MAKALAH

STRATEGY FORMULATION

CORPORATE STRATEGY

Disusun oleh :

HERLIANA (201350302)

DESSYTA MELANI (201350022)

STIE TRISAKTI

JL. KYAI TAPA NO. 20, GROGOL,

JAKARTA BARAT, DKI JAKARTA 11440, INDONESIA

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN...................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN MATERI

2.1 CORPORATE STRATEGY........................................................................................22.2 DIRECTIONAL STRATEGY.....................................................................................6 2.2.1 GROWTH STRATEGIES 2.2.2 CONTROVERSIES IN DIRECTIONAL GROWTH STRATEGIES 2.2.3 STABILITY STRATEGIES 2.2.4 RETRENCHMENT STRATEGIES2.3 PORTFOTOLIO ANALYSIS......................................................................................82.4 CORPORATE PARENTING......................................................................................8

BAB III KESIMPULAN...................................................................................................16

REFERENSI

BAB 1PENDAHULUAN

Setelah menentukan arah perusahaan di masa depan, langkah selanjutnya yang harus dilakukan oleh manajemen perusahaan adalah menentukan cara untuk mencapai arah yang telah ditentukan tersebut. Untuk alasan itulah maka proses manajemen strategi berikutnya adalah melakukan formulasi dan analisis strategi.

Untuk keperluan formulasi dan analisis strategi ini manajemen perusahaan sangat memerlukan dan mengandalkan hasil analisis lingkungan dalam hal menyediakan data dan informasi yang dibutuhkan untuk memulai proses formulasi dan analisis strategi ini.

Sebelum proses strategi dimulai, biasanya beberapa pertanyaan mendasar harus terjawab terlebih dahulu oleh manajemen perusahaan. Karena bagaimanapun pertanyaan tersebut  diharapkan mampu menyediakan suatu kerangka umum untuk menganalisis situasi perusahaan secara obyektif, yang selanjutnya dapat membantu manajemen dalam melakukan formulasi strategi secara lebih efektif.

Untuk memperjelas telaah mengenai manajemen strategi dalam makalah ini, kami akan mencoba menjabarkan ”formulasi dan analisis strategi”.

BAB II

PEMBAHASAN MATERI

2.1 CORPORATE STRATEGYStrategi Korporasi (Corporate Strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan pilihan

arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis dan produk.3 masalah utama terkait strategi korporasi:

Strategi direksionalStrategi ini merupakan orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan (growth), stabilitas (stability), atau pengurangan (rethenchment).

Analisis portofolioAnalisis ini merupakan Salah satu alat bantu untuk mengembangkan strategi korporasi pada perusahaan dengan multi bisnis.

Parenting strategyStrategi parenting merupakan strategi yang memandang perusahaan sebagai sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai bagi unit bisnis sekaligus menghasilkan sinergi di antara berbagai unit bisnis tersebut

2.2 DIRECTIONAL STRATEGYSetiap produk atau unit bisnis harus menetapkan strategi bisnis untuk menempatkan diri

pada posisi yang komptetitif dibanding pesaingnya dengan mempertimbangkan : Apakah kita harus melakukan ekspansi atau berhenti produksi atau terus beroperasi

tanpa melakukan perubahan? Apakah kita hanya akan fokus pada aktifitas bisnis saat ini saja atau kita melakukan

diversifikasi ke industri lain? Jika kita ingin tumbuh dan ekspansi di tingkat nasional atau global, apakah kita harus

melakukannya dengan cara akuisisi, merger, atau alliansi strategi?Strategi Directional merupakan orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan

(growth), stabilitas (stability), atau pengurangan (rethenchment). Ketiga orientasi tersebut biasanya dikenal dengan pengertian grand strategy.

2.2.1 GROWTH STRATEGIESStrategi ini dibuat untuk mencapai pertumbuhan yang baik pada sales, asset,

profit, maupun kombinasinya. Perusahaan yang berbisnis di pasar yang terus berkembang , harus melakukan strategi untuk bertahan.

Perkembangan yang berkelanjutan artinya peningkatan sales dan menekan biaya per unit berdasarkan pengalaman perusahaan dalam produksi sehingga dapat meningkatkan profit. Penekanan biaya per unit menjadi hal yang sangat penting ketika para pesaing melakukan perlawanan melalui permainan harga. Perusahaan yang tidak bisa mencapai “critical mass” (Ketika sebuah perusahaan mencapai massa kritis , ia berpikir bahwa mereka dapat bertahan hidup tanpa harus menambahkan investasi yang lebih) maka harus menghadapi kerugian yang sangat besar kecuali ia menemukan dan mengakuisisi perusahaan kecil yang menguntungkan untuk memperbesar size dari

perusahaan yang ia miliki. Itulah alasan Oracle mengakuisisi PeopleSoft dimana menurut CEO Larry Ellison, Oracle perlu memperbesar size perusahaannya dengan mengakuisisi perusahaan kecil demi melawan kompetitornya seperti SAP dan Microsoft.

Perusahaan dapat tumbuh baik domestik maupun global dengan melakukan ekspansi perusahaan melalui beberapa cara yaitu : Merger

Merupakan penyerapan dari suatu perusahaan oleh perusahaan yang lain. Dalam hal ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama dan identitasnya. Perusahaan pembeli juga akan mengambil baik aset maupun kewajiban perusahaan yang dibeli. Setelah merger, perusahaan yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi.

AkuisisiAdalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham atau aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada. Contohnya P&G’s mengakuisisi Gillate

Pada umumnya ada dua persyaratan untuk pemanfaatan strategi ini: 1. perusahaan mengalami permintaan besar pasar. 2. Perusahaan yang memiliki kesempatan maju, promosi dan pekerjaan yang

menarik cenderung meningkatkan investasi ataupun pertumbuhanDua strategi pertumbuhan mendasar yaitu :

2.2.2.1 STRATEGI KONSENTRASI (CONCENTRATION STRATEGY)Sebuah pendekatan strategis yang bisnis berfokus pada pasar tunggal atau produk .

Hal ini memungkinkan perusahaan untuk berinvestasi lebih banyak sumber daya dalam produksi dan pemasaran dalam satu area , tapi membawa risiko kerugian yang signifikan dalam hal penurunan permintaan atau peningkatan tingkat persaingan . Terdiri dari : PERTUMBUHAN VERTIKAL (VERTICAL GROWTH)

Pertumbuhan secara internal dengan memperluas operasi yang ada, atau secara eksternal melalui akuisisi ( mengambil alih fungsi distributor maupun supplier sebelumnya). (contoh: Indomie)

Dengan integrasi vertikal, unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan menjadi bertambah. Perusahaan dapat memilih penambahan unit usaha strategis baru tersebut dengan cara pertumbuhan internal maupun akuisisi. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan control atas distribusi, pemasok, dan/atau pesaing.

Integrasi vertikal memberikan jaminan jumlah dan kulitas barang yang diperlukan dari pemasok dan dapat juga mengurangi kecenderungan fluktuasi pasar, baik dalam jumlah barang yang diminta maupun harga. Pemasok dan konsumen dimiliki dan dikelola sendiri, bukan merupakan unit usaha yang terpisah yang dimiliki oleh pihak lain.

Jika memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha pemasok, proses tersebut dinamai dengan integrasi ke belakang (Backward Integration), atau integrasi

ke hulu. Contohnya: PT.  Gudang  Garam  International memiliki  pabrik  kertas  rokok  di Afrika  selain  juga  memiliki  Pabrik Kertas Rokok di Kediri dengan nama PT Surya Zig Zag.

Jika memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha konsumen (selain konsumen akhir), proses tersebut dinamai dengan integrasi ke depan (Forward Integration) atau integrasi ke hilir. Contohnya : Perusahaan  PT.  Kimia  Farma membangun  jaringan  apotiknya sendiri yaitu Apotik Kimia Farma.·       

Integrasi vertikal merupakan strategi yang logis untuk perusahaan dengan banyak pesaing kompetitif khususnya saat teknologi dapat diprediksi dan pasar sedang bertumbuh. Untuk mempertahankan posisi yang kompetitif maka banyak perusahaan yang menggunakan backward integration untuk mengurangi biaya akuisisi bahan baku. Meskipun backward integration lebih menguntungkan (karena retailing adalah tipe usaha dengan profit kecil), tetapi dapat mengurangi fleksibilitas perusahaan.

Vertical Integration dapat dibagi jadi 4 berdasarkan kepemilikannya :  Full Integration Di mana perusahaan memproduksi seluruh input tertentu untuk

proses produksi atau mendistribusi seluruh output melalui operasi sendiri. Contohnya : Royal Dutch Shell

Taper Integration adalah jika perusahaan memproduksi hanya sebagian dari input tertentu, dan mendistribusi sendiri hanya sebagian dari produk yang dihasilkan.Contohnya : Smithfield Foods

Quasi Integration . Perusahaan tidak menyediakan bahan dari perusahaan yang berintegrasi dengannya, akan tetapi mengadakan dari perusahaan lain yang tetap masih bisa dikendalikan.

Long-term Contracts. Ialah hubungan kerjasama antara dua perusahaan yang umum dikenal sebagai aliansi strategik. Perusahaan A setuju memasok perusahaan B dan perusahaan B sepakat membeli dari A untuk jangka panjang. Aliansi ini mencegah biaya birokrasi tinggi dan menciptakan nilai bagi A dan B.

Integrasi vertikal perlu, asal dilakukan dengan benar. Alasan mengapa dilakukan integrasi vertical:

Membangun hambatan untuk masuk ke pasar dengan menguasai pengadaan input atau distribusi output sehingga dapat mengurangi persaingan di dalam industri, dan mampu menjual dengan harga yang lebih tinggi atau membuat produk dengan harga lebih murah. Contoh : Pertamina, Alcoa dan Alcan di Jamaica.

Memungkinkan investasi dalam asset yang spesifik. Asset spesifik ialah asset yang didesain untuk tujuan tertentu, misalnya jika nilainya akan menurun drastis bila dipakai untuk maksud lain. Investor pada asset spesifik sangat sulit karena alasan ketergantungan pada pembeli produknya. Karena itu perusahaan lebih baik (dan aman) untuk investasi sendiri, dalam hal ini integrasi vertical. Misalnya Ford melakukan integrasi vertical untuk produksi karburator. Dikenal istilah risk of holdup yang dimanfaatkan oleh partner setelah melakukan investasi dalam asset spesifik.

Melindungi mutu produk. Dengan melakukan integrasi vertikal, perusahaan dapat melindungi mutu dan memiliki keunggulan (dalam diferensiasi) pada bisnis inti

(core business). Contoh: General Foods yang menguasai tanaman pisang. Meningkatkan scheduling (penjadwalan). Dengan menguasai pengadaan inputs,

scheduling proses produksi dapat ditingkatkan, khususnya bila menggunakan JIT system. Perusahaan juga dapat lebih luwes merespon perubahan permintaan.

Kelemahan integrasi vertikal: Mengakibatkan ongkos produksi menjadi mahal, bila perusahaan harus membeli

input dari supplier sendiri sementara supplier luar ada yang lebih murah. Supplier sendiri menjadi kurang kompetitif karena tahu sudah ada pembeli.

Dengan perubahan teknologi, perusahaan dapat terjerat pada bisnis dengan teknologi usang. Misalnya integrasi vertikal oleh perusahaan radio ke bisnis vacuum tubes (lampu tabung, sebelum adanya transistor dan IC, pada tahun 1950an).

Ketidakpastian demand. Bila demand tidak menentu, sulit mengkoordinir kegiatan yang terintegrasi vertical. Bila demand turun, akan ada excess capacity sedangkan pada saat demand kuat, bisa sulit mendapat inputs yang diperlukan. Biaya birokrasi menjadi pembatas integrasi vertikal. Bila biaya birokrasi lebih

besar dari potensi hasil, integrasi vertikal harus dihentikan. Biaya birokrasi ialah ongkos pernyataan 1 s.d 3 di atas. Lagi pula, biaya manajemen organisasi yang semakin besar. Untuk menghindari biaya birokrasi yang terlalu besar, dapat ditempuh taper integration.

PERTUMBUHAN HORIZONTAL(HORIZONTAL GROWTH)Pertumbuhan horizontal dapat dicapai dengan cara memperluas operasi perusahaan

ke lokasi geografis lainnya dan/atau meningkatkan jangkauan produk dan jasa yang ditawarkan pada pasar saat ini. (contoh: brownies Amanda)Pilihan untuk memasuki pasar internasional : Exporting. Perusahaan menjual produknya ke negara lain dan menjalankan fungsi

perdagangan internasional mulai dari pengapalan, pembayaran dan hal terkait lainnya.

Licensing. Perusahaan dapat menyerahkan hak penjualan atau produksi satu jenis atau lebih produk kepada perusahaan lain (licensee).

Franchising. Satu perusahaan (franchiser) dapat memberikan haknya kepada perusahaan lain (nama perusahaan, metode operasi dan lain-lain) dimana perusahaan penerima hak ini membayar kewajiban.

Joint Ventures. Perusahaan berpatner dengan perusahaan di negara lain dan memperkenankannya ambil bagian dalam melakukan bisnis - dapat dilakukan dengan memberikan tenaga ahli, modal dll

Acquisitions. Satu perusahaan yang sedang berkembang dapat membeli perusahaan di negara lain. - perusahaan dapat bertindak lebih sinergik, sebagai komplemen dalam lini produk maupun distributor.

Green-Field Development. Perusahaan membangun sendiri perusahaan distribusinya di tempat lain walau biayanya mahal.

Production Sharing. Perusahaan yang memiliki tenaga kerja terlatih bekerjasama dengan perusahaan di tempat lain yang biasanya ditandai oleh biaya produksi murah.

Turnkey Operations. Perusahaan membangun fasilitas pabrik biasanya di tempat lain dengan perjanjian akan mendapat upah.

BOT Concept (build, operate, transfer). Sebagai perluasan dari model Turnkey, perusahaan membangun pabrik di suatu negara, kemudian mengoperasikannya sampai periode tertentu sehingga mendapat pengembalian yang diharapkan; dapat menutup investasi dan keuntungan yang diharapkan.

Management Contracts. Perusahaan menyerahkan sejumlah tenaga manajemen puncak kepada suatu negara untuk menangani pembangunan fasilitas.

2.3 PORTFOTOLIO ANALYSISAnalisis Portofolio adalah salah satu alat bantu yang paling populer untuk

mengembangkan strategi perusahaan dalam sebuah perusahaan multi - bisnis . Meskipun popularitasnya telah menurun sejak tahun 1970-an dan 1980-an , ketika lebih dari setengah dari perusahaan bisnis terbesar digunakan analisis portofolio , saat ini masih digunakan oleh sekitar 27% dari Fortune 500 perusahaan dalam perumusan strategi perusahaan. Analisis portofolio menempatkan kantor pusat perusahaan ke dalam peran seorang bankir internal. Dalam analisis portofolio , manajemen puncak memandang lini produk dan unit bisnis sebagai serangkaian investasi dari yang mantan aspek laba yang menguntungkan. Lini produk / unit bisnis membentuk portofolio investasi yang manajemen puncak harus terus-menerus menyulap untuk memastikan keuntungan terbaik korporasi menginvestasikan uang . A McKinsey & Company studi tentang kinerja 200 perusahaan terbesar ASmenemukan bahwa perusahaan yang dikelola secara aktif portofolio bisnis mereka melalui akuisisi anddivestitures dibuat secara substansial lebih nilai pemegang saham dari perusahaan-perusahaan yang pasif diadakan bisnis mereka. Mengingat meningkatnya jumlah aliansi strategis di corpora-tions saat ini, analisis portofolio juga digunakan untuk mengevaluasi kontribusi dari aliansi untuk tujuan unit perusahaan dan bisnis. Dua dari teknik portofolio paling populer adalah BCG Growth-Share Matrix dan GE Bisnis Layar.

Analisis portofolio juga digunakan untuk mengevaluasi kontribusi dari aliansi untuk tujuan unit perusahaan dan bisnis. Dua dari teknik portofolio paling populer adalah

2.3.1 BCG GROWTH-SHARE MATRIXMenggunakan BCG (Boston Consulting Group) Growth-Share Matrix

digambarkan dalam Gambar 7-3 cara paling sederhana untuk menggambarkan portofolio korporasi investasi. Setiap lini produk korporasi atau unit bisnis diplot pada matriks baik menurut pertumbuhan peringkatdariindustri yang bersaing danpangsa pasar relatif. Posisi relatif kompetitif Aunit ini didefinisikan sebagai pangsa pasarnya di industri dibagi dengan yang terbesar pesaing lainnya. Dengan perhitungan ini, pangsa pasar relatif di atas 1.0 milik pemimpin pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah

persentase pertumbuhan pasar, yaitu persentase dimanaklasifikasi penjualan tertentuunit usaha produk telah meningkat. Matriks mengasumsikan bahwa, hal lain dianggap sama, pasar yang berkembang menarik. Garis yang memisahkan wilayah kompetitif relatif tinggi dan rendah ditetapkan pada 1,5 kali. Sebuah lini produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif sebesar ini untuk memastikan bahwa itu akan memiliki posisi dominan yang diperlukan untuk menjadi "bintang" atau "sapi perahan." Di sisi lain, lini produk atau unit memiliki posisi relatif kompetitif kurang dari 1,0 memiliki status yang "anjing". Setiap produk atau unit diwakili dalam Gambar 7-3 oleh lingkaran. Luas lingkaran merupakan signifikansi relatif dari masing-masing unit bisnis atau lini produk untuk korporasi dalam hal assetsused atau penjualan yang dihasilkan.

BCG Growth-Share Matrix memiliki banyak kesamaan dengan siklus hidup produk. Sebagaibergerak produk melalui siklus hidupnya, itu dikategorikan ke dalam salah satu dari empat jenis untuk tujuan keputusan pendanaan:

Question Marks: Tanda tanya (kadang-kadang disebut "anak bermasalah" atau"Kucing liar") adalah produk baru dengan potensi untuk sukses, tetapi mereka perlu banyak uang tunai untuk pembangunan. Jika produk tersebut adalah untuk mendapatkan pangsa pasar yang cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan dengan demikian bintang, uang harus diambil dari produk yang lebih matang dan menghabiskan pada tanda tanya.Ini adalah "ikan atau potonganumpan" Keputusan di mana manajemen harus memutuskan apakah bisnis ini layak investasi yang diperlukan. Misalnya, setelah bertahun-tahun tanpa hasil bereksperimen dengan mobil listrik, General Motors akhirnya memutuskan pada tahun 2006 untuk mengambil kesempatan pada pengembangan Chevrolet Volt. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang keputusan GM untuk membangun mobil listrik, melihat fitur Isu Keberlanjutan Lingkungan.

Stars: Bintang adalah pemimpin pasar yang biasanya di puncak siklus hidup produk mereka dan areable untuk menghasilkan cukup uang untuk mempertahankan pangsa tinggi dari pasar dan biasanya berkontribusi terhadap laba perusahaan. Bisnis printer HP telah disebut "permata mahkota" HP karena pangsa pasar 41% di printer dan kontrol dari kartrid penggantipasar

Sapi perah biasanya membawa jauh lebih banyak uang daripada yang dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasar mereka. Pada tahap ini menurun dari siklus hidup mereka, produk ini "diperah" uang tunai yangakan diinvestasikan dalam tanda tanya baru. Biaya seperti iklan dan R & D berkurang. Perekam video kaset Panasonic (VCR) pindah ke kategori ini ketika penjualan menurun dan DVD player / recorder menggantikan mereka. Pertanyaan menandai tidak dapat memperoleh pangsa pasar yang dominan (dan dengan demikian menjadi bintang) pada saat laju pertumbuhan industri pasti melambat menjadi anjing.

Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi (karena mereka berada dalam suatu industri tidak menarik) untuk membawa banyak uang tunai. Menurut BCG Growth-Share Matrix, anjing harus baik dijual atau dikelola dengan hati-hati untuk sejumlah kecil uang tunai mereka dapat menghasilkan. Misalnya, DuPont, penemu nilon, dijual

Unit tekstil pada tahun 2003 karena perusahaan ingin menghilangkan produk margin rendah dan lebih fokus pada bisnis biotek tumbuh. Hal yang sama juga berlaku dari IBM ketika menjual bisnis PC-nya ke China Lenovo Group dalam rangka untuk menekankan layanan tumbuh bisnisnya.

Mendasari BCG Growth-Share Matrix adalah konsep kurva pengalaman. Suatu kunci sukses diasumsikan pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomi, antara lain. Jika sebuah perusahaan dapat menggunakan kurva pengalaman untuk keuntungan, ia harus mampu memproduksi dan menjual produk-produk baru dengan harga yang cukup rendah untuk menggalang kapal pemimpin pangsa pasar awal (dengan asumsi tidak ada imitasi sukses oleh pesaing).

Setelah produk menjadi bintang, itu ditakdirkan untuk menjadi sangat menguntungkan, mengingat masa depan yang tak terelakkan sebagai sapi tunai. Setelah diplot posisi saat ini lini produk atau unit bisnis di matriks, sebuah perusahaan dapat memproyeksikan posisi masa depan, dengan asumsi tidak ada perubahan dalam strategi. Sekarang dan proyeksi matriks dengan demikian dapat digunakan untuk membantu mengidentifikasi isu-isu strategis utama yang dihadapi organisasi. Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portofolio yang seimbang sehingga dapat menjadi mandiri dalam cashand selalu bekerja untuk

memanen produk dewasa di industri menurun untuk mendukung orang-orang baru dalam industri berkembang.

BCG Growth - Share Matrix adalah konsep portofolio yang sangat terkenal dengan beberapa advantages.Itu jelas terukur dan mudah digunakan . Sapi kas , anjing , tanda tanya , dan bintang yang mudah diingat istilah untuk merujuk ke unit bisnis perusahaan atau produk . Sayangnya, BCG Growth - Share Matrix juga memiliki beberapa keterbatasan yang serius :

Penggunaan tertinggi dan terendah untuk membentuk empat kategori terlalu sederhana .

Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan . Bisnis rendah - share juga dapat menguntungkan . Misalnya , Olivetti masih menguntungkan menjual pengguna jenis penulis melalui katalog mail-order .

Tingkat pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik industri . Lini produk atau unit bisnis dianggap hanya dalam kaitannya dengan salah

satu pesaing :pemimpin pasar . Pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh cepat diabaikan .

Pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif secara keseluruhan.

2.3.2 GE BUSINESS SCREENGeneral Electric, dengan bantuan dari perusahaan konsultan McKinsey &

Company , mengembangkan matriks yang lebih rumit . Seperti digambarkan dalam Gambar 7-4 , Screen GE Bisnis meliputi sembilan sel berdasarkan jangka panjang tarik industri dan kekuatan bisnis posisi kompetitif .

GE Bisnis Screen, berbeda dengan BCG Growth - Share Matrix , termasuk data jauh lebih dalam dua faktor kunci dari sekedar tingkat pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar yang sebanding . Misalnya , di GE , ketertarikan industri termasuk tingkat pertumbuhan pasar , profitabilitas industri , ukuran, dan praktek penetapan harga , antara peluang dan ancaman yang mungkin lainnya .

Kekuatan bisnis atau posisi kompetitif meliputi pangsa pasar serta posisi teknologi , profitabilitas , dan ukuran , antara kekuatan dan kelemahan yang mungkin lainnya .

Lini produk individu atau unit bisnis diidentifikasi oleh surat dan diplot sebagai lingkaran pada layar GE Bisnis . Daerah masing-masing lingkaran adalah sebanding dengan ukuran industri dalam hal penjualan . Irisan kue dalam lingkaran menggambarkan pangsa pasar dari lini produk atau unit bisnis .

Plot lini produk atau unit bisnis di Layar GE Bisnis , ikuti empat langkah :1. Pilih kriteria untuk menilai industri untuk setiap lini produk atau unit bisnis . Menilai daya tarik industri secara keseluruhan untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada skala dari 1 ( sangat tidak menarik ) untuk 5 ( sangat menarik ) .2. Pilih faktor kunci yang diperlukan untuk sukses dalam setiap lini produk atau unit bisnis . Menilai kekuatan bisnis / posisi kompetitif untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada skala 1 ( sangat lemah ) sampai 5 ( sangat kuat ) .3. Plot setiap lini produk atau posisi saat unit bisnis pada matriks sebagai yang digambarkan dalam Gambar 7-4 .4. Plot portofolio perusahaan di masa depan , dengan asumsi bahwa strategi perusahaan dan bisnis ini tetap tidak berubah .Apakah ada kesenjangan kinerja antara proyeksi dan diinginkan portofolio ?Jika demikian , kesenjangan ini harus berfungsi sebagai stimulus untuk meninjau serius misi saat korporasi , tujuan , strategi , dan kebijakan .

Secara keseluruhan , sembilan - sel Layar GE Bisnis adalah perbaikan atas BCG Growth - Share Matrix . GE Bisnis Layar menganggap banyak lagi variabel dan tidak menyebabkan kesimpulan sederhana tersebut. Ia mengakui , misalnya, bahwa daya tarik suatu industri dapat dinilai dalam berbagai cara (selain hanya menggunakan tingkat pertumbuhan ) , dan dengan demikian memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria

apa pun yang mereka anggap paling tepat untuk situasi mereka . Matriks portofolio ini , bagaimanapun , memang memiliki beberapa kekurangan : Hal ini dapat mendapatkan cukup rumit dan rumit . Perkiraan numerik dari daya tarik industri dan kekuatan bisnis / posisi kompetitif

memberikan tampilan objektivitas , tetapi mereka pada kenyataannya penilaian subjektif yang mungkin berbeda dari satu orang ke orang lain .

Tidak dapat secara efektif menggambarkan posisi produk baru atau unit bisnis dalam mengembangkan industri .

2.3.3 KEUNGGULAN DAN KETERBATASAN ANALISIS PORTOFOLIOAnalisis portofolio umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena

menawarkan tertentu keuntungan :1. Hal ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis

korporasi secara individu dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk setiap .

2. Ini merangsang penggunaan data berorientasi eksternal untuk melengkapi penilaian manajemen .

3. Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan pertumbuhan .

4. gambaran grafis Its memfasilitasi komunikasi .

Beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang telah menyebabkan beberapa perusahaan untuk mengurangi penggunaan pendekatan ini:

1. Mendefinisikan segmen produk / pasar sulit.2. Ini menunjukkan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan kesempatan

atau tidak praktis.3. Ini memberikan ilusi kekuatan ilmiah ketika dalam posisi realitas didasarkan pada

penilaian subjektif.4. Nilai-sarat istilah seperti sapi perah dan anjing dapat menyebabkan

dirimenerimaramalan.5. Hal ini tidak selalu jelas apa yang membuat suatu industri yang menarik atau di

mana suatu produk dalam siklus hidupnya.6. naif mengikuti resep dari model portofolio benar-benar dapat mengurangi

keuntungan perusahaan jika mereka digunakan secara tidak tepat. Misalnya, General Mills'Chief Executive H. Brewster Atwater dikutip Bisquick merek perusahaannya baking campuran sebagai produk yang akan telah dihapuskan tahun yang lalu berdasarkan analisis portofolio. "Produk ini adalah 57 tahun. Dengan semua hak itu harus telah dikalahkan oleh produk yang lebih baru. Tetapi dengan penelitian yang tepat untuk meningkatkan produk dan promosi untuk menjaga pelanggan senang, itu melakukannya dengan sangat baik. "

2.3.4 MENGELOLA SEBUAH STRATEGI GABUNGAN PORTFOLIO

Sama seperti lini produk / unit bisnis membentuk portofolio investasi yang manajemen puncak harus terus-menerus menyulap untuk memastikan keuntungan terbaik korporasi menginvestasikan uang, aliansi strategis juga dapat dilihat sebagai portofolio investasi-investasi uang, waktu, dan energi. Cara perusahaan mengelola hubungan yang terjalin dapat berpengaruh secara signifikan terhadap daya saing perusahaan.

Aliansi dengan demikian diakui sebagai sumber penting dari keunggulan kompetitif dan kinerja yang unggul.

Mengelola kelompok aliansi strategis terutama tugas dari unit bisnis. Keputusan dapat meningkat, namun, untuk tingkat perusahaan.

Toman Corporation, misalnya, has195 usaha patungan internasional yang mengandung 422 mitra aliansi. Menurut seorang eksekutif Toman, "Jika kantor pusat sedang mencoba untuk membawa kita dan beberapa perusahaan lainnya lebih dekat bersama-sama, mereka harus memahami tidak hanya unit bisnis kami, tetapi juga unit usaha lainnya. Kadang-kadang seluruh perusahaan kami dapat mengambil manfaat (dari aliansi) tapi mungkin tidak baik untuk salah satu unit bisnis kami. Dan jika hasil, markas harus memberikan beberapa kredit untuk unit bisnis kita sehingga kita bisa setuju.

Tapi itu tidak bisa diterima jika mereka mengatakan kepada kita bahwa kita kehilangan sesuatu yang aresult dari aliansi dan sekarang kita harus membuat perbedaan di salah satu bisnis kami yang lain. "Dalam hal ini panggung diatur untuk negosiasi seluruh unit bisnis di tingkat perusahaan untuk mencapai sistem manajemen jaringan aliansi luas didukung.

Sebuah studi dari 25 perusahaan Eropa terkemuka menemukan empat tugas manajemen multi-aliansi yang diperlukan untuk sukses manajemen portofolio aliansi:1. Mengembangkan dan menerapkan strategi portofolio untuk setiap unit bisnis dan

kebijakan perusahaan untuk mengelola semua aliansi dari seluruh perusahaan: Aliansi terutama ditentukan oleh unit bisnis. Tingkat perusahaan mengembangkan aturan umum mengenai kapan, bagaimana, dan dengan siapa untuk bekerja sama. Tugas kebijakan aliansi strategis adalah untuk menyelaraskan semua kegiatan aliansi korporasi dengan strategi perusahaan dan nilai-nilai perusahaan. Setiap aliansi baru dengan demikian diperiksa terhadap kebijakan perusahaan sebelum disetujui.

2. Pemantauan portofolio aliansi dalam hal menerapkan strategi unit bisnis dan strategi perusahaan dan kebijakan: Setiap aliansi diukur dari segi pencapaian tujuan (misalnya, pangsa pasar), ukuran keuangan (misalnya, keuntungan dan arus kas), kontribusi kualitas sumber daya dan kuantitas, dan hubungan keseluruhan. Semakin sebuah perusahaan diversifikasi, kurang perlunya pemantauan di tingkat perusahaan.

3. Koordinasi portofolio untuk memperoleh sinergi dan menghindari konflik antara aliansi: Karena saling ketergantungan di antara aliansi dalam unit bisnis biasanya greaterthan kalangan bisnis yang berbeda, perlunya koordinasi lebih besar pada tingkat bisnis daripada di tingkat perusahaan. Perlunya koordinasi meningkat karena jumlah alliancesin satu unit bisnis dan perusahaan secara keseluruhan meningkat, rata-rata jumlah mitra per aliansi meningkat, dan / atau tumpang tindih dari aliansi meningkat.

4. Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas lain dari manajemen multi-aliansi: Infrastruktur ini terdiri dari proses formal, alat standar dan unit organisasi khusus. Semua kecuali dua dari 25 perusahaan yang didirikan pusat kompetensi untuk manajemen aliansi. Pusat-pusat sering bagian dari departemen untuk pengembangan perusahaan atau departemen manajemen aliansi di tingkat perusahaan. Di perusahaan lain, posisi khusus untuk manajemen aliansi diciptakan baik di tingkat satuan korporasi dan bisnis atau hanya pada tingkat unit bisnis. Kebanyakan perusahaan lebih memilih sistem dimana tingkat perusahaan menyediakan metode dan alat untuk mendukung aliansi terpusat, tetapi mendesentralisasi manajemen aliansi sehari-hari untuk unit bisnis.

2.4 CORPORATE PARENTINGCorporate Parenting atau yang sering disebut juga dengan Parenting Strategy berarti

memandang sebuah perusahaan dalam hal sumber daya dan kemampuan yang dapat digunakan untuk membangun nilai unit usaha serta menghasilkan sinergi di seluruh unit bisnis.

Corporate Parenting menghasilkan strategi perusahaan dengan berfokus pada kompetensi inti dari perusahaan induk pada nilai diciptakan dari hubungan antara Induk dan unit bisnisnya.Jika terdapat kecocokan yang baik antara Keahlian Perusahaan Induk dan sumber daya, kebutuhan, dan kesempatan dalam unit bisnisnya maka akan tercipta suatu value/nilai dalam perusahaan tersebut, begitu pula jika terjadi sebaliknya. Pendekatan ini berguna sebagai strategi dalam perusahaan tidak hanya dalam memutuskan apa bisnis baru tetapi juga dalam bagaimana setiap unit usaha yang ada dapat dikelola dengan baik

2.4.1CARA MENGEMBANGKAN STRATEGI CORPORATE PARENTING

1. Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal faktor strategis

2. Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal daerah di mana kinerja dapat ditingkatkan

3. Menganalisis seberapa baik perusahaan induk cocok dengan unit bisnis

2.4.2 STRATEGI HORIZONTAL AND MULTIPOINT COMPETITION

Strategi perusahaan yang dapat memotong melintasi batas-batas unit bisnis untuk membangun sinergi antara unit bisnis dan meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau lebih unit bisnis.

Perusahaan multibisnis besar bersaing perusahaan multibisnis besar lainnya di sejumlah pasar.

Contoh : P&G dan J&J