studi analisis rantai nilai komoditas tenun ikat · pdf fileidentifikasi rincian biaya dan...

PEMERINTAH KABUPATEN JEPARA

BADAN PERENCANAAN PEMBANGUNAN DAERAH Jl. Pattimura No. 4 Telp. (0291) 592478 FAX. (0291) 592478

STUDI ANALISIS RANTAI NILAI KOMODITAS TENUN IKAT KABUPATEN JEPARA

TAHUN ANGGARAN 2012

Studi Analisis Rantai Nilai Komoditas Tenun Ikat Kabupaten Jepara i

KATA PENGANTAR

Puji syukur Penyusun ucapkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat, hidayat dan

inayah-Nya lah Laporan Akhir Penyusunan Stusi Analisis Rantai Nilai Komoditas Tenun

Ikat Kabupaten Jepara telah tersusun dan terselesaikan sesuai dengan jadwal kegiatan

yang telah Penyusun rencanakan dari awal kegiatan ini.

Laporan Akhir ini merupakan laporan awal dari kegiatan Penyusunan Stusi Analisis Rantai

Nilai Komoditas Tenun Ikat Kabupaten Jepara Sedangkan secara ringkas isi dari Laporan

Akhir ini adalah Pendahuluan,Tinjauan Teori, Pendekatan dan Metodologi, Gambaran

Umum, Hasil Studi dan Penutup

Akhir kata, Penyusun ucapkan terimakasih kepada pihak-pihak yang telah membantu proses

penyusunan Laporan Akhir ini, khususnya kepada Tim Pengarah dan Tim Teknis yang telah

memberikan masukan-masukan, arahan dan bimbingan sehingga Laporan Akhir ini dapat

tersusun dengan baik.

TIM PENYUSUN

Studi Analisis Rantai Nilai Komoditas Tenun Ikat Kabupaten Jepara ii

DAFTAR ISI

Kata Pengantar ................................................................................................................. i

Daftar Isi ............................................................................................................................ ii

Daftar Tabel ....................................................................................................................... iv

Daftar Gambar ................................................................................................................... v

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ......................................................................................................... I – 1

1.2 Landasan Hukum ..................................................................................................... I – 3

1.3 Lingkup Kegiatan ....................................................................................................... I – 3

1.4. Keluaran ................................................................................................................... I – 3

1.5 Sistematika Pembahasan ........................................................................................ I – 4

BAB II TINJAUAN TEORI

2.1 Keunggulan Kompetitif ............................................................................................. II – 1

2.2 Value Chain ............................................................................................................. II – 2

2.3 Analisis Lingkungan Industri .................................................................................... II – 6

2.4 Analisis Value Chain Untuk Keunggulan Kompetitif ............................................... II – 9

2.4.1. Supplier Linkages ........................................................................................... II – 10

2.4.2 Customer Linkages ........................................................................................ II – 12

BAB III PENDEKATAN DAN METODOLOGI

3.1 Pendekatan ............................................................................................................. III – 1

3.1.1. Pendekatan Normatif ...................................................................................... III – 1

3.1.2. Pendekatan Fasilitatif dan Partisipasif ............................................................ III – 2

3.2 Metodologi ................................................................................................................. III – 3

3.2.1. Alir Pikir ........................................................................................................... III – 3

3.2.2. Metode Pengumpulan Data ............................................................................ III – 5

3.2.3. Alat Analisis ..................................................................................................... III – 6

BAB IV GAMBARAN UMUM

4.1 Letak Geografis ........................................................................................................ IV – 1

4.2. Sejarah Singkat Tenun Ikat Troso Jepara ................................................................ IV – 3

4.3. Karakteristis Produksi ............................................................................................... IV – 4

4.4. Pengelolaan Usaha Pengrajin .................................................................................. IV – 6

Studi Analisis Rantai Nilai Komoditas Tenun Ikat Kabupaten Jepara iii

4.5. Hasil Produksi dan Harga Kain Tenun Ikat Troso .................................................... IV – 9

4.6. Pemasaran Kain Tenun Ikat Troso ........................................................................... IV – 9

4.7. Perkembangan Tenun Troso .................................................................................... IV – 9

BAB V HASIL STUDI

5.1 Analisis Tapak Tilas ................................................................................................. V – 1

5.2 Analisis SWOT ........................................................................................................ V – 4

5.2.1 Analisis Internal ............................................................................................ V – 4

5.2.2 Analisis Eksternal ......................................................................................... V – 11

5.2.3 Posisi Strategis Industri Tenun Ikat Troso .................................................... V – 15

5.3 Pengembangan Strategi Umum .............................................................................. V – 16

5.4. Peran Aktor Utama Dalam Industri Tenun Ikat Troso .............................................. V – 19

BAB VI PENUTUP

6.1 Kesimpulan ........................................................................................................ VI – 1

6.2 Rekomendasi ................................................................................................... VI – 3

Studi Analisis Rantai Nilai Komoditas Tenun Ikat Kabupaten Jepara iv

DAFTAR TABEL

Tabel 3 – 1 Matrik Analisis Faktor Eksternal ............................................................. III – 7

Tabel 3 – 2 Matrik Analisis Faktor Internal ............................................................... III – 7

Tabel 3 – 3 Matrik Strategi SWOT ............................................................................. III – 8

Tabel 4 – 1 Perkembangan Industri Tenun Troso Tahun 2008-2011 ....................... IV – 10

Tabel 5 – 1 Analisis Faktor Internal Tenun Ikat Troso Kabupaten Jepara .............. V – 6

Tabel 5 – 2 Analisis Faktor Eksternal Tenun Ikat Troso .......................................... V – 12

Tabel 5 – 3 Matrik Interpolasi SWOT Tenun Ikat Troso ........................................... V – 17

Studi Analisis Rantai Nilai Komoditas Tenun Ikat Kabupaten Jepara v

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2 – 1 Hubungan Perubahan Lingkungan dan Proses Penyusunan

Strategi ................................................................................................... II – 8

Gambar 2 – 2 Analisis Value Chain Untuk Keunggulan Kompetitif ............................. II – 9

Gambar 3 – 1 Diagram Alir Pikir Rantai Nilai Tenun Troso .......................................... III – 5

Gambar 3 – 2 Skema Napak Tilas Rantai Nilai Tenun Troso ...................................... III – 6

Gambar 4 – 1 Peta Administrasi Desa Troso ............................................................... IV - 2

Gambar 4 – 2 Proses Tenun dengan ATBM ................................................................ IV – 5

Gambar 4 – 3 Jenis Produksi Tenun Troso .................................................................. IV – 6

Gambar 5 – 1 Rantai Nilai Tenun Ikat Troso Kab. Jepara ........................................... V – 2

Gambar 5 – 2 Posisi Strategis Tenun Troso Kab. Jepara ............................................ V – 15

Studi Analisis Rantai Nilai Komoditas Tenun Ikat Kabupaten Jepara I - 1

1.1. Latar Belakang

Persaingan bisnis yang semakin ketat dikarenakan dampak globalisasi diber-

lakukanya era perdagangan bebas telah menggeser paradigm bisnis dari

Comparative Advantage menjadi Competitive Advantage, yang memaksa kegiatan

bisnis/perusahaan memilih strategi yang tepat. Strategi yang dimaksud adalah

dimana perusahaan berada dalam posisi strategis dan bias beradaptasi dengan

lingkungan yang terus berubah. Hal ini berlaku prinsip going concern yang secara

umum merupakan tujuan didirikanya suatu entitas bisnis.

Kabupaten Jepara memiliki keunggulan komparatif (comparative advantage) dalam

penyediaan tenaga kerja, lahan serta eksploitasi sumberdaya alam tertentu dan

keunggulan iklim. Sebaliknya, modal investasi masih langka dan ketidakstabilan iklim

penunjang usaha kurang mendukung lahirnya industri-industri padat modal.

Karenanya, perindustrian dominan di Kabupaten Jepara berkembang cenderungd

itandai tingginya partisipasi usaha mikro dan kecil (UMK).

Kerajinan Tenun Ikat Troso merupakan produk unggulan Kabupaten Jepara setelah

industry mebel. Sesuai dengan perkembangan pasar, permintaan terhadap produk

Tenun Ikat Troso pun semakin berkembang mengikuti permintaan konsumen. Motif

khas yang bernuansa etnis, tradisional, klasik, dan unik pun masih dipertahankan

disamping motif kontemporer modern. Produk yang dihasilkan antara lain Kain Sutra,

Sajadah, Bed Cover, Blangket, Sarung, Kain, Mersis (bahan Baju dan Rok), Place

met, Taplak Meja dan produk-produk menarik lainnya.

Keterampilan membuat Tenun Ikat sudah dimiliki oleh warga DesaTroso sejak tahun

1935, jauh sebelum kemerdekaan RI. Bermula dari alat Tenun Gedog warisan turun-

temurun kemudian sekitar tahun 1943 mulai berkembang alat Tenun Pancal dan

kemudian pada tahun 1946 beralih menjadi Alat Tenun Bukan Mesin (ATMB) hingga

sekarang.


Setelah Tenun Troso berkembang serta menjanjikan prospek yang cerah bagi para

pengerajin dan pengusaha, Tenun kemudian bukanhanya menjadi monopoli

masyarakat DesaTroso, tetapi juga mulai merambah desa sekitarnya, yaitu Desa

Sowan Lordan Desa Pecangaan Kulon, sehingga produksi bahan sandang ini semakin

meningkat.

Industri tenun ini menghabiskan bahan baku sekitar 1.326 ton per tahun. Bahan baku

yang sering dipakai antara lain katun, viskos, sutra alam, serat nanas, rayon, pewarna,

rafia. Permasalahan saat ini adalah terbatasnya ketersediaan bahan baku terutama

sutra alam diimpor dari China dan katun diimpor dari India.

Kecenderungan yang terjadi dalam industri Tenun Troso adalah menawarkan “paket

lengkap,” atau layanan yang menggabungkan berbagai bagian berbeda dari rantai

nilai untuk memodifikasi dan menambah nilai produk. Tidak hanya menghasilkan kain

tenun dan mengirimkannya ketukang jahit, suatu perusahaan atau beberapa

perusahaan yang berhubungan erat dan mampu berkomunikasi secara efektif sebagai

suatu pihak kepada para pembeli berupaya untuk mencari sumber bahan baku,

merancang kain, menjahitnya, dan mengangkutnya.

AnalisisValue Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai

nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah

sampai dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi

karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan dengan

konsumen (Consumer Linkages). Aktifitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi

sangat tergantung satu dengan yang lain (Porter, 2001). Dengan demikian Analisis

value Chain membantu manajer untuk memahami posisi perusahaan pada rantai nilai

produk untuk meningkatkan keunggulan kompetitif.

Perekonomian saat ini, perusahaan-perusahaan dalam suatu Negara harus terus

bersaing, bahkan di pasar lokal dengan perusahaan-perusahaan dunia. Karenanya,

daya saing pada tingkat perusahaan dan industry salingterkait. Agar berhasil di pasar

global, seluruh industri (atau rantai nilai) harus mampu secara efisien menyediakan

produk kepada konsumen, dengan mutu atau bentuk lebih baik dan lebih unik dari

pada rantai-rantai nilai di Negara pesaing. Rantai nilai merupakan sebuah system dari

langkah-langkah saling terkait penting untuk mengubah bahan mentah menjadi produk

jadi untuk konsumen akhir, dimana setiap langkah tersebut menambah nilai produk.


1.2. Landasan Hukum

1. Undang-Undang No. 32 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan

Nasional

2. Undang-Undang No. 32 Tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah

3. Undang-Undang No. 33 Tahun 2004 Tentang Perimbangan Keuangan Antara

Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah

4. Peraturan Pemerintah No. 38 Tahun 2007 Tentang Pembagian Urusan Antara

Pemerintah, Pemerintah Daerah Provinsi dan Pemerintah Daerah Kabupaten/Kota

5. Peraturan Daerah Kabupaten JeparaNomor 2 Tahun 2007 tentang Rencana

Pembangunan Jangka Panjang Daerah Kabupaten Jepara Tahun 2005-2025

6. Peraturan Daerah Kabupaten Jepara Nomor 2 tahun 2011 tentang Rencana Tata

Ruang Wilayah Kabupaten Jepara Tahun 2011-2031

1.3. Lingkup Kegiatan

Lingkup kegitan ini mencakup :

1. Identifikasi semua rantai nilai, dari pemasok bahan sampai konsumen akhir,

termasuk sifat-sifat utama segenap perusahaan dan organisasi yang memengaruhi

rantai nilai;

2. Identifikasi mekanisme dan antar hubungan perusahaan-perusahaan sepanjang

tiap tahap dalam rantai nilai;

3. Identifikasi rincian biaya dan margin laba bagi produk-produk yang mewakili dari

setiap rantai nilai.

1.4. Keluaran

Keluaran yang diharapkan dalam kegiatan ini yaitu:

a. Peta rantai nilai, dari pemasok bahan sampai konsumen akhir, termasuk sifat-sifat

utama segenap perusahaan dan organisasi yang memengaruhi rantai nilai;

b. Uraian mekanisme dan antar hubungan perusahaan-perusahaan itu sepanjang tiap

tahap dalam rantai nilai;

c. Rincian biaya dan margin laba bagi produk-produk yang mewakili dari setiap rantai

nilai.

d. Rekomendasi kebijakan penting, untuk dapat dijadikan basis pendukung dalam

proses perumusan kebijakan, penyusunan rencana dan program pengembangan

TenunTroso.


1.5 Sistematika Pembahasan

Laporan akhir ini terdiri atas 6 (enam ) bab yaitu:

Bab 1 Pendahuluan

Menguraikan tentang latar belakang, landasan hukum, lingkup kegiatan, keluaran dan

sistematika pembahasan

Bab 2 Tinjauan Teori

Menguraikan tentang Keunggulan kompetetif, Value Chain, Analisis Lingkungan

Industri, Analisis Value Chain, Suplier Linkages, dan Castumer Linkages.

Bab 3 Pendekatan dan Metodologi

Berisi tentang pendekatan, metodologi, Alir Pikir, Metode Pengumpulan Data, dan Alat

Analisis.

Bab 4 Gambaran Umum

Menguraikan tentang Letak Geografis, Sejarah Tenun Ikat Troso Jepara, Karakteristik

Produksi, Pengelolaan Usaha Pengrajin, Hasil Produksi, Pemasaran Kain Tenun Ikat

Troso dan Perkembangan Tenun Troso.

Bab 5 Hasil Studi

Menguraikan tentang Analisis Tapak Tilas, Analisis SWOT, Pengembangan Strategi

Umum, dan Peran Aktor Utama Dalam Industri Tenun Ikat Troso

Bab 6 Penutup

Berisi Kesimpulan dan Rekomendasi

Studi Analisis Rantai Nilai Komoditas Tenun Ikat Kabupaten Jepara II - 1

2.1. Keunggulan Kompetitif

Pengenalan teknologi informasi dan teknologi

pemanufakturan yang baru, memberi fokus

kepada pelanggan, pertumbuhan pasar global

dan perubahan-perubahan lain yang

mengharuskan perusahaan mengembangkan

sistem informasi stratejik untuk mempertahan

kan secara efektif keunggulan kompetitif

perusahaan di dalam industri. Hal ini berarti

bahwa manajemen biaya harus menyediakan

jenis informasi yang sesuai yang sebelumnya

belum disediakan oleh sistem akuntansi biaya

tradisional.

Pertama, ada kebutuhan akan informasi yang diarahkan pada tujuan stratejik

perusahaan. Memfokuskan laporan pada hal-hal yang bersifat operasional saja

tidaklah cukup.“The critical Success Factors” yang ada pada perusahaan bermacam-

macam dan banyak yang bersifat jangka panjang, seperti pengembangan produk baru,

kualitas, hubungan pelanggan dan CSFs lainnya. Hanya dengan keberhasilan dalam

CSFs akan membuat perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

Peran manajemen biaya haruslah mengidentifikasi, mengumpulkan, mengukur dan

melaporkan informasi tentang CSFs secara handal dan tepat waktu. Banyak CSFs

yang berupa ukuran-ukuran non keuangan, seperti kecepatan pengiriman, waktu siklus

(Cycle time) dan kepuasan pelanggan.Jadi manajer biaya terlibat dalam

pengembangan informasi keuangan maupun non keuangan. Informasi ini dilaporkan

dalam Balance Scorecard.


Kedua, usaha untuk mempertahankan keunggulan kompetitif membutuhkan rencana

jangka panjang. Analisis SWOT dan analisis value chain digunakan untuk

mengidentifikasikan posisi stratejik perusahaan dalam industri. Keberhasilan jangka

pendek tidak lagi merupakan ukuran yang utama tentang kesuksesan, karena

kesuksesan jangka panjang membutuhkan rencana dan tindakan jangka panjang yang

stratejik.

Ketiga, pendekatan stratejik membutuhkan pemikiran yang integratif, yaitu kemampuan

untuk mengidentifikasik dan memecahkan masalah dari sudut pandang yang bersifat

lintas fungsi. Dan tidak memandang sebagai masalah pemasaran saja atau masalah

produksi saja atau masalah keuangan atau akuntansi saja, pendekatan yang integratif

memanfaatkan keahlian dari berbagai fungsi secara simultan, dan seringkali berbentuk

tim. Pendekatan integratif diperlukan karena perhatian perusahaan difokuskan pada

pemuasan kebutuhan pelanggan dan semua sumber perusahaan, dari berbagai fungsi

yang berbeda dan diarahkan untuk tujuan tersebut.

2.2. VALUE CHAIN

Womack, Jones et all, 1990 mendefinisikan Value Chain Analysis (VCA) sebagai

berikut : “ …..is a technique widely applied in the fields of operations management,

process engineering and supply chain management, for the analysis and subsequent

improvement of resource utilization and product flow within manufacturing processes.”

Sedang Shank dan Govindarajan, 1992; Porter 2001, mendefinisikan Value Chain

Analyisis, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu

produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan

baku samapi ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual.

Selanjutnya Porter (1985) menjelaskan, analisis value-chain merupakan alat analisis

stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan

kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau

penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan

dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value

Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik

diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri

dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi

yang tidak berorientasi pada laba.


Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain

di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk

menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (Value added)

dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.

Singkatnya analisis value chain mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada

perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi

pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa. Lebih lanjut, analisis

value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam rantai

nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah (value added).

Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi.

Dalam suatu rantai produk yang lengkap, supplier, manufaktur dan pemasaran serta

penanganan purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa

saja independen antara satu dengan yang lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan

oleh masing-masing tahap harus dilihat dalam konteks yang luas.Aktivitas-aktivitas ini

memang terpisah tapi mereka mempunyai suatu hubungan yaitu pembentukan nilai

untuk produk yang dihasilkan.

Oleh karena itu, aktivitas-aktivitas tersebut tidak independen tapi interdependen.

Masing-masing pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai

produk yang dihasilkan. Perusahaan harus mengidentifikasi posisi perusahaan pada

rantai nilai tersebut, apakah berada dibagian supplier, manufaktur, bagian pemasaran

atau penanganan purna jual. Hal ini penting untuk memahami karakteristik industri

tersebut dan saingan yang ada.

Mewujudkan nilai ekonomi yang maksimal dari suatu produk dalam alur pemasaran

perlu membuka wawasan bahwa sebenarnya besar kecilnya nilai suatu produk sangat

tergantung dari luar system, terutama kita harus mengetahui tingkat kebutuhan dan

keinginan konsumen.Selama ini dalam kajian pengembangan suatu produk masih

terkesan terfokus pada kebutuhan konsumen, yang sebetulnya besarnya nilai produk

akhir lebih dominan ditentukan oleh sejauh mana keinginan konsumen terhadap suatu

produk.

Biasanya berapapun nilai suatu produk, namun bila konsumen telah berkeinginan kuat

untuk membeli produk tersebut maka konsumen akanmembelinya. Dalam rangka


pemahaman tentang bagaimana memperbesar nilai sesuatu produk dalam tatanan

sistem agribisnis maka perlu mendalami tentang Value Chain Analysis (VCA) atau

analisis rantai nilai.

Langkah awal pelaksanaan analisis rantai niai maka perlu memahami sedikit tentang

Supply Chain Management (SCM) atau manajemen rantai pasok sebagai landasan

untuk melakukan analisis dalam kegiatan ini.Rantai pasok adalah sistem yang

mengkoordinasi organisasi, orang, aktivitas, informasi dan sumberdaya yang terlibat

dalam pemindahan sebuah produk/jasa dalam bentuk fisik atau virtual dari supplier ke

konsumen (Andri, 2009).

Konsepsi rantai pasok adalah suatu sistem mulai dari pelayanan input hingga ke

konsumen. Rantai nilai memberikan wahana mengidentifikasi cara untuk menciptakan

diferensiasi melalui pengembangan nilai (Raras, 2009). Aktivitas rantai nilai

dikategorikan menjadi dua jenis; yaitu aktvitas primer (logistic inbound, operasi, logistic

out-bound, pemasaran, penjualan, dan jasa) dan aktivitas pendukung (infrastruktur,

manajemen sumberdaya manusia, pengembangan teknologi dan pengadaan).

Aktivitas pendukung ini senantiasa akan menyatukan fungsi-fungsi yang melintasi

aktivitas primer yang beraneka ragam serta juga bermanfaat untuk membagi lebih

lanjut aktivitas primer spesifik di dalam rantai nilai.

Dalam rangka mewujudkan nilai produk secara maksimal perlu mengetahui apa

kebutuhan dan keinginan konsumen, nilai ekonomi maksimal lebih fokus pada

keinginan konsumen. Berapapun nilai suatu produk namun pihak konsumen telah

berkeinginan kuat untuk membeli maka konsumen akan tetap membeli. Value Chain

Analysis (VCA) atau Analisis Rantai Nilai merupakan salah satu konsep pendekatan

bagaimana menambah aktivitas dan memperbesar nilai produk secara maksimal

dalam tatanan rantai pasok (Stringer, 2009).

Rantai pasok adalah aliran barang/material bagaimana menurunkan biaya sepanjang

rantai antara lain dengan cara memperpendek rantai pemasaran. Rantai Nilai adalah

menambah kegiatan pada setiap canel/organisasi serta kolaborasi melalui perjanjian

atau contract farming sehingga tercipta nilai tambah dan terbuka lapangan kerja.

Produsen tidak lagi mensuplai apa yang mereka inginkan melainkan harus mensuplai

apa yang para konsumen inginkan. Analisis rantai suplai berpikir mengurangi biaya


sedangkan analisis rantai nilai: berpikir bagaimana menambah nilai dengan melakukan

koordinasi vertikal dan kolaborasi (Stringer, 2009). Pendekatan rantai nilai membantu

kita memahami bagaimana tren membentuk kembali rantai nilai, melakukan identifikasi

siapa yang memimpin dan menanganinya, menjawab pertanyaan yang luas dan

spesifik, serta melakukan pendekatan membangun hubungan/persahabatan.

Mendesain analisis rantai nilai antara lain dengan memperbaiki kemampuan

perusahan lokal untuk berkompetisi, meningkatkan hasil untuk konsumen, mendorong

target kebijakan, serta memperbaiki partisipasi pelaku industri kecil. Menciptakan

lapangan kerja dan pendapatan secara regional senantiasa mengacu pada rantai nilai

dengan pemahaman apa yang pasar akan bayar (Stringer, 2007; Stringer 2009).

Karena itu tujuan utama dari manajemen rantai nilai adalah untuk memaksimalkan

jumlah penerimaan (gross revenue).

Analisis rantai nilai senantiasa terus mengacu kepada berapa harga dan berapa lama

menyiapkan atau menyajikan barang untuk dijual. Tetapi semuanya harus menyadari

bahwa untuk membangun rantai nilai yang baik hendaknya terkondisi rantai suplai (SC)

yang baik.

Reformasi arah gerakan rantai nilai khususnya pada penjualan eceran bahan makanan

terus mengalami perubahan oleh karena akan beriringan dengan adanya

perubahan/pergeseran berupa: pendapatan, urbanisasi, gaya hidup, perubahan diet,

perubahan generasi, dan perubahan pola makan, media masa, konvergensi global dan

perbedaan lokal, teknologi dan hasil-hasil penelitian, dan lain-lain. Beberapa isu

menjadi penghalang dalam pengembangan rantai nilai yaitu: kurangnya partisipasi

petani dalam rantai modern, kekuatan pasar dan akses pemasaran, sertifikasi,

kekuatan hubungan melalui kontrak perjanjian, kesehatan dan nutrisi/gizi, serta

pembangunan daerah dan penyediaan lapangan kerja.

Beberapa tantangan mendasar, yaitu tidak mau mensuplai (tidak percaya dalam

pembayaran), tidak mampu mensuplai (input, modal kerja terbatas), tidak mampu

mensuplai kualitas (kualitas input, teknologi, dan manajemen). Solusi bisa

membutuhkan beberapa bentuk agrimen di antaranya: dapat bernegosiasi untuk

pembayaran tepat waktu, melakukan asistensi/input, serta melakukan sistensi

manajemen dan teknologi.


Tantangan akses pemasaran untuk jaringan produsen skala kecil dengan rantai

modern yaitu: (1) kesadaran (pemahaman tentang pemasaran; pembeli, permintaan,

dan tren; standard), (2) keterampilan organisasi dan manajemen (skala ekonomi;

produksi, financial dan keterampilan marketing; kolaborasi dengan pihak lain, (3)

teknologi (mesin dan peralatan; teknik produksi; keterampilan teknis), (4) sumberdaya

financial ( modal kerja dan investasi; akses kredit dan alternative perbankan

tradisional), (5) infrastruktur (jalan desa; tempat pemasaran; pedagang besar), dan (6)

aspek kebijakan (kerangka perdagangan).

Value Chain Analysis (VCA ) atau Analisis Rantai Nilai (ARN)) adalah suatu

pendekatan dengan melakukan satu atau beberapa kegiatan tambahan dalam sebuah

organisasi yang dapat memperoleh nilai lebih beberapa kegiatan produktif sehingga

diperoleh nilai tambah yang maksimal. Value Chain Analysis (VCA) atau Analisis

Rantai Nilai (ARN) juga merupakan suatu pendekatan dengan melakukan satu atau

beberapa kegiatan tambahan dalam sebuah organisasi yang dapat memperoleh nilai

lebih beberapa kegiatan produktif beri nilai tambah.

2.3. ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI

Analisis terhadap peta lingkungan perusahaan merupakan titik awal yang kritis untuk

berpikir strategis menatap ke depan dengan tetap berpijak pada realitas yang akan

dihadapi. Kemampuan seorang pemimpin dalam menyusun strategi yang tepat sesuai

dengan visi dan misi organisasi sangat ditentukan oleh ketajamannya dalam

melakukan analisis lingkungan dan memprediksi perkembangan yang akan terjadi

pada masa depan. Oleh karena itu, analisis terhadap peta persaingan dan industri

tempat perusahaan berada akan sangat penting untuk mengukur kemampuan yang

diperlukan untuk mencapai keberhasilan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.

Thompson & Strickland (1995) menyebutkan ada dua lingkungan utama yang menjadi

bahan pertimbangan dalam menyusun strategi yaitu (1) perubahan lingkungan ekternal

perusahaan yang mencakup lingkungan pekerjaan dan lingkungan sosial, dan (2)

perubahan lingkungan internal perusahaan. Lingkungan pekerjaan (task environment)

mencakup elemen-elemen atau kelompok-kelompok yang tindakan maupun

keinginannya mempengaruhi perusahaan secara langsung.

Mereka yang punya kepentingan adalah pemegang saham, supplier, pesaing,

pelanggan, kreditur, serikat pekerja dan asosiasi dagang seperti Kadin dan

pemerintah. Lingkungan sosial (social environment) mencakup berbagai aspek


penekan umum yang tidak secara langsung mempengaruhi aktivitas perusahaan

dalam jangka pendek, tetapi dapat mempengaruhi keputusan jangka panjang

perusahaan. Hal tersebut meliputi empat (4) aspek yaitu:

1. Tekanan ekonomi yang mengatur pertukaran bahan baku, dana, energi dan

informasi.

2. Tekanan teknologi yang menghasilkan berbagai penemuan baru.

3. Tekanan hukum dan politik yang mengatur kekuasaan dan pembatasan dalam

bentuk peraturan.

4. Tekanan sosial dan budaya yang mengatur nilai-nilai dan kebiasaan masyarakat.

Aspek-aspek tersebut di atas harus dimonitor untuk mengidentifikasikan aspek

mana yang paling mungkin mempunyai pengaruh yang kuat terhadap keberhasilan

dan kegagalan perusahaan.

Di antara empat aspek penekanan tersebut, tekanan ekonomi merupakan aspek

lingkungan eksternal yang besar pengaruhnya terhadap strategi perusahaan dan diikuti

dengan aspek teknologi, hukum, politik dan terakhir aspek sosial budaya. Sementara

itu, lingkungan internal yang berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk

bersaing (struktur, budaya dan sumber daya yang dimiliki).

Perubahan lingkungan eksternal, menciptakan informasi peluang dan ancaman bagi

perusahaan, Sementara itu perubahan lingkungan internal akan memberikan informasi

di mana sesungguhnya letak kekuatan dan kelemahan perusahan yang dapat

dimanfaatkan untuk menangkap peluang dan menangkal ancaman. Ada hubungan

yang sangat erat antara perubahan lingkungan dengan perubahan aspek-apsek

penting keberhasilan (key success) misi perusahaan. Perubahan lingkungan

perusahaan yang signifikan jelas akan merubah pula key succes perusahaan (lihat

Gambar 2.1.)


Gambar 2.1. Hubungan Perubahan Lingkungan Dan Proses Penyusunan Strategi

Sumber: Thompson & Strickland (1995)

Besarnya pengaruh lingkungan terhadap setiap perusahaan tentu akan berbeda-beda.

Tetapi, perusahaan dapat berkembang dengan baik, pada umumnya adalah

perusahaan yang selalu melakukan inovasi tiada henti (Teguh, 2001). Banyak

perusahaan yang bangkrut karena kegagalan menyesuaikan diri dengan perubahan

lingkungan atau lebih buruk lagi adalah kegagalannya untuk menciptakan perubahan.

Perusahaan inovatif adalah mereka yang selalu menyesuaikan diri dengan lingkungan

eksternal yang dihadapi. Harus ada strategic fit antara apa yang diinginkan lingkungan

dengan apa yang perusahaan inginkan dengan apa yang dapat disediakan lingkungan.

Analisis lingkungan industri adalah upaya untuk menemukan kesesuian tersebut

sehingga visi perusahaan mempunyai peluang besar untuk diwujudkan. Porter (1979);

Hariadi (2003) menyebutkan salah satu pokok perhatian dalam analisis peta kekuatan

persaingan adalah upaya untuk mengidentifikasi sumber utama tekanan persaingan

dan seberapa kuat tekanan tersebut. Langkah tersebut sangat penting karena seorang

manajer tanpa mempunyai pemahaman yang dalam mengenai karakter persaingan

maka hampir dapat dipastikan tidak akan dapat menyusun strategi yang tepat dalam

mengatasi masalah yang dihadapi perusahaan. Lebih lanjut dikatakan, pola umum

peta persaingan dalam pasar melibatkan lima (5) kekuatan yang masing-masing saling

menekan untuk memperoleh keuntungan yang maksimal (lihat Gambar 2.2)

Perubahan

Lingkungan Eksternal

Perubahan Dalam

Karakteristik Industri

Peluang dan Ancaman

Key Success Factors

Sumber daya dan Skill

Kekuatan

dan kelemahan

Proses

Penyusunan,

Implementasi Dan

Pengendalian Misi

Dan Visi, Filosofi,

Kebijaksanaa,

Tujuan Dan Strategi


Gambar 2.2

Tekanan Lima Kekuatan Persaingan Dalam Industri

Sumber : M. Porter (1995)

Analisis lima kekuatan itu merupakan metode yang sangat bermanfaat dalam

mendiagnosis pola tekanan persaingan di pasar dan untuk menilai siapa di antara

kekuatan tersebut yang dominan. Semakin kuat tekanan tersebut atau semakin

seimbang dan merata kekuatan di antara masing-masing pihak maka semakin tipis

keuntungan yang dapat diperoleh pelaku industri. Sebaliknya, semakin lemah tekanan

tersebut atau semakin tidak seimbang kekuatan diantara pelaku industri tersebut maka

ada pihak tertentu yang dapat meraih keuntungan lebih daripada normal.

Informasi mengenai mana pesaing yang dianggap kuat atau lemah akan memudahkan

untuk lebih bersikap waspada terhadap lawan bersaing yang punya potensi kuat untuk

menyaingi perusahaan. Memudahkan pula bagi perusahaan untuk memprediksi

langkah-langkah strategis yang akan mereka lakukan dan mencoba menyeiapkan

langkah untuk mempertahankan posisi perusahaan. Lebih jauh lagi, perusahaan dapat

bersikap proaktif untuk maju satu langkah ke depan dengan melakukan sejumlah

inovasi untuk penetrasi pasar.

2.4. ANALISIS VALUE CHAIN UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF

Analisis value chain merupakan analisis aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai, baik

yang berasal dari dalam dan luar perusahaan. Konsep value chain memberikan

perspektif letak perusahaan dalam rantai nilai industri. Analisis value chain membantu

perusahaan untuk memahami rantai nilai yang membentuk produk tersebut. Nilai yang

berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan produk setelah dijual kepada

konsumen.

Persaingan Didalam Industri

Ancaman Pendatang

Baru

Kekuatan Tawar

Menawar Pembeli

Kekuatan

Tawar

Menawar

Supplier

Ancaman Produk

Subtitusi


Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada rantai nilai yang membentuk

produk atau jasa tersebut.Hal ini sangat penting untuk mengidentifikasi kesempatan

dari persaingan.

Setelah mengidentifikasi posisinya, maka perusahaan mengenali aktifitas-aktifitas yang

membentuk nilai tersebut. Aktifitas-aktifitas tersebut dikaji untuk mengidentifikasi

apakah memberikan nilai bagi produk atau tidak. Jika aktivitas tersebut memberikan

nilai, maka akan terus digunakan dan diperbaiki untuk memaksimalkan nilai.

Sebaliknya, jika aktifitas tersebut tidak memberikan nilai tambah maka harus dihapus.

Perusahaan dapat menggunakan ABC sistem untuk menganalisis aktivitas. ABC

mengidentifikasi cost driver pada masing-masing aktifitas tersebut. ABC menerapkan

pembebanan biaya ke produk berdasarkan pemakaian sumber daya yang disebabkan

oleh aktivitas tersebut. Metode ini mapu menglokasikan biaya kepada produk secara

lebih baik dibandingkan sistem akuntansi tradisional (Cooper dan Kaplan, 1992).

Informasi yang diberikan akan membantu manajer dalam mengambil keputusan yang

lebih baik.

Analisis rantai nilai dapat dilakukan dengan membagi aktivitas tersebut menjadi:

aktivitas yang dilakukan di luar perusahaan untuk menciptakan nilai dan aktivitas yang

dilakukan di dalam perusahaan untuk menciptkan nilai.

Aktivitas yang dilakukan di luar perusahaan dapat dibedakan lagi menjadi aktivitas

yang berasal dari hubungan dengan suplier (Supplier Linkages) dan aktivitas yang

berasal dari hubungan dengan konsumen (Consumer Linkages) baik distribusi maupun

penanganan purna jual.

2.4.1.Supplier Linkages

Hubungan dengan pemasok merupakan hal yang penting bagi perusahaan

karena menawarkan banyak kesempatan untuk meningkatkan keunggulan

kompetitif perusahaan, baik dalam hal pengurangan cost atau peningkatan

kualitas. Perusahaan di Jepang telah lama menyadari hal ini. Mereka membentuk

keiretsu, yaitu : suatu jaringan kompleks yang dipimpin oleh satu perusahaan

besar (Tezuka, 1997 dalam Agus Widarsono, 2011 ). Keiretsu, dibagi dua yaitu;

keiretsu horizontal dan keiretsu vertical. Keiretsu horizontal merupakan suatu

jaringan yang terdiri dari perusahaan yang bergerak dibidang usaha yang sama.


Mereka bersaing tetapi juga bekerja sama dengan tujuan utnuk meningkatkan

kualitas produk. Sedangkan keiretsu vertical merupakan suatu jaringan yang

terdiri dari satu perusahaan dengan pemasok-pemasoknya. Keiretsu vertical

dipimpin oleh satu perusahaan besar, seperti : Nissan, Toyota, dan Honda.

Keiretsu vertical merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan untuk

mengaplikasikan teknik JIT (just in time) dalam pengelolaan persediaan. JIT

meminimalkan biaya persediaan dan memastikan kebutuhan bahan baku dapat

dipenuhi tepat waktu dan dengan kualitas yang sesuai dengan permintaan

perusahaan. Toyota melibatkan para pemasok dalam pengembangan produk,

sehingga mereka memahami dengan baik produk tersebut dan mempunyai

kebanggaan terhadapnya.

Dengan demikian para pemasok mau bekerja keras untuk mencapai suatu

standar yang telah ditetapkan, karena mereka juga merupakan bagian dari tim

dan bertanggungjawab terhadap proudk tersebut. Selain itu, Toyota dan Nissan

membangun hubungan jangka panjang dengan pemasok dan memberikan

kesempatan kepada mereka untuk berkembang (Kamath dan Liker, 1994).

Konsep keiretsu vertical memberikan nilai yang lebih bagi perusahaan dalam

rantai nilai produk tersebut. Keiretsu vertical dapat dipandang sebagai suatu

hubungan dengan pemasok yang sangat bagus. Keiretsu vertical merupakan

salah satu factor kesuksesan perusahaan Jepang.(Tezuka, 1997 dalam Agus

Widarsono, 2011).

Perusahaan-perusahaan di Jepang juga berusaha mendekatkan pabrik mereka

dengan 11omputer secara geografis.Tindakan ini dapat mempermudah

koordiansi, memperlancar komunikasi dan merupakan sarana yang menunjang

dalam menjalankan manajemen JIT.Selain itu, dipandang dari segi biaya,

dengan memperpendek jarak antara produsen dan supplier ternyata mengurangi

biaya yang terjadi (Dyeer, 1994).

Chrysler mengadopsi konsep keiretsu untuk mengembalikan posisinya sebagai

produsen yang kompetitif. Chrysler melakukan perubahan yang radikal dalam

membina hubungan dengan pemasok, mereka mengurangi jumlah

pemasoknya.Hanya menggunkan pemasok yang memberikan nilai tambah.

Chrysler juga memberikan tanggungjawab kepada pemasok untuk melakukan

suplai tepat waktu sesuai dengan mutu yang ditetapkan sehingga mengurangi

produk rusak dan meningkatkan lini produksinya (Dyer, 1994).


Konsep ini berhasil meningkatkan keuntungan Chrysler pada tahun 1992-1994

melebihi rivalnya.

Hubungan dengan pemasok juga dapat dilakukan dengan konsep outsourcing,

yaitu menjalankan aktivitas di luar perusahaan yang dapat meningkatkan nilai

perusahaan.Banyak perusahaan yang menggunkan jasa perusahaan di India

dan Pakistan untuk menangani 12omput informasi, karena mereka menyediakan

jasa dengan harga yang murah. Begitu pula perusahaan 12omputer Sun

Microsistem, menjalankan konsep outsourcing mulai dari manufaktur sampai

dengan distribusi produknya kepada konsumen (Drtina, 1994).

Kegagalan mengenai konsep value chain merupakan hal yang merugikan bagi

perusahaan. Perusahaan Amerika yang mencoba mengadopsi konsep JIT malah

menambah biaya karena gagal mengadopsi pemasok yang mampu menambah

nilai bagi perusahaan (Kamath dan Liker, 1994; Dyer,1996). Robb (2001 dalam

Agus Widarsono, 2011) juga mengidentifikasi hal yang sama pada perusahaan di

Selandia baru. Oleh karena itu perusahaan harus mampu mengidentifikasi nilai

dari hubungan dengan pemasok yang mampu meningkatkan nilai produk.

2.4.2.Customer Linkages

Perusahaan juga harus mampu membangun hubungan yang baik dengan

distributor dalam hal memasarkan produk mereka dan terus menjaga kepuasan

konsumen. Perusahaan harus mampu mengidentifikasi distributor yang dapat

memberikan nilai bagi produk mereka. Kumar (1996) menyatakan manufaktur

dan retailer harus memandang pihak yang lain sebagai partner yang sederajat,

supaya masing-masing pihak merasa sama-sama memiliki keuntungan dari

hubungan tersebut.

Hubungan sebagai partener mensyaratkan adanya rasa percaya kepada partner,

sehingga mereka bisa bekerjasama untuk meningkatkan nilai produk tersebut

dan dapat menawarkan produk dengan harga yang rendah. Kepercayaan

tersebut mencakup dependedability yaitu mereka yakin partner mereka dapat

dipercaya dan memegang kata-katanya. Perusahaan-perusahaan Jepang

menduduki tingkat tertinggi dalam hal kepercayaan yang diberikan oleh retailer.

Kumar (1996) menunjukan retailer yang mempunyai tingkat keprcayaan yang

tinggi kepada manufaktur ternyata menghasilkan volume penjualan yang lebih

tinggi 78 % dibandingkan retailer yang mempunyai tingkat kepercayaan rendah


kepada manufaktur.Secara umum kinerja perusahaan yang mempunyai tingkat

keprcayaan tinggi kepada produsen secara signifikan lebih baik dibandingkan

perusahaan yang mempunyai kepercayaan yang rendah.

Hubungan yang baik dengan distibutor yang dicerminkan dengan tingkat

kepercayaan yang tinggi dapat meningkatkan nilai produk, sehingga produk

tersebut mempunyai keunggulan kompetitif. Saturn, yang dibentuk oleh General

Motor sebagai usaha terpisah, mempunyai bidang usaha pelayanan purna jual

mobil.Usaha ini sangat terkait dengan membentuk hubungan yang baik dengan

konsumen. Saturn menerapkan standar yang tinggi dan melakukan berbagai

inovasi dalam penanganan servis. Usaha ini berhasil membentuk kepercayaan

konsumen kepada brand Saturn (Cohen et all., 2000). Tentu saja hal ini sangat

menguntungkan bagi Saturn, karena konsumen menjadi loyal pada jasa yang

dilakukan.Secara umum, General Motor juga memperoleh keuntungan karena

Customer Linkages terjalin mulus, sehingga produknya mempunyai nilai yang

lebih bagi konsumen.

Nilai yang berasal dari hubungan dengan konsumen dapat membedakan antara

perusahaan yang mampu menguasai pasar dengan perusahaan yang gagal. Hal

ini dapat dilihat pada pasar sepeda motor di Indonesia. Motor-motor yang berasal

dari Cina menyerbu pasar Indonesia, mencoba untuk merebut pangsa pasar

yang didominasi motor Jepang. Perusahaan motor yang berinduk ke Japang,

seperti Honda, Suzuki dan Yamaha bereaksi dengan cara memberikan

pelayanan purna jual yang baik kepada konsumen. Mereka menyediakan

bengkel untuk merawat sepeda motor yang tersebar banyak di berbagai tempat

dan suku cadang yang terjamin serta gampang dicari. Pelayanan yang baik

kepada konsumen menyebabkan konsumen menjadi loyal kepada sepeda motor

Jepang. Rantai nilai yang terjalin dengan baik pada saat berhubungan dengan

konsumen merupakan hal yang menguntungkan bagi perusahaan karena dapat

membentuk nilai yang unggul.

Studi Analisis Rantai Nilai Komoditas Tenun Ikat Kabupaten Jepara III - 1

Pendekatan dan metodologi merupakan bagian inti pemikiran-pemikiran konsultan dalam

menangani Rantai Nilai Tenun Troso Di Kabupaten Jepara melalui penelusuran

kepustakaan/studi literatur yang mendukung dan konsep pola pikir yang diajukan. Ada lima

pekerjaan besar dalam pelaksanaan pekerjaan ini yaitu mengenai:

a. Identifikasi jenis dan kebutuhan bahan baku dan bahan lainnnya Tenun Troso Kabupaten

Jepara.

b. Identifikasi kondisi, karakteristik dan permasalahan bisnis TenunTroso

c. Memberikan informasi Kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang bisnis tenun Troso

d. Merumuskan rekomendasi kebijakan pengaturan distribusi bahanbaku danbahan guna

pencapaian efisiensi;

e. Mendokumentasikan ringkasan tentang proses, hasil, serta rekomendasi kebijakan

penting, untuk dapat dijadikan basis pendukung dalam proses perumusan kebijakan,

penyusunan rencana dan program pengembangan bisnis tenun troso.

3.1. PENDEKATAN

3.1.1. Pendekatan Normatif

Pendekatan normatif adalah suatu cara pandang untuk memahami suatu

permasalahan atau kondisi dengan berdasarkan pada norma-norma yang ada

atau pada suatu aturan yang menjelaskan bagaimana suatu kondisi tersebut

seharusnya terjadi. Dalam pendekatan ini, perhatian pada masalah utama serta

tindakan yang semestinya dilakukan menjadi ciri utamanya. Dalam hal ini, suatu

kondisi atau situasi yang terjadi mencoba dijelaskan, dilihat dan dibandingkan

karakteristiknya dengan kondisi yang seharusnya, dimana dalam konteks rantai

nilai ini didasarkan pada produk legal peraturan perundangan, baik untuk

nasional maupun daerah. Adapun dalam implementasinya, pendekatan ini

seringkali digunakan untuk memahami persoalan atau kondisi yang berkenaan

dengan penerapan kebijakan atau strategi.


Konsep dasar dari pendekatan normatif adalah bertumpu pada prosedur/skema

tertentu, dengan memperhatikan seluruh faktor-faktor yang dapat mempengaruhi

keberhasilan pencapaian atas tujuan yang akan dicapai.

Landasan normatif yang bersifat umum, yaitu produk-produk peraturan di tingkat

pusat yang berlaku untuk seluruh wilayah kajian dan landasan normatif yang

bersifat kewilayahan, yaitu produk-produk peraturan di tingkat daerah yang

hanya berlaku di level wilayah kajian.

Pelaksanaan pekerjaan rantai nilai tenun Troso di Kabupaten Jepara ini

dianalsis dari aspek meliputi:

1. Aspek teknis operasional yang meliputi moda pergerakan Distribusi Bahan

Baku dan bahan jadi;

2. Aspek regulasi yang meliputi peraturan perundang undangan dan regulasi di

tingkat daerah yang menunjang pengelolaan distribusi bahan baku dan bahan

serta barang jadi

3. Aspek kelembagaan yang meliputi jenis-jenis kelembagaan yang selama ini

mengelola Distribusi Kebutuhan Bahan baku dan bahan serta barang jadi,

organisasi, kewenangan dan tanggung jawabnya.

3.1.2. Pendekatan Fasilitatif dan Partisipatif

Pendekatan fasilitatif dan partisipatif digunakan dengan dasar pertimbangan

bahwa proses penyusunan dilakukan dengan melibatkan seluruh pemangku

kepentingan yang terkait. Hal ini dimaksudkan agar hasil penyusunan dapat

dirasakan dan dimiliki oleh seluruh pemangku kepentingan terkait di daerah.

Pendekatan fasilitatif dilakukan dalam bentuk advisory dalam proses analisis

rantai nilai Tenun Troso Kabupaten Jepara oleh tim kerja. Hal ini selain ditujukan

untuk mendapatkan proses pembelajaran bersama di tingkat pemangku

kepentingan, juga untuk mendapatkan hasil dan keputusan yang disepakati

bersama seluruh pemangku kepentingan.

Kaitannya dengan pelaksanaan kegiatan ini, pendekatan partisipatif dan fasilitatif

yang digunakan perlu diletakkan dalam kerangka yang lebihk husus, yaitu

pendekatan kolaboratif. Pendekatan kolaboratif ini pada dasarnya merupakan

suatu pendekatan yang mengedepankan adanya kolaborasi dari semua

pemangku kepentingan kabupaten dalam merumuskan suatu kebijakan publik

yang didasarkan pada pemikiran bahwa suatu kebijakan publik yang disusun

berdasarkan pada kepentingan satu orang saja akan dapat “mencederai”


kepentingan orang lain. Dalam kondisi ini akan ada pihak yang dirugikan yang

umumnya adalah pihak dengan suara yang lemah dalam pengembangan suatu

wilayah.

Dalam kacamata pendekatan ini, semua pihak yang berkepentingan dalam

kegiatan ini diwilayah Kabupaten Jepara memiliki suara yang sama sesuai

dengan perannya dalam perumusan kebijakan publik. Dalam konteks analisis

rantai nilai, setidaknya ada lima pihak yang seharusnya berkolaborasi dalam

proses pengambilan keputusan untuk kebijakan pengembangan bisnis tenun

troso di Kabupaten Jepara ini, yaitu:

- Pemerintah Daerah, adalah institusi di Pemerintah daerah yang terkait dengan

Distribusi Kebutuhan Bahan baku dan barang jadi .

- Akademisi, meliputi peneliti, tenaga pengajar di perguruan tinggi yang memiliki

perhatian kepada rantai nilai tenun troso .

- Sektor privat, meliputi pengusaha, terutama yang berkaitan erat dengan

Distribusi Kebutuhan Bahan baku dan barang jadi tenun troso.

- LSM/NGO, yang banyak melakukan studi pengamatan terhadap Distribusi

Kebutuhan Bahan Baku barang jadi pada umumnya.

- Masyarakat umum, diwakili oleh asosiasi tenun troso.

3.2. METODOLOGI

3.2.1. Alir Pikir

Overview Kondisi Eksisting rantai nilai Tenun Troso di Kabupaten Jepara

merupakan langkah awal untuk mendapatkan gambaran mengenai aspek teknis

distribusi, regulasi, kelembagaan dalam rantai nilai. Hasil dari overview kondisi

eksisting tersebut akan memberikan informasi berupa identifikasi yang berkaitan

dengan identifikasi jenis dan kebutuhan bahan baku dan barang jadi dalam

proses tenun troso di wilayah Kabupaten Jepara; identifikasi ini memberikan

informasi kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang serta petadistribusi bahan

baku dan barang jadi; merumuskan rekomendasi kebijakan pengaturan distribusi

bahan baku dan barang jadi guna pencapaian efisiensi; menyajikan informasi

hasil analisis ke dalam bentuk tampilan diagram alir; dan mendokumentasikan

ringkasan tentang proses, hasil, serta rekomendasi kebijakan penting, untuk

dapat dijadikan basis pendukung dalam proses perumusan kebijakan,

penyusunan rencana dan program pembangunan.


Proses pemetaan diagram alir diwali dengan pengumpulan data, baik data primer

maupun sekunder. Data primer berkaitan kebutuhan data Distribusi Kebutuhan

Bahan Baku dan Barang Jadi. Sedangkan data sekunder berupa data

kependudukan, data ekonomi wilayah (PDRB) dan data umum wilayah dan data

Kebutuhan Bahan Baku dan Barang Jadi yang digunakan untuk analisi

pemetaan diagram alir rantai nilai.

Permasalahan-permasalahan yang timbul tersebut perlu dikaji dari aspek teknik

operasional distribusi, regulasi, dan kelembagaan dan peran serta masyarakat

yang kesemuanya berakhir dengan sampainya Bahan Baku dan Barang Jadi

kemasyarakat. Lembaga yang menangani Bahan Baku dan Barang Jadi di

wilayah perencanaan ini perlu membuka kesempatan bagi pihak swasta untuk

bekerjasama dalam hal penanganan Bahan Baku dan Barang Jadi untuk

menerapkan teknis operasionalisasi manajemen distribusi Bahan Baku dan

Barang Jadi.


Gambar: 3.1

Diagram Alir Pikir Rantai Nilai Tenun Trosso

3.2.2. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dan informasi dilakukan dalam dua cara, yaitu survei

instansional serta survei primer.

a. Sumber data sekunder dilakukan denga survei instansional dilakukan untuk

memperoleh data-data sekunder, baik data-data numerik maupun data-data

(dokumen) kebijakan dan peraturan-peraturan yang terkait dengan distribus

ibahan baku dan bahan jadi Tenun Troso.

b. Survei Data Primer dilakukan untuk mendapatkan data dan informasi dari

masyarakat/pelakuusaha Tenun Troso di wilayah studi. Data primer yaitu

data yang diperoleh dari informan dalam penanganan rantai nilai, berkaitan

Over view Kondisi Eksisting Sistem Distribusi Bahan Baku

dan Bahan Jadi

Identifikas imasalah:

Jangkauan distribusi, tingkat distibusi, teknik distribusi, dan

organisasi terlibat

Dasarpemetaaan 1. Aspek Distribusi; 2. Aspek Regulasi 3. Aspek Kelembagaan

4. Aspek peran masyarakat

Kriteriadisain:

RTRW, RDTRK,

Rencana Rinci

Perda

Studi Literatur

Pengumpulan data

Data Primer Data Sekunder

Pengolahan data, analisis dan evaluasi kondisi

eksisting

- Survei distribusi Bahan

Baku

- Survei distribusi Bahan

Jadi

- Survei Kondisi sarana

dan prasarana bahan

baku dan bahan jadi

- Data Umum Wilayah

- Data lembaga pengelola

distrius ibahan baku dan

bahanj adi

Rekomendasi Aspek:

Distribusi Regulasi

Kelembagaan

Peran serta masyarakat

Peta Diagram Alir


dengan distribusi, lembaga terlibat dan peran serta masyarakat sebagai

sumber atau pemakai Tenun Troso

3.2.3. Alat Analisis

Alat analisis yang digunakan dalam kegiatan ini adalah napak tilas dan SWOT:

1. Napak Tilas.

Analisis napak tilas rantai nilai, yang dimulai dengan melakukan pemetaan

rantai (chain map) dengan menggambarkan secara garis besar tahapan mulai

dari input hingga pemasaran produk sampai ke tangan konsumen. Awal dari

pengumpulan data dalam analisis ini di mulai dari pelaku usaha tenun troso,

kemudian napak tilas ke pemasok dan ke distributor sampai ke tingkat

konsumen (konsumen akhir maupun industri). Kemudian masing-masing mata

rantai selanjutnya dikuantifikasi dan dinilai Analisis Ekonomi Rantai Nilainya.

Gambar 3.2.

Skema Napak Tilas Rantai Nilai Tenun Troso

2. Analisis SWOT

Analisis permasalahan yang menghambat perkembangan Tenun Troso ini

dilakukan dengan analisis SWOT. Analisis dilakukan terhadap faktor

eksternal dan internal tenun Troso untuk menghasilkan suatu strategi rencana

dengan mempertimbangkan (Strenghts, Opportunities, Weakness, Threats)

dengan mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan

suatu strategi pengembangan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang (opportunities), namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman

(threats). Analisis SWOT membandingkan antara faktor ekternal dengan

faktor internal, kemudian dilakukan penilaian (bobot dan rating) faktor

eksternal dan internal yang disajikan pada tabel berikut ini.

Pemasok Pelaku Tenun Troso

Distributor Konsumen Akhir


Tabel3.1

Matrik AnalisisFaktor Eksternal

Faktor-FaktorStrategiEksternal Bobot Rating Bobot X Rating

Komentar

(1) (2) (3) (4=2x3) (5)

PELUANG Uraian yang berisi mengena ipeluang-peluang yang terdapat di lokasi studi dan dapat dimanfaatkan sebagai suatu kesempatan dalam pengembangan potensi Tenun Troso

X Y XY

Catatan yang berisi mengenai alas an faktor-faktor tertentu yang dipilih

ANCAMAN Uraian yang berisi mengenai faktor-faktor yang dapat mempengaruhi potensi pengembangan Tenun Troso

X Y XY

Catatan yang berisi mengenai alas an faktor-faktor tertentu yang dipilih

Keterangan:

Bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 4 (sangat penting) sampai

dengan 1 (tidak penting). Faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak

terhadap faktor. Rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 3 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan

pengaruh faktor terhadap kondisi lokasi yang bersangkutan. Pemberian nilai rating

untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +3,

tetapi jika peluangnya lebih kecil diberi rating +1). Sedangkan pemberian nilai rating

ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar,

ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 3.

Tabel3.2 Matrik AnalisisFaktor Internal

Faktor-Faktor Internal Bobot Rating Bobot

x Rating

Komentar

(1) (2) (3) (4=2x3) (5)

KEKUATAN

Uraian yang berisi mengenai potensi yang dimiliki oleh lokasi studi yang dapat dikembangan lebih lanjut

X Y XY Catatan yang berisi mengenai alas an faktor-faktor tertentu yang dipilih

KELEMAHAN Uraian yang berisi mengenai kendala-kendala yang dimiliki oleh lokasi studi yang menimbulkan permasalahan dalam pengembangannya

Y Y XY Catatan yang berisi mengenai alasan faktor-faktor tertentu yang dipilih

Keterangan:

Bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 3 (sangat penting) sampai

dengan 1 (tidak penting). Faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak

terhadap faktor. Rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor degan memberikan

skala mulai dari 3 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor


terhadap kondisi lokasi yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua

variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai +1 sampai dengan +3 (sangat

baik). Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya.

Setelah dilakukan penilaian faktor eksternal dan internal kemudian dilakukan

penyusunan strategi dari hasil analisis faktor eksternal dan internal yang diuraikan

melalui tabel di bawah ini.

Tabel 3.3

Matriks Strategi SWOT

IFAS EFAS

STRENGTH (S) Faktor kekuatan Internal

WEAKNESS (W) Faktor Kelemahan Internal

OPPORTUNIES (O)

Faktor Peluang Eksternal

STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang.

STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan peluang.

TREATHS (T) Faktor Hambatan

Eksternal

STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman.

STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.

Studi Analisis Rantai Nilai Komoditas Tenun Ikat Kabupaten Jepara IV - 1

4.1. LETAK GEOGRAFIS

Secara administratif desa Troso terletak di

Kecamatan Pecangaan, Kabupaten

Jepara, di wilayah Propinsi Jawa Tengah.

Kabupaten Jepara memiliki luas

100.413,189 ha (1.004,13 km), dibagi

menjadi 14 wilayah kecamatan meliputi 183

desa dan 11 kelurahan. Secara geografis

terletak pada posisi 3º 23´ 20˝ sampai 4º 9´

35˝ BT dan 5º 43´ 30˝ sampai 6º 47´ 44˝

LS, dengan batas-batas wilayah, disebelah

utara berbatasan dengan Laut Jawa, di

sebelah selatan dengan Kabupaten

Demak, di sebelah Barat berbatasan

dengan laut Jawa dan di sebelah Timur

berbatasan dengan Kabupaten Pati dan

Kabupaten Kudus.

Desa Troso merupakan satah satu desa diantara 12 desa yang berada di wilayah

Kecamatan Pecangaan, tepatnya terletak 2 Km dari pusat kecamatan, atau 15 Km dari

Kota Jepara, 56 Km dari Kota Semarang dan 656 km dari kota Jakarta. Sedangkan

batas wilayah Desa Troso sendiri, sebelah Utara berbatasan dengan Desa Ngabul,

sebelah Selatan berbatasan dengan Desa Karangrandu dan Kaliombo, sebelah barat

berbatasan dengan Desa Ngeling dan sebelah timur berbatasan dengan Desa

Pecangaan Kulon dan Rengging.


Gambar 4.1. Peta Administrasi Desa Troso


4.2. SEJARAH SINGKAT TENUN IKAT TROSO JEPARA

Desa Troso Kecamatan Pecangaan Kabupaten Jepara adalah merupakan sentra

kerajinan Tenun Ikat dan merupakan produk unggulan Kabupaten Jepara setelah

industri mebel. Desa ini terletak sekitar 15 Km arah Tenggara Kota Jepara. Banyaknya

pengerajin yang berkebang saat ini mennjadikan Troso semakin dikenal luas sebagai

clastre home industry kain ATBM ( alat tenun bukan mesin ). Sesuai dengan

perkembangan pasar, permintaan terhadap produk Tenun Ikat Troso pun semakin

berkembang mengikuti permintaan konsumen. Motif khas yang bernuansa etnis,

tradisional, klasik, dan unik pun masih dipertahankan disamping motif kontemporer

modern. Produk yang dihasilkan antara lain Kain Sutra, Sajadah, Bed Cover, Blangket,

Sarung, Kain, Mersis (bahan Baju dan Rok), Place met, Taplak Meja dan produk-

produk menarik lainnya. Perkembangan industri tenun ini telah mencapai 291 unit

usaha dan meyerap tenaga keja sebanyak 4.881 orang pada tahun 2011 dengan nilai

investasi lebih dari Rp. 1,9 Milyar. Produksi hingga saat ini telah mencapai sekitar Rp.

270 Milyar.

Industri tenun ini menghabiskan bahan baku sekitar 1.326 ton per tahun. Bahan baku

yang sering dipakai antara lain katun, viskos, sutra alam, serat nanas, rayon,pewarna,

rafia. Permasalahan saat ini adalah terbatasnya ketersediaan bahan baku terutama

sutra alam. Keterampilan membuat Tenun Ikat sudah dimiliki oleh warga Desa Troso

sejak tahun 1935, jauh sebelum kemerdekaan RI. Bermula dari alat Tenun Gedog

warisan turun-temurun kemudian sekitar tahun 1943 mulai berkembang alat Tenun

Pancal dan kemudian pada tahun 1946 beralih menjadi Alat Tenun Bukan Mesin

(ATMB) hingga sekarang.

Setelah Tenun Troso berkembang serta menjanjikan prospek yang cerah bagi para

pengerajin dan pengusaha, Tenun kemudian bukan hanya menjadi monopoli

masyarakat Desa Troso, tetapi juga mulai merambah desa sekitarnya, yaitu Desa

Sowan Lor dan Desa Pecangaan Kulon, sehingga produksi bahan sandang ini semakin

meningkat. Apalagi masuknya inovasi baru berupa desain-desain baru dari perancang

mode yang mudah diserap oleh para pengrajin,membuat Tenun Troso melejit

mengungguli tenun ikat daerah lain. Namun sebelum sampai kondisi seperti sekarang

ini, dalam setiap kesempatan para pengusaha Tenun Troso senantiasa diajak dan

didorong untuk mengikuti berbagai macam pameran, baik yang dilakukan didalam

maupu diluar negeri. Setelah serangkaian pameran yang disertai upaya peningkatan

kualitas sesuai dengan permintaan pasar, industri ini semakin dikenal, bukan saja

didalam negeri tetapi telah mulai menyibak pintu pasar internasional.


Untuk merambah pasar internasional ini para pengusha masih mengandalkan pintu

pasar Bali, dan beberapa Kota seperti Jogjakarta, Jakarta,Solo dan Pekalongan.

Bahkan sebagian desar produk Tenun Ikat Bali yang diekpor adalah buah tangan

masyarakat Desa Troso. Pasar ekspor yang sudah ditembus adalah Amerika,Jepang,

Eropa, Singapura, dan Afrika malalui pihak ketiga. Disamping itu peningkatan teknologi

produksi dan finishing Tenun Ikat juga terus dilakukan, dengan disertai pemantapan

program Bapak angkat dan kemitraan melalui peran serta Koperasi Kerajinan Industri

Rakyat (KOPINRA) yang tergabung dalam kelompok Perajin Sentra Tenun Ikat Desa

Troso Kecamatan Pecangaan, Jepara. Angin segar dari Gubernur Jawa Tengah dan

Bupati Jepara melalui pemakaian Seragam hasil produksi lokal bagi PNS dilingkungan

Pemerintah Kabupaten Jepara dan Propinsi Jawa Tengah setiap hari Kamis dan Sabtu

juga turut membawa para pengusaha Tenun Troso ini meraih kesuksesan.(M.safrudin)

4.3. KARAKTERISTIK PRODUKSI

Jenis produksi tenun ikat Troso dapat dilihat melalui jenis kain dan penggunaannya.

Jenis kain tersebut ditentukan oleh jenis benang bahan bakunya, yaitu meliputi jenis

kain tipis (tipisan) dan kain tebal (blangket). Benang dan zat pewama merupakan

bahan baku untuk membuat kain tenun ikat, di samping itu harus disertai pula dengan

bahan penolong seperti tali rafia untuk membuat ikatan-ikatan, cat kain untuk membei

motif pada Jenis kain prada, kanji (tapioka) dan lain-lain. Jensi benang yang sering

digunakan di antaranya Misris, Rayon, Katun, Filamen, Sutra, Mastuli dan Ondol dari

berbagai jenis dan ukuran. Berbagai jenis Naftol dan unsur kelengkapannya digunakan

sebagai zat-zat untuk memberi wama-warni benang yang akan di tenun.

Proses tenun adalah proses penjalinan benang. Dalam hal ini ada benang melintang

yang sering disebut benang pakan dan benang membujur yang disebut benang lusi.

Untuk membuat sebuah kain tenun ikat, mulai dari penyiapan benang sebagai bahan

dasar hingga menjadi kain tenun ikat, diperlukan serangkaian proses. Sebelum

ditenun, benang sebagai bahan dasar harus diproses terlebih dahulu dengan motif dan

warna, melalui proses pengikatan dan pewarnaan pada bagian-bagian tertentu, baru

kemudian ditenun menggunakan ATBM. Untuk jenis kain tipisan biasanya motif ikatan

terdapat pada benang pakan dan untuk kain blangket (tebal) terdapat pada benang

lusi. Sesudah benang dijemur dikeringkan dari proses pemberian wama dan motif,

kemudian semua ikatan pada benang dilepaskan dan benang siap ditenun. Akan tetapi

sebelum ditenun, benang harus disiapkan dalam peralatan pelengkap ATBM terlebih

dahulu.


Secara keseluruhan di dalam proses pemberian motif dan warna baik terhadap benang

pakan maupun lusi sebelum ditenun dilakukan dengan serangkaian proses yaitu:

a. Untuk kain tipisan

Benang pakan : nyepul, ngeteng gambar, nali, nyelup, njemur, nyolet, batil,

bongkar dan diakhiri proses malet. Semuanya memerlukan waktu sekitar 10 hari.

Benang lusi : nyelup, njemur, ngelos, nyekir dan diakhiri proses nyucuk.

Semuanya memerlukan waktu 7 hari.

b. Untuk kain tebal

Benang pakan : nyelup, njemur, kanji, ngelos dan diakhiri proses malet.

Semuanya memerlukan waktu sekitar 5 hari

Benang lusi : ngeteng, gambar, nali, nyelup, njemur, batil, kanji, nyekir, ngebom

dan diakhiri proses nyucuk. Semuanya memeriukan waktu sekitar 12 hari.

Malet adalah suatu proses penggulungan benang pakan dalam alat kelos kecil yang

disebut bobin sedangkan ngeboom adalah proses penggulungan benang lusi pada

kelos besar yang disebut boom. Boom yang berisi benang kemudian dipasang pada

ATBM dilanjutkan dengan proses nyucuk yaitu memasukkan benang lusi dari boom ke

gun (sisir kawat pelengkap pada ATBM). Sederetan benang lusi kemudian

direntangkan dalam dua bagian atas dan bawah pada ATBM untuk dimasuki benang

pakan yang digulung pada bobin dan ditempatkan dalam sekoci ATBM.

Didalam proses tenun, benang lusi dan pakan digerakkan dan dijalin dengan sifatnya

semi otomatis (lihat gambar di bawah ini).

Gambar 4.2. Proses Tenun Dengan ATBM


Di dalam proses tenun, kain jadi akan digulung secara otomatis dalam boom yang lain

dalam ATBM. Dalam satu boom kain tenun tipisan jadi berisi sekitar 100 meter kam,

sedangkan dalam satu boorn kain balngket Jadi berisi sekitar 150 meter kain. Dalam

waktu satu hari proses tenun rata-rata memperoleh kain tipisan 4-5 meter dan utnuk

kain balngket memperoleh rata-rata 15 meter sehari. Karena itu untuk mendapat satu

boom atau 100 meter kain tenun tipisan memerlukan waktu rata-rata 20- 25 hari.

Sedangkan untuk mendapatkan satu boom atau 150 meter kain tenun blangket

memerlukan waktu sekitar 10 hari. Adapun jenis penggunaan umumnya menyesuaikan

denganjenis kain seperti dalam gambar di bawah ini.

Gambar 4.3. Jenis Produksi Tenun Troso

4.4. PENGELOLAAN USAHA PENGRAJIN

Kompleksitas sistem pengelolaan industri tenun yang dilakukan oleh masyarakat troso,

di dalamnya meliputi penyediaan modal, proses produksi, ketenagakerjaan, sistem

pemasaran dan manajemen keuangan. Dalam kaitannya dengan industri, modal

adalah kemampuan perusahaan yang dinilai dari harta kekayaan yang dimiliki

pengusaha untuk menjalankan usahanya. Karena itu dapat berupa modal awal dan

modal kerja. Modal awal yang bempa tempat, peralatan dan perlengkapan industri

umumnya diusahakan oleh para pengrajin tenun Troso melalui berbagai cara. Sebagai

tempat usaha para pengusaha biasanya menggunakan rumah tinggalnya sebagai

tempat usaha yang tidak terpisah dengan kegiatan rumah tangganya.


Bagi para pengusaha ukuran menengah telah memisahkan dengan kegiatan rumah

tangganya, dalam hal ini mereka menyediakan ruang-ruang khusus untuk tempat

usahanya. Bagi pengusaha ukuran besar telah membuat bangunan-bangunan (pabrik)

tersendiri. Walaupun demikian ada beberapa pengusaha menengah/besar yang

membuka toko di desa untuk menjual produknya.

Peralatan utama berupa ATBM dengan berbagai perlengkapannya seperti bobin,

boom, kelos, sisir dan kelos. Sedangkan peralatan lainnya yang terpisah dengan

ATBM adalah jantra, plangkan, alat bongkar dan tali rafia. Pengusaha tenun dalam

pengadaan ATBM dengan memesan pada tukang kayu atau membeli pada

pemsahaan tenun yang sudah tidak berproduksi di daerah lain, misalnya Klaten, Solo,

Yogyakarta, dan Pekalongan.

Adapun modal kerja dalam bentuk uang biasanya diusahakan sendiri oleh para

pengusaha dengan menabung, menjual tanah/rumah, hutang/piutang pada teman atau

diberi hibah dari ketuarganya. Dalam hal ini hanya sedikit pengusaha yang

mengusahakan modalnya melalui kredit bank. Modal uang akan digunakan untuk

membeli/menambah peralatan, bahan baku, mengupah tenaga kerja dan sebagian

untuk biaya pemasaran barang.

Dalam pengadaan bahan baku (terutama benang) sebagai modal kerja, para

pengusaha harus membeli ke kota besar, karena kota terdekat seperti Jepara dan

Kudus persediaannya tidak mencukupi. Karena itu mereka kemudian memburu ke kota

Solo, Bandung dan Surabaya sebagai tempat yang mampu menyediakan kebutuhan

para pengrajm tenun Troso akan bahan baku benang. Sementara iru bahan baku

lainnya yang berupa zat pewama lebih mudah didapatkannya di kota-kota terdekat,

karena kebutuhannya tidak sebanyak bahan baku benang.

Untuk mengantisipasi situasi pasar yang kompetitif, maka pengrajin tenun Troso

berusaha meningkatkan produksi barangnya meliputi kualitas, kuantitas dan variasi

jenisnya. Untuk itu diciptakan pula pembagian kerja dibidang produksi yang kompetitif

melalui spesifikasi-spesifikasi pekerjaan seperti ngeteng, malet, celup, tenun,

pola/gambar dan sebagainya.

Disamping itu jam kerja diusahakan semaksimal mungkin untuk memenuhi target

produksi. Untuk memenuhi target produksi maka dibutuhkan banyak tenaga kerja

yang dapat mengisi bidang-bidang pekeijaan produksi. Kebutuhan akan tenaga kerja


yang besar itu tidak memungkinkan hanya diisi oleh warga desa Troso, sehingga

banyak memerlukan tenaga dari luar desa.

Di dalam era kompetitif ini memang dibutuhkan tenaga-tenaga terampil, terutama untuk

menangani bidang pekerjaan khusus yang paling berpengaruh di pasar barang, yaitu

pekerjaan pola/gambar dan proses wama. Umumnya para pekerja hanya bekerja di

bidang produksi, sedangkan pekerjaan bidang manajemen dan pemasaran umumnya

ditangani sendiri oleh para pengusaha. Umumnya pekerja pria lebih menyukai

pekerjaan yang mebutuhkan banyak tenaga atau kreatifitas, misalnya tenun, ngeteng,

celup, gambar dan ngebom.

Pekerja wanita umumnya lebih menyukai pekerjaan yang ringan misalnya nali, malet,

batil dan bongkar. Karena serangkaian proses produksi yang panjang , hampir semua

pengrajin tenun Troso menggunakan tenaga kerja di luar anggota keluarganya sendiri

terutama pekerjaan bidang produksi. Namun untuk efesiensi, dijumpai pula pemilik

usaha dan anggota keluarganya mengerjakan proses produksi.

Pasar tenun Troso telah menjangkau kota-kota besar di Jawa dan terutama di

Denpasar (Bali) serta ekspor seperti pakaian kimono (Jepang). Karena itu di masa kini

umumnya produk Troso ini dikonsumsi oleh orang-orang kota bahkan para turis asing,

maka harganyanyapun relatif menjadi mahal untuk ukuran orang-orang desa di sekitar

desa Troso. Dalam keadaan seperti ini maka pemasaran barang menjadi tidak mudah,

karena memerlukan alat angkut jarak jauh berupa mobil atau truk. Dalam hal ini

kemudian para pengrajin mengadakan kerjasama dalam memasarkan produknya, dan

tentunya dengan persyaratan yang menguntungkan kedua belah pihak baik produsen

maupun distributor pemasar barang. Para distributor tersebut adalah orang-orang

Troso sendiri yang terdiri dari para pengusaha yang cukup mampu dan para pedagang

pengumpul yang sebenarnya juga pengusaha.

Umumnya sistem manajemen dan administrasi keuangan masih dilakukan secara

sederhana oleh para pengusaha tenun troso, terutama pengusaha kecil. Dalam hal ini

tidak tampak adanya struktur organisasi yang jelas pada perusahaan-perusahaan

tenun tersebut. Pimpinan perusahaan, pekerja administrasi, pengawasan produksi

termasuk pula tenaga pemasaran umumnya dipegang sendiri oleh pemilik usaha yang

dibantu oleh anggota keluarganya dengan struktur yang sederhana.

Pada perusahaan besar biasanya pemilik usaha lebih bertanggungjawab terhadap

pemasaran barang, dan pekerjaan yang berkaitan dengan proses produksi, keuangan

dan administrasi di'serahkan pada istrinya dan staff. Pada perusahaan kecil, karena


sering hanya berperan sebagai produsen, maka semua pekerjaan manajemen

dipegang oleh pemilik usaha, bahkan ia sendiri beserta keluarganya sering merangkap

sebagai buruh di bidang produksi.

4.5. HASIL PRODUKSI DAN HARGA KAIN TENUN IKAT TROSO

Pengrajin merupakan bagian sentral dari suatu industri, sebagai sumber daya manusia

yang paling menentukan jalannya suatu proses didalam suatu industri, meliputi

industri-industri besar maupun kecil. Produksi dalam sebulan berkisar antara 500

meter – 700 meter kain. Atau rata-rata ± 585, 46 meter perbulan setiap pengrajin.

sebagian besar pegrajin hanya mampu menghasilkan kain tenun berkisar 500 – 590

meter kain per bulan. Sedangkan harga kain tenun ikat troso yang ditawarkan

pengusaha berkisar antara Rp. 30.000,00 – Rp. 60.000,00 per meternya. Harga

tersebut merupakan hasil kesepakatan dalam jual beli kain troso .

4.6. PEMASARAN KAIN TENUN IKAT TROSO

Untuk menghadapi persaingan para pengrajin membutuhkan akses pasar. Usaha yang

dilakukan untuk meningkatkan pemasaran industri kain tenun sutera troso atau usaha

penawarannya adalah pihak koperasi menyediakan suatu bangunan dalam bentuk

show room yang sifat bangunannya permanen. Hal ini dilakukan agar dalam

memasarkan produk dapat secara langsung tanpa bergantung pada tengkulak.

Sehingga antara pengrajin dan pembeli (konsumen) dapat bertatap muka secara

langsung tanpa ada pihak ketiga sehingga pengrajin dapat memperoleh keuntungan

yang lebih besar. Begitu juga di saat memasarkan kain tenun ikat sutera troso ke luar

negeri dapat dilakukan secara langsung oleh pengrajin itu sendiri tanpa melalui broker-

broker yang ada. Karena selama ini dilakukan oleh broker.

Pemasaran kain tenun ikat Troso dilakukan secara individual oleh pelaku tenun troso

ke Jakarta, Sulawesi, Kalimantan, NTB, dan Papua. Sedangkan ke luar negeri melalui

Pulau Bali, yang mana terlebih dahulu di branded Bali baru di ekspor ke luar negeri.

4.7. PERKEMBANGAN TENUN TROSO

Sesuai dengan namanya, kerajinan Tenun Ikat Troso digeluti oleh warga Desa Troso,

Kecamatan Pecangaan. Dari kota Jepara, desa industri ini berjarak sekitar 15 km. arah

tenggara. Keterampilan membuat tenun ikat sudah dimiliki oleh warga Desa Troso

sejak tahun 1935 yang bermula dari Tenun Gendong warisan turun-temurun.Tahun

1943 mulai berkembang Tenun Pancal dan kemudian pada tahun 1946 beralih menjadi


Alat Tenun Bukan Mesin (ATBM), hingga sekarang. Keterampilan ini terus

berkembang.

Varian produk-produk baru berhasil dimunculkan para perajin seiring perkembangan

jaman. Setelah serangkaian pameran disertai upaya peningkatan kualitas sesuai

dengan permintaan pasar, industri kerajinan ini semakin dikenal, bukan saja di dalam

negeri tetapi juga pasar internasional. Pengusaha mengandalkan pintu pasar di Bali,

Jogjakarta, dan Jakarta.

Perkembangan tenun ikat Troso ini dapat dilihat dari jumlah unit usahanya yang

mencapai 291 buah yang mampu menyerap lebih dari 4.881 tenaga kerja. Nilai produk

yang dihasilkan sepanjang tahun 2011 mencapai Rp. 270,4 miliar dengan kebutuhan

bahan baku untuk katun 40.310 kg. Di Jepara, tenun Troso merupakan seragam resmi

PNS dan karyawan BUMD setiap hari Rabu – Sabtu. Setelah diberlakukan lima hari

kerja, tenun Troso dipakai sebagai seragam pada hari Kamis dan Jum'at.

Tabel 4.1. Perkembangan Industri Tenun Troso Tahun 2008-2011

Tahun Tenaga Kerja

Unit Usaha

Volume Produksi (meter)

Nilai Investasi (Rp. 000)

Nilai produksi (Rp. 000)

2008 2.550 250 12.574.818 1.539.324 221.316.976

2009 2.571 257 13.706.551 1.677.863 241.235.503

2010 3.157 287 15.306.556 1.873.721 269.395.300

2011 4.861 291 15.612.687 1.911.195 270.432.786

Sumber: Renstra Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kab. Jepara, tahun 2012-2017

Studi Analisis Rantai Nilai Komoditas Tenun Ikat Kabupaten Jepara V - 1

5.1. ANALISIS TAPAK TILAS

Analisis value chain merupakan analisis

aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai,

baik yang berasal dari dalam dan luar

perusahaan. Konsep value chain

memberikan perspektif letak perusahaan

dalam rantai nilai industri. Analisis value

chain membantu perusahaan untuk

memahami rantai nilai yang membentuk

produk tersebut.

Nilai yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan produk setelah

dijual kepada konsumen. Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada rantai

nilai yang membentuk produk atau jasa tersebut. Hal ini sangat penting untuk

mengidentifikasi kesempatan dari persaingan.

Alat analisis yang digunakan untuk melihat rantai nilai digunakan analisis tapak tilas,

yang dimulai dengan melakukan pemetaan rantai (chain map) dengan

menggambarkan secara garis besar tahapan mulai dari input hingga pemasaran

produk sampai ke tangan konsumen. Awal dari pengumpulan data dalam analisis ini

di mulai dari pelaku usaha tenun troso, kemudian napak tilas ke pemasok dan ke

distributor sampai ke tingkat konsumen (konsumen akhir maupun industri). Kemudian

masing-masing mata rantai selanjutnya dikuantifikasi dan dinilai nilai ekonominya.

Rantai nilai industri Tenun Troso Di Tenun ikat Jepara disajikan sebagai berikut:

Stu

di A

nalisis

Ran

tai Nilai K

om

od

itas Ten

un

Ikat Kab

up

aten Jep

ara V

- 2

Gam

ba

r 5.1

Ra

nta

i Nila

i Te

nu

n Ik

at T

roso K

ab

up

ate

n J

ep

ara

Sum

be

r: An

alis

is K

on

su

ltan

, 20

12

Pem

asok

: In

dia

Chin

a

Pelak

u T

enun

Tro

so

Eksp

ortir

(Bali)

Ped

agan

g

Importir:

Jak

arta

B

andun

g

S

urab

aya

Jepara

Kon

sum

en In

dustri

(Peb

atik) :

P

ekalo

ngan

S

olo

Kom

sum

en

Akhir:

Jak

arta

K

aliman

tan

S

ulaw

esi

N

TB

P

apua

Jaw

a Ten

gah

B

ali

Y

ogyak

arta


Pemasok bahan baku yang dibutuhkan oleh pelaku tenun Troso, didatangkan dari

India dan China. Bahan baku yang didatangkan dari India berupa benang katun

sedangkan bahan baku tenun sutra yang didatangkan dari China.

Saat ini pelaku tenun Troso berjumlah 252 pelaku yang mana 25 pelaku berklasifikasi

besar dan 227 pelaku berklasifikasi besar. Secara keseluruhan kebutuhan bahan

baku yang didatangkan dari kedua Negara tersebut melalui importir baik yang berada

di Jakarta, Bandung dan Surabaya. Sebagian besar bahan baku dibeli dari Surabaya

yang dibeli secara individual harga bahan baku sutera yang dibutuhkan 600 kg per

bulan dengan harga Rp. 600.000 per kg. Sedangkan bahan baku katun 3.200/kg per

bulan, dengan harga Rp. 630.000 per kg.

Kemudian bahan pendukung lainnya seperti polyester dibeli di Bandung dengan

kebutuhan perbula 5 ton per pulan harga Rp.60.000 per kg. Sedangkan kebutuhan-

kebutuhan bahan baku/penolong yang dibutuhkan dalam jumlah sedikit untuk

mencukupi kekurangan proses produksi di beli dari pemasok/pedagang yang ada di

Jepara, akan tetapi harga berbeda (ada selisih) 20% per kg. Pemasok yang ada di

Jepara untuk benang Sutera ada 3 pemasok, katun 7 pemasok dan lain-lainya untuk

bahan pendukung ada 3 pemasok. Cara pembayar bahan baku diantaranya 30%

dilakukan secara tunai dan 70% dilakukan secara tidak tunai dengan jangka waktu

pembayaran 3 sampai 6 bulan.

Dalam proses produksi Tenun Ikat Troso rata-rata tenaga kerja yang dibutuhkan 30-70

orang. Tenaga kerja tersebut berasal dari Desa Troso, Pemalang dan Desa Tetangga.

Biaya Tenaga kerja per orang perharinya untuk penenun Rp. 40.000, pewarna

Rp. 50.000 dan tenaga pendukung Rp. 30.000.

Hasil produksi untuk sutera 7.500 m per bulan (pelaku dalam kategori besar 2.500 m

dan pelaku dalam kategori kecil 5.000 m), katun 3.520 m per bulan (pelaku dalam

kategori besar 1.500 m dan pelaku dalam klasifikasi kecil 2.020 m) dan polyester 8.000

m perbulan. Hasil produksi barang jadi berupa sarung dan pakaian sejumlah 500 pcs

perbulan.

Penjualan hasil produksi baik kain sutera, katun, polyester dan barang jadi lainnya

dipasarkan secara individual. Untuk kain Sutera dipasarkan ke Pekalongan, Jakarta

dan Bali, Kain katun dipasarkan ke Jakarta, Bali, Sulawesi, Kalimantan, Jawa Tengah,

Yogyakarta, NTB dan Papua sedangkan polyester dipasarkan ke Jawa Tengah,

Yogyakarta, Jakarta dan Bali, kemudian barang jadi di pasarkan di Jakarta dan Jepara.


Harga jual ditingkat pelaku bervariasi mulai dari Rp. 30.000 sampai dengan 1.500.000

per meternya. Akan tetapi jika sudah di daerah tujuan (Bali, Jakarta, Kalimantan,

Sulawesi, Papua dan NTB) harga bisa mencapai 300%. Cara pembayaran 50%

diantaranya dilakukan secara tunai dan 50% diantaranya dilakukan secara tidak tunai

dengan jangka waktu 2-3 bulan.

5.2. ANALISIS SWOT

Analisis SWOT bertujuan untuk memberikan gambaran secara keseluruhan tentang

kondisiinternal dan eksternal yang dihadapi oleh suatu perusahaan, serta hubungan di

antara eduakondisi tersebut dalam membentuk arah perkembangan

perusahaan.Analisis internal mencakup evaluasi terhadap beberapa faktor utama di

dalam perusahaan/bisnis yang terkait dengan Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan

(Weaknesses) perusahaan/bisnis tersebut, sepertiaspek teknis, aspek keuangan dan

administrasi, aspek organisasi dan sumber daya manusia,serta aspek pelayanan

pelanggan.

Sebaliknya, analisis eksternal mengkaji faktor-faktor diluar perusahaan/bisnis yang

berpengaruh terhadap Peluang (Opportunities) dan Tantangan (Threats) yang

dihadapi perusahaan/bisnis, seperti kondisi sosial, ekonomi dan budaya masyarakat,

kondisi makroekonomi, aspek geografis, dukungan dari pemerintah (baik pusat

maupun daerah), aspek hukum, dan sebagainya.

Hasil analisis terhadap faktor-faktor internal dan eksternal, pada akhirnya, dapat

digunakan sebagai suatu acuan dalam menetapkan strategi umum pengembangan

usaha tenun ikat troso.

5.2.1. Analisis Internal

Analisis internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan (strengths) dan

kelemahan (weaknesses) yang dimiliki oleh perusahaan/bisnis tenun ikat Troso

Jepara. Hal ini dilakukan dengan cara mengevaluasidan mengkaji beberapa

aspek internal utama, seperti:

1. Aspek teknis, terdiri dari:

a. Kesesuaian lokasi.

b. Kapasitas produksi.

c. Penggunaan teknologi.

d. Kualitas Bahan Baku.

e. Jenis dan variasi produk

f. Biaya operasional.


g. Pengendalian bahan baku

2. Aspek keuangan dan administrasi, terdiri dari:

a. Kebutuhan modal kerja

b. Struktur modal

c. Jangka waktu penagihan piutang

d. Kewajiban membayar hutang

e. Harga jual

f. Profitabilitas

d.Akses Modal

3. Aspek organisasi dan sumber daya manusia, terdiri dari:

a. Pendidikan tenaga kerja.

b. Kebutuhan TK

c. Rata-rata tingkat upah pekerja

d. Perekrutan TK.

4. Pemasaran

a. Area pemasaran

b. Volumen penjualan

c. Penetapan harga jual

d. kemasan

e.Distribusi

f. Aktivitas promosi

Dengan mengevaluasi faktor-faktor internal seperti tersebut di atas, ekuatan

(Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses) yang dimiliki oleh perusahaan/bisnis

Tenun Ikat Troso Jepara dapat diidentifikasi, seperti yang terlihat pada tabel

berikut.

Stu

di A

nalisis

Ran

tai Nilai K

om

od

itas Ten

un

Ikat Kab

up

aten Jep

ara V

- 6

Ta

bel 5

.1. A

nalis

is F

akto

r Inte

rnal T

en

un

Ika

t Tro

so

Ka

bu

pa

ten J

ep

ara

Sko

r N

o

Ura

ian

Sko

r K

ete

ran

ga

n

Bo

bo

t N

ilai T

ota

l K

eku

ata

n

Nila

i To

tal

Ke

lem

ah

an

23

I

Asp

ek

Te

knik

/Op

era

sio

nal

Ke

ku

ata

n

Ke

lem

ah

an

0.3

1

0.1

3

0.0

3

4

1

Ke

se

su

ian

loka

si

3

0

Be

rda

sa

rkan

RT

RW

Ten

un

ika

t Je

pa

ra,

ka

wa

sa

n p

eru

ntu

kan

ind

ustri m

ikro

, ke

cil,

me

ne

ng

ah

ters

eb

ar d

i ma

sin

g-m

asin

g

ke

ca

ma

tan

. Un

tuk in

du

dtri b

era

da

di

Ke

ca

ma

tan

Je

pa

ra; T

ahu

na

n;

Pe

ca

ng

aa

n, K

alin

ya

ma

tan

, Wela

ha

n,

Ma

yo

ng

da

n N

alu

msa

ri 0

.05

0.0

4

0.0

0

3

2

Ka

pa

sita

s p

rodu

ksi

3

0

Ha

sil p

rod

uksi u

ntu

k s

ute

ra 7

.50

0 m

pe

r b

ula

n (p

ela

ku

dala

m k

ate

go

ri be

sa

r 2.5

00

m

da

n p

ela

ku

dala

m k

ate

go

ri ke

cil 5

.00

0

m), k

atu

n 3

.52

0 m

pe

r bu

lan

(pe

laku

d

ala

m k

ate

go

ri be

sa

r 1.5

00

m d

an

pela

ku

d

ala

m k

lasifik

asi k

ecil 2

.02

0 m

) da

n

po

lye

ste

r 8.0

00

m p

erb

ula

n. H

asil

pro

du

ksi b

ara

ng ja

di b

eru

pa

sa

run

g d

an

p

aka

in s

eju

mla

h 5

00

pcs p

erb

ula

n.

0.0

4

0.0

3

0.0

0

3

3

Pe

ng

gu

na

an

T

ekn

olo

gi

2

0

Te

kn

olo

gi y

an

g d

igun

aka

n d

ala

m

pe

ng

ola

han

ind

ustri te

nun

ika

t m

en

gg

un

aka

n te

kn

olo

gi s

ed

erh

an

a d

an

m

an

ua

l (pa

da

t ka

rya)

0.0

4

0.0

2

0.0

0

3

4

Ku

alita

s B

ah

an

Ba

ku

3

0

Pe

ma

so

k b

ah

an

ba

ku

ya

ng

dib

utu

hka

n

ole

h p

ela

ku

ten

un

Tro

so

, did

ata

ng

ka

n

da

ri India

da

n C

hin

a. B

ah

an

ba

ku

ya

ng

d

idata

ng

kan

da

ri India

beru

pa

be

na

ng

su

tera

sed

an

gka

n b

ah

an

ba

ku

ten

un

su

tra y

ang

did

ata

ng

ka

n d

ari C

hin

a u

ntu

k

ba

ha

n b

aku

pe

mb

ua

tan

ten

un

be

rup

a

ka

tun

de

ng

n k

ualita

s y

an

g b

ag

us.

0.0

4

0.0

3

0.0

0

Stu

di A

nalisis

Ran

tai Nilai K

om

od

itas Ten

un

Ikat Kab

up

aten Jep

ara V

- 7

Sko

r N

o

Ura

ian

Sko

r K

ete

ran

ga

n

Bo

bo

t N

ilai T

ota

l K

eku

ata

n

Nila

i To

tal

Ke

lem

ah

an

4

5

Je

nis

da

n v

aria

si

pro

du

k

1

0

Je

nis

da

n o

lah

an

indu

stri s

pe

sifik

pa

da

je

nis

ka

in te

nun

ika

t su

tera

da

n k

ain

ka

tun

se

hin

gg

a a

da

nila

i ke

unik

an

0

.05

0.0

1

0.0

0

3

6

Bia

ya

ope

rasio

nal

0

1

Bia

ya

ope

rasio

nal c

en

deru

ng

me

nin

gka

t m

en

gin

ga

t se

ba

gia

n b

esar b

aha

n b

aku

da

rilua

r (india

da

n c

ina

) Se

da

ng

ka

n

un

tuk T

K b

an

ya

k y

ang

dik

erja

ka

n d

ari

De

sa

Tro

so

idta

mb

ah

da

ri Pe

ma

lan

g d

an

d

esa

se

kita

r . 0

.04

0.0

0

0.0

1

3

7

Pe

ng

en

dalia

n b

ah

an

b

aku

0

2

Ba

ha

n b

aku

seb

agia

n b

esa

r dip

en

uhi d

ari

Su

rab

aya

. Jik

a p

em

en

uh

an

ba

ha

n b

aku

ku

ran

g a

ka

n d

iam

bil d

ari s

ekita

r Te

nu

n

ika

t Jep

ara

. De

ng

an s

elis

ih 2

0%

pe

kg

0

.04

0.0

0

0.0

2

24

II

Asp

ek K

eu

an

ga

n

0

.23

0.1

2

0.0

0

3

1

Ke

bu

tuh

an

mo

da

l ke

rja

2

0

Ke

bu

tuh

an

mo

da

l kerja

se

ba

gia

n b

esa

r m

en

gg

un

aka

n d

ari a

sin

g (h

uta

ng

) ha

nya

se

ba

gia

n k

ecil d

ari s

imp

an

an

ha

sil

pro

du

ksi (m

od

al s

en

diri). B

eb

era

pa

p

ela

ku

jug

a m

en

gg

un

aka

n p

inja

ma

n k

e

ba

nk a

tau

lem

ba

ga

ke

ua

ng

an

lain

nya

(k

op

era

si) k

hu

su

sn

ya

un

tuk in

du

stri y

an

g

ska

lan

ya

lebih

be

sa

r. 0

.03

0.0

1

0.0

0

3

2

Stru

ktu

r mo

da

l 2

0

S

truktu

r mo

da

l ya

ng

dig

una

ka

n o

leh

pe

laku

sa

nga

t be

rag

am

. Pe

laku

m

em

pu

nya

i da

na c

ad

ang

an

dala

m

pe

ng

em

ba

ng

an

usa

ha

ya

ng

did

ap

at d

ari

ha

sil k

eu

ntu

ng

an

ya

ng

did

apa

tka

n.

Me

ng

ing

at b

iaya

op

era

sio

nal c

uku

p

be

sa

r stru

ktu

r mo

da

l me

ng

gu

na

kan

p

inja

ma

n.

0.0

3

0.0

1

0.0

0

Stu

di A

nalisis

Ran

tai Nilai K

om

od

itas Ten

un

Ikat Kab

up

aten Jep

ara V

- 8

Sko

r N

o

Ura

ian

Sko

r K

ete

ran

ga

n

Bo

bo

t N

ilai T

ota

l K

eku

ata

n

Nila

i To

tal

Ke

lem

ah

an

3

3

Ja

ng

ka

wa

ktu

p

en

agih

an p

iuta

ng

2

0

Ca

ra p

em

ba

ya

ran

50

% d

ianta

ran

ya

d

ilaku

ka

n s

ecara

tuna

i da

n 5

0%

d

ianta

ran

ya

dila

ku

kan

se

ca

ra tid

ak tu

nai

de

ng

an

jan

gka

wa

ktu

2-3

bula

n.

0.0

3

0.0

1

0.0

0

4

4

Ke

wa

jiba

n m

em

ba

ya

r h

uta

ng

2

0

C

ara

pe

mb

aya

ran

bah

an

ba

ku

d

ianta

ran

ya

30

% d

ilaku

kan

se

ca

ra tu

nai

da

n 7

0%

dila

ku

ka

n s

eca

ra tid

ak tu

nai

de

ng

an

jan

gka

wa

ktu

pe

mb

aya

ran

3

sa

mp

ai 6

bula

n.

0.0

4

0.0

2

0.0

0

4

5

Ha

rga

jua

l 2

0

H

arg

a ju

al d

i ting

ka

t pe

laku

berv

aria

si

mu

lai d

ari R

p. 3

0.0

00

sa

mp

ai d

eng

an

1

.50

0.0

00

pe

r me

tern

ya

. Aka

n te

tapi jik

a

su

da

h d

i dae

rah

tuju

an

(Ba

li, Ja

ka

rta,

Ka

lima

nta

n, S

ula

we

si, P

ap

ua

da

n N

TB

) h

arg

a b

isa

me

nca

pa

i 300

%. C

ara

p

em

ba

ya

ran

50

% d

ian

tara

nya

dila

ku

ka

n

se

ca

ra tu

nai d

an

50

% d

ian

tara

nya

d

ilaku

ka

n s

ecara

tida

k tu

nai d

en

ga

n

jan

gka

wa

ktu

2-3

bu

lan

. 0

.04

0.0

2

0.0

0

4

6

Pro

fitabilita

s

2

0

Pe

laku

ha

nya

me

ne

tap

ka

n u

ntu

k

me

nd

ap

atk

an

ke

un

tun

ga

n 1

0%

dari

ha

rga

po

ko

k p

rod

uksi

0.0

4

0.0

2

0.0

0

3

7

Akse

s m

od

al

2

0

Akse

s m

od

al d

ala

m p

en

ge

mb

an

ga

n

cu

ku

p m

ud

ah

did

ap

atk

an

. Sela

in m

od

al

dip

ero

leh

da

ri bia

ya

se

ndiri ju

ga

dip

ero

leh

d

ari d

ana

pin

jam

an

ba

ik d

ari b

an

k

ma

up

un

lem

ba

ga

ke

ua

ng

an

lain

nya

(k

op

era

si)

0.0

3

0.0

1

0.0

0

13

III

Asp

ek S

DM

0.2

3

0.0

7

0.0

0

3

1

Pe

nd

idik

an

ten

ag

a

ke

rja

2

0

Tin

gka

t pe

ndid

ika

n u

ntu

k p

en

ga

rajin

tid

ak te

rlalu

dip

ertim

ba

ng

ka

n. B

iasa

nya

0

.05

0.0

3

0.0

0

Stu

di A

nalisis

Ran

tai Nilai K

om

od

itas Ten

un

Ikat Kab

up

aten Jep

ara V

- 9

Sko

r N

o

Ura

ian

Sko

r K

ete

ran

ga

n

Bo

bo

t N

ilai T

ota

l K

eku

ata

n

Nila

i To

tal

Ke

lem

ah

an

ten

ag

a k

erja

ya

ng

dib

utu

hka

n y

ang

lebih

m

em

iliki k

em

au

an

da

n k

ete

ram

pila

ni

Te

na

ga y

an

g b

eke

rja u

mu

mn

ya

lulu

sa

n

SD

hin

gga

SL

TP

ke

ba

nya

ka

n u

sia

p

rod

uktif

4

2

Ke

bu

tuh

an

TK

1

0

D

ala

m p

rose

s p

rod

uksi te

nun

Tro

so

rata

-ra

ta te

na

ga

kerja

ya

ng

dib

utu

hka

n 3

0 -7

0

ora

ng

. Te

nag

a k

erja

ters

eb

ut b

era

sal d

ari

De

sa

Tro

so

, Pe

ma

lan

g d

an

De

sa

T

eta

ngg

a.

0.0

7

0.0

2

0.0

0

3

3

Ra

ta-ra

ta tin

gka

t u

pa

h p

ekerja

1

0

B

iaya

Te

na

ga k

erja

pe

r ora

ng

pe

rharin

ya

u

ntu

k p

ene

nu

n R

p. 4

0.0

00

, pe

wa

rna

Rp

. 5

0.0

00

da

n te

na

ga

pen

du

ku

ng

Rp

. 3

0.0

00

. (pe

rbula

n R

p. 7

50

.00

0 –

1

25

0.0

00) U

MR

Rp

.80

0.0

00

0.0

5

0.0

1

0.0

0

3

4

Pe

rekru

tan T

K

1

0

Ke

bu

tuh

an

ten

ag

a k

erja

pa

da

um

um

nya

la

ng

su

ng

dila

ku

ka

n o

leh p

ela

ku

ten

un

ikat

troso

den

ga

n m

en

ca

ri pe

ngra

jin la

in jik

a

ke

ku

ran

ga

n te

nag

a d

ala

m m

ela

ku

ka

n

ke

gia

tan

ope

rasio

nai. R

ata

-rata

d

ikerja

ka

n o

leh

TK

De

sa

troso

se

ndiri

0.0

5

0.0

1

0.0

0

19

IV

P

em

asa

ran

0.2

3

0.0

5

0.0

8

3

1

Are

a p

em

asa

ran

3

0

Are

a p

em

asa

ran

sela

in u

ntu

k J

aw

a

ten

ga

h (lo

kal) s

dh

ma

su

k w

ilaya

h

Ja

ka

rta, K

alim

an

tan

, Su

law

esi, P

apu

a,

NT

B, b

ali

0.0

4

0.0

3

0.0

0

4

2

Vo

lum

e p

en

jua

lan

2

0

Ha

sil p

rod

uksi u

ntu

k s

ute

ra 7

.50

0 m

pe

r b

ula

n (p

ela

ku

dala

m k

ate

go

ri be

sa

r 2.5

00

m

da

n p

ela

ku

dala

m k

ate

go

ri ke

cil 5

.00

0

m), k

atu

n 3

.52

0 m

pe

r bu

lan

(pe

laku

d

ala

m k

ate

go

ri be

sa

r 1.5

00

m d

an

pela

ku

0

.05

0.0

2

0.0

0

Stu

di A

nalisis

Ran

tai Nilai K

om

od

itas Ten

un

Ikat Kab

up

aten Jep

ara V

- 10

Sko

r N

o

Ura

ian

Sko

r K

ete

ran

ga

n

Bo

bo

t N

ilai T

ota

l K

eku

ata

n

Nila

i To

tal

Ke

lem

ah

an

da

lam

kla

sifik

asi k

ecil 2

.02

0 m

) da

n

po

lye

ste

r 8.0

00

m p

erb

ula

n. H

asil

pro

du

ksi b

ara

ng ja

di b

eru

pa

sa

run

g d

an

p

aka

in s

eju

mla

h 5

00

pcs p

erb

ula

n.

4

3

Pe

ne

tap

an

ha

rga

jual

0

3

Se

ba

gia

n b

esar p

ene

tap

an h

arg

a ju

al

dite

tap

ka

n o

leh

pera

nta

ra. H

al itu

d

ikare

na

kan

ke

ba

nya

ka

n in

du

stri s

kala

ke

cil. B

ebe

rap

a p

ela

ku

me

ne

tap

ka

n

ha

rga

sen

diri, n

am

un

teta

p m

en

gg

un

aka

n

acu

an

harg

a ju

al y

an

g s

uda

h a

da

. 0

.05

0.0

0

0.0

4

3

4

Ke

ma

sa

n

0

2

Se

ba

gia

n b

esar d

ijua

l lang

su

ng

tan

pa

d

ike

ma

s. B

eb

era

pa

dik

em

as s

esu

ai

ke

bu

tuh

an p

em

be

li/pe

ran

tara

tan

pa

la

belin

g d

an

be

rsed

ia tid

ak m

en

ye

bu

tka

n

asa

l ten

un

ikat tro

so

0.0

4

0.0

0

0.0

2

3

5

Dis

tribu

si

0

1

Se

ba

gia

n b

esar d

istrib

usi d

isalu

rka

n

se

nd

iri, teta

pi ju

ga

me

lalu

i pera

nta

ra

mis

aln

ya

ke

Bali

0.0

4

0.0

0

0.0

1

2

6

Aktiv

itas p

rom

osi

0

3

Pro

mo

si y

an

g d

ilaku

ka

n u

ntu

k

me

ma

sa

rka

n m

asih

terb

ata

s. K

eg

iata

n

pro

mo

si s

ala

h s

atu

nya

dila

ku

kan

de

nga

n

iku

t me

nye

rtaka

n d

i sta

n-s

tan

pro

mo

si

pa

da

sa

at p

am

era

n d

an

jug

a d

iba

ntu

o

leh P

em

ka

b. J

ep

ara

me

lalu

i we

bsite

0

.02

0.0

0

0.0

2

Ju

mla

h

1.0

0

0.3

7

0.1

1

Se

lisih

Ke

ku

ata

n d

an

Kela

ma

ha

n

0.2

6


5.2.2. Analissis Eksternal

Analisis eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang (opportunities) dan

ancaman (threats) yang dihadapi oleh sebuah perusahaan/bisnis. Hal ini

dilakukan dengan cara mengevaluasi danmengkaji beberapa faktor eksternal

penting yang terkait dengan perkembangan sebuah perusahaan/bisnis. Faktor-

faktor tersebut antara lain:

1. Aspek sosial ekonomi dan budaya masyarakat, terdiri dari:

a. Kondisi ekonomi masyarakat.

b. Dukungan Masyarakat

c. Gaya hidup masyarakat

2. Aspek Ekonomi Nasional dan Daerah, terdiri dari:

a. Kenaikan harga BBM, listrik, dan sebagainya.

b. Kenaikan UMR (Upah Minimum Regional).

c. Kenaikan harga bahan baku

d. Ketersediaan kredit

3. Aspek Persaianagn

a. Tekanan pemasok

b. Daya beli konsulem

c. Tekanan barang subtitusi

d. Junlah pengrajin

4. Aspek Peraturan:

a. Peraturan daerah

b. UU perlindungan konsumen

c. Dukungan pemerintah

5. Aspek Teknologi:

a. Temuan ilmu pengetahuan

b. Perkembangan teknologi

c. Perkembangan teknologi barang subtitusi

Dengan mengevaluasi faktor-faktor eksternal seperti tersebut di atas, peluang

(opportunities) dan tantangan (threats) yang dihadapi oleh perusahaan/bisnis

Tenun ikat Troso Jepara dapat diidentifikasi, eperti yangterlihat pada tabel

berikut.

Stu

di A

nalisis

Ran

tai Nilai K

om

od

itas Ten

un

Ikat Kab

up

aten Jep

ara V

- 12

Ta

bel 5

.2. A

nalis

is F

akto

r Ekste

rnal T

en

un

Ikat T

roso K

ab

up

ate

n J

ep

ara

No

U

raia

n

Sko

r K

ete

ran

ga

n

Bo

bo

t

Nila

i T

ota

l P

elu

ang

Nila

i To

tal

An

ca

ma

n

I

Asp

ek S

osia

l Eko

no

mi d

an

Bu

da

ya

m

asya

raka

t P

elu

ang

An

ca

ma

n

0

.19

0.1

3

0.0

0

1

Ko

nd

isi E

ko

no

mi M

asya

raka

t 3

0

L

aju

pe

rtum

bu

ha

n e

ko

no

mi d

i Ka

bu

pa

ten J

epa

ra

se

be

sa

r 5,4

4%

(20

11

) sed

an

gka

n u

ntu

k J

aw

a

Te

ng

ah s

eb

esar 6

%.

0.0

6

0.0

5

0.0

0

2

Du

ku

ng

an

ma

sya

raka

t 3

0

A

da

nya

du

ku

nga

n m

asya

raka

t terd

ah

ap

ke

gia

tan

te

nu

n ik

at tro

so

. Hal itu

terlih

at d

ari b

an

ya

kn

ya

ju

mla

h u

nit u

sa

ha

da

n te

na

ga

kerja

ya

ng

be

kerja

di

ind

ustri in

i. Ju

mla

h u

nit u

sa

ha

se

jum

lah

25

3 u

nit,

de

ng

an

ten

ag

a k

erja

se

jum

lah

30

sa

mp

ai 7

0 o

ran

g

pe

runit u

sa

ha

0.0

6

0.0

5

0.0

0

3

Ga

ya

hid

up

ma

sya

raka

t 2

0

G

aya

hid

up

ma

sya

raka

t akan

ko

nsu

msi h

asil

ola

ha

n in

du

stri te

nu

n ik

at tro

so

cu

ku

p m

en

du

ku

ng

p

ele

sta

rian b

ud

aya b

an

gsa

, kh

usu

sn

ya

ba

gi

ma

sya

raka

t dilu

ar K

ab

up

ate

n J

ep

ara

.

0.0

6

0.0

3

0.0

0

II A

sp

ek e

ko

no

mi N

asio

nal d

an D

ae

rah

0.1

9

0.0

6

0.0

4

1

Ke

na

ikan

ha

rga

BB

M/L

istrik

0

2

T

ing

ka

t infla

si d

i ka

b J

epa

ra s

eb

esa

r 3,6

4%

leb

ih

ren

da

h jik

a d

iba

ndin

gka

n d

en

ga

n tin

gka

t infla

si

Na

sio

na

l yaitu

se

be

sa

r 3,7

9 p

ers

en

da

n J

aw

a

Te

ng

ah s

eb

esar 2

,68 p

ers

en

.

0.0

5

0.0

0

0.0

3

2

Tin

gka

t UM

R

2

0

Ke

na

ikan

UM

R b

erd

am

pa

k p

ad

a k

ese

jah

tera

an

se

ma

kin

me

nin

gka

t, pola

ko

nsu

msi b

eru

ba

h

me

nja

di m

en

ing

ka

t . Da

ri data

ya

ng a

da

, UM

R K

ab

. Je

pa

ra 2

01

0 : 7

02

.000

, 20

11

: 73

5.0

00

, da

n 2

01

2 :

80

0.0

00

. Tin

gkat U

MR

pe

ng

rajin

ten

un

tors

o

dib

aw

ah

UM

R u

ntu

k te

na

ga

kerja

pe

nd

uku

ng

se

da

ng

an

ten

aga

ke

rj inti d

i ata

s U

MR

0.0

4

0.0

2

0.0

0

3

Ke

na

ikan

ha

rga

ba

ha

n b

aku

0

1

H

arg

a b

ah

an

ba

ku

ce

nd

eru

ng

me

ng

ala

mi k

en

aik

an

ya

ng

sig

nifik

an

me

ng

ing

at b

ah

an

ba

ku

po

ko

k tid

ak

dih

asilk

an

da

ri dala

m w

ilayah

lokal K

ab

up

ate

n

Je

pa

ra.

0.0

5

0.0

0

0.0

1

Stu

di A

nalisis

Ran

tai Nilai K

om

od

itas Ten

un

Ikat Kab

up

aten Jep

ara V

- 13

No

U

raia

n

Sko

r K

ete

ran

ga

n

Bo

bo

t

Nila

i T

ota

l P

elu

ang

Nila

i To

tal

An

ca

ma

n

4

Ke

ters

edia

an

kre

dit

3

0

Ke

mu

da

ha

n d

ala

m m

en

da

pa

tka

n k

redit s

aa

t ini

ba

nya

k d

iberik

an

ole

h le

mb

ag

a k

eu

an

ga

n b

aik

itu

da

ri pe

me

rinta

h m

au

pu

n s

wa

sta

. Be

be

rap

a je

nis

te

rten

tu y

an

g s

kala

nya

ke

cil m

od

al d

ipen

uhi

de

ng

an

ua

ng

yan

g d

iha

silk

an d

ari k

eu

ntu

ng

an h

asil

pro

du

ksi.

0.0

5

0.0

4

0.0

0

III A

sp

ek P

ers

ain

ga

n

0

.19

0.0

3

0.0

6

1

Te

ka

na

n P

em

aso

k

0

3

Se

ma

kin

se

dik

it jum

lah

pe

ma

so

k, m

aka

teka

na

n

pe

ma

so

k s

em

akin

ting

gi k

are

na

tida

k a

da

pilih

an

. Ju

mla

h p

em

aso

k re

latif s

edik

it ( India

da

n C

hin

a),

0.0

5

0.0

0

0.0

4

2

Da

ya

beli k

on

su

me

n

2

0

Da

ya

beli k

on

su

me

n a

ka

n k

om

od

itas te

nu

n ik

at

cu

ku

p k

hu

su

sn

ya

un

tuk m

asya

raka

t dilu

ar

Ka

bu

pa

ten

Jep

ara

cu

ku

p tin

ggi. S

eb

ag

ai b

aha

n

se

rag

am

PN

S

0.0

5

0.0

3

0.0

0

3

Te

ka

n b

ara

ng s

ub

titusi

0

1

Se

ma

kin

ba

nya

k b

ara

ng

pe

ng

ga

nti, m

aka

se

ma

kin

ku

at te

ka

nan

pro

du

k. J

en

is k

om

od

itas te

nun

ika

t tro

so

me

mp

un

ya

i ke

unik

an lo

kal, je

nis

ba

ha

n

ko

nve

ksi y

an

g a

da

se

ba

gai b

ara

ng

pe

ng

gan

ti ya

ng

a

da

di K

ab

up

ate

n J

epa

ra b

ah

ka

n d

i da

era

h

pe

ma

sa

ran

cu

ku

p k

ua

t

0.0

4

0.0

0

0.0

1

3

Ju

mla

h p

en

gra

jin

0

1

Ju

mla

h p

ela

ku

usa

ha te

nu

n ik

at d

i De

sa T

roso

cu

ku

p b

an

ya

k (2

52 p

ela

ku) k

lasifik

asi b

esar 2

4 d

an

ke

cil 2

27

, pela

ku

be

rge

rak s

eca

ra in

div

idu

al d

ala

m

me

laku

ka

n a

ktiv

itasn

ya

0.0

5

0.0

0

0.0

1

IV

Asp

ek P

era

tura

n

0

.19

0.1

0

0.0

1

1

Pe

ratu

ran d

ae

rah

3

0

Du

ku

ng

an

da

ri pe

me

rinta

h d

aera

h b

aik

di K

ab.

Je

pa

ra m

au

pu

n n

on

ka

b. J

epa

ra d

ala

m m

ew

ajib

ka

n

pe

ng

gu

na

an

sera

ga

n P

NS

ya

ng

ditu

an

gka

n d

ala

m

SK

Bu

pa

ti/Walik

ota

0.0

7

0.0

5

0.0

0

3

UU

Pe

rlind

un

ga

n k

on

su

me

n

0

1

me

mih

ak p

ad

a m

asya

raka

t lua

s, k

hu

su

sn

ya

a

da

nya

tun

tuta

n ra

ma

h lin

gku

ng

an

akan

limb

ah

ya

ng

dih

asilk

an

0.0

5

0.0

0

0.0

1

4

Du

ku

ng

an

pe

me

rinta

h

3

0

du

ku

ng

an

pe

me

rinta

h b

aik

un

tuk p

enin

gka

tan

su

mb

er d

aya

ma

nu

sia

ma

up

un

ba

ntu

an

mo

da

l b

ah

ka

n p

rom

osi

0.0

7

0.0

5

0.0

0

Stu

di A

nalisis

Ran

tai Nilai K

om

od

itas Ten

un

Ikat Kab

up

aten Jep

ara V

- 14

No

U

raia

n

Sko

r K

ete

ran

ga

n

Bo

bo

t

Nila

i T

ota

l P

elu

ang

Nila

i To

tal

An

ca

ma

n

V

Asp

ek T

ekn

olo

gi

0

.25

0.0

0

0.1

4

1

Te

mu

an

ilmu

pe

ng

eta

hu

an

0

2

p

esa

tnya

pe

rke

mb

an

ga

n te

kn

olo

gi k

on

ve

ksi, b

atik

d

en

ga

n m

esin

dan

ce

tak

0.0

9

0.0

0

0.0

5

2

Pe

rke

mb

an

ga

n te

kn

olo

gi

0

2

ce

pa

tnya

pe

rke

mb

an

ga

n te

kn

olo

gi p

en

gh

asil te

nu

n

tida

k d

en

gan

ma

nu

al d

an b

erb

asis

ko

mp

ute

r

0.0

9

0.0

0

0.0

5

3

Pe

rke

mb

an

ga

n te

kn

olo

gi b

ara

ng

su

btitu

si

0

3

Pe

rke

mb

an

ga

n b

ara

ng

su

btitu

si d

en

ga

n fu

ng

si

ya

ng

sa

ma

pro

du

k te

rda

pa

t di K

ab

up

ate

n J

epa

ra

da

n n

on

Je

pa

ra, n

am

un

pro

se

s p

en

gola

han

ya

ng

b

erb

eda

(den

ga

n m

esin

)

0.0

7

0.0

0

0.0

5

Ju

mla

h

1.0

0

0.3

1

0.2

5

S

elis

ih P

elu

an

g d

an

An

ca

ma

n

0.0

6


5.2.3. Posisi Strategis Industri Tenun Ikat Troso

Setelah melakukan evaluasi internal dan eksternal, langkah selanjutnya dapat

ditentukan posisi strategis perusahaan/bisnis Tenun Ikata Trosaso Kabupaten

Jepara. Posisi tersebut akan menentukan orientasi yang sebaiknya dianut oleh

perusahaan/bisnis dalam menentukan sasaran dan strategi pengembangan

usaha. Posisi perusahaan/bisnis ditentukan berdasarkan hasil perhitungan selisih

nilai kekuatan dan kelemahan dan selisih nilai peluang dan ancaman, dengan

pedoman sebagai berikut:

1. Posisi I (Pertumbuhan/Agresif) : Jika kondisi internal positif, eksternal positif

2. Posisi II (Stabilisasi/Rasionalisasi) : Jika kondisi internal negatif, eksternal

positif

3, Posisi III (Survival/Defensif) : Jika kondisi internal negatif, eksternal negatif

4. Posisi IV (Orientasi ke luar) : Jika kondisi internal positif, eksternal negatif

Berdasarkan hasil analisis SWOT didapat koordinat internal (0,26) dan ekternal

0,06), sehingga posisi strategis perusahaan/bisnis tenun ikat Troso Kabupaten

Jepara dapat digambarkan seperti gambar di bawah ini.

Gambar 5.2. Posisi Strategis Tenun Troso Kabupaten Jepara


Grafik di atas menggambarkan, saat ini Tenun Ikat Troso Kabupaten Jepara

posisi Grand Strategy berada pada posisi I (Pertumbuhan/ Agresif). Agresif,

artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat

dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan

meraih kemajuan secara maksimal. Dengan demikian tenun ikat 16orso dapat

memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk memaksimalkan peluang yang

tersedia.

Perlu diperhatikan bahwa dalam aspek internal, penyumbang nilai positif

sebagian besar karena Tenun Ikat Troso memiliki nilai yang sangat baik dalam

hal pengelolaan perusahaan, sistim teknik dan non teknik atau keuangan dan

sistim operasi perusahaan. Sedangkan pada sisi eksternal diketahui bahwa

penyebab utama lebih terbukanya peluang dari pada ancaman dikarenakan

beberapa hal yaitu kondisi ekonomi masyarakat yang baik, dukungan masyarakat

dan pemerintah daerah yang merupakan hal-hal yang menjadikan peluang

tenun ikat 16orso untuk mengembangkan usahanya cukup terbuka.

5.3. PENGEMBANGAN STRATEGI UMUM

Strategi utama (grand strategy) Tenun Ikat Troso adalah agresif. Untuk

mengaplikasikan gran strategi diperlukan stategi umum yang akan menentukan arah

dan program bidang pengembangan usaha Tenun Ikat Troso Kabupaten Jepara

diperoleh dengan menggunakan matriks SWOT, seperti yang disajikan pada tabel di

bawah ini.


Tabel 5.3 Matrik Interpolasi SWOT Tenun Ikat Troso Kabupaten Jepara

Kekuatan Kelemahan

Lokasi sesuai dengan RTR Kabupaten Jepara

Kapasitas produksi mampu menghasilkan 7.500 m perbulan

Penggunaan teknologi ATBM (investasi yng relatif rebdah

Penggunaaan kualitas bahan baku terbaik

Jenis dan variasi produk spesifik yaitu kain sutera dan kain katun.

Kebutuhan modal kerja sebagian besar menggunakan dari asing (hutang) hanya sebagian kecil dari simpanan hasil produksi (modal sendiri).

biaya operasional cukup besar struktur modal menggunakan pinjaman.

Jangka waktu penagihan piutang 2-3 bulan

Bahan baku diantaranya 30% dilakukan secara tunai dan 70% dilakukan secara tidak tunai dengan jangka waktu pembayaran 3 sampai 6 bulan

Harga jual di tingkat pelaku bervariasi mulai dari Rp. 30.000 sampai dengan Rp.1.500.000 /m. Di daerah pemasaran (Bali, Jakarta, Kalimantan, Sulawesi, Papua dan NTB) mencapai 300%

Pelaku hanya keuntungan 10% dari harga pokok produksi

Tenaga yang bekerja umumnya lulusan SD hingga SLTP dan kebanyakan usia produktif, namun memiliki keterampilan dan kemauan tinggi.

Tenaga kerja berasal dari Desa Troso, Pemalang dan Desa Tetangga.

Hasil produksi untuk sutera 7.500 m per bulan (pelaku dalam kategori besar 2.500 m dan pelaku dalam kategori kecil 5.000 m), katun 3.520 m per bulan (pelaku dalam kategori besar 1.500 m dan pelaku dalam klasifikasi kecil 2.020 m) dan polyester 8.000 m perbulan

Biaya bahan baku cenderung meningkat karena di datangkan dari luar negeri (Cina Dan India)

Pembalian bahan baku sebagian besar di beli dari importir Kota Surabaya, hanya sebagian kecil di beli di Jepara dan dilakukan pembelian secara individual

Beberapa pelaku menetapkan harga sendiri, namun tetap menggunakan acuan harga jual yang sudah ada.

Dikemas sesuai kebutuhan pembeli/perantara tanpa labeling dan bersedia tidak menyebutkan asal tenun Ikat Troso

disalurkan kepasar secara individu,

Kegiatan promosi salah satunya dilakukan dengan ikut menyertakan di stan-stan promosi pada saat pameran dan juga dibantu oleh Pemkab. Jepara melalui website

Peluang STRETEGI KEKUATAN –PELUANG STRETAGI KELEMAHAN –PELUANG

Laju pertumbuhan ekonomi di Kabupaten Jepara sebesar 5,44% (2011) sedangkan untuk Jawa Tengah sebesar 6%.

Adanya dukungan masyarakat terdahap kegiatan tenun ikat troso.. Jumlah unit usaha sejumlah 253 unit, dengan tenaga kerja sejumlah 30 sampai 70 orang perunit usaha

Gaya hidup masyarakat akan konsumsi hasil olahan industri tenun ikat troso cukup mendukung pelestarian budaya bangsa, khususnya bagi masyarakat diluar Kabupaten Jepara.

Kemudahan dalam mendapatkan kredit saat ini banyak diberikan oleh lembaga keuangan baik itu dari pemerintah maupun swasta

Daya beli konsumen akan komoditas tenun ikat cukup khususnya untuk masyarakat diluar Kabupaten Jepara cukup tinggi. Sebagai bahan

Memanfaatkan dukungan dan komitmen dari pemerintah dengan membina hubungan baik dan mengadakan kerjasama dengan pemerintah daerah (baik dinas kopperindang, pariwisata maupun dinas instansi lainnya).

Memanfaatkan keahlian penenun dengan membuka kursus penenunt yang dapat menjamin lulusannya menjadi penenun profesional dan berkualitas.

Meningkatkan citra perusahaan dengan cara promosi yang memanfaatkan perkembangan IT.

Memperluas link kerjasama maupun bisnis dengan daerah lain (mencari pasar potensial).

Memanfaatkan pola konsumtif masyarakat dengan membuat berbagai macam inovasi dalam produk.

Mengadakan kerjasama dengan pemerintah dan institusi perguruan tinggi, dan kaum bisnis untuk menyelenggarakan suatu festival budaya dan adat Jepara dengan mengangkat tema Industri Tenun Ikat Troso Jepara yang melibatkan Tokoh adat agar budaya dan adat tetap melekat di tengah masyarakat.

Meningkatkan kualitas produk, lebih berkreasi dalam warna, pola dan corak serta motif produk (misalnya mengupayakan berbagai usaha untuk

Lakukan berbagai upaya dalam perbaikan kualitas SDM dengan cara penanaman hubungan yang penuh kekeluargaan dengan memberikan pengertian antar sesama dan membuat suatu sistem reward and punishment agar SDM lebih termotivasi untuk bekerja.

Memanfaatkan dukungan pemerintah untuk dapat memberikan pembinaan yang baik dari segi mental maupun kualitas.

Lakukan inovasi dalam produk, diferensiasi produk dan modifikasi produk, sehingga produk lebih bervariasi dan tersedia untuk segala segmen konsumen.

Melakukan berbagai upaya dalam hal penambahan modal (seperti usaha dalam pembuatan proposal bisnis pada lembaga-lembaga keuangan bank/non bank seperti BUMN, dll)

Memanfaatkan IpTek maupun kondisi telekomunikasi untuk memperluas pemasaran produk.

Melindungi produk dan meningkatkan kepercayaan konsumen dengan mendaftarkan produk (hal ini terkait dengan merek dan hak paten).

Memperbaiki hubungan antar sesama industri terkait (cluster industry) demi


seragam PNS

Dukungan dari pemerintah Pemkab Jepara maupun non Pemkab. Jepara dalam mewajibkan penggunaan seragan PNS

Dukungan pemerintah baik untuk peningkatan sumber daya manusia maupun bantuan modal bahkan promosi

membuat temun menjadi lebih ringan, perpaduan warna lebih menarik, tidak kaku, dan nyaman dipakai

Membuat business plan untuk memperluas usaha (ekspansi) dengan membuka cabang baru di daerah lain.

kepentingan mutu produk.

Membentuk komunitas industri agar dapat lebih memudahkan penyediaan bahan baku (tergabung dalam suatu kelompok tertentu).

Mengupayakan pembentukan suatu komunitas atau wadah komunikasi bisnis yang dikelola oleh seorang yang profesional dan kompeten di bidangnya dalam bidang industri agar dapat menjadi wadah dalam hal konsultasi bisnis.

Ancaman STRETEGI KEKUATAN –ANCAMAN STRETEGI KELEMAHAN –ANCAMAN

Tingkat inflasi di kab Jepara sebesar 3,64% lebih rendah jika dibandingkan dengan tingkat inflasi Nasional yaitu sebesar 3,79 persen dan Jawa Tengah

sebesar 2,68 persen.

Tingkat UMR pengrajin tenun troso dibawah UMR untuk tenaga kerja pendukung sedangkan tenaga kerja inti di atas UMR

Harga bahan baku cenderung mengalami kenaikan yang signifikan mengingat bahan baku pokok tidak dihasilkan dari dalam wilayah lokal Kabupaten Jepara.

UU Perlindungan konsumen yang memihak pada konsumen, khususnya adanya tuntutan ramah lingkungan akan limbah yang dihasilkan

Jumlah pemasok relatif sedikit ( India dan China),

Jenis bahan konveksi yang ada sebagai barang pengganti yang ada di Kabupaten Jepara bahkan di daerah pemasaran cukup kuat

pelaku usaha tenun ikat di Desa Troso cukup banyak (252 pelaku) klasifikasi besar 24 dan kecil 227, pelaku bergerak secara individual dalam melakukan aktivitasnya

pesatnya perkembangan teknologi konveksi, batik dengan mesin dan cetak

cepatnya perkembangan teknologi penghasil tenun tidak dengan manual dan berbasis computer

Perkembangan barang subtitusi dengan fungsi yang sama produk terdapat di Kabupaten Jepara dan non Jepara, namun proses pengolahan yang berbeda (dengan mesin

Melakukan kerja sama dalam suatu wadah badan usaha, untuk menghindari perang harga di dalam pelaku tenun. Sehingga keuntungan lebih dari 10%.

Peningkatan efisiensi dan efektifitas perusahaan dalam menjalankan kegiatannya serta menciptakan inovasi-inovasi dan Tenun Ikat Troso sehingga diharapkan dapat menciptakan keunggulan bersaing.

Memberikan suatu pembinaan mental dan pengertian secara personal terhadap generasi penerus akan pentingnya kelanjutan usaha dalam keluarga yang menggambarkan peluang bisnis yang menguntungkan di masa yang akan datang.

Mengajak pemerintah untuk bekerjasama dalam pengembilan kebijakan mengendalikan masuknya barang-barang impor yang merusak pasar dalam negeri/lokal (ekspansi Cina).

Memperbarui hak paten danmendaftarkan lagi produk yang belum memiliki merek dan hak paten (mengatasi masalah HaKI).

Melakukan inovasi produk dengan mengikuti selera konsumen agar dapat menyesuaikan diri dengan modernisasi (seperti membuat produk menjadi lebih Tenun Ikat Troso dan inovatif.

Lebih mengunggulkan dan menonjolkan kekuatan budaya dan kecintaan akan pekerjaan dalam proses pembuatan produk agar “ikatan tradisional yang unik dan penuh dengan ciri khas Jepara” dapat menjadi produk unggulan yang memiliki keunggulan bersaing dalam menghadapi inovasi produk asing.

Pembelian bahan baku dilakukan secara kolektif, sehingga didapat biaya per kg bahan baku lebih murah

Melakukan proses produksi dengan skala ekonomi dengan cara bekerja sama dengan pelaku tenun yang sama kecilnya sehinga tercapai low cost

Meningkatkan dan memperbaiki kualitas SDM yang ada saat ini dengan membina hubungan yang baik dengan karyawan agar tercipta loyalitas karyawan dan terbina hubungan yang penuh dengan unsur kekeluargaan.

Melakukan berbagai uapaya dengan pendekatan personal dan emosional untuk mengatasi masalah regenerasi.

Melakukan strategi pengembangan produk.

Mengupayakan perubahan dalam peralihan teknologi dengan mengadopsi teknologi yang baru berkembang dalam dunia perindustrian.

Mengupayakan keunggulan produk dengan membuat produk menjadi produk yang ramah lingkungan, memiliki perpaduan warna yang unik dan diminati konsumen serta nyaman untuk dipakai.

Mengelola manajemen perusahaan dengan baik secara profesional dan meninggalkan sistem manajemen tradisional.

Memperbaiki sistematika pembayaran dengan tidak memperbolehkan sistem hutang terjadi lagi sehingga tidak menghambat kelangsungan usaha.


5.4. PERAN AKTOR UTAMA DALAM INDUSTRI TENUN IKAT TROSO

Untuk mendapatkan hasil yang optimal dalam pengembangan industri Tenun Ikat

Troso maka perlu kolaborasi antar aktor utama dengan starting point dari ketiga aktor

utama ini adalah;

1. Komitmen cendekiawan, bisnis dan pemerintah, koordinasi antara ketiga aktor

secara berkesinambungan, serta mengupayakan sinergi untuk mengembangkan

industri Tenun Ikat Troso. Komitmen ini meliputi keterlibatan non finansial dan

finansial. Dalam hal finansial, pembiayaan program pengembangan industri Tenun

Ikat Troso dapat dilakukan melalui: APBD, donor lokal dan asing (pemerintah),

melalui APBD, Corporate Social Responsibility, dana R & D (Bisnis), atau alokasi

dana riset (Cendekiawan).

Sedangkan secara nonfinansial dapat berupa pelaksanaan administrasi publik

yang lebih cepat dan efisien, komitmen tenaga pendidik untuk memberikan materi

sebaik-baiknya, atau dukungan pelaku usaha untuk memberikan mentoring kepada

pihak yang terkait/berkepentingan;

2 Membentuk knowledge space bagi industri Tenun Ikat Troso dengan menciptakan

media pertukaran informasi, knowledge, skill, teknologi, pengalaman, preferensi

dan lokasi pasar, serta informasi-informasi lainnya.

Studi Analisis Rantai Nilai Komoditas Tenun Ikat Kabupaten Jepara VI - 1

6.1. KESIMPULAN

Berdasarkan hasil studi yang dilakukan pada

bab sebelumnya, maka dapat diambil beberapa

kesimpulan sebagai berikut:

1. Bahan baku, didatangkan dari India dan

China. Bahan baku yang didatangkan dari

India berupa benang katun sedangkan

bahan baku tenun sutra yang didatangkan

dari China.

2. Saat ini pelaku tenun Troso berjumlah 252 pelaku yang mana 25 pelaku

berklasifikasi besar dan 227 pelaku berklasifikasi kecil.

3. Secara keseluruhan kebutuhan bahan baku yang didatangkan dari kedua Negara

tersebut melalui importir baik yang berada di Jakarta, Bandung dan Surabaya.

Sebagian besar bahan baku dibeli dari Surabaya yang dibeli secara individual

harga bahan baku sutera yang dibutuhkan 600 kg per bulan dengan harga Rp.

600.000 per kg. Sedangkan bahan baku katun 3.200 /kg per bulan, dengan

harga Rp. 630.000 per kg. Bahan pendukung lainnya seperti polyester dibeli di

Bandung dengan kebutuhan perbula 5 ton per pulan harga Rp.60.000 per kg.

4. Kebutuhan-kebutuhan bahan baku/penolong yang dibutuhkan dalam jumlah

sedikit di beli dari pemasok/pedagang yang ada di Jepara, akan tetapi harga

berbeda (ada selisih) 20% per kg.

5. Cara pembayaran bahan baku diantaranya 30% dilakukan secara tunai dan 70%

dilakukan secara tidak tunai dengan jangka waktu pembayaran 3 sampai 6

bulan.


6. Dalam proses produksi tenun Troso rata-rata tenaga kerja yang dibutuhkan 30 -

70 orang. Tenaga kerja tersebut berasal dari Desa Troso, Pemalang dan Desa

Tetangga. Biaya Tenaga kerja per orang perharinya untuk penenun Rp. 40.000,

pewarna Rp. 50.000 dan tenaga pendukung Rp. 30.000.

7. Hasil produksi untuk sutera 7.500 m per bulan (pelaku dalam kategori besar 2.500

m dan pelaku dalam kategori kecil 5.000 m), katun 3.520 m per bulan (pelaku

dalam kategori besar 1.500 m dan pelaku dalam klasifikasi kecil 2.020 m) dan

polyester 8.000 m perbulan. Hasil produksi barang jadi berupa sarung dan pakain

sejumlah 500 pcs perbulan.

8. Penjualan hasil produksi baik kain sutera,katun,polyester dan batang jadi lainnya

dipasarkan secara individual. Untuk kain Sutera di pasarkan ke Pekalongan,

Jakarta dan Bali, Kain katun dipasarkan ke Jakarta, Bali, Sulawesi, Kalimantan,

Jawa Tengah, Yogyakarta, NTB dan Papua sedangkan polyester dipasarkan ke

Jawa Tengah, Yogyakarta, Jakarta dan Bali. Sedangkan barang jadi di pasarkan

di Jakarta dan Jepara.

9. Harga jual di tingkat pelaku bervariasi mulai dari Rp. 30.000 sampai dengan

1.500.000 per meternya. Akan tetapi jika sudah di daerah tujuan (Bali, Jakarta,

Kalimantan, Sulawesi, Papua dan NTB) harga bisa mencapai 300%. Cara

pembayaran 50% diantaranya dilakukan secara tunai dan 50% diantaranya

dilakukan secara tidak tunai dengan jangka waktu 2-3 bulan.

10. Teknik analisa SWOT menunjukkan indeks posisi pada analisis faktor internal

sebesar +0.26 dan pada indeks posisi eksternal sebesar +0,06. Sehingga pada

diagram SWOT yang terlihat pada posisi terletak pada Kuadran I yaitu kuadran

yang memanfaatkan kekuatan dengan maksimal untuk mendapatkan dan meraih

peluang yang ada. Industri ini berarti memiliki peluang yang besar dan dapat

memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk memperoleh berbagai peluang

tersebut

11. Beberapa strategi S-O adalah: memanfaatkan dukungan dan komitmen dari

pemerintah, memanfaatkan keahlian menenun dengan membuka kursus tenun

yang dapat menjamin lulusannya menjadi penenun profesional dan berkualitas,

membuat business plan untuk memperluas usaha (ekspansi) dengan membuka

cabang baru di daerah lain, meningkatkan citra perusahaan dengan cara promosi

yang memanfaatkan perkembangan IT, memperluas link kerjasama maupun

bisnis dengan daerah lain (mencari pasar potensial), memanfaatkan pola

konsumtif masyarakat dengan membuat berbagai macam inovasi dalam produk,

mengadakan kerjasama dengan pemerintah dan institusi perguruan tinggi, dan

kaum bisnis untuk menyelenggarakan suatu festival budaya dengan mengangkat


tema Industri Tenun Ikat Troso Jepara yang melibatkan tokoh masyarakat agar

budaya tetap melekat di tengah masyarakat, meningkatkan kualitas produk, lebih

berkreasi dalam warna, pola dan corak serta motif produk (misalnya

mengupayakan berbagai usaha untuk membuat tenun ikat menjadi lebih ringan,

perpaduan warna lebih menarik, tidak kaku, dan nyaman dipakai).

6.1. REKOMENDASI

1. Agar dapat menekan biaya produksi, maka pengrajin perlu didorong lebih intensif

pemberdayaan asosiasi atau koperasi yang sudah terbentuk untuk dapat

menyediakan kebutuhan pengrajin mulai dari bahan baku, permodalan dan

pemasaran sehingga dapat berproduksi pada skala ekonomi.

2. Meningkatkan kualitas produk melalui inovasi terbaru baik corak, warna maupun

model sehinga produknya disukai oleh konsumen dengan memafaatkan teknologi

komputer.

3. Untuk meningkatkan produksi industri kecil kain tenun ikat troso, agar seluruh

instansi terkait khususnya Pemda Kab. Jepara lebih intensif memberikan

pembinaan kepada pengrajin kain Tenun Ikat Troso khususnya managemen

pengelolaan usaha, bantuan permodalan, kemudahan untuk mengurus perijinan

dan Pemerintah Kabupaten Jepara sebagai agen pemasaran melalui

promosi/pameran baik yang bersifat regional, nasional maupun internasional.

4. Membentuk knowledge space bagi industri Tenun Ikat Troso dengan menciptakan

media pertukaran informasi, knowledge, skill, teknologi, pengalaman, preferensi

dan lokasi pasar, serta informasi-informasi lainnya.

5. Dalam rangka menuju pasar global, hendaknya di kawasan industri Tenun Ikat

Troso dibangun intalasi pengolahan limbah cair industri berskala kawasan agar

tidak merusak lingkungan dan produk dapat diterima dipasar global.

6. Mendorong adanya kerja sama pelaku Tenun Ikat Troso dengan obyek pariwista

yang ada di Kabupaten Demak dengan membuka outlet Tenun Ikat Troso.

7. Meningkatkan kerja sama pemasaran terhadap pelaku bisnis yang berasal dari

Kabupaten Jepara yang ada diluar Kabupaten Jepara (seperti pelaku rumah

makan, mbeler, monel)


REFERENSI

Agus Widarsono, 2011, Strategic Value Chain Analysis (Analisi Stratejik Rantai Nilai) :

Suatu pendekatan Manajemen Biaya, UPI, Bandung

Andri, K.B. 2009. Pengantar Pemahaman SCM dan VCA Komoditas Pertanian. Bahan

Lokakarya Value Chain Analysis (Analisis Rantai Nilai) Tanggal 5 – 7 Juni 2009 di

Mataram, NTB. Badan Litbang Pertanian.

Aaker, David A., (1998), “Strategic Market management”, Edisi ke-5, New York : John

Wiley.

Cooper, R. and Kaplan, R. S., 1992. Activity-based systems: measuring the costs of

resource usage, Accounting Horizons, September, 1–13

Dyeer, J.H. & W.G. Ouchi (1993). “Japanese Style Business Partnerships: Giving

Companies a Competitive Edge.” Sloan Management Review, Volume 35, No. 1,51-

63.

Drtina, 1994, Strategic outsourcing? The Philips case in the LCD TV Market, J. Technol.

Manag. Innov. Volume 6, Issue 2

Kamath, R. R.& J. K. Liker ,1994, “A second look at Japanese product Development.”

Harvard Business Review, November-December, 154-170.

Kumar, N., L. K. Scheer, and J-B. E.M. Steenkamp (1996), "The Effects of Supplier

Fairness on Vulnerable Resellers," Journal of Marketing Research, 32 (February),

54-65

Hansen Don, R and Maryane M.Mowen. 1999. Cost Management : Accounting and Control.

Cincinnati : South-Western College Publishing

Hansen Don, R and Maryane M.Mowen: Management Biaya; Akuntansi dan Pengendalian,

alih bahasa Tim Salemba Empat. Salemba Empat jakarta.

Hariadi, Bambang (2003), Strategi Manajemen, IB. Malang

Porter, Michael, E . 1980. Competitive Strategy. Ney York : The Free Press.

Porter, Michael, E . 1985. Competitive Strategy. Ney York : The Free Press.

Porter, M.E., (1994), “Keunggulan Bersaing”, Tim Penerjemah Binarupa Aksara,

Binarupa Aksara, Jakarta.

Porter, M.E., (1996), “Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan pesaing”,

Penerbit Erlangga, Jakarta

Raras, A.TS. 2009. Menjadi Manager Sukses, Melalui Empat Aspek Perusahaan. Alfabeta,

Bandung.

Shank, J.K., and Govindarajan. 1992. Strategic Cost Management. New York: The Free

Press.


Stringer, R. 2007. Why a Value Chain Approach is useful for Policy and Practise.

Sustainable Food and Wine Value Chains Workshop, 12 November 2007. University

of Adelaide.

Stringer, R. 2009. Value Chain Analysis. Workshop Value Chain Analysis Tanggal 5 -7 Juni

2009 di Mataram NTB. Badan Litbang Pertanian.

Thompson, Arthur A., Jr., Strickland, Alonzo J., (1995), Strategic Management: Concepts

and Cases. Harlow. United Kingdom

Womack, J. P., Jones, D.T., and Roos, D. (1990). The Machine that Changed the World.

New York, Rawson Associates

NamaPemilik :…………………………

Lama Berusaha : …………………….(sebutkanmulaitahunawalusaha………..)

Lokasi : Desa…………………..kecamatan

Modal Awal :…………………………………

PerkiraanAsetsekarang : Rp…………………………

TenagaKerjaterlibat :……………………………..

Rata-rata PendidikanTenagaKerja:…………………….

AsalTenagaKerja : LokalBukanlokal, sebutkanasaldaerah………………..

Modal Kerja :……………………………..rata-rata per bulan

Daerah pemasaran : Lokal

Bukanlokal, sebutkantujuanpemasaran…………………………

Rata Penjualandalam 1 Bulan :Rp…………………………………………..

Sebutkansumberbantuan modal yang telahsaudaraterima:

1………………

2……………..

3……………….

NamaKelompok Usaha:………………………………..

No IndikatorFaktor Internal Skala/Nilai

3 2 1 0 -1 -2 -3

1 LetakstrategisKabupatenJepara

2 Saranatelekomunikasi

3 Kelompokpendudukusiamuda (kelompok

umur 19 – 40 tahun)

4 Pengembangandanpembinaanusahaekonomimasyarakat

5 Tersedianyafasilitasi website

pemerintahKabupatenJepara

6 Blog resmi SKPD DinasPerindustrianPerdagangan,

Koperasidan UMKM

7 Berbagaiwadahpromosipotensiindustritenun (torso)

8 Terdapatbeberapaperguruantinggi

9 Pusataktivitasindustry tenuntroso (wisatabelanja,

wisatakuliner, pusataktivitas/kegiatankaum

mudadan lain-lain.)

10 Even ataukegiatanmasyarakat yang

dapatmenjadi media atau forum

bagipengembanganindustritenuntroso

11 Potensiindustri torso yang berbasispadapengetahuan,

design dankreativitas

12 PenghargaanmasyarakatKab. JeparaterhadapProdukAsli

(karyasendiri)khususnyatenun torso

13 FasilitasidankesadarantentangHakKekayaan

Intelektual (HAKI)

terhadapprodukProdukAsliKabupatenJeparatermasukten

un torso

14 Tersedianya basis data industritenuntrodoyang

dapatmenjadi data dasarbagi SKPD

15 Program dankegiatanpemerintahdaerah yang

memfasilitasipenguatansumberdayatenuntorso sebagai

basis bagipengembanganindustritenun torso

16 Optimalisasipengembangansentradan cluster

industritenuntrosoKab. Jepara.

17 Koordinasiantar SKPD,

fasilitasidandukungankebijakansertakomitmen SKPD

pengampuurusandalampengembanganindustritenun

(khususnyatenuntroso) di KabupatenJepara

18 Kebijakan yang mendukungiklimtenuntrosodi

KabupatenJeparadalamhalperijinandaninvestasi.

19 Tersedianya arena, gedungkesenianatau art centre yang

dapatmenjadipusataktivitasdankegiatanpengembanganin

dustritenuntroso.

20 Kerjasamaantardaerah (KAD) dalammengembangkan

industritenunantaraKabupatenJeparadengankota lain di

Indonesia (Semarang, Surakarta, Yogyakarta, Jakarta,

Bandung, Bali, dll) yang

terkaitdenganpemasaranproduk/jasaindustritenuntroso

21 Dukunganduniausaha (Kadin, AsosiasiPengusaha)

dancendikiawandalamupayapengembanganindustritenun

trosodi KabupatenJepara

No IndikatorFaktorEksternal 3 2 1 0 -1 -2 -3

1 Dukungankebijakannasionalbagipengembanganindustriten

un

2 Dukungankebijakandalamupayakeberpihakanpengembang

anusahakecil, mikrodanmenengah (UMKM)tenun

3 Gaya

hidupmasyarakatperkotaanpadagayahidupkembalikealamd

anlebihmencintaisenidapatmenjadi “pasar”

bagiproduktenun

4 Berlakunyaperdaganganbebas Asia (ACFTA)

5 Peningkatanpersainganprodukindustritenun

6 Masuknyaproduk-

produktenunberhargamurahdariluarnegeri (Jepang, China,

Korea dan Taiwan)

7 Masuknyaprodukkerajinantenundanfesyensejenisdaridaera

h lain

8 Masuknyaproduk-produk yang

memperolehdukunganperusahaan multi nasional

(multinational corporation)

9 FasilitasiperlindunganHakKekayaanIntelektual (HAKI)

Pen

jualan

Tenu

nTro

so

Nam

a /Pem

ilik :

No

P

edagan

gPen

gum

pu

l P

edagan

gBesar

Ped

agangEceran

K

on

sum

en

Alam

at H

arga A

lamat

Harga

Alam

at H

arga A

lamat

Harga

1

2

3

4

Pem

belian

Bah

an B

aku Ten

un

Troso

Nam

a /Pem

ilik :

No

P

edagan

gPen

gum

pu

l P

edagan

gBesar

Ped

agangEceran

Alam

at H

arga A

lamat

Harga

Alam

at H

arga

1

2

3

4

Pem

belian

Bah

anP

eno

lon

gTenu

nTro

so

Nam

a /Pem

ilik :

No

P

edagan

gPen

gum

pu

l P

edagan

gBesar

Ped

agangEceran

Alam

at H

arga A

lamat

Harga

Alam

at H

arga

1

2

3

4

Pengambilan data sekunder

Wawancara dengan pelaku usaha

Wawancara dengan pelaku usaha

Tempat Produksi tenun ikat

Wawancara mengenai psoses produksi

Alat tenun Bukan Mesin

Hasil tenun setengah jadi

Hsil tenun yang telah jadi dan siap dipasarkan

studi analisis rantai nilai komoditas tenun ikat · pdf fileidentifikasi rincian biaya dan...

Documents