BAB 9

STRATEGI KOOPERATIF (ALIANSI STRATEJIK)

Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro

Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro

KemitraanKemitraan antarantar perusahaanperusahaan

Digabungkan gunamencapai kepentingan bersama untukDigabungkanDigabungkan gunagunamencapaimencapai kepentingankepentingan bersamabersama untukuntuk

Mengem-bangkanMengemMengem--bangkanbangkan

MemproduksiMemproduksiMemproduksi

DistribusiDistribusiDistribusi

BarangBarangBarang

JasaJasaJasa

PerusahaanA

PerusahaanA Perusahaan

BPerusahaan

B

Di manaDiDi manamana

KompetensiIntiKompetensiInti

KapabilitasKapabilitasSumber dayaSumber daya

Aliansi StratejikAliansiAliansi StratejikStratejik

Jenis Aliansi StratejikJenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik

ContohContoh: : Dow Corning Dow Corning daridari Dow Chemical Dow Chemical dandan Corning Inc.Corning Inc.

ContohContoh: : Chrysler Chrysler dandan Mitsubishi AutomotiveMitsubishi Automotive

ContohContoh: : JaringanJaringan pemasokpemasok ChryslerChrysler

PerusahaanPerusahaan independenindependen diciptakandiciptakan dengandengan asetaset bersamabersama daridariduadua perusahaanperusahaan yang yang berbedaberbeda didi manamana masingmasing--masingmasingmenyumbangkanmenyumbangkan 50% 50% daridari totaltotal

UsahaUsaha PatunganPatungan/Joint Venture/Joint Venture

KemitraanKemitraan didi manamana duadua mitramitra menguasaimenguasai sahamsaham dalamdalamjumlahjumlah yang yang berbedaberbeda

AliansiAliansi StratejikStratejik EkuitasEkuitas

KontrakKontrak diberikandiberikan untukuntuk memasokmemasok, , memproduksimemproduksi, , atauataumendistribusikanmendistribusikan barangbarang dandan jasajasa perusahaanperusahaan ((tanpatanpapembagianpembagian ekuitasekuitas))

Aliansi Stratejik Non-EkuitasAliansiAliansi StratejikStratejik NonNon--EkuitasEkuitas

AlasanAlasan AliansiAliansi MenurutMenurut JenisJenis PasarPasarPasarPasarSiklusSiklus

LambatLambat

MemperolehMemperoleh aksesakses keke pasarpasar ygyg dibatasidibatasiMenciptakanMenciptakan franchise franchise dalamdalam pasarpasar yang yang barubaruMemeliharaMemelihara stabilitasstabilitas pasarpasar

PasarPasarSiklusSiklus

StandarStandar

MemperolehMemperoleh kekuatankekuatan pasarpasarMemperolehMemperoleh aksesakses keke sumbersumber dayadaya pelengkappelengkapMengatasiMengatasi halanganhalangan perdaganganperdaganganMelayaniMelayani tantangantantangan persainganpersainganSumberSumber dayadaya cadangancadangan untukuntuk proyekproyek besarbesarBelajarBelajar teknikteknik bisnisbisnis barubaru

PasarSiklusCepat

PasarPasarSiklusSiklusCepatCepat

Mempertahankan kepemimpinan pasarMempertahankanMempertahankan kepemimpinankepemimpinan pasarpasarDari standar teknologi industriDari Dari standarstandar teknologiteknologi industriindustriMembagi pengeluaran R&D yang beresikoMembagiMembagi pengeluaranpengeluaran R&D yang R&D yang beresikoberesikoMengatasi ketidakpastianMengatasiMengatasi ketidakpastianketidakpastian

Meningkatkan kecepatan produk, jasa atau masuk pasaMeningkatkanMeningkatkan kecepatankecepatan produkproduk, , jasajasa atauatau masukmasuk pasapasar

Peta Aliansi Stratejik dalam Industri Mobil Dunia

Sumber: Dicken (1992:292)

JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik

TingkatBisnis

TingkatTingkatBisnisBisnis

Aliansi komplementerAliansiAliansi komplementerkomplementer

Aliansi untuk Mengurangi PersainganAliansiAliansi untukuntuk MengurangiMengurangi PersainganPersaingan

Aliansi untuk merespon persainganAliansiAliansi untukuntuk meresponmerespon persainganpersaingan

Aliansi untuk mengurangi ketidakpastianAliansiAliansi untukuntuk mengurangimengurangi ketidakpastianketidakpastian

Aliansi DiversifikasiAliansiAliansi DiversifikasiDiversifikasi

Aliansi SinergisAliansiAliansi SinergisSinergis

FranchisingFranchisingFranchising

TingkatKorporatTingkatTingkat

KorporatKorporat

JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik TingkatTingkat BisnisBisnisAliansiAliansi StratejikStratejik KomplementerKomplementer

KemitraanKemitraan yang yang dibangundibangun untukuntuk salingsaling melengkapimelengkapiantarantar perusahaanperusahaan yang yang membuatmembuat masingmasing--masingmasinglebihlebih kompetitifkompetitif

Value Chain PemasokValue Chain Pemasok

Value Chain PembeliValue Chain Pembeli

MencakupMencakup distribusidistribusi, , pemasokpemasokatauatau aliansialiansi outsourcing outsourcing didimanamana perusahaanperusahaanmengandalkanmengandalkan mitramitra huluhulu atauatauhilirhilir untukuntuk membangunmembangunkeunggulankeunggulan kompetitifkompetitifAliansiAliansi

VertikalVertikal

Contoh: Manufaktur Jepangbergantung pada hubungan dekatdengan pemasok untuk menerapkansistem inventory Just-In-Time

ContohContoh: : ManufakturManufaktur JepangJepangbergantungbergantung padapada hubunganhubungan dekatdekatdengandengan pemasokpemasok untukuntuk menerapkanmenerapkansistemsistem inventory inventory JustJust--InIn--TimeTime

JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik TingkatTingkat BisnisBisnisAliansiAliansi StratejikStratejik KomplementerKomplementer

DigunakanDigunakan untukuntuk meningkatkanmeningkatkan strategic competitivenessstrategic competitivenessmitramitra bisnisbisnis

Value Chain PemasokValue Chain Pemasok Value Chain PembeliValue Chain Pembeli

AliansiAliansiHorisontalHorisontal

Contoh: Kesepakatan pengembangan produk antara Microsoft dan Dreamworks SKG

ContohContoh:: KesepakatanKesepakatan pengembanganpengembangan produkproduk antaraantara Microsoft Microsoft dandan DreamworksDreamworks SKGSKG

atauUsaha patungan antara BMG Entertainment danUniversal Music

atauatauUsahaUsaha patunganpatungan antaraantara BMG Entertainment BMG Entertainment dandanUniversal MusicUniversal Music

JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik TingkatTingkat BisnisBisnis

ContohContoh: : KartelKartel minyakminyak OPECOPEC

MenghindariMenghindari persainganpersaingan dengandengan menggunakanmenggunakan kolusikolusi diamdiam--diamdiamsepertiseperti penetapanpenetapan hargaharga

StrategiStrategi MengurangiMengurangi PersainganPersaingan

ContohContoh: : DirecTV DirecTV memilikimemiliki perjanjianperjanjian dengandenganTime Warner Time Warner untukuntuk program program eksklusifeksklusif

ContohContoh: : ATT ATT mengakuisisimengakuisisi Teleport, Teleport, penyediapenyedia jasajasatelekomunikasitelekomunikasi untukuntuk pelangganpelanggan bisnisbisnis

PerusahaanPerusahaan menggabungkanmenggabungkan kekuatankekuatan untukuntukmeresponmerespon tindakantindakan stratejikstratejik pesaingpesaing lainlain

StrategiStrategi ResponRespon PersainganPersaingan

AliansiAliansi dapatdapat digunakandigunakan untukuntuk melindungimelindungi daridari risikorisiko dandanketidakpastianketidakpastian

Strategi Mengurangi KetidakpastianStrategiStrategi MengurangiMengurangi KetidakpastianKetidakpastian

JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik TingkatTingkat KorporatKorporat

ContohContoh: : Samsung Group Samsung Group bergabungbergabung dengandenganNissan Nissan mengembangkanmengembangkan mobilmobil barubaru

ContohContoh: : McDonald’s McDonald’s atauatau Century 21Century 21

ContohContoh: : Sony Sony membagimembagi perkembanganperkembangandengandengan banyakbanyak perusahaanperusahaan kecilkecil

MemungkinkanMemungkinkan perusahaanperusahaan untukuntuk ekspansiekspansi keke dalamdalamprodukproduk atauatau wilayahwilayah pasarpasar barubaru dengandengan melaluimelalui akuisisiakuisisi

Diversifying AlliancesDiversifying Alliances

MenciptakanMenciptakan economies of scope economies of scope antarantar duadua atauatau lebihlebihperusahaanperusahaan, , menciptakanmenciptakan sinergisinergi lintaslintas bisnisbisnis antarantar perusahaanperusahaan

AliansiAliansi StratejikStratejik SinergisSinergis

MemungkinkanMemungkinkan perusahaanperusahaan untukuntuk tumbuhtumbuh dandan kontrolkontrol terpusatterpusatyang yang relatifrelatif kuatkuat tanpatanpa investasiinvestasi modal yang modal yang berartiberarti

FranchisingFranchisingFranchising

StrategiStrategi KerjasamaKerjasama InternasionalInternasionalMemungkinkanMemungkinkan pembagianpembagian risikorisiko dengandengan menekanmenekaninvestasiinvestasi keuangankeuanganMitraMitra lokallokal pahampaham pasarpasar dandan kebiasaankebiasaan lokallokal

NamunNamun........

AliansiAliansi internasionalinternasional akanakan sulitsulit dikeloladikelola karenakarenaperbedaanperbedaan gayagaya manajemenmanajemen, , kebudayaankebudayaan atauatauhalanganhalangan regulasiregulasi

Harus menaksir maksud stratejik mitra sehingga merekatidak memiliki akses ke teknologi yang penting danmenjadi pesaing

HarusHarus menaksirmenaksir maksudmaksud stratejikstratejik mitramitra sehinggasehingga merekamerekatidaktidak memilikimemiliki aksesakses keke teknologiteknologi yang yang pentingpenting dandanmenjadimenjadi pesaingpesaing

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERTUMBUHAN ALIANSI STRATEJIK

KEKUATAN PERSAINGAN

MOTIF DAN TUJUANPERUSAHAAN

Teknologiknow-howAset Finansial

Akses SegmenPasar

Akses Input Output & pengalamanManjerial

SumberdayaKomplementer& kapabilitas

Globalisasi

Meningkatkan tekananbiayaMeningkatkan biayapengembanganSiklus hidup produksemakin pendek

Ketatnya persaingan

Mengubah iklim bisnis:dari produk kekompetensi

Regionalisasi1. Pertumbuhan aktivitas

lintas batas ekonomi(perdagangan & PMA).a.intra-perusahaan

(MNEs)b. intra-industri

2. Peningkatanpenggunaan aliansistratejik dan jaringankerja.

Sumber : Wahyuni (2003: 13)

Strategi JaringanStrategiStrategi JaringanJaringan

StrategiStrategi jaringanjaringan melibatkanmelibatkan sekelompoksekelompok perusahaanperusahaanyang yang salingsaling terkaitterkait yang yang bekerjabekerja untukuntuk kebaikankebaikan bersamabersama

ContohContoh: : Japanese Japanese keiretsuskeiretsus atauatau U.S. R&D consortiaU.S. R&D consortia

JaringanJaringan DinamisDinamis

JaringanJaringan InternalInternal

JaringanJaringan StabilStabil

Tiga jenisjaringan:TigaTiga jenisjenisjaringanjaringan::

Strategi JaringanStrategiStrategi JaringanJaringan

ContohContoh: : HubunganHubungan NIKE NIKE dengandengan pemasokpemasok dandan distributordistributor

HubunganHubungan jangkajangka penjangpenjang yang yang seringsering munculmuncul dalamdalamindustriindustri dewasadewasa dengandengan siklussiklus pasarpasar yang yang mudahmudah diprediksidiprediksi

JaringanJaringan StabilStabil

ContohContoh: : JaringanJaringan AseaAsea Brown Brown BoveriBoveri

ContohContoh: : Apple computer Apple computer dandan Sharp electronicsSharp electronics

TatananTatanan yang yang berkembangberkembang dalamdalam industriindustri dengandenganperubahanperubahan teknologiteknologi yang yang sangatsangat cepatcepat yang yang menyebabkanmenyebabkansiklussiklus hiduphidup produkproduk yang yang pendekpendek

JaringanJaringan DinamisDinamis

SistemSistem manajemenmanajemen yang yang digunakandigunakan untukuntuk mengarahkanmengarahkanjaringanjaringan global global pemasokpemasok dandan pelangganpelanggan

Jaringan InternalJaringanJaringan InternalInternal

RISC dalam Grup SUN, MIPS, H-P, dan IBM

SUN

Thosiba UNISYSLSI Logistic

Cypress

ICL

Fujitsu

FujitsuC-itoh

Thosiba

Hyundai

MatsushitaTandon

MentorPhilip

GoldstarPrime

CompuAdd

Nippon Stell

LSI Logistic

ACE Initiatif

DEC

SonyNEC

NEC

SUN

ThosibaPerf.SemiLSI Logistic

IDT

Nixdorf

Siemens

Sony

Daewoo

Bull PrimeCDC

Pyramid

OlivetiAT&T

Silicon Graphics

Kubota

H-P

Hitachi

SamsungHitachi

Sequoia

StratusSears

WangMotorola

VSIBM

Apple

Sumber: Kuncoro (1994)

Risiko Persaingan dengan Strategi KerjasamaRisikoRisiko PersainganPersaingan dengandengan StrategiStrategi KerjasamaKerjasamaKetikaKetika sistemsistem kerjasamakerjasama menawarkanmenawarkan banyakbanyakkeuntungankeuntungan, , tetaptetap adaada risikorisiko yang yang signifikansignifikan yang yang berhubunganberhubungan dengannyadengannyaPengembanganPengembangan kontrakkontrak yang yang jelekjelek

KesalahanKesalahan representasirepresentasi kompetensikompetensi mitramitra

KegagalanKegagalan mitramitra dalamdalam menyediakanmenyediakan sumbersumber dayadayapelengkappelengkap

MenjadiMenjadi sanderasandera karenakarena investasiinvestasi tertentutertentu yang yang dilakukandilakukan mitramitra

Kesalahpahaman maksud stratejik mitraKesalahpahamanKesalahpahaman maksudmaksud stratejikstratejik mitramitra

Mengelola Risiko dalam Strategi KerjasamaMengelolaMengelola RisikoRisiko dalamdalam StrategiStrategi KerjasamaKerjasama

Risiko PersainganRisikoRisiko PersainganPersaingan PendekatanManajemen

Risiko dan Aset

PendekatanPendekatanManajemenManajemen

RisikoRisiko dandan AsetAset

HasilHasilHasil

PenciptaanNilai

PenciptaanPenciptaanNilaiNilai

KetidakcukupankontrakKetidakcukupanKetidakcukupankontrakkontrakMisrepresentasikompetensiMisrepresentasiMisrepresentasikompetensikompetensi

Mitra gagalmemakai sumberdaya pelengkap

MitraMitra gagalgagalmemakaimemakai sumbersumberdayadaya pelengkappelengkap

Holding alliance partner’s specific investments hostage

Holding alliance Holding alliance partner’s specific partner’s specific investments hostageinvestments hostage

**

**

**

**

Pengawasan dankontrak yang mendetail

PengawasanPengawasan dandankontrakkontrak yang yang mendetailmendetail

Mengembangkanhubungan salingpercaya

MengembangkanMengembangkanhubunganhubungan salingsalingpercayapercaya

***

***

Aliansi Joint venture KLM-Northwest

KASUS ALIANSI KLM-NOTHWEST DALAM INDUSTRI MASKAPAI PENERBANGAN

• Dari aliansi ini sasaran KLM dan Northwest tercapai yaitu untukmeningkatkan pendapatan yang lebih tinggi pada segmen lintas Atlantiksegmen dan meningkatkan penguasaan pasar mereka denganmenawarkan pada penumpang penghubung dari Eropa ke Amerikamaupun sebaliknya

Tahapan dan Manfaat

1. Bersama-samamendapatkan profit.

2. Memperkuat posisi merekadi pasar.

3. Bisa mengatur suatujaringan North Atlantikyang akhirnya membawamanfaat kepada pelanggandengan menawarkanberbagai pilihan.

4. Memberikan pelajaranyang berharga atasbagaimana caramengorganisir danmembangun aliansitersebut.

POLA KEMITRAANPOLA KEMITRAANUsahaUsaha besarbesar & & kecilkecil IndonesiaIndonesia

• KETERKAITAN LANGSUNG– Pola PIR (inti-plasma)– Pola Dagang (Bapak Angkat sbg Pemasar)– Pola Vendor – Pola Subkontrak

• KETERKAITAN TIDAK LANGSUNG (Pembinaan murni)

USAHA KECIL & BAPAK ANGKAT• Berdasarkan analisis data

BPS (2001):– Tidak punya Bapak

Angkat (2,4 juta unit usaha atau 95,1%)

– Punya Bapak Angkat(123 ribu unit usahaatau 4,9%):

• Bahan baku• Pemasaran• Permodalan• Bimbingan &

pelatihan• Lainnya

Catatan: Jenis keterkaitan merupakan pilihan ganda

0

10

20

30

40

50

60

IKR IK

Banyaknya Usaha IK dan IKR Menurut Jenis Keterkaitan dengan Bapak Angkat,

1999 (%)BantuanPermodalan

BantuanPengadaan BahanBakuBantuanPemasaran

Bimbingan danPelatihan

Bantuan Lainnya

Kesulitan yang dihadapi oleh IKRT menurut Survei BPS (2001)

• Masalah utamayg dihadapi olehIKRT adalahpermodalan, pemasaran, danbahan baku

19,3

31,935,5

1,5 1,0 0,8

9,8

0,05,0

10,015,020,025,030,035,040,0

Banyaknya IKRT yang Mengalami Kesulitan menurut Jenis Kesulitan yang Dihadapi

(% thd Total IKRT, 1999)

Bahan BakuPemasaranPermodalanDistribusiEnergiPengupahanLainnya

BUMN DAN UKM:MASALAH DI LAPANGAN

• Pembinaan & pemberdayaan yang kurang terpadu & tumpang tindih– lemahnya koordinasi

antar BUMN– kuatnya fanatisme

sektoral• Kurangnya kepedulian

terhadap usaha kecil(Small is beautiful but big is better)

• UKM belum menjadi bagianintegral dari strategi & value chain BUMN– Kemitraan hanya mengikuti

“perintah” SK Menkeu=>sinterklas

– Tidak ada kaitan prosesproduksi antara UKM & BUMN (lemahnya kaitan ke depan & ke belakang)