SEBERAPA BESAR PERANAN HUMAN CAPITAL DI DALAM PERUSAHAAN?

Empat Peran Human Capital1.    Management of firm infrastructure.2.    Management of the employee contribution.3.    Management of transformation and change.4.    Management of strategic human resources.

Peran pertama dititikberatkan pada proses administrasi dan fungsi-fungsi kepersonaliaan lainnya (tehnis).Peran kedua menempatkan diri sebagai pekerja pemenang yang ditunjukkan melalui kontribusi pada pekerjaannya, kompetensi yang perlu dimiliki adalah performance management, manajemen pengembangan dan lingkungan kerja.Peran ketiga dimana human capital menjadi agen perubahan, maka kompetenasi yang menjadi kewajiban adalah keahlian dalam manajemen perubahan, sebagai konsultan atau fasilitator atau coaching dan kemampuan dalam analisis sistem.

Peran keempat fungsinya sebagai penyelaras (alignment), kompetensi yang harus dimiliki adalah pengetahuan bisnis, formulasi strategi human capital dan kemampuan mempengaruhi orang lain.

  Ciri khas pekerja HRB dapat dikelompokkan kedalam empat kuadran seperti gambar berikut ini;

Masing-masing kuadran ini memiliki ciri tersendiri, sehingga cara mengelolanya berlainan.

Kuadran 1 (K-1), tinggi kemampuan-rendah motivasi. K-1 ini biasanya ditempati oleh pekerja lama. Mereka mempunyai kemampuan dan keahlian yang dapat dikatakan luar biasa. Namun karena banyak kekecewaan yang dialami maupun karena sikap negatifnya lebih dominan ketimbang sikap positif, pekerja demikian akan malas bekerja. Motivasi mereka berada pada titik nadir.Dalam kasus K-1 ini perusahaan mengalami dilema. Akan memecat, terasa berat karena sipekerja mempunyai keahlian yang belum tentu dimiliki oleh pekerja lain. Demikian pula ketika akan dipromosikan, perusahaan terganjal pada semangat kerjanya yang rendah. Jalan keluar paling ideal sehingga keduanya saling menang-menang adalah perusahaan melakukan konseling kepada pekerja bersangkutan. Konseling dilakukan agar kekecewaan dipinggirkan dan motivasi ditumbuhkan.

Kebalikan dari K-1 adalah K-3, dimana pekerja memiliki motivasi tinggi namun kemampuan kerjanya masih rendah. Masuk dalam kelompok K-3 ini biasanya pekerja baru (fresh graduated). Dengan segudang ilmu yang diperoleh di kampus dan semangat luar biasa untuk bekerja karena lolos dari seleksi super ketat, mereka memiliki motivasi superior untuk bekerja. Akan tetapi, segudang ilmu dikampus itu cenderung menjadi hambar karena tidak ada hubungannya dengan pekerjaan. Dalam keadaan demikian, cara terbaik untuk mengelola mereka adalah melalui proses coaching (pembelajaran). Coaching dilakukan agar mereka mampu dan terampil dalam bekerja.

Pekerja yang berada di K-4 dapat dikatakan sebagai sumber penyakit perusahaan. Sudah kemampuannya terbatas, motivasi bekerja pun tidak jelas. Ada banyak alasan mengapa pekerja sampai pada keadaan demikian. Bisa salah rekrut pada saat awal proses seleksi, sikap tidak mau belajar, merasa inferior atau dapat juga lingkungan perusahaan yang tidak mendukung. Jalan paling mudah memang mem PHK pekerja bersangkutan atau manajemen harus bekerja ekstra aktif untuk mengelolanya. Melaksanakan konseling sekaligus dengan coaching akhirnya merupakan pilhan bijak dari perusahaan.

Sangat berbeda dengan ciri K-4, adalah K-2, yaitu pekerja yang tinggi kemampuan dan tinggi motivasi. Inilah tipe paling ideal bagi perusahaan. Mendapatkan pekerja dengan ciri demikian tidak mudah. Selain karena dalam diri pekerja ingin bertumbuh, lingkungan internal perusahaan pun memang harus kondusif. Terjadi proses saling mendukung antara pekerja dengan perusahaan. Cara mengelola terbaik bagi pekerja demikian tak lain adalah promosi. Peningkatan karier merupakan sebuah kepantasan yang tidak layak untuk ditunda.Mengelola K-1 dan K-4 merupakan pekerjaan rumah yang berat bagi perusahaan. Menggiring mereka ke posisi K-2 memerlukan strategi khusus yang perlu dilakukan terus-menerus. Untuk pekerja K-3 perusahaan tinggal memberikan pelatihan kemampuan teknik. Salah satu cara untuk mengubah sikap pekerja K-1 dan K-4 ini adalahpemberian tanggung jawab yang lebih dengan disertai penghargaan layak.

  Human Capital sebagai Agen PerubahanTiga Kompetensi Inti agen perubahan adalah;

1.      Change management skills.2.      Bertindak sebagai coaching, fasilitator dan konsultan.3.      Kemampuan menganalisis sistem.

  Human Capital sebagai Mitra StrategisPeran dari human capital pada awal mula ahli dibidang administrasi (penggajian, absensi, perekrutan dan promosi) biasa disebut manajemen personalia.

Tingkat berikut human capital menjadi pemenang bagi karyawan. Human capital harus mampu mewakili kepentingan karyawan dan sekaligus berusaha untuk meningkatkan kontribusi karyawan. HC wajib untuk tahu dan mengantisipasi kebutuhan dan minat karyawan. HC harus menjadi ahli untuk membantu karyawan lain dalam bekerja dan menyediakan sumber daya untuk para karyawan.

Tingkat ketiga menjadi agen perubahan. Inti dari agen perubahan ini adalah human capital menjadi pelaksana sekaligus penyelaras dari proses perubahan yang dijalankan perusahaan. HC bertindak sebagai konsultan, pelatih (coach), motivator, sekaligus model dari seluruh proses perubahan.

Tingkat keempat, HC sebagai mitra strategis perusahaan. HC turut menentukan strategi perusahaan kedepan. Masa depan perusahaan dalam bahasa simboliknya ditentukan oleh human capital. Dengan kata lain HC menjadi think tank perusahaan.

Peran ini memerlukan kompetensi-kompetensi baru yang tidak ditemukan pada peran konvensional. Ada tiga kompetensi inti yang mutlak dimiliki yaitu;

        Business knowledge,        HC strategy formulation dan        Influencing skills.

Divisi human capital wajib melahirkan manusia-manusia pekerja yang mempunyai komitmen tinggi pada hasil. Kewajiban ini merupakan tugas mulia bagi keberlangsungan organisasimenghadapi masa depan. Akan tetapi, melahirkan manusia-manusia pekerja yang berkomitmen pada hasil bukan semudah membalik telapak tangan. Diperlukan dorongan, pelatihan, konseling, coaching dan yang paling penting adalah contoh (role model).

  Membangun KinerjaKompetensi dalam mengelola komunikasi merupakan salah satu kompentensi human capital untuk meningkatkan kinerja seluruh warga perusahaan.Pilar kedua adalah coaching dan counseling. Coaching dilakukan kepada karyawan yang secara tehnis belum menguasai pekerjaannya. Sementaracounseling diberikan kepada karyawan yang terus menrurun kinerjanya, bukan karena kemampuan tehnisnya namun lebih karena adanya persoalan pribadi.Pilar ketiga untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah motivasi.

  Talent ManagementTalent merupakan kecakapan seseorang yang berasal dari gabungan keahlian, pengetahuan, kecerdasan, sikap, karakter, pengambilan keputusan dn kemampuan untuk menggerakkan semuanya. Dalam talent juga mencakup kecakapannya untuk belajar dan bertumbuh. HRB harus mengerti talent khusus dari setiap profil karyawan yang disesuaikan dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan.

Talent management sendiri sesuai dengan namanya adalah kemampuan mengelola manusia –manusia berbakat yang merupakan kombinasi dari berpikir strategis, kecakapan kepemimpinan, kedewasaan emosional, keahlian berkomunikasi, kecakapan untuk menarik dan menginspirasi manusia berbakat lain, insting berwirausaha, keahlian fungsional dan kecerdasan mendapatkan hasil.

Didalam proses keseluruhan talent management ini secara garis besar dapat dikelompokkan pada tiga bagian yaitu;

1.      Menarik talent (attracting talent)2.      Memelihara talent (retaining talent)3.      Membangun talent (developing talent)

  Kompetensi Khusus Human CapitalBeberapa perusahaan besar berskala internasional membuang karyawan terbaiknya  untuk mengelola human capital. Hukum tabur tuai berlaku disini. Menabur pekerja terbaik untuk mengelola human capital alhasil menuai pekerja-pekerja terbaik seperti diperlukan perusahaan.  Dalam menempatkan orang-orang terbaiknya pada divisi human capital bukan tanpa alasan. Hal demikian terjadi lantaran divisi HC memiliki peran sentral dalam memajukan kompetensi HC yaitu;

1.      Kompetensi bisnis (peningkatan pemuasan harapan konsumen, Forecasting & Planning).2.      Kompetensi kepemimpinan (nilai-nilai perusahaan, team work dan modelling(keteladanan).3.      Kompetensi teknikal (kecakapan karyawan dalam mengemban tugas-tugas yang menjadi tanggung

jawabnya).4.      Kompetensi personal

  Menciptakan sistem Manajemen Talenta untuk Mencapai Keunggulan OrganisasiEnam kondisi Human Resource yang harus dipenuhi, kondisi-kondisi tersebut adalah:

        Budaya berorientasi pada kinerja        Rendahnya tingkat keluar masuk (turnover) karyawan (terutama pada kelompok karyawan yang

kinerjanya unggul/sangat istimewa)        Tingkat kepuasan karyawan yang relatif cukup tinggi        Kaderisasi HR yang berkualitas        Efektifnya investasi yang berupa balas jasa dan pengembangan HR        Proses seleksi karyawan serta evaluasi kinerja yang berbasis kompetensi (sebagai faktor

kebehasilan)Organisasi yang unggul didukung oleh manajemen HR yang proaktif dan sistimatis, terutama pada proses untuk mencapai kondisi-kondisi tersebut diatas.Untuk mengoptimalkan kemampuan dalam mencapai keunggulan yang langgeng, organisasi harus memiliki manajemen talenta yang proaktif dan memiliki cara yang sistimatis untuk melakukan aktivitas-aktivitas manajemen talenta tersebut. Namun sebelum menerapkan pendekatan manajemen talenta yang sistimatis, sangat penting untuk memahami terlebih dahulu tujuan dari manajemen yang proaktif.

Tiga fokus yang perlu dimiliki;        Melakukan identifikasi, seleksi, pengembangan dan mempertahankan para superkeeper.

Para superkeeper ini adalah kelompok karyawan yang jumlahnya sangat kecil. Mereka mampu menunjukkan kinerja yang superior (unggul, sangat istimewa), yang mengilhami karyawan lainnya untuk mencapai kinerja yang unggul juga, yang benar-benar mampu mewujudkan kompetensi inti dan nilai-nilai organisasi. “hilangnya” mereka, sedikit banyak berpengaruh terhadap pertumbuhan organisasi, karena kapasitas mereka berdampak pada kinerja organisasi saat ini maupun yang akan datang.

        Mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan yang berkualitas tinggisebagai kader pengganti pemegang jabatan pada posisi-posisi kunci yang diperlukan untuk mendukung keberhasilan organisasi saat ini dan yang akan datang. Kesenjangan yang terjadi dalam penggantian pejabat pada posisi kunci akan berdampak pada ketimpangan, mahal biayanya dan mengganggu jalannya organisasi.

        Melakukan klasifikasi dan investasi setiap karyawan berdasarkan realisasi dan atau potensi kontribusinya pada kinerja organisasi. Karyawan diklasifikasikan menjadi kelompok ;

  Kelompok Superkeeper, yaitu karyawan yang mampu mencapai kinerja jauh melebihi yang diharapkan.

  Kelompok keeper, yaitu karyawan yang mampu mencapai kinerja melebihi yang diharapkan.

  Kelompok solid Citizen, yaitu karyawan yang kinerjanya sesuai dengan yang diharapkan.  Kelompok Misfit, yaitu karyawan yang kinerjanya dibawah yang diharapkan.

Kondisi infrastruktur sistem dan proses HR pada organisasi yang gagal, biasanya merupakan mosaik yang tidak padu dan saling menyambung, tidak lengkap, ada yang hilang dan kegiatan assessment, perencanaan, pengembangan maupun metode-metodenya tidak konsisten

  Empat Langkah Menciptakan Sistem Manajemen TalentaAlat-alat yang dapat dipergunakan untuk mengimplentasikannya pada organisasi HRB.Empat langkah untuk menghasilkan alat-alat ini, yaitu;

  Mengembangkan alat dan skala assessment.  Mengembangkan alat pelatihan dan pengembangan  Melakukan evaluasi setiap karyawan dengan alat-alat tersebut  Menyiapkan rencana tindakan

Rantai nilai talenta/talent value chain. Artinya bagi para;        Superkeeper; Menciptakan kultur magnetis untuk menarik, mempertahankan dan menyemangati

orang-orang yang merepresentasikan talenta utama perusahaan. Jumlah mereka yang secara konsisten selalu menunjukkan pencapaian kenerja yang unggul sesuai dengan nilai-nilai utama dan kultur organisasi, berkisar antara 3% sampai dengan 5%. Mereka adalah orang-orang yang secara konsisten mampu memenuhi “apa” dan “bagaimana” berhasil, dan yang mampu membantu orang lain untuk melakukan hal yang sama.

        Keeper; mempertahankan lingkungan dan program balas jasa yang mampu menghargai mereka yang menjadikan organisasi berbeda dari organisasi lainnya. Individu-invdividu ini, yang secara nyata memperlihatkan kapabilitasnya dama kepemimpinan dan kinerja yang melebihi harapan baik dalam tanggung jawab maupun kompetensi intinya, jumlahnya berkisar antara25% sampai dengan 30%.

        Solid Citizen; Menyediakan balas jasa bagi mereka yang merupakan kontributor garis depan agar perusahaan tetap gaungnya. Jumlah individu yang mampu mencapai kinerja (dalam kompetensi inti dan tanggung jawab pekerjaan serta mungkin mampu memimpin orang lain) sesuai dengan harapan organisasi, berkisar 65%.

        Misfit; mengambil keputusan yang berat sehubungan dengan sejumlah 3% sampai dengan 5% orang didalam organisasi yang tidak sesuai dan secara jelas tidak menunjukkan kinerja sesuai dengan yang diharapkan. 

http://tonikarsudjono.blogspot.co.id/2015/03/seberapa-besar-peranan-human-capital-di.html