strategi pengembangan usaha tanaman anggrek (studi kasus
TRANSCRIPT
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN ANGGREK
(Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur)
SKRIPSI
SITI NURMARYAM H34070046
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
2011
RINGKASAN
SITI NURMARYAM. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur). Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan ANDRIYONO KILAT ADHI).
Salah satu sektor yang mempunyai peranan penting dalam pelaksanaan kestabilan perekonomian Indonesia adalah sektor pertanian dan perdagangan. Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memilki kontribusi besar dalam pengembangan pertanian Indonesia, terutama pada tanaman hias tropis. Permintaan akan tanaman hias tropis di Indonesia cenderung tinggi. Tanaman anggrek adalah tanaman hias tropis yang mempunyai kelebihan berupa spektrum yang luas pada warna, bentuk, ukuran tekstur dan banyaknya variasi. Usaha anggrek telah berkembang diberbagai daerah dan berperan menjadi pusat pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi. Selain itu, kegiatan usaha anggrek yang dilakukan secara komersil mampu menggerakan pertumbuhan industri barang dan jasa. Berkembangnya kegiatan usaha anggrek di dalam negeri berkaitan dengan meningkatnya pendapatan konsumen, tuntutan keindahan lingkungan, pembangunan industri pariwisata, pembangunan komplek perumahan, perhotelan dan perkantoran.
Maya Orchid merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang tanaman hias tropis dengan 80% koleksinya adalah tanaman anggrek dengan berbagai jenis dan varian. Hingga saat ini, permintaan pasar terhadap anggrek cukup baik, tetapi pekembangan produksi anggrek di Maya Orchid masih fluktuatif. Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor, diantaranya keterbatasan pemanfaatan teknologi, sumber daya manusia (keterampilan dan kemampuan manajemen), permodalan, skala usaha dan faktor kelembagaan yang belum mendukung secara optimal. Dengan adanya faktor penghambat tersebut, perusahaan belum mampu memanfaatkan secara maksimal sumberdaya yang dimilki untuk mengatasi persaingan yang ada, serta memanfaatkan peluang pasar. Oleh karena itu, dibutuhkan strategi untuk mengatasi persaingan bisnis serta permasalahan yang menyangkut produksi dan kemungkinan untuk mengembangkan pasar, sehingga kajian mengenai strategi pengembangan menjadi sangat diperlukan. Tujuan penelitian ini adalah (1) Apa saja faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan, serta faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha tanaman anggrek di Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai, (2) Membuat formula strategi bisnis yang dapat diterapkan oleh manajemen Maya Orchid sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, (3) Membuat perancangan strategi pengembangan usaha Maya Orchid untuk sepuluh tahun ke depan dalam kegiatan mengembangkan usaha dan menghadapi permasalahan yang akan terjadi pada perusahaan. Penelitian ini dilaksanakan di Maya Orchid yang terletak di kavling 20, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur. Pengumpulan data dan penelitian dilakukan pada Februari sampai Mei 2011. Penentuan responden dilakukan dengan purposive sampling. Metode pengolahan dan analisis data terdiri atas analisis deskriptif dan analisis tiga tahap formulasi strategi. Ketiga
tahap analisis formulasi strategi tersebut terdiri atas analisis lingkungan eksternal dan internal, analisis SWOT, dan Arsitektur Strategi. Peluang yang dihadapi oleh Maya Orchid adalah PP No.7 Tahun 2007 yang menetapkan barang pertanian bebas PPN, PP No. 36 Tahun 2007 pasal 8 ayat 3 yang berisi kemudahan UMKM untuk mengurus perizinan usaha, kemudahan pinjaman modal usaha lewat program KUR, serta kemajuan tenologi produksi dan ancaman yang dihadapi adalah perubahan cuaca yang tidak menentu, kehadiran pendatang baru, serta kekuatan tawar menawar pembeli yang kuat. Kekuatan yang dimilki oleh Maya Orchid adalah pembagian jobdesk yang jelas, tenaga kerja yang berpengalaman, dan pelayanan terbaik untuk konsumen dengan menyediakan tempat yang nyaman bagi pelanggan yang datang serta menjual produk yang berkualitas dengan harga yang bersaing. Kelemahan yang dimiliki adalah perusahaan belum memilki visi, misi, dan tujuan, modal yang terbatas, belum menerapkan litbang dengan baik. dan sistem informasi manajemen yang masih sederhana. Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman hasil analisis matriks SWOT yang dapat diterapkan Maya Orchid adalah mempertahankan pelayanan terbaik untuk konsumen, mengembangkan litbang dengan memanfaatkan teknologi yang sedang berkembang, mencari alternatif untuk memperoleh sumber modal usaha, meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan, dan memperbaiki sistem manajemen perusahaan.
Berdasarkan hasil rancangan arsitektur strategik pengembangan Maya Orchid, program yang dilakukan untuk mencapai sasaran yang diinginkan perusahaan terbagi dua tahap yaitu program yang bersifat bertahap dan program yang bersifat terus-menerus. Program yang dihasilkan dari strategi-strategi hasil analisis SWOT diplotkan kedalam peta arsitektur strategik dengan memperhatikan rentang waktu untuk mengimplementasikan strategi-strategi tersebut. Rentang waktu pelaksanaan program yaitu empat tahun (2011-2015) dengan 3 periode waktu.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN ANGGREK
(Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur)
SITI NURMARYAM H34070046
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
2011
Judul Penelitian : Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur)
Nama : Siti Nurmaryam
NIM : H34070046
Disetujui, Pembimbing
Dr. Ir. Andriyono Kilat Adhi NIP. 19600611 198403 1 002
Diketahui Ketua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus:
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi
Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman
Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur)” adalah karya sendiri dan belum
diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber
informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak
diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam
bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juli 2011
Siti Nurmaryam H34070046
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 5 Februari 1990, sebagai anak
ketiga dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak H. Djunaidi dan Ibunda Hj.
Suhartini.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN 011 Pagi pada tahun
2001 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2004 di SLTPN
157 Jakarta Timur. Pendidikan menengah atas di SMUN 67 Halim
Perdanakusuma Jakarta Timur yang diselesaikan pada tahun 2007. Pada tahun
2007 Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi
Masuk IPB (USMI), dan pada tahun 2007 penulis diterima pada Departemen
Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Selama mengikuti pendidikan, penulis tercatat sebagai bendaraha Dewan
Perwakilan Mahasiswa FEM IPB, Dewan Ksatria periode 2008-2009, dan
sekertaris umum Badan Esekutif Mahasiswa FEM IPB, kabinet Orange Beraksi
periode 2009-2010. Penulis juga aktif mengikuti kepanitiaan-kepanitiaan yang
dilaksanakan oleh organisasi-organisasi di kampus khususnya pada tingkat
fakultas.
KATA PENGANTAR
Puji Syukur kepada Allah SWT atas segala berkat dan karuniaNya
sehingga penulis dapat menyelesaikan proposal penelitian yang berjudul “Strategi
Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman
Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur)”.
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan
eksternal yang memengaruhi usaha tanaman hias tropis, merumuskan alternatif
strategi yang paling sesuai dan penting bagi pengembangan usaha tanaman
anggrek pada Maya Orchid.
Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena
keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mengharapkan saran
dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga
dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Juli 2011
Siti Nurmaryam
UCAPAN TERIMA KASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai
bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih
dan penghargaan kepada :
1. Dr. Ir. Andriyono Kilat Adhi selaku dosen pembimbing atas bimbingan,
arahan, waktu, dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama
penyusunan skripsi ini.
2. Dr. Ir. Suharno, M. Adev selaku dosen penguji utama pada ujian sidang
penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran
demi perbaikan skripsi ini.
3. Dr. Amzul Rifin, SP., MA selaku dosen penguji dari wakil Departemen
Agribisnis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan
saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Orang tua dan kakak-kakak tercinta untuk setiap dukungan, cinta kasih dan
doa yang diberikan.
5. Pihak Maya Orchid, Bapak Hadi selaku penanggung jawab umum, Bapak
Rendy selaku penanggung jawab bidang produksi, dan staf Maya Orchid
lainnya atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan.
6. Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS yang telah menjadi pembimbing akademik dan
seluruh dosen serta staf Departemen Agribisnis.
7. Putri Annisa Cher selaku pembahas seminar, terima kasih atas masukan dan
dukungan selama penulis menyelesaikan skripsi.
8. Teman-teman Agribisnis 44 (khususnya kepada Meita K.W, Arief R Hakim,
Astri W, Oktiarachmi B, Felicia N.A) dan Keluarga Besar Kabinet ORASI
BEM FEM IPB atas semangat dan sharing selama penelitian hingga
penulisan skripsi. Serta pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu,
terima kasih atas semangat dan bantuannya selama penulis menyelesaikan
skripsi.
Bogor, Juli 2011
Siti Nurmaryam
i
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI ........................................................................................ i
DAFTAR TABEL ........................................................................... iii
DAFTAR GAMBAR ...................................................................... iv
I PENDAHULUAN .................................................................. 1 1.1. Latar Belakang .................................................................. 1 1.2. Perumusan Masalah ........................................................... 5 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................ 6 1.4. Manfaat Penelitian .............................................................. 7 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ................................................... 7
II TINJAUAN PUSTAKA ........................................................ 8 2.1. Gambaran Umum Varietas Tanaman Anggrek ..... ............ 8 2.2. Penelitian Terdahulu .......................................................... 10
III KERANGKA PEMIKIRAN ................................................... 14 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................. 15
3.1.1 Konsep Strategi ....................................................... 15 3.1.2 Konsep Manajemen Strategi .................................... 16 3.1.3 Konsep Pengembangan Usaha ...................................... 16 3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ........................... 16 3.1.5 Analisis Lingkungan Usaha ...................................... 17
3.1.4.1 Analisis Lingkungan Eksternal ................... 17 3.1.4.2 Analisis Lingkungan Internal ...................... 20
3.1.6 Matriks SWOT(Strengths-Weaknesses-Opportunities- Threats ...................................................................... 22 3.1.7 Arsitektur Strategik ................................................ 23
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ...................................... 26
IV METODE PENELITIAN ....................................................... 30 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................. 30 4.2. Desain Penelitian ................................................................ 30 4.3. Data dan Instrumentasi ..................................................... 30 4.4. Metode Pengumpulan Data .............................................. 33 4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data .............................. 33
4.5.1 Analisis Deskriptif ................................................... 34 4.5.2 Analisis Perumusan Strategi .................................... 34
4.5.2.1 Tahap Input (Input Stage) ........................... 34 4.5.2.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage) .......... 35 4.5.2.3 Tahap Keputusan (Decision Stage) ............. 37
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................... 39 5.1. Sejarah Berdirinya Perusahaan ............................................. 39 5.2. Lokasi Perusahaan .................................................................. 40 5.3. Visi Misi Perusahaan dan Tujuan Perusahaan ....................... 40
ii
5.4. Struktur Organisasi Perusahaan .............................................. 41 5.5. Kegiatan Produksi Maya Orchid........................................... 42
VI IDENTIFIKASI LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL ............................................................................ 45
6.1. Lingkungan Internal Perusahaan ...................................... 45 6.1.1 Aspek Manajemen .................................................... 45 6.1.2 Aspek Produksi dan Operasi ...................................... 47 6.1.3 Aspek Pemasaran dan Distribusi .................................. 48 6.1.4 Aspek Permodalan dan Keuangan ................................ 52 6.1.5 Aspek Penelitian dan Pengembangan .......................... 52 6.1.6 Aspek Sistem Informasi dan Manajemen ................... 53
6.2. Lingkungan Eksternal Perusahaan ........................................ 53 6.2.1 Lingkungan Jauh ........................................................ 53
6.2.1.1 Faktor Politik .................................................. 53 6.2.1.2 Faktor Ekonomi .............................................. 54 6.2.1.3 Faktor Sosial, Budaya, dan Lingkungan ........ 55 6.2.1.4 Faktor Teknologi ............................................. 57
6.2.2 Lingkungan Industri ................................................. 59 6.2.2.1 Ancaman Pendatang Baru ............................. 59 6.2.2.2 Ancaman Produk Pengganti ........................... 61 6.2.2.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli .............. 61 6.2.2.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok .............. 61 6.2.2.6 Persaingan Antar Perusahaan Industri ............ 62
VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA . 63 7.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ....................... 63
7.1.1 Kekuatan Maya Orchid ............................................. 63 7.1.2 Kelemahan Maya Orchid ........................................... 64
7.2. Identifikasi Peluang dan Ancaman ......................................... 65 7.2.1 Peluang Maya Orchid ................................................ 66 7.2.2 Ancaman Maya Orchid ................................................. 66
7.3. Matriks SWOT ........................................................................ 68 7.4. Industry Foresight Maya Orchid ............................................. 72 7.5. Tantangan Maya Orchid .......................................................... 73 7.6. Sasaran Maya Orchid .............................................................. 76 7.7. Strategi Pengembangan Usaha Maya Orchid .......................... 77 7.8. Rekomendasi Program Kegiatan ............................................. 78 7.9. Rancangan Arsitektur Strategi Pengembangan Usaha Maya Orchid ................................................................. 82
VIII KESIMPULAN DAN SARAN ............................................... 83 8.1 Kesimpulan ........................................................................ 83 8.2 Saran ................................................................................. 84
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... 86
LAMPIRAN .................................................................................... 91
iii
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Perkembangan PDB Horikultura Tahun 2005 – 2008 .................. 1
2. Data Produksi Tanaman Hias Indonesia Tahun 2005 – 2009 ....... 1
3. Luas Panen, Produksi, dan Produktivitas Tanaman Anggrek
Tahun 2009 2005 – 2008 ............................................................. 3
4. Matriks SWOT ..................................................................... 34
5. Komponen Inti dan Pendamping Penyususn Arsitektur
Strategik ................................................................................... 35
6. Jenis-Jenis Produk Tanaman Hias Maya Orchid,
Tahun 2001 ................................................................................ 47
7. Harga Produk Maya Orchid, Tahun 2011 ................................... 47
8. Pendapatan Agregat dan per Kapita Atas Dasar Harga Konstan
Tahun 2005-2009 ......................................................................... 53
9. Perdagangan Rata-Rata per Kapita per Bulan Menurut Kelompok
Barang, Tahun 2007-2009 ............................................................ 54
10. Rancangan Strategi dan Program Kerja Maya Orchid
Tahun 2011-2015 .......................................................................... 93
11. Beberapa Nama Pelanggan Penjualan Tanaman Hias
Maya Orchid ................................................................................. 91
iv
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Konsep Competitive Strategy.................................................. 19
2. Konsep Rantai Nilai (Value Chain) ........................................ 21
3. Kerangka Pemikiran Operasional ........................................... 27
4. Perencanaan Arsitektur Strategik ........................................... 35
5. Struktur Organisasi Maya Orchid ............................................. 39
6. Saluran Pemasaran Maya Orchid ............................................. 49
7. Formulasi Strategi SWOT ......................................................... 92
8. Peta Arsitektur Strategi Pengembangan Usaha Maya Orchid
Tahun 2011-2015 ...................................................................... 85
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki
kontribusi cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia. Untuk
mengetahui peranan dan kontribusi hortikultura terhadap pendapatan nasional,
maka indikator ekonomi makro berupa Produk Domestik Bruto (PDB) dapat
digunakan sebagai salah satu alat ukurnya.
Tabel 1. Perkembangan PDB Hortikultura Tahun 2005-2009
No Komoditas Nilai PDB (milyar Rp)
2005 2006 2007 2008 2009
1 Buah-buahan 31.694 35.448 42.362 47.060 50.595
2 Sayuran 22.630 24.694 25.587 28.205 29.005
3 Tanaman Hias 4.662 4.734 4.741 2.960 5.348
4 Biofarmaka 2.806 3.762 4.105 3.853 4.109
Hortikiltura 61.792 68.639 76.795 84.078 89.057 Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura, Tahun 2010
Dari data perkembangan PDB komoditas hortikultura dapat dilihat bahwa
bahwa kontribusi hortikultura terhadap pendapatan nasional pada setiap tahunnya
cenderung meningkat (Tabel 1). Komoditas tanaman hias juga memiliki prospek
yang cukup baik karena rata-rata produksi tanaman hias setiap tahunnya
menunjukkan peningkatan yang signifikan. Data produksi tanaman hias dapat
dilihat pada Tabel 2.
2
Tabel 2. Data Produksi Tanaman Hias Indonesia Tahun 2005-2009
No Komoditas Produksi (Tangkai)
2005 2006 2007 2008 2009
1 Anggrek 7.902.403 10.703.444 9.484.393 15.430.040 16.205.249
2 Kuping Gajah 2.615.999 2.017.535 2.198.990 2.764.552 3.833.100
3 Gladiol 14.512.619 11.195.483 11.271.385 8.524.252 9.775.500
4 Pisang-
pisangan
1.131.568 1.390.117 1.427.048 5.187.631 4.124.174
5 Krisan 47.465.794 63.716.256 66.979.260 99.158.942 107.847.072
6 Mawar 60.719.517 40.394.027 59.492.699 39.131.603 60.191.362
7 Sedap Malam 32.611.284 30.373.679 21.687.493 25.180.043 51.047.807
8 Anyelir 1.131.621 905.039 2.041.962 1.845.490 2.262.505
9 Garbera 4.065.057 4.874.098 4.931.441 4.103.560 5.185.586
Jumlah 172.155.862 165.569.678 179.514.671 201.326.113 260.472.355
10 Melati 1) 22.552.537 24.795.995 15.775.751 20.357.698 28.307.326
11 Palem 2) 751.505 986.340 1.171.768 1.904.096 1.260.408
12 Dracaena 2) 1.131.621 905.039 2.041.962 1.845.490 1.262.505
Keterangan: 1) Satuan Produksi dalam Kg
2) Satuan Produksi dalam Pohon
Sumber : Badan Pusat Statistik dan Direktorat Jenderal Hortikitura. 2009
Anggrek termasuk kelompok tanaman hias yang mempunyai kelebihan
berupa spektrum yang luas pada warna, bentuk, ukuran tekstur dan banyaknya
variasi. Produksi anggrek di Indonesia menunjukan angka yang cukup besar,
dimana anggrek memberikan sumbangan produksi terbesar ke empat setelah
krisan, mawar, dan sedap malam (Tabel 2). Oleh karena itu, komoditas anggrek
dapat memberi prospek pasar yang cerah di masa mendatang.
Anggrek merupakan tanaman hias yang mempunyai nilai estetika tinggi.
Tanaman anggrek termasuk dalam famili Orchidaceae yang merupakan suatu
keluarga tanaman bunga-bungaan yang paling besar. Di dalam famili
Orchidaceae, ada 5.000 jenis anggrek yang tumbuh di Indonesia dengan rincian
sebanyak 1.327 jenis tumbuh di pulau Jawa dan selebihnya tumbuh di pulau
Sumatera, Kalimantan, Sulawesi, Irian Jaya, dan pulau lainnya. (Direktorat Bina
Produksi Hortikultura, 2003)
3
Usaha anggrek telah berkembang diberbagai daerah dan berperan menjadi
pusat pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi. Selain itu, kegiatan usaha anggrek
yang dilakukan secara komersil mampu menggerakan pertumbuhan industri
barang dan jasa. Berkembangnya kegiatan usaha anggrek di dalam negeri
berkaitan dengan meningkatnya pendapatan konsumen, tuntutan keindahan
lingkungan, pembangunan industri pariwisata, pembangunan komplek
perumahan, perhotelan dan perkantoran.
Menurut Direktorat Bina Produksi Hortikultura (Juli 2009), dengan
melihat kondisi agroklimat, sumberdaya hayati dan sumberdaya manusia,
teknologi inovatif yang dapat menghasilkan anggrek berwarna-warni, bentuk yang
menarik, tahan lama, harga yang relatif terjangkau, serta investasi yang cukup,
maka usaha pengembangan anggrek di Indonesia akan terus meningkat. Selain itu,
besarnya luas areal produksi tanaman anggrek juga mencerminkan perkembangan
dan produktivitas komoditas anggrek (Tabel 3).
Tabel 3. Luas Panen, Produksi, dan Produktivitas Tanaman Anggrek Tahun 2009
Provinsi Luas Panen Produksi Produktivitas
(m2) (Tangkai) (Tangkai/m2)
DKI Jakarta 131.235 1.258.047 9,58
Jawa Barat 291.111 5.582.076 17,33
Jawa Tengah 196.883 985.222 4,35
Jawa Timur 260.263 2.180.521 6,74
Banten 75.450 1.453.304 17,47 Sumber: BPS 2010
Besarnya jumlah peminat serta cenderung meningkatnya permintaan akan
bunga anggrek, membuktikan bahwa anggrek sebagai tanaman hias memiliki
peranan penting dalam dunia perdagangan. Anggrek banyak dimanfaatkan sebagai
penghias utama di berbagai acara seperti selamatan kelahiran, perkawinan, dan
kematian. Saat ini, tanaman hias khususnya anggrek juga banyak dibutuhkan
untuk memperindah lingkungan sekitar, termasuk dekorasi ruangan dan halaman
rumah. Dengan makin berkembangnya pemanfaatan anggrek dan tanaman hias,
4
permintaan pasar domestik dalam beberapa tahun terakhir meningkat dan dapat
menggerakan sektor produksi anggrek di berbagai daerah.
Semakin menariknya peluang bisnis yang ada pada komoditas anggrek
tersebut, menjadikan banyak pelaku usaha yang tertarik untuk ikut dalam
persaingan pada industri tanaman hias. DKI Jakarta bersama dengan Jawa Barat,
Jawa Tengah, Jawa Timur dan Banten merupakan daerah sentra produksi anggrek
yang sangat berpotensi untuk berpartisipasi mengambil peluang bisnis tersebut
(Badan Litbang Pertanian, 2005). Luas areal panen anggrek di Jakarta pada tahun
2009 mencapai 131.235 m2 dengan produksi sebanyak 1.258.047 tangkai (Tabel
3). Untuk itu, pemerintah daerah DKI Jakarta telah menetapkan anggrek sebagai
salah satu komoditas unggulan hortikultura propinsi DKI Jakarta dan menjadikan
Taman Anggrek Indonesia Permai di Jakarta Timur sebagai pusat promosi dan
pemasaran bagi tanaman hias khususnya tanaman anggrek.
Taman Anggrek Indonesia Permai (TAIP) yang dikelola oleh Yayasan
Harapan Kita milik almarhum Ibu Tien Suharto, berada di depan Taman Mini
Indonesia Indah, Jakarta Timur. Segmen pasar TAIP lebih fokus kepada kalangan
menengah ke atas atau hobies dari Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi
(Jabodetabek). Selain itu, ada juga pedagang luar daerah yang menjadi pelanggan
TAIP, seperti dari Medan, Pontianak, Samarinda, Makasar, Manado, Papua, Bali,
dan beberapa kota di Pulau Jawa. TAIP memiliki luas lahan sekitar 2 ha dan
terbagi menjadi beberapa fasilitas, yaitu kantor, ruang pertemuan, ruang pameran
(showroom), laboratorium, areal parkir dan kavling. TAIP memiliki 20 kavling
yang setiap kavlingnya berukuran 450 m2. Selain itu, TAIP juga menjalin
kerjasama dengan petani dan pengusaha anggrek yang berada di Jakarta Timur
dengan cara menyewakan 20 kavling tersebut kepada petani dan pengusaha
anggrek yang belum memiliki lahan ataupun yang berminat untuk
mengembangkan usaha mereka. Salah satu pengusaha anggrek yang menyewa
kavling di TAIP adalah Bapak Iman Ghozali dengan nama kavling Maya Orchid.
Maya Orchid merupakan kavling yang memiliki koleksi anggrek
terlengkap di TAIP. Selain itu, Maya Orchid juga menjadi satu-satunya usaha
yang berani berinvestasi lebih dengan menyewa gudang yang tak terpakai di TAIP
dan mengubahnya menjadi green house indah yang menjadi salah satu daya tarik
5
tersendiri bagi pengunjung TAIP. Iklim tropis yang mendukung pertumbuhan
tanaman anggrek secara optimal dan adanya potensi pasar berupa kecenderungan
peningkatan tanaman anggrek terkait dengan fungsinya sebagai tanaman hias
yang memiliki nilai estetika tinggi merupakan peluang bagi Maya Orchid untuk
meningkatkan nilai penjualan. Untuk memanfaatkan peluang tersebut serta secara
jangka panjang mengantisipasi pengaruh tren terhadap penjualan Maya Orchid,
maka Maya Orchid berencana melakukan pengembangan usaha. Agar
perencanaan tersebut dapat terukur maka diperlukan rancangan perencanaan
strategis dalam bentuk plot strategi dan program kerja.
1.2. Perumusan Masalah
Maya Orchid merupakan usaha yang bergerak dalam bidang penjualan
beranekaragam tanaman hias, khususnya jenis anggrek. Maya Orchid didirikan
oleh Bapak Iman Ghozali pada tahun 2005, beliau adalah salah satu kepala bagian
di Bank BRI Pusat. Usaha tanaman hias yang dirintis oleh beliau sejak tahun 2005
tersebut mulai berkembang sejak bergabung dengan Taman Anggrek Indonesia
Permai (TAIP) pada awal Oktober 2008. Perkembangan usaha Bapak Iman
ditunjukkan dengan kepemilikan lahan terluas di TAIP, yaitu dengan menyewa
satu kavling berukuran 450 m2 dan menjadi satu-satunya usaha yang memiliki
green house seluas 600 m2. Selain itu, Maya Orchid memiliki koleksi terlengkap
di TAIP, antara lain Dendrodium spp., Vanda spp., Oncidium spp., Cattleya spp.,
Phalaenopsis spp., Paphiopedilium spp.
Hingga saat ini, permintaan pasar terhadap anggrek cukup baik, tetapi
perkembangan produksi anggrek pada Maya Orchid di TAIP masih fluktuatif. Hal
ini disebabkan oleh beberapa faktor, diantaranya keterbatasan pemanfaatan
teknologi, sumber daya manusia (keterampilan dan kemampuan manajemen),
permodalan, skala usaha dan faktor kelembagaan yang belum mendukung secara
optimal.
Dengan adanya faktor penghambat tersebut, perusahaan belum mampu
memanfaatkan secara maksimal sumberdaya yang dimiliki untuk mengatasi
persaingan yang ada, serta untuk memanfaatkan peluang pasar. Perusahaan
seharusnya mampu berbuat lebih daripada yang telah dilakukan sebelumnya. Oleh
6
karena itu, dibutuhkan strategi untuk mengatasi persaingan bisnis serta
permasalahan yang menyangkut produksi dan kemungkinan untuk
mengembangkan pasar, sehingga kajian mengenai strategi pengembangan menjadi
sangat diperlukan. Berdasarkan uraian tersebut, maka permasalahan yang akan
dibahas dalam penelitian ini adalah :
1. Apa saja faktor-faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang
mempengaruhi usaha tanaman anggrek di Maya Orchid Taman Anggrek
Indonesia Permai?
2. Strategi bisnis apa yang dapat diterapkan oleh manajemen Maya Orchid
sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan?
3. Bagaimana perancangan strategi usaha Maya Orchid untuk empat tahun ke
depan dalam kegiatan pengembangan usaha dan menghadapi permasalahan
yang akan terjadi pada perusahaan?
1.3. Tujuan
Berdasarkan dari latar belakang dan perumusan masalah tersebut, maka
tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan
dan kelemahan, serta faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi
peluang dan ancaman bagi usaha tanaman anggrek di Maya Orchid Taman
Anggrek Indonesia Permai.
2. Membuat formula strategi bisnis yang dapat diterapkan oleh manajemen
Maya Orchid sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.
3. Membuat perancangan strategi pengembangan usaha Maya Orchid untuk
empat tahun ke depan dalam kegiatan mengembangkan usaha dan
menghadapi permasalahan yang akan terjadi pada perusahaan.
7
1.4. Manfaat
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, yaitu :
1. Bagi Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai diharapkan dapat
menjadi sebuah panduan atau pedoman dalam mengalokasikan sumber daya
yang dimiliki dalam rangka merumuskan strategi untuk memenangkan
persaingan dalam bisnis.
2. Sebagai literatur bagi akademisisi, peneliti, maupun pengusaha untuk
melakukan pengembangan atau kajian lebih lanjut terkait usaha tanaman
anggrek.
1.5. Ruang Lingkup
Ruang lingkup penelitian ini adalah mendeskripsikan perumusan strategi
ke dalam program-program kerja, kemudian program-program tersebut diplotkan
dalam strategi yang telah dirumuskan ke dalam bentangan arsitektur dengan
maksud untuk pengembangan usaha tanaman anggrek pada Maya Orchid Taman
Anggrek Indonesia Permai. Hal itu dibuat berdasarkan faktor-faktor eksternal dan
internal yang mempengaruhi perusahaan. Faktor-faktor tersebut didapatkan dari
hasil penelusuran data dan informasi serta dari pengambil kebijakan di Maya
Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai.
8
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Gambaran Umum Varietas Tanaman Anggrek
Anggrek merupakan tanaman hias yang sangat populer karena memiliki
jenis yang beragam dan biasanya dipergunakan untuk berbagai keperluan seperti
upacara keagamaan, hiasan dan dekorasi ruangan, ucapan selamat serta ungkapan
dukacita. Dari keragaman yang ada, anggrek dapat diklasifikasikan berdasarkan
beberapa kriteria yang berbeda seperti berikut:
2.1.1 Berdasarkan Tempat Tumbuh
Tanaman anggrek merupakan jenis tanaman hias yang bisa dibedakan
jenisnya berdasarkan tempat tumbuh, seperti berikut:
Anggrek Epifit, anggrek yang hidup menumpang pada batang/cabang
tanaman lain. Contoh: Phalaenopsis sp. (anggrek bulan), Dendrobium sp.
dan Cattleya sp.
Anggrek Terestial, anggrek yang hidup/tumbuh ditanah. Contoh:
Renanthera sp., Aerides sp., Rynchostylis sp., Vanda sp., dan Arachnis
sp (Anggrek Kalajengking / Ketonggeng atau anggrek laba laba).
Anggrek Litofit, anggrek yang hidup dibatu-batuan. Contoh: Cytopdium
sp., Paphiopedilum sp.
Anggrek Saprofit, anggrek yang tumbuh di humus atau kompos. Contoh:
Calanthe sp., Goodyera sp.
2.1.2 Berdasarkan Tempat Keluarnya Bunga
Bunga merupakan salah satu bagian yang menjadi daya tarik dari tanaman
anggrek. Berdasarkan tempat keluarnya bunga, jenis anggrek dapat dibedakan
menjadi dua jenis, yaitu:
Anggrek krante, anggrek yang tangkai bunga muncul dari ujung batang.
Contoh: Arundia sp., Epidendrum sp.
Anggrek pleurante, anggrek yang tangkai bunga muncul dari samping
batang. Contoh: Arachnis sp., Vanda sp., Dendrobium sp.
9
2.1.3 Berdasarkan Pertumbuhan Batang
Berdasarkan pertumbuhan batang tanaman anggrek dapat dibedakan
menjadi dua jenis, yaitu:
Monopodial , anggrek yang batangnya tumbuh terus ke atas dan tidak
terbatas. Contoh: Arachnis sp., Renanthera sp., Vanda sp., Rynchostylis
sp., Aerides sp.
Simpodial, anggrek yang pertubuhan ujung batangnya terbatas pada
ukuran tertentu. Contoh: Cattleya sp., Oncidium sp., Cymbidium sp.,
Dendrobium sp.
2.1.4 Berdasarkan Ketinggian Tempat Untuk Tumbuh Optimal
Tanaman anggrek dapat dibedakan menjadi tiga jenis berdasarkan
ketinggian tempat untuk tumbuh optimal, yaitu:
Anggrek yg tumbuh optimal di dataran rendah (0 – 500 m dpl). Contoh:
Dendrobium sp., Vanda sp., Arachnis sp..
Anggrek yg menyukai ketinggian 500 – 700m dpl. Contoh: Phalaenopsis
sp., Oncidium sp., Dendrobium sp.
Anggrek yang hidup optimal di ketinggian > 700m dpl. Contoh:
Paphiopedilum sp., Cymbidium sp., Cattleya sp., Phaleonopsis sp.
Berikut adalah ciri-ciri spesifik dari nama-nama genus anggrek hias yang
telah dijelaskan diatas:
Anggrek Vanda, terbagi lagi berdasarkan jenis daunnya menjadi tiga
jenis, yaitu berdaun pensil, daun setengah pensil, dan berdaun sabuk.
Biasanya dijadikan sebagai bunga potong.
Anggrek Dendrobium, merupakan tanaman hias paling populer di antara
jenis-jenis anggrek. Bisa dibedakan lagi berdasarkan bentuk bunga dan
tipe pertumbuhan.
Anggrek Phalaenopsis, dibedakan berdasarkan bentuk bunga, ada tipe
stauroglitis (bunga tipe bintang) dan tipe amabilis (bunga bulat). Genus ini
merupakan genus anggrek yang kepopulerannya mendekati Dendrobium.
Anggrek bulan adalah salah satu jenisnya.
10
Anggrek Paphiopedilum, terbagi 2 berdasar warna daun : berdaun hijau
(contoh Paphiopedilum glacophyllum, Paphiopedilum fairianum dan
berdaun burik / loreng (contoh : Paphiopedilum barbadum dan
Paphiopedilum tonsum)
Anggrek Cattleya, memiliki bunga besar dan spektakuler namun kurang
diminati karena sulit untuk dipelihara.
Dari berbagai jenis anggrek diatas, Dendrodium sp. dan Phalaenopsis sp.
merupakan jenis anggrek yang paling digemari oleh konsumen dikarenakan
memiliki keunggulan dari segi keindahan, warna, ukuran, susunan, daya tahan dan
bentuk bunga yang menarik.
2.2. Penelitian Terdahulu
Salah satu cara untuk mendapatkan informasi tentang penelitian terdahulu
adalah mengkaji penelitian terdahulu terutama yang berkaitan dengan topik
penelitian yang sedang dilakukan. Adapun penelitian terdahulu yang berkaitan
dengan topik yang akan diteliti sebagai berikut:
2.2.1. Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha
Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha telah banyak dilakukan
oleh para peneliti terdahulu. Wijayanti (2009) melakukan penelitian mengenai
‘Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik, dengan Studi Kasus: Kelompok
Tani Putera Alam Desa Sukagalih, Kecamatan Megamendung’. Penelitian
tersebut bertujuan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal apa saja
yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang apa yang akan
dihadapi oleh kelompok tani Putera Alam, serta merumuskan dan
memprioritaskan strategi terbaik yang dapat diterapkan dan direkomendasikan
kepada kelompok tani Putera Alam. Dari penelitian tersebut, peneliti melihat
konsep identifikasi faktor-faktor internal dengan pendekatan fungsional yaitu
menganalisis aspek manajemen, aspek keuangan, aspek produksi dan operasi,
aspek sosial, budaya, dan lingkungan, aspek penelitian dan pengembangan, dan
aspek sistem infoemasi manajemen.
11
Siahaan (2009) dengan judul ‘Strategi Pengembangan Padi Organik
Kelompok Tani Sisandi, Desa Batuara, Kabupaten Toba Samosir, Sumatera
Utara’. Peneliti melihat alat analisis yang digunakan yaitu pada tahap input
menggunakan pendekatan fungsional untuk mengidentifikasi lingkungan internal
serta analisis lingkungan industri dan lingkungan makro untuk mengidentifikasi
lingkungan eksternal, matiks SWOT pada tahap pencocokan dan arsitektur
strategik pada tahap keputusan yang memberikan bentuk nyata alternatif strategi
yang dihasilkan pada matriks SWOT dalam bentuk rekomendasi program kerja.
Penelitian ini bertujuan menganalisis faktor internal (kekuatan dan kelemahan)
dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) dalam strategi pengembangan padi
organik di Kelompok Tani Sisandi dan merumuskan strategi pengembangan padi
organik dengan pendekatan arsitekstur strategik di Kelompok Tani Sisandi.
Nuranggara (2009) dengan judul ‘Strategi Pengembangan Usaha Sari
Buah Jambu Biji pada PT. Lipisari Patna Kabupaten Subung, Jawa Barat’.
Penelitian ini juga menggunakan alat analisis SWOT untuk memformulasikan
strategi dan arsitektur strategik untuk merancang strategi masa depan. Tujuan dari
penelitian ini adalah menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal
yang mempengaruhi pengembangan usaha PT.Lipisari Patna, membuat formula
strategi bisnis yang dapat diterapkan olehmanajemen Lipisari sesuai dengan
kondisi lingkungan perusahaan, dan membuat perancangan strategi arsitektur
strategik PT. Lipisari Patna untuk empat tahun ke depan.
Ramadhan (2009) dengan judul ‘Analisis Strategi Pengembangan KUD
(Koperasi Unit Desa) Giri Tani’. Penelitian ini bertujuan untuk menggambarkan
keragaan Koperasi Unit Desa (KUD) Giri Tani, menganalisis faktor-faktor
eksternal dan internal yang menjadi menjadi kekuatan (strengths) dan kelemahan
(weakness) serta peluang (opportunity) dan ancaman (threats) bagi KUD Giri
Tani, serta merekomendasikan strategi apa yang harus dilakukan oleh KUD Giri
Tani untuk menyelesaikan permasalahan internal dan eksternal organisasi. Peneliti
melihat alat analisis yang digunakan pada tahap keputusan yaitu arsitektur
strategik yang menghasilkan beberapa alternatif strategi yang mendukung
pengembangan KUD Giri Tani di masa yang akan datang.
12
2.2.2. Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha
Tanaman Hias
Nurhadi (2008) melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT. Kusuma Floracipta, Taman
Anggrek Ragunan, Jakarta. Penelitian yang bertujuan untuk mengidentifikasi
faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi
pengembangan usaha tanaman hias dan merumuskan alternatif strategis yang
paling menarik bagi pengembangan usaha PT. Kusuma Floracipta yang berlokasi
di Taman Anggrek Ragunan. Pengolahan data yang dilakukan dengan
menggunakan analisis kualitatif dekriptif digunakan untuk menganalisis
lingkungan perusahaan sehingga mengetahui faktor-faktor yang menjadi peluang,
ancaman, kekuatan, dan kelemahan (SWOT) yang dihadapi perusahaan.
Utami (2008) melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi
Pengembangan Agribisnis Anggrek di Bogor. Tujuan dari penelitian ini adalah
mengidentifikasi faktor-faktor yang menentukan pengembangan agribisnis
anggrek di Bogor, menganalisis faktor-faktor penentu pengembangan agribisnis
anggrek, dan merumuskan strategi pengembangan abribisnis anggrek yang tepat
untuk diaplikasikan berdasarkan kondisi Bogor. Dari penelitian ini dapat dilihat
bahwa Indonesia merupakan negara trpois yang cocok dengan jenis tanaman
hortikultura. Anggrek yang sebagian besar keragamannya terpusat di kawasan
tropis dan sub tropis merupakan salah satu tanaman hortikultura yang mempunyai
nilai ekonomi tinggi karena bentuk dan warna yang menarik serta dapat dijual
dalam bentuk bunga potong menjadi bunga potong yang tahan lama.
Mustikawati (2010) melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan, dengan Studi Kasus: Sondi Raya
Chrysanth Farm, Kampung Jawa, Megamendung, Kabupaten Bogor. Tujuan dari
penelitian ini adalah merumuskan strategi pengembangan usaha yang dapat
diterapkan pihak Sondi Farm sesuai dengan kondisi lingkungan usahanya dengan
pendekatan arsitektur strategik. Metode perumusan strategi dilakukan
berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal, matriks SWOT, serta
rancangan arsitektur strategik. Strategi yang diperoleh dari SWOT
diimplementasikan secara nyata dalam bentuk rekomendasi program kegiatan.
13
Rekomendasi program kegiatan ini yang kemudian dipetakan ke dalam gambar
arsitektur strategik. Rancangan arsitektur strategik dibuat selama lima tahun.
Dalam rancangan arsitektur strategik, rekomendasi program kegiatan yang ada
pada Sondi Farm terbagi menjadi program yang dilakukan secara terus menerus
dan program yang dilakukan secara bertahap.
Puspitasiwi (2010) melakukan penelitian mengenai Strategi
Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pakis Pada PT. Floribunda, Kecamatan
Cibodas, Cianjur, Jawa Barat. Dari penelitian ini diketahui bahwa subsektor
pertanian yang memberikan kontribusi terbesar produk domestik bruto (PDB) adalah
subsektor hortikultura. Keanekaragaman tanaman hortikultura yang dimiliki oleh
Indonesia sebagai negara tropis mampu membuka peluang besar pengembangan
agribisnis oleh masyarakat dan tanaman hias merupakan salah satu produk tanaman
hortikultura dari subsektor pertanian. Penelitian dilakukan dengan tujuan
menganalisis faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, serta peluang dan
ancaman pada PT. Floribunda, dan menentukan prioritas strategi pengembangan
usaha yang tepat untuk meraih peluang pasar yang saat ini belum terpenuhi.
Anggraeni (2010) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan
Usaha Tanaman hias Tropis pada CV Bunga Indah Farm Kabupaten Sukabumi.
Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi usaha tanaman hias tropis pada CV BIF, serta merumuskan
alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi pengembangan usaha
tanaman hias tropis pada CV BIF setelah dilakukan pengembangan varietas dan
pembukaan lokasi perusahaan baru oleh perusahaan. Penelitian ini menjabarkan
bahwa salah satu komoditas hortikultura yang mempunyai potensi dalam
pengembangan pertanian adalah tanaman hias, terutama pada tanaman hias tropis
karena permintaan akan tanaman hias tropis di Indonesia cenderung meningkat.
Penelitian ini mengambil topik yang sama dengan penelitian terdahulu
yaitu mengenai strategi pengembangan usaha. Alat analisis yang digunakan pada
tahap input yaitu pendekatan fungsional untuk mengidentifikasi lingkungan
internal, serta pendekatan lingkungan industri dan lingkungan jauh untuk
mengidentifikasi lingkungan eksternal, matriks SWOT pada tahap pencocokan,
14
dan pada tahap keputusan menggunakan Arsitektur Strategik. Penelitian ini
menganalisis mengenai strategi pengembangan usaha tanaman anggrek di Taman
Anggrek Indonesia Permai, dengan studi kasus Maya Orchid yang bergerak pada
bisnis tanaman hias tropis khususnya tanaman anggrek.
15
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka pemikiran teoritis merupakan suatu kerangka yang
mengungkapkan teori-teori yang sesuai dengan pokok permasalahan penelitian
yang dibahas. Penelitian ini membahas strategi apa yang dapat dilakukan oleh
perusahaan sehingga dapat membuat perusahaan terus tumbuh dan menjaga
eksistensinya dalam industri tanaman hias khususnya tanaman anggrek.
3.1.1. Konsep Strategi
Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak
dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha
patungan atau joint venture (David, 2009). Strategi merupakan rumusan
perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya dengan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan
memaksimalkan keterbatasan (Wheelen dan Hunger, 2003).
Menurut David (2009), strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang
besar. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta
perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi
perusahaan. Salah satunya adalah kecepatan inovasi pasar yang baru dan
perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies).
Strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari
apa yang terjadi.
3.1.2. Konsep Manajemen Strategi
Manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional
yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Tujuan manajemen
strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru
16
dan berbeda untuk esok, perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk
mengoptimalkan tren-tren dewasa ini untuk esok (David, 2009).
Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi
meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis dan
perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, serta evaluasi dan
pengendalian. Manajemen strategis menekankan kepada pengamatan, evaluasi
peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan
perusahaan (Wheelen dan Hunger, 2003).
3.1.3. Konsep Pengembangan Bisnis
Pengembangan bisnis adalah tentang diskontinuitas membawa ke operasi
normal dari suatu organisasi. Ini tentang membawa, melakukan hal-hal baru atau
mengembangkan organisasi tidak melakukan sebelumnya. Pengembangan usaha
memiliki tingkat yang berbeda. Level tersebut menjadi produk, komersial dan
korporasi. Pada level produk pengembangan bisnis berarti mengembangkan
produk atau teknologi baru. Dalam pengembangan simpliest bentuk bisnis di
tingkat komersial berarti Prospeksi murni et Dur yang berarti berburu pelanggan
baru di segmen baru atau pasar baru. Dan tingkat yang terakhir adalah bila
organisasi harus memutuskan apakah untuk membuat atau untuk membeli
kompetensi organisasi tertentu kita memasuki bidang pengembangan bisnis
perusahaan. Fokusnya bukanlah pada produk maupun tingkat komersial tapi
bisnis, tingkat keuangan dan hukum.
3.1.4. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Visi merupakan suatu cita-cita yang diinginkan untuk terwujud di masa
yang akan datang mengenai suatu keadaan. Visi adalah pandangan dan harapan
akan sesuatu yang ditentukan oleh seberapa kuat keinginan untuk survive
(bertahan hidup). Menurut Umar (2008), visi merupakan tahap pertama dalam
perencanaan strategis terkait apa yang ingin dicapai perusahaan.
Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi tersebut
menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Sedangkan
17
menurut Pearce dan Robinson (2008), misi merupakan alasan atau tujuan
mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain
yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya
Tujuan merupakan hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan
apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan. Pencapain tujuan
merupakan hasil penyelesaian misi (Wheelen dan Hunger, 2003). Tujuan
perusahaan akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan
implementasi strategi jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan,
melembagakan, mengkomunikasikan, dan menguatkan tujuan tersebut melalui
perusahaan (David, 2009).
3.1.5. Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan
Lingkungan bisnis secara umum dapat dibedakan atas lingkungan ekternal
dan internal. Lingkungan ekternal dibagi ke dalam dua kategori, yaitu lingkungan
jauh dan lingkungan industri, yang merupakan lingkungan yang berada diluar
kendali perusahaan. Sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang
ada dalam perusahaan.
3.1.5.1. Analisis Lingkungan Eksternal
Interaksi lingkungan eksternal akan berpengaruh terhadap realisasi misi
perusahaan karena pada hakikatnya kondisi lingkungan ekternal berada di luar
kendali perusahaan. Menurut David (2009), tujuan analisis ekternal adalah untuk
mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan
manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Untuk menjalankan audit eksternal
perusahaan harus mendapat informasi tentang pesaing dan informasi tentang tren
politik, ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, dan teknologi. Lingkungan eksternal
perusahaan dapat dibedakan ke dalam dua kategori, yaitu :
1) Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada
dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang
diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST).
a) Faktor Politik
18
Faktor penting bagi para pengusaha untuk terus berusaha diantaranya
adalah arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah. Situasi politik
yang tidak kondusif dapat menimbulkan dampak bagi perkembangan
usaha, begitu pula sebaliknya. Hal yang harus adalah undang-undang
tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar
negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan
kerja, sistem perpajakan, dan sebagainya.
b) Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim
bisnis suatu perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan
dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis,
ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga produk dan jasa,
produktivitas, tenaga kerja, dan sebagainya.
c) Faktor Sosial, Budaya, dan Lingkungan
Berubahnya kondisi sosial masyarakat yang terjadi harus dapat diatasi oleh
perusahaan karena hal tersebut akan mempengaruhi keberlangsungan
perusahaan. Contoh dari aspek kondisi sosial adalah sikap, gaya hidup,
adat-istiadat, kebiasaan dari orang-orang di lingkungan ekternal
perusahaan, dan sebagainya.
d) Faktor Teknologi
Kemajuan teknologi yang semakin baik akan mendorong dalam
perkembangan suatu bisnis ataupun bidang yang mendukung kegiatan
bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru tetapi
juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam
mengerjakan suatu pekerjaan. Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah
kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja, masa atau waktu
keusangan teknologinya, harga teknologi yang akan diadopsi, dan
sebagainya.
2) Lingkungan Industri
Analisis lingkungan industri dilakukan dengan menggunakan konsep
competitive strategy yang dikemukakan oleh Michael E. Porter. Competitive
19
strategy menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang
disebut Lima Kekuatan Bersaing, yaitu :
a) Ancaman Masuk Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan
sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, seperti penambahan
kapasitas, perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi
yang terbatas. Faktor-faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke
dalam suatu industri adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan
modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya
independen, dan peraturan pemerintah.
b) Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Menurut Porter, tingkat persaingan dipengaruhi beberapa
faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri,
karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan
keluar.
Gambar 1. Konsep Competitive Strategy Sumber : Porter (1997)
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Kekuatan Pertawaran Pembeli
Ancaman Pendatang
Kekuatan Pertawaran Pemasok
Pendatang Baru
Pesaing Industri
Persaingan di antara Perusahaan
yang Ada
Pemasok Pembeli
Produk Pengganti
20
c) Ancaman dari Produk Pengganti (Produk Substitusi)
Dengan karakteristik yang berbeda, barang substitusi dapat memberikan
fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat apabila
konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan mempunyai
harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari
produk-produk suatu industri.
d) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli (Buyers)
Kekuatan yang dimiliki oleh pembeli mampu mempengaruhi perusahaan
untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta
mengadu perusahaan dengan kompetitornya.
e) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok (Suppliers)
Pemasok dapat mempengaruhi industri melalui kemampuannya dalam
menaikan harga atau menurunkan kualitas produk atau servis. Hal tersebut
terjadi apabila jumlah pemasok sedikit, produk bersifat unik dan mampu
menciptakan switching cost yang besar, tidak ada produk subtitusi, dan
pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk
yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.
3.1.5.2. Analisis Lingkungan Internal
Setiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan yang berbeda-beda.
Oleh karena itu, penting bagi sebuah perusahaan untuk mengetahui kekuatan dan
kelemahan organisasi agar mengetahui peluang dan dapat menghindari ancaman
dari luar organisasi. Selain itu, organisasi juga memerlukan keahlian tertentu agar
berhasil memanfaatkan peluang dan mengelola ancaman yang timbul
dilingkungannya.
Lingkungan internal perusahaan merupakan faktor-faktor yang
mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari internal organisasi.
Analisis lingkungan internal tersebut dapat menjadi landasan bagi penyusunan
strategi organisasi. Menurut David (2009), lingkungan internal adalah lingkungan
yang terjadi didalam aktivitas perusahaan, hal ini berkaitan dengan adanya
kekuatan dan kelemahan. Identifikasi faktor-faktor stategis internal juga akan
menentukan apakah perusahaaan mampu mengambil keuntungan dari peluang-
peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman yang timbul. Aspek-aspek
21
internal perusahaan yang dapat dianalisis dengan menggunakan pendekatan
fungsional yang dibagi menjadi enam aspek yaitu aspek manajemen, aspek
permodalan dan keuangan, aspek produksi dan operasi, aspek pemasaran dan
distribusi, aspek penelitian dan pengembangan, dan aspek sistem manajemen
informasi.
1. Aspek Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, pemasaran, pengolahan SDM, dan keuangan.
Manajemen memiliki fungsi yang terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penyusunan staf. Fungsi
manajemen merupakan inti dalam menjalankan suatu perusahaan. Oleh
karena itu, kemampuan manajerial perusahaan sangat penting diidentifikasi
untuk mengetahui seberapa baik perusahaan tersebut mengelola aktivitas
usahanya.
2. Aspek Permodalan dan Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing
perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan
kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
Beberapa hal yang dapat dianalisis adalaah mengenai bagaimana kemampuan
perusahaan mendapatkan modal, bagaimana sistem akuntansi perusahaan dan
bagaimana biaya modal relatif terhadap biaya modal industri atau pesaing.
3. Aspek Produksi dan Operasi
Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang dan
jasa yang dibutuhkan dengan kualitas tertentu, pada harga yang sudah
ditentukan dan dalam waktu yang sudah ditetapkan. Manajemen produksi dan
operasi manangani masukan pengubahan dan keluaran yang bervariasi antara
industri dan pasar.
4. Aspek Pemasaran dan Distribusi
Pemasaran dapat diartikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan
memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan akan produk. Faktor-faktor
kunci internal yang termasuk dalam aspek pemasaran adalah produk
perusahaan, keleluasaan lini produk, kemampuan perusahaan mengumpulkan
22
informasi pasar, konsentrasi penjualan pada sedikit produk atau pada sedikit
pelanggan, saluran distrbusi, strategi pendapatan harga dan fleksibilitas
penetapan harga, layanan purna jual dan tindak lanjut, loyalitas merek dan
promosi. Namun, menurut Pearch dan Robinson (2008), perusahaan tidak
mungkin mengevaluasi semua faktor kunci internal untuk mengembangkan
atau merevisi suatu strategi, manager hanya akan memilih beberapa faktor
yang paling mungkin menjadi landasan keberhasilan.
5. Aspek Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan (Litbang) yang terdapat pada perusahaan
meliputi kegiatan pengembangan produk dengan berkonsentrasi pada
peningkatan kualitas produk. Litbang merupakan keunggulan bersaing
dengan alasan bahwa faktor penelitian dan pengembangan menciptakan
produk baru atau meningkatkan kualitas produk. Hal tersebut dapat dilakukan
dengan cara memulai pengembangan produk baru sebelum dilakukan pesaing,
memperbaiki mutu produk atau memperbaiki proses pengolahan untuk
mengurangi biaya.
6. Aspek Sistem Manajemen Informasi
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis yang menyediakan landasan
bagi semua keputusan manajerial. Informasi merepresentasikan sumber
penting keunggulan atau kelemahan manajemen kompetitif. Sistem
manajemen informasi bertujuan untuk meningkatkan kinerja sebuah bisnis
dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian
sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan,
menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa
sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategis. Inti
sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam dokumen data yang
penting bagi manajer.
3.1.6 Matriks SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga
23
meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada. Analisis SWOT dilaksanakan
dengan memfokuskan pada dua hal, yaitu:
Fokus mendasar pertama adalah peluang yakni situasi penting yang
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, serta ancaman yaitu situasi
penting yang tidak menguntungkan dalam perusahaan.
Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap kekuatan internal yaitu
sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap
pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani perusahaan,
serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumber
daya.
Matriks SWOT adalah sebuah pencocokan yang penting yang membantu
para manajer mengembangkan empat tipe strategi (David, 2009), yaitu:
Strategi S-O memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal.
Strategi W-O bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
Strategi S-T menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal.
Strategi W-T adalah taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
3.1.7. Arsitektur Strategik
Setelah melakukan analisis lingkungan, perusahaan dihadapkan
memperoleh gambaran yang cukup utuh mengenal kondisi eksternal dan kondisi
internalnya. Dengan demikian diharapkan faktor-faktor yang merupakan
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman mampu terdefinisi dengan jelas.
Berdasarkan keadaan ini perusahaan kemudian dapat menentukan dan
menetapkan arah yang ingin dituju di masa depan.
Menurut Nunggraha (2009), masa depan bagi perusahaan pada hakikatnya
tidak hanya harus dibayangkan, melainkan harus dibangun. Arsitektur strategik
digunakan untuk mendeskripsikan hal tersebut yang telah dikenalkan oleh Gary
Hamel dan C.K. Prahalad.
24
Arsitektur strategik merupakan penghubung yang sangat penting antara
masa kini dengan hari esok, antara jangka pendek dengan jangka panjang.
Arsitektur strategik ini sesungguhnya menunjukkan kepada perusahaan mengenai
kompetensi-kompetensi apa saja yang harus mulai dibangun sekarang juga,
kelompok pelanggan baru mana yang harus mulai dipahami sekarang juga, serta
prioritas pengembangan produk apa saja yang harus ditangani sekarang dan di masa
yang akan datang.
Dengan kata lain arsitektur srategik diciptakan untuk lebih adaptif dan
lebih fleksibel di dalam menanggapi suatu perubahan, sehingga dengan
diaplikasikannya arsitektur strategik ini, perusahaan akan leluasa
mengembangkan skenario yang diperkirakan dalam memuluskan jalan menuju
tercapainya visi dan misi organisasi tersebut. Strategi dan skenarionya yang
dirumuskan kemudian dipetakan ke dalam sebuah strategi cetak biru atau yang
lazim disebut sebagai blue print strategy. Blue print strategy ini sepenuhnya
disusun guna mendukung tercapainya tujuan perusahaan dalam waktu yang telah
ditentukan.
Menurut Yoshida (2006), arsitektur strategik adalah suatu gambar
rancangan peta strategi yang bermanfaat bagi perusahaan untuk merumuskan
strateginya ke dalam kanvas rencana organisasi untuk meraih visi dan misinya.
Untuk menyusun sebuah arsitektur strategik yang lengkap perlu memperhatikan
komponen inti yang merupakan komponen krusial dan komponen pendamping
yang merupakan turunan lanjutan komponen inti. Komponen inti berupa visi, misi
perusahaan, sasaran atau tujuan perusahaan, dan tantangan yang akan dihadapi
oleh perusahaan. Komponen pendampingnya adalah kompetensi inti organisasi.
Pada akhirnya unsur-unsur tersebut dipadukan untuk mendapatkan
sebuah peta umum strategik yang akan diimplementasikan untuk jangka waktu
yang telah dirumuskan.
25
Gambar 2. Pendekatan Arsitektur Strategik
Sumber : Yoshida, 2006
Menurut Yoshida (2006), unsur-unsur yang dibahas dalam pendekatan
arsitektur strategik ini adalah:
1. Visi dan Misi Organisasi
Visi organisasi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di
masa mendatang (what do we want to become). Misi organisasi adalah pernyataan
tentang alasan keberadaan organisasi (the reason for being). Visi dan misi
organisasi harus dinyatakan secara jelas sehingga tidak menimbulkan interpretasi
yang salah bagi setiap anggota organisasinya.
2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
Analisis ini merupakan pencocokan terhadap faktor-faktor internal dan
eksternal yang mempengaruhi organisasi saat ini dan di masa depan. Alat analisis
yang digunakan dalam menganalisis faktor internal adalah menggunakan
pendekatan aspek-aspek internal perusahaan yang meliputi aspek manajemen,
aspek sumber daya manusia, aspek produksi dan operasi, aspek keuangan dan
permodalan, aspek pemasaran dan distribusi, serta aspek penelitian dan
Analisis Internal
Analisis Eksternal
Visi dan Misi yang ingin dicapai Perusahaan
Tantangan Organisasi
Arsitektur Strategik
Sasaran
Program Strategi dan Kebijakan
26
pengembangan. Sedangkan faktor eksternal dengan menggunakan PEST
(Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi) dan analisis Lima Kekuatan Utama
Porter.
3. Tantangan organisasi (Strategic Challenge)
Menurut Hamel (1995) diacu dalam Yoshida (2006), tantangan organisasi
adalah sarana atau tata cata operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh
organisasi untuk memperoleh keunggulan-keunggulan bersaing baru secara
bertahap. Strategic challenge menurut Yoshida (2006), merupakan rencana awal
yang perlu dipersiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi
yang diperlukan untuk merealisasikan bisnis baru. Tantangan organisasi
mengidentifikasikan titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam
jangka pendek maupun menengah.
4. Sasaran
Sasaran organisasi menyediakan dasar untuk perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian. Tanpa sasaran, organisasi
dapat tersesat ke berbagai arah. Sasaran merupakan sesuatu yang mampu
menuntun organisasi sebagai petunjuk dalam membuat keputusan, meningkatkan
efisiensi serta menjadi petunjuk untuk melakukan performance appraisal.
Sasaran masa depan adalah suatu sasaran organisasi di masa depan yang
menggambarkan cita-cita organisasi, atau ke tujuan jangka panjang sehingga
dapat dikatakan bahwa sasaran ke depan suatu organisasi merupakan penjabaran
dari visi dan misi yang menjadi pernyataan awal akan dibawa kemana perusahaan
kelak.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Sektor pertanian merupakan sektor yang menumpu sebagian besar
perekonomian bangsa. Subsektor hortikultura memberikan pengaruh cukup besar
terhadap perekonomian Indonesia, walaupun tingkat pengaruhnya lebih kecil
daripada tanaman pangan. Pengembangan usaha di bidang hortikultura sebagai
peningkatan daya saing mempunyai dampak yang baik terhadap keberlangsungan
kesejahteraan masyarakat yang sebagian besar bekerja di sektor pertanian.
27
Hortikultura terbagi ke dalam beberapa komoditas yaitu sayuran, buah-
buahan, tanaman hias, dan tanaman biofarmaka. Sebagai negara tropis, Indonesia
mempunyai berbagai jenis tanaman hias tropis yang belum tentu dimiliki oleh
negara lain. Salah satunya adalah tanaman anggrek yang menjadi sebuah peluang
bagi peningkatan perekonomian bangsa dalam hal perdagangan, baik di luar
negeri ataupun dalam negeri sendiri.
Permintaan akan tanaman anggrek di Indonesia cenderung meningkat.
Pada dasarnya, permintaan tersebut tidak dapat sepenuhnya tercukupi oleh
produsen-produsen atau perusahaan yang bergerak di bidang tanaman hias skala
kecil menengah, dikarenakan perusahaan masih mengandalkan para pemasok
yang mengumpulkan tanaman hias dan belum terjamin memiliki standar kualitas
dan kuantitas yang sama. Adanya fluktuasi dari pembeli baik dari konsumen
pengecer maupun konsumen akhir perlu disikapi dengan adanya strategi
pengembangan perusahaan. Akibatnya, semenjak perusahaan ini didirikan telah
beberapa kali melakukan pengembangan-pengembangan baik untuk tempat usaha
maupun untuk pengembangan varietas. Adanya pengembangan tersebut tidak
terlepas dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan, seperti pemerintah,
lembaga keuangan dan lembaga pendukung lainnya.
Identifikasi visi dan misi perusahaan serta tujuan perusahaan untuk
memformulasikan strategi dalam pengembangan usaha tanaman anggrek. Analisis
lingkungan eksternal dan internal perlu dilakukan sebagai input untuk
merumuskan alternatif strategi. Dalam analisis lingkungan eksternal, yang harus
dianalisis mencakup lingkungan politik, ekonomi, sosial budaya dan lingkungan,
serta teknologi. Sedangkan analisis industri menggunakan konsep lima kekuatan
industri Porter yang meliputi ancaman pendatang baru, persaingan sesama
perusahaan dalam industri, ancaman produk substitusi, daya tawar menawar
pembeli, daya tawar menawar pemasok. Lingkungan internal dengan pendekatan
fungsional, mencakup aspek-aspek internal perusahaan yang meliputi aspek
manajemen, aspek permodalan dan keuangan, aspek produksi dan operasi, aspek
pemasaran dan distribusi, aspek penelitian dan pengembangan, serta aspek sistem
informasi manajemen.
28
Formulasi strategi dimulai dengan tahap meringkas informasi dasar untuk
merumuskan strategi yaitu identifikasi dan analisis faktor lingkungan eksternal
dan lingkungan internal perusahaan dengan menggunakan analisis lingkungan
umum yaitu pendekatan PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi), lingkungan
industri dengan pendekatan lima kekuatan utama Porter untuk mengidentifikasi
lingkungan eksternal, serta pendekatan fungsional untuk lingkungan internal.
Tahap selanjutnya adalah tahap pencocokan. Analisis lingkungan internal
dan eksternal dijadikan sebagai dasar perumusan alternatif strategi pada matriks
SWOT. Alternatif strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT dijabarkan
menjadi rekomendasi program kegiatan yang lebih mudah dipahami.
Rekomendasi program kegiatan dipetakan dalam peta arsitektur strategik dengan
rentang waktu empat tahun ke depan (2011-2015). Untuk lebih jelasnya kerangka
pemikiran penulis dapatdilihat pada Gambar 5.
29
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional, Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai
Maya Orchid Taman anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Makro
Analisis Lingkungan Industri
Analisis faktor internal: - Manajemen - Produksi dan Operasi - Permodalan dan
Keuangan - Pemasaran dan
Distribusi - Penelitian dan
Pengembangan - Sistem Informasi
Manajemen
- Ekonomi - Sosial Budaya dan
Lingkungan - Politik - Teknologi
Analisis Lima Kekuatan Porter: - Ancaman pendatang
baru - Daya tawar
menawar pembeli - Ancaman produk
subsitusi - Persaingan diantara
anggota industri
Formula Alternatif Strategi Analisis SWOT
Alternatif Strategi
Rancangan Arsitektur Strategik
Implementasi Strategi
Evaluasi Strategi
Ket: ruang lingkup penelitian
30
IV METODELOGI PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di perusahaan yang bergerak di bidang tanaman hias
tropis khususnya tanaman anggrek yaitu Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia
Permai yang berlokasi di Jalan Raya Taman Mini Jakarta Timur 13560. Pemilihan
lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa
perusahaan tersebut merupakan perusahaan terbesar yang bekerja sama dengan
Taman Anggrek Indonesia Permai dan sedang melakukan pengembangan usaha
pada aspek pemasaran dan teknologi budidaya anggrek. Penelitian ini
dilaksanakan selama empat bulan dari bulan Februari sampai Mei 2011.
4.2. Desain Penelitian
Rancangan dan pelaksanaan penelitian dilakukan dengan metode deskriptif
dengan jenis metode studi kasus. Metode deskriptif adalah pencarian fakta dengan
interpretasi yang tepat terhadap status kelompok manusia, suatu objek, suatu set
kondisi, suatu sistem pemikiran dan suatu kelas peristiwa. Metode studi kasus
merupakan prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang diteliti berupa
individu, lembaga, kelompok atau masyarakat, dengan tujuan untuk memperoleh
gambaran secara rinci tentang latar belakang, sifat-sifat serta karakter-karakter
yang khas dari kasus, ataupun status dari individu yang kemudian akan dijadikan
suatu hal yang bersifat umum. Objek penelitian ini adalah Maya Orchid Taman
Anggrek Indonesia Permai dan yang menjadi subjek adalah orang-orang yang
menjadi kunci di dalam perusahaan dan pihak-pihak yang dapat mendukung
dalam memperoleh data serta informasi.
4.3. Data dan Instrumentasi
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder.
Data primer didapatkan melalui wawancara langsung serta analisis mengenai
faktor-faktor internal dan ekternal yang dihadapi oleh perusahaan. Data sekunder
diperoleh dari data-data (arsip) Taman Anggrek Indonesia Permai. Penelusuran
lain berasal dari kepustakaan, buku, skripsi, Badan Pusat Statistik (BPS),
31
Departemen Pertanian, Direktorat Jenderal Hortikultura (Ditjen Hortikultura), dan
browsing internet.
A. Jenis data yang dikumpulkan dari Badan Pusat Statistik (BPS) adalah:
1) Luas panen produksi dan produktivitas tanaman anggrek di Indonesia
B. Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan eksternal adalah:
1) Ekonomi
a) Keadaan perekonomian DKI Jakarta
b) Aspek yang mempengaruhi perusahaan dalam bidang ekonomi
c) Tingkat pendapatan masyarakat
2) Sosial Budaya dan Lingkungan
3) Teknologi
a) Perkembangan teknologi produksi
b) Perkembangan teknologi informasi
4) Politik
a) Stabilitas politik dan keamanan
b) Perundang-undangan dan peraturan dalam perdagangan
c) Program pemerintah dalam bidang pertanian tanaman hias
5) Konsumen
a) Loyalitas konsumen terhadap produk
b) Harga yang diterima konsumen
c) Kualitas produk yang dibeli konsumen
d) Kekuatan tawar-menawar konsumen
6) Pesaing
a) Faktor pendorong dan penghambat untuk masuk industri
b) Jumlah pesaing
c) Kekuatan dan kelemahan pesaing
d) Sasaran dan strategi pesaing
e) Keberadaan produk subtitusi
7) Pemasok
a) Bahan baku utama produksi
b) Jumlah bahan baku yang diperlukan
c) Jumlah pemasok
32
d) Kemampuan pemasok dalam memenuhi bahan baku
e) Keberadaan pemasok lain
f) Lokasi pemasok
g) Kekuatan tawar-menawar pemasok
C. Jenis data yang dikumpulkam dalam analisis lingkungan internal adalah:
1) Faktor Sumber Daya dan Karyawan
a) Struktur organisasi dan suasana yang efektf
b) Ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri
c) Sejarah perusahaan dalam mencapai tujuan
d) Sistem dukungan staf perusahaan yang efektif
e) Karyawan berkualitas
f) Pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang
g) Hubungan yang efektif dengan pekerja
h) Kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien
i) Biaya pekerja yang rendah, serta informasi manajemen dan sistem komputer
yang efektif.
2) Faktor Keuangan
a) Total sumber daya keuangan dan kekuatannya
b) Struktur modal yang efektif
c) Perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur penganggaran modal yang
efisien dan efektif
d) Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba, dan prosedur audit
yang efisien dan efektif, serta kebijakan penilaian persediaan.
3) Faktor Produksi dan Operasi
a) Biaya operasi total yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya pesaing
total
b) Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar
c) Fasilitas yang efektif dan efisien
d) Ketersediaan bahan baku yang mencukupi
e) Lokasi fasillitas dan kantor yang strategis, serta keluwesan operasi.
4) Faktor Pemasaran
a) Pemasaran memerlukan riset pasar
b) Pengidentifikasian pasar
33
c) Pengembangan produk
d) Perhitungan produksi dan biayanya
e) Penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, serta memutuskan cara
pengiklanan dan promosi.
Instrumentasi yang digunakan adalah dengan daftar pertanyaan, dan alat
pencatat. Daftar pertanyaan digunakan sebagai bantuan bagi penulis dalam
menentukan alur pertanyaan dalam wawancara terhadap subyek yang diteliti
sehingga memudahkan dalam proses analisis lingkungan internal dan ekternal
perusahaan, sedangkan alat pencatat merupakan alat pembantu bagi peneliti untuk
menuangkan hasil wawancara dan analisis yang didapatkan selama pengumpulan
data.
4.4. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan di lokasi penelitian yaitu pada Taman Anggrek
Indonesia Permai yang berlokasi di Jalan Raya Taman Mini Indonesia Indah
13560, Pinang Ranti Jakarta Timur. Pengumpulan data diperkirakan dilakukan
selama empat bulan dari bulan Februari sampai Mei 2011. Data yang dibutuhkan
dalam penelitian ini didapatkan dari wawancara langsung dengan pihak terkait,
observasi langsung ke instansi-instansi terkait yang berhubungan dengan objek
dan subjek penelitian, serta browsing internet.
4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Analisis data yang digunakan dalam penelitian dilakukan secara kualitatif.
Data kualitatif diperoleh melalui analisis lebih lanjut dari data-data yang diperoleh
selama pengumpulan data yang bertujuan untuk memberikan gambaran dan
penjelasan mengenai permasalahan yang terjadi.
34
4.5.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan dalam mendefinisikan visi, misi, dan tujuan
perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target,
kegiatan pemansaran, Sumber Daya Manusia (SDM) produksi dan operasi,
penelitian dan pengembangan serta sistem informasi yang digunakan perusahaan.
4.5.2. Analisis Perumusan Strategi
Teknik perumusan strategi didasarkan kepada keputusan tiga tahap
formulasi strategi yang terdiri dari (1) tahap identifikasi lingkungan
strategis/tahap input, (2) tahap analisis perumusan alternatif strategis/tahap
pencocokan, dan (3) tahap pengambilan keputusan (David, 2002). Tiga tahap
analisis formulasi strategi tersebut terdiri atas analisis lingkungan eksternal dan
internal, analisis SWOT, dan Arsitektur Strategi.
4.5.2.1 Tahap Input (Input Stage)
Tahap input merupakan tahap mengumpulkan data dan informasi yang
relevan dengan permasalahan yang terjadi. Tahap input meliputi identifikasi dari
faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan, meringkas informasi lingkungan
internal dan ekternal yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Lingkungan
internal dianalisis dengan pendekatan fungsional sedangkan lingkungan eksternal
dianalisis dengan pendekatan lingkungan industri dan lingkungan jauh.
Pengumpulan data dilakukan dengan menganalisis lingkungan internal
yang menggunakan pendekatan fungsional. Bidang-bidang fungsional yang akan
diteliti mencakup manajemen, keuangan, operasi dan produksi, bidang pemasaran,
penelitian dan pengembangan. Tujuan dari identifikasi internal adalah untuk
menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam kelompok
tani. Selain faktor internal, faktor eksternal juga perlu dianalisis untuk mengetahui
tingkat peluang dan ancaman yang berada di luar kendali kelompok tani. Faktor-
faktor eksternal terdiri dari lingkungan industri dan lingkungan makro. Faktor-
faktor yang terdapat pada lingkungan makro adalah politik, ekonomi, sosial
budaya, dan teknologi. Faktor-faktor ini lebih dikenal dengan istilah PEST.
Sementara itu faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan industri adalah potensi
masuknya pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-
35
menawar pembeli, produk substitusi, dan persaingan dalam industri serta tingkat
persaingannya.
4.5.2.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap
input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
kelemahan internal. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal
adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif
(David, 2006). Ada beberapa alat analisis yang dapat dingunakan pada tahap
pencocokan yaitu, ini menggunakan matriks SWOT.
Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-
faktor strategis perusahaan yang dapat menggambarkan peluang dan ancaman
ekternal yng dihadapi perusahaan sehingga dapat dilakukan penyesuaian terhadap
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Matriks SWOT
merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu :
1) Strategi SO (Strength – Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan
internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar
perusahaan.
2) Strategi WO (Weakness – Opportunity). Strategi ini bertujuan untuk
memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan
memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
3) Strategi ST (Strength – Threat). Strategi ini berusaha untuk menghindari atau
mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
4) Strategi WT (Weakness – Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk
bertahan dengan cara untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari
ancaman.
David (2009), menjelaskan delapan langkah dalam membuat matriks
SWOT, yaitu :
1) Buat daftar peluang-peluang ekternal utama perusahaan
2) Buat daftar ancaman-ancaman ekternal utama perusahaan
3) Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan
4) Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
36
5) Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada
strategi SO
6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi WO
7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi ST
8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi ST.
Tabel 4. Matriks SWOT
Kekuatan (Strengths – S)
1. ….
2. ….
3. dsb
Kelemahan (Weakness – W)
1. ….
2. ….
3. dsb
Peluang
(Opportunities – O)
1. ….
2. ….
3. Dsb
Strategi SO
Memanfaatkan kekuatan
untuk menarik
keuntungan dari peluang
Strategi WO
Memperbaiki kelemahan
dengan mengambil
keuntungan dari peluang
Ancaman (Threats – T)
1. ….
2. ….
3. Dsb
Strategi ST
Menggunakan kekuatan
untuk menghindari
ancaman
Strategi WT
Mengurangi kelemahan serta
menghindari ancaman
Sumber : David (2009)
4.5.2.3 Tahap Keputusan (Decision Stage)
Pada tahap analisis sebelumnya yang telah mengidentifikasi lingkungan
internal dan eksternal serta telah dilakukan formulasi strategi yang menghasilkan
beberapa alternatif strategi, tahap berikutnya adalah perancangan arsitektur strategik.
Arsitektur strategik merupakan penghubung yang sangat penting antara masa kini
dengan hari esok, antara jangka pendek dengan jangka panjang yang
menggambarkan rencana strategik perusaahaan dalam kanvas rencana yang sering
disebut blue print strategy untuk meraih visi dan misinya.
37
Hal yang perlu diperhatikan dalam perancangan arsitektur strategik yang
lengkap adalah komponen inti yang merupakan komponen krusial dan komponen
pendamping yang merupakan turunan lanjutan komponen inti. Kerangka metode
penelitian yang digunakan untuk menyusun arsitektur strategik Maya Orchid dapat
dilihat pada Gambar 5.
Tabel 5. Komponen Inti dan Pendampingan Penyusun Arsitektur Strategik
Komponen Inti Komponen Pendukung
1. Visi dan misi organisasi
2. Sasaran dan tujuan organisasi
3. Tantangan yang dihadapi organisasi
ataupun tuntunan perubahan peran
organisasi akibat perubahan
lingkungan tersebut.
1. Komponen inti organisasi yang
digali dari visi dan misi, serta
sasaran atau tujuan organisasi.
Sumber: Yoshida (2006)
Setelah komponen-komponen arsitektur strategik telah diperoleh dengan
jelas, tahap selanjutnya menetapkan rentang waktu untuk
mengimplementasikan arsitektur strategiknya. Rentang waktu yang digunakan
tidak memiliki standar baku tertentu, pemilihan rentang waktu sangat
bergantung pada manajemen puncak menginginkan rentang waktu yang
ditargetkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
38
Input dari perancangan aristektur strategik adalah dari analisis deskriptif
mengenai visi, misi, dan tujuan perusahaan, analisis lingkungan internal,
lingkungan ekternal dan matriks SWOT. Input tersebut diproses melalui
perancangan arsitektur strategi dengan menggunakan rentang waktu dalam
mengimplementasikan strategi guna mencapai visi, misi, dan tujuan
perusahaan. Pembuatan arsitektur ini lebih memudahkan untuk
menggambarkan langkah strategi yang akan diambil perusahaan dalam
mewujudkan visi dan misinya. Selain itu perusahaan akan lebih mudah
memahami perubahan dan konsekuensi yang harus dilakukan sehubungan dengan
strategi yang dipilih. Tidak ada aturan yang baku mengenai teknik penggambaran
suatu arsitektur strategik. Rangkaian strategik disusun berdasarkan hasil formulasi
strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Ekternal
Perumusan Alternatif Strategis
(Matriks SWOT)
Arsitektur Strategik
Visi, Misi, dan Tujuan
Tantangan Organisasi
Rekomendasi Strategi, Kebijakan, dan Program Kegiatan
Berdasarkan Rentang Waktu
Gambar 4. Perencanaan Arsitektur Strategik
39
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan
Maya Orchid merupakan perusahaan perseorangan yang bergerak dalam
bidang tanaman hias khususnya tanaman anggrek. Perusahaan ini menyediakan
berbagai jenis tanaman anggrek seperti Dendrobium sp., Phalaenopsis sp., Vanda
sp., Cattleya sp., dan beberapa jenis anggrek lainnya. Perusahaan ini didirikan
oleh Bapak Iman Ghozali pada tahun 2005 dan resmi menjalin kerjasama dengan
Taman Anggrek Indonesia Permai (TAIP) sebagai penyedia lahan dengan sistem
menyewa pada Oktober 2008. Maya Orchid menyewa salah satu kavling yang
disediakan oleh TAIP yaitu kavling 20 sebagai tempat usaha. Pada bulan Juli
2010, Maya Orchid mulai mengembangkan usahanya dengan menjadi satu-
satunya perusahaan mitra TAIP yang berani berinvestasi lebih dengan menyewa
sebuah gudang yang kurang diberdayakan oleh TAIP dan mengubahnya menjadi
green house indah dan nyaman sehingga menjadi salah satu daya tarik tersendiri
bagi pengunjung TAIP.
Hingga saat ini, jenis tanaman anggrek yang banyak dicari oleh konsumen
akhir yang umumnya adalah para hobies adalah Dendrobium sp. kemudian disusul
Phalaenopsis sp. dalam bentuk pot plant yang sudah berbunga. Sedangkan produk
yang diminati oleh konsumen pengecer adalah jenis anggrek bibit Dendrobium
sp., Phalaenopsis sp., yang disusul dengan jenis anggrek lainnya. Anggrek bibit
dijual dalam bentuk bibit botol, kompot dan juga seedling.
Anggrek yang diperdagangkan di Maya Orchid berasal dari budidaya sendiri
yaitu hasil silangan dan juga membeli di beberapa tempat yang memiliki
ketersediaan jenis anggrek tertentu dengan kualitas yang baik, khususnya untuk
jenis anggrek dalam bentuk bibit yang dibudidayakan dengan cara kultur jaringan.
Selain itu, mengingat bahwa tanaman hias memiliki banyak jenis dan tren
tanaman hias terus berkembang, maka Maya Orchid tidak hanya menjual tanaman
hias jenis anggrek melainkan tanaman hias jenis lain seperti tanaman hias bunga
yaitu mandevilla dan tanaman hias daun yaitu aglaonema, anthurium jemani,
sansiviera, gronophyllum, dan lain-lain.
40
5.2 Lokasi Perusahaan
Maya Orchid berlokasi di Jalan Raya Meranti Taman Mini Indonesia Indah
Jakarta Timur 13560 kavling 20. Lokasi yang disewa oleh Maya Orchid ini
merupakan bagian dari Taman Anggrek Indonesia Permai. Lokasi ini dinilai
sangat strategis karena dijadikan sebagai salah satu pusat promosi dan pemasaran
anggrek di Jakarta dan letaknya dekat dengan pintu tol TMII yang dapat dicapai
dengan mudah dengan keadaan lalu lintas yang relatif lancar. Adapun luas kavling
yang dijadikan tempat usaha oleh Maya Orchid berukuran ± 450 m2 dengan
tambahan lahan berupa green house dengan ukuran ± 600 m2. Lokasi Maya
Orchid dikatakan cocok untuk pembudidayaan tanaman hias khususnya tanaman
anggrek karena terletak didaerah yang tidak kering dan gersang serta kebutuhan
air bersih untuk tanaman hias yang mencukupi. Oleh karena itu, berbagai jenis
tanaman hias berpontensi untuk dapat tumbuh dengan baik dan subur.
5.3 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Maya Orchid yang mulai mengembangkan usahanya sejak Juli 2010 hingga
kini belum memiliki pernyataan secara tertulis mengenai visi, misi, dan tujuan
perusahaan. Akan tetapi, secara umum ketiga hal tersebut tersirat dalam
wawancara dengan pengelola Maya Orchid.
Apa yang ingin dicapai dan ingin diperoleh sebuah perusahaan, dan ingin
menjadi apa perusahaan di masa depan merupakan pengertian dari Visi.
Sedangkan, misi adalah pernyataan mengenai langkah apa yang harus dilakukan
atau dikerjakan. Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan
tujuan perusahaan.
Berdasarkan hasil wawancara dengan salah satu pengelola Maya Orchid,
dapat disimpulkan bahwa visi dari perusahaan Maya Orchid adalah menjadi
pemimpin pasar untuk bisnis tanaman hias sedangkan misi perusahaan Maya
Orchid adalah mengedepankan kualitas produk serta memenuhi kebutuhan
konsumen dengan memberikan pelayanan terbaik. Dari visi misi tersebut maka
tujuan perusahaan adalah mampu menciptakan lapangan pekerjaan yang secara
langsung membantu program pemerintah dalam menurunkan tingkat
pengangguran.
41
5.4 Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi perusahaan menggambarkan suatu hubungan tanggung
jawab dan wewenang yang ada pada suatu perusahaan. Selain itu, struktur
organisasi juga menggambarkan pembagian kerja dari suatu aktivitas tertentu
guna kelancaran usaha yang sedang dijalankan oleh suatu perusahaan (Waty,
2010). Dalam hal ini, Maya Orchid belum memiliki struktur organisasi secara
tertulis namun secara tersirat dari hasil wawancara, Maya Orchid telah memiliki
gambaran umum mengenai stuktur organisasi yang telah dijalankan. Gambaran
umum mengenai struktur organisasi Maya Orchid dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 5. Sruktur Organisasi Maya Orchid
Gambar 5 menunjukkan bahwa struktur organisasi Maya Orchid termasuk
termasuk tipe organisasi fungsional dimana pihak Maya Orchid telah melakukan
pembagian tugas dalam operasionalnya meskipun pembagian tugas tersebut masih
sederhana.
Bapak Iman Ghozali selaku pemilik Maya Orchid bertugas sebagai pengawas
dan bertanggung jawab terhadap pengambilan keputusan yang terkait dengan
seluruh aktivitas perusahaan namun tidak berhubungan langsung dengan kegiatan
perusahaan. Hal ini dikarenakan Bapak Iman memiliki pekerjaan tetap disalah
satu Bank Pemerintah sebagai accounting. Kakak kandung beliau, Bapak Hadi
42
adalah orang yang dipercaya sekaligus tangan kanan Bapak Iman, bertanggung
jawab untuk mengelola seluruh kegiatan operasional perusahaan khususnya pada
bagian pemasaran yaitu mencari dan mempertahankan pasar potensial serta terus
mengikuti perkembangan tren tanaman hias khususnya jenis anggrek. Selain itu,
Bapak Hadi juga bertanggung jawab pada bagian SDM untuk urusan kepegawaian
seperti mencari dan melatih pegawai agar memiliki kualitas kerja yang efektif.
Untuk bagian administrasi dan keuangan merupakan tanggung jawab Bapak Dwi
yang juga masih memiliki hubungan saudara dengan Bapak Iman. Dalam proses
produksi, Bapak Rendy bertanggung jawab untuk melakukan penanaman seluruh
jenis tanaman hias yang ada di Maya Orchid. Selain melakukan penanaman beliau
juga melakukan tugas pemupukan, pemberian pestisida, pengepakan untuk
pejualan bibit berupa seedling dan kompot, serta perangkaian untuk penjualan
dalam bentuk pot plant yang sudah berbunga. Beliau orang yang sangat
berpengalaman karena telah berkecimpung pada bidang tanaman hias selama
empat belas tahun.
5.5 Kegiatan Produksi Maya Orchid
Pada tahun 2010, Maya Orchid resmi menjadi salah satu perusahaan tanaman
hias khususnya jenis anggrek di Jakarta dan telah membudidayakan banyak jenis
tanaman anggrek seperti Dendrobium sp., Phalaenopsis sp., Vanda sp., Oncidium
sp., dan Cattleya sp. Pada umumnya tanaman hias selain tanaman anggrek yang
dibudidayakan oleh perusahaan ini adalah tanaman hias daun seperti aglaonema,
anthurium jemani, sansiviera, gronophyllum dan tanaman hias bunga luar ruangan
seperti mandevilla. Selain dihasilkan dari budidaya sendiri, tanaman-tanaman hias
tersebut juga didapatkan dari beberapa supplier dari daerah Jakarta, Sawangan,
dan Cianjur.
Perbanyakan tanaman khususnya untuk tanaman anggrek, didapatkan dari
pembibitan hasil silangan yang dikembangkan melalui bibit botolan, kompot dan
seedling. Selain itu, perbanyakan tanaman yang dihasilkan dari kultur jaringan
didapatkan dari supplier dikarenakan Maya orchid belum memiliki fasilitas yang
mendukung untuk melakukan perbanyakan dengan teknik kultur jaringan. Produk
tanaman anggrek bibit tersebut sekaligus menjadi produk unggulan dari Maya
43
Orchid, karena selain keuntungan yang didapat lebih tinggi dibandingkan menjual
tanaman anggrek dewasa yang telah berbunga, tanaman anggrek bibit Maya
Orchid terkenal dengan kualitasnya yang baik. Untuk kegiatan budidaya,
perusahaan dominan membudidayakan tanaman dengan menggunakan pot dari
pot plastik dan juga pot tanah liat. Dalam pengadaan input seperti media tanam,
pupuk, dan pestisida, perusahaan membelinya dari daerah sekitar Jakarta, Depok,
dan Bogor. Pembelian input dilakukan setiap bulan yang jumlahnya tergantung
dari pemenuhan jumlah minimal persediaan input setiap bulannya.
Adapun kegiatan perusahaan dalam pemeliharaan tanaman hias khususnya
tanaman anggrek yaitu:
1. Pemupukan
Pada masa pemupukan, pertumbuhan anggrek dibagi menjadi dua bagian,
fase pertama adalah fase pertumbuhan vegetatif yang merupakan periode
pertumbuhan anggrek dari penyemaian hingga anggrek muda. Pada fase ini
diberikan pupuk Mamigro Super N atau Vitabloom yang kaya unsur N.
Sedangkan fase kedua adalah fase generatif yang merupakan fase dimana
anggrek dewasa telah siap berbunga. Pada fase ini dapat diberikan pupuk
Mamigro Super P atau Hiponex Biru yang kaya dengan unsur hara P.
Pemberian pupuk dilakukan melaui penyiraman atau penyemprotan pada
daun, karena daya serap daun terhadap pupuk yang lebih besar daripada akar.
Waktu pemupukan dilakuakan dua kali yaitu pada saat pagi hari pukul 08.00-
09.00 dan sore hari pukul 15.00-17.00. Karena pada saat tersebut mulut daun
sedang terbuka sehingga mempercepat penyerapan bahan makanan yang
bersumber dari pupuk.
Disamping pemberian pupuk, Maya Orchid juga melakukan pemberian
vitamin dan hormon perangsang tumbuh. Jenis vitamin yang rutin diberikan
untuk tanaman anggrek adalah aneurine, nicotine acid amide, dan alcofalvine.
Sedangkan untuk hormon perangsang tumbuhnya adalah auksin, sitokinin, dan
giberlin.
2. Penyiraman
Penyiraman dilakukan dengan menggunakan alat sprayer. Karena dengaan
alat tersebut, kehalusan butiran air semprotan yang keluar dapat diatur sehingga
44
tidak akan menghanyutkan media dan tidak akan merusak bunga atau daun
anggrek. Proses penyiraman pada Maya Orchid menggunakan air bersih yang
tidak tercemar dengan bahan kimia atau bahan berbahaya lainnya dengan teknik
penyiraman ditujukan langsung ke bagian akar agar dapat langsung terserap.
Jumlah air dan frekuensi penyiraman tidak boleh terlalu banyak dikarenakan
tanaman anggrek lebih menyukai kondisi lembab daripada basah. Pada Maya
Orchid, penyiraman dilakukan sebanyak dua kali yaitu pada pagi hari setelah
subuh sekitar pukul 05.00 sebelum matahari terbit sehingga ketika pagi harinya,
air sisa-sisa penyiraman yang masih melekat pada daun bisa terkena sinar
ultraviolet yang dipancarkan oleh matahari yang berguna untuk menghambat
pertumbuhan spora dan jamur. Selain itu, penyiraman juga dilakukan pada sore
hari pukul 14.00-18.00.
3. Sanitasi
Tindakan sanitasi merupakan tindakan pembersihan lingkungan perusahaan
meliputi kebersihan lingkungan, media, dan alat kerja. Maya Orchid akan
melakukan reppoting (pemindahan pot) pada tanaman yang telah besar dengan
cara mengeluarkan anggrek dari pot lama, lalu ditanam ulang ke dalam pot baru
yang lebih besar. Hal ini dilakukan agar tanaman tersebut dapat tumbuh dengan
baik. Sedangkan untuk mencegah serangan hama. Penyemprotan pestisida adalah
kegiatan rutin dilakukan setiap satu sampai dua kali dalam waktu satu bulan
45
VI IDENTIFIKASI LINGKUNGAN INTERNAL DAN
LINGKUNGAN EKSTERNAL
6.1. Lingkungan Internal Perusahaan
Analisis lingkungan internal adalah proses perencanaan strategi yang
menentukan kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Faktor-faktor internal
yang dianalisis guna mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh
Maya Orchid meliputi aspek manajemen, aspek produksi dan operasi, aspek
pemasaran dan distribusi, aspek permodalan dan keuangan, aspek penelitian dan
pengembangan, serta aspek sistem informasi manajemen.
6.1.1. Aspek Manajemen
Sesuai dengan fungsi utama manajemen, untuk menganalisis fungsi
manajemen Maya Orchid terdapat lima aktivitas dasar yang perlu dikaji antara
lain perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan staf, dan
pengendalian.
1. Perencanaan
Hingga saat ini Maya Orchid belum memiliki perencanaan tertulis baik untuk
jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang. Hal ini tercermin dari
belum adanya pernyataan secara tertulis, jelas, dan spesifik mengenai visi,
misi, dan tujuan perusahaan. Namun, kondisi tersebut tidak mempengaruhi
pemilik dan pengelola Maya Orchid untuk tetap mengembangkan usahanya.
2. Pengorganisasian
Kualitas sumber daya manusia yang terampil merupakan salah satu kunci
keberhasilan sebuah perusahaan dalam menjalankan bisinisnya. Oleh karena
itu, identifikasi faktor SDM perusahaan yang meliputi: keragaan sumber daya
manusia, perekrutan karyawan, loyalitas karyawan, dan kompensasi perlu
dilakukan sebagai salah satu bahan pertimbangan dalam penyusunan strategi.
Perekrutan tenaga kerja pada Maya Orchid tidak melalui prosedur yang
formal dan terstruktur. Hal tersebut dikarenakan Bapak Iman selaku pemilik
lebih mengutamakan merekrut tenaga kerja yang berasal dari anggota
keluarga yang memang memiliki kemampuan dan membutuhkan pekerjaan
46
seperti Bapak Hadi dan Bapak Dwi. Namun, Bapak Iman tetap berkenan
menerima calon tenaga kerja yang tidak memiliki hubungan keluarga dengan
syarat memiliki kemampuan dalam bidang tanaman hias seperti Bapak
Rendy.
Pada Gambar 6 yang menunjukkan struktur organisasi Maya Orchid, dapat
dilihat bahwa posisi manajemen puncak langsung dipegang oleh pemilik,
dimana posisi ini bertanggung jawab terhadap pengambilan keputusan yang
terkait dengan seluruh aktivitas perusahaan namun secara teknis tidak
berhubungan langsung dengan kegiatan perusahaan. Orang yang bertanggung
jawab secara langsung dengan segala kegiatan teknis di perusahaan adalah
Bapak Hadi yang sekaligus bertanggung jawab terhadap bagian pemasaran
seperti melakukan promosi baik kepada konsumen akhir maupun ke
konsumen pengecer, serta bertanggung jawab terhadap bidang SDM seperti
urusan kepegawaian.
Untuk bagian produksi, ditangani oleh Bapak Rendy yang telah memiliki
pengalaman kerja selama empat belas tahun dibidang budidaya tanaman hias.
Beliau diberi tanggung jawab melakukan penanaman seluruh jenis tanaman
hias yang ada di Maya Orchid. Selain melakukan penanaman beliau juga
melakukan kegiatan pemupukan, pemberian pestisida, pengepakan untuk
pejualan bibit berupa seedling dan kompot, serta perangkaian untuk penjualan
dalam bentuk pot plant yang sudah berbunga. Bidang yang terakhir adalah
bidang administrasi dan keuangan,yang bertanggung jawab terhadap bidang
ini adalah Bapak Dwi, dengan tanggung jawab seperti melakukan pembukuan
terkait arus keluar masuk keuangan perusahaan, menjadi kasir saat terjadi
transaksi jual beli dan lain-lain.
Hari kerja pada Maya Orchid dilaksanakan selama tujuh hari, yaitu mulai
hari senin hingga hari minggu, mulai pukul 08.00-17.00 wib. Selama tujuh
hari kerja, setiap pegawai memiliki jadwal kerja produktif selama enam hari
dengan waktu libur satu hari dengan sistem per-shift, yaitu bagian pemasaran
dan SDM libur pada hari kamis, bagian administrasi dan keuangan libur pada
hari selasa, dan bagian produksi libur pada hari rabu. Sedangkan untuk
47
pembayaran upah, Maya Orchid menerapkan sistem yaitu pembayaran
sebulan sekali dan upah diberikan di setiap awal bulan.
3. Pemotivasian (Pemberian Motivasi)
Pemilik sebagai pemegang posisi manajemen puncak tidak berhubungan
langsung dengan kegiatan usaha dan melakukan pendekatan yang bersifat top
down dalam operasionalisasi perusahaan. Namun, Bapak Iman selaku pemilik
tidak memungkiri bahwa keberhasilan suatu usaha tidak terlepas dari peran
serta karyawan. Oleh karena itu, beliau tidak menganggap karyawan sebagai
bawahan melainkan rekan kerja. Namun hingga saat ini, belum ada kegiatan
khusus yang dilakukan oleh pemilik guna meningkatkan motivasi karyawan
dalam melaksanakan kegiatan kerja. Hal tersebut bisa menjadi kelemahan
bagi perusahaaan karena kurangnya motivasi karyawan dalam bekerja bisa
berdampak pada hasil kerja yang kurang optimal.
4. Pengelolaan Staf
Budaya dan iklim kerja yang tercipta di Maya Orchid cenderung ke arah
kekeluargaan namun tetap profesional. Hal ini terlihat dari komunikasi yang
terjalin antara pemilik dan karyawan tidak bersifat kaku sehingga kondisi
tersebut memudahkan pemilik dalam memberikan tugas kepada karyawan
ataupun sebaliknya, karyawan tidak segan untuk melaporkan hasil kinerja
perusahaan atau menyampaikan sesuatu yang kurang berkenan kepada
pemilki terkait masalah pekerjaan.
6.1.2 Aspek Produksi dan Operasi
Kegiatan produksi dan operasi yang dilakukan oleh Maya Orchid masih
sederhana dengan fasilitas seadanya, namun hal tersebut dapat ditutupi dengan
adanya fasilitas-fasilitas dari TAIP tempat Maya Orchid menyewa lahan usaha,
seperti fasilitas laboratorium penelitian, penyediaan beranekaragam benih
anggrek, dan fasilitas pendukung lainnya. Pada kegiatan transaksi pemasaran,
perusahaan melakukan pemeriksaan secara kolektif tehadap tanaman yang akan
dijual khususnya tanaman dalam bentuk bibit baik kompot maupun seedling.
Tanaman dalam bentuk pot plant yang memenuhi syarat untuk dijual ke
konsumen adalah tanaman yang kondisinya baik, seperti batang tidak patah, tidak
48
sedang terkena hama penyakit, dan jika dalam bentuk bibit, bunga yang akan
tubuh akan sesuai dengan permintaan konsumen karena perusahaan
mengutamakan bibit tanaman dengan budidaya kultur, sehingga Maya Orchid
tidak pernah mengalami komplain dari konsumen. Selain itu, Maya Orchid telah
berkreasi dengan menciptakan anggrek hasil silangan dengan menggabungkan
media pot dan pakis gantung sehingga bagi konsumen yang tidak memiliki cukup
lahan dapat tetap menghiasi rumahnya dengan warna warni bunga anggrek yaitu
dengan cara mengantungkan atau menempelkan tanaman tersebut di dinding atau
pagar rumah. Kepercayaan konsumen dengan kualitas produk dan kreasi baru
yang diciptakan guna memenuhi kebutuhan konsumen menjadi salah satu
kekuatan Maya Orchid dalam menjalankan bisnis dibidang tanaman hias.
6.1.3 Aspek Pemasaran dan Distribusi
Rangkuti (2005), mendefinisikan pemasaran sebagai suatu proses kegiatan
yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan
manajerial. Faktor-faktor tersebut menyebabkan masing-masing individu maupun
kelompok ingin mendapatkan kebutuhan dan kainginan dengan menciptakan,
menawarkan dan menukar produk yang memiliki nilai komoditas. Analisis aspek
pemasaran terkait dengan bauran pemasaran, yaitu aspek harga, produk, tempat,
dan jasa. Berikut adalah penjelasan mengenai analisis pemasaran Maya Orchid
yang berhubungan dengan bauran pemasaran:
1. Produk
Produk yang dihasilkan oleh Maya Orchid terdiri dari delapan puluh persen
tanaman anggrek dan dua puluh persen lainnya terdiri dari jenis tanaman hias
daun serta tanaman hias bunga luar ruangan. Produk-produk tersebut dijual
dalam bentuk bibit, tanaman remaja dengan berbagai ukuran, dan tanaman
dewasa yang telah berbunga untuk tanaman anggrek. Sedangkan untuk
tanaman hias daun dan tanaman hias bunga luar ruangan dijual dalam bentuk
tanaman dewasa dalam berbagai ukuran. Jenis-jenis tanaman hias yang
disediakan dan dijual oleh Maya Orchid dapat dilihat pada Tabel 6.
49
Tabel 6. Jenis-Jenis Produk Tanaman Hias Maya Orchid, Tahun 2011
Jenis Tanaman Hias
yang Diproduksi Nama Variasi Masing-Masing Jenis
Tanaman Anggrek a. Anggrek Hybrid: Anggrek Cattleya, Anggrek
Bulan, Anggrek Bulan Mini, Anggrek
Dendrodium Nabile, Anggrek Oncidium, Anggrek
Miltonia, Anggrek Vanda
b. Anggrek Species: Anggrek Sumatera, Anggrek
Kalimantan
Tanaman Hias Daun Aglaonema, Sansiviera, Anthurium Jemani,
Gronophyllum
Tanaman Hias Bunga
Luar Ruangan
Mandevilla
2. Harga
Harga merupakan satu-satunya unsur dari bauran pemasaran yang
menghasilkan penerimaan bagi perusahaan. Bauran harga yang
diimplementasikan oleh Maya Orchid meliputi penetapan harga dari setiap
produk dan cara pembayaran. Penetapan harga pada produk Maya Orchid
didasarkan atas pendekatan harga umum, yaitu menyesuaikan harganya
dengan pesaing. Selain penetapan harga umum, harga tanaman hias juga
ditentukan dari tren tanaman yang sedang berlangsung dan kualitas tanaman.
Untuk pembelian dalam jumlah banyak, Maya Orchid akan memberikan
potongan harga kepada konsumen. Potongan harga lebih sering dilakukan
oleh Maya Orchid untuk konsumen pengecer yang membeli tanaman anggrek
dalam bentuk bibit dalam jumlah banyak. Variasi harga yang ditetapkan oleh
Maya orchid untuk tanaman remaja dan dewasa yang telah berbunga dapat
dilihat pada Tabel 7.
50
Tabel 7. Harga Produk Maya Orchid, Tahun 2011
Jenis Tanaman Hias Harga
Tanaman Anggrek
a. Anggrek Bulan Mini Rp 65.000,00 – Rp 100.000,00
b. Anggrek Bulan Rp 75.000,00 – Rp 100.000,00
c. Anggrek Cattleya Rp 75.000,00 – Rp 100.000,00
d. Anggrek Dendrodium Nabile Rp 75.000,00 – Rp 125.000,00
e. Anggrek Miltonia Rp 75.000,00 – Rp 100.000,00
f. Anggrek Oncidium Rp 75.000,00 – Rp 100.000,00
g. Anggrek Vanda Rp 150.000,00 – Rp 300.000,00
h. Anggrek Kalimantan Rp 250.000,00
i. Anggrek Sumatera Rp 250.000,00
Tanaman Hias Daun
a. Aglaonema Rp 20.000,00 – Rp 1.000.000,00
b. Sansiviera Rp 25.000,00 – Rp 500.000,00
c. Anthurium Jemani Rp 50.000,00 – Rp 1.000.000,00
d. Gronophyllum Rp 50.000,00 – Rp 500.000,00
Tanaman Hias Bunga Luar Ruangan
a. Mandevilla Rp 500.000,00 – Rp 700.000,00
Selain menjual tanaman remaja dan dewasa yang telah berbunga dengan
target konsumen akhir, Maya Orchid juga menjual bibit tanaman anggrek
dalam bentuk kompot dan juga seedling dengan target pembeli dari konsemen
pengecer. Harga yang ditetapkan oleh Maya Orchid ditentukan oleh jenis
bibit dan jumlah yang dibeli. Variasi harga yang ditetapkan Maya Orchid
yaitu Rp 4.000,00 – Rp 7.500,00.
3. Promosi
Promosi adalah kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mempromosikan dan mengkomunikasikan sebuah produk kepada pasar
51
sebagai sasaran. Perusahaan Maya Orchid yang mulai mengembangkan
usahanya pada Juli 2010 telah melakukan promosi dalam memasarkan
produk-produknya. Promosi yang dilakukan oleh Maya Orchid adalah
mengikuti berbagai pameran tanaman hias khususnya pameran tanaman
anggrek yang diadakan di Taman Anggrek Indonesia Permai Jakarta Timur
dan Lapangan Banteng Tangerang. Pameran sangat efektif untuk
mempromosikan produk Maya Orchid kepada konsumen baik konsumen
akhir maupun konsumen pengecer. Selain itu, Maya Orchid akan
menghubungi langsung konsumen di tingkat pengecer yang berasal dari
Yogyakarta, Sumatera, Kalimantan, Jakarta, dan Jawa Barat untuk
memberikan informasi bahwa Maya Orchid memiliki produk-produk baru.
Cara tersebut cukup efektif untuk meningkatkan penjualan pada Maya
Orchid.
4. Tempat
Strategi bauran tempat yang diterapkan perusahaan meliputi lokasi dan
saluran distribusi. Lokasi merupakan salah satu faktor penting dalam menarik
konsumen, karena keputusan konsumen membeli suatu produk dipengaruhi
juga oleh kemudahan memperolehnya. Hal tersebut yang mendasari Maya
orchid untuk memilih TAIP sebagai lokasi usaha, karena TAIP merupakan
salah satu dari dua pusat promosi dan pemasaran tanaman anggrek (pot plant)
di DKI Jakarta. Selain itu, lokasi perusahaan dinilai strategis, karena letaknya
dekat dengan pintu tol TMII yang dapat dicapai dengan mudah dengan
keadaan lalu lintas yang relatif lancar.
Strategi distribusi yang diterapkan oleh Maya Orchid terbilang masih
sederhana. Hampir seluruh pendistribusian produk dilakukan secara langsung.
Umumnya konsumen yang tertarik dengan produk Maya Orchid dan ingin
melakukan pemesanan, langsung menghubungi Bapak Hadi yang
bertanggung jawab pada bagian pemasaran. Hingga saat ini, perusahaan telah
menjalankan kegiatan pemasarannya di wilayah Jakarta, Bogor, Tangerang,
Bandung, Yogyakarta, Sumatera, Kalimantan. Dalam mendistribusikan
produknya, Maya Orchid masih mengandalkan jasa penyewaan mobil pick
up. Hal ini dikarenakan, konsumen Maya Orchid lebih dominan langsung
52
mendatangi lokasi Maya Orchid untuk melakukan pembelian dan lebih
memilih menggunakan alat transportasinya masing-masing dibandingkan
menggunakan jasa Maya Orchid untuk mengirimkannya. Untuk lebih
jelasnya, saluran distribusi Maya Orchid dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Saluran Pemasaran Maya Orchid
6.1.4 Aspek Permodalan dan Keuangan
Setiap perusahaan membutuhkan sumber keuangan yang memadai untuk
menjalankan usahanya, karena sumber keuangan yang tidak memadai akan
menggangu kegiatan operasional bahkan dapat menjadi salah satu faktor sebuah
perusahaan mengalami kemunduran dalam menjalankan usahanya. Dilihat dari
cara menjalakan kegiatan operasional, Maya Orchid telah memiliki struktur
keuangan yang efektif untuk membiayai operasional perusahaan. Namun, untuk
mengembangkan usaha yang lebih besar, perusahaan masih terkendala
keterbatasan modal yang dimiliki. Perusahaan pernah mempergunakan fasilitas
pinjaman modal pada salah satu bank sebagai modal usaha dan telah melunasi
pinjaman tersebut pada bulan Mei 2011. Sejak saat itu, perusahaan belum kembali
berminat untuk mengembangkan usaha dengan memanfaatkan fasilitas pinjaman
bank untuk UMKM, perusahaan lebih memilih mengembangkan usaha lewat
peningkatan hasil penjualan. Hal ini menjadi salah satu kelemahan perusahaan
karena tingkat penjualan disetiap bulan masih fluktuatif sehingga pemenuhan
fasilitas perusahaan seperti alat penunjang untuk peningkatan kualitas produk,
pengadaan promosi produk untuk mengembangkan pasar, penambahan karyawan,
dan lain-lain menjadi terbatas dan belum optimal.
6.1.5 Aspek Penelitian dan Pengembangan
Salah satu bagian yang memiliki fungsi terkait dengan pengembangan produk
baru dan riset pasar adalah kegiatan penelitian dan pengembangan. Biasanya
perusahaan memiliki anggaran biaya tersendiri untuk menjalankan kegiatan
tersebut. Umumnya perusahaan tanaman hias yang berskala kecil tidak
Maya Orchid Konsumen Pengecer
Konsumen Akhir
53
melaksanakan kegiatan penelitian dan pengembangan karena adanya keterbatasan
modal dan sumber daya manusia yang terampil. Hingga saat ini, Maya Orchid
termasuk perusahaan tanaman hias berskala kecil menengah yang belum memiliki
bidang penelitian dan pengembangan. Hal ini karena perusahaan masih
berorientasi terbatas pada bagaimana modal yang digunakan dapat kembali dan
memperoleh keuntungan dari hasil penjualan serta dapat memiliki lebih banyak
konsumen dengan memperluas wilayah pemasaran. Tidak adanya bidang
penelitian dan pengembangan dalam struktur perusahaan merupakan kelemahan
bagi Maya Orchid.
6.1.6 Aspek Sistem Informasi Manajemen
Dalam menyampaikan informasi antar penanggung jawab, Maya Orchid
masih mengandalakan perbincangan yang dilakukan secara informal dan
pencatatan yang masih sederhana. Informasi yang dicatat berupa informasi
mengenai data stok tanaman hias per bulan, pengeluaran dan pendapatan per
bulan, serta data jumlah tanaman hias yang terjual dalam satu bulan. Data-data
tersebut tidak memiliki tempat penyimpanan khusus. Selain itu, data dibuat dalam
bentuk hardcopy dengan tulisan tangan sehingga besar kemungkinan Maya
Orchid tidak memiliki backup-an jika terjadi kehilangan atau kerusakan pada
data-data tersebut.
6.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal merupakan situasi dan kondisi yang berada
diluar perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi
kinerja perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan
lingkungan industri. Tujuan dari menganalisis lingkungan eksternal perusahaan
adalah mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang menjadi peluang dan ancaman
bagi usaha Maya Orchid.
6.2.1. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasaranya di
luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang diperhatikan adalah
54
PEST yaitu faktor politik, faktor ekonomi, faktor sosial, budaya, dan lingkungan,
dan faktor teknologi. Berikut adalah penjelasan mengenai lingkungan jauh, yaitu:
6.2.1.1 Faktor Politik
Salah satu aspek penting yang mempengaruhi iklim usaha suatu negara
adalah keamanan dan stabilitas politik. Kemanan dan keadaan politik yang tidak
stabil berdampak negatif terhadap keberlangsungan suatu usaha karena pelaku
usaha akan merasa tidak nyaman menjalankan usahanya. Oleh karena itu,
pemerintah sebagai pengambil kebijakan harus dengan hati-hati
mempertimbangkan setiap keputusan yang diambil. Berikut merupakan
penjabaran dari beberapa kebijakan pemerintah yang mempengaruhi
perkembangan usaha tanaman hias:
a. Ditetapkannya peraturan pemerintah bahwa barang hasil pertanian yang
didalamnya termasuk tanaman hias, dibebaskan dari pengenaan Pajak
Pertambahan Nilai (PPN) yang tertuang pada PP No. 7 Tahun 2007. Tujuan
dari penetapan peraturan ini adalah untuk mendorong perkembangan dunia
usaha dan meningkatkan daya saing khususnya di bidang pertanian, serta
dapat dimanfaatkan oleh pengusaha untuk meningkatkan pemasaran baik di
dalam maupun di luar negeri.
b. Legalitas berdirinya suatu usaha sering kali di nomor duakan khususnya oleh
usaha dengan skala ekonomis kecil menengah. Hal ini disebabkan para
pengusaha merasa kesulitan pada saat mengurus Surat Izin Usaha
Perdagangan (SIUP) baik dari segi birokrasi yang berbeli-belit sampai biaya
yang tidak murah karena banyaknya pungutan liar. Oleh karena itu,
pemerintah menetapkan kebijakan PTSP (Pelayanan Terpadu Satu Pintu)
untuk mengurus SIUP yang ditetapkan pemerintah pada PP No.36 Tahun
2007 pasal 8 ayat 3. Hal tersebut merupakan peluang bagi para pengusaha
untuk melegalitaskan usaha mereka, karena adanya PTSP akan memotong
jalur birokrasi yang tidak perlu sehingga mencegah pungutan-pungutan liar
tidak resmi.
c. Isu Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme (KKN) yang berkembang di Indonesia
secara tidak langsung juga berdampak terhadap industri tanaman hias.
Adanya kebijakan yang dikeluarkan oleh Komisi Pemberantasan Korupsi
55
mengenai tidak diperbolehkannya pejabat pemerintah menerima hadiah
berupa parcel, karangan bunga, dan sejenisnya cukup memukul industri
tanaman hias khususnya industri tanaman hias di Jakarta. Hal tersebut
dikarenakan kalangan pejabat pemerintah merupakan salah satu segmen
konsumen yang potensial dengan permintaan terhadap produk tanaman hias.
6.2.1.2 Faktor Ekonomi
Keadaan ekonomi suatu negara merupakan faktor eksternal yang mempunyai
pengaruh cukup besar terhadap perkembangan bisnis tanaman hias baik secara
langsung maupun tidak langsung. Perubahan kondisi perekonomian berpengaruh
terhadap strategi yang dijalankan oleh perusahaan dalam mencapai tujuan dan
dapat menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi tersebut. Berikut
adalah beberapa faktor ekonomi yang berkaitan dengan pertumbuhan industri
tanaman hias:
a. Pada tahun 2005-2009, pertumbuhan sektor ekonomi di DKI Jakarta
cenderung meningkat, hal ini dapat dilihat dari data pendapatan agreat dan
per kapita atas dasar harga konstan pada Tabel 8. Data tersebut dapat menjadi
indikator yang digunakan untuk menunjukkan bahwa kondisi perekonomian
kota DKI Jakarta semakin tahun semakin naik. Membaiknya kondisi ekonomi
dapat menjadi salah satu faktor yang memacu meningkatnya konsumsi akan
tanaman hias yang merupakan produk tersier yang biasa dikonsumsi setelah
kebutuhan pokok dan kebutuhan sekunder terpenuhi.
Tabel 8. Pendapatan Agregat dan per Kapita Atas Dasar Harga Konstan,
Tahun 2005-2009
Tahun/
Uraian 2005 2006 2007 2008 2009
1. PDRB
(Juta Rp.) 295 270 544 312 826 713 332 971 255 353 539 057 371 399 302
2. PDRB
tanpa migas
(Juta Rp.)
294 354 567 311 893 651 332 033 912 352 598 690 370 499 741
3. PDRB per
Kapita (Rp) 33 324 813 34 901 161 36 733 180 38 743 062 40 268 817
56
4. PDRB per
Kapita
tanpa migas
(Rp.)
33 221 434 34 797 062 36 629 773 38 640 055 40 171 283
Sumber: BPS Provinsi DKI Jakarta, Tahun 2010
b. Pengeluaran rumah tangga adalah rata-rata biaya yang dikeluarkan rumah
tangga untuk konsumsi rumah tangga. Konsumsi rumah tangga dibagi
menjadi dua kategori yaitu konsumsi makanan dan konsumsi bukan makanan.
Presentasi pengeluaran rumah tangga dapat digunakan sebagai salah satu
indikator tingkat kesejahteraan penduduk.
Tabel 9. Pengeluaran Rata-Rata Rumah Tangga Kota DKI Jakarta per Kapita
per Bulan Menurut Kelompok Barang, Tahun 2007-2009
Kelompok
Barang
2007 2008 2009
Rupiah % Rupiah % Rupiah %
1. Makanan 266 289 39,75 380 349 35,72 366 174 39,28
2. Bukan
Makanan 403 454 60,25 684 461 64,28 565 987 60,72
Jumlah 669 643 100,00 1 064 810 100,00 932 161 100,00
Sumber: Diolah dari Hasil Survei Sosial Ekonomi Nasional (Susenas), Tahun 2010
Pada Tabel 9 dapat dilihat bahwa pengeluaran rumah tangga kota DKI Jakarta
untuk kelompok barang bukan makanan relatif lebih tinggi dibandingkan
pengeluaran untuk kelompok barang makanan. Besarnya pengeluaran
kebutuhan bukan makanan menunjukkan bahwa masyarakat kota DKI Jakarta
yang telah dapat memenuhi kebutuhan makanannya menghabiskan sebagian
pendapatannya untuk memenuhi kebutuhan bukan makanan. Hal tersebut
dapat menjadi peluang bagi Maya Orchid untuk mengembangkan usahanya,
karena produk-produk yang dihasilkan Maya Orchid adalah salah satu dari
berbagai macam produk bukan makanan.
c. Ketersediaan kredit secara umum. Menyebabkan para pelaku usaha yang
modal sendirinya tidak mencukupi, dapat ikut berperan dalam industri
57
tanaman hias, karena banyak pihak khususnya bank yang menyediakan kredit
untuk modal usaha. Hal tersebut juga mendukung program pemerintah dalam
mencetak enterpreneur. Maya Orchid merupakan salah satu perusahaan
tanaman hias yang memanfaatkan fasilitas kredit dari bank sebagai modal
usaha yaitu skim kredit yang ditawarkan oleh salah satu bank pemerintah
melalui progran Kredit usaha rakyat (KUR). Kerjasama tersebut dapat
menjadi peluang bagi para pengusaha baru yang ingin memulai usaha
maupun dalam hal pembiayaan untuk pengembangan usahanya.
6.2.1.3 Faktor Sosial, Budaya, dan Lingkungan
Kondisi sosial, budaya, dan lingkungan membentuk sebuah cara hidup,
bekerja, berproduksi, dan cara konsumsi yang berbeda dari setiap masyarakat.
Berikut adalah beberapa faktor sosial, budaya, dan lingkungan yang berkaitan
dengan perkembangan industri tanaman hias:
a. Adanya peningkatan rata-rata pendidikan dan perubahan gaya hidup adalah
salah satu faktor sosial yang mempengaruhi perkembangan industri tanaman
hias di Indonesia. Semakin tinggi tingkat pendidikan suatu masyarakat maka
semakin tinggi pula tingkat kepeduliannya terhadap kesehatan, keindahan,
dan kelestarian lingkungan. Gaya hidup yang berkembang di masyarakat saat
ini menjadi hal yang positif bagi perkembangan industri tanaman hias karena
semakin banyak kalangan masyarakat yang menginginkan suasana alam yang
menyegarkan berada di sekitar mereka. Menurut mereka, kondisi asri mampu
menenangkan pikiran yang terbebani tuntutan hidup dan rutinitas yang padat.
b. Tanaman hias telah menjadi ciri dari gaya hidup masyarakat yang tinggal di
kota-kota besar khususnya masyarakat kalangan menengah ke atas. Hal ini
terlihat dari kebiasaan masyarakat kota yang tinggal di perumahan maupun
apartemen dan bekerja di gedung perkantoran memiliki pemadangan hijau di
sekitarnya yang salah satunya dipancarkan dari tanaman hias tropis. Tanaman
hias tersebut dapat berfungsi sebagai peneduh temperatur alam maupun jiwa,
peredam kebisingan, penghalang angin, pelengkap arsitektur, kreasi seni,
bahkan sebagai hantaran. Persepsi masyarakat terhadap tanaman hias pun
semakin positif tidak hanya pada masyarakat kalangan mengah ke atas, tetapi
sudah meluas ke hampir semua kalangan yang telah menyadari akan
58
keberadaan dan manfaat tanaman hias. Pemanfaatan tanaman hias saat ini
tidak terbatas untuk sekedar hiasan, namun juga dimanfaatkan dalam kegiatan
keagamaan, upacara, perkawinan, dekorasi, dan sebagai bentuk ucapan
selamat. Perubahan persepsi tersebut merupakan peluang bagi industri
tanaman hias.
c. Selain faktor sosial budaya, faktor lingkungan juga sangat berkaitan erat
dengan industri tanaman hias. Perubahan cuaca yang tidak menentu seperti
pergantian antara musim hujan dan musim panas yang berlangsung cepat
menyebabkan perubahan suhu, kelembaban dan intensitas cahaya yang
mempengaruhi kualitas tanaman. Hal tersebut merupakan ancaman bagi
perusahaan karena cuaca yang cepat berubah mengakibatkan tanaman
mengalami pertumbuhan yang kurang bagus dan pada akhirnya akan
mempengaruhi standar kualitas tanaman yang dihasilkan perusahaan.
6.1.2.4 Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi merupakan salah satu faktor yang mendukung
kemajuan suatu perusahaan, karena dengan teknologi perusahaan akan
mendapatkan kemudahan dalam menjalankan kegiatan operasionalnya sehingga
dapat berjalan secara efektif dan efisien. Pada industri tanaman hias, kemudahan-
kemudahan tersebut dapat dilihat dari dua aspek yaitu aspek produksi dan aspek
pemasaran.
a. Kemajuan teknologi dalam bidang produksi merupakan peluang bagi
perusahaan dalam meningkatkan kelancaran usahanya. Salah satu kemajuan
teknologi dalam industri tanaman hias di bidang produksi adalah
memperbanyak tanaman hias dengan teknik kultur jaringan. Teknik ini dapat
menghasilkan tanaman hias dengan kualitas unggul dan terjaga nilai
estetikanya, seperti pada tanaman hias jenis anggrek yang diproduksi dengan
teknik kultur jaringan akan menghasilkan warna bunga yang sama dengan
warna bunga indukannya. Namun teknik tersebut tidak akan menghasilkan
output yang optimal jika dilakukan oleh ahli yang tidak berpengalaman
dibidang kultur jaringan dan tanaman hias. Oleh karena itu, hingga kini Maya
Orchid belum memanfaatkan perbanyakan tanaman dengan teknik kultur
jaringan, karena selain tenaga kerja produksi belum terlalu menguasai teknik
59
tersebut, dana, alat-alat, dan prasarana perusahaan pun belum cukup
memadai. Perusahaan masih menggunakan teknik sederhana untuk
perbanyakan tanaman, yaitu dengan memanfaatkan bagian tanaman anggrek
berupa akar, batang maupun biji.
b. Berbeda dengan teknologi dalam bidang produksi, teknologi dalam bidang
pemasaran telah dimanfaatkan oleh Maya Orchid, yaitu adanya teknologi
dibidang telekomunikasi. Perkembangan teknologi dalam bidang
telekomunikasi seperti telepon atau handphone mempermudah aktivitas
komunikasi antara Maya Orchid dengan pelanggan ketika melakukan
pemesanan produk, dan juga komunikasi Maya Orchid dengan distributor
ketika melakukan pembelian input. Teknologi telekomunikasi lain yaitu
internet pun telah dimanfaatkan oleh banyak perusahaan tanaman hias untuk
memperluas jangkauan pemasaran dengan memanfaatkannya sebagai media
promosi melaui website. Namun hal ini belum dilakukan oleh Maya Orchid
dikarenakan keterbatasan yang dimiliki oleh tenaga kerja pemasaran.
6.2.2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri merupakan kondisi yang perlu dicermati oleh perusahaan
karena langsung terkait dengan perusahaan dan mempengaruhi kemampuan
perusahaan untuk melayani pasarnya, yaitu pemasok, perantara pasar, pelanggan
dan pesaing. Kekuatan persaingan dalam lingkungan industri dapat dianalisis
dengan menggunakan model lima kekuatan Porter. Lima kekuatan tersebut terdiri
dari ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar
anmenawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, dan persaingan antar
perusahaan industri.
6.2.2.1 Ancaman Pendatang Baru
Intensitas persaingan dapat terus meningkat dan menjadi ancaman jika
pendatang baru dapat dengan mudah masuk ke dalam indutri. Adanya ancaman
pendatang baru tergantung dari hambatan masuk dan kemampuan para pendatang
baru tersebut merespon hambatan masuk yang ada. Perusahaan perlu melakukan
antisipasi dengan mengenal perusahaan baru yang potensial memasuki pasar dan
memonitor strategi perusahaan baru yang menjadi pesaing, sehingga dapat
60
menentukan langkah apa yang dilakukan untuk menghadapi pesaing. Menurut
Porter (1997), terdapat enam faktor hambatan masuk bagi pendatang baru ke
dalam suatu industri, yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan
modal, biaya peralihan pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tidak
menguntungkan terlepas dari skala.
a) Skala Ekonomis
Pendatang baru dalam industri tanaman hias masuk dengan skala ekonomis
yang beragam. Pendatang baru yang memasuki usaha dengan skala ekonomis
yang lebih kecil, kemungkinan akan mengalami beban biaya yang tidak
efisien. Sedangkan pendatang baru yang masuk dengan skala ekonomi yang
lebih besar akan memiliki target konsumen yang lebih banyak dengan resiko
yang dihadapi akan lebih tinggi. Ancaman yang lebih terasa dampaknya bagi
Maya Orchid adalah kehadiran pendatang baru dengan skala ekonomis yang
sama. Saat ini Maya Orchid cukup memiliki banyak pesaing di daerah Jakarta
dan sekitarnya. Perusahaan-perusahan tersebut masuk dengan skala ekonomis
yang kebanyakan sama dengan skala ekonomis Maya Orchid namun
menghasilkan produk tanaman hias yang lebih beragam.
b) Diferensiasi Produk
Secara fisik, produk tanaman hias yang dihasilkan oleh perusahaan tanaman
hias hampir sama, harga yang ditawarkan oleh setiap perusahaan pun tidak
berbeda jauh. Perbedaannya terdapat pada kualitas produk, variasi jenis,
bentuk, warna, ukuran, serta pelayanan yang diberikan perusahaan untuk
pembeli. Selama perkembangan usahanya, pelayanan yang memuaskan untuk
konsumen merupakan keunggulan dalam kegiatan Maya Orchid, karena
perusahaan tidak hanya berorientasi pada keuntungan namun juga
berorientasi kepada kepuasan konsumen setelah membeli produk Maya
Orchid.
c) Kebutuhan Modal
Modal yang dibutuhkan untuk masuk ke dalam indutri tanaman hias tidak
terlalu besar. Pendatang baru dapat masuk ke dalam industri ini dengan modal
kecil terlebih dahulu. Kebutuhan modal yang dapat disesuaikan dengan
kemampuan pengusaha menjadi pendorong bagi pendatang baru untuk
61
memasuki usaha tersebut dengan menggunakan modal yang sepenuhnya
milik sendiri. Hal tersebut mencerminkan bahwa modal yang terbatas bukan
penghalang untuk masuk ke industri tanaman hias, bahkan banyak perusahaan
tanaman hias yang berdiri di latar belakangi oleh kesukaan pemiliknya
mengkoleksi tanaman hias.
d) Biaya Peralihan Pemasok
Maya Orchid tidak memiliki hambatan besar untuk berpindah dari pemasok
satu ke pemasok lainnya. Hal tersebut terjadi karena tidak terdapat biaya
pengalihan yang besar bagi Maya Orchid untuk berpindah kepada pemasok
lain.
e) Akses ke Saluran Distribusi
Pada industri tanaman hias tidak terdapat saluran distribusi khusus yang
membuat pendatang baru sulit memasuki saluran tersebut ataupun harus
mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. Pada
umumnya, distribusi tanaman hias dilakukan secara langsung, yaitu
konsumen langsung mendatangi perusahaan untuk mendapatkan produk yang
diinginkan ataupun perusahaan datang menawarkan produk kepada
konsumen.
f) Biaya Tidak Menguntungkan Terlepas dari Skala
Keunggulan dari perusahaan tanaman hias yang telah mapan adalah memiliki
keunggulan biaya yang mungkin belum dapat ditiru oleh perusahaan
pendatang baru, seperti pengalaman dan penguasaan teknologi dalam bidang
produksi. Namun, para pendatang baru masih memiliki potensi untuk masuk
ke dalam industri tanaman hias karena ketersediaan bahan baku dan peralatan
yang cukup.
Secara umum, kondisi persaingan di TAIP cukup tinggi. Ada dua puluh
perusahaan yang menyewa kavling di TAIP termasuk Maya Orchid dan banyak
perusahaan baru yang siap menggantikan para pengusaha yang sudah tidak
sanggup mengelola usahanya di TAIP. Meningkatnya persaingan dalam indutri
tanaman hias dikarenakan tren bisnis tanaman hias yang terus meningkat. Hal
tersebut menyebabkan banyak pihak berusaha masuk ke dalam bisnis tanaman
hias. Selain itu, di berbagai daerah di Indonesia juga bermunculan para pengusaha
62
baru dalam bidang tanaman hias. Hal ini disertai dengan meningkatnya produksi
total tanaman hias dari berbagai daerah di Indonesia. Berbagai kondisi yang telah
dijelaskan diatas menggambarkan bahwa persaingan dalam industri tanaman hias
sangat tinggi.
6.2.2.2 Ancaman Produk Pengganti
Sampai saat, berbagai jenis tanaman hias telah dapat dinikmati oleh
masyarakat dari berbagai kalangan. Hal ini dibuktikan dari meningkatnya
permintaan tanaman hias yang disebabkan oleh meningkatnya kesejahteraan
masyarakat, meningkatnya jumlah penduduk, berkembangnya industri pariwisata
dan pembangunan perkotaan yang memerlukan tanaman hias menjadikan
tanaman hias. Fungsi tanaman hias kini telah berkembang, bukan hanya sebagai
hiasan, tetapi juga dapat dimanfaatkan sebagai penghargaan, penghormatan, dan
sebagai penyaring polusi yang alami. Fungsi tanaman hias yang terus
berkembang menyebabkan produk tanaman hias tidak memiliki produk subsitusi
yang serupa. Produk yang memiliki potensi menjadi subsitusi dari produk Maya
Orchid adalah beberapa jenis produk tanaman hias yang tidak tersedia di
perusahaan yaitu jenis selain anggrek, aglaonema, mandevilla, dan bromelia.
Selain itu, tanaman hias buatan juga berpotensi sebagai subsitusi tanaman hias
Maya Orchid, namun terdapat fungsi yang tidak dimiliki oleh tanaman hias
buatan sebagai subsitusi, yaitu tidak memiliki nilai kesegaran, keharuman, dan
penyerap polusi alami.
6.2.2.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Kekuatan tawar menawar pembeli Maya Orchid dapat dikatakan cukup kuat
karena beberapa faktor seperti, konsumen yang besar jumlahnya, konsumen
membeli dalam jumlah banyak, serta produk yang dibeli tidak terdiferensiasi,
dihadapkan dengan biaya peralihan yang kecil. Hal tersebut dapat menjadi
ancaman bagi perusahaan. Semakin berkembangnya perusahaan tanaman hias di
Jakarta dan sekitarnya, dimana setiap perusahaan menawarkan variasi tanaman
hias dengan kualitas yang baik dan harga murah menyebabkan konsumen
menjadi memiliki alternatif pilihan yang beragam dan dapat memillih produk
dengan kualitas yang baik serta dengan harga yang relatif murah. Selain itu,
kemudahan pembeli untuk berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain
63
disebabkan oleh biaya pengalihan yang kecil, dan kemampuan pembeli untuk
mengkases informasi lengkap mengenai pasar seperti lokasi produksi, produk
yang dihasilkan dan harga jual dari setiap perusahaan tanaman hias.
Hingga saat ini Maya Orchid memiliki beberapa pelanggan tetap, akan tetapi
Maya Orchid harus tetap waspada menghadapi kondisi tersebut, dimana pembeli
memiliki kekuatan tawar menawar yang cukup kuat terhadap produk-produk
tanaman hias. Alternatif yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah melakukan
diferensiasi produk sehingga kebutuhan konsumen dapat selalu terpenuhi. Hal
tersebut akan berdampak pada terciptanya loyalitas konsumen terhadap produk-
produk yang ditawarkan oleh Maya Orchid.
6.2.2.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Bagi Maya Orchid, keberadaan pemasok memiliki arti yang sangat penting
terhadap keberlangsungan proses produksi karena bahan baku seperti bibit,
pupuk, media tanam, dan pestisida di dapat dari pemasok. Oleh karena itu, untuk
menjaga kontinyuitas persediaan bahan baku, Maya Orchid tidak hanya
bergantung atau terikat dengan satu pemasok saja. Perusahaan memiliki beberapa
pemasok untuk masing-masing bahan baku. Untuk bahan baku seperti media
tanam dan pestisida perusahaan mendapatkannya dari pemasok di sekitar Jakarta
dan Depok, sedangkan untuk bibit didapatkan dari pemasok yang berasal dari
Jakarta yaitu PT Ekakarya dan juga dari kota Malang. Perusahaan tidak akan
mengalami biaya peralihan yang tinggi jika berganti pemasok, karena perusahaan
memiliki pilihan yang beragam untuk mendapatkan bahan baku yang memenuhi
standar baik dari segi harga, kualitas, maupun kuantitas. Berdasarkan hal
tersebut, dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pemasok terhadap
Maya Orchid tidak terlalu kuat, karena Maya Orchid tidak terlalu sulit untuk
berganti dari satu pemasok ke pemasok lain.
6.2.2.5 Persaingan Antar Perusahaan Industri
Harga, mutu, kemudahan akses terhadap sumber daya yang ada, serta
keunggulan komparatif yang dimiliki adalah faktor-faktor yang mempengaruhi
daya saing suatu produk yang dihasilkan perusahaan. Mengetahui pesaing dalam
memasarkan produk sangatlah dianjurkan, karena dengan mengetahui pesaing
dapat menilai posisi bersaing dan meningkatkan kesempatan Maya Orchid untuk
64
menyusun strategi dan mengoptimalkan peluang yang ada. Dalam hal ini, pesaing
Maya Orchid adalah perusahaan tanaman hias yang menawarkan variasi dan jenis
tanaman hias yang sama bahkan lebih beragam dari Maya Orchid. Perkembangan
bisnis tanaman hias di daerah Jakarta dan sekitarnya beberapa tahun terakhir ini
semakin meningkat. Oleh karena itu, untuk menghadapi persaingan dalam
lingkungan industri tanaman hias yang semakin kompetitif, maka Maya Orchid
harus dapat memperlihatkan keunggulan produk dan kualitas pelayanan
dibandingkan dengan pesaing.
65
VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
7.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal perusahaan, maka diperoleh
beberapa faktor strategi internal berupa kekuatan dan kelemahan dari usaha Maya
Orchid di DKI Jakarta. Faktor-faktor strategi internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan bagi Maya Orchid adalah sebagai berikut:
7.1.1. Kekuatan Maya Orchid
a. Pembagian Jobdesk yang Jelas
Telah diterapkannya pembagian jobdesk yang jelas pada setiap pemegang
tanggung jawab membuat kinerja Maya Orchid menjadi lebih efektif. Selain
itu, para pemegang tanggung jawab tersebut juga terpacu untuk meng-explore
kemampuannya sesuai dengan kompetensi yang mereka milki sehingga dapat
menghasilkan output yang optimal pada setiap jobdesk yang telah menjadi
tanggung jawab mereka.
b. Tenaga Kerja yang Berpengalaman
Sumber daya manusia yang berkualitas merupakan salah satu kunci sukses
suatu usaha. Hal tersebut terbukti dari kemapuan Bapak Rendy sebagai salah
satu pemegang tanggung jawab di Maya Orchid pada bidang Operasi dan
Produksi yang mampu memberikan inovasi terhadap produk-produk tanaman
hias khususnya tanaman anggrek sehingga memberikan nilai tambah dan
meningkat harga jual produk, hal tersebut dapat beliau lakuakan karena telah
berpengalaman selama empat belas tahun dalam dunia tanaman hias. Selain
itu, Bapak Hadi sebagai penggung jawab pada bidang pemasaran
memanfaatkan pengalamannya selama empat tahun berkecimpung dalam
dunia marketing untuk menangkap peluang pasar dan terus melakukan
promosi low budget guna meningkatkan penjualan. Pengalaman yang dimiliki
oleh setiap penanggung jawab akan memberikan dampak positif terhadap
kinerja dan proses pengembangan usaha Maya Orchid, karena perusahaan
66
akan mampu beradaptasi dengan kondisi lingkungan usaha serta sanggup
menghadapi ketatnya persaingan dalam industri tanaman hias.
c. Pelayanan Terbaik untuk Konsumen
Istilah “Pembeli adalah Raja” telah diterapkan oleh Maya Orchid sejak usaha
ini berdiri. Perusahaan sangat mengutamakan kepuasan dan kenyamanan
konsumen. Oleh karena itu, Maya Orchid sangat mengusahkan agar segala
kebutuhan konsumen dapat terpenuhi seperti tersedianya produk-produk yang
memiliki standar kualitas sesuai dengan kebutuhan konsumen dengan harga
yang bersaing. Selain itu, Maya Orchid juga mengedepankan kesabaran dan
keramahan dalam melayani konsumen serta mendesain green house dengan
sedemikian rupa agar setiap konsumen yang datang berkunjung merasa
nyaman dan berkenan untuk kembali lagi berbelanja tanaman hias di Maya
Orchid.
7.1.2. Kelemahan Maya Orchid
a. Perusahaan belum Memiliki Visi Misi dan Tujuan yang Spesifik
Maya Orchid hingga saat ini belum memiliki pernyataan secara tertulis, jelas,
dan spesifik mengenai visi, misi, dan tujuan perusahaan. Kondisi tesebut
tidak terlalu mempengaruhi pemilik dan pengelola Maya Orchid untuk tetap
menjalankan dan mengembangkan usahanya. Namun, visi dan misi
merupakan nyawa dari hidupnya suatu perusahaan. Oleh karena itu, sangat
penting bagi perusahaan untuk memiliki visi dan misi yang jelas dan tertulis
agar perusahaan dapat berjalan sesuai dengan yang dicita-citakan dan seluruh
SDM perusahaan dapat mengerti dengan jelas seluruh bagian perusahaan.
Adanya pernyataan visi, misi, dan tujuan yang jelas, spesifik, dan tertulis juga
akan memudahkan perusahaan dalam menyusun strategi usaha jangka
pendek, jangka menengah, dan jangka panjang sehingga perusahaan dapat
bertahan dalam ketatnya persaingan di industri tanaman hias.
b. Modal yang Terbatas
Maya Orchid merupakan salah satu perusahaan skala kecil menengah yang
memanfaatkan fasilitas KUR sebagai modal awal usaha. Pinjaman modal
67
usaha tersebut telah dilunasi oleh pihak perusahaan pada bulan Mei 2011.
Saat ini, Maya Orchid mengandalakan hasil penjualan yang masih fluktuatif
dan berusaha membuat struktur keuangan yang efektif agar bisa membiayai
seluruh kegiatan operasional perusahaan. Keterbatasan dana berdampak pada
terhabatnya proses pengembangan usaha, seperti sulitnya memanfaatkan
teknologi dalam bidang produksi yaitu perbanyakan tanaman dengan teknik
kultur jaringan karena tidak adanya dana untuk pengadaan laboratorium,
promosi yang hanya mengandalkan pameran tanaman hias, beberapa rencana
kerja yang belum dapat direalisasikan karena kekurangan sumber daya
manusia. Hal-hal tersebut menyebabkan Maya Orchid masih kalah bersaing
dengan perusahaan tanaman hias yang lebih dulu berdiri dan lebih besar skala
usahanya.
c. Belum Menerapkan Litbang dengan Baik
Kegiatan penelitian dan pengembangan merupakan bagian perusahaan yang
memiliki fungsi terkait dengan pengembangan produk baru. Namun, hingga
saat ini perusahaan belum menerapkan bagian penelitian dan pengembangan
dengan baik. Hal tersebut dikarenakan, keterbatasan modal yang dimiliki
perusahaan sehingga perusahaan masih berorientasi terbatas pada bagaimana
modal yang digunakan dapat kembali dan memperoleh keuntungan dari hasil
penjualan serta dapat memiliki lebih banyak kosumen dengan memperluas
wilayah pemasaran.
d. Sistem Informasi Manajemen yang Masih Sederhana
Penyampaian informasi yang dilakukan antara penanggung jawab perusahaan
masih sangat sederhana, yaitu mengandalakan perbincangan yang dilakukan
secara informal dan pencatatan sederhana berupa informasi mengenai data
stock tanaman hias per bulan serta pengeluaran dan pendapatan per bulan
yang hingga saat ini masih dibuat dalam bentuk hardcopy dengan tulisan
tangan sehingga sangat besar kemungkinan perusahaan tidak memiliki
backup-an jika terjadi kehilangan atau kerusakan pada data-data tersebut.
7.2. Identifikasi Peluang dan Ancaman Perusahaan
68
Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan, maka diperoleh
beberapa faktor strategi eksternal berupa peluang dan ancaman dari usaha Maya
Orchid di DKI Jakarta. Faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi peluang dan
ancaman bagi Maya Orchid adalah sebagai berikut:
7.2.1. Peluang Maya Orchid
a. PP No. 7 Tahun 2007
Pemerintah menetapkan bahwa barang hasil pertanian dibebaskan dari
pengenaan Pajak Pertambahan Nilai (PPN), peraturan tersebut tertuang pada
PP No. 7 Tahun 2007. Dengan adanya pembebasan PPN pada barang hasil
pertanian yang didalamnya termasuk tanaman hias akan mendorong
perkembangan dunia usaha dan meningkatkan daya saing di bidang pertanian
khususnya pada industri tanaman hias.
b. PP No.36 Tahun 2007 Pasal 8 Ayat 3
Peraturan Menteri Perdagangan RI No 36 Tahun 2007 pasal 8 ayat 3
menyatakan bahwa penerbitan Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP)
dilakukan dengan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (PTSP). Peraturan tersebut
ditetapkan dengan tujuan untuk memotong jalur birokrasi yang tidak efektif
sehingga terhindar dari pungutan-pungutan liar tidak resmi. Hal tersebut akan
memudahkan para pengusaha dalam melegalitaskan usaha mereka melalui
SIUP.
c. Pertumbuhan Sektor Ekonomi Kota DKI Jakarta yang Cenderung Meningkat
Diikuti dengan Pemenuhan Kebutuhan Bukan Makanan yang Tinggi
Pertumbuhan sektor ekonomi yang cenderung meningkat secara tidak
langsung mendorong perkembangan industri tanaman hias. Tanaman hias
merupakan produk hasil pertanian yang masuk ke dalam kategori kebutuhan
tersier. Kebutuhan tersier baru akan dipenuhi setelah kebutuhan pokok dan
kebutuhan sekundernya telah terpenuhi. Oleh karena itu, konsumen akhir
tanaman hias di dominasi oleh kalangan menengah ke atas yaitu para hobies.
Adapun faktor lain yang menjadi pendukung berkembangnya industri
tanaman hias, yaitu adanya kecenderungan konsumsi masyarakat untuk
kategori bukan makanan yang lebih tinggi dibandingkan konsumsi untuk
69
kategori makanan dan tanaman hias merupakan salah satu dari berbagai
macam produk konsumsi kategori bukan makanan.
d. KUR sebagai Modal Usaha
Kredit Usaha Rakyat (KUR) merupakan produk dari salah satu bank
pemerintah yang menjadi solusi bagi para pengusaha di industri tanaman hias
skala UMKM yang membutuhkan dana sebagai modal untuk memulai usaha
ataupun untuk mengembangkan usahanya.
e. Kemajuan Teknologi Produksi
Adanya kemajuan teknologi di bidang pertanian berdampak positif pada
industri tanaman hias. Salah satunya adalah teknologi pada bidang produksi,
yaitu perbanyakan tanaman dengan teknik kultur jaringan. Kultur jaringan
memudahkan pembudidaya berkreasi untuk menghasilkan tanaman hias,
contohnya adalah tanaman hias anggrek, pembudidaya dapat menghasilkan
warna bunga anggrek sesuai dengan keingingan dan permintaan konsumen
bahkan dapat menghasilkan warna bunga baru yang lebih indah.
7.2.2. Ancaman Maya Orchid
a. Perubahan cuaca yang tidak menentu
Lingkungan merupakan salah satu faktor yang sangat mempengaruhi kualitas
dan kuantitas dari produk hasil pertanian tidak terkecuali tanaman hias.
Perubahan cuaca yang tidak menentu berdampak pada suhu yang menjadi
cepat berubah. Hal tersebut dapat mengakibatkan pertumbuhan tanaman
anggrek yang kurang optimal, seperti terlambatnya tanaman anggrek
berbunga atau bahkan anggrek gagal berbunga, dan mudahnya tanaman
terkena penyakit atau terserang hama.
b. Kehadiran pendatang baru
Industri tanaman hias merupakan salah satu industri dengan intensitas
persaingan yang cenderung meningkat. Hal ini dikarenakan banyaknya
pendatang baru dalam industri tanaman hias masuk dengan skala ekonomis
yang beragam namun secara fisik menghasilkan produk yang hampir serupa
dengan harga yang tidak jauh berbeda.
70
c. Kekuatan tawar menawar pembeli yang cukup kuat
Kekuatan tawar menawar pembeli menjadi cukup kuat disebabkan oleh
semakin berkembangnya perusahaan tanaman hias di Jakarta dan sekitarnya,
dimana setiap perusahaan menawarkan variasi tanaman hias dengan kualitas
yang baik dan harga murah menyebabkan konsumen menjadi memiliki
alternatif pilihan yang beragam dan dapat memillih produk dengan kualitas
yang baik serta dengan harga yang relatif murah.
7.3 Matriks SWOT
Penyusunan matriks SWOT dilakukan dengan mengkombinasikan faktor
kunci internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor kunci eksternal (peluang dan
ancaman) sehingga menghasilkan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh
perusahaan. Formulasi strategi Maya Orchid dapat dilihat pada Gambar 7.
Gambar 7. Formulasi Strategi SWOT
Internal
Ekternal
Strengths (S)
1. Pembagian jobdesk yang
jelas
2. Tenaga kerja yang
berpengalaman
3. Pelayanan terbaik untuk
konsumen (kualitas
produk, harga bersaing,
kenyamanan tempat)
Weakness (W)
1. Belum memiliki visi,
misi, dan tujuan
2. Modal yang terbatas
3. Belum menerapkan
Litbang dengan baik
4. Sistem informasi
manajemen yang masih
sederhana
Opportunities (O)
1. PP No 7 Tahun 2007 (Barang
pertanian bebas PPN)
2. PP No 36 Tahun 2007, pasal 8
ayat 3 (Kemudahan dalam
perizinan usaha)
3. Kemudahan pinjaman modal
usaha lewat program KUR
4. Kemajuan teknologi produksi
Strategi (S-O)
1. Mempertahankan
pelayanan terbaik
untuk konsumen. (S1,
S2, S3, O1, O2)
Strategi (W-O)
1. Mengembangkan litbang
dengan memanfaatkan
teknologi yang sedang
berkembang. (W3, O4)
2. Mencari alternatif untuk
memperoleh sumber
modal untuk
mengembangkan usaha.
(W2, O2, O3)
Threats (T) Strategi (S-T) Strategi (W-T)
71
1. Perubahan cuaca yang tidak
menentu
2. Kehadiran pendatang baru
3. Kekuatan tawar menawar
pembeli yang kuat
1. Meningkatkan
kerjasama dan
hubungan baik dengan
pelanggan. (S3, T2,
T3)
2. Melakukan riset pasar
untuk memantau
perkembangan produk
dan tingkat persaingan.
(S2, T2, T3)
1. Memperbaiki sistem
manajemen perusahaan
(W1, W4, T1)
Berdasarkan hasil analisis SWOT pada Maya Orchid, diperoleh tujuh
alternatif strategi, yaitu satu strategi SO, dua strategi WO, dua strategi ST, dan
satu strategi WT. Berikut penjabaran dari alternatif strategi tersebut:
a. Strategi S-O
1. Mempertahankan pelayanan terbaik untuk konsumen
Memberikan pelayanan tebaik kepada pelanggan adalah salah satu cara
perusahaan untuk menciptakan loyalitas konsumen terhadap produk Maya
Orchid. Pelayanan terbaik yang diberikan perusahaan kepada pelanggan
berupa menawarkan produk-produk tanaman anggrek yang berkualitas baik
dengan variasi yang beragam dan harga bersaing. Untuk melakukan hal
tersebut, perusahaan dapat mengandalkan para karyawan yang
berpengalaman dengan tetap mempertahankan suasana kekeluargaan antar
karyawan sehingga mampu menciptakan semangat kerjasama dalam
menjalankan tugas dan mempertahankan spesifikasi jobdesk yang jelas agar
para karyawan mampu secara optimal menjalankan fungsionalnya masing-
masing.
Strategi di atas perlu dilakukan perusahaan karena adanya peraturan
pemerintah No. 7 Tahun 2007 yaitu pembebasan PPN bagi seluruh barang
pertanian termasuk tanaman hias yang diikuti dengan kemudahan untuk
mengurus perizinan usaha skala kecil menengah. Hal tersebut berdampak
pada semakin terbukanya peluang dan pangsa pasar lokal maupun
internasional yang membutuhkan produk tanaman hias yang berkualitas
dengan variasi beragam. Selain itu, meningkatnya pembangunan gedung
72
perkantoran, real estate, dan hotel berdampak pada kebutuhan lingkungan
asri dan segar yang dapat di respon perusahaan dengan menyediakan produk
yang berkualitas dan variasi yang beragam.
b. Strategi W-O
1. Mengembangkan litbang dengan memanfaatkan teknologi yang sedang
berkembang
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus memiliki
prioritas usaha penelitian dan pengembangan. Selain itu, banyak perusahaan
yang berlomba-lomba meningkatkan kinerja produksi melalui usaha
penelitian dan pengembangan agar mampu menghadapi persaingan pada
industri tanaman hias. Namun, jika melihat kemampuan perusahaan saat ini,
Maya Orchid belum mampu membangun bidang pengembangan dan
penelitian sendiri. Perusahaan menyatakan bahwa salah satu kendala dalam
mengembangkan bidang litbang adalah kendala finacial sehingga tidak
mampu membangun laboratorium sendiri. Untuk mengatasi hal tersebut,
Maya Orchid memanfaatkan dan mengadopsi hasil-hasil penelitian tentang
produk tanaman hias khususnya tanaman anggrek dari pihak lain dan
kemudian melakukan perbanyakan sendiri secara manual.
2. Mencari alternatif untuk memperoleh sumber modal usaha
Salah satu kelemahan perusahaan adalah keterbatasan modal untuk
mengembangkan usaha sehingga perusahaan mengalami kendala dalam
bidang penelitian dan pengembangan karena tidak dapat membangun
laboratorium. Cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengatasi hal
tersebut adalah memperoleh pinjaman modal dari bank pemerintah seperti BRI
dan BNI. Saat ini bank-bank pemerintah tersebut mempunyai kebijakan khusus
permodalan untuk mengembangkan usaha, salah satunya adalah usaha agribisnis
yaitu dengan mengadakan program KUR yang diperuntukan untuk usaha kecil
menengah.
c. Strategi S-T
1. Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan
Banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik pesaing
membuat perusahaan perlu menerapkan strategi untuk mengantisipasi
73
tingginya persaingan. Untuk itu, perusahaan perlu menjaga loyalitas para
pelanggan dengan mempertahankan hubungan baik dan kerjasama dengan
para pelanggan yang merupakan para pedagang pengecer yang membeli
produk Maya Orchid untuk dijual kembali.
Hubungan baik tersebut dapat dipertahankan dengan cara memberikan
jaminan kualitas tanaman yang baik, pengiriman produk tepat waktu,
pemberian potongan harga untuk pembelian secara grosir. Perusahaan juga
dapat meningkatkan pelayanan kepada pelanggan konsumen akhir dengan
memberikan konsultasi gratis tentang perawatan tanaman anggrek maupun
tanaman hias lainnya. Strategi di atas diterapkan agar para pelanggan tidak
mudah beralih ke pesaing perusahaan, karena kekuatan tawar menawar
pembeli lebih kuat dibandingkan dengan penjual.
2. Melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat
persaingan
Riset pasar perlu dilakukan perusahaan untuk mengatisipasi tingginya
persaingan akibat banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik
pesaing. Selain itu, riset pasar bermanfaat untuk memantau perkembangan
produk tanaman hias khusunya tanaman anggrek yang memiliki berbagai
macam variasi. Dengan pengetahuan riset pasar, perusahaan akan dapat
melakukan analisis bisnis ke depan sehingga perusahaan mampu
mengembangkan beberapa produk tanaman hias khususnya tanaman anggrek
yang dimiliki dan diprediksi akan menjadi tren di masa depan. Maya Orchid
mampu melakukan riset pasar tersebut karena memiliki tenaga kerja yang
berpengalaman dalam bidangnya. Riset pasar dilakukan ketika mulai terjadi
perubahan-perubahan mendasar pada faktor-faktor eksternal khususnya
lingkungan industri sehingga mempengaruhi penjualan atau laba yang diperoleh
perusahaan.
d. Strategi W-T
1. Memperbaiki sistem manajemen perusahaan
Belum adanya penerapan sistem manajemen yang baik merupakan kelemahan
lain perusahaan. Hingga saat ini, perusahaan belum memiliki visi, misi, dan
tujuan secara jelas dan tertulis. Oleh karena itu, perusahaan kesulitan untuk
74
merancang rencana usaha baik jangka pendek, menengah, maupun jangka
panjang. Selain itu, industri tanaman hias merupakan industri yang peka
tehadap resiko yang ditimbulkan oleh lingkungan, seperti perubahan cuaca
yang tidak menentu akan berdampak pada pertumbuhan tanaman yang kurang
optimal. Hal tersebut akan dapat diminimalisir dengan perencanaan budidaya
yang tepat. Untuk mengatasi hal tersebut, perlu adanya perbaikan sistem
informasi manajemen, sehingga perusahaan dapat menerapkan strategi yang
tepat untuk mengembangkan usaha.
7.4 Industry Foresight Maya Orchid
Industry foresight dari industri tanaman anggrek diperoleh dari pandangan
pihak eksternal yang paham akan perkembangan industri tanaman hias khussunya
industri tanaman anggrek yaitu Bapak Destario Metusula sebagai peneliti anggrek
Kebun Raya Purwodadi-LIPI. Pandangan mengenai perkembangan industri
tanaman anggrek pada masa depan secara umum adalah sebagai berikut: bisnis
tanaman anggrek yang ideal di Indonesia setidak-tidaknya memenuhi kriteria
industri, yaitu industri yang mampu berinovasi dalam mengembangkan varian
anggrek, mampu menerapkan teknologi yang efisien dengan penerapan teknologi
mutakhir untuk menunjang budidaya anggrek secara maksimal namun tetap
efisien, memiliki modal dan SDM yang terlatih, menerapkan strategi pemasaran
yang inovatif dan kerjasama dengan pihak-pihak terkait termasuk dukungan
kebijakan pemerintah.
Pada jangka panjang, lima sampai empat tahun ke depan, industri tanaman
anggrek khususnya dalam tanaman anggrek dalam bentuk pot plant masih cukup
prospektif. Namun, mengingat kondisi saat ini hingga beberapa tahun kedepan,
negara-negara di dunia masih akan dilanda krisis global yang menyebabkan
masyarakat cenderung lebih fokus atas pemenuhan kebutuhan primernya terlebih
dahulu. Oleh karena itu, perlu adanya inovasi hebat untuk bisa merebut perhatian
konsumen, yaitu dengan menciptakan anggrek yang tidak hanya spektakuler dari
sisi penampilan bunga, namun juga produktif, unik, adaptif, dan mudah dipelihara
dengan sosok tanaman yang praktis.
75
Perusahaan yang akan bertahan di industri tanaman anggrek adalah
perusahaan yang selalu berinovasi dan tanggap akan perubahan selara pasar,
seperti perubahan selara dari bentuk anggrek, Jepang menyukai anggrek dengan
bunga yang lembut serta berukuran pendek, sedangkan Indonesia awalanya
menyukai anggrek Dendrodium hibrida dengan bentuk bunga bulat, kemudian
mulai berubah sehingga pasar Indonesia lebih menyukai tipe bunga keriting
seperti Dendrodium Spathulata dengan warna-warna yang tajam dan menyala,
serta ukuran yang tinggi besar. Usaha di bidang anggrek merupakan usaha jangka
panjang, maka perusahaan yang dapat bertahan di indutri tanaman anggrek adalah
perusahaan yang konsisten dan berorientasi pada kestabilan usaha jangka panjang.
Karena meskipun dipengaruhi oleh fluktuasi pasar, namun harga dan permintaan
tanaman anggrek cenderung stabil dibandingkan tanaman hias lainnya. Sehingga
konsekuensi yang diperoleh adalah laba yang cenderung stabil dengan umur usaha
yang dapat bertahan lama jika terus ditekuni dengan konsisten. Untuk mendukung
perkembangan usaha di industri tanaman anggrek, perusahaan juga harus mampu
membuka diversifikasi usahanya untuk membidik berbagai tipe pasar yaitu
dengan budidaya anggrek yang mampu menyediakan jasa sewa tanaman
berbungan untuk hotel, menyediakan bibit seedling untuk penggemar anggrek,
menjual tanaman yang sudah berbunga, menjual bibit dalam bentuk botolan,
menjual jasa pelatihan parktek budidaya anggrek, menjual cinderamata anggrek
spesies, dan lain-lain. Hal tersebut dapat memperluas segmentasi pasar dan
memanfaatkan berbagai peluang sehingga pendapat yang akan diterima lebih
intensif.
7.5 Tantangan Maya Orchid
Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, serta
melihat kondisi masa depan industri tanaman anggrek di Jabodetabek, maka
tantangan yang harus dihadapi Maya Orchid untuk mengembangkan usahanya
adalah:
1. Menciptakan Inovasi dalam Mengembangkan Varian Anggrek
Anggrek merupakan tanaman hias berbunga yang memiliki nilai estetika
tinggi. Oleh karena itu, dalam jangka panjang dibandingkan dengan jenis
76
tanaman hias daun, permintaan dan penawaran terhadap tanaman anggrek
cenderung lebih stabil. Namun, dalam jangka pendek, penjualan anggrek
untuk perusahaan skala kecil menengah masih tergolong temporer dan belum
memiliki konsumen tetap yang menjamin permintaan dalam jumlah yang
stabil dan kontinyu. Untuk mengatasi hal tersebut, perlu adanya inovasi yang
dilakukan oleh perusahaan agar dapat merebut perhatian konsumen, yaitu
berinovasi dengan menciptakan anggrek hibrida yang spektakuler bukan
hanya dari segi penampilan bunga tetapi juga produktif, unik, adapatif, serta
mudah dipelihara dengan karakteristik konsumen yang lebih menyukai
tanaman hias yang praktis dan tahan lama.
2. Perbaikan Kinerja Manajemen, Kualitas SDM Perusahaan, dan Sistem
Informasi Manajemen
Agar seluruh kegiatan usaha dan operasional perusahaan dapat berjalan
dengan optimal, maka perusahaan harus memberbaiki kinerja manajemen
terutama dalam hal perencanaan. Perencanaan sangat diperlukan dalam
merumuskan strategi yang akan diterapkan Maya Orchid, karena perencanaan
merupakan tolak ukur untuk mengevaluasi kegiatan yang dilaksanakan
perusahaan. Oleh karana itu, perusahaan perlu membuat pernyataan secara
tertulis mengenai visi, misi, dan tujuan perusahaan agar dapat diterjemahkan
ke dalam perencanaan kerja jangka pendek, menengah, dan jangka panjang.
Recording data-data perusahaan dengan lengkap di dalam komputer juga
penting untuk diwujudkan agar pertimbangan perusahaan dalam mengambil
suatu tindakan lebih akurat. Perencanaan dan sistem recording dengan
mengunakan alat bantu komputer akan terlaksana jika didukung oleh sumber
daya manusia yang berkualitas. Maya Orchid telah memiliki sumber daya
manusia yang berpotensi untuk melakukan hal tersebut, maka perusahaan
tidak harus mengganti formasi untuk para penanggung jawab, namun tetap
dibutuhkan penambahan karyawan yang mampu membantu dalam hal
operasional perusahaan yang sebelumnya dibebankan kepada penanggung
jawab bidang pemasaran. Dengan demikian, penanggung jawab di bidang
pemasaran akan lebih fokus untuk untuk menangkap selera konsumen dan
manggarap permintaan potensial secara optimal dan berkelanjutan.
78
lain dan memberkan nilai tambah bagi konsumen jika membeli produk Maya
Orchid.
7.6 Sasaran Maya Orchid
Sasaran Maya Orchid ditentukan berdasarkan diskusi antara peneliti
dengan tim manajemen Maya Orchid setelah merumuskan tantangan yang harus
dipenuhi Maya Orchid. Dari diskusi tersebut, Maya Orchid memiliki sasaran yang
dibagi menjadi tiga periode, yaitu:
1. Periode jangka pendek (tahun 2011-2012), perbaikan kinerja manajemen
melalui perapihan sistem informasi manajeman, membuat perencanaan secara
jelas dan tertulis serta dapat dipahami oleh seluruh karyawan Maya orchid,
dan meningkatkan kualitas SDM.
2. Periode jangka menengah (tahun 2013-2014), pengembangan produk dengan
cara terus memperbaharui koleksi tanaman hias khususnya tanaman anggrek
dalam bentuk bibit hingga pot plant dengan jenis hibrida dan spesies,
menciptakan inovasi dalam mengembangkan varian anggrek dengan harga
jual yang kompetitif, melakukan kegiatan promosi intensif secara
berkelanjutan, persiapan rencana untuk memiliki lahan sendiri.
3. Periode jangka panjang (mulai tahun 2015), pengembangan produk turunan
dari tanaman anggrek pot plant, pemanfaatan teknologi budidaya dengan
membangun laboratorium diatas lahan milik perusahaan, pengembangan
wilayah pemasaran hingga ekspor.
7.7 Strategi Pengembangan Usaha Maya Orchid
Analisis SWOT dilakukan untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi
yang akan digunakan Maya Orchid dalam melakukan pengembangan usaha. Input
dari analisis SWOT adalah output dari analisis internal dan ekternal Maya Orchid,
yaitu kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman Maya Orchid. Berdasarkan
analisis SWOT ada enam strategi yang harus dilakukan dalam rangka
pengembangan usaha. Keenam strategi tersebut meliputi: mempertahankan
pelayanan terbaik untuk konsumen, mengembangkan litbang dengan
memanfaatkan teknologi yang sedang berkembang, mencari alternatif untuk
79
memperoleh sumber modal untuk mengembangkan usaha, meningkatkan
kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, melakukan riset pasar untuk
memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan, serta memperbaiki
sistem manajemen perusahaan.
7.8 Rekomendasi Program Kegiatan
Strategi-strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT akan diekstraksi
menjadi rekomendasi program-program kegiatan atau program kerja yang akan
membantu Maya Orchid dalam mencapai sasarannya. Program-program ini
membahas lebih rinci mengenai langkah-langkah yang harus ditempuh Maya
Orchid. Program-program tersebut dapat dilihat pada Tabel 10 pada lampiran 3.
7.9 Rancangan Arsitektur Strategi Pengembangan Usaha Maya Orchid
Arsitektur strategi Maya Orchid dirancang untuk menjawab tantangan
yang dihadapi Maya Orchid dalam mencapai sasarannya. Rangkaian strategi yang
telah dirumuskan, dipetakan dalam gambar arsitektur berupa program-program
kegiatan yang disusun menurut rentang waktu yang telah dipersiapakan.
Pelaksanakan program-program tersebut dilaksanakan mulai bulan Agustus 2011
hingga Agustus 2015. Pemilihan rentang waktu tersebut berdasarkan pengalaman
dan diskusi dengan pihak manajemen Maya Orchid dan dengan
mempertimbangkan kondisi eksternal berupa kebijakan pemerintah terkait dengan
realisasi program-program tersebut.
Arsitektur strategi Maya Orchid dipetakan menurut sumbu horizontal
(sumbu X) dan sumbu vertikal (sumbu Y). Sumbu X merupakan rentang waktu
yang harus dilalui Maya Orchid untuk melaksanakan program kegiatan.
Sedangkan sumbu Y menunjukkan strategi-strategi yang harus dilaksanakan Maya
Orchid. Penanganan strategi tersebut akan semakin penting jika semakin dekat
dengan tanda asal sebagai pergerakan dalam melakukan tahapan strategi. Bagian
yang ditandai dengan anak panah mengarah ke kanan atas merupakan perubahan
transformasi yang akan dilalui oleh Maya Orchid dalam upaya mewujudkan
sasarannya di tahun 2015. Gambar kotak dibagian kiri bawahmenenjelaskan
tantangan yang dihadapi Maya Orchid. Dari tantangan tersebut, Maya Orchid
80
bergerak maju ke depan dengan serangkaian strategi untuk menghadapi tantangan.
Tahapan pencapaian sasaran Maya Orchid dilalui dengan pelaksanaan program
bertahap dengan tiga periode waktu, yaitu 2011-2012, 2013-2014, dan 2015.
Secara garis besar, pelaksanaan strategi terbagi menjadi dua bagian, yaitu
strategi yang dilakukan setiap tahun selama rentang waktu pelaksanaan dan
strategi yang dilakukan bertahap. Strategi yang dilakukan selama rentang waktu
pelaksanaan pada umumnya adalah strategi yang dominan berisi program-
program yang dilaksanakan secara kontinyu setiap tahun. Sedangkan strategi yang
dilakukan secara bertahap artinya bahwa strategi-strategi tersebut diwujudkan
dalam rangkaian program dimana masing-masing program tersebut akan selesai
dilakukan ketika kegiatan program lainnya akan dilaksanakan dan program-
program tersebut dominan tidak dilaksanakan kontinyu setiap tahun.
Program bertahap yang diterapkan pada periode pertama (Agustus 2011 –
Desember 2012) diawali dengan kegiatan perencanaan. Kegiatan perencanaan
ditekankan kepada pembuatan visi, misi, dan tujuan secara jelas dan tertulis.
Setelah visi misi dan tujuan perusahaan terbentuk, perlu adanya perumusan target
atau sasaran Maya Orchid terkait dengan implementasi program-program yang
telah diplotkan untuk pengembangan usaha dan kegiatan pemasaran ke konsumen.
Jika perencanaan telah selesai dilakukan, manager pengelola wajib
mengkomunikasikan hasil dari perencanaan kepada karyawan Maya Orchid agar
perusahaan dapat berjalan sesuai dengan yang dicita-citakan dan seluruh
karyawan dapat mengerti dengan jelas seluruh bagian perusahaan. Perencanaan
tersebut dilakukan selama dua bulan yaitu Agustus 2011-September 2011.
Pertimbangan rentang waktu tersebut berdasarkan pengalaman pemilik dan
manager pengelola dalam membangun suatu bisnis yang memerlukan banyak
pertimbangan dalam mengambil keputusan.
Setelah perencanaan disetujui dan dikomunikasikan kepada para SDM
yang ada di Maya Orchid, maka program selanjutnya adalah penguatan fungsi dan
tanggung jawab setiap karyawan termasuk manager pengelola. Pada waktu yang
sama, akan dilaksanakan perapihan administrasi dan keuangan yang dijalankan
pada bulan Oktober 2011 - Desember 2011. Setelah perencanaan telah
dilaksanakan dan dipahami oleh seluruh karyawan, perusahaan akan
81
melaksanakan program riset pasar. Kegiatan yang dilakukan terdiri dari
menganalisis perubahan-perubahan mendasar yang terjadi pada lingkungan
industri dan lingkungan ekternal pada industri tanaman hias yang dijalankan
selama tiga bulan mulai bulan Januari 2012. Setelah analisis tersebut selesai, pada
bulan April 2012 hingga bulan Juni 2012, perusahaan dapat menggunakan hasil
riset tersebut untuk mulai merencanakan produk-produk apa saja yang memiliki
potensi untuk menjadi tren di masa depan dan mengukur kemampuan produksi
perusahaan. Kegiatan tersebut mulai dilakukan pada bulan Mei 2012 hingga
Desember 2012.
Program yang dilaksanakan pada periode kedua (Januari 2013 – Desember
2014) adalah program yang terkait dengan pencarian alternatif untuk memperoleh
sumber modal usaha serta usaha pengembangan produk. Pada tahun 2013
perusahaan mulai mencari alternatif menambah modal usaha melalui lembaga
keuangan. Dipilihnya tahun 2013 sebagai tahun untuk mencari alternatif modal
dari lembaga keuangan mempertimbangkan kesiapan perusahaan untuk
mewujudkan kelengkapan persyaratan yang diajukan lembaga keuangan, salah
satunya adalah perusahaan harus mampu merapikan sistem manajemen
perusahaan khususnya dalam bidang pengelolaan keuangan. Setelah program
penambahan modal direalisasikan ditambah dengan hasil riset pasar pada industri
tanaman hias, maka perusahaan dapat mulai melaksanakan rangkaian program
lain berupa pegembangan produk dengan cara terus memperbaharui koleksi
tanaman hias khususnya tanaman anggrek, menciptakan inovasi dalam
mengembangkan varian anggrek dengan harga jual yang kompetitif dan
melakuakan perencanaan untuk membuat produk turunan tanaman hias khususnya
tanaman anggrek. Pada waktu yang sama perusahaan akan melaksanakan kegiatan
promosi intensif secara kontinyu agar penjualan produk Maya Orchid lebih stabil.
Kegiatan-kegiatan tersebut dapat mulai direalisasikan pada tahun 2014.
Program yang dilaksanakan pada periode ketiga (Januari 2015 – Desmber
2015) adalah program yang berkaitan dengan pengembangan litbang dengan
memanfaatkan teknologi yang sedang berkembang. Kegiatan-kegiatan yang
dilaksanakan untuk mendukung program tersebut adalah memanfaatkan teknologi
dalam bidang budidaya dan juga mengembangkan produk turunan dengan
82
teknologi tersebut. Selain itu, akan ada perencanaan detail untuk mempersipakan
pembangunan laboratorium di atas lahan milik perusahaan, agar dimasa yang akan
datang Maya Orchid mampu memanfaatkan teknologi bukan hanya dengan
mengadopsi hasil-hasil penelitian tentang produk tanaman hias khususnya
tanaman anggrek dari pihak lain kemudian melakukan perbanyakan sendiri secara
manual. Namun juga mampu menghasilkan jenis atau varian dari penelitian yang
dilakukan sendiri. Jika diantara program-program yang dilaksanakan pada tiga
periode tersebut ada yang tidak terlaksana atau gagal, maka akan dikembalikan
pada perencanaan dan dievaluasi penyebab kegagalan pelaksanaan program
tersebut.
Program-program yang dilakukan secara terus menerus meliputi:
1. Mempertahankan pelayanan terbaik untuk konsumen,
2. Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, dan
3. Memperbaiki sistem manajemen perusahaan.
Adapun peta arsitektur pengembangan usaha Maya Orchid dapat dilihat
pada Gambar 8.
83
Tahun 2015
X
Y
Tantangan: 1. Menciptakan inovasi
dalam mengembangkan varian anggrek
2. Perbaikan kinerja manajemen, kualitas SDM perusahaan, dan sistem informasi manajemen
3. Diversifikasi usaha 4. Kegiatan promosi
intensif 5. Penawaran harga
yang kompetitif
Pembuatan visi, misi, dan tujuan; Penguatan fungsi dan tanggung jawab karyawan; Perbaikan sistem pengelolaan keuangan
Program kegiatan yang dilaksanakan secara kontinu: 1. Memperbaiki kinerja dan sistem manajemen perusahaan (perencanaan fungsional) 2. Mempertahankan pelayanan terbaik untuk konsumen (melakukan kegiatan pemeliharaan; memberikan standarisasi mutu terhadap produk perusahaan) 3. Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan (pembuatan paket diskon penjualan; memberikan konsultasi gratis terkait perawatan dan pemeliharaan tanaman hias; pengiriman produk tepat waktu)
Melakukan riset pasar
Mencari alternatif sumber modal
Mengembangkan Litbang
Analisis jenis dan varian tanaman anggrek serta tren tanaman hias
Melengkapi persyaratan untuk pencairan pinjaman modal usaha melalui lembaga keuangan
Memperbaharui koleksi tanaman hias khususnya tanaman anggrek; Menciptakan inovasi dalam mengembangkan varian anggrek dengan harga jual yang kompetitif; Melaksanakan kegiatan promosi intensif secara kontinyu.
Memanfaatkan teknologi informasi dan teknologi budidaya agar kinerja perusahaan lebih efektif; Rencana detail pembuatan laboratorium
Sasaran: Perusahaan
memiliki visi,misi dan tujuan perusahaan; Perbaikan kinerja manajemen (Periode jangka pendek)
Pengembangan produk (Periode jangka menengah)
Pemanfaatan teknologi budidaya; Pengembangan wilayah pemasaran; Perencanaan pembanguan lab (Periode jangka panjang)
Gambar 8. Peta Arsitektur Strategi Pengembangan Usaha Maya Orchid Tahun 2011-2015
Tahun 2011 - Tahun 2012 Tahun 2013 – Tahun 2014
84
VIII KESIMPULAN DAN SARAN
8.1 Kesimpulan
Berdasarkan analisis lingkungan internal dapat diidentifikasi faktor kunci
yang menjadi kekuatan Maya Orchid adalah (1) Pembagian jobdesk yang jelas, (2)
Tenaga kerja yang berpengalaman, dan (3) Pelayanan terbaik untuk konsumen
dengan menyediakan tempat yang nyaman bagi pelanggan yang datang serta
menjual produk yang berkualitas dengan harga yang bersaing. Adapun faktor
kunci yang menjadi kelemahan adalah (1) Perusahaan belum memiliki visi, misi,
dan tujuan, (2) Modal yang terbatas, (3) Belum menerapkan litbang dengan baik.
dan (4) Sistem informasi manajemen yang masih sederhana.
Faktor kunci yang menjadi peluang pada hasil identifikasi analisis
lingkungan eksternal adalah (1) PP No.7 Tahun 2007 yang menetapkan barang
pertanian bebas PPN, (2) PP No. 36 Tahun 2007 pasal 8 ayat 3 yang berisi
kemudahan UMKM untuk mengurus perizinan usaha, (3) Kemudahan pinjaman
modal usaha lewat program KUR, dan (4) Kemajuan tenologi produksi. Lebih
lanjut, faktor kunci yang menjadi ancaman adalah (1) Perubahan cuaca yang tidak
menentu, (2) Kehadiran pendatang baru, dan (3) Kekuatan tawar menawar
pembeli yang kuat.
Berdasarkan formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman hasil analisis matriks SWOT, maka diperoleh enam alternatif
strategi pengembangan usaha yang sesuai untuk diterapkan oleh manajemen Maya
Orchid. Strategi-strategi tersebut adalah (1) Mempertahankan pelayanan terbaik
untuk konsumen, (2) Mengembangkan litbang dengan memanfaatkan teknologi
yang sedang berkembang, (3) Mencari alternatif untuk memperoleh sumber modal
usaha, (4) Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, (5)
Melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat
persaingan, dan (6) Memperbaiki sistem manajemen perusahaan.
Rancangan arsitektur strategi menghasilkan rekomendasi program
kegiatan yang berguna dalam mengimplementasikan alternatif strategi yang
dihasilkan oleh analisis SWOT. Terdapat dua kelompok program kegiatan yaitu
program yang dilakukan secara terus menerus dan program yang dilakukan secara
85
bertahap. Tahapan pencapaian sasaran Maya Orchid dilalui dengan pelaksanaan
program secara bertahap dengan tiga periode waktu, yaitu 2011-2012, 2013-2014,
dan 2015. Program yang dilakukan secara bertahap diawali dengan melakukan
riset pasar guna mengetahui tingkat persaingan di industri tanaman hias dan
memantau perkembangan produk untuk dapat mengetahui produk apa yang
pontensial menjadi tren di masa depan, dilanjutkan oleh mencari alternatif sumber
modal usaha melalui lembaga keuangan agar dapat melakukan pengembangan
produk dan pelaksanaan promosi yang intesif secara maksimal tanpa terkendala
kondisi keuangan perusahaan yang tidak mendukung, dan yang terakhir adalah
mengembangkan litbang dengan memanfaatkan teknologi yang sedang
berkembang, hal ini berguna bagi perusahaan untuk meningkatkan daya saing
perusahaan melalui pengembangan produk yang inovatif. Adapun kegiatan yang
dilakukan secara terus menerus lebih menekankan kepada program-program yang
merupakan bagian dari strategi perbaikan sistem manajemen perusahaan,
penguatan fungsi dan tanggung jawab karyawan, meningkatkan kerjasama dan
hubungan baik dengan pelanggan, serta mempertahankan pelayanan terbaik untuk
konsumen.
8.2 Saran
Berdasarkan kajian yang telah dilakukan, maka saran yang dapat diajukan
oleh penulis bagi Maya Orchid adalah sebagai berikut:
1. Perusahaan diharapkan dapat segera memperbaiki sistem manajemen diawali
dengan membuat visi, misi, dan tujuan perusahaan secara jelas dan tertulis,
agar seluruh SDM perusahaan dapat bekerja dengan dasar yang sama yaitu
untuk bisa menjalankan perusahaan sesuai dengan yang dicita-citakan.
Adanya pernyataan visi, misi, dan tujuan yang jelas, spesifik, dan tertulis juga
akan memudahkan perusahaan dalam menyusun strategi usaha jangka
pendek, jangka menengah, dan jangka panjang sehingga perusahaan dapat
bertahan dalam ketatnya persaingan di industri tanaman hias.
2. Adanya perbaikan pada pengelolaan keuangan juga sangat penting dilakukan
perusahaan. Perusahaan diiharapkan dapat mempergunakan teknologi
komputer untuk merapikan laporan keuangan perusahaan agar memiliki
86
backup data jika mengalami hal-hal yang tidak diinginkan terhadap data
tersebut.
3. Perusahaan diharapkan dapat konsisten dengan perencanaan yang telah dibuat
dan mengkomunikasikan perencanaan-perencanaan tersebut kepada seluruh
karyawan agar dapat terealisasi dengan baik. Selain itu, perlu adanya evaluasi
untuk setiap program kegiatan yang gagal terencana agar dapat dikembalikan
kepada perencanaan dan mengetahui penyeban-penyebab kegagalan
pelaksanaan program tersebut.
87
XI DAFTAR PUSTAKA
Agromedia, Redaksi. 2006. Cara Tepat Merawat Anggrek. Jakarta: PT Agromedia
Pustaka
Anggraeni, R. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman hias Tropis pada
CV Bunga Indah Farm Kabupaten Sukabumi. [skripsi]. Bogor: Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Ansori, Nurhajati, Mattjik. 2010. Budidaya Tanaman Hias dan Bunga Potong.
Bogor: IPB Press.
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2011. Data produksi Tanaman Hias Indonesia
Tahun 2005-2009. Jakarta: Badan Pusat Statistik DKI Jakarta
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2010. Luas Panen, Produksi, dan Produktivitas
Tanaman Anggrek Tahun 2009. Jakarta: Badan Pusat Statistik DKI Jakarta
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2011. Pendapatan Agregat dan per Kapita Atas
Dasar Harga Konstan, Tahun 2005-2009. Jakarta: Badan Pusat Statistik
DKI Jakarta
Carig, James C dan Grant, Robert M. 2002. Manajemen Strategi (Sumber Daya-
Perencanaan-Efisiensi Biaya-Sasaran). Sularno Tjiptowardojo; Jakarta: PT
Elex Media Komputindo. Terjemahan dari: Strategic Management (The
Fast-Track MBA Series)
David, Fred R. 2009. Manajemen Strategi Konsep. Dono Sunardi, penerjemah;
Jakarta: Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic Management
Direktorat Budidaya Tanaman Hias, Direktorat Jenderal Hortikutura. 2003. Profil
Komoditas Tanaman Hias (Anggrek, Krisan, Dracaena, Palem). Jakarta:
Departemen Pertanian.
Direktorat Jenderal Hortikultura. 2007. Statistik Produksi Hortikultura. Jakarta:
Departemen Pertanian.
Direktorat Jenderal Hortikultura. 2011a. Perkembangan PDB Hortikultura Tahun
2005-2009. Jakarta: Depatemen Pertanian
J. David, Thomas L , Wheelen dan Hunger. 2003. Manajemen Strategis. Julianto
Agung, penerjemah; Jakarta: Andi. Terjemahan dari: Strategic Management
5th Edition.
88
Mustikawati, D. 2010. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong
Krisan, dengan Studi Kasus: Sondi Raya Chrysanth Farm, Kampung Jawa,
Megamendung, Kabupaten Bogor. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Nuranggara MFM. 2009. Strategi pengembangan usaha sari buah jambu biji pada
PT. Lipisari Patna Kabupaten Subang, Jawa Barat. [skripsi]. Bogor:
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Nurhadi. 2008. Analisis strategi pengembangan usaha tanaman hias pada PT
Kusuma Floracipta, Taman Anggrek, Ragunan, Jakarta. [skripsi]. Bogor:
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Pearce dan Robinson. 2008. Manajemen Strategik, Formulasi, Implementasi dan
Pengendalia. Jakarta : Binarupa Aksara
Porter ME. 1997. Strategi Bersaing. Terjemahan. Agus Maulana. Competitive
Strategi. Erlangga. Jakarta.
Puspitasiwi. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pakis Pada PT.
Floribunda, Kecamatan Cibodas, Cianjur, Jawa Barat. [skripsi]. Bogor:
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Ramadhan. 2009. Analisis Strategi Pengembangan KUD (Koperasi Unit Desa)
Giri Tani. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor.
Rangkuti F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis Reorientasi
Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. PT Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta.
Siahaan, L. 2009. Strategi Pengembangan Padi Organik Kelompok Tani Sisandi,
Desa Batuara, Kabupaten Toba Samosir, Sumatera Utara. [skripsi]. Bogor:
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Umar, H. 2008. Strategic manajemen In Action, Cetakan Ketiga. PT. Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta.
Utami. 2008. Analisis Stategi Pengembangan Agribisnis Anggrek di Bogor.
[skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Wijayanti. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik, dengan Studi
Kasus: Kelompok Tani Putera Alam Desa Sukagalih, Kecamatan
89
Megamendung. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor.
Yoshida, DT. 2006. Arsitektur Strategik, Sebuah Solusi Meraih Kemenangan
dalam Dunia yang Senantiasa Berubah. Jakarta: PT Gramedia.
LAMPIRAN
89
Lampiran 1.
Dokumentasi Kegiatan Maya Orchid
Input yang digunakan pada kegiatan produksi
Peralatan untuk menampung air pada saat penyiraman dan alat
semprot
Alat semprot khusus untuk tanaman dalam bentuk bibit
Tanaman Anggrek pada tahap tanaman remaja
Bibit tanaman anggrek dalam bentuk kompot
Bibit tanaman anggrek dalam bentuk seedling
90
Bibit tanaman anggrek dalam bentuk botolan
Tanaman hias dengan jenis Mangdevilla
Tanaman anggrek dalam bentuk pot plant (Vanda sp.)
Tanaman anggrek remaja dengan media tanam pakis
Tanaman anggrek dalam bentuk pot plant (Dendrodium sp.)
Tanaman anggrek dalam bentuk pot plant (Phaleonopsis sp.)
91
Lampiran 2
Tabel 11. Beberapa Nama Pelanggan Penjualan Tanaman Hias Maya Orchid
Nama Alamat Keterangan 1. Ibu Yanti Sawangan, Depok Pedagang eceran, pelanggan tanaman
anggrek pot plant dan bibit dengan pembelian rutin 5x sebulan dengan total pembelian mencapai Rp 2.000.000,00
2. Bapak Sofyan
Jakarta Selatan Kolektor, Pelanggan Tanaman Anggrek dengan pembelian rutin sekitar 3x sebulan dengan total pembelian mencapai Rp 1.000.000.00
3. Bapak Ahmad (Buana Hijau)
Bekasi Pedagang eceran, Pelanggan Tanaman Anggrek dan Mandevilla dengan pembelian rutin 6 bulan sekali dengan total pembelian mencapai Rp 15.000.000,00
4. Bapak Reza Hermawan
Jakarta Timur Pedagang eceran, Pelanggan Tanaman Anggrek dengan pembelian rutin 1x sebulan dengan total setiap pembelian mencapai Rp 3.000.000,00
Sumber: Manajer Pemasaran Maya Orchid, 2011
92
Lampiran 3.
Gambar 7. Formulasi Strategi SWOT
Internal
Ekternal
Strengths (S)
1. Pembagian jobdesk yang
jelas
2. Tenaga kerja yang
berpengalaman
3. Pelayanan terbaik untuk
konsumen (kualitas
produk, harga bersaing,
kenyamanan tempat)
Weakness (W)
1. Belum memiliki visi,
misi, dan tujuan
2. Modal yang terbatas
3. Belum menerapkan
Litbang dengan baik
4. Sistem informasi
manajemen yang masih
sederhana
Opportunities (O)
1. PP No 7 Tahun 2007 (Barang
pertanian bebas PPN)
2. PP No 36 Tahun 2007, pasal 8
ayat 3 (Kemudahan dalam
perizinan usaha)
3. Kemudahan pinjaman modal
usaha lewat program KUR
4. Kemajuan teknologi produksi
Strategi (S-O)
1. Mempertahankan
pelayanan terbaik
untuk konsumen. (S1,
S2, S3, O1, O2)
Strategi (W-O)
1. Mengembangkan litbang
dengan memanfaatkan
teknologi yang sedang
berkembang. (W3, O4)
2. Mencari alternatif untuk
memperoleh sumber
modal untuk
mengembangkan usaha.
(W2, O2, O3)
Threats (T)
1. Perubahan cuaca yang tidak
menentu
2. Kehadiran pendatang baru
3. Kekuatan tawar menawar
pembeli yang kuat
Strategi (S-T)
1. Meningkatkan
kerjasama dan
hubungan baik dengan
pelanggan. (S3, T2,
T3)
2. Melakukan riset pasar
untuk memantau
perkembangan produk
dan tingkat persaingan.
(S2, T2, T3)
Strategi (W-T)
1. Memperbaiki sistem
manajemen perusahaan
(W1, W4, T1)
93
Lampiran 4
Tabel 10. Rancangan Strategi dan Program Kerja Maya Orchid Tahun 2011-2015
Strategi Tujuan Program Kegiatan Implikasi Manajerial Pelaksanaan Program Penanggung
Jawab
Mempertahankan
pelayanan terbaik
untuk konsumen
Menciptakan
loyalitas
konsumen
terhadap produk
Maya Orchid
Melakukan kegiatan
pemeliharaan
Memberikan standarisasi
mutu terhadap produk yang
dihasilkan oleh Maya
Orchid
Konsekuensi yang harus dipersiapkan:
Melakukan pemeliharaan mulai dari
pemeliharaan produk hingga pemeliharaan
tempat usaha, peralatan, dan bahan-bahan yang
digunakan
Melakukan perencanaan budidaya termasuk
target kualitas dan kuantitas yang ingin dicapai
dan sekaligus menjadi landasan untuk
melaksanakan perencanaan pembelian input
Program dilakukan secara umum,
dimulai pada bulan Agustus 2011
dan dilakukan secara
berkelanjutan
Manajer
pengelola
Mengembangkan
litbang dengan
memanfaatkan
teknologi yang
sedang berkembang
Menghasilkan
produk tanaman
hias khususnya
tanaman anggrek
dengan jenis yang
beragam
Pencarian infomasi
mengenai teknologi
budidaya apa saja yang
sedang berkembang di
industri tanaman hias
Menerapkan teknik
produksi yang efisien dan
sesuai dengan kondisi
keuangan perusahaan
Konsekuensi yang harus dipersiapkan:
Perusahaan harus sudah mempunyai SDM
dalam bidang produksi yang mampu
beradapatasi dengan teknologi yang sedang
berkembang
Perlu adanya persiapan dalam bidang keuangan
berupa penerapan laporan secara terakuntasi
dan terkomputeri-sasi yang menjadi sumber
informasi akurat sehingga berguna sebagai
bahan pertimbangan dalam proses perencanaan
Program secara umum dimulai
pada tahun 2015
Manajer
Produksi
94
teknologi apa yang paling efisien untuk
diadaptasi perusahaan
Mencari alternatif
untuk memperoleh
sumber modal usaha
Memperoleh
tambahan modal
untuk
mengembangkan
usaha
Peminjaman modal ke
lembaga keuangan
Konsekuensi yang harus dipersiapkan:
Perusahaan harus memiliki karyawan yang
mampu mengelola keuangan terakuntansi dan
terkomputeri-sasi
Melakukan pencarian dan evaluasi lembaga
keuangan yang akan dituju terkait dengan
peminjaman modal
Perusahaan harus dapat melengkapi
persyaratan yang diajukan lembaga keuangan
Program secara umum dimulai
pada tahun 2013 - tahun 2014
Manajer
Pengelola dan
pemilik
Meningkatkan
kerjasama dan
hubungan baik
dengan pelanggan
Menjaga loyalitas
para pelanggan
tehadap produk
Maya Orchid
Pembuatan paket diskon
penjualan bagi pelanggan
yang melakukan pembelian
dalam jumlah minimal
yang ditentukan
Memberikan konsultasi
gratis terkait perawatan dan
pemeliharaan tanaman hias
yang dibeli di Maya Orchid
Pengiriman produk tepat
waktu untuk pelanggan
yang menggunakan jasa
delivery order
Konsekuensi yang harus dipersiapkan:
Menentukan harga pokok produksi dan
penjualan secara berkelanjutan untuk
mengetahui batasan harga dan diskon yang
akan diberikan
Perusahaan harus sudah siap dengan karyawan
yang memiliki kemampuan berbicara secara
komunikatif untuk memberikan penjelasan
kepada pelanggan terkait pemeliharaan dan
perawatan produk Maya Orchid
Perusahaan harus siap dengan alat transportasi
yang digunakan untuk kegiatan pengiriman
produk
Program dilakukan secara umum,
dimulai pada bulan Agustus 2011
dan dilakukan secara berkelanjut-
an
Manajer
pengelola
Melakukan riset pasar Mengantisipasi Pencarian informasi Konsekuensi yang harus dipersiapkan: Program secara umum dimulai Manajer
95
untuk memantau
perkembangan
produk dan tingkat
persaingan
tingginya
persaingan dan
memantau
perkembangan
produk tanaman
hias khususnya
tanaman anggrek
mengenai variasi produk
tanaman hias khususnya
tanaman anggrek yang
dimiliki pesaing untuk
mengetahui kemampuan
pesaing
Secara kontinyu meng-
update informasi mengenai
perkembangan jenis dan
karakteristik tanaman hias
yang dibutuhkan oleh
konsumen
Pencarian informasi
mengenai pasar potensial
yang mungkin belum
terbidik oleh perusahaan
maupun pesaing
Perusahaan harus mendaftar pesaing-pesaing
potensial khususnya pesaing pada skala usaha
yang sama dengan Maya Orchid
Perusahaan harus mampu menggali informasi
baik secara langsung maupun tidak langsung
kepada pihak-pihat yang terkait dengan masa
depan industri tanaman hias
Perusahaan harus peka terhadap kebutuhan
kosumen serta mampu memenuhi keinginan
konsumen terhadap produk tanaman hias
pada tahun 2012 pemasaran
Memperbaiki sistem
manajemen
perusahaan
Meningkatkan
kinerja Maya
Orchid
Perencanaan fungsional
termasuk visi, misi, dan
tujuan Maya Orchid serta
mengkomunikasikannya
kepada semua karyawan
Penguatan fungsi dan
tanggung jawab karyawan di
Maya Orchid
Konsekuensi yang harus dipersiapkan:
Membuat daftar pembagian tugas, wewenang,
dan tanggung jawab kepada setiap karyawan
secara lisan dan tertulis
Melist peralatan dan perlengakapan apa saja
yang diperlukan untuk mendukung kegiatan
perapihan administrasi dan keuangan
Program secara umum dimulai
dari bulan Agustus 2011 secara
berkelanjutan
Manajer
pengelola dan
pemilik
96
Pengadaan peralatan dan
perlengkapan kantor guna
mendukung perapihan
administrasi