responden yang wilayahnya dapat dijangkau oleh peneliti, sedangkan instrumen

yang digunakan adalah kuesoner atau angket. Populasi dalam penelitian ini adalah

kuesioner atau angket. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh manajer pada

perusahaan manufaktur yang ada di Banten yang terdaftar pada Biro Statistik

Banten. Sampel dalam penelitian ini adalah manejer produksi, manajer

pemasaran, dan manajer keuangan perusahaan manufaktur yang ada di Banten,

dengan demikian besarnya sampel yang diambil adalah 560 manajer pada

perusahaan manufaktur yang ada di Banten dengan masing-masing manajer

produksi, manajer pemasaran, manajer keuangan sebanyak 187/186 manajer.

Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan secara purposive

sampling.

Variabel Penelitian dan Instrumen Penelitian

12

IntegrativeSPMS

Strategic Aligment of

Manufacturing (SAM)

Organizational Learning (OL)

SOC

Instrumen-instrumen pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini

berdasarkan pada instrumen yang sudah dibuat oleh peneliti terdahulu (Chenhall,

2005) masing-masing diukur dengan menggunakan skala likert dengan tujuh

kategori yaitu: (1) sangat tidak setuju, (2) tidak setuju, (3) kurang setuju, (4)

netral, (5) agak setuju, (6) setuju, (7) sangat setuju

Variabel Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative

Sistem Pengukuran Kinerja Stratregi Integrative (Strategic Performance

Measurement System /SPMS Integrative) adalah kumpulan pengukuran dan desain

kerangka kerja yang menghubungkan strategi dengan operasi dan aktivitas dalam

rantai nilai untuk meraih keunggulan bersaing (Chenhall, 2005). Sistem

pengukuran kinerja strategi integrative diukur dengan 9 item pertanyaan

(Chenhall, 2005).

Variabel Penyelarasan Strategi Manufaktur

Penyelarasan strategi manufaktur adalah keberadaan hubungan yang jelas

antara fungsi manufaktur dan strategi, konsistensi dari fungsi manufaktur dengan

perkembangan dan perkembangan yang dilakukan oleh manajer senior dari

kebijakan fungsi manufaktur dan bagaimana hal ini berhubungan dengan fungsi

lainnya (Wheelwright & Hayes, 1985). Penyelarasan strategi manufaktur diukur

dengan 3 item pertanyaan (Chenhall, 2005).

Variabel Pembelajaran Organisasional

Pembelajaran organisasional adalah sistem pemikiran dimana organisasi

mengembangkan sistem untuk menerima, menjelaskan dan mengolah serta

menyimpan informasi dan ilmu pengetahuan dari pengalaman organisasional

sebagai pencipta struktur dan strategi yang memberikan fasilitas pembelajaran

pada seluruh anggota dari organisasi tersebut (Burgelman, 1990; Garwing, 1993;

Senge, 1990). Pembelajaran organisasional diukur dengan 4 item pertanyaan

(Chenhall, 2005).

13

Variabel Hasil Akhir Strategi

Hasil akhir strategi adalah persaingan dalam prioritas strategi yang bersifat

kompetitif yang berhubungan dengan kualitas produk, pengiriman produk yang

tepat waktu, biaya produksi yang rendah, diferensiasi produk, harga yang rendah,

memberikan servis atau pelayanan jasa purna jual yang efektif, memenuhi

keinginan konsumen (Chenhall, 2005). Hasil akhir strategi diukur dengan 11 item

pertanyaan (Miller, 1992).

Metode Analisis Data

Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan Partial Least

Square (PLS) dengan menggunakan Solfware Smart PLS. PLS adalah model

persamaan struktural (SEM) yang berbasis komponen atau varian (variance).

Menurut Ghozali (2006) PLS merupakan pendekatan alternatif yang bergeser dari

pendekatan SEM berbasis covariance menjadi berbasis varian. SEM yang

berbasis kovarian umumnya menguji kausalitas/teori sedangkan PLS lebih

bersifat predictive model.

PLS merupakan metode analisis yang powerfull (Wold, 1985 dalam

Ghozali, 2006) karena tidak didasarkan pada banyak asumsi. Misalnya, data harus

terdistribusi normal, sampel tidak harus besar. Selain dapat digunakan untuk

menjelaskan ada tidaknya hubungan antar variabel laten. PLS dapat sekaligus

menganalisis konstruk yang dibentuk dengan indikator refleksif dan formatif. Hal

ini tidak dapat dilakukan oleh SEM yang berbasis kovarian karena akan menjadi

unidentified model.

ANALISA DATA DAN HASIL PENELITIAN

Gambaran Umum Responden

Pengambilan data menggunakan mail survai dan diantar langsung kepada

responden yang wilayahnya dapat dijangkau oleh peneliti, sedangkan instrumen

yang digunakan adalah kuesoner. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh

14

manajer pada perusahaan manufaktur yang ada di Banten yang terdaftar pada

Badan Pusat Statistik Propinsi Banten. Sampel dalam penelitian ini adalah

manajer yang meliputi manajer pemasaran, manajer produksi, dan manager

keuangan . Pengiriman 560 kuesioner melalui pos dilakukan pada tanggal 4

Januari 2009 untuk manajer perusahaan manufaktur yang beralokasi di Kabupaten

dan Kota di propinsi Banten. Ringkasan jumlah pengiriman dan pengembalian

kuesioner dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel 2 sedangkan mengenai

profil responden dapat dilihat pada tabel 3.

Uji Kualitas Data

Dari hasil uji reliabilitas menunjukkan sangat reliabel (untuk empat

variabel berkisar antara 0,756 – 0,892. Dan uji validitas dilakukan dengan

menggunakan kolerasi Bivariate (pearson correlation) antara masing-masing skor

indikator dengan total skor konstruk. Suatu indikator pertanyaan dikatakan valid

apabila korelasi antara masing-masing indikator menunjukkan hasil yang

signifikan. Hasil dari uji validitas test menunjukkan ke empat variabel valid

dengan tingkat signifikansi rata-rata sebesar 0,01.

Uji Non Response Bias (T-Test)

Ksimpulan yang dapat diambil pada pengujian non response bias untuk

pengiriman melalui pos dan diambil langsung menunjukkan tidak ada perbedaan

yang dignifikan. Hal ini menunjukkan bahwa baik melalui jasa pos maupun

dengan mengambil langsung ke responden, jawaban responden menunjukkan

hasil yang tidak bias, oleh karena itu dapat diolah secara bersama-sama.

Pengujian Hipotesis

Untuk menguji hipotesis yang diajukan, dapat dilihat besarnya nilai t-

statistik. Batas untuk menolak dan menerima hipotesis yang diajukan adalah ±

1,96, dimana apabila nilai t berada pada rentang nilai -1,96 dan 1,96 maka

hipotesis akan ditolak atau dengan kata lain menerima hipotesis nol (H0). Hasil

estimasi t-statistik dapat dilihat pada result for inner weight tabel 1

15

TABEL 1RESULT FOR INNER WEIGHTS

Original Standard Variabel Sample Deviation T-Statistik Hipotesis

EdtimateISPMS -> PD 0,660 0,178 3,689 H1 DiterimaISPMS -> LCP 0,661 0,164 4,026 H1 DiterimaSAM -> PD 0,054 0,142 0,382 H2 DitolakSAM -> LCP 0,126 0,144 0,877 H2 DitolakISPMS -> SAM 0,837 0,051 16,446 H3 DiterimaOL -> PD 0,217 0,109 1,984 H4 DiterimaOL -> LCP 0,117 0,178 1,051 H4 DitolakISPMS -> OL 0,678 0,086 7,899 H5 Diterima

Sumber: Output SmartPLS 2009

Hipotesis 1

Hipotesis pertama (H1) menyatakan bahwa terdapat hubungan positif

antara SPMS integratif ( integrative strategic performance measurement systems-

ISPMS dengan hasil akhir strategi (strategic outcomes) yang berhubungan dengan

diferensiasi produk (product differentiation-PD) dan strategi penetapan harga

rendah (low cost-prices-LCP). Hasil uji terhadap kofisien parameter antara sistem

pengukuran kinerja strategi integrative (ISPMS) dengan hasil akhir strategi yaitu

diferensiasi produk (PD) dan penetapan harga rendah (LCP). Dari tabel result for

inner weight menunjukkan ada hubungan yang positif antara sistem pengukuran

kinerja strategi integrative dengan strategi diferensiasi produk sebesar 0,660

dengan nilai T-Statistik sebesar 3,689 dan signifikan pada 0,05, terdapat hubungan

posistif antara sistem pengukuran kinerja strategi integrative dengan strategi

harga rendah sebesar 0,661dengan nilai T-Statistik sebesar 4,026 dan signifikan

pada 0,05. T-statistik dari kedua hubungan tersebut berada jauh di atas ± 1,96

dengan demikian hipotesis pertama diterima.

Hipotesis 2

Hipotesis kedua (H2) menyatakan bahwa terdapat hubungan poistif antara

penyelarasan strategi manufaktur (strategic alignment of manufacturing-SAM)

dan hasil akhir yang kompetitif yang berhubungan dengan strategi diferensiasi

produk (PD) dan strategi penetapan harga rendah (LCP). Hasil uji terhadap

16

kofisien parameter antara penyelarasan strategi manufaktur (SAM) dengan hasil

akhir strategi yaitu diferensiasi produk dan penetapan harga rendah pada tabel

result for inner weight menunjukkan terdapat hubungan yang negatif antara

penyelarasan strategi manufaktur dengan strategi diferensiasi produk sebesar

0,054 dengan nilai T-Statistik sebesar 16,88 dan tidak signifikan pada 0,05, dan

juga terdapat hubungan negatif antara penyelarasan strategi manufaktur (SAM)

dengan strategi harga rendah sebesar 0,126 dengan nilai T-Statistik sebesar 0,877

dan tidak signifikan pada 0,05. T-statistik dari kedua hubungan tersebut berada

jauh di bawah ± 1,96 dengan demikian hipotesis kedua ditolak.

Hipotesis 3

Hipotesis ketiga (H3) menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara

sistem pengukuran kinerja strategi integrative (ISPMS) dengan penyelarasan

strategi manufaktur (SAM). Hasil uji terhadap kofisien parameter antara sistem

pengukuran kinerja strategi integrative (ISPMS) dengan penyelarasan strategi

manufaktur (SAM) pada tabel result for inner weight menunjukkan ada hubungan

yang positif antara sistem pengukuran kinerja strategi integratif dengan

penyelarasan strategi manufaktur sebesar 0,837 dengan nilai T-Statistik sebesar

16,446 dan signifikan pada 0,05. Nilai T-Statistik tersebut berada jauh di atas ±

1,96 dengan demikian hipotesis ketiga diterima.

Hipotesis 4

Hipotesis keempat (H4) menyatakan bahwa terdapat hubungan positif

antara pembelajaran organisasional (organizational learning) dengan hasil akhir ir

strategi (strategic outcomes) yang berhubungan dengan diferensiasi produk

(product differentiation-PD) dan strategi penetapan harga rendah (low cost-

prices-LCP). Hasil uji terhadap kofisien parameter pembelajaran organisasional

dengan hasil akhir strategi yaitu diferensiasi produk (PD) dan penetapan harga

rendah (LCP) pada tabel result for inner weight menunjukkan terdapat hubungan

yang positif antara pembelajaran organisasional dengan strategi diferensiasi

produk sebesar 0,217 dengan nilai T-Statistik sebesar 1,984 signifikan pada 0,05

dan berada di atas ± 1,96 yang berarti hipotesis keempat (OL terhadap PD)

17

diterima. Sedangkan hubungan antara pembelajaran organisasional

(organizational learning-OL) dengan strategi penetapan harga rendah (low cost-

prices-LCP) berhubungan negatif sebesar 0,117 dengan nilai T-Statistik sebesar

1,051 yang berada dibawah ± 1,96 dengan demikian hipotesis keempat (OL

terhadap LCP) ditolak.

Hipotesis 5

Hipotesis pertama (H1) menyatakan bahwa terdapat hubungan positif

antara SPMS integrative ( integrative strategic performance measurement

systems-ISPMS dengan pembelajaran organisasional (organizational learning).

Hasil uji terhadap kofisien parameter antara sistem pengukuran kinerja strategi

integratif (ISPMS) dengan pembelajaran organisasional (organizational learning)

pada tabel result for inner weight menunjukkan ada hubungan yang positif antara

sistem pengukuran kinerja strategi integrative dengan pembelajaran

organisasional sebesar 0,678 dengan nilai T-Statistik sebesar 7,899 dan signifikan

pada 0,05. Nilai T-Statistik tersebut berada jauh di atas ± 1,96 dengan demikian

hipotesis kelima diterima.

Pembahasan Hasil Pengujian Hipotesis

Hubungan antara Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integratif dengan

Hasil Akhir Strategi

SPMS integratif dapat meningkatkan persaingan strategis untuk

perusahaan yang menekankan strateginya baik pada strategi diferensiasi produk

maupun strategi penetapan harga rendah. Hasil penelitian ini sesuai dengan hasil

penelitian yang dilakukan oleh (Dixon, dkk, 1990; Kaplan & Norton, 2001; Lynch

& Cross, 1995) yang menyatakan pengukuran kinerja dapat menjadi alat

manajemen strategis, sistem pengukuran kinerja akan meningkatkan persaingan

strategis dari sebuah organisasi atau perusahaan dalam pencapaian tujuan yang

diharapkan.

18

Hubungan yang terjadi antara SPMS integratif dan pencapaian keunggulan

bersaing dalam hal strategi diferensiasi produk dan strategi penetapan harga

rendah. Bagi perusahaan menerapkan strategi penetapan harga rendah dari

dimensi SPMS integrative, maka perusahaan ini akan berupaya untuk

mempertahankan keunguulan bersaingnya terhadap perusahaan pesaing.

Hubungan antara Penyelarasan Strategi Manufaktur dengan Hasil Akhir

yang Kompetitif yang Berhubungan dengan Strategi Diferensiasi Produk

dan Strategi Penetapan Harga Rendah

Selain pengukuran kinerja, inovasi jangka panjang digunakan untuk

memastikan perkembangan yang terjadi dalam fungsi manufaktur yang

memfokuskan pada perkembangan konsumen (Perera dkk, 1997). Dalam

penelitian ini penyelarasan fungsi strategi manufaktur tidak memperhatikan

terhadap keinginan konsumen baik mengenai produk yang dinginkan oleh

konsumen dan harga yang dapat dijangkau oleh konsumen sehingga penyelarasan

strategi dari fungsi manufaktur tidak saling berhubungan. Sebenarnya fungsi

strategi penetapan harga rendah, fungsi operasional, dan fungsi strategi yang lain

memberikan hasil yang dipengaruhi oleh penyelarasan strategi manufaktur.

Hubungan yang terjadi antara penyelarasan strategi manufaktur dengan hasil

akhir strategi memberikan hasil yang signifikan untuk mencapai keunggulan

bersaing (Bhoovaraghavan dkk., 1996; Brown, 1998; hayes & Wheelwright,

1984; Hayes dkk, 1988; Skinner, 1969, 1978, 1985).

Hubungan antara Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integratif dengan

Penyelarasan Strategi Manufaktur

SPMS yang menekankan dimana sebuah sistem dapat memberikan

justifikasi yang memfokuskan terhadap penyelarasan fungsi manufaktur dengan

keseluruhan prioritas strategi dalam perusahaan (Kaplan & Norton, 1996; Kaplan

& Norton, 2001; Lynch & Cross, 1995). SPMS integrative adalah bentuk

fungsional yang membantu peyelarasan strategi dari fungsi manufaktur. Hal ini

melibatkan kombinasi pengukuran kinerja sehingga keputusan fungsi manufaktur

dapat dinilai berdasarkan koherensinya dengan strategi perusahaan yang berkaitan

19

dengan laba finansial, konsumen, proses dan inovasi (Dixon dkk., 1990; Lynch &

Cross, 1995). Artinya SPMS Integratve dapat membantu menyelaraskan dengan

mengidentifikasi secara eksplisit, mengukur dan mengkomunikasikannya dengan

pihak manajerial tentang efek dari hubungan yang terjadi antar fungsi manufaktur,

konsumen dan hasil finansial.

Hal ini melibatkan identifikasi dan pemetaan hubungan logis untuk

memastikan konsistensi dari berbagai tahapan dengan keseluruhan strategi yang

ada (De Hass & Kjleingeld, 1999). Pada intinya, SPMS integrative memberikan

motivasi bagi manajer untuk menyelaraskan operasionalnya dengan strategi. Hal

ini disebabkan karena keberhasilan pihak manajerial dalam memberikan pengaruh

pada bentuk penyelarasan yang ada berdasarkan sistem pengukuran kinerja.

Hubungan antara Pembelajaran Organisasional dengan Hasil Akhir Strategi

yang Berhubungan dengan Diferensiasi Produk dan Strategi Penetapan

Harga Rendah

Dalam penelitian ini pembelajaran organisasional tidak berhubungan

secara signifikan dengan hasil akhir strategi terhadap strategi penetapan harga

rendah tetapi berhubungan dengan deferensiasi produk. Hal ini disebabkan karena

adanya tantangan untuk mencapai keunggulan bersaing dengan strategi penetapan

harga rendah tidak memerlukan pembelajaran organisasional yang signifikan,

karena keunggulan yang diperoleh dari penyelarasan strategi fungsi manufaktur

dalam perusahaan. Dengan mempertimbangkan faktor diferensiasi produk dan

dari beberapa hasil survei yang berasal dari partisipan penelitian mengindikasikan

bahwa pembentukan atau desain sebuah produk yang disesuaikan dengan

keinginan konsumen dan penyesuaian terhadap bauran produk (fleksibilitas)

dikendalikan oleh kemampuan teknologis dan desain dari sebuah perusahaan

(Chenhall, 2005).

Untuk strategi penetapan harga rendah dan strategi fleksibilitas

(deferensiasi produk) perusahaan atau organisasi tidak tergantung pada proses

pembelajaran organisasional yang terus berlanjut. Akan tetapi konsumen selalu

menuntut desain produk yang berkualitas dan produk produk yang tersebut

20

dikirimakan tepat pada waktunya dan memberikan servis atau pelayanan yang

baik. Untuk memuaskan tuntutan ini, maka diperlukan respon yang lebih akurat

dan semua informasi yang diperoleh dari keseluruhan perusahaan dan dari

pengalaman masa lalu yang membantu terjadinya keberlangsungan proses ini

(Galbraith, 1973).

Hubungan antara Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integratif dengan

Pembelajaran organisasional

SPMS integratif dapat meningkatkan strategi yang kompetitif dengan

menghasilkan proses pembelajaran organisasional sebagai pondasi atau dasar dari

sistem manajemen strategi (Kaplan & Norton, 1996). Hubungan yang signifikan

antara konsumen dengan perusahaan dari sebuah SPMS integrative dan proses

pembelajaran organisasional diharapkan dapat memberikan kerangka kerja untuk

menetapkan strategi dan visi yang ada, dengan sebuah bahasa yang mampu

membantu individu untuk melihat bagaimana bagian dari sebuah organisasi atau

perusahaan akan mencapai tujuan yang diinginkan dengan menyimpan informasi

yang berupa ilmu pengetahuan dan umpan balik yang diharapkan bisa

memberikan input untuk menganalisa dan mengetahui manajemen perusahaan

dari hasil kinerja tersebut (Kaplan & Norton, 1996). Hubungan positif yang terjadi

antara pembelajaran organisasional dengan persaingan hasil akhir strategis

memberikan dukungan kepada perusahaan untuk memiliki ilmu pengetahuan,

intelektualitas yang dimiliki sebagai sumber utama perusahaan untuk mencapai

keunggulan bersaing (Edvinson & Malone, 1997; Garvin, 1993; Senge, 1990).

KESIMPULAN

SPMS Integrative merupakan karakteristik infromasi primer yang dapat

membantu perusahaan atau organisasi untuk mencapai persaingan strategis

dengan menyelaraskan fungsi manufaktur dengan strategi dan mengembangkan

pembelajaran organisasional. Secara keseluruhan hasil penelitian ini mendukung

dimensi SPMS integrative yaitu dapat meningkatkan persaingan strategis untuk

perusahaan yang menekankan strateginya baik bagi strategi diferensiasi produk

21

maupun strategi penetapan harga rendah. Penelitian ini memberikan sudut

pandang tentang bagaimana SPMS integrative memungkinkan perusahaan untuk

mencapai strategi yang lebih efektif dengan membantu perusahaan dalam

penyelarasan fungsi manufaktur dan pembelajaran organisasional dalam

perusahaan.

Implikasi Hasil Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi tidak hanya

bagi perusahaan manufaktur tetapi adalah seluruh perusahaan yang ada di

Indonesia untuk menerapakan Balance Scorecard (BSC) sebagai salah satu

bentuk sistem pengukuran kinerja integrative yang menyelaraskan dari fungsi

manufaktur dan pembelajaran organisasional yang dapat menciptakan strategi

dalam menghadapi persaingan terhadap perusahaan yang semakin kompetitif di

era globalisasi.

Keterbatasan dan Saran

Pada penelitian ini masih banyak kuesioner yang belum kembali jadi

peneliti tidak dapat mengetahui lebih jauh apakah perusahaan manufaktur yang

ada di Banten benar-benar telah memperhatikan aspek dari Balance Scorcard

(BSC) dan apakah telah menerapkan Balance Scorcard. Untuk penelitian yang

akan datang diharapkan populasi yang diambil lebih luas lagi yaitu seluruh

perusahaan manufaktur yang ada di Indonesia sehingga dapat menggeralisasi

penelitian. Untuk perusahaan yang sudah menerapkan BSC harus memberikan

bauran antara pengukuran kinerja finansial dan non finansial untuk menilai dalam

pengendalian perusahaan. Untuk penelitian yang akan datang dapat meneliti

pengukuran kinerja dari berbagai jenis lingkungan yang kompetitif dan aspek

teknologi yang meliputi proses integrasi seperti aspek Just In Time (JIT).

DAFTAR PUSTAKA

Atkinson, A. A., Balakrishnan, R., Booth, P., Cote, J. M., Groot, T., Malmi, T., Roberts, H., Uliana, E., and Wu.A. (1997) “New Directions in Management Accounting Research”. Journal of Management Accounting Research. 9, 70-108.

22

Banker, R., Janakiraman, S. N., Konstans, C., and Pizzini, M.J. (2001). ”Determinants of Chief Financial Officer”s Satisfaction with Systems for Performance Measurement”. University of Dallas Working Paper.

Bartlett, C. A., and Ghoshal, S. (2000). “Going Global Lesson from Late Movers”. Harvard Business Review. March/April. 132-142

Bates, K. A., Amundson, S.D., Schroeder, R. G., and Morris, W. T. (1995). “The Crucial Relationship between Manufacturing and Organizational Culture”. Management Science. 41, 1565-1580.

Berliner, C., and Brimson, J. A. (1988). Cost Management for today’s Advanced Manufacturing. Boston, MA: Harvard

Bhoovaraghavan, S., Vasudevan, A., and Chandran, R. (1996). ”Resolving the Process vs Product Innovation Dilemma: a Consumer Choice Theoretic Approach. Management Science, February. 232-247

Billington, C. A., and Davis, T. C (1992). ”Manufacturing Strategy Analysis: Models and Practice, OMEGA. International Journal of Management Science. 20 (5/6), 587-595.

Brown, S. (1998). “Manufacturing Seniority Strategy and Inovation”. Technovation. March. 149-162

Burgelman, R.A. (1990). “Strategy Making and Organizational Ecology; a conceptual Framework”. In J. V. Singh (Ed.), Organizational Evolution. (pp. 40-57). Newbury Park, CA: Sage.

Burns., and Stalker, G. M (1961). The Management of Inovation. London: Tavistock.Chelhall, R. H., and Langfield-Smith, K. (1998). “The Relationship between Strategic

Priorities, Management Techiques and Management Accounting: an Emperical Investigation Using a Systems Approach. Accounting, Organizations and Society. 23(3). 243-264.

, (2005) “ Intergative Strategic Performance Measurement System, Strategic Alignment of Manufacturing, Learning and Strategic Outcomes; an exploratory study. Accounting, Organizations and Society. 395-422.

Cooper, R. G. (2000). “Product Innovation and Technology Strategy”. Research Technology Management. January-February. 38-41.

Daft, R. L., Sormunen, J., and Parks, D. (1988) ”Chief Executive Scanning, Environmental Characteristics and Company Performance: an Emperical Study”. Strategic Management Journal, 9, 1223-1239.

De Hass, M., and Kleingeld, A. (1999). “Multilevel Design of Performance Measurement Systems: Enhancing Strategic Dialogue Throughout the Organization, Management accounting Research, 14, 1-23.

Dekker, H. C. (2003). ”Value Chain Analysis in Interfirm Relationships: a Field Study”. Management Accounting Research, 14, 1-23.

Dertouzos, M. L., Lester, R. K., and Slow, R. M. (1989). Made in America: Regaining the Productive Edge. New York: Harper Perennial.

Dixon, J. R., Nanni, A., and Vollmann, T. E. (1990). The New Performance Challenge; Measuring Operations for World-Class Competition. Homewood. IL: Dow Jones-Irwin.

23

Duncan, R. B., and Weiss. A. (1979). “Organizational Learning: implications for Organizational Design. In B. M. Staw (Ed.). Research in Organizational Behaviour (pp. 75-123). Greenwich CT: JAI Press.

Dutton, J. M., and Freedman, R. D (1985). ”External Environment and Internal Strategies; Calculating, experimenting and Imiating in Organizations”. In. R Lamb and P. Shrivastava (Eds.), Advances in Strategic Management. Vol. 3. Greenwich CT: JAI Press.

Dutton, J. M., and Jackson, S. E. (1987). “Categorizing Strategic Issues: Links to Organizational Action. Academiy of Management Review, 12, 76-90.

Edvinsoon, L., and Malone, M. S. (1997). Intellectual Capital: Realizing your Company’s True Vlue by Finding Its Hidden Roots. New York: Harper Collins,

El-Shishini, H. (2001). “Integrating Financial and non-Financial Performance Measures: State of the Art and Research Opportunities”. In Management Accounting Research Group Conference. Birmingham: Aston Business School.

Epstein, M., and Birchard, B. (2000). Counting what counts: Turning Corporate Accountability to Competitive Advantage. Cambridge, MA: Perseus Books.

Frigo, M. L., and Krumwiede, K. R. (2000). “The Balance Scorcard”. Strategic Finance, 81, 50-54.

Galbraith, J. (1973). Designing Complex Organizations. Reading MA: Addison-Wesley. , (1993). “The Value Adding Corporation: Macthing Structure with “The

Value Adding Corporation: Macthing Structure with Strategy. In J. Galbriath, EE. Lawler, and Associaties (Eds.), Organizing for the Future-the new Logic for

Managing Complex Organizations. San Fransisco: Jossey-Bass

Garvin, D. A. (1993). “ Building a Learning Organization”. Harvard Business Review, 71 (4), 78-91.

Ghozali, I. (2006). Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square. Badan Penerbit Universitas Diponegoro Semarang.

Guetzkow, H. (1965). “Communications in Organizations”. In J. G. March (Ed.), Handbook of Organizations. Chicago: Rand Mcnally.

Guilding, C. (1999). “Compettor-Focused Accounting: an Exploratory Note”. , Accounting, Organizational and Society, 24 (7), 583-595.

Hambrick, D. C. (1982). “Enviromental Scanning and Organizational Strategy”. Strategic Management Journal. 3. 159-174.

Hayes, R. H., and Wheelwright, S. C. (1984). Restoring our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing. New York: Wiley.

, Wheelwright, S. C., and Clark, K. B. (1988). Dynamic Manufacturing: Creating the Learning Organization. New York: The Free Press.

Harvey, M., Novicevic, M. M., and Kiessling, T. (2001). “Hypercompetition and the Future of Global Management in the Twenty-First Century”. Thunderbird International Business Review, September/October, 599-616

Hedberg, B. (1981). “How Orgnizations Learn and Unlearn. In W. Nystrom and W. Stanbuck (Eds), Handbook of Organizational Design (Vol. 1. pp. 3.37). Oxford, UK: Oxford University Press.

24

Hoque, Z., and James, W. (2000). “Lingking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors: Impact on Organizational Performance”. Journal of Management Accounting Research, 12, 1-7.

Hronee, S. M. (1993). Vital Sigas. New York, NY, Arthur Anderson and Co.Huber, G. P. (1982). “Organizational Information system Determinants of their

Performance and Behavior”. Management Science, 28, 135-155. , (1991). “Organizational Learning: The Contributing Process ad the

Literatures, Organizational Sciences, 2(1), 88-115.Harvey, M., Novicevic, M. M., and Kiessling, T. (2001). “Hypercompetition and the

Future of Global Management in the Twenty-First Century”. Thunderbird International Business Review, September/October, 599-616.

Ittner, C. D., and Larcker., D. F. (1998a). “Are non-Financial Measures Leading Indicators of Financial Performance? An Analysis of Customer Satisfaction. Journal of Accounting Research. 26 (Supplement). 1-34.

, (1998a). “ Innovations in Performance Measurement: Trends and Research Implications”. Journal of Accounting and Economics. 349-410.

, (2002). “Assesing Empirical Research in Managerial Accounting: a Value-Based Management Perspective”. Journal of Accounting and Economics. 349-410.

, (2003). “Coming up Short on Nonfinancial Performance Measurement”. Harvard Business Review. November, 88-95.

, and Randell, T. (2003). “Performance Impications of Strategic Performance Measurement in financial Services Firms”. Accounting, Organizations and Society, 28(7-8), 715-741.

Jelinek, M. (1979). Institusionalizing Innovation, a Study of Organizational Learning Systems. New York: Praeger.

Kaplan, R. S. (1994) “Management Accounting (1984-1994): Development of new Practices and Trends of Development”. Management Accounting Research, 5, 247-260.

, and Norton. D. P. (1996). The Balance Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, MA: Harvard Business School Press.

, and Norton. D. P. (2001). “Transforming the Balance Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management”. Accounting Horizons part 1, March, 87-104. Part II, June, 147-160.

Krone, K. J., Jablin, F. M., and Putnam, L. L. (1987). “Communication Theory and Organizational Communications: Multiple Perspectives. In F. M. Jablin, L. L. Putnam, K. H. Roberts, and L. W. Porter (Eds.). Handbook of Organizational Communications, Newbury Park, CA; Sage Publications.

Levitt, T. (1983). “The Organization of Markets”. Harvard Business Review, May-June, 92-102.

Lynch, R. L., and Cross, K. (1995). Measure up Yasdsticks for Continous Improvement. Cambridge, MA: Basil Blackwell.

Lawrence, P., and Lorsch, J. (1967). Organization and Its Enviroment. Cambridge, MA: Harvard University Press.

25

Malmi, T. (2001). “Balance Scorecards in Finish Companies: a Research Note”. Management Accounting Research, 12, 207-220.

McNair, C. J., Lynch, R. L., and Cross, K. F. (1990). “Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree. Management Accounting, November, 28-36.

Mia, L and Brian Clarke. (1999). “Market Competition, Management Accounting Systems and Business Unit Performance. Management Accounting Research, Vol.10, 137-158.

Miller, J.G., Meyer, A., and Nakane, J. (1992). De Benchmarking Global Manufacturing-Undestanding International Suppliers, Customers and Competitors. Homewood, IL: Irwin.

Mooraj, S., Oyon, D., and Hostettle, D., (1999). “Balance Scorecad: a Necessery goog or an Unnecessary Evil”. European Management Jounal, 17(5), 481-491.

Norreklit, H. (2000). “The Balance on the Balance Scorecard: a Critical Analysis of Some of Its Assumptions”. Management Accounting Research, 11, 65-88.

Ohmae, K. (1988). “Getting Back to Strategy”. Harvard Business Review, November-December, 149-156.

Olve, N. G., Roy. J., and Wetter, M. (1999). Performance Drives: a Pratical Guide to Using the Balanced Scorecard. Chichester, UK: Wiley.

Otley, D. (1995). Management Control, Organization Design and Accounting Information System. UK: Prentice Hall.

Perera, s., Harrison, G., and Poole, M. (1997). “Customers-Focused Manufacturing strategy and the Use of Operations-Based Non-Financial Performance Measures: a Research Note”. Accounting, Organizations and Society, 22(6), 557-572.

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York; Free Press.

Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.Porter, M. E. (1990). Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press.Roberts, P.W. (1999). “Product Innovation, Product-Market Competitions and Persistent

Probability in the US Pharmaceutical Industry”. Strategic Management Journal. July, 655-670.

Sandt, J., Schaeffer, U., and Weber, J. (2001). Balanced Performance Measurement Systems and Manager Satisfaction-Empirical Evidence from a German Study. Working Paper. WHU-Otto Beisheim Graduate School of Management.

Senge, P. (1990). The Fifth Discipline, the Art and Practice of the Learning Organization. London, UK: Random House.

Shank, J. K., and Govindarajan, V. (1993). Strategic Cost Management. New York: The Free Press.

Sharma, R. (2000). “The Balanced Scorecard: Mapping your Organization”. Charter, 71, 62-63

Shrivastava, P. (1983). “A Typology of Organizational Learning Systems”. Journal of Management Studies, 20 (2), 7-36.

26

Silk, S. (1998).”Automating the Balance Scorecard”. Management Accounting, 78(11), 38-42.

Simons, R. (2000). Performance Measurement Controls Systems to Drive Strategic Reneval. Boston: Harvard University Pres.

LAMPIRANTABEL 2

RINCIAN PENGEMBALIAN KUESIONERKeterangan Jumlah TotalPengiriman melalui posPenyampaian langsungTotal kuesioner yang dikirimKuesioner yang kembali dan tidak sampaiTotal kuesioner yang sampaiKuesioner yang sampai sebelum tanggal cutoff

- melalui pos - diambil langsung

Total kuesioner yang dikembalikan sebelum tanggal cutoffKuesioner yang kembali sesudah tanggal cutoff

- melalui pos- diambil langsung

Total kuesioner yang kembali- melalui pos- dimbil langsung

Total kuesioner yaang kembaliKuesioner yang tidak digunakan (bukan responden yang dimaksud)Total kuesioner yang digunakanTingkat pengembalian (response rate) ( 103/560x100%)Tingkat pengembalian yang digunakan (usable response rate)( 82/560x100%)

460 100

47 20

30 16

77 36

560 52 508

67

46

103 21 82 18,39%

14,64%Sumber: Data primer yang diolah 2009

TABEL 3PROFIL RESPONDEN

Keterangan Jumlah (Orang) Persentase (%) Jenis Kelamin Wanita 30 36,59 Pria 52 63,41 Umur 25 – 30 tahun 8 9,77 31 – 35 tahun 27 32,93 36 – 40 tahun 34 41,46 41 tahun ke atas 13 15,84 Pendidikan S1 53 64,63 S2 29 35,37Jabatan Manajer Produksi 37 45,12 Manajer Pemasaran 19 23,17 Manajer Keuangan 26 31,71 Masa Kerja 1 – 5 tahun 14 17,07 6 – 10 tahun 32 39,03 11 tahun ke atas 36 43,90

Sumber: Data primer yang diolah 2009

27

TABEL 4HASIL UJI RELIABILITAS

No. VariabelNilai

CronbachAlpha

Keterangan

1. Sistem Pengukuran Kinerja Integrative ( Integrative Strategic Performance Measurement System-ISPMS) 0,885 Reliabel

2. Penyelasan Strategi Manufaktur (Stategic Aligement of Manufacturing-SAM) 0,756 Reliabel

3. Pembelajaran Organisasional (Organizational Learning-OL) 0,811 Reliabel

4. Hasil Akhir Strategi (Strategic Outcomes-SOC) sudah termasuk diferensiasi produk (Product Diferentiation- PD) dan penetapan harga rendah (Low Cost- Prices-LCP)

0,892 Reliabel

Sumber: Ouput SPSS, tahun 2009

TABEL 5 UJI VALIDITAS

No. Variabel Kisaran Korelasi Signifikansi Keterangan1. Sistem Pengukuran Kinerja Integrative (

Integrative Strategic Performance Measurement System-ISPMS)

0,31**-0,70** 0,01 Valid

2. Penyelasan Strategi Manufaktur (Stategic Aligement of Manufacturing-SAM) 0,45**-0,55** 0,01 Valid

3. Pembelajaran Organisasional (Organizational Learning-OL) 0,45**-0,64** 0,01 Valid

4. Hasil Akhir Strategi (Strategic Outcomes-SOC) sudah termasuk diferensiasi produk (Product Diferentiation- PD) dan penetapan harga rendah (Low Cost- Prices-LCP)

0,31**-0,69** 0,01 Valid

Sumber: Output SPSS, tahun 2009

TABEL 6PENGUJIAN NON RESPONSE BIAS BERDASARKAN

TANGGAL CUTOFFSebelum Cutoff

(n = 34)

Sesudah Cutoff(n = 48) Levene’s-test for

Equality of variances

Variabel Rata-rata SD Rata-rata SD F P-valueISPMS 52,65 3,781 52,00 4,477 0,961 0,330SAM 16,47 1,502 16,25 1,744 1,214 0,274OL 22,47 2,078 21,94 2,098 0,361 0,550

SOC 60,65 3,884 59,90 5,079 3,593 0,062

Sumber: Output SPSS, tahun 2009

TABEL 7PENGUJIAN NON RESPONSE BIAS BERDASARKAN

CARA PENGIRIMANMail Survey (Jasa Pos)

(n = 57)

Ambil Langsung(n = 25) Levene’s-test for

Equality of variances

Variabel Rata-rata SD Rata-rata SD F P-valueISPMS 52,11 4,519 52,64 3,377 4,344 0,040SAM 16,30 1,721 16,44 1,474 1,442 0,233OL 22,05 2,108 22,40 2,082 0,002 0,966

SOC 59,88 4,785 60,96 4,178 0,131 0,718Sumber: Output SPSS, tahun 2009

28

GAMBAR 2FULL MODEL STRUKTURAL EQUATION ANALYSIS

Sumber: Output SmartPLS, tahun 2009

TABEL 8

OUTPUT SMART-PLS

results for inner weights

[ CSV-Version ]

original sample estimate mean of subsamples Standard deviation T-Statistic

ISPMS -> SAM 0.837 0.843 0.051 16.446

ISPMS -> OL 0.678 0.687 0.086 7.899

ISPMS -> LCP 0.661 0.673 0.164 4.026

SAM -> LCP 0.126 0.121 0.144 0.877

OL -> LCP 0.117 0.109 0.111 1.051

ISPMS -> PD 0.660 0.654 0.178 3.698

SAM -> PD 0.054 0.078 0.142 0.382

OL -> PD 0.217 0.204 0.109 1.984

Sumber: Output SmartPLS, tahun 2009

29