repo-nkm.batan.go.idrepo-nkm.batan.go.id/5161/1/tesis jadi_fariz chandra perdana_fia... · bab 1...

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Undang-undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025 mengamanatkan bahwa

pembangunan aparatur negara adalah melalui Reformasi Birokrasi. Reformasi

Birokrasi hakikatnya merupakan upaya untuk melakukan perubahan terhadap

sistem penyelenggaraan pemerintahan yang menyangkut aspek kelembagaan

(organization), ketatalaksanaan (business process), dan sumber daya manusia

aparatur (human capital). Tiga komponen kunci dalam birokrasi pemerintahan ini

menjadi sorotan publik atas kelembagaan yang gemuk, tatalaksana yang tidak

jelas, dan kualitas sumber daya aparatur yang rendah (Rakhmawanto, 2015:228).

Sehingga hal tersebut menjadi penyebab tidak dapat terpenuhinya harapan

masyarakat yang mengharapkan birokrasi yang baik yaitu yang mampu

menunjukkan kinerja yang baik, melakukan kegiatan pemenuhan urusan dan

kepentingan publik dengan lebih produktif, berkualitas, responsif, responsibel dan

akuntabel (Sudrajat, 2013:84).

Penyempurnaan dan peningkatan kualitas reformasi birokrasi nasional

untuk membangun tata kelola pemerintahan yang bersih, efektif, demokratis dan

terpercaya dengan sasaran yang ingin diwujudkan adalah meningkatnya kualitas

birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik dalam mendukung peningkatan

daya saing dan kinerja pembangunan nasional di berbagai bidang sesuai dengan

Peraturan Presiden Nomor 2 Tahun 2015 tentang Rencana Pembangunan Jangka

Menengah Nasional (RPJMN) 2015-2019, salah satu amanahnya adalah dengan

diimplementasikannya Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur

Sipil Negara (UU ASN) secara konsisten di seluruh instansi pemerintah.

Landasan filosofis diundangkannya UU ASN salah satunya untuk

mereformasi dan memperbaiki manajemen kepegawaian Aparatur Sipil Negara

(ASN) dengan harapan terjadi peningkatan kompetensi ASN, sehingga dapat lahir

ASN yang kompeten, memiliki nilai dasar, etika profesi, bebas dari intervensi

politik, dan bersih dari praktik KKN (Rakhmawanto, 2015:235). Menurut

Universitas Indonesia

2

Setiawati (2017), adanya reformasi dalam manajemen kepegawaian didorong oleh

beberapa “driving factors”, diantaranya yaitu: a) penetapan formasi PNS belum

melalui analisis jabatan, analisis beban kerja dan perencanaan SDM yang benar,

b) penempatan dan pengangkatan dalam jabatan belum berbasis kompetensi

sehingga terjadi mismacht, c) kualifikasi dan kompetensi PNS tidak sesuai

kebutuhan, dan d) masalah overstaff (kelebihan secara kuantitas/jumlah) dan

understaff (kekurangan secara kualitas/kompetensi). Sedangkan menurut

Asshiddiqie (2013) dalam Sudrajat (2013:88), menyebutkan bahwa urgensi

penataan sistem manajemen SDM Aparatur didasarkan pada fakta bahwa

organisasi pemerintah cenderung gemuk dan tidak kaya fungsi.

Selanjutnya Setiawati (2017) menyampaikan bahwa dengan

diberlakukannya UU ASN akan membawa beberapa implikasi, terutama pada

profesionalisme PNS yang dilakukan dengan beberapa cara, yaitu:

a) Penetapan Standar Kompetensi,

b) Peningkatan kemampuan PNS berbasis kompetensi,

c) Sistem nasional diklat PNS berbasis kompetensi,

d) Sertifikasi kompetensi profesi,

e) Pengukuran kinerja individu,

f) Penguatan jabatan fungsional (penambahan jumlah, pola karir,

peningkatan kemampuan, dan penambahan tunjangan), dan

g) Pengembangan karir PNS.

Sesuai dengan pernyataan Setiawati (2017) tersebut bahwa membangun

profesionalisme SDM Aparatur adalah dengan kompetensi, yang dimulai sejak

dari pengangkatan PNS dalam suatu jabatan yang dilaksanakan berdasarkan

prinsip profesionalisme dan syarat-syarat obyektif seperti tertuang dalam Pasal 68

UU ASN, bahwa “PNS diangkat dalam pangkat dan jabatan tertentu pada Instansi

Pemerintah dan pengangkatannya ditentukan berdasarkan perbandingan obyektif

antara kompetensi, kualifikasi, dan persyaratan yang dimiliki oleh pegawai.”

Kompetensi merupakan hal penting dalam manajemen kepegawaian,

karena kompetensi merupakan karakteristik yang memungkinkan individu untuk

melakukan tindakan mereka dengan sukses dan dengan cara yang patut dicontoh

(Sienkiewicz et.al., 2014:8). Hal ini berarti bahwa kompetensi adalah karakteristik


3

yang mendasari individu dengan merujuk pada kriteria efektif dan atau kinerja

unggul dalam jabatan tertentu untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu

semua aktivitas organisasi sebaiknya selalu didasarkan pada kompetensi orang

yang dipekerjakan, maka manajemen SDM berbasis kompetensi sangat penting

bagi organisasi yang implementasinya diharapkan akan berdampak positif bagi

kinerja organisasi (Sienkiewicz et.al., 2014:5).

Pada organisasi sektor publik, ada tuntutan kualifikasi atas kompetensi

SDM di institusi pemerintah untuk menciptakan SDM yang berkualitas. Sehingga

pengembangan SDM aparatur saat ini dan yang akan datang diarahkan kepada

penataan kompetensi yang sesuai dengan bidang tugasnya. Hal ini telah dimulai

dengan ditetapkannya Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Nomor 13 Tahun 2011 tentang Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan.

Peraturan ini dibuat untuk menjamin obyektivitas, keadilan, dan transparansi

pengangkatan Pegawai Negeri Sipil (PNS) dalam jabatan dan guna mewujudkan

pemerintahan yang bersih dan berwibawa serta menjamin keberhasilan

pelaksanaan pemerintahan dan pembangunan.

Kompetensi melekat pada jabatan karena untuk menduduki suatu jabatan

diperlukan keahlian maupun keterampilan tertentu, dan jabatan merupakan salah

satu komponen dalam sebuah organisasi tempat berkumpulnya orang-orang

melakukan aktivitas secara individu atau bersama guna mencapai suatu tujuan.

Jabatan merupakan penyebutan yang lebih spesifik sebagai posisi atau tempat

untuk bekerja. Di pemerintahan, misalnya dalam Peraturan Permintah Nomor 15

Tahun 1994 dan Peraturan Permintah Nomor 16 Tahun 1994 jabatan didefinisikan

sebagai kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak

seorang pegawai negeri sipil dalam rangka suatu satuan organisasi. Jabatan dapat

diartikan juga sebagai sekumpulan pekerjaan yang berisi tugas-tugas atau

berhubungan satu sama lain, dan dalam pelaksanaannya dituntut kecakapan,

pengetahuan, keterampilan, serta kemampuan (kompetensi) meskipun tersebar

diberbagai tempat dalam organisasi.

Terdapat perbedaan pengelompokan jabatan dalam manajemen

kepegawaian, seperti dapat kita lihat dengan manajemen kepegawaian lama

dengan menggunakan Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-


4

Pokok Kepegawaian, dan dengan manajemen kepegawaian baru menggunakan

UU ASN, yaitu sebagai berikut :

Tabel 1.1. Perbandingan Pengelompokan Jabatan.

No Peraturan Pengelompokan Jenis Jabatan

1. Undang-undang

43 Tahun 1999

tentang Pokok-

Pokok

Kepegawaian.

1. Jabatan Struktural :

a) Eselon I.

b) Eselon II.

c) Eselon III.

d) Eselon IV.

e) Eselon V.

2. Jabatan Fungsional :

a) Jabatan Fungsional Umum.

b) Jabatan Fungsional Tertentu.

2. Undang-undang

5 Tahun 2014

tentang Aparatur

Sipil Negara.

1. Jabatan Pimpinan Tinggi :

a) Jabatan Pimpinan Tinggi Utama.

b) Jabatan Pimpinan Tinggi Madya.

c) Jabatan Pimpinan Tinggi Pratama.

2. Jabatan Administrasi :

a) Jabatan Administratur.

b) Jabatan Pengawas.

c) Jabatan Pelaksana.

3. Jabatan Fungsional.

Sumber: UU 8 Tahun 1974 jo. UU 43 Tahun 1999 dan UU 5 Tahun 2014.

Adanya pengelompokkan jabatan tersebut karena suatu jabatan dibentuk dengan

memiliki tugas, fungsi, dan peran masing-masing sesuai dengan ketentuan yang

dipisahkan secara jelas, seperti tertuang dalam UU ASN. Jabatan Pimpinan Tinggi

dan Jabatan Administrasi mempunyai tugas dan tanggung jawab pekerjaan

manajerial, sedangkan Jabatan Fungsional memiliki tugas dan tanggung jawab

pekerjaan teknis dan fungsionalnya sesuai dengan dasar keilmuan dan spesialisasi

keahlian/ketrampilan masing-masing.

Sesuai dengan semangat yang dibawa oleh UU ASN yaitu “miskin

struktur tapi kaya fungsi”, saat ini banyak terjadi penurunan jumlah formasi

jabatan struktural dan penambahan jumlah formasi jabatan fungsional di instansi

pemerintah. Adanya penambahan formasi jabatan fungsional adalah untuk


5

mewadahi pegawai agar masuk ke dalam jabatan fungsional, terutama bagi

pemegang jabatan pelaksana. Hal ini disebabkan karena jabatan pelaksana adalah

jabatan yang tidak mempunyai jenjang jabatan sehingga pembinaannya kurang

efektif dan terarah. Realita menunjukkan, umumnya PNS yang menduduki jabatan

fungsional umum atau jabatan pelaksana memiliki kemampuan standar, maka arah

kebijakan pemerintah adalah mengarahkan pemegang jabatan fungsional umum

atau jabatan pelaksana menjadi jabatan fungsional sehingga memiliki kemampuan

serta keahlian (Sudrajat, 2013:89).

Dibandingkan dengan jabatan struktural, jabatan fungsional mempunyai

berbagai keuntungan dan nilai tambah, misalnya pola karir yang lebih jelas karena

seorang pejabat fungsional dimungkinkan untuk bisa naik pangkat dua tahun

sekali apabila telah mengumpulkan angka kredit sesuai yang ditentukan, kegiatan

dalam jabatan fungsional sangat jelas karena butir-butir kegiatannya ditetapkan

dalam Peraturan Menteri PAN Dan RB dan Peraturan Kepala BKN sehingga tolak

ukur kegiatannya dan pengukuran kinerjanya jelas, seorang pejabat fungsional

mendapatkan tunjangan fungsional dan tunjangan kinerja sesuai dengan jenjang

jabatannya, dan batas usia pensiunnya sampai dengan 60 tahun untuk jenjang

jabatan Ahli Madya dan 65 tahun untuk jenjang jabatan Ahli Utama.

Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 16 Tahun 1994 jabatan fungsional

adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak

seseorang Pegawai Negeri Sipil dalam suatu satuan organisasi yang dalam

pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan/atau ketrampilan tertentu

serta bersifat mandiri, sedangkan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017

menyebutkan bahwa jabatan fungsional adalah sekelompok jabatan yang berisi

fungsi dan tugas berkaitan dengan pelayanan fungsional yang berdasarkan pada

keahlian dan keterampilan tertentu. Kedua peraturan tersebut mensyaratkan

keahlian dan keterampilan tertentu, artinya bahwa jabatan fungsional adalah

jabatan yang memerlukan kompetensi tertentu yang dibuktikan dengan sertifikasi

dan/atau penilaian tertentu, dan bersifat mandiri dalam melaksanakan tugas

profesinya. Oleh karena itu tepat kiranya pembentukan jabatan fungsional adalah

instrumen penting dalam membentuk profesionalisme ASN berdasarkan

kompetensi. Program pengembangan jabatan fungsional secara nasional


6

memunculkan tren pertumbuhan jabatan fungsional di Indonesia seperti tersaji

dalam Tabel 1.2. berikut ini:

Tabel 1.2. Perkembangan Jabatan Fungsional.

Jabatan

Fungsional

Tahun

2012

Tahun

2013

Tahun

2014

Tahun

2015

Tahun

2016

Tahun

2017

Terampil

dan Ahli

110

jenis

124

jenis

142

jenis

142

jenis

147

jenis

151

jenis

Sumber: diolah dari http://www.anri.go.id dan http://www.kopertis12.go.id, tahun 2017

Tabel 1.2. menunjukkan peningkatan jumlah jenis jabatan fungsional di

instansi pemerintah. Hal ini berdampak pada perpindahan atau lompatan ke dalam

jabatan fungsional karena dibentuknya jabatan fungsional baru, terlebih lagi

dengan dibukanya kran pengangkatan PNS ke dalam jabatan fungsional melalui

mekanisme penyesuaian/inpassing sampai dengan bulan Desember 2018 sesuai

dengan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Pemerintah Dan Reformasi

Birokrasi Nomor 26 Tahun 2016 tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil

Dalam Jabatan Fungsional melalui Penyesuaian/Inpassing.

Menurut Sulistyani dan Sukmayeti (2007:12) tumbuhnya jabatan

fungsional perlu diwaspadai karena seringkali rumpun jabatan fungsional menjadi

“keranjang sampah”, yaitu menerima lemparan SDM yang sudah tidak dapat

berkembang lagi di jalur lain, misalnya jalur struktural. Jika dianalogikan sebagai

suatu limbah, memungkinkan dilakukannya daur ulang profesi, dengan

mengawali karir di jabatan fungsional setelah lama berkecimpung pada karir di

jabatan struktural. Daur ulang profesi ini sangat beresiko, karena tidak akan ada

potensi dan kemampuan optimal yang dapat untuk disumbangkan, mengingat

hanya terdiri atas sekelompok pejabat yang telah mengalami kejenuhan.

Penetapan jabatan fungsional dan pengangkatan pegawai dalam jabatan

fungsional dalam suatu unit instansi pemerintah dimungkinkan sepanjang jabatan

fungsional tersebut sesuai dengan tugas dan fungsi dari instansi tersebut. Melalui

Peraturan Pemerintah Nomor 16 Tahun 1994 jo. Peraturan Presiden Nomor 40

http://www.anri.go.id/

http://www.kopertis12.go.id/


7

Tahun 2010 tentang Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil dinyatakan bahwa

terhadap tugas, pekerjaan dan tanggung jawab seorang pejabat fungsional,

Pemerintah telah menyiapkan dan memfasilitasi setiap Instansi Pemerintah untuk

berkembang sesuai dengan perkembangan ilmu manajemen dan organisasi.

Penguatan jabatan fungsional pada sebuah instansi pemerintah, baik dalam sisi

manajemen, peran dan kompetensi Jabatan Fungsional menurut Sudewo (2015)

dilakukan melalui revitalisasi jabatan fungsional yang mengandung beberapa

implikasi perubahan bagi organisasi, sebagai berikut:

a) Rasionalisasi jabatan struktural dan Jabatan fungsional (right sizing).

b) Manajemen karier, pola karier dan rencana karier pegawai.

c) Program diklat yang terstruktur berdasarkan kebutuhan pembinaan

karier pegawai dan pengembangan profesionalisme setiap jabatan yang

didukung oleh lembaga penyelenggaraan diklat yang establish.

d) Harga jabatan dan harga kinerja jabatan.

e) Penerapan prinsip ‘the right person on the right place and the right

time’.

f) Penyelarasan pengelolaan kinerja pegawai dan penilaian prestasi kerja

pegawai.

g) Penghargaan kepada pegawai, baik penghargaan yang bersifat finansial

maupun non finansial, dan

h) Sistem, budaya kemitraan dan kerjasama antara jabatan struktural dan

jabatan fungsional berdasarkan kode etik yang berlaku.

Sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh Sudewo (2015) tersebut di atas

dan sejalan dengan semangat reformasi birokrasi dalam melaksanakan UU ASN

di Badan Tenaga Nuklir Nasional (BATAN), melalui Peraturan Kepala BATAN

Nomor 14 Tahun 2013 tanggal 27 Desember 2013 tentang Organisasi dan Tata

Kerja BATAN dilakukan rasionalisasi jabatan struktural dan jabatan fungsional

melalui perampingan organisasi (right sizing) dengan mekanisme reorganisasi.

Perbandingan struktur BATAN dapat dilihat dalam Tabel 1.3. berikut ini:


8

Tabel 1.3. Perbandingan Struktur Jabatan Struktural di BATAN

No Nama Jabatan PerKa. BATAN Nomor

392/KA/XI/2005

KepKa. BATAN

Nomor 14 Tahun 2013

1. Eselon I / Jabatan

Pimpinan Tinggi

Madya dan Utama

6 Jabatan 5 Jabatan

2. Eselon II / Jabatan

Pimpinan Tinggi

Pratama

22 Jabatan 22 Jabatan

3. Eselon III / Jabatan

Administrator


4. Eselon IV / Jabatan

Pengawas


Jumlah Total 352 Jabatan 302 Jabatan

Sumber : diolah dari Peraturan dan Keputusan Kepala BATAN, 2005 dan 2013

Tabel 1.3. menunjukkan bahwa reorganisasi di BATAN membawa

implikasi terjadinya pengurangan jumlah jabatan struktural dari 352 jabatan

menjadi 302 jabatan. Selanjutnya, melalui Keputusan Kepala BATAN Nomor

237/KA/2015 tentang Analisis Beban Kerja (ABK) BATAN dan Keputusan

Kepala BATAN Nomor 30/KA/II/2017 tentang Formasi Jabatan BATAN, telah

ditetapkan jumlah formasi jabatan fungsional di BATAN yang mengalami

penambahan baik dari jumlah jenis jabatan maupun jumlah formasi jabatan.

Perkembangan JF di BATAN dapat dilihat dalam Tabel 1.4. sebagai berikut :

Tabel 1.4. Perkembangan Jabatan Fungsional di BATAN.

No Jabatan

Fungsional

PerKa. BATAN

Nomor 7 Tahun

2013

KepKa. BATAN

Nomor

237/KA/2015

KepKa.

BATAN Nomor

30/KA/II/2017

1 Jenis jabatan 23 Jabatan 27 Jabatan 30 Jabatan

2 Jumlah Formasi 1.757 Formasi 1.918 Formasi 2.106 Formasi

3 Jumlah pemangku 1.098 Pegawai

(per Desember

1.322 Pegawai 1.351 Pegawai

(per 16 Januari


9

No Jabatan

Fungsional

PerKa. BATAN

Nomor 7 Tahun

2013

KepKa. BATAN

Nomor

237/KA/2015

KepKa.

BATAN Nomor

30/KA/II/2017

2013) (per Oktober

2017)

2018)

Sumber : diolah dari SIM SDM BATAN, 2018.

Berdasarkan Keputusan Kepala BATAN Nomor 123/KA/III/2018 Tentang

Kompetensi BATAN diatur mengenai kompetensi yang ada di BATAN dan

dipisahkan antara kompetensi inti dan kompetensi pendukung atau manajemen

yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas. Dari total 30 jabatan fungsional yang

ada, terdapat satu jabatan fungsional binaan BATAN yaitu jabatan fungsional

Pranata Nuklir yang tergolong dalam kompetensi inti di BATAN. Berikut ini tabel

jenis jabatan fungsional yang sampai dengan saat ini ada di BATAN:

Tabel 1.5. Jenis Jabatan Fungsional di BATAN

No Nama Jabatan Fungsional Jenis Kompetensi

1 Peneliti Inti

2 Perekayasa Inti

3 Teknisi Litkayasa Inti

4 Pengawas Radiasi Inti

5 Pengendali Dampak Lingkungan Inti

6 Penyelidik Bumi Inti

7 Pranata Nuklir Inti

8 Radiografer Inti

9 Pembimbing Kesehatan Kerja Inti

10 Analis Kepegawaian Pendukung

11 Arsiparis Pendukung

12 Auditor Kepegawaian Pendukung

13 Auditor Pendukung

14 Dokter Gigi Pendukung

15 Dokter Pendukung


10

No Nama Jabatan Fungsional Jenis Kompetensi

16 Dosen Pendukung

17 Pengelola Pengadaan Barang/Jasa Pendukung

18 Perancang Peraturan Perundang-Undangan Pendukung

19 Perawat Gigi Pendukung

20 Perawat Pendukung

21 Perencana Pendukung

22 Pranata Humas Pendukung

23 Pranata Komputer Pendukung

24 Pranata Laboratorium Kesehatan Pendukung

25 Pustakawan Pendukung

26 Widyaiswara Pendukung

27 Apoteker Pendukung

28 Asisten Apoteker Pendukung

29 Asessor SDM Aparatur Pendukung

30 Perekam Medis Pendukung


Idealnya pengembangan jabatan fungsional dan penambahan formasi jabatannya

seperti tertera pada Tabel 1.4. dilakukan untuk pemenuhan kebutuhan dan

mendukung tercapainya tujuan organisasi. Penambahan jumlah jenis jabatan

fungsional di BATAN menjadi 30 jabatan dan penambahan jumlah formasi

jabatan fungsional menjadi 2.106 formasi jabatan terjadi sebagai dampak dari

diberlakukannya Peraturan Menteri PAN Dan RB Nomor 26 Tahun 2016.

Sampai dengan saat ini, dari 9 (sembilan) jabatan fungsional yang

merupakan kompetensi inti dan 21 jabatan fungsional yang merupakan

kompentensi pendukung, secara keseluruhan hanya 26 jabatan fungsional yang

terisi. Kesembilan jabatan fungsional yang merupakan kompetensi inti BATAN

juga tidak sepenuhnya terisi formasinya. Berikut adalah tabel yang

menggambarkan komposisi jabatan fungsional yang merupakan kompetensi inti di

BATAN dan jumlah pegawai yang menduduki jabatan tersebut:


11

Tabel 1.6. Komposisi Jabatan Fungsional Kompetensi Inti di BATAN.

No Nama Jabatan Fungsional Jumlah Formasi Jumlah yang terisi

1. Peneliti 520 381

2. Perekayasa 65 51

3. Teknisi Penelitian dan

Perekayasaan

48 38

4. Pranata Nuklir 904 563

5. Pengawas Radiasi 32 31

6. Pengendali Dampak Lingkungan 5 5

7. Penyelidik Bumi 12 8

8. Radiografer 4 1

9. Pembimbing Kesehatan Kerja 3 1

Jumlah 1.588 1.079


Formasi yang tidak terisi secara penuh menggambarkan bahwa SDM di BATAN

belum sepenuhnya memenuhi kompetensi yang dipersyaratkan untuk bisa

menduduki dalam jabatan-jabatan fungsional tersebut, sehingga terjadi

kelangkaan dan kekurangan SDM di jabatan-jabatan fungsional yang merupakan

core atau kompetensi inti di BATAN.

Oleh karena itu BATAN saat ini tengah gencar melakukan inpassing

untuk jabatan fungsional khususnya Pranata Nuklir dimana BATAN adalah

sebagai instansi pembina. Pada saat gelar Sosialiasi Manajemen PNS di Kantor

Pusat BATAN tanggal 2 Mei 2017, Kepala BATAN Prof. Djarot Sulistio

Wisnubroto menekankan bahwa inpassing bukan hanya semata-mata kepentingan

pegawai, namun BATAN menyeleksi pegawai sesuai dengan kebutuhan lembaga.

Wisnubroto (2017) menyampaikan bahwa jangan dilihat seolah-olah mau

"menyelamatkan" pegawai tertentu, tetapi memang BATAN menyeleksi sesuai

dengan berapa komposisi pegawai yang dibutuhkan untuk lembaga ini.

Banyaknya PNS yang tertarik menjadi pejabat fungsional terutama bagi

pemegang jabatan pelaksana atau pejabat struktural melalui mekanisme inpassing

seperti ditunjukkan pada tabel sebagai berikut:


12

Tabel 1.7. Rekapitulasi Data Pegawai Yang Inpassing Per 31 Januari 2018.

No Jabatan Fungsional Jumlah

1. Pranata Nuklir 133

2. Analis Kepegawaian 12

3. Arsiparis 4

4. Pranata Humas 9

5. Pustakawan 3

6. Pranata Komputer 2

Jumlah 163

Sumber: diolah dari SIM SDM BATAN, 2018.

Walaupun inpassing adalah sah menurut ketentuan karena diatur dalam

Peraturan Menteri PAN Dan RB Nomor 26 Tahun 2016, namun pada

kenyataannya banyak Kementerian/Lembaga seolah membuka seluas-luasnya

agar pegawai masuk kedalam jabatan fungsional. Begitu juga di BATAN bahwa

jalur inpassing menjadi fenomena tersendiri karena menjadi cara kilat agar orang

dapat secara cepat masuk ke dalam jabatan fungsional. Jalur inpassing juga

sekaligus menjadi penyelamat karir pegawai dengan cara memperpanjang usia

pensiun. Hal ini misalnya dilakukan oleh beberapa pejabat struktural di BATAN

yang dalam jangka waktu 1 (satu) lagi akan memasuki Batas Usia Pensiun (BUP)

58 tahun kemudian mengajukan permohonan untuk inpassing menjadi pejabat

fungsional. Dengan disetujuinya permohonan inpassing tersebut, mereka berhak

menduduki jabatan fungsional dengan jabatan Ahli Madya sampai dengan usia 60

tahun.

Proses inpassing di BATAN menunjukkan bahwa terjadi peralihan dengan

cara cepat, yang dikawatirkan tanpa memperhatikan persyaratan kompetensi

pegawai. Padahal salah satu cara untuk membendung peralihan jalur karir seperti

inpassing dapat ditempuh dengan cara melakukan assessment seperti uji

kompetensi. Kompetensi pegawai yang disetujui proses inpassing-nya ke dalam

jabatan fungsional belum terbangun sepenuhnya atau tidak memiliki kompetensi

secara penuh karena sebelumnya tidak pernah menjabat atau berkarir di jabatan

fungsional. Artinya bahwa kompetensi yang dibutuhkan untuk menduduki jabatan


13

struktural dengan jabatan fungsional adalah berbeda, karena uraian tugas dan

tanggung jawab utama jabatan struktural dan fungsional berlainan. Perbedannya

yaitu pada jabatan struktural tanggung jawab pekerjaannya manajerial, sedangkan

jabatan fungsional memiliki tugas dan tanggung jawab pekerjaan secara teknis

dan fungsional yang memerlukan keterampilan dan keahlian khusus.

Semakin banyaknya pegawai yang masuk ke dalam jabatan fungsional,

akan memunculkan permasalahan lain yaitu terjadinya penumpukan pegawai pada

level atau tingkat jabatan tetentu yang pada akhirnya akan menyulitkan pegawai

dalam mencari pemenuhan angka kredit seperti yang dipersyaratkan dalam

peraturan. Idealnya bahwa pengembangan jabatan fungsional di BATAN dari

aspek penambahan jenis jabatan dan pengisian jabatan fungsional melalui jalur

inpassing sudah seharusnya dilakukan dengan menggunakan prosedur analisis

jabatan (anjab) dengan baik yang memperhatikan kompetensi pegawai yang

bersangkutan agar syarat keahlian dan ketrampilan tertentu untuk menduduki

jabatan fungsional dapat terpenuhi karena jabatan fungsional adalah jabatan yang

sangat spesifik.

Direktur Perundang-undangan BKN, Haryomo Dwi Putranto pada

kesempatan Sosialiasi Manajemen PNS di Kantor Pusat BATAN tanggal 2 Mei

2017 berpesan bahwa setiap Instansi Pemerintah wajib menyusun kebutuhan jenis

jabatan dan jumlah PNS berdasarkan analisis jabatan (anjab) dan analisis beban

kerja (ABK), peta jabatan, dan ketersediaan pegawai. Penyusunan anjab dan ABK

dilakukan untuk jangka waktu 5 tahun dan diperinci setiap tahun berdasarkan

prioritas kebutuhan dan rencana strategis (Renstra). Prosedur ini harus dijalankan

sebagai langkah yang baik dalam perencanaan SDM aparatur. Penggunaan anjab

adalah untuk menerapkan prinsip “the right person on the right place and the

right time” terutama dalam jabatan fungsional. Walaupun secara peraturan proses

inpassing sangat dibutuhkan oleh BATAN tetapi apabila tidak melalui proses

anjab dengan benar maka tidak akan menghasilkan kompetensi yang dibutuhkan.

Anjab menurut Ivancevich dan Konopaske (2013:152) adalah “A

systematic process of gathering, documenting, and analyzing information about

the content, context, and requirements of a job”. Sedangkan menurut Dessler

(2013:105), anjab adalah “The procedure for determining the duties and skill


14

requirements of a job and the kind of person who should be hired for it”. Anjab

dilakukan terutama untuk menyelidiki fungsi, peranan dan tanggung jawab

sesuatu jabatan. Hasil anjab ini akan memberikan gambaran tentang tugas dan

tanggung jawab setiap pekerja. Menurut Dessler (2013:107) bahwa tahapan-

tahapan melakukan anjab adalah sebagai berikut :

1. Decide how you will use the information.

2. Review relevant background information such as organization charts,

process charts and job description.

3. Select representative positions.

4. Actually analyze the job by collecting data on job activities working.

5. Verify the job analysis information with the worker performing the job

and with his or her immediate supervisor.

6. Develop a job description and job specification.

DeCenzo and Robbins (2002:137) menjelaskan bahwa langkah-langkah

dalam melakukan analisis jabatan adalah sebagai berikut :

1. Understand the purpose of the job analysis.

2. Understand the role of jobs the organizations.

3. Benchmark positions.

4. Determine how to collect job analysis information.

5. Seek clarification.

6. Develop draft.

7. Review draft with supervisor.

Mathis and Jackson (2008:178) menjelaskan langkah-langkah proses

melakukan analisis jabatan adalah sebagai berikut:

1. Planning the job analysis.

a. Identify objectives of job analysis.

b. Obtain top management support.

2. Preparing for and intodrucing job analysis.

a. Identify jobs and methodology.

b. Review existing job documentation.

c. Communicate process to managers/employee.

3. Conducting the job analysis.


15

a. Gather job analysis data.

b. Review and compile data.

4. Developing job descriptions and job specifications.

a. Draft job descriptions and specifications.

b. Review drafts with managers and employees.

c. Finalize job descriptions and recommendations.

5. Maintaining and updating job descriptions and job specifications.

a. Update job descriptions and specifications as organization

changes.

b. Periodically review all jobs.

Sedangkan Ivancevich dan Konopaske (2013:152) menyampaikan bahwa

dalam melakukan anjab terdapat langkah-langkah sebagai berikut:

1. Examine the total organization and the fit of each job;

2. Determine how job analysis information will be used;

3. Select jobs to be analyzed;

4. Collect data by using acceptable job analysis techniques;

5. Prepare job description;

6. Prepare job specification.

Langkah-langkah dalam melaksanakan anjab yang disampaikan oleh Ivancevich

dan Konopaske (2013) dirasa paling tepat untuk diterapkan karena unsur pertama

yang harus diketahui dan diuji adalah unsur tempat dalam hal ini struktur

organisasi sebab organisasi adalah wadah tempat manusia bekerja atau yang

seringkali lebih spesifik disebut dengan jabatan. Permasalahan yang terjadi

kemudian adalah adanya keterbatasan pengetahuan tentang jabatan-jabatan yang

ada dalam organisasi seringkali terjadi karena tidak adanya keseragaman istilah

nama jabatan dan juga karena selalu terjadi perubahan-perubahan pada jabatan itu

sendiri. Untuk itulah perlu dilakukannya anjab, yaitu proses yang secara

sistematis dan teratur mengumpulkan semua informasi dan fakta yang

behubungan dengan suatu jabatan.

Seperti tertuang dalam Rencana Strategis BSDMO Tahun 2015-2019,

bahwa untuk memenuhi kebutuhan SDM, BATAN sebenarnya sudah

menjalankan kebijakan perencanaan dan pengembangan SDM BATAN yang

didasarkan atas hasil pelaksanaan anjab dan ABK yang dilakukan evaluasi secara

periodik dan sesuai kepentingan organisasi serta dinamika regulasi. Mulai dari


16

pengisian formasi pegawai dilakukan dalam format jabatan yang ada dan berbasis

kompetensi. Seleksi calon pegawai negeri sipil (CPNS) dilakukan secara ketat,

terbuka dan pemutakhiran tertentu. Demikian juga pengisian jabatan oleh SDM

yang ada, disesuaikan dengan kesesuaian antara kompetensi SDM yang ada

dengan standar kompetensi jabatan tertentu. Pelaksanaan seleksi untuk pengisian

jabatan tersebut juga mengaplikasikan mekanisme yang mengarah ke terciptanya

suasana kompetitif yang sehat guna mendapatkan kandidat yang berkualitas,

berdasar pemberlakuan merit system, termasuk penerapan metode rekrutasi yang

obyektif, adil dan transparan melalui penerapan Computer Assisted Test (CAT).

Oleh karena itu dalam rangka peningkatan kualitas SDM sehingga mampu

memberikan daya saing yang tinggi dan mencapai tujuan strategis BATAN, perlu

didukung dengan proses anjab yang baik dan benar untuk mendukung manajemen

SDM yang efektif. Armstrong (2006:2) menjelaskan bahwa manajemen SDM

adalah:

“A strategic and coherent approach to the management of an

organization’s most valued assets – the people working there who

individually and collectively contribute to the achievement of its

objectives.”

Lebih lanjut Dessler (2013:4) menjelaskan bahwa manajemen SDM adalah:

“The process of acquiring, training, appraising, and compensating

employees, and of attending to their labor relations, health and safety, and

fairness concerns.”

Manajemen SDM dapat digambarkan sebagai suatu pendekatan strategis dan

koheren terhadap pengelolaan aset organisasi yang paling berharga yaitu orang-

orang yang bekerja di sana baik secara individu maupun kolektif berkontribusi

terhadap pencapaian tujuan organiasi yang terdiri dari proses memperoleh,

melatih, menilai, dan memberi kompensasi kepada karyawan, dan memperhatikan

hubungan kerja, kesehatan dan keselamatan kerja mereka, dan masalah keadilan

dalam bekerja.

.Pada Renstra BATAN menyebutkan bahwa berdasarkan pengukuran

menggunakan Balanced Scorecard (BSC) dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan pegawai, didapatkan hasil bahwa BATAN salah satunya harus

meningkatkan kompetensi SDM (Renstra BATAN, hal 41-42). Oleh karena itu


17

BATAN dituntut benar-benar memperhatikan kualitas dan kompetensi SDM yang

dimiliki dengan cara mengelola SDM yang ada untuk dikembangkan baik melalui

proses pendidikan, pelatihan, maupun pengembangan. Manajemen SDM BATAN

yang efektif menjadi poin penting untuk meningkatkan kontribusi produktif SDM

melalui sejumlah cara diantaranya harus memperhatikan dan mempunyai

kompetensi yang unik dan tidak dimiliki oleh organisasi lain agar BATAN dapat

lebih dikenal masyarakat melalui produk-produk yang unggul.

Pentingnya peranan BATAN adalah karena BATAN sebagai lembaga

pemerintah yang diberi amanat untuk melaksanakan penelitian, pengembangan

dan pendayagunaan ilmu pengetahuan dan teknologi (iptek) nuklir, harus mampu

menjawab tantangan dalam RPJMN 2015 – 2019 sehingga sangat membutuhkan

kompetensi yang unik yang ada dalam jabatan fungsional tertentu. Kompetensi

dalam jabatan fungsional tersebut diarahkan untuk menciptakan keunggulan iptek

dan mensukseskan tugas pokok dan fungsi BATAN selaku organ pelaksana dalam

konteks penelitian, pengembangan dan perekayasaan berbasis aplikasi iptek nuklir

yang menekankan pada keunggulan iptek nuklir dalam rangka mempercepat

kesejahteraan bangsa dan unggul di tingkat regional.

Prioritas kegiatan penelitian, pengembangan, dan penerapan (litbangrap)

iptek nuklir yang dilaksanakan BATAN saat ini adalah penguatan kompetensi

pemuliaan tanaman dan pengawetan bahan makanan, pembangunan pilot plant

iradiator untuk meningkatkan kemampuan aplikasi radiasi nuklir, pengembangan

alat kesehatan dan obat yang tersertifikasi. Selain itu, dalam rangka menuju

kemandirian bangsa, prioritas kegiatan litbangrap iptek nuklir diarahkan untuk

pembangunan Reaktor Daya Eksperimental (RDE), penyediaan dukungan teknis

penyiapan PLTN, litbang material maju yang berorientasi pada Sumber Daya

Alam lokal, dan litbang pemantauan lingkungan (Renstra BATAN, hal 4).

BATAN juga berpartisipasi pada program-program regional maupun

internasional. International Atomic Energy Agency (IAEA) mendorong Indonesia

untuk menjadi IAEA Collaborating Center, misalnya di bidang Non Destructive

Investigation (NDI) di kawasan Asia Tenggara sehingga Indonesia akan menjadi

rujukan litbang dan pengembangan SDM. Sehubungan dengan hal tersebut

BATAN akan menyelesaikan Dokumen Teknis IAEA Collaborating Center pada


18

bidang NDI. Di kawasan Asia, BATAN bekerja sama dengan Japan Atomic

Energy Agency, Korea Atomic Energy Research Institute, Malaysian Institute for

Nuclear Technology Research dan negara-negara lain. BATAN juga berperan

aktif dalam forum kenukliran di Asia melalui wadah Forum for Nuclear

Cooperation in Asia (FNCA).

Sejalan dengan pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya selaku organ

pelaksana dalam konteks penelitian, pengembangan, dan perekayasaan berbasis

aplikasi iptek nuklir, dan sebagai salah satu instansi pemerintah yang telah

melaksanakan UU ASN sebagai landasan dalam melakukan reformasi

kepegawaian yang mempunyai implikasi menurunnya formasi jabatan struktural

dan meningkatnya formasi jabatan fungsional sehingga berdampak adanya

pegawai yang berbondong-bondong tertarik untuk masuk menjadi pejabat

fungsional, maka BATAN sangat memerlukan ketersediaan SDM dengan

kualifikasi jabatan fungsional tertentu yang relevan, khususnya yang berkaitan

dengan SDM pelaksana penelitian, pengembangan dan perekayasaan (litbangyasa)

iptek nuklir.

1.2. Rumusan Masalah

BATAN sebagai institusi pemerintah dalam menyusun visi dan misi

mempertimbangkan dokumen perencanaan pembangunan nasional dan kebijakan

litbang nasional yang mengacu pada Rencana Pembangunan Jangka Panjang

Nasional (RPJPN) 2005-2025, Rencana Pembangunan Jangka Menengah

Nasional (RPJMN) 2015-2019, dan Jakstranas Iptek 2015-2019. Komitmen

BATAN sesuai dengan visi 2015–2019 yaitu “BATAN Unggul di Tingkat

Regional, Berperan dalam Percepatan Kesejahteraan Menuju Kemandirian

Bangsa”. Untuk mewujudkan visi tersebut, BATAN harus menjamin ketersediaan

SDM yang kompeten sehingga dapat mampu menjawab tantangan sekaligus

mengambil peluang khususnya dalam melayani publik dan umumnya dalam

kehidupan berbangsa dan bernegara.

Kompetensi SDM BATAN yang tergambar pada jabatan fungsional

tertentu merupakan salah satu aktor dalam mencapai tujuan BATAN karena

jabatan fungsional sebagai suatu profesi yang memiliki tugas spesialis dan bersifat


19

mandiri dalam menunjang kinerja organisasi membutuhkan jumlah dan pemangku

jabatan yang sesuai, serta harus memiliki kualifikasi dan kompetensi yang

dibutuhkan sesuai amanah dari UU ASN. Untuk itu perlu dilakukan pengelolaan

jabatan fungsional dengan menggunakan anjab dalam koridor manajemen SDM

secara komprehensif.

Penelitian ini mengambil lokus di BATAN, karena BATAN sebagai salah

satu instansi pemerintah (sektor publik) telah melaksanakan UU ASN sebagai

landasan dalam melakukan reformasi kepegawaian yang mempunyai implikasi

menurunnya formasi jabatan struktural dan meningkatnya formasi jabatan

fungsional sehingga berdampak adanya pegawai yang berbondong-bondong

tertarik untuk masuk menjadi pejabat fungsional. Hal ini tentunya menjadi factual

problem yang menarik untuk diteliti bagaimana BATAN menggunakan anjab

dalam melakukan pengaturan atau manajemen terkait jabatan fungsional.

Berdasarkan latar belakang masalah yang diuraikan tersebut, penelitian ini

merumuskan permasalahan sebagai berikut :

1) Bagaimana penerapan analisis jabatan untuk jabatan fungsional di

BATAN?

2) Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi penerapan analisis jabatan

untuk jabatan fungsional di BATAN?

1.3. Tujuan Penelitian

Sejalan dengan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian

dijelaskan sebagai berikut :

1) Menganalisis penerapan analisis jabatan untuk jabatan fungsional di

BATAN.

2) Menganalisis faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi penerapan

analisis jabatan untuk jabatan fungsional di BATAN.

1.4. Batasan Penelitian

Penulis membatasi penelitian ini dengan fokus terkait penerapan analisis

jabatan hanya pada jabatan fungsional di BATAN yang merupakan sebuah

lembaga publik yang mempunyai karakteristik unik karena memerlukan


20

kompetensi khusus untuk teknis kenukliran, dengan informan adalah pejabat-

pejabat struktural yang memiliki kewenangan dalam mengelola dan melaksanakan

kegiatan analisis jabatan pada jabatan fungsional di BATAN.

1.5. Signifikansi Penelitian

Hasil penelitian ini bermanfaat baik untuk kepentingan akademis maupun

praktis, yaitu untuk penerapan anjab sebagai salah satu aktivitas penting dalam

melakukan manajemen SDM berbasis kompetensi di BATAN, berkaitan dengan

proses perencanaan, rekrutmen, seleksi, dan penempatan di jabatan fungsional.

Hasil penelitian tidak hanya bermanfaat sebagai masukan ke BATAN tetapi dapat

diimplementasikan ke lembaga publik lainnya. Manfaat penelitian lebih rinci

diuraikan sebagai berikut :

1) Mengisi kekosongan penelitian kualitatif di bidang ilmu administrasi,

yaitu berkaitan dengan aspek proses analisis jabatan pada jabatan

fungsional dengan menggunakan konsep dari Ivancevich dan Konopaske,

2) Dapat dijadikan dasar pijakan untuk menjelaskan lebih luas dan mendalam

untuk mengembangkan formulasi kebijakan analisis jabatan pada jabatan

fungsional di BATAN.

1.6. Sistematika Penulisan

Penulisan tesis ini terdiri dari lima bab, yaitu :

Bab 1 Pendahuluan

Dalam bab ini, penulis memaparkan pendahuluan bagi peneliti atas Latar

Belakang Masalah, Permasalahan, Tujuan Penelitian, Batasan Penelitian,

Signifikansi Penelitian, dan Sistematikan Penulisan.

Bab 2 Tinjauan Pustaka dan Kerangka Teoritik

Bab ini penulis memaparkan penelitian terdahulu, berupa perbandingan dan

referensi dari penelitian serupa yang pernah dilakukan sebelumnya. Model

kerangka teoritik yang mendeskripsikan teori-teori yang berkaitan dengan

penelitian dan kerangka pikir.


21

Bab 3 Metode Penelitian

Bab ini memaparkan penjelasan tentang pendekatan penelitian, jenis penelitian,

metode pengumpulan data, dan teknis analisis data. Selain itu bab ini juga

memaparkan tentang informan dan lokasi penelitian.

Bab 4 Pembahasan Penelitian

Bab ini memaparkan gambaran umum mengenai objek yang diteliti dan dianalisis

dari Badan Tenaga Nuklir Nasional (BATAN) dengan struktur organisasinya.

Dalam bab ini juga digambarkan mengenai pengelolaan atau MSDM khususnya

terkait analisis jabatan di BATAN dan factor-faktor apa yang menjadi penyebab

kesenjangan dalam setiap langkah penentuan analisis jabatan di BATAN yang

dianalisis dengan teori yang relevan dan didasari oleh data dan informasi yang

didapat oleh peneliti.

Bab 5 Kesimpulan dan Saran

Bab ini menguraikan kesimpulan mengenai jawaban dari pertanyaan penelitian

disertai dengan rekomendasi yang dapat dijadikan referensi untuk perbaikan di

masa mendatang.


22

BAB 2

KERANGKA TEORI

Dalam bab ini membahas terkait penelitian terdahulu baik tesis, jurnal

hasil penelitian, dan konsep atau teori yang mendasari penulis dalam melakukan

pembahasan penelitian, serta kerangka pemikiran.

2.1. Penelitian Terdahulu

Dalam melakukan penelitian diperlukan acuan berupa penelitian terdahulu

yang dilakukan sebelumnya yang menghasilkan data-data pendukung yang

relevan dengan kondisi permasalahan yang diteliti dan teori-teori terdahulu yang

mendasari penelitian tersebut. Penulis melakukan kajian terhadap hasil penelitian

berupa tesis dan jurnal yang terkait dengan jabatan dan anjab. Berbagai penelitian

maupun kajian tersebut dipilih menjadi referensi pembanding maupun

pertimbangan untuk disertakan dalam penelitian ini karena memiliki

relevansi/keterkaitan dengan topik penelitian yang dilakukan oleh penulis yaitu

terkait masalah jabatan dengan analisis jabatannya.

Pertama, adalah penelitian yang dilakukan oleh Mapira Nyasha, Katsuro

P, Chazuza T, Mlingwa Margret Makaita, Togarepi Mukondiwa, Mutambatuwisi

Farai, Nhimba Nicholas Kudakwashe, Umera Tafadzwa, Machigere Taonga

(2013) dengan judul penelitian Importance of Establishing a Job Analysis

Exercise in an Organisation: A Case Study of Bread Manufacturing Companies in

Zimbabwe, dengan menggunakan metode penelitian kualitatif-kuantitatif dan

menghasilkan kesimpulan bahwa job analysis yang mapan memiliki implikasi

positif pada karyawan, kinerja organisasi, perputaran tenaga kerja, pertumbuhan,

pangsa pasar dan nilai pasar perusahaan manufaktur roti. Namun perlu dicatat

bahwa agar prosesnya efektif, job analysis harus memberi tahu karyawan tentang

siapa yang akan memulai prosesnya dan bagaimana karyawan akan terpengaruh.

Persetujuan yang benar melindungi hak peserta sehingga mendorong kebebasan

dan penentuan nasib sendiri.

Kedua, penelitian yang dilakukan oleh Budi Kadaryati (2001) dengan

judul penelitian Program Analisis Jabatan Sebagai Dasar Peningkatan Efektifitas


23

Manajemen Sumber Daya Manusia (Studi PT. BSP- Jakarta), dengan

menggunakan metode penelitian kualitatif-deskriptif dan menghasilkan

kesimpulan bahwa program analisis jabatan yang disusun dapat memberikan

informasi tentang isi dan syarat-syarat jabatan yang tertuang menjadi suatu uraian

jabatan dan persyaratan jabatan yang mana dapat dijadikan masukan untuk

penyusunan kebijakan manajemen SDM.

Ketiga, penelitian yang dilakukan oleh Yunanik (2013) dengan judul

penelitian Implementasi Analisis Jabatan Dalam Rangka Menyiapkan Organisasi

AKAMIGAS Menuju STEM “AKAMIGAS” (Studi pada Akademi Minyak dan

Gas Bumi, Cepu, Jawa Tengah), dengan metode penelitian kualitatif-deskriptif

dan hasil penelitiannya adalah bahwa meskipun sudah memahami makna dari

hasil analisis jabatan, sejauh ini STEM “AKAMIGAS” belum melaksanakan hasil

dari analisis jabatan yang sudah ada secara benar, dan kendala yang ditemukan

adalah lemahnya komunikasi, belum adanya pelaksanaan dan penerapan evaluasi

jabatan, belum adanya standar kinerja jabatan, belum ada assesmen individu

berdasarkan kompetensi, keterbatasan SDM saat ini

Keempat, penelitian yang dilakukan oleh Agus Muhammad Arifin (2017),

dengan judul Implementasi Analisis Jabatan Pada Jabatan Fungsional Di Instansi

Pemerintah (Kasus Di Kementerian Lingkungan Hidup Dan Kehutanan),

menggunakan pendekatan post-positivis, dengan menghasilkan temuan bahwa

Kementerian Lingkungan Hidup Dan Kehutanan telah melakukan Anjab dalam

Manajemen SDM. Penyusunan anjab disertai ABK secara masif sudah dimulai

tahun 2012, 2015, dan akhir tahun 2016. Artinya bahwa Kementerian Lingkungan

Hidup Dan Kehutanan melaksanakan anjab sebagai tahap yang mudah untuk

direalisasikan. Namun prosesnya hanya berhenti sampai pada tahap penyusunan

anjab saja, sedangkan hasil dari anjab tidak diterapkan dalam pengelolaan

kepegawaian atau tidak diterapkan secara maksimal. Penelitiannya menyimpulkan

bahwa anjab belum diimplementasikan dengan baik dan bahwa kesesuaian

berdasarkan bezetting dan formasi pada jabatan fungsional di Kementerian

Lingkungan Hidup Dan Kehutanan masih kurang.

Penelitian terdahulu sebagaimana diuraikan di atas secara sistematis

disajikan pada tabel 2.1. berikut:


24

Tabel 2.1. Perbandingan dengan Penelitian Terdahulu

Nama

Peneliti

Mapira Nyasha, et. al.

(2013)

Budi Kadaryati (2001) Yunanik (2013) Agus Muhammad Arifin

(2017)

Judul

Penelitian

Importance of Establishing

a Job Analysis Exercise in

an Organisation:

A Case Study of Bread

Manufacturing Companies

in Zimbabwe.

Program Analisis Jabatan

Sebagai Dasar Peningkatan

Efektivitas Manajemen

Sumber Daya Manusia

(Studi PT. BSP – Jakarta)

Implementasi Analisis Jabatan

Dalam Rangka Menyiapkan

Organisasi AKAMIGAS

Menuju “STEM

AKAMIGAS”

Implementasi Analisis Jabatan

Pada Jabatan Fungsional Di

Instansi Pemerintah (Kasus Di

Kementerian Lingkungan

Hidup Dan Kehutanan)

Metode

Penelitian

Kualitatif - Kuantitatif Kualitatif - Deskriptif Kualitatif - Deskriptif Post-positivis

Hasil

Penelitian

Job analysis yang mapan

memiliki implikasi positif

pada karyawan, kinerja

organisasi, perputaran

tenaga kerja, pertumbuhan,

pangsa pasar dan nilai

Program analisis jabatan

yang disusun dapat

memberikan informasi

tentang isi dan syarat-

syarat jabatan yang

tertuang menjadi suatu

1. Meskipun sudah

memahami makna dari

hasil analisis jabatan,

sejauh ini STEM

“AKAMIGAS” belum

melaksanakan hasil dari

1. Data hasil anjab belum

digunakan secara maksimal

untuk manajemen SDM.

2. Kesesuaian berdasarkan

bezetting dan formasi pada

jabatan fungsional masih


25

Sumber : diolah oleh penulis, 2018.

pasar perusahaan

manufaktur roti. Namun

perlu dicatat bahwa agar

prosesnya efektif, job

analysis harus memberi

tahu karyawan tentang

siapa yang akan memulai

prosesnya, bagaimana

karyawan akan

terpengaruh. Persetujuan

yang benar melindungi hak

peserta sehingga

mendorong kebebasan dan

penentuan nasib sendiri.

uraian jabatan dan

persyaratan jabatan yang

mana dapat dijadikan

masukan untuk

penyusunan kebijakan

manajemen SDM.

analisis jabatan yang

sudah ada secara benar.

2. Kendala yang ditemukan:

lemahnya komunikasi,

belum adanya pelaksanaan

dan penerapan evaluasi

jabatan, belum adanya

standar kinerja jabatan,

belum ada assesmen

individu berdasarkan

kompetensi, keterbatasan

SDM saat ini

kurang.


26

Beberapa penelitian terdahulu menunjukkan bagaimana anjab sebagai

sebuah proses mendasar yang penting dilakukan oleh sebuah organisasi dalam

mengelola SDM sehingga menjadikannya sebagai sebuah sumber daya yang

kompetitif. Namun dalam pelaksanaannya, terdapat beberapa kendala dalam

proses anjab. Hal ini yang tentunya menjadi sebuah panduan bagi penulis untuk

melakukan analisis terhadap penerapan anjab khususnya untuk jabatan fungsional

di BATAN. Yang membedakan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah

selain dari lokus penelitian dan metode yang digunakan juga bahwa penelitian ini

menggunakan pendekatan post-positivis dan berfokus pada penerapan anjab untuk

jabatan fungsional di BATAN melalui pendekatan Ivancevich dan Konopaske,

dan faktor-faktor apa yang mempengaruhi penerapan anjab untuk jabatan

fungsional di BATAN, sehingga dapat menguji relevansi teori yang digunakan

dengan pengaplikasian di lapangan.

2.2. Teori-Teori Yang Mendasari Penelitian

Penelitian ini menggunakan beberapa teori-teori dari ahli-ahli SDM yang

menjadi dasar bagi penulis untuk menganalisis dan memahami realitas yang akan

diteliti sebagai sebuah review terhadap teori-teori sehingga ada susunan dan

hubungan antar teori yang terkait dengan penelitian ini.

2.2.1. Organisasi

Sebuah organisasi terdiri dari orang-orang dengan peran yang ditugaskan

secara formal yang bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi (Dessler,

2013:4). Wujudnya yang abstrak, tidak dapat dilihat maupun diraba, tetapi selalu

kita rasakan eksistensinya, hampir dalam semua aspek kehidupan (Lubis dan

Huseini, 2009:5). Terdapat bermacam-macam definisi tentang organisasi yang

mengalami perkembangan seiring berjalannya waktu. Definisi secara lengkap

seperti disampaikan oleh Davis (1951) dalam Lubis dan Huseini (2009:5), yaitu :

“Suatu kesatuan sosial dari sekelompok individu (orang), yang saling berinteraksi

menurut suatu pola yang terstruktur dengan cara tertentu sehingga setiap anggota

organisasi mempunyai tugas dan fungsinya masing-masing dan sebagai suatu

kesatuan mempunyai tujuan tertentu, dan juga mempunyai batas-batas yang jelas,


27

sehingga organisasi dapat dipisahkan secara tegas dari lingkungannya”.

Organisasi mempunyai struktur yaitu bentuk dari pada organisasi tersebut.

Menurut Lubis dan Huseini (2009:201) bahwa struktur organisasi merupakan

bentuk organisasi yang dirancang dengan memperhatikan akibat dari pengaruh

keseluruhan faktor-faktor tersebut secara bersamaan (simultan). Organisasi harus

jelas dalam menyatukan interaksi anggotanya melalui tugas dan fungsinya dengan

pola yang terstruktur dengan kesatuan tujuannya. Pola terstruktur terhadap setiap

anggota organisasi agar mempunyai tugas dan fungsinya masing-masing ini lazim

dikenal dengan pembagian tugas dan fungsi organisasi ke dalam jabatan.

2.2.2. Manajemen Sumber Daya Manusia

Armstrong (2006:1) mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia

(Manajemen SDM) sebagai :

“A strategic and coherent approach to the management of an

organization’s most valued assets – the people working there who

individually and collectively contribute to the achievement of its

objectives”.

Dessler (2013:4) mendefinisikan Manajemen SDM adalah :

“The process of acquiring, training, appraising, and compensating

employees, and of attending to their labor relations, health and safety, and

fairness concerns”.

Sedangkan Ivancevich dan Konopaske (2013:4) mendefiniskan Manajemen SDM

adalah “The function performed in organizations that facilitates the most effective

use of people (employees) to achieve organizational and individual goals”.

Banyak ahli menyampaikan bahwa manajemen terdiri dari 5 (lima) fungsi, yaitu

planning, organizing, staffing, leading, and controlling (Dessler, 2013:4).

Manajemen SDM termasuk dalam kegiatan mengelola kebijakan dan

praktik menentukan aspek “manusia” atau SDM dalam posisi manajemen.

Dengan memperhatikan beberapa pendapat ahli tersebut di atas, dapat

disimpulkan bahwa manajemen SDM adalah suatu langkah stratejik, terintegrasi

dan koheren, yang terdiri dari serangkaian kebijakan yang kemudian

diimplementasikan dalam mengelola SDM disemua lini yang fokusnya pada

pemberdayaan manusia untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan,


28

dimulai dari perencanaan, rekrutmen, penempatan sampai dengan pemberhentian.

Instrumen kunci dalam manajemen SDM di organisasi saat ini adalah

pengembangan dan pengelolaan kompetensi sehingga organisasi mencari metode

atau cara baru untuk memaksimalkan pengetahuan, ketrampilan, dan kompetensi

untuk penerapan strategi organisasi dalam jangka pendek maupun jangka panjang

(Sienkiewicz, 2014:5). Armstrong (2001:248) dalam Sienkiewicz (2014:5)

mengatakan bahwa konsep kompetensi terkait erat dengan manajemen SDM. Hal

ini terkait dengan tujuan strategis utama manajemen SDM yaitu memenangkan

dan mengembangkan orang-orang yang sangat kompeten yang akan mencapai

tujuan mereka dengan cepat dan dengan demikian akan meningkatkan masukan

mereka secara maksimal untuk mencapai tujuan organisasi. Penggunaan

kompetensi telah muncul untuk melengkapi proses job analysis tradisional

(Ivancevich dan Konopaske, 2013:155).

Menjalankan manajemen SDM berbasis kompetensi memungkinkan untuk

merangsang keefektifan tindakan dan memanfaatkan ketrampilan orang untuk

mendapatkan keunggulan kompetitif dan mencapai hasil yang memuaskan,

bahkan sebuah organisasi yang mampu menemukan karyawan yang teladan dan

mendukung perkembangan pasti akan lebih efektif tanpa meningkatkan jumlah

karyawan. Menurut Sienkiewicz (2014:73) bahwa sistem manajemen SDM

berbasis kompetensi adalah seperangkat praktik manajemen SDM yang koheren

dan saling terkait di semua bidangnya, mulai dari tahapan perekrutan dan seleksi

karyawan, pengembangan job description/evaluasi posisi kerja, pelatihan dan

pengembangan karyawan, remunerasi, penilaian kinerja, perencanaan kerja

strategis, dan perencanaan karir karyawan.

Kompetensi menurut Sienkiewicz (2014:8) adalah “Characteristics that

enable individuals to perform their actions successfully and in an exemplary

manner”. Sedangkan Bernardin (2010) dalam Ivancevich dan Konopaske

(2013:170) menyebutkan definisi kompetensi adalah “an underlying

characteristic of a person that contributes to successful job and organizational

performance”. Selanjutnya dijelaskan lagi bahwa terkait dengan Knowledge, Skill,

Attitude and Others, kompetensi bersifat lebih luas dan penting bagi karyawan

untuk bekerja dengan baik di banyak pekerjaan dalam suatu organisasi, misalnya


29

dalam hal kerja tim, kreativitas, kepemimpinan.

Menurut Armstrong bahwa konsep kompetensi terkait erat dengan

manajemen SDM. Selengkapnya Armstrong (2001:248) dalam Sienkiewicz et.al.

(2014:7) menyampaikan bahwa:

“The concept of competency is closely linked to human resources

management. It is immediately related to the key strategic goal of HRM –

winning and developing highly competent people who will achieve their

goals quickly and thus will maximally increase their input into achieving

the goals of the company”.

Terkait kompetensi dan manajemen SDM, Trawinska-Konador (2014:5)

menyatakan bahwa:

“The development and management of competencies is becoming one of

the key instruments of human resources management in enterprises.

Organisations are looking for new methods and ways to maximise the use

of employees’ knowledge, skills and social competencies in ongoing

operations and in the implementation of long-term strategies.”

Yang dimaksud oleh Trawinska-Konador (2014:5) dalam arti luas adalah bahwa

semua aktivitas organisasi selalu didasarkan pada kompetensi orang yang

dipekerjakan. Maka pengelolaan atau manajemen SDM berbasis kompetensi

sangat penting bagi organisasi yang implementasinya diharapkan akan berdampak

positif bagi kinerja organisasi.

Nawawi (2006) dalam Wismono (2015:2) membagi manajemen SDM

menjadi dua kelompok, yaitu: manajemen SDM dalam arti makro dan mikro.

Dalam arti makro, manajemen SDM terlihat dari berbagai kebijakan pemerintah

dalam rangka meningkatkan kualitas SDM agar lebih produktif dan mampu

bersaing di kancah global. Pelaksanaan dari kebijakan tersebut terlihat dari

penyelenggaraan pelayanan publik (public service) kepada seluruh lapisan

masyarakat sebagai upaya pendukung dalam pencapaian SDM yang berkualitas.

Sedangkan dalam arti mikro, manajemen SDM merupakan suatu proses atau

rangkaian kegiatan pendayagunaan SDM yang bekerja dilingkungan suatu

organisasi/institusi, agar memiliki kontribusi berkelanjutan dan terarah dalam

mewujudkan tujuan organisasi.

Perbedaan manajemen SDM yang bekerja dilingkungan organisasi privat

adalah fokus pada efisiensi dan efektifitas kinerja dalam rangka menghasilkan


30

profit. Sedangkan pada organisasi publik seperti instansi pemerintah, manajemen

SDM ditujukan pada pemberian pelayanan publik yang semakin baik atau bisa

dikatakan sedang mencari model efektifitas dan efisiensi terbaik bagi kegiatan

pemerintahan serta pelaksanaan pembangunan dalam mewujudkan kesejahteraan

umum sehingga pelayanan publik dapat dilaksanakan secara mudah, murah, cepat

dan tepat waktu serta tidak berbelit-belit. Secara umum, kegiatan manajemen

SDM mempunyai dua tujuan seperti disampaikan oleh Bratton dan Gold (1999)

dalam Laakso-Manninen dan Viitala (2007:41), yaitu “improve employee

performance and enhance organisational effectiveness”.

Untuk meningkatkan performa dan mencapai tujuan efektivitas organisasi

tersebut, menurut Ivancevich dan Konopaske (2013:5) bahwa manajemen SDM

melakukan berbagai kegiatan yang terdiri dari :

1. Equal employment opportunity (EEO) compliance.

2. Job analysis.

3. Human resource planning.

4. Recruitment, selection, motivation, and retention.

5. Performance evaluation and compensation.

6. Training and development.

7. Labor relations.

8. Safety, health, and wellness.

Menurut Dessler (2013:4) beberapa kegiatan yang dilakukan dalam manajemen

SDM adalah sebagai berikut :

1. Conducting job analysis (determining the nature of each employees

job).

2. Planning labor needs and recruiting job candidates.

3. Selecting job candidates.

4. Orienting and training new employees.

5. Managing wages and salaries (compensating employees).

6. Providing incentives and benefits.

7. Appraising performance.

8. Communicating (interviewing, counseling, disciplining).

9. Training and developingmanagers.

10. Building employee commitment.

Agar organisasi bisa mengarah pada keterlibatan karyawan yang lebih

baik, mendapatkan efisiensi yang lebih besar dan pada akhirnya akan

mendapatkan kepuasan pelanggan yang lebih banyak yaitu dengan cara

melakukan analisis alur kerja yang terintegrasi pada jabatan/pekerjaan karena


31

organisasi terbagi dalam jabatan yang dikoordinasikan (Mathis dan Jackson,

2010:115).

Definisi jabatan menurut Mathis dan Jackson (2010:115) adalah

“Grouping of tasks, duties, and responsibilities that constitutes the total work

assignment for an employee”. Ivancevich dan Konopaske (2013:152)

mendefinisikan jabatan sebagai “Group of positions that are similar in their

duties”. Sedangkan Armstrong (2006:326) berpendapat mengenai jabatan adalah

sebagai berikut:

“A job consists of a related set of tasks that are carried out by a person to

fulfil a purpose. It can be regarded as a unit in an organization structure

that remains unchanged whoever is in the job. A job in this sense is a fixed

entity, part of a machine that can be ‘designed’ like any other part of a

machine. Routine or machine-controlled jobs do indeed exist in most

organizations but, increasingly, the work carried out by people is not

mechanistic. What is done, how it is done and the results achieved depend

more and more on the capabilities and motivation of individuals and their

interactions with one another and their customers or suppliers”.

Jabatan menurut Armstrong dapat dianggap sebagai satu unit dalam

struktur organisasi yang tetap dan tidak berubah siapa pun orang dalam jabatan

tersebut. Jabatan dalam pengertian ini adalah entitas yang tetap, akan halnya

bagian dari mesin yang bisa “dirancang” seperti bagian lain dari mesin. Agar

jabatan yang terdiri dari sekelompok tugas, tanggung jawab dan wewenang dan

elemen lainnya berdampak baik terhadap produktivitas unit kerja organisasi perlu

pengelolaan yang baik yang disebut dengan Job Design (Mathis and Jackson,

2010:116). Selanjutnya, menurut (Mathis and Jackson, 2010:116) ada tiga alasan

organisasi perlu melakukan Job Design yaitu :

1. Job design can influence performance in certain jobs, especially those

where employee motivation can make a substantial difference.

2. Job design can affect job satisfaction. Because people are more

satisfied with certain job elements than others, identifying what makes

a “good” job becomes critical. Reduced turnover and absenteeism

also can be linked to effective job design.

3. Job design can impact both physical and mental health. Problems that

may require assistance such as hearing loss, backache, leg pain,

stress, high blood pressure, and even heart disease sometimes can be

traced directly to job design.


32

Beberapa jabatan mempunyai karakteristik tertentu sehingga tidak semua

orang bisa menduduki semua posisi jabatan. Dengan adanya job design akan

membantu mencocokkan antara jabatan dengan orang yang akan menduduki

jabatan tersebut. Apabila seseorang dipaksa menduduki suatu posisi jabatan yang

tidak cocok dengan karakter atau kompetensinya, maka tujuan dari suatu

organisasi tidak akan tercapai. Oleh karena itu untuk melakukan pengangkatan

pegawai dalam suatu organisasi diperlukan job analysis, disamping rekrutmen dan

seleksi.

2.2.3. Analisis Jabatan

Dessler (2013:105) mendefinisikan anjab adalah:

The procedure through which you determine the duties of the positions

and the characteristics of the people to hire for them. Job analysis

produces information for writing job description (a list of what the job

entails) and job (or “person”) spesification (what kind of people to hire

for the job).

Ivancevich dan Konopaske (2013:152) mendefinisikan anjab adalah “A systematic

process of gathering, documenting, and analyzing information about the content,

context, and requirements of a job”. Armstrong (2006:187-188) menggunakan

istilah lain untuk anjab yaitu analisis peran (role analysis). Analisis peran

menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menghasilkan profil peran dan

digunakan untuk perekrutan, pendidikan dan pengembangan, manajemen kinerja

dan evaluasi jabatan. Pengertian analisis peran menurut Armstrong (2006:187-

188) adalah proses mencari tahu apa yang orang harapkan untuk dicapai ketika

melaksanakan pekerjaan mereka serta kompetensi dan ketrampilan mereka

butuhkan untuk memenuhi harapan tersebut. Hasil analisis peran adalah profil

peran, yang mendefinisikan hasil yang diharapkan oleh pemegang peran dengan

menampilkan hasil kunci atau akuntabilitas. Profil ini juga menampilkan daftar

kompetensi yang dibutuhkan untuk bekerja secara efektif dalam peran-peran

dalam organisasi.

Dessler (2013:106) berpendapat bahwa anjab merupakan prosedur dalam

menentukan gambaran dari sebuah jabatan, hasilnya berupa informasi jabatan

yang terdiri dari uraian jabatan (job description) dan persyaratan jabatan (job


33

specification). Agar jabatan fungsional dapat mengantarkan organisasi mencapai

tujuannya, maka dilakukanlah anjab yang akan memberikan informasi jabatan

berupa uraian dan persyaratan jabatan. Uraian jabatan menjelaskan tentang tugas,

fungsi, tanggung jawab, wewenang dan output dari jabatan tersebut, adapun

persyaratan jabatan menjelaskan tentang persyaratan pemangku jabatan untuk

dapat menduduki jabatan tersebut agar dapat melaksanakan tugas jabatannya

dengan efektif. Informasi jabatan ini kemudian dapat digunakan oleh pimpinan

dalam kebijakan pengambilan keputusan dibidang manajemen SDM yang salah

satunya dalam melakukan proses pengangkatan pegawai yang meliputi

perencanan kebutuhan pegawai, rekrutmen dan seleksi.

Gambaran proses anjab menurut Ivancevich dan Konopaske (2013:152)

melibatkan sejumlah langkah dengan asumsi bahwa anjab dilakukan di organisasi

yang sudah berdiri, seperti tergambar di bawah ini :

Gambar 2.1. Proses Analisis Jabatan.

Sumber : Ivancevich dan Konopaske (2013:152).

Tahapan-tahapan tersebut dijabarkan menjadi 6 (enam) langkah sebagai berikut:

1. Examine the total organization and the fit of each job. Langkah

pertama ini memberikan pandangan luas tentang bagaimana setiap

pekerjaan sesuai dengan keseluruhan struktur organisasi. Bagan

organisasi dan diagram proses digunakan untuk menyelesaikan

langkah pertama.


34

2. Determine how job analysis information will be used. Langkah kedua

mendorong mereka yang terlibat untuk menentukan bagaimana

informasi jabatan dan informasi desain jabatan akan digunakan.

3. Select jobs to be analyzed. Langkah ketiga yaitu memilih jabatan yang

akan dianalisis. Karena biasanya terlalu mahal dan menyita waktu

untuk menganalisis setiap jabatan, maka sampel jabatan yang

representatif perlu dipilih.

4. Collect data by using acceptable job analysis techniques. Langkah ini

melibatkan penggunaan teknik analisis pekerjaan terstruktur. Teknik

ini digunakan untuk mengumpulkan data tentang karakteristik

pekerjaan, perilaku yang dibutuhkan, dan karakteristik yang

dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaan itu. Informasi yang

dikumpulkan pada langkah 4 kemudian digunakan pada langkah 5 dan

6.

5. Prepare job description. Langkah kelima menyiapkan uraian atau

deskripsi jabatan.

6. Prepare job specification. Langkah keenam adalah menyiapkan

persyaratan atau spesifikasi jabatan.

Secara umum seperti tertuang dalam Pedoman Analisis Jabatan untuk

aparatur pemerintah, langkah pengumpulan dan penggalian data dilakukan dengan

menggunakan beberapa tahapan atau langkah yang berurutan, seperti:

1. Pengumpulan data, yang dilakukan dengan menggunakan Daftar

Pertanyaan, Wawancara, Pengamatan Langsung, Referensi, dan

Gabungan Beberapa Cara seperti tersebut sebelumnya;

2. Penyusunan Informasi Jabatan, dibantu dengan menggunakan Uraian

Jabatan; Syarat Jabatan ; dan Peta Jabatan;

3. Verifikasi Data, merupakan konfirmasi anjab kepada pihak-pihak

terkait untuk hasil penyempurnaan pengolahan data yang telah

dilakukan oleh tim sebagai bahan pertimbangan penentuan anjab.

Verifikasi dilakukan dengan cara diskusi yang dihadiri oleh tim dengan

narasumber, pimpinan unit kerja yang akan dianalisis, dan pihak-pihak

terkait yang kompeten di bidangnya; dan


35

4. Penyempurnaan Hasil Olahan.

Pengetahuan dan data yang dikumpulkan dalam langkah 1 sampai 6

menghasilkan informasi jabatan berupa job description dan job specification. Job

description biasanya berisi Nama Jabatan, Ringkasan Tugas, Hasil Kerja, Bahan

Kerja, Peralatan Kerja, Rincian Tugas, Keadaan Tempat Kerja, Upaya Fisik, dan

Risiko Bahaya. Sedangkan job specification isinya merupakan rumusan tentang

kemampuan kerja yang dituntut untuk dapat melaksanakan tugas jabatan.

Tuntutan kemampuan kerja tersebut dapat berupa:

a) Keahlian kerja yang harus dimiliki;

b) Ketrampilan kerja;

c) Pengetahuan kerja;

d) Pendidikan, pelatihan, dan pengalaman kerja;

e) Kondisi fisik atau kemampuan jasmani;

f) Kondisi mental yang berupa bakat kerja dan temperamen kerja; dan

g) Minat kerja.

Anjab sangat erat terkait dengan program dan kegiatan manajemen SDM

karena informasi jabatan yang dihasilkan digunakan sebagai dasar untuk hampir

semua aktivitas manajemen SDM lainnya. Anjab digunakan secara ekstensif di

masing-masing bidang (Ivancevich dan Konopaske, 2013:153-154), yaitu :

1. Recruitment and selection. Informasi dari anjab membantu perekrut

mencari dan menemukan orang yang tepat untuk organisasi. Dan,

untuk mempekerjakan orang yang tepat, tes seleksi harus menilai

keterampilan dan kemampuan paling penting yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan. Informasi ini berasal dari anjab.

2. Training and career development. Mengetahui keterampilan yang

diperlukan untuk pekerjaan sangat penting untuk membangun program

pelatihan yang efektif. Selain itu, membantu orang berpindah secara

efisien dari satu tahap karir ke tahap lainnya hanya dapat dilakukan

dengan informasi dari anjab.

3. Compensation. Kompensasi biasanya terkait dengan tugas dan

tanggung jawab pekerjaan. Dengan demikian, kompensasi yang tepat

menuntut penilaian yang akurat tentang berbagai macam pekerjaan.


36

4. Strategic planning. Semakin lama, para manajer mulai menyadari

bahwa anjab merupakan alat penting lainnya dalam upaya perencanaan

strategis keseluruhan organisasi. Anjab yang efektif dapat membantu

organisasi mengubah, menghilangkan, atau merestrukturisasi proses

kerja dan alur kerja untuk memenuhi perubahan tuntutan lingkungan

yang tidak pasti.

Cakupan bidang tersebut di atas menunjukkan bahwa potensi penggunaan anjab

mencakup seluruh wilayah aktivitas manajemen SDM, sehingga anjab tidak hanya

akan bermanfaat bagi manajemen SDM itu sendiri melainkan juga akan

bermanfaat bagi para manajer, atasan atau pimpinan yang terlibat dalam hampir

semua aspek perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, dan pengarahan

dalam organisasi.

Pengumpulan data jabatan dapat dilakukan dengan melalui beberapa cara.

Ivancevich dan Konopaske (2013:156-160) menyebutkan paling tidak ada empat

metode dasar yang dapat digunakan secara terpisah atau kombinasi, yaitu :

1. Observasi (pengamatan langsung)

Observasi digunakan untuk pekerjaan yang memerlukan aktivitas

manual, standar, dan short-job-cycle. Teknik observasi mengharuskan

tim dilatih untuk mengamati perilaku kerja yang relevan. Dalam

melakukan pengamatan, tim tidak boleh mengganggu pekerjaan

sehingga pekerjaan tetap bisa dilakukan.

2. Wawancara

Wawancara mungkin adalah teknik yang paling banyak digunakan

dalam mengumpulkan data untuk analisis pekerjaan. Wawancara bisa

dilakukan dengan satu pekerjaan incumbent, dengan sekelompok

individu, atau dengan supervisor yang memiliki pengetahuan tentang

pekerjaan. Wawancara sulit dibakukan - pewawancara yang berbeda

mungkin mengajukan pertanyaan yang berbeda dan pewawancara yang

sama mungkin secara tidak sengaja mengajukan pertanyaan yang

berbeda dari responden yang berbeda.


37

3. Kuesioner

Penggunaan kuesioner biasanya merupakan metode paling murah

untuk mengumpulkan informasi. Ini adalah cara yang efektif untuk

mengumpulkan sejumlah besar informasi dalam waktu singkat. Ada

kuesioner terstruktur. Ini mencakup pertanyaan spesifik tentang

pekerjaan, persyaratan pekerjaan, kondisi kerja, dan peralatan.

4. Buku harian pemegang jabatan atau Log.

Buku harian atau log adalah rekaman pekerjaan jabatan pejabat lama

yang berisi tugas pekerjaan, frekuensi tugas, dan kapan tugas selesai.

Sayangnya, kebanyakan individu tidak cukup disiplin untuk

menyimpan catatan harian atau log.

Dessler (2011:145) menyampaikan konsep anjab berbasis kompetensi, yaitu

mendeskripsikan pekerjaan berkaitan dengan kompetensi yang dapat diukur, dapat

diobservasi, dan berkaitan dengan perilaku karyawan yang harus ditunjukkan

kualitasnya agar dapat melakukan pekerjaan dengan baik.

Ada tiga alasan untuk mendeskripsikan pekerjaan berkaitan dengan

kompetensi daripada kewajiban. Pertama, bahwa deskripsi pekerjaan tradisional

(dengan daftar kewajiban spesifiknya) mungkin benar-benar berjalan jika sistem

kerja kinerja tinggi adalah suatu tujuan. Keseluruhan tujuan dari sistem ini adalah

mendorong karyawan untuk bekerja dengan memotivasi diri sendiri, dengan

mengorganisasi pekerjaan dalam tim, dengan mendorong anggota tim untuk

melakukan rotasi dengan bebas antar pekerjaan (tiap-tiapnya dengan penetapan

keahlian masing-masing), dengan mendorong tanggung jawab yang lebih besar

untuk hal-hal seperti pengawasan sehari-hari pada para pekerja, dan dengan

mengorganisasi pekerjaan di sekitar proyek dan proses di mana pekerjaan dapat

atau saling tumpang tindih.

Kedua, mendeskripsikan pekerjaan yang berkaitan dengan keterampilan,

pengetahuan, dan kompetensi yang dibutuhkan adalah lebih strategis. Ketiga,

bahwa keahlian pengetahuan dan kopetensi strategis adaah inti dari proses

manajemen kinerja perusahaan manapun. Pencapaian tujuan strategis perusahaan

berarti mendasarkan pelatihan, penilaian, dan penghargaan karyawan pada


38

mempromosikan pengembangan dan memberikan penghargaan pada keterampilan

dan kompetensi yang mereka perlukan untuk mencapai tujuan.

2.3. Kerangka Berpikir

Berdasarkan uraian permasalahan dan beberapa teori yang telah penulis

jelaskan sebelumnya, maka penulis membangun kerangka pemikiran seperti pada

gambar di bawah ini:

Gambar 2.2. Kerangka Pemikiran

Analisis Jabatan pada

Jabatan Fungsional

Uraian Jabatan Spesifikasi Jabatan

Jenis dan Formasi Jabatan

Fungsional

Pengisian Jabatan


39

2.4. Operasionalisasi Konsep

Penelitian ini membahas tentang penerapan anjab untuk jabatan fungsional dan

faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi dalam menerapkan anjab untuk jabatan

fungsional di BATAN antara teori dengan praktek yang ada selama ini. Berdasarkan

teori dan hasil penelitian terdahulu, maka model operasional penelitian yang penulis

kembangkan untuk menggambarkan hal tersebut adalah dengan menggunakan teori dari

Ivancevich dan Konopaske (2013) yang mencakup konsep mengenai langkah-langkah

dalam melakukan anjab. Dasar pemilihan konsep yang dikemukakan oleh Ivancevich

dan Konopaske dibandingkan konsep anjab yang disampaikan oleh Dessler (2013),

DeCenzo dan Robbins (2002), serta Mathis dan Jackson (2008), oleh karena Dessler,

DeCenzo and Robbins secara umum mengedepankan apa tujuan utama pada saat

melakukan anjab. Sedangkan konsep yang dikemukakan oleh Ivancevich dan

Konopaske (2013) langkah pertama dalam melakukan anjab yaitu dengan melihat

organisasi berikut struktur dan alur prosesnya serta jabatan-jabatan yang ada di dalam

organisasi tersebut, apakah ada kesesuaian ataukah tidak.

Untuk membantu terhadap konsep anjab maka dioperasionalkan indikator-

indikator yang akan dibahas. Dari indikator-indikator ini akan disusun menjadi

pertanyaan-pertanyaan yang menjadi pedoman dalam melakukan wawancara dan

pembahasan.

Tabel 2.2. Operasionalisasi Konsep.

Konsep:

Analisis Jabatan adalah :

“A systematic process of gathering, documenting, and analyzing information about the

content, context, and requirements of a job.”

Suatu proses yang sistematis untuk pengumpulan, pendokumentasian, dan analisis

informasi tentang isi, konteks, dan persyaratan jabatan (Ivancevich dan Konopaske,

2013:152).


40

Variabel Dimensi Indikator

Analisis jabatan

menurut Ivancevich

dan Konopaske

(2013:152).

Menguji setiap jabatan

apakah sesuai dengan

struktur organisasi

Kesesuaian jabatan dengan

organisasi.

Kesesuaian jabatan dengan alur

proses bisnis organisasi.

Menentukan bagaimana

informasi jabatan akan

digunakan

Kejelasan prosedur atau

pedoman analisis jabatan.

Memproyeksikan penggunaan

informasi jabatan yang akan

diperoleh.

Memilih jabatan yang

akan dianalisis

Inventarisasi jabatan dalam

organisasi.

Kesesuaian jabatan dan

informan yang

merepresentasikan organisasi.

Para pihak yang terlibat dalam

analisis jabatan.

Mengumpulkan data

dengan menggunakan

teknik analisis jabatan

yang disepakati

Penetapan teknik dan metode

pengumpulan data

Keterlibatan para pihak dalam

proses analisis jabatan

Data informasi jabatan yang

terkumpul

Analisis informasi data jabatan.

Validasi data jabatan.

Kesimpulan informasi data

jabatan.

Menyiapkan uraian

jabatan

Kewenangan yang terdefinisikan

secara jelas.

Kesesuaian wewenang dengan

dengan posisi jabatan.

Kejelasan tanggung jawab

dalam setiap jabatan.

Kesesuaian kompensasi yang

diberikan terhadap tanggung

jawab jabatan.

Kelengkapan dan kesesuaian

fasilitas dengan kebutuhan

jabatan.

Kesesuaian target jabatan untuk

mendukung organisasi.

Menyiapkan

persyaratan jabatan

Kesesuaian dan efektivitas latar

belakang pendidikan, latihan

dan pengalaman dengan


41

Variabel Dimensi Indikator

tanggungjawab jabatan.

Kesesuaian jabatan dengan

kompetensi.

Sumber : diolah dari Ivancevich dan Konopaske (2013).


42

BAB 3

METODE PENELITIAN

Bab ini diuraikan mengenai pendekatan penelitian, jenis penelitian, teknik

pengumpulan data, teknik pengolahan data, dan teknik analisis data sebagai

metode yang digunakan dalam penelitian. Metode penelitian yang dipilih

digunakan untuk dapat menggambarkan keadaan yang sesungguhnya dengan

berpedoman pada teori yang ada.

3.1. Pendekatan Penelitian

Untuk menganalisis implementasi anjab pada jabatan fungsional di

BATAN, penulis menggunakan pendekatan post-positivis dengan metode

pengumpulan data kualitatif. Alasan menggunakan pendekatan post-positivis

karena penulis menggunakan teori sebagai awal menjawab pertanyaan penelitian,

yang akan memberikan petunjuk dan menjadi alat analisis sehingga akan

memberikan hasil yang mendekati kebenaran terhadap kondisi nyata yang ada di

lapangan melalui proses identifikasi dan anjab pada jabatan fungsional di

BATAN.

Pemasalahan yang diteliti berangkat dari realitas dengan mengkonstruksi

fenomena di lapangan secara induktif, kemudian melakukan wawancara dan studi

pustaka terhadap penerapan anjab dan kondisi jabatan fungsional dengan teori

anjab. Penelitian akan menganalisis penerapan anjab untuk jabatan fungsional

yang ada di BATAN dengan melakukan identifikasi terhadap langkah-langkah

dalam melakukan anjab untuk jabatan fungsional dan kemudian menganalisis

langkah-langkah tersebut.

3.2. Objek Penelitian

Objek penelitian merupakan tempat dimana penelitian akan dilaksanakan.

Berdasarkan latar belakang masalah yang diuraikan, penulis mengambil tempat

penelitian di BATAN dimana BATAN adalah instansi pemerintah yang

mengalami perubahan struktur dengan program reorganisasi yang kemudian

berimplikasi terhadap struktur jabatan fungsional, baik jumlah jenis jabatan dan


43

jumlah formasi jabatan fungsional di BATAN. Penelitian ini difokuskan pada unit

kerja yang memiliki tugas dan kewenangan dalam melaksanakan anjab di

BATAN..

3.3. Jenis Penelitian

3.3.1. Berdasarkan Tujuan Penelitian

Berdasarkan tujuan penelitian, maka penelitian ini termasuk ke dalam

penelitian eksplanatif yang artinya bersifat menerangkan untuk menjelaskan

bagaimana penerapan anjab di BATAN dan faktor-faktor yang mempengaruhi

penerapan anjab untuk jabatan fungsional di BATAN.

Kegiatan penelitian ini akan mencakup pengumpulan data, menyusun dan

mengolah data serta menafsirkan hasil pengolahan data dengan berlandaskan pada

konsep-konsep dan teori yang relevan untuk memperoleh kesimpulan yang akurat

guna membantu memecahkan masalah-masalah aktual.

3.3.2. Berdasarkan Dimensi Waktu

Dari aspek dimensi waktu, penelitian ini sendiri dapat digolongkan

sebagai penelitian cross sectional. Penelitian cross sectional sendiri adalah

penelitian yang dilakukan pada satu waktu tertentu dan hanya mengambil satu

bagian dari fenomena sosial di satu waktu tersebut, dimana pada penelitian ini

mengambil waktu selama kurang lebih 2 bulan (awal April sampai dengan Mei

2018).

3.3.3. Berdasarkan Manfaat Penelitian

Berdasarkan pada manfaat penelitian, maka penelitian ini sendiri dapat

dikatakan sebagai penelitian terapan. Penelitian terapan adalah penelitian yang

dilakukan dengan tujuan memberikan solusi atas permasalahan tertentu sehingga

nantinya hasil dari penelitian dapat segera langsung diaplikasikan (Armin, 1990).

Dalam hal ini penelitian yang dilakukan ditujukan untuk menemukan solusi atas

permasalahan yang dihadapai oleh BATAN yang berkaitan dengan anjab untuk

jabatan fungsional.


44

3.4. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dengan menggunakan beberapa

metode untuk mengumpulkan data, baik primer maupun sekunder. Data primer

adalah data yang diperoleh langsung dengan mengumpulkan data dari obyek riset

dengan cara melakukan wawancara terhadap informan. Data sekunder merupakan

semua data yang diperoleh secara tidak langsung dari obyek yang diteliti, yaitu

diperoleh melalui studi pustaka.

3.4.1. Wawancara

Teknik pengumpulan data primer melalui wawancara dilakukan melalui

tanya jawab yang sifatnya terbuka, artinya informan memiliki kebebasan dalam

menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan penulis. Data yang diambil dari

informan dirancang melalui sebuah instrumen yaitu pedoman wawancara

sehingga akan diperoleh data yang diinginkan oleh peneliti.

3.4.2. Studi Pustaka

Studi pustaka dilakukan untuk membangun kerangka teori melalui studi

literatur dengan menelusuri berbagai teori, jurnal hasil penelitian dan studi

terdahulu yang telah dilakukan oleh ahli-ahli SDM yang berhubungan dengan

anjab untuk kebutuhan jabatan fungsional. Studi pustaka juga dilakukan untuk

mengetahui berbagai bahan terkait kebijakan, peraturan perundang-undangan dan

data yang relevan dengan implementasi anjab untuk kebutuhan jabatan fungsional.

Data yang didapat dari hasil studi literature kemudian dikonstruksikan

menjadi kerangka teori dan digunakan sebagai alat analisis terhadap fenomena

dan kesenjangan yang terjadi antara teori dan praktik yang terjadi di lapangan

terkait anjab dan jabatan fungsional.

3.5. Informan

Untuk memperoleh data dan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian

ini, penulis mempergunakan pengumpulan data primer yang diambil langsung

dari sumbernya tanpa perantara. Metode yang digunakan untuk mengumpulkan

data primer dilakukan melalui wawancara dengan membuat transkrip hasil


45

wawancara yang didalamnya memuat secara lengkap jawaban-jawaban dari

informan yang menjadi nara sumber.

Informan penelitian dipilih menggunakan teknik sampling purposive,

artinya beberapa informan tersebut dipilih dengan pertimbangan bahwa mereka

memahami tentang proses perencanaan SDM organisasi di Badan Litbang

Kesehatan dan peraturan-peraturan terkait SDM.

Berikut beberapa alasan penulis memilih informan–informan tersebut

sebagai narasumber yaitu :

1. Sekretaris Utama BATAN (Informan 1), selaku pejabat yang mempunyai

tugas melaksanakan koordinasi pelaksanaan tugas, pembinaan dan

pemberian dukungan administrasi kepada seluruh unit organisasi di

lingkungan BATAN.

2. Kepala Biro Sumber Daya Manusia dan Organisasi (Informan 2), selaku

pejabat yang mempunyai tugas dalam merumuskan kebijakan,

merencanakan, melaksanakan perencanaan dan pengembangan sumber

daya manusia, mutasi kepegawaian, kegiatan umum kepegawaian dan

kegiatan organisasi dan ketatalaksanaan.

3. Kepala Bagian Perencanaan dan Pengembangan SDM (Informan 3),

selaku pejabat yang mempunyai tugas dalam menyiapkan konsep rumusan

kebijakan, merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan kegiatan

perencanaan, pengembangan, sumber daya manusia.

4. Kepala Bagian Administrasi Jabatan Fungsional (Informan 4), selaku

pejabat yang mempunyai tugas dalam menyiapkan konsep rumusan

kebijakan, merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan kegiatan

administrasi jabatan fungsional.

5. Kepala Bagian Organisasi dan Tata Laksana (Informan 5), selaku pejabat

yang mempunyai tugas dalam menyiapkan konsep rumusan kebijakan,

merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan kegiatan pengelolaan

Organisasi dan Tata Laksana.

6. Kepala Subbagian Pengembangan SDM (Informan 6), selaku pejabat yang

mempunyai tugas menyiapkan bahan konsep rumusan kebijakan,


46

merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan kegiatan bidang

pengembangan sumber daya manusia.

7. Kepala Subbagian Tata Laksana (Informan 7), selaku pejabat yang

mempunyai tugas menyiapkan bahan konsep rumusan kebijakan,

merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan kegiatan bidang tata

laksana.

8. Kepala Subbagian Administrasi Jabatan Fungsional I (Informan 8), selaku

pejabat yang mempunyai tugas menyiapkan bahan konsep rumusan

kebijakan, merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan kegiatan

administrasi jabatan fungsional terutama Jabatan Fungsional Pranata

Nuklir.

9. Kepala Subbagian Persuratan dan Tata Usaha Pimpinan – Biro Umum

(Informan 9), selaku pejabat yang mempunyai tugas untuk melakukan

urusan administrasi kepegawaian di Biro Umum.

Pemangku kebijakan yang dijadikan sebagai informan yaitu :

Tabel 3.1. Daftar Informan Penelitian

Informan Nama Jabatan

1. Ir. Falconi Margono Sekretaris Utama BATAN

2. Ir. Hadi Susilo Kepala Biro Sumber Daya Manusia dan

Organisasi

3. Drs. Sony Emanuel Kepala Bagian Perencanaan dan

Pengembangan SDM, BSDMO

4. Suhandi, A.Md. Kepala Bagian Administrasi Jabatan

Fungsional, BSDMO

5. Dra. Wiwik Sri Wiyati Kepala Bagian Organisasi dan Tata

Laksana, BSDMO

6. Siti Komariah, S.AP. Kepala Subbagian Pengembangan Sumber

Daya Manusia, BSDMO

7. Septiani Rahayu, A.Md. Kepala Subbagian Administrasi Jabatan

Fungsional I, BSDMO.

8. Chantar Harumi, S.Sos. Kepala Subbagian Tata Laksana, BSDMO

9. Dwi Anti, SE, MM. Kepala Subbagian Persuratan dan Tata

Usaha Pimpinan, Biro Umum

Sumber: Penulis, 2018 (data diolah).


47

3.6. Teknik Pengolahan Data

Data yang digunakan pada penelitian ini bersifat primer dan sekunder.

Data primer didapatkan dari wawancara mendalam dengan informan yang

dianggap memiliki kapabilitas dalam kebijakan dan implementasi manajemen

SDM yang dilakukan sama seperti dengan percakapan informal yang diselingi

dengan bahasa sehari-hari. Pedoman wawancara digunakan sebagai acuan dalam

mendapatkan informasi yang ingin diketahui terhadap permasalahan yang

diangkat. Dalam pelaksanaannya, data yang dikumpulkan melalui “mendengar

dan wawancara” yang kemudian direkam atau dicatat untuk selanjutnya dianalisis

dengan cara mengurutkan dan mengklasifikasikan, membuat kode secara terbuka,

aksial, dan selektif, dan mengintrepetasi dan mengelaborasi (Jannah dalam

Silalahi, 2017:280). Susunan pertanyaan dan kalimat dalam pedoman wawancara

dapat diubah sesuai dengan kebutuhan dan kondisi saat wawancara berlangsung.

Sedangkan data sekunder dikumpulkan dari dokumen dan teks yang

didapatkan melalui studi pustaka, baik buku-buku yang terkait dengan manajemen

SDM dalam rangka melaksanakan anjab, maupun dokumen kerja dan peraturan

pemerintah dibidang kepegawaian yang terkait dengan pokok permasalahan yang

masih maupun yang pernah berlaku.

3.7. Teknik Analisis Data

Pada penelitian penerapan analisis jabatan untuk jabatan fungsional di

BATAN, peneliti menggunakan teknik analisis data kualitatif dengan strategi

ideal yang dijelaskan oleh Neuman (2006) yaitustrategi yang dilakukan dengan

membandingkan antara data (realitas) dengan yang seharusnya (teori).

Dalam melakukan penelitian, teori membantu dalam mendeskripsikan apa

yang terjadi dan menjelaskan mengapa terjadi. Teori menjelaskan mengenai fakta

mana yang penting dan tidak penting dalam proses penelitian. Teori secara

spesifik menjelaskan bagaimana suatu konsep terhubung antar satu dengan yang

lain sehingga dapat membantu bagaimana melihat dan berpikir mengenai suatu

topik atau permasalahan. Teori memberi konsep, menyediakana asumsi-asumsi

dasar, menyusun pertanyaan penting dan menganjurkan cara pengambilan data


48

yang relevan dalam suatu penelitian. Teori membantu kita menjelaskan dan

meramalkan fenomena sosial, ketika menjelaskan suatu fenomena, teori

memerlukan pembuktian secara sistematik. Jadi teori yang baik adalah teori yang

bisa didukung atau ditolak melalui analisa yang jelas dan penggunaan data secara

sistematis.

Proses analisis data penelitian diawali dengan proses pengumpulan data.

Data yang dikumpulkan melalui mendengar, mengamati, dan mewawancaraibaik

melalui perekaman suara, catatan maupun ingatan emosi dikumpulkan menjadi

satu, dan dianalisis denganmengurutkan dan mengelompokkan sesuai aspek-aspek

penelitian yang ditelitimelalui pengklasifikasian dengan membuat kode secara

terbuka, selektif, menginterprestasidan elaborasi data. Kemudian peneliti

membandingkan hasil data penelitian yang didapatkan dilapangan dengan teori

yang sudah ada, untuk kemudian dibuat kesimpulan dan disajikan secara

deskriptif.

3.8. Triangulasi

Penelitian ini menggunakan triangulasi, sebagai langkah-langkah

pembuktian informasi dengan informan atau antara sumber-sumber informasi

yang berbeda dengan menggunakan bermacam-macam sumber data, peneliti dan

teori. Strategi triangulasi digunakan untuk melakukan validasi atau menguji

validitas data yang terkumpul, sebagaimana yang disampaikan oleh Creswell

(2009: 191) dalam Arifin (2017:70) bahwa mentriangulasi sumber-sumber data

yang berbeda dengan memeriksa bukti-bukti yang berasal dari sumber-sumber

tersebut dan menggunakannya untuk membangun jastifikasi tema-tema secara

koheren. Teknik ini digunakan untuk lebih memahami tentang hasil pengumpulan

data melalui metode wawancara dan studi pustaka. Triangulasi dilakukan dengan

cara:

1. Membandingkan antar nara sumber

2. Membandingkan nara sumber dengan teori, dan

3. Membandingkan antar nara sumber dengan teori.

Sehingga sebagai hasil akhir dari triangulasi akan didapatkan analisis dan

kesimpulan dari sebuah penelitian.


49

3.9. Kisi-kisi Data Penelitian

Kisi-kisi data penelitian disusun untuk memberi penulis kemudahan

sekaligus konsistensi dalam melakukan pengambilan data di lapangan agar sesuai

dengan permasalahan dan tujuan penelitian. Untuk lebih jelasnya maka penulis

menyusun matriks kisi-kisi data penelitian sebagaimana disajikan dalam tabel

sebagai berikut:

Tabel 3.2. Matriks Kisi-kisi Data Penelitian

Data Yang

Akan Dicari

Jenis

Data

Sumber Data Teknik

Pengumpulan

Data

Penilaian

peneliti

Menguji

setiap jabatan

apakah sesuai

dengan

struktur

organisasi

Primer

sekunder

Informan :

1. Sekretaris Utama

2. Kepala Biro

Sumber Daya

Manusia dan

Organisasi

3. Kepala Bagian

Perencanaan dan

Pengembangan

SDM - BSDMO

4. Kepala Bagian

Organisasi dan

Tata Laksana -

BSDMO

5. Kepala Bagaian

Administrasi

Jabatan Fungsional

- BSDMO

1. Wawancara

2. Studi Data

Sekunder

1. Banding

kan

dengan

peraturan

UU

2. Triangul

asi

Menentukan

bagaimana

informasi

akan

digunakan

Primer

sekunder

Informan :

1. Kepala Biro

Sumber Daya

Manusia dan

Organisasi

2. Kepala Bagian

Perencanaan dan

Pengembangan

SDM - BSDMO

3. Kepala Bagian

Organisasi dan

Tata Laksana -

BSDMO

1. Wawancara

2. Studi Data

Sekunder

1. Banding

kan

dengan

peraturan

UU

2. Triangul

asi


50

Data Yang

Akan Dicari

Jenis

Data

Sumber Data Teknik

Pengumpulan

Data

Penilaian

peneliti

4. Kepala Bagaian

Administrasi

Jabatan Fungsional

- BSDMO

5. Kepala Subbagian

Pengembangan

SDM - BSDMO

6. Kepala Subbagian

Tata Laksana -

BSDMO

7. Kepala Subbagian

Persuratan dan

Tata Usaha

Pimpinan - BU

Memilih

jabatan yang

akan

dianalisis

Primer

sekunder

Informan :

1. Kepala Biro

Sumber Daya

Manusia dan

Organisasi

2. Kepala Bagian

Perencanaan dan

Pengembangan

SDM - BSDMO

3. Kepala Bagian

Organisasi dan

Tata Laksana

4. Kepala Bagaian

Administrasi

Jabatan Fungsional

- BSDMO

5. Kepala Subbagian

Pengembangan

SDM - BSDMO

6. Kepala Subbagian

Tata Laksana -

BSDMO

7. Kepala Subbagian

Persuratan dan

Tata Usaha

Pimpinan - BU

1.Wawancara

2.Studi Data

Sekunder

1. Bandin

gkan

dengan

peratura

n UU

2. Triangu

lasi

Mengumpulk

an data

dengan

menggunaka

n teknik

Primer

sekunder

Informan :

1. Kepala Biro

Sumber Daya

Manusia dan

Organisasi

1. Wawancara

2. Studi Data

Sekunder

1. Banding

kan

dengan

peraturan

UU


51

Data Yang

Akan Dicari

Jenis

Data

Sumber Data Teknik

Pengumpulan

Data

Penilaian

peneliti

analisis

jabatan yang

disepakati

2. Kepala Bagian

Perencanaan dan

Pengembangan

SDM - BSDMO

3. Kepala Bagian

Organisasi dan

Tata Laksana -

BSDMO

4. Kepala Bagaian

Administrasi

Jabatan

Fungsional -

BSDMO

5. Kepala Subbagian

Pengembangan

SDM - BSDMO

6. Kepala Subbagian

Tata Laksana -

BSDMO

7. Kepala Subbagian

Persuratan dan

Tata Usaha

Pimpinan, BU

2. Triangul

asi

Menyiapkan

uraian

jabatan

Primer

sekunder

Informan :

1. Kepala Biro

Sumber Daya

Manusia dan

Organisasi

2. Kepala Bagian

Perencanaan dan

Pengembangan

SDM - BSDMO

3. Kepala Bagian

Organisasi dan

Tata Laksana -

BSDMO

4. Kepala Bagaian

Administrasi

Jabatan Fungsional

- BSDMO

5. Kepala Subbagian

Pengembangan

SDM - BSDMO

6. Kepala Subbagian

Administrasi

1. Wawancara

2. Studi Data

Sekunder

1. Banding

kan

dengan

peraturan

UU

2. Triangul

asi


52

Data Yang

Akan Dicari

Jenis

Data

Sumber Data Teknik

Pengumpulan

Data

Penilaian

peneliti

Jabatan Fungsional

7. Kepala Subbagian

Tata Laksana -

BSDMO

8. Kepala Subbagian

Persuratan dan

Tata Usaha

Pimpinan - BU

Menyiapkan

persyaratan

jabatan

Primer

sekunder

Informan :

1. Kepala Bagian

Perencanaan dan

Pengembangan

SDM - BSDMO

2. Kepala Bagian

Organisasi dan

Tata Laksana -

BSDMO

3. Kepala Subbagian

Organisasi -

BSDMO

4. Kepala Subbagian

Tatalaksana -

BSDMO

5. Kepala Subbagian

Perencanaan SDM

- BSDMO

6. Kepala Subbagian

Pengembangan

SDM - BSDMO

7. Kepala Subbagian

Persuratan dan

Tata Usaha

Pimpinan - BU

1. Wawancara

2. Studi Data

Sekunder

1. Banding

kan

dengan

peraturan

UU

2. Triangul

asi

Sumber: Penulis, 2018 (data diolah).


53

BAB 4

PEMBAHASAN

Bab ini menjelaskan gambaran umum mengenai Badan Tenaga Nuklir

Nasional (BATAN) sebagai lokus penelitian dan mendapatkan analisis hasil

penelitian dengan menguraikan aspek-aspek yang terkait dengan penerapan

analisis jabatan untuk jabatan fungsional di BATAN termasuk faktor-faktor yang

mempengaruhi, baik faktor-faktor yang menghambat ataupun faktor-faktor yang

mendorong penerapan analisis jabatan untuk jabatan fungsional di BATAN.

4.1. Gambaran Umum

Gambaran umum berikut ini akan menyajikan secara singkat mengenai

tugas, fungsi struktur organisasi dan profil pegawai BATAN serta manajemen

Biro Sumber Daya Manusia dan Organisasi yang mempunyai tugas melaksanakan

perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia, administrasi jabatan

fungsional, mutasi dan kesejahteraan pegawai, dan pengelolaan organisasi dan

tata laksana.

4.1.1. Tugas, Fungsi, dan Struktur Organisasi

Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 46 Tahun 2013, Pasal 1

menyebutkan bahwa BATAN merupakan Badan Pelaksana sebagaimana

dimaksud dalam Undang-undang Nomor 10 Tahun 1997 tentang

Ketenaganukliran, adalah Lembaga Pemerintah Non Kementerian yang berada di

bawah dan betanggung jawab kepada Presiden melalui menteri yang membidangi

urusan pemerintahan di bidang riset dan teknologi. Tugas pokok BATAN sesuai

dengan Peraturan Presiden tersebut adalah melaksanakan tugas pemerintahan di

bidang penelitian, pengembangan dan pendayagunaan ilmu pengetahuan dan

teknologi nuklir sesuai dengan ketentuan peraturan perundangundangan.

Penelitian, pengembangan dan pendayagunaan ilmu pengetahuan dan teknologi

nuklir di Indonesia hanya diarahkan untuk tujuan damai dan sebesar-besarnya

untuk kesejahteraan rakyat Indonesia.


54

Dalam melaksanakan tugasnya, sesuai Pasal 3 Peraturan Presiden Nomor

46 Tahun 2013, BATAN melaksanakan fungsi :

a. pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional di bidang penelitian,

pengembangan dan pendayagunaan ilmu pengetahuan dan teknologi

nuklir;

b. koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas BATAN;

c. pelaksanaan penelitian, pengembangan, dan pendayagunaan ilmu

pengetahuan dan teknologi nuklir;

d. fasilitasi dan pembinaan terhadap kegiatan instansi pemerintah dan

lembaga lain di bidang penelitian, pengembangan dan pendayagunaan

ilmu pengetahuan dan teknologi nuklir;

e. pelaksanaan pembinaan dan pemberian dukungan

f. administrasi kepada seluruh unit organisasi di lingkungan BATAN;

g. pelaksanaan pengelolaan standardisasi dan jaminan mutu nuklir;

h. pembinaan pendidikan dan pelatihan;

i. pengawasan atas pelaksanaan tugas BATAN; dan

j. penyampaian laporan, saran, dan pertimbangan di bidang penelitian,

pengembangan, dan pendayagunaan ilmu pengetahuan dan teknologi

nuklir.

Untuk menjalankan tugas dan fungsi sebagaimana diamanatkan dalam Peraturan

Presiden tersebut di atas, maka BATAN di dukung dengan struktur organisasi

yang terdiri atas 5 (lima) unit Jabatan Pimpinan Tinggi Utama dan Madya dan 22

(dua puluh dua) unit kerja Jabatan Pimpinan Tinggi Madya yang semuanya

tersebar di Kawasan Nuklir Kantor Pusat, Kawasan Nuklir Pasar Jumat, Kawasan

Nuklir Puspiptek Serpong, Kawasan Nuklir Bandung, dan Kawasan Nuklir

Yogyakarta sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 4.1. sebagai berikut :


55

Gambar 4.1. Struktur Organisasi BATAN

Sumber: Lampiran Peraturan Kepala BATAN Nomor 14 Tahun 2013.

4.1.2. Profil Pegawai

Dalam menyelenggarakan tugas dan fungsinya, BATAN didukung dengan

pegawai sebanyak 2642 orang, yang terdiri dari jabatan struktural, jabatan

fungsional umum dan jabatan fungsional tertentu. Secara ringkas profil pegawai

yang ada di BATAN adalah sebagai berikut :

Tabel 4.1. Komposisi Pegawai Berdasarkan Jenis Jabatan di BATAN

No. Jenis Jabatan Jumlah Pegawai Prosentase

1 Jabatan Struktural 304 orang 12 %

2 Jabatan Fungsional Umum (pelaksana) 774 orang 32 %

3 Jabatan Fungsioal Tertentu 1.383 orang 56 %

Total 2.462 orang 100 %

Sumber: diolah dari SIMSDM BATAN, 2018.


56

Secara khusus jabatan fungsional yang ada di BATAN adalah sebanyak 30

jenis jabatan dengan jumlah pemangku jabatan adalah sebanyak 1.383 orang atau

sebanyak 56% dari keseluruhan jumlah pegawai di BATAN. Komposisi pegawai

pada jabatan fungsional tertentu berdasarkan pembagian jenjang jabatannya

adalah sebagai berikut :

Tabel 4.2. Komposisi Pejabat Fungsional Tertentu Berdasarkan Jenjang Jabatan di

BATAN

No. Jenjang Jabatan Jumlah Pegawai Prosentase

1. Ahli Utama 81 orang 6 %

2. Ahli Madya 287 orang 21 %

3. Ahli Muda 310 orang 22 %

4. Ahli Pertama 179 orang 13 %

5. Keterampilan 526 orang 38 %

Total 1.383 orang 100 %

Sumber: Diolah dari SIMSDM BATAN, 2018.

4.1.3. Manajemen Biro Sumber Daya Manusia dan Organisasi

Biro Sumber Daya Manusia dan Organisasi (BSDMO) merupakan unit

kerja yang berada di bawah Sekretariat Utama yang merupakan unsur pembantu

pemimpin yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala BATAN.

Sekretariat Utama mempunyai tugas melaksanakan koordinasi pelaksanaan tugas,

pembinaan dan pemberian dukungan administrasi kepada seluruh unit organisasi

di lingkungan BATAN, sesuai dengan Pasal 8 Peraturan Kepala BATAN Nomor

14 Tahun 2013. Sedangkan pada Pasal 26 menyebutkan bahwa BSDMO

mempunyai tugas melaksanakan perencanaan dan pengembangan sumber daya

manusia, administrasi jabatan fungsional, mutasi dan kesejahteraan pegawai, dan

pengelolaan organisasi dan tata laksana. Struktur organisasi BSDMO adalah

sebagaimana dapat dilihat pada gambar sebagai berikut :


57

Gambar 4.2. Struktur Organisasi BSDMO BATAN

Sumber : Lampiran Peraturan Kepala BATAN Nomor 14 Tahun 2013.

Sebagaimana dapat dilihat pada gambar 4.2. bahwa secara struktur,

BSDMO mempunyai tugas dan fungsi menyelenggrakan kegiatan yang

berhubungan dengan kelembagaan, ketatalaksanaan, dan kepegawaian, yang

kesemuanya itu berasal dari data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan

yang dihasilkan dari proses analisis jabatan, sesuai dengan Pasal 1 Peraturan

Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi

Nomor 33 Tahun 2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan. Maka berdasarkan hal

tersebut, kewajiban dan kewenangan pelaksanaan kegiatan analisis jabatan di

BATAN berada pada BSDMO.

4.2. Hasil Penelitian

Penulis melakukan penelitian di Badan Tenaga Nuklir Nasional dengan

mengambil lokasi penelitian di Biro Sumber Daya Manusia dan Organisasi

(BSDMO) sebagai unit kerja yang mempunyai tugas dan fungsi melaksanakan

kegiatan Analisis Jabatan dan di Biro Umum sebagai salah satu unit kerja di

BATAN yang dilakukan Analisis Jabatan, melalui metode wawancara dengan


58

informan dan studi pustaka sehingga didapatkan data untuk dijadikan bahan

analisis dan kemudian dilakukan pembahasan hasil penelitian.

4.2.1. Penerapan Analisis Jabatan Untuk Jabatan Fungsional di BATAN

Kegiatan anjab di BATAN digunakan untuk kelembagaan,

ketatalaksanaan, dan kepegawaian sesuai dengan Peraturan Kepala Badan

Kepegawaian Negara Nomor 12 Tahun 2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan

yang secara praktis berperan dalam memunculkan jabatan-jabatan fungsional yang

diperlukan dan dibutuhkan di BATAN dan pengisian pegawai untuk menduduki

jabatan-jabatan fungsional yang ada untuk memenuhi prinsip “The right person

on the right place and the right time”, seperti disampaikan oleh Informan 1

sebagai berikut :

“Mau dia fungsional khusus, fungsional umum kan seharusya semua

melalui anjab. Kan adanya orang sebetulnya didasarkan oleh adanya suatu

kebutuhan kan? Jadi kita butuhnya apa untuk menyelesaikan pekerjaan

apa, berarti kita membutuhkan orang dengan kualifikasi tertentu. Nah

untuk karirnya kalau kualifikasi tertentu bisa di fungsional atau struktural,

filosofinya kan begitu. Nah harusnya sih menurut saya tetep analisis

jabatan.” (Wawancara dengan Informan 1: Sekretaris Utama BATAN, 23

Mei 2018).

Penerapan anjab di BATAN dilakukan pada beberapa kesempatan, seperti

disampaikan oleh Mondy and Noe (2005:87), bahwa:

“job analysis is performed on three occasions. First, it is done when the

organization is founded and job analysis program is inisiated for the first

time. Second, it is performed when new jobs are created. Third, it is used

when jobs are changed significantly as a result of new technologies,

methods, procedures, or systems.”

Menurut Mondy dan Noe (2005:87) tersebut bahwa anjab dapat dilakukan yang

pertama pada saat organisasi pertama kali didirikan dan anjab akan dilakukan,

yang kedua adalah pada saat organisasi sudah berdiri dan sudah dibuat jabatan-

jabatan di dalam organisasi, dan ketiga anjab dilakukan ketika jabatan akan

diubah secara signifikan sebagai hasil dari teknologi, metode, prosedur, atau

sistem baru.


59

Untuk mendeskripsikan penerapan analisis jabatan (anjab) pada jabatan

fungsional di BATAN penulis menggunakan rujukan berdasarkan teori yang

dikemukakan oleh Ivancevich dan Konopaske (2013: 150-185) mengenai

langkah-langkah dalam melaksanakan anjab. Teori ini menjadi landasan dasar

dalam menggali, mengolah dan menganalisis data untuk kemudian disajikan

dalam bentuk pembahasan hasil penelitian. Anjab menurut Ivancevich dan

Konopaske (2013: 152) merupakan suatu proses terdiri dari enam tahapan atau

langkah dan dilakukan secara sistematis, yaitu terdiri dari tahap menguji setiap

jabatan apakah sesuai dengan struktur organisasi, tahap menentukan bagaimana

informasi analisis jabatan akan digunakan, tahap memilih jabatan yang akan

dianalisis, tahap mengumpulkan data dengan menggunakan teknik analisis jabatan

yang dapat diterima, tahap menyiapkan uraian jabatan, dan tahap menyiapkan

spesifikasi jabatan.

4.2.1.1. Menguji Setiap Jabatan Apakah Sesuai Dengan Struktur Organisasi

Organisasi adalah wadah tempat manusia bekerja dan merupakan unsur

pertama yang harus diketahui. Tempat bekerja ini seringkali lebih spesifik disebut

dengan jabatan. Dalam sebuah organisasi terdapat aspek struktur, bisnis proses

dan jabatan-jabatan yang mengisi organisasi. Seperti disampaikan oleh Nancy

(1988) dalam Nyasha (2013:38) menekankan bahwa langkah awal dalam

melakukan anjab adalah mengenal lingkungan eksternal dan organisasi, tujuan

strategi, desain, masukan (produk dan layanan). Sedangkan Peraturan Kepala

BKN Nomor 12 Tahun 2011 memberikan rambu-rambu, bahwa sebagai landasan

melaksanakan anjab perlu memperhatikan visi misi, struktur, tata kerja, tugas

pokok, dan fungsi organisasi, serta sumber data lainnya seperti rencana kerja,

laporan pelaksanaan pekerjaan, dan informasi kepegawaian lainnya.

Pada tahap pertama ini akan memberikan pandangan luas tentang

bagaimana setiap jabatan sesuai dengan keseluruhan struktur organisasi.

Melaksanakan tahap ini dibantu dengan cara melihat bagan organisasi. Bagan

organisasi memperlihatkan pekerjaan di seluruh organisasi, dengan jabatan dari

setiap posisi dan garis yang saling berhubungan yang memperlihatkan siapa

melapor kepada dan berkomunikasi dengan siapa (Dessler, 2016:118).


60

“Sebetulnya kan diawali dari program kan, harusnya dari program.

Kita sebetulnya 5 tahun kedepan, 10 tahun kedepan, atau bahkan tahun

depan, 2 tahun kedepan kita sebetulnya mau menyelesaikan apa sih? Ya

kan? Kita menyelesaikan apa disitu artinya kita akan menghasilkan target-

target. Target tuh artinya bisa dua, ada target yang memang ditugaskan

oleh pemerintah melalui kalau Presiden katakanlah melalui janji-janji

beliau jadi kita punya porsi tertentu untuk menyelesaikan janji beliau, atau

ada perkembangan jaman yang memang menghendaki kompetensi atau

tugas dan fungsi dari lembaga itu, pokoknya kita harus menyelesaikan.

Contohnya soal kenukliran, mungkin kan kita juga punya keinginan untuk

maju di bidang tertentu karena kita punya organisasi internasional, nah itu

kan juga perlu diwadahi perkembangannya. Nah dari program-program itu

baru kita turunkan dalam bentuk organisasinya kan? Siapa yang

melaksanakan? Ya kan? Siapa yang melaksanakan ini ada dua, yang

pertama adalah rumahnya artinya nantinya akan mencerminkan tugas dan

fungsinya apa, berikut orang yang mengerjakan tugas dan fungsinya itu

kan? Jadi urutannya kurang lebih seperti itu. Jadi programnya dulu apa,

program itu ditugaskan atau tidak itu yang pertama, yang kedua adalah

program yang kita kembangkan yang ini akan memberikan kontribusi

kepada nasional atau kontribusi scoop-nya internasional. Dari program kan

intinya siapa mengerjakan program ini, nah perlu jabatan-jabatan itu untuk

dikembangkan agar bisa bertanggungnjawab dan siapa yang mengerjakan,

jadi keluar anjab-anjab.” (Wawancara dengan Informan 1: Sekretaris

Utama BATAN, 23 Mei 2018).

Pernyataan yang disampaikan oleh Informan 1 menunjukkan bahwa

pembentukan struktur organisasi BATAN dengan adanya jabatan-jabatan yang

ada di dalamnya diturunkan dari program-program yang sangat dipengaruhi oleh

internalitas dan eksternalitas. Tugas dan fungsi BATAN yang telah diamanahkan

dalam Peraturan Presiden Nomor 46 Tahun 2013 dan adanya kemauan BATAN

untuk lebih berperan dalam mensejahterakan kehidupan bangsa dan unggul di

tingkat regional merupakan faktor internalitas. Sedangkan faktor eksternalitas

misalnya datang dari target-target yang ditetapkan oleh pemerintah dalam tataran

kebijakan di tingkat nasional, misalnya Nawacita yang didengungkan oleh

Presiden RI Joko Widodo; dan program-program regional maupun internasional

yang datang dari International Atomic Energy Agency (IAEA) sebagai badan

nuklir dunia di bawah PBB.

Informan 3 dan 6 menyampaikan hal yang senada, bahwa kegiatan anjab

yang pertama untuk menguji kesuaian jabatan di organisasi terutama jabatan

fungsional yaitu dengan melihat tugas dan fungsi (tusi) organisasi kemudian


61

dijabarkan uraian tugasnya sehingga muncul nomenklatur jabatannya. Dari tusi

akan tercermin kegiatan yang akan dilaksanakan berdasarkan penjabaran dari

uraian jabatan yang kemudian akan mengerucut pada jabatan apa yang akan

melaksanakan kegiatan tersebut. Oleh karena itu akan terlihat apakah jabatan-

jabatan tersebut sudah sesuai dengan struktur organisasi atau belum.

“Pertama ya kita lihat tusinya, kita baca lah dari tusi itu bisa

mencerminkan bahwa jabatan apa yang pas disitu. Untuk fungsional kan

ya, otomatis kalau misalnya dia tugasnya ada unsur pelayanan pasti ada

jabatan fungsional Pranata Nuklir. Kalau litbang ya berarti ada Peneliti,

jadi tergantung dari tusinya dulu kita baca. Dari tusi baru mencerminkan

kegiatan, jadi bisa diprediksi jabatan apa yang sesuai. Tapi pelayanan

bukan berarti Pranata Nuklir tok ya, Pengawas Radiasi juga bisa. Kalau dia

di Bidang Keselamatan juga bisa Pengawas Radiasi. Itu salah satunya dari

tusi, kalau ndak dari tusi ya ndak bisa Riz.” (Wawancara dengan Informan

3: Kepala Bagian Perencanaan dan Pengembagan Sumber Daya Manusia,

BSDMO, 18 Mei 2018).

“Iya salah satunya kan kalau reorganisasi ditindaklanjuti dengan

Anjab ini, jadi kita lihat itu tugas dan fungsinya di setiap struktur lalu kita

jabarkan dalam uraian tugasnya dijabarkan lagi baru nanti ketahuan

nomenklatur jabatannya. Tapi karena ini tusinya tidak banyak berubah,

beberapa kan ada unit kerja baru contohnya Jaminan Mutu gak ada ya jadi

kita lebih fokus analisisnya. Tapi untuk di PKDI, keuangan dari tahun ke

tahun sama ya jadi kita lihat aja Anjab dari tahun lalu yang sudah ada

yang berupa data karena dulu nyebarin kuesioner biasanya tugas-tugasnya

sama. (Wawancara dengan Informan 6 : Kepala Subbagian Pengembangan

Sumber Daya Manusia, BSDMO, 31 Mei 2018).

Hanya saja terdapat perbedaan dalam melakukan anjab untuk jabatan yang

sama sekali belum pernah ada sebelumnya dengan jabatan yang sudah ada di

BATAN. Misalnya dalam memunculkan Unit Jaminan Mutu (UJM) yaitu unit

kerja setingkat Eselon IV, dilakukan anjab secara lebih fokus analisisnya.

Sedangkan untuk jabatan di unit kerja Subbagian PKDI (Persuratan,

Kepegawaian, Dokumentasi Ilmiah) dan Subbagian Keuangan, dalam melakukan

anjab hanya dengan melihat data atau hasil anjab tahun-tahun sebelumnya karena

biasanya tugas-tugasnya sama. Begitu pula dengan melakukan anjab untuk jabatan

fungsional di BATAN misalnya pada Bidang yang melakukan kegiatan pelayanan

dan Bidang yang melakukan kegiatan penelitian dan pengembangan.


62

“Jadi tentunya harus dilakukan pencermatan disemua kotak

organisasi itu jabatan apa yang layak ada di dalam semua kotak organisasi,

jadi itu yang dilakukan untuk memetakan, jadi selain jabatan struktural ini

masih nomenklatur lama, yang menarik adalah jabatan fungsional apa saja

yang boleh ada di dalam semua kotak atau organ organisasi. Dari situlah

semua bermula bahwa kita menentukan jabatan-jabatan fungsional yang

ada di unit organisasi tersebut. Nah pada waktu itu kami border-nya

ataupun batasannya itu adalah jenis-jenis jabatan fungsional yang secara

resmi ada di saat itu, makanya tadi Pak Fariz juga mengemukakan hasil

survei berkembang dari 23 menjadi 30 jabatan, nah itu memang dinamis

tetapi yang saya pahami adalah bahwa ini memang suatu proses yang

anjab ABK itu proses yang dinamis juga. Yang harus dipenuhi adalah

kepentingan organisasi, sekali lagi adalah regulasi, itu dua-duanya harus

dipenuhi. Jadi saya sebut saja kepentingan organisasi sebut saja ranah

tugasnya apa sehingga itu harus match dengan rincian tugas jabatan

fungsional tersebut. Harus inline begitu, kalau tidak saya khawatir

fenomena lama harus mengumpulkan angka kredit jadi gak ngejar, itu dari

sisi pegawainya. Dari sisi organisasinya juga tugas-tugas yang sudah

dirumuskan itu jadi tidak terkerjakan dengan baik, jadi poinnya harus ada

matching dengan tugas-tugas atau rincian tugas organisasi dengan butir-

butir angka kredit yang dikerjakan oleh pejabat fungsional.” (Wawancara

dengan Informan 2 : Kepala Biro Sumber Daya Manusia dan Organisasi,

30 Mei 2018).

Batasan-batasan di kemukakan oleh informan 2, bahwa dalam melihat

kesesuaian antara jabatan terutama jabatan fungsional dengan organisasi harus

memperhatikan dua hal, yaitu mendukung kepentingan organisasi dan sesuai

dengan peraturan sehingga tugas-tugas yang dikerjakan pada suatu jabatan sesuai

dengan rincian tugas jabatan fungsional yang tertuang dalam Petunjuk

Pelaksanaan Jabatan Fungsional yang berisi butir-butir kegiatan.

Kemudian dalam melaksanakan tahap pertama pelaksanaan anjab yaitu

untuk menguji setiap jabatan apakah sesuai dengan organisasi dengan melihat

kesesuaian jabatan dengan alur proses bisnis organisasi dibantu dengan bagan

proses. Bagan proses menurut Dessler (2016:118) adalah sebuah bagan alur yang

memperlihatkan alur dari input ke output dari pekerjaan tertentu.

“Ya proses bisnis itu kembali lagi seperti yang tadi saya sampaikan

tergantung programnya dulu, output-nya dulu, lalu hasilnya atau targetnya,

lalu siapa yang mengerjakan, dimana mengerjakannya, nah itu akan

tergantung bisnis prosesnya kan sehingga nanti ditempatkan orang-

orangnya dengan kompetensi-kompetensi tertentu. Ini yang secara


63

globalnya ya. (Wawancara dengan Informan 1: Sekretaris Utama, 23 Mei

2018).

“Sekali lagi kalau terkait bisnis proses itu goal-nya harus diarahkan

untuk mencapai tujuan organisasi, visi misi, renstra yang berjenjang tadi

jadi saya termasuk warga BATAN yang memberikan asupan pada sistem

yang merumuskan proses bisnis BATAN itu tidak bottom up tapi top

down.” (Wawancara dengan Informan 2: Kepala Biro Sumber Daya

Manusia, 30 Mei 2018).

Perumusan proses bisnis sebagai salah satu aspek yang ada dalam organisasi

seperti disampaikan oleh Informan 1 akan sangat mempengaruhi adanya suatu

jabatan dalam organisasi, namun oleh Informan 2 diingatkan bahwa dalam proses

bisnis dalam organisasi harus memperhatikan visi dan misi organisasi yang

tertuang dalam Dokumen Perencanaan Strategis (Renstra) BATAN dan disusun

secara top down bukan bottom up.

Terkait dengan organisasi BATAN yang nanti pada tanggal 5 Desember

2018 akan berusia 60 tahun, telah dilakukan berapa kali evaluasi. Evaluasi ini

dilakukan dengan satu tujuan yang pada akhirnya adalah untuk memahami kaitan

antara jabatan dengan arahan strategis organisasi.

“Jadi kebetulan sekarang BSDMO menjadi leading Satker untuk

melakukan evaluasi organisasi. Men PAN menyebutnya semua instansi

harus melakukan audit organisasi ini rohnya adalah mengevaluasi

organisasi apakah sudah sesuai dengan program-program instansi atau

kementerian kedepan. Jadi harus mengarah kesana sekarang, sedang

berjalan. Karena kita secara tusinang kan mempunyai Bagian Organisasi

dan Tata Laksana.”(Wawancara dengan Informan 2: Kepala Biro Sumber

Daya Manusia, 30 Mei 2018).

BATAN sebagai lembaga pemerintah dalam melakukan evaluasi

organisasi dimotori oleh BSDMO sebagai leading Satuan Kerja (Satker)

sebagaimana disampaikan oleh Informan 2. Evaluasi organisasi di BATAN selalu

berpegang teguh dengan peraturan yang berlaku yaitu Instruksi Presiden Nomor

13 Tahun 1998 tentang Prosedur Pengusulan, Penetapan Dan Evaluasi Organisasi

Pemerintahan dan Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 67 Tahun 2011 tentang

Pedoman Evaluasi Kelembagaan Pemerintah sehingga dalam penilaian evaluasi

organisasi pada tahun 2016 BATAN berhasil mendapatkan nilai 74 yang


64

merupakan pencapaian nilai yang bagus seperti yang disampaikan oleh Informan

5 berikut ini:

“Kita sudah pernah melakukan evaluasi organisasi yang

berpedoman pada Inpres Nomor 13 Tahun 1998 sama Pedoman Evaluasi

MenPAN itu tuh tapi ada yang lebih baru lagi. Nah kita pernah melakukan

itu di 2016, dari hasil itu kita itu dalam posisinya itu dapet angka 74 koma

sekian nah 75 itu rangking paling bagus, pokoknya kita kurang 0,02 gitu.

Intinya gini, organisasi BATAN itu sudah mengikuti aturan yang ada. Jadi

aturan dari MenPAN bahwa organisasi itu bentuknya harus seperti apa,

komposisinya instansi atau lembaga itu seperti apa, udah ngikutin, cuman

dari sisi itu aturan semua udah ngikutin termasuk Balai termasuk UPT-

UPTnya semuanya kita gak pernah menyimpanglah gitu ya aturan

organisasinya. Khusus jabatan fungsional itu, jumlah jenis jabatan saya

rasa udah bagus sih. Kalu jenis jabatan aku pikir udah sih. Kalau masalah

bukan maksimalnya dari sisi apa dulu? Kalau kaya contohnya tadi Asesor

sebenernya kita butuh tapi gak ada orang yang mampu ngisi belum ada

karena itu persyaratannya kan cukup ketat misalnya gak bisa ngambil dari

unit kerja lain. Itu dari sisi persyaratan. Tapi gini aja, secara garis besar itu

sudah sesuai dengan BATAN, kalau persenan kesesuaiannya dengan

BATAN cukup besar lah.

Evalusi organisasi di BATAN kemudian dibakukan ke dalam reorganisasi

yaitu berdasarkan Peraturan Kepala BATAN Nomor 14 Tahun 2013 Tentang

Organisasi dan Tata Kerja Badan Tenaga Nuklir Nasional. Dengan Peraturan

Kepala BATAN tersebut terjadi pengurangan jabatan struktural sebanyak 50

jabatan, yaitu dari 352 jabatan menyusut menjadi 302 jabatan. Kemudian

selanjutnya pada tahun 2017 terdapat penambahan jenis jabatan fungsional, dari

23 jenis jabatan fungsional di tahun 2013 menjadi 30 jenis jabatan fungsional

berdasarkan Keputusan Kepala BATAN Nomor 30/KA/II/2017.

“Dari hasil evaluasi itu masih ada kemungkinan tumpang tindih di

beberapa tugas dan fungsi misalnya di unit kerja lain misalnya di PSTBM

sama PTBBN masih ada itu, nah itu yang rencananya mau kita kaji lagi.

Ada tumpang tindih, ada masalah pertanggung jawaban atau laporan

seseorang kepada gak cuma ke satu orang tapi 2 jabatan itu masih ada

misalnya kepala UPN saat ini itu di bawah sebuah Pusat, UPN itu Eselon

IV di bawah Pusat secara struktural. Tapi secara tugas itu dia masih juga

melaporkan kepada penguasa Kawasan itu ada yang ditunjuk, misalnya di

Serpong itu Kepala PPIKSN itu sebagai penguasa kawasan pengamanan.

UPN ini misalnya UPN PTLR itu laporannya harus ke itu tapi juga harus


65

kesitu, nah itu ada dualisme, lah itu tuh dari hasil evaluasi itu

membingungkan kami, saya harus lapor kemana dulu gitu. Jadi kadang

koordinasinya jadi ada beberapa dari sisi itu perlu diperbaiki.”

(Wawancara dengan Informan 5: Kepala Bagian Organisasi dan Tata

Laksana – BSDMO, 30 Mei 2018).

Namun faktanya setelah melalui evaluasi organisasi pada tahun 2016

masih ditemukan adanya tumpang tindih di beberapa tugas dan fungsi seperti

dicontohkan oleh Informan 5 tersebut di atas, sehingga perlu dilakukan kajian

kembali terhadap permasalahan tersebut. Terjadinya tumpang tindih tersebut

berkaitan juga dengan proses bisnis dari suatu jabatan yang ada di BATAN.

Beberapa Informan juga menyatakan bahwa telah dilakukan beberapa kali review

terhadap proses bisnis suatu jabatan yang menghasilkan penilaian bahwa telah ada

kesesuaian maupun ketidaksesuaian.

“Sudah sesuai organisasi dan sudah dilakukan review beberapa kali

revisi. Pas kita ngadakan formasi maka kita datang ke Satker me-review

kita bahas jabatan itu masih layak ndak disitu. Review-nya setahun kali,

update lah. Proses bisnis harusnya kalau sudah sesuai anjab ya harusnya

mengalir proses bisnisnya Riz. Ya pertama kita lihat juga prosedurnya kan

kelihatan tuh kerjaan mengalir kemana-kemana kelihatan. Jadi kita lihat

juga prosedurnya, nanti dari situ kan kelihatan diagam alirnya kegiatan

dari sini, sini, ke sini ya kan? Kaya formasi kan mengalir dari Subbag.

Ren, turun ke Subbag. Pengembangan untuk proses, setelah selesai baru

kita proses ke Mutasi ya kan, setelah selesai baru ke Data. Ada juga yang

gak mengalir. Ya diperbaiki proses bisnisnya, prosedurnya diperbaiki.

Kalau jabatan gak terlalu pengaruh, proses bisnisnya aja.” (Wawancara

dengan Informan 3: Kepala Bagian Perencanaan dan Pengembangan


Proses bisnis dalam organisasi seharusnya adalah kumpulan pekerjaan

yang saling terkait secara struktur. Keterkaitannya adalah satu organ dengan organ

yang lain saling terhubung dan terikat untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan.

Apabila tidak terjadi saling hubungan keterkaitan maka tidak akan berjalan

organisasinya. Maka pada kondisi-kondisi tertentu diperlukan tindakan untuk

perbaikan, baik dari sisi bisnis prosesnya seperti disampaikan oleh Informan 3,

ataupun perbaikan dengan cara memindah atau memotong suatu organ tertentu

seperti dicontohkan oleh Informan 6 sebagai berikut:


66

“Proses bisnis dilihat sih contohnya sebelumnya kan kalau kita di

unit kerja kan mereka presentasi proses bisnisnya masing-masing

kemudian kita kan membawa bahan Renstra untuk menganalisis jabatan

itu, seperti contohnya di PDK kok ininya kayaknya pekerjaannya sama

alur bisnisnya antara Bidang Promosi dengan Bidang Pemasyarakatan

dengan Bidang Kemitraan itu kita memandangnya sama, obyeknya juga

sama, terus kenapa gak dijadiin satu aja? Contohnya di Bidang Promosi

kan sama aja seperti Bidang Diseminasi deh, terus mereka menjelaskan oh

beda. Dari alur bisnisnya ketahuan kok pembagiannya seperti itu.”

(Wawancara dengan Informan 6: Kepala Subbagian Pengembangan


Bagan proses atau proses bisnis suatu kegiatan dapat dilihat pada dokumen

Sistem Manajemen maupun dokumen Standar Operasional Prosedur (SOP) yang

banyak dibuat di BATAN setelah bergulirnya Reformasi Birokrasi. Diagram alir

atau proses bisnis tersebut biasanya terdapat di lembar terakhir dokumen Sistem

Manajemen atau SOP. Dari dokumen tersebut dapat terlihat gambaran proses

bisnis dari suatu kegiatan dalam organisasi, mulai dari unit organisasi tertinggi di

Pimpinan setingkat Eselon I sampai dengan unit organisasi terkecil setingkat

Eselon IV.

4.2.1.2. Menentukan Bagaimana Informasi Analisis Jabatan Akan

Digunakan

Untuk melakukan anjab pada tahap kedua ini diperlukan suatu prosedur

atau pedoman yang dapat menjadi acuan dalam pelaksanaan. Selama ini yang

menjadi acuan adalah Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 33 Tahun 2011

tentang Pedoman Analisis Jabatan dan Peraturan Kepala BKN Nomor 12 Tahun

2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan.

“Prosedurnya? Itu kalau prosedurnya belum buat Pak Fariz, cuman

kalau acuannya ya kita acuannya di MenPAN. MenPAN kan udah

menerbitkan buku yang memang harus dilakukan anjab BATAN kan, jadi

itu yang harus kita laksanakan. Yang kita pakai yang MenPAN karena

MenPAN yang lebih tinggi dari BKN, jadi kita ikuti dia.” (Wawancara


Sumber Daya Manusia – BSDMO, 18 Mei 2018).


67

“Pedomannya ya BKN. Dua-duanya kali ya, tapi kayanya lebih ke

BKN kali ya.” (Wawancara dengan Informan 5: Kepala Bagian Organisasi

dan Tata Laksana – BSDMO, 30 Mei 2018).

“Kalau BKN ada contoh-contoh teknis seperti supir, sekretaris, gak

pernah ada yang fungsional kita kan sulitnya yang fungsional, apalagi

yang Peneliti susah banget, jadi kita pakai dua-duanya BKN dan

MenPAN. Tapi kalau Bu Wiwik bikin Pedoman ABK. Kalau Anjab gak

ada aturan diluar itu ya jadi kita ngacunya kesitu.” (Wawancara dengan

Informan 6: Kepala Subbagian Pengembangan Sumber Daya Manusia –


Seperti disampikan oleh Informan 3, 5, dan 6 bahwa kedua peraturan tersebut

selalu menjadi acuan BATAN selama ini dalam melaksanakan anjab karena

peraturan terbaru yang menjadi turunan dari UU ASN dan PP Nomor 11 tahun

2017 tentang Manajemen ASN sampai saat ini belum terbit khususnya yang

mengatur terkait anjab. Pedoman atau SOP terkait anjab juga belum ada di

BATAN karena sampai saat ini dirasa cukup dengan mengacu pada kedua

Pedoman dari Menteri PAN dan RB dan Kepala BKN. Kedua peraturan tersebut

memberikan pedoman terutama dalam tahapan pelaksanaan anjab yang mana

kurang lebih sama dengan konsep tentang anjab yang disampaikan oleh

Ivancevich dan Konopaske (2013:152).

Dikemukakan oleh Ivancevich dan Konopaske (2013: 153-154) bahwa

anjab sangat erat kaitannya dengan kegiatan manajemen SDM dimana hasil dari

anjab di pergunakan untuk:

1. Rekrutmen dan seleksi. Informasi sebagai hasil dari analisis jabatan

membantu perekrut mencari dan menemukan orang yang tepat untuk

organisasi, dan tes seleksi harus bisa menilai keterampilan dan

kemampuan terpenting yang dibutuhkan untuk mempekerjakan orang yang

tepat untuk dapat melakukan pekerjaan.

2. Pelatihan dan pengembangan karir. Dengan informasi dari analisis jabatan

akan diketahui keterampilan yang diperlukan untuk jabatan sehingga

membangun program pelatihan yang efektif, dan membantu orang

berpindah secara efisien dalam jenjang karir.

3. Kompensasi. Kompensasi sangat terkait dengan tugas dan tanggung jawab

jabatan. Dengan anjab dapat ketahui kompensasi yang tepat.


68

4. Perencanaan strategis. Analisis jabatan yang efektif dapat membantu

organisasi mengubah, menghilangkan, atau merestrukturisasi proses kerja

dan alur kerja untuk memenuhi perubahan tuntutan lingkungan yang tidak

pasti.

Singkatnya, tujuan penyusunan anjab adalah untuk menyediakan informasi

jabatan sebagai fondasi/dasar bagi program manajemen kepegawaian,

kelembagaan, ketatalaksanaan, dan pengawasan (Suparjiyanta dan Mutiarani,

2014:4). Oleh karena itu, beberapa pakar menyebut bahwa analisis jabatan adalah

salah satu fungsi terpenting dan vital dalam manajemen SDM karena dapat

membantu dalam menyesuaikan orang yang tepat ditempat yang tepat dan pada

saat yang tepat.

“Tujuan gak ada, cuman tugas tim ngapain. Tapi biasanya di

Menimbangnya pertama kali ya, bahwa dalam rangka biasanya tercermin

tujuan dan urgensi ya. SK diperpanjang dengan anggota timnya dilihat

lagi. Pesen Pak Hadi ada yang 2 kaki, ada di Anjab ada di ABK. Kaya

saya ada di 2 kaki di Anjab dan di ABK. (Wawancara dengan Informan 6:

Kepala Subbagian Pengembangan Sumber Daya Manusia, BSDMO, 31

Mei 2018)

Bahwa tujuan dilakukannya anjab di BATAN tidak secara tegas

dinyatakan dalam dokumen sesuai keterangan dari Informan 6 tersebut. Setelah

dilakukan pengecekan pada Surat Keputusan Kepala BATAN Nomor

217/KA/VII/2016 dan Surat Keputusan Kepala BATAN Nomor 296/KA/XI/2016

tentang Pembentukan Tim Pelaksana Analisis Jabatan BATAN Tahun 2016

memang ternyata tidak dinyatakan dengan tegas apa tujuan dilakukanya anjab di

BATAN. Sebenarnya maksud dan tujuan anjab yang akan dilaksanakan perlu ada

dan perlu dikomunikasikan ke semua pihak yang terlibat untuk menghindari

terjadinya salah pengertian dan timbulnya persepsi dan harapan yang keliru

(Sinambela, 2017:40), seperti pengalaman yang pernah menimpa Informan 5

berikut ini:

“Gini sebenernya aku tidak puas pas di tim anjab itu, karena pas

diundang rapat mungkin aku diundang rapat itu terakhir kali mungkin

tahun 2010, 2009 opo… pokoknya udah lama banget. Nah aku kan

sebenernya gak dari awal ikut ya tiba-tiba di ajak kayaknya anjab udah jadi


69

gitu lho jadi anjabnya udah ada gitu terus tiba-tiba aku di BSDM ikut gitu

kan itu tuh udah jadi. Nah rapat itu cuma misalnya ngomongin anjab mana

gitu. Waktu diundang ke Serpong itupun ngomongin usulan apa gitu, jadi

secara global dijelasin anjab itu apa itu gak ada. Jadi aku cuma dengerin

ini ngomongin apa ya, aku cuma 2, 3 kali trus gak ada gitu. Jadi aku terus

terang gak puas karena tim anjab ini gak bisa terlibat sebenernya gak

ngerti ini ngomongin apa karena terlibat sebagain kecil aja itu, tapi secara

garis besarnya gini, ketika kita menjadi tim harusnya kan kumpulin, kasih

tahu tugasnya, terus tahun ini kita mau ngapain, iya dong jadi kita tuh

persiapan apa yang harus kita… nah itu enggak, jadi terus terang tim anjab

ini pasif sih.” (Wawancara dengan Informan 5: Kepala Bagian Organisasi

dan Tata Laksana – BSDMO, 30 Mei 2018).

Namun sesuai Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 12

Tahun 2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan diharapkan kegiatan anjab dapat

menjamin obyektifitas, transparansi, dan kesesuaian antara tuntutan tugas dalam

jabatan dengan pegawai yang akan menduduki jabatan tersebut. Oleh karena itu

sejak tahun 1990-an sampai dengan sekarang BATAN tetap melakukan anjab.

Tujuan besar dari pelaksanaan anjab adalah untuk menentukan bagaimana

informasi jabatan dan informasi desain jabatan akan digunakan.

“Sebenernya sih anjab itu berisi uraian tugas dari jabatan itu nah

itulah seperti saya bilang ada nama jabatan, kode jabatan, ada ikhtisar

jabatan, kemudian ada jabatan, tahapan, syarat-syarat yang diperlukan

untuk menduduki jabatan itu. Nah itulah namanya analisis jabatan. Nah

analisis jabatan itu kita punya tuh jabatan ini misalnya jabatan Ankep

Pertama, Ankep Muda, Ankep Madya, nah itu yang memuat segala

macem uraian jabatan, pangkat golongan, pendidikan yang dibutuhkan nah

inilah yang dinamakan analisis jabatan.”

“Anjab itu kan memang digunakan yang pertama ya untuk

perekrutan pegawai, kemudian untuk pengembangan pegawai, terus

kemudian untuk diklat apa aja yang akan diikuti, itu sih kegunaannya

anjab itu. Dari situ kita bisa lihat disitu, terus spek-nya si orang untuk

menduduki dijabatan itu ya semuanya ada di anjab itu (Wawancara dengan

Informan 8: Kepala Subbagian Tata Laksana, BSDMO, 22 Mei 2018).

Penerapan anjab di BATAN salah satunya adalah untuk menentukan

jabatan-jabatan yang ada dalam setiap kotak atau struktur organisasi, karena

dalam anjab terdapat uraian tugas dalam jabatan yang diantaranya berisi nama

jabatan, kode jabatan, ada ikhtisar jabatan, seperti dikemukakan oleh Informan 8.

Selain itu dari, tujuan lainnya dari pelaksanaan anjab adalah untuk kepegawaian


70

dalam hal penataan SDM sesuai dengan persyaratan masing-masing jabatan, dan

tujuan-tujuan kepegawaiannya lainnya seperti disampaikan oleh informan 3 di

bawah ini:

“Salah satu tujuannya yang pertama adalah penataan SDM, kalau

orang sudah didata sesuai dengan jabatannya dan pendidikannya, yang

kedua ya banyak Pak Fariz… misalnya untuk orang yang mau sekolah,

anjab juga kan? Ada jabatannya gak sih, formasinya ada gak sih?

Kemudian yang PI (Penyesuaian Ijazah) juga, ada jabatannya gak sih? Itu

yang paling kelihatan sekali dalam arti yang nyata di pegawai ya, nanti

kedepannya tentunya ya untuk karir kalau saya, pola karirnya. Kita belum

tapi mau mengarah kesana. Termasuk untuk inpassing ini, rotasi, mutasi,

pindah unit, lolos butuh dari luar kesini kan harus pake anjab juga kan?”

(Wawancara dengan Informan 3: Kepala Bagian Perencanaan dan

Pengembangan Sumber Daya Manusia, BSDMO, 18 Mei 2018).

Dari sekian banyak manfaat dari proses anjab, nyatanya di BATAN

informasi jabatan yang didapat belum dimanfaatkan secara maksimal atau tidak

digunakan sepenuhnya, baik dari sisi kelembagaan maupun dari sisi kepegawaian

padahal perlu untuk didorong penentuan bagaimana anjab dan informasi rancang

pekerjaan akan digunakan (Rivai dan Sagala, 2011 dalam Sinambela, 2017:41)

seperti yang disampaikan oleh Informan 5 dan 3 seperti tersebut di bawah ini,

“Itu terus terang ya, makanya itu manfaatnya anjab itu ya memang

belum maksimal kita fahami gitu lho. Jadi kayak misalnya harusnya itu

kan jadi informasi untuk kita banyak hal ya. Mungkin kalau rekrutmen

dipakai, tapi kalau yang planning itu opo dari sisi apa. Aku sendiri karena

kalau dari sisi organisasi kita belum pernah, misalnya coba liat anjabnya!

Kayaknya belum deh. Jadi belum ada informasi yang jadi timbal balik

untuk saling itu tuh belum ada.

Atau mungkin kita belum melihat perlunya anjab itu, mungkin itu.

Pentingnya anjab tuh belum kelihatan dari atas sampai bawah, mungkin itu

toh dengan kondisi sekarang jalan kayak gitu ya jalan aja kan. Aku sih

ngelihatnya kan pekerjaanya wuakeh ngono lho Riz di BSDMO, jadi

mungkin ya mereka harus membagi ini ini ini ya itu tadi yang aku bilang

saking banyaknya ya sebenernya pengennya serius tapi kalau misalnya

tugasnya itu ya pengen cepet selesai tapi karena pekerjaan banyak kan

harus bagi-bagi waktu.” (Wawancara dengan Informan 5: Kepala Bagaian

Organisasi dan Tata Laksana – BSDMO, 30 Mei 2018).

“Sekali lagi kalau ada kebijakan itu yang kadang-kadang suka

masuk sendiri, misalnya pimpinan mindahin orang tapi gak sesuai

kompetensinya, itu salah satunya. Pola karirnya pindah. Dari orang yang


71

tadinya menguasai keselamatan tiba-tiba dipindah ke masalah produksi

radioisotope di PTRR, itu kan beda banget kompetensinya. Itu aja sih. Dia

main pindahin aja pokoknya ke Serpong, kita itu nyari jabatan kan gak

semudah itu. Ada tapi di PTRR ya udah pindahin situ aja, kan gak bener

itu, hahaha… Iya pokoknya jangan disitu, harus keluar dari situ pindahin

ke Serpong, carikan! Ya kan BSDMO bingung nyarinya. Jabatan kalau

udah jabatan Utama kan susah. Udah dipas-pasin yang ada di PTRR sana,

yaudah padahal kasian tuh kompetensinya gak cocok sama sekali, beda

banget perlu belajar banget. Ya kadang ada kebijakan-kebijakan yang

diluar Anjab.” (Wawancara dengan Informan 3: Kepala Bagian

Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia – BSDMO, 18

Mei 2018).

4.2.1.3. Memilih Jabatan Yang Akan Dianalisis

Pada organisasi yang sudah cukup besar dan cukup lama berdirinya seperti

BATAN yang akan berulang tahun ke 60 pada 5 Desember 2018, tidak semua

jabatan dianalisis. DeCenzo et. al. (2012:139) menyampaikan bahwa dalam

organisasi besar, tidak mungkin untuk mengevaluasi setiap jabatan pada satu

waktu. Dengan melibatkan karyawan dan mencari masukan mereka, jabatan dapat

dipilih berdasarkan seberapa baik mereka mewakili jabatan serupa lainnya dalam

organisasi. Informasi ini berfungsi sebagai titik awal analisis selanjutnya dari

posisi lain. Langkah ini ditempuh karena biasanya terlalu mahal dan menyita

waktu untuk menganalisis setiap jabatan, oleh karena itu sampel jabatan yang

representatif perlu dipilih (Ivancevich dan Konopaske, 2013:153).

“Gak semuanya tapi biasanya kita fokus pada jabatan-jabatan yang

memang ada perintah dari pembinanya, misalnya kemarin kaya peneliti

harus membuat formasi dengan penghitungan seperti ini jadi saya harus

menentukan jumlah formasinya gitu lho Pak Fariz, harus pakai kegiatan

IKU yang itu udah ada itungan-itungan sendiri yang kita harus

menerapkan itu jadi mau gak mau ya kita harus fokus ke situ. Sudah kita

fokuskan jumlahnya cuma hal tertentu peneliti kita utamakan karena ada

penghitungan ulang dari sana untuk formasi. Iya semua jabatan peneliti

kita review ulang dari semua jabatannya. Jadi tergantung dari pembinanya

kalau memang ada instruksi harus ada penilaian suatu formasi, itu salah

satu contohnya.” (Wawancara dengan Informan 3: Kepala Bagian

Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, BSDMO, 18 Mei

2018).

Sebagaimana disampaikan oleh Informan 3 bahwa tidak dilakukan anjab

terhadap semua jabatan, misalnya hanya fokus pada jabatan Peneliti karena ada


72

permintaan dari LIPI sebagai instansi Pembina jabatan Peneliti. Hal tersebut

senada dengan apa yang dikemukakan oleh DeCenzo et. al. (2012:139) dan oleh

(Ivancevich dan Konopaske, 2013:153) bahwa tidak mungkin untuk mengevaluasi

setiap jabatan pada satu waktu karena biasanya terlalu mahal dan menyita waktu

untuk menganalisis setiap jabatan di semua 23 unit kerja yang ada di BATAN.

Opsi ini dilakukan terutama karena BATAN telah melakukan beberapa kali anjab

sehingga terjadi perubahan mekanisme dalam melakukan anjab terutama pada

jabatan-jabatan apa yang akan dianalisis sebagai pelaksanaan pada tahap ketiga

ini.

“Pertama kali kapan tahun 89 itu awalnya kita edarin kuesioner-

kuesioner itu terus kita evaluasi kita kumpulkan mana yang layak jabatan-

jabatannya. Kalau layak ya kita bikin anjab, itu yang awal ya. Nah begitu

setelah revisi kita hanya sampling saja ke pegawai. Di sampling saja

kerjaannya jadi tidak semuanya. Itu terutama kaitan kita untuk

menerapkan grading kemarin itu yang diikuti dengan evajab itu kita

misalnya siapa sih si A si B-nya yang banyak kerjaannya disampling gitu.

Ya memang untuk kedepannya memang kita tidak melaksanakan anjab

secara penuh ke pegawai cukup sampling aja, tadi kaitannya dengan

grading. Sampling-nya cuma 2 jabatan aja sih. Tapi kan beberapa jabatan

banyak, misalkan Pranuk diambil 2, Wasrad diambil 2, gitu. Kan banyak,

dan kita fokus pada pekerjaan mana yang full kegiatannya karena

kaitannya dengan grading, waktu itu lho ya. Itulah salah satu mengapa.”


Pengembangan Sumber Daya Manusia, BSDMO, 18 Mei 2018).

“Informannya semua pegawai. Ya nanti yang dia kerjakan kita

teliti, tapi itu dulu ya Riz ya dulu. Tapi kalau begitu kemarin itu

modifikasi dari kegiatan butir kegiatan aja yang diambil disitu. Sejak 2016

itu tadi. “(Wawancara dengan Informan 3: Kepala Bagian Perencanaan

dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, BSDMO, 21 Mei 2018).

Terdapat perbedaan dalam melaksanakan anjab terkait dengan jabatan-

jabatan yang akan dianalisis. Pada waktu pertama kali dilakukan kegiatan anjab di

BATAN pada sekiranya tahun 1989 atau 1990, semua jabatan yang ada di

BATAN di analisis dan informannya adalah seluruh pegawai sesuai pernyataan

dari Informan 3 tersebut di atas. Pada perkembangannya sampai dengan saat ini

tidak semua jabatan di analisis tapi hanya pada jabatan-jabatan tertentu dan pada

jenjang jabatan tertentu saja. Alasannya adalah ada beberapa jabatan yang serupa

untuk dianalisis, sebagai contoh adalah jabatan-jabatan di bawah Bagian Tata


73

Usaha seperti Keuangan, Perlengkapan, Persuratan, Kepegawaian dan

Dokumentasi Ilmiah (PKDI). Selain itu karena ada permintaan dari instansi

Pembina seperti yang pernah dilakukan oleh LIPI untuk jabatan Peneliti, juga

karena ada permintaan Kementerian PAN dan RB kaitannya untuk grading

jabatan.

“Jadi kita melakukan tidak sensus ya semua populasi tapi

sampling. Sampling bentuknya dengan berbagai kriteria di masing-masing

jabatan yang menurut pandangan BSDMO atau tim dipandang layak untuk

dijadikan responden. Nah itu ditentukan misalnya ranah penelitian di

keselamatan reaktor kita lihat kita list untuk kita pilih dari komunitas-

komunitas itu. Kita bicaranya unit kerja meskipun di unit kerja nantikan

mengerucut, misalkan di bagian Neutroniknya atau apanya gitu tapi kita

bicaranya Unit Kerja. Jadi kita sedikit ada sneaking dalam tanda petik ya,

kita telusuri dari struktur jabatan itu selain pejabatnya adalah pejabat

struktural yang membawahkan itu, itu menjadi ini juga. Dari situ kita

minta untuk merekomendasikan mana saja jadi kita belum memberlakukan

prosentase tapi lebih kepada pandangan subyektif pejabat yang kita

berikan kewenangan dan pertimbangan obyektif di lapangan. Ini kalau

saya mengatakan adalah ada unsur subyektivitas pejabat yang kita berikan

kewenangan untuk menunjuk kemudian pertimbangan tim BSDMO

khususnya adalah pertimbangan obyektivitas. Jadi kalau melihat gini ini

cukup 3 saja kaya gitu, jadi tergantung sikon. Ada keterlibatan Kepala

Satker, Kepala Bidang, dan informan. Tapi merekalah yang paling tahu.”

(Wawancara dengan Informan 2: Kepala Biro Sumber Daya Manusia dan

Organisasi, 30 Mei 2018).

Terhadap pegawai yang akan menjadi informan atau responden dalam

kegiatan anjab juga dilakukan sampling, yaitu hanya pegawai-pegawai yang

mempunyai kriteria tertentu yang bisa menjadi informan. Kriteria-kriteria ini tidak

ditetapkan dalam suatu peraturan secara baku tetapi ada pertimbangan tertentu

atau pandangan subyektif maupun obyektif demi kelancaran pelaksanaan anjab,

seperti disampaikan oleh Informan 2 tersebut di atas.

“Informan biasanya yang menguasai di tempat itu dan pemegang

jabatannya sendiri. Senior atau kita anggap mumpuni lah. Kalau disitu

tidak ada pemegang jabatannya yang kita suruh yang lebih tinggi untuk

mengisi. Kita gak nentukan informan, Unit Kerja yang nentukan, yang

memilih orang-orangnya. Nanti strukturalnya dipanggil untuk konfirmasi.”




74

Penentuan informan lebih ditujukan pada kebutuhan informasi yang akan

di dapat dari pelaksanaan anjab. Informan sebaiknya adalah si pemegang jabatan

dan ada sebagian anggapan bahwa sebaiknya dari pegawai yang senior karena

pegawai tersebut dipandang lebih menguasi tugas-tugas di jabatannya. Peraturan

Kepala BKN Nomor 12 Tahun 2011 memberikan rumusan bahwa yang ditunjuk

menjadi responden dalam pengisian anjab adalah pegawai dengan kriteria sebagai

berikut:

1. menguasai pekerjaan di unit kerjanya;

2. dapat menjelaskan program-program di unit kerjanya; dan

3. mengerti tentang proses kerja di unit kerjanya.

Faktanya penentuan informan di BATAN adalah dari unit kerja karena

merekalah yang paling mengetahui mana-mana pegawai yang paling memenuhi

kriteria menjadi informan agar dapat memberikan informasi yang akan

ditanyakan. Namun adakalanya penentuan informan adalah dari Tim Anjab atau

dari BSDMO. Yang perlu ditekankan adalah terjadi kesepahaman dalam

menentukan informan, baik dari Tim Anjab, BSDMO, dan dari Unit Kerja, seperti

disampaikan oleh Informan 9 di bawah ini:

“Informan ditentukan oleh BU sendiri, tim BSDMO langsung

cocok saja. Kalau untuk jabatan yang spesifik itu diminta oleh BSDMO

misalnya Pak Widodo untuk jabatan Pengadaan Barang dan Jasa tapi kalau

untuk jabatan yang dilepas oleh BSDMO ya kita tentuin sendiri. Kayanya

ada juga pengalaman sudah berapa tahun untuk jadi informan, gak boleh

kalau orang baru.” (Wawancara dengan Informan 9: Kepala Subbagian

Persuratan dan Tata Usaha Pimpinan, Biro Umum; 31 Mei 2018).

“Anjab itu kan sebenernya gak ngomongin orang kan? Jabatan kan

yang diomongin? Tapi informan itu dari beberapa orang itu diharapkan

yang ideal kan? Gak mungkin yang ngasal supaya mendapatkan informasi

yang terbaik, ya itu memang dilakukan sih. Yang kemarin aku bilang

misalnya ada usulan jabatan dari PTBGN Penyelidik Bumi, nah itu kan di

anjab kan? Terus orang-orang Penyelidik Bumi yang senior bukan cuma

senior tapi mereka yang dianggap punya kemampuan lebih gitu diundang

terus ditanya untuk anjabnya itu akhirnya udah dapet, gitu. Gak sampai

semua tapi dipilih yang mewakili. Memang ada beberapa yang

diwawancara. Mereka cukup ini karena memang itu tugasnya mereka.”

(Wawancara dengan Informan 5: Kepala Bagian Organisasi dan Tata

Laksana, BSDMO; 30 Mei 2018).


75

Adanya kesepahaman dalam menentukan responden atau informan adalah sesuai

dengan arahan dalam Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 33 Tahun 2011

bahwa penetapan responden hendaknya ada konsultasi dengan pimpinan unit dan

sebaiknya responden yang dipilih adanya PNS yang menguasai pekerjaan dan

dapat mewakili PNS yang ada.

Penekanan khusus dalam melakukan anjab adalah terhadap jabatan yang

belum pernah ada di BATAN sebelumnya dan belum ada pegawai yang dapat

diproyeksikan untuk bisa menduduki jabatan tersebut sehingga hampir tidak ada

informannya. Misalnya untuk jabatan fungsional Penyelidik Bumi di Pusat

Teknologi Bahan Galian Nuklir (PTBGN) dan jabatan fungsional Pengadaan

Barang dan Jasa di Biro Umum (BU), tim anjab masih bisa mendapatkan

informasi dari pegawai-pegawai yang menguasai betul, bahkan pegawai senior

terkait kegiatan-kegiatan di jabatan fungsional Penyelidik Bumi dan Pengadaan

Barang dan Jasa. Namun untuk jabatan fungsional Assessor SDM di BSDMO, tim

anjab tidak saja mengandalkan informasi dari informan namun juga menggunakan

informasi yang bisa didapat dari literatur maupun dari internet seperti


“Atau yang ininya jabatan baru, misalnya Assessor itu dari awal

lagi anjabnya. Belum ada informannya, tapi mungkin teori kan dari butir-

butir kegiatan buku-buku Assessor itu aja udah bisa itu. Sebenarnya gak

masalah sih kita googling juga bisa. Dari misalnya dari para psikolog itu

Bu Endang, Bu Rina juga bisa, bisa sih.” (Wawancara dengan Informan 5:

Kepala Bagian Organisasi dan Tata Laksana, BSDMO; 30 Mei 2018).

4.2.1.4. Mengumpulkan Data Dengan Menggunakan Teknik Analisis Jabatan

Yang Dapat Diterima

Mengumpulkan data dalam kegiatan anjab menggunakan perencanaan

agar data yang diinginkan terkumpul secara efektif dan efisien (DeCenzo et.al.,

2012:139). Perencanan yang dimaksud menurut Ivancevich dan Konopaske

(2013:152) melibatkan penggunaan teknik analisis pekerjaan yang terstruktur

untuk mengumpulkan data tentang karakteristik, aktivitas atau kondisi pekerjaan,

perilaku pegawai yang dibutuhkan, dan karakteristik yang dibutuhkan pegawai

untuk melakukan pekerjaan itu. Data dan informasi yang dikumpulkan haruslah


76

objektif sehingga tidak menyesatkan, apabila data dan informasi yang tersedia

keliru maka hasil anjab juga akan keliru (Sinambela, 2017: 41).

Untuk tahap pengumpulan data, BATAN menetapkan mekanisme dalam

melaksanakan anjab yaitu dimulai dari pembuatan SK Tim Pelaksana Analisis

Jabatan sesuai dengan Peraturan Menteri PAN Dan RB Nomor 33 Tahun 2011

Tentang Pedoman Analisis Jabatan dan Peraturan Kepala BKN Nomor 11 Tahun

2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan seperti yang disampaikan oleh Informan

2 di bawah ini:

“SK Tim untuk melakukan itu ada. Jadi selalu dilakukan Tim

Anjab ABK selalu tandem dan didahului dengan sosialisasi atau

penyamaan persepsi di dalam suatu let say Kick Off Meeting begitu itu kita

lakukan itu, selain Kick Off Meeting dalam rangka pengenalan gugus

tugasya itu kita ingin menekankan ini supaya sama meskipun kita sudah

melakukan, itu saja untuk berbeda pemahaman itu ada apalagi tidak

melakukan, jadi kita lakukan itu Pak. Sosialisasi maupun paparan awal

tadi yang ingin ditekankan pertama jabatan itu bukan pesanan tapi di

dalam melakukan Anjab memang ranah jabatan disitu harus di kerjakan

oleh jabatan fungsional tertentu A, B, C, D. Di sisi lain kita harus

memperhitungkan ini kaitannya dengan analisis jabatan adalah analisis

beban kerja. Ada 3 terkait analisis beban kerja ini harus sama melihatnya:

beban kerja saat ini, beban kerja yang merupakan tambahan yang sifatnya

penugasan yang tidak direncanakan, saat ini kan sudah direncanakan nih,

nah kemudian scenario planning, itu katakan saja rencana-rencana ke

depan, kalau yang saat ini kan sudah direncanakan di masa lalu menyikapi

situasi kondisi nah scenario planning itu ke depan, itu dilakukan.”


Organisasi, 30 Mei 2018).

Sebelum melakukan anjab di BATAN dibuatlah Surat Keputusan Kepala

BATAN tentang Tim Pelaksana Analisis Jabatan, misalnya pada tahun 2016

dibuat Surat Keputusan Kepala BATAN Nomor 217/KA/VII/2016 dan Nomor

296/KA/XI/2016 tentang Pembentukan Tim Pelaksana Analisis Jabatan BATAN

Tahun 2016 sebagai dasar hukum Tim melaksanakan kegiatan anjab. Tim berisi

pegawai-pegawai yang mewakili kawasan di seluruh unit kerja BATAN, dipimpin

oleh Sekretaris Utama dan dibantu oleh beberapa pegawai baik yang mempunyai

kompetensi teknis maupun non teknis, pejabat struktural mapun pejabat

fungsional. Adanya peran Pimpinan di Tim Anjab dalam hal ini Sekretaris Utama


77

BATAN adalah sebagai representasi Pimpinan BATAN secara umum, utamanya

dalam memberikan arahan.

“Jadi arahan itu berjenjang Pak Fariz, Kepala BATAN beserta

jajaran Eselon I kita minta membekali Tim Anjab. Sebagai contoh di

periode lalu yang boleh ada Utama kan Pranata Nuklir, Peneliti,

Perekayasa, nah kedepan seperti apa? Seperti ini kan harus ada guidance

dari Pimpinan kan? Tentunya bisa saja Pimpinan tanya, BSDMO menurut

analisisnya seperti apa? Apakah analisisnya tetap sama kebijakannya atau

kita perlu ubah, jadi seperti itu Pak. Jadi suasana dialogis itu kami juga

berpikir Pimpinan itu helicopter view jadi data detilnya kan tidak tahu ya

jadi dari organ-organ dibawahnya yang harus mensupport ke atas. Jadi

saya ingin mengatakan bahwa periode pembekalan itu berjenjang. Jadi

begitu ada arahan globalnya ya Tim Anjab langsung road show lapangan

dan itu di awali oleh Kepala BSDMO memberikan suatu paparan lingkup

tugas dan untuk menyamakan bahasa tadi. Unit kerja juga ininya sama.

Jadi gini, selain Tim Anjab ABK dibekali, jenjang berikutnya adalah di

suatu forum Rakor Pim Eselon I Eselon II nah disitu di informasikan

bahwa akan dilakukan Anjab dan ABK untuk seluruh unit kerja, apanya

ini ini yang terlibat ini ini dan seterusnya itu dilakukan. Nah setelah itu

pelaksanaan dilapangannya adalah keseluruh unit kerja.” (Wawancara

dengann Informan 2: Kepala Biro Sumber Daya Manusia, 30 Mei 2018).

Menurut Informan 2 bahwa ada dan perlu peran dari Pimpinan dalam

pelaksanaan anjab di BATAN walaupun tidak secara langsung terlibat di

lapangan. Pimpinan dalam hal ini Kepala BATAN, Para Deputi dan Sekretaris

Utama sebagai Ketua Tim Pelaksana Analisis Jabatan di BATAN memberikan

arahan-arahan dalam tataran kebijakan makro sebelum pelaksanaan pengumpulan

data keseluruh unit kerja di BATAN. Arahan dari Pimpinan diberikan pada saat

forum rapat Pimpinan yang dihadiri oleh seluruh Eselon I dan Eselon II di

lingkungan BATAN. Setelah arahan diberikan, kemudian baru dilaksanakan anjab

ke seluruh unit kerja untuk melaksanakan pengumpulan data. Pada pelaksanaan di

lapangan dipimpin langsung oleh Kepala BSDMO yang secara resmi membuka

acara sekaligus memberikan sosialisasi tentang anjab yang berisi asupan materi

yang sifatnya menyamakan langkah antara Tim dengan Unit Kerja agar

pelaksanaan anjab dapat berjalan dengan lancar. Acara sosialiasi ini

bermetamorfosa menjadi workshop anjab karena diberikan juga pembekalan dan

latihan singkat terkait hal-hal teknis dalam melakukan anjab kepada Tim juga

kepada unit kerja di BATAN.


78

“Kalau dulu aku sih apa ya sosialisasi ada diklatnya dulu tuh,

diklat untuk biasanya waktu itu aku dulu diklat untuk Bagian TU yang

akan bikin anjabnya itu. Itu dulu tapi kayaknya sekarang udah gak ada deh

karena bosen kali ya gitu-gitu aja. Iya pasti ada sosialisasi ke Kepala

Satkernya, pasti begitu. Biasanya Kabid Kasub, terutama kita biasanya sih

pertama tuh Bagian TU dulu dari Kapus, Bagian PKDI-nya yang

mengurusi itu, kalau udah mereka si Bagian TU itu yang ke Kabid-

Kabidnya menjelaskan. Itu kan pelaksanaannya di Satker kan kita juga

waktu jamannya aku ya itu begitu lewat di TU nanti TU-nya lah yang ke

Kabid-Kabid. Nanti ada hal yang gak ini nanti biasanya TU minta ke tim

ini dong ngasih tahu ke Kabid-Kabid bagaimana?” (Wawancara dengan

Informan 8: Kepala Subbagian Tata Laksana – BSDMO, 22 Mei 2018).

Sosialisasi atau workshop ke unit kerja yang dilaksanakan oleh Tim lebih

seperti sharing knowledge yang berjenjang seperti disampaikan oleh Informan 8,

yaitu dari Tim kepada Bagian Tata Usaha yang didalamnya ada Subbagian yang

berwenang menangani urusan Kepegawaian di Unit Kerja, kemudian oleh mereka

di tularkan lagi kepada Kepala-Kepala Bidang dan Kepala Subbidang-subbidang

yang membawahi pegawai atau pejabat-pejabat fungsional. Adakalanya dari

Kepala Bidang dan Kepala Subbidang disampaikan kembali kepada pejabat

fungsional dan para pegawai. Hal ini dilakukan karena terkadang terkendala

tempat dan waktu sehingga tidak mungkin mengumpulkan mereka semua dalam

satu tempat. Adanya sosialisasi akan menghindarkan adanya karyawan yang

mungkin merasa terancam dan menolak proses pengumpulan informasi jika

mereka tidak diberitahu (Nyasha et.al., 2013:38).

Ada empat metode dasar dalam pengumpulan data analisis jabatan yang

dapat digunakan secara terpisah atau kombinasi menurut Ivancevich dan

Konopaske (2013:156-160), yaitu :

1. Observasi (pengamatan langsung), digunakan untuk pekerjaan yang

memerlukan aktivitas manual, standar, dan short-job-cycle. Teknik

observasi mengharuskan tim dilatih untuk mengamati perilaku kerja

yang relevan. Dalam melakukan pengamatan, tim tidak boleh

mengganggu pekerjaan sehingga pekerjaan tetap bisa dilakukan.

2. Wawancara, mungkin adalah teknik yang paling banyak digunakan

dalam mengumpulkan data untuk analisis jabatan. Wawancara bisa

dilakukan dengan satu incumbent, dengan sekelompok individu, atau


79

dengan supervisor yang memiliki pengetahuan tentang jabatan.

Wawancara sulit dibakukan karena pewawancara yang berbeda

mungkin mengajukan pertanyaan yang berbeda dan pewawancara yang

sama mungkin secara tidak sengaja mengajukan pertanyaan yang

berbeda dari responden yang berbeda.

3. Kuesioner, biasanya merupakan metode paling murah untuk

mengumpulkan informasi. Ini adalah cara yang efektif untuk

mengumpulkan sejumlah besar informasi dalam waktu singkat. Ada

kuesioner terstruktur. Ini mencakup pertanyaan spesifik tentang

pekerjaan, persyaratan pekerjaan, kondisi kerja, dan peralatan.

4. Buku harian pemegang jabatan atau Log, adalah rekaman pekerjaan

jabatan pejabat lama yang berisi tugas pekerjaan, frekuensi tugas, dan

kapan tugas selesai. Sayangnya, kebanyakan individu tidak cukup

disiplin untuk menyimpan catatan harian atau log.

Ada juga yang menggunakan metode kombinasi yaitu menggunakan

kombinasi dua atau lebih metode pengumpulan data tersebut diatas dengan

tujuan untuk memperoleh data yang memenuhi persyaratan reliabilitas,

validitas, lengkap, cermat dan representatif Suparjiyanta dan Mutiarani

(2014:6).

“Kalau awal dulu waktu nyusun anjab yang pertama kali memang

bener pertamanya bentuk tim, setelah tim kita sebar kuesioner…apa sih

kegiatan kamu, dulu yang awal ya. Pertama kali kapan ya…tahun 89 itu

awalnya kita edarin kuesioner-kuesioner itu terus kita evaluasi kita

kumpulkan mana jabatan-jabatan yang layak.” (Wawancara dengan

Informan 3: Kepala Bagian Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya

Manusia – BSMDO, 18 Mei 2018).

Dua-duanya, kuesioner dulu sudah ada form-nya. Kayanya

wawancara ke Satker juga gak semuanya mungkin tertentu saja tapi itu

pun jarang dilaksanakan. Tapi itupun sudah waktu dulu lho Riz, tapi kalau

sekarang yo kemarin karena 2016 itu kan Satker disuruh ngitung ulang yo

tadi itu nebeng ke ABK, tapi yo memang harusnya metodenya make

wawancara. Karena untuk menentukan jabatan 1 orang itu kan harus di

wawancara juga tho, ya kan? Dari hasil tertulis kan harus diwawancarai

karena kan belum tentu bener itu, ya kan?” (Wawancara dengan Informan

3: Kepala Bagian Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

– BSDMO, 21 Mei 2018).


80

Dari keterangan yang disampaikan oleh Informan 3 tersebut di atas bahwa

pada waktu pertama kali dilaksanakan kegiatan anjab di BATAN, metode

pengumpulan datanya menggunakan kuesioner dan wawancara. Digunakannya

metode wawancara karena wawancara adalah cara yang relatif sederhana dan

cepat mengumpulkan infomasi, namun dalam wawancara ada kecenderungan

untuk membesar-besarkan tanggung jawab tertentu dan mengurangi yang lain

(Dessler, 2013:120). Format wawancara juga sulit dibakukan karena pewawancara

yang berbeda mungkin mengajukan pertanyaan yang berbeda dan pewawancara

yang sama mungkin secara tidak sengaja mengajukan pertanyaan yang berbeda

dari responden yang berbeda (Ivancevich dan Konopaske, 2013:159). Ada

kalanya BATAN masih menggunakan metode wawancara dalam pengumpulan

data, seperti di sampaikan oleh Informan 9 di bawah ini:

“Kemudian yang terbaru tahun 2015 BSDMO terjun langsung,

Renbang datang ke kita terus dia wawancara, sekiranya TU bisa

memenuhi apa yang ingin dia tanyakan, langsung datang ke TU, kalau

enggak ya dia panggil si pegawainya. Kalau yang terbaru ini kayaknya

untuk perbaruan data Anjab ya, kan jabatan-jabatan namanya baru.”

(Wawancara dengan Informan 9: Kepala Subbagian Persuratan dan Tata

Usaha Pimpinan – Biro Umum, 31 Mei 2018).

Namun pada perkembangannya kemudian, BATAN lebih sering untuk

menggunakan metode kuesioner dari pada metode wawancara, seperti

disampaikan oleh Informan 6 dan 3 di bawah ini:

“Kita gak mengadakan pengamatan langsung, wawancara juga

enggak untuk sekarang ini. Hanya kuesioner jadi belum tuntas.

Pertimbangannya kendala waktu karena tahun depan ada tugas lain lagi,

dan anggaran karena kita yang nyiapin makan karena ngundang orang-

orang. Jadi sebatas penyebaran kuesioner saja.” (Wawancara dengan

Informan 6: Kepala Subbagian Pengembangan Sumber Daya Manusia –


“Ya kemudahannya yang pertama kita dapet apa itu baseline dari

mereka, mereka kan udah ngisi kan tinggal ngoreksi aja kan, kan itu

memudahkan kita. Dari pada kita terjun langsung kita wawancarai kan

berat. Observasipun gak dilakukan kan butuh waktu lama. Itu mudahnya

itu kita dapet informasi dari mereka kan, enak kan tinggal ngoreksi itu,


81

gak susah kan? (Wawancara dengan Informan 3: Kepala Bagian

Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, 21 Mei 2018).

Dipilihnya metode kuesioner karena kuesioner adalah cara yang paling cepat dan

efisien untuk memperoleh informasi dari sejumlah besar pegawai karena lebih

murah daripada mewawancarai banyak pegawai, namun menguji kebenaran isian

pada kuesioner dapat menjadi mahal dan lama (Dessler, 2013:121). Terkait format

metode kuesioner, tim memiliki preferensi pribadi mereka sendiri mengenai

kuesioner ini sehingga tidak ada format terbaik (Ivancevich dan Konopaske,

2013:159).

Pada prakteknya di BATAN, kuesioner yang disebarkan oleh Tim adalah

berbentuk formulir anjab seperti tercantum dalam Anak Lampiran 1 Peraturan

Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 12 Tahun 2011 yang sudah ada

kerangka isian secara singkat untuk kemudian dilengkapi oleh informan.

Diberikannya kerangka tersebut diharapkan dapat menjadi guidance dalam

pengisian formulir tersebut namun tetap saja beberapa kesalahan yang muncul

dalam pengisiannya. Kuesioner yang sudah diisi selanjutnya seharusnya

diserahkan kembali ke BSDMO sesuai tenggang waktu yang sudah disepakati,

namun faktanya tetap selalu saja ada keterlambatan bahkan pernah ada kuesioner

dari unit kerja yang tidak dikirimkan kembali ke BSDMO, seperti keterangan

yang disampaikan oleh Informan 2 di bawah ini:

“Jadi ini kejadian ini kita harus akui bahwa itu potensi terbesar

bahwa ada contributing factor-nya adalah tim itu terlalu percaya bahwa

oke hari besok dikirim ya, ternyata tidak, ada yang delay, ada yang tidak

mengirim, ini yang menurut saya lack-nya disini.” (Wawancara dengan

Informan 2: Kepala Biro Sumber Daya Manusia dan Organisasi, 30 Mei

2018).

Walaupun ada kendala seperti disampaikan oleh Informan 2 tersebut di

atas, adanya beberapa keterbatasan dalam menggunakan metode wawancara maka

metode pengumpulan data dengan kuesioner tetap menjadi opsi pilihan karena

dianggap lebih memudahkan dalam mendapatkan informasi dan menganalisis

isiannya.


82

“Waktu awal dulu waktu anjabnya belum terbentuk, itu pakai

metode itu. Tapi setelah terbentuk kan hanya modifikasi aja Pak Fariz, kan

buat apa kita mengulang lagi kan ngabisin waktu. Ya yang banyak

tugasnya. Kabidnya yang diambil tapi sama anak buahnya yang tugasnya

paling banyak. Itu dipelajari juga hubungan-hubungan dia kemana aja.

Korelasi jabatannya kemana aja ya kan? Hubungan ke atas ke bawah sama

ke samping. Sama lah dengan teori anjab kan, hubungan kerjanya kemana

aja ke atas kemana aja. Apakah bertingkat, ke bawah, satu tingkat atau

sejajar jabatan dia.” (Wawancara dengan Informan 3: Kepala Bagian


Mei 2018).

Suparjiyanta dan Mutiarani (2014:6) menyarankan penggabungan antara

metode observasi dan interview, yaitu pengumpulan data jabatan dilakukan

dengan mengamati orang yang sedang bekerja, sekaligus meng-interview

pemegang jabatan, atasannya langsung atau orang lain yang dapat memberi

keterangan-keterangan yang diperlukan, dan mencatat data yang diperoleh dari

observasi dan interview tersebut. Lebih lanjut menurut Suparjiyanta dan Mutiarani

(2014:6) bahwa metode observasi sangat tepat jika dilakukan pada jenis pekerjaan

yang bersifat berulang-ulang. Penggunaan metode observasi memungkinkan

analisis jabatan dilakukan dengan pengamatan pekerjaan dilapangan. Walaupun

sifatnya pengamatan, namun tidak seharusnya analis mengamati secara kontinyu

perkembangan dari waktu ke waktu.

Sebenarnya penggunaan beberapa metode seperti wawancara dan

kuesioner yang dilakukan di BATAN adalah dalam rangka tahap pengumpulan

data sesuai dengan Peraturan Kepala BKN Nomor 12 Tahun 2011 yaitu untuk

mendapatkan fakta-fakta dan keterangan dari pemegang jabatan, para pimpinan

unit kerja, narasumber, serta sumber data lainnya seperti catatan harian pemegang

jabatan, rencana kerja, dan laporan pelaksanaan pekerjaan, visi misi organisasi,

struktur organisasi, dan tata kerja serta sistem informasi kepegawaian lainnya.

Secara riil data yang dikumpulkan adalah uraian jabatannya, langkah-langkahnya,

keterampilan yang dibutuhkan, kewenangannya, tanggung jawabnya, peralatan

yang dibutuhkan, dan keterkaitan atau korelasi dengan jabatan lain sesuai

keterangan yang disampaikan oleh Informan 8 dan 9 di bawah ini:


83

“Kalau yang anjab ya data yang ada di anjab itu lah yang kita,

maksudnya kita menggali informannya tugas-tugasnya dia sih biasanya,

terus kalau pendidikan kan kita udah tau ya. Terus alat-alat yang mereka

gunakan apa. Oh dia berhubungan ke ini, oh ada di ininya juga ada tuh. Di

anjab terbaru tuh ada koneksi hubungannya dia ke dalam dan ke luar gitu,

tapi kalau dia di Penyelia itu misalnya di staf itu hubungannya ke

Kasubnya gitu, Kasub. ya ke Kabag. Kalau fungsional ya ke atasanya.

Kalau perlu ke MenPAN ya ke MenPAN, ke BKN ya BKN, pasti gak

mungkin gak ada koneksi dengan jabatan lain, pasti ada. Pasti nyambung

deh. Gak mungkin dia gak punya apa-apa, mau ngapain? (Wawancara

dengan Informan 8: Kepala Subbagian Tata Laksana – BSDMO, 22 Mei

2018).

“Yang dikumpulkan uraian jabatannya, langkah-langkahnya,

keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan itu, kewenangannya apa,

tanggung jawabnya apa, peralatan yang dibutuhkan apa, keterkaitan

dengan jabatan lain apa, di bagian bawah ada berapa waktu yang

dibutuhkan dalam melakukan satu kegiatan itu.” (Wawancara dengan

Informan 9: Kepala Subbagian Persuratan dan Tata Usaha Pimpinan).

Dalam pengumpulan data juga digali mengenai interkoneksi atau korelasi

antar jabatan seperti yang disampaikan oleh Informan 8. Hal ini penting untuk

mengetahui proses bisnis suatu jabatan dalam menjalankan pekerjaan di

organisasi dan dapat melihat ada tidaknya tumpang tindih atau overlapping antar

jabatan. Tujuannya adalah agar dapat dibuat suatu rekomendasi untuk

perkembangan organisasi ke depan sehingga organisasi bisa lebih efektif dan

efisien.

Setelah data tentang jabatan terkumpul lalu dilakukan pengolahan data

dengan cara dianalisis untuk dirumuskan nomenklatur jabatannya dan disusun

uraian jabatannya. Sesuai Peraturan Menteri PAN Nomor 33 Tahun 2011

pengolahan data diarahkan untuk kepentingan penyusunan peta jabatan,

penyusunan uraian jabatan, penyusunan formasi dan kelembagaan, serta

kepentingan manajemen lainnya seperti manajemen kepegawaian.

“Ya kita analisis kalau dulu Bu Yola itu setelah mereka masukin

data ya kita periksa, tapi kita gak semua yang dikerjain Satker kita terima

harus kita saring dulu, mana yang relevan mana yang gak. Pedoman dari

MenPAN. Jadi kita bikin standarnya lho Pak Fariz. Kan ada orang yang

seharusnya bahan jadi alat, alat jadi bahan, jadi ya harus kita luruskan lagi.

Tapi kita sudah punya baseline dari mereka, itu aja.” (Wawancara dengan


84


Manusia – BSDMO, 21 Mei 2018).

“Pengolahan datanya waktu 2014 itu tadinya saya bandingin dulu

jamannya Pak Tyn gak tuntas, pengolahan datanya juga masih kita doang

jadi saya sama Bu Yola, bukan Tim lagi. Jamannya Pak Hadi tuh

kayaknya concern, saya senang kayaknya serius nih terus saya rubah

formulirnya dalam bentuk excel. Dari uraian tugas dulu saya tulis

semuanya dibantu Pak Poltak Tim dari BSDMO, nah dari uraian tugas

analisis bahan kerjanya, perangkat, proses, sama pengetahuan dan

keterampilannya biar mudah verifikasinya. Misalnya menanam jagung

dengan menggunakan pacul sampai kita perhatikan SPOK-nya, bahannya

bener gak, terus perangkatnya bener gak, terus saya buat excel eh ternyata

gak tuntas juga. (Wawancara dengan Informan 6: Kepala Subbagian

Pengembangan Sumber Daya Manusia, 31 Mei 2018).

Pengolahan data menurut keterangan yang disampaikan oleh Informan 3

dan 6 hanya dilakukan oleh personil di Bagian Perencanaan dan Pengembangan

Sumber Daya Manusia tanpa melibatkan anggota lain di Tim. Dalam pengolahan

data sering diketemukan adanya salah dalam pengisian formulir, misalnya ada

isian yang seharusnya bahan jadi alat, alat jadi bahan, jadi harus diluruskan

kembali.

Setelah data diolah diperlukan juga verifikasi data. Verifikasi menurut

Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah pemeriksaan tentang kebenaran laporan,

pernyataan, perhitungan uang, dan sebagainya. Verifikasi yang dimaksud dalam

proses anjab menurut Dessler (2013:119) adalah dengan melakukan pemeriksaan

kepada pegawai yang telah melakukan pekerjaan dan kepada atasan langsung

pegawai tersebut tentang kebenaran informasi jabatan yang telah disampaikan.

Dalam Peraturan Menteri PAN Nomor 33 Tahun 2011 disebutkan bahwa

verifikasi data adalah kegiatan pengujian kembali hasil olahan data, untuk

memastikan kelengkapan, kebenaran, dan kesesuaian dengan realitas pekerjaan di

unit kerja yang dianalisis.

“Nah pernah disuruh nyusun kan, masing-masing disuruh nyusun

anjabnya sendiri-sendiri. Kita per Bagian tapi kan gak pernah di verifikasi

ya? Gak kan? Kita nyusun nih, tapi kan kita nyusun bukan karena

pengetahuan kita tapi karena ya udah ngikutin yang ini aja. Isinya kayak

gini, gitu aja. Tapi maksudku kayak gini, pemahaman menyeluruh tentang

anjab, ya memang kita baca, cuman opo secara ini tuh kita cuma baca-baca

aja tapi dari BATAN tuh ya belum maksimal juga sih. Semua udah ada


85

pasti anjab, konsepnya sudah ada cuma yang terbaru mungkin belum ya

menyesuaikan maksudku bener-bener di verifikasi menyesuaikan dengan

ini, tapi aku rasa kalau data-data di Pak Sony ada lah.” (Wawancara

dengan Informan 5: Kepala Bagian Organisasi dan Tata Laksana –


“Jadi kadang-kadang MenPAN suka ngasih tahu harus selesai

karena hasilnya di bawa ke MenPAN. Jadi akhirnya waktu itu jaman Pak

Hadi masih baguslah ada paralel Tim Anjab dan Tim ABK. Tim Anjab

melihat dan meriksa IJ nya, terus siapa yang melihat Peneliti seperti apa,

nah dari kita ke ABK ngitung. Nah analisis jabatan kan butuh waktu lama,

Tim ABK udah gak sabar karena kan bikinnya paralel. Nah terus akhirnya

diputusin potong kompas lagi deh, udah Anjabnya berhenti langsung

ABK. Yang dipotong di verifikasi, yaitu bener gak sih mereka melakukan

ini, mengalir gak sih tugasnya dari Eselon II, Eselon III, Eselon IV, top

down, nah itu terhenti karena ABK-nya buru-buru. Nah ABK-pun lama

juga karena manggil unit kerja klarifikasi bener gak nih 20 lembar,

misalnya gitu. Terus akhirnya gak analisis lagi, kamu dapetnya sekian,

sekian, lewat analisisnya.” (Wawancara dengan Informan 6: Kepala

Subbagian Pengembangan Sumber Daya Manusia – BSDMO, 31 Mei

2018).

“Nah itu dia yang aku minta, kalau verifikasi kan setelah data

masuk trus dilihat lagi sama BSDMO, nah gak ada, salah betulnya gak tau.

Tapi apakah itu dikerjakan BSDMO bersama tim ya aku gak tau ya.

Ketika proses yang tadi Anti bilang kita sedang mengerjakan terus mereka

datang itu kita tayangkan apa yang telah kita lakukan, progress-nya

sampai mana, nah terkadang mereka mengkritisi, memberi masukan, dan

mengevaluasi, tapi itu masih dalam proses ya belum jadi.” (Wawancara

dengan Informan 9: Kepala Subbagian Persuratan dan Tata Usaha

Pimpinan – Biro Umum, 31 Mei 2018).

Merujuk pada definisi verifikasi yang disampaikan oleh Dessler

(2013:119) dan yang tertulis pada Peraturan Menteri PAN Nomor 33 Tahun 2011,

bahwa anjab yang dilakukan oleh BATAN tidak dilakukan verifikasi data.

Apabila tidak dilakukan verifikasi maka akan berakibat informasi jabatan yang

dihasilkan tidak sempurna. Apalagi kalau sampai informasi jabatan

ditransformasikan menjadi uraian jabatan dan persyaratan jabatan sebagai muara

akhir dari sebuah proses anjab. Seperti disampaikan oleh Informan 6 tersebut di

atas, bahwa tidak dilakukannya verifikasi oleh karena keterbatasan waktu karena

pelaksanaan anjab di BATAN bisa memakan waktu antara 6 sampai 12 bulan

lamanya. Masalah waktu lainnya adalah ketidak pahaman informan terkait jadwal

anjab yang harus dipenuhi tim anjab, misalnya keterlambatan dalam menyerahkan


86

hasil kuesioner menyebabkan data akhirnya tidak diverifikasi seperti disampaikan

oleh Informan 2 dan 6 di bawah ini :

“Beda persepsi antara gugus tugas tim dengan di lapangan. Ya

tentunya pasti itu ujungnya, jadi menurut saya harusnya dilakukan

normalisasi atau apa. Nah itu saya duga karena yang delay tadi yang

sepihak saja, sementara kita mau verifikasi harus terjun kelapangan lagi,

ya sudahlah ada yang percaya saja ada yang oh ini ada yang gak masuk

akal langsung diubah jadi menurut saya ada keputusan sepihak lah.”


Organisasi, 30 Mei 2018.

“Mungkin masalahnya verifikasinya belum mantep gitu lho.

Mungkin itu waktunya itu lho. Mungkin itu yang belum kuat ya, mungkin

ya dikerjain sama temen-temen atau yang penting-penting aja. Atau

mungkin itu tadi mungkin aku balik pada belum ada bahwa kita itu

memang memerlukan bahwa itu penting, jadi belum ada kesadaran kesitu

yang prioritas aja.” (Wawancara dengan Informan 8: Kepala Bagian

Organisasi dan Tata Laksana – BSDMO, 30 Mei 2018).

Langkah terakhir dari tahap pengumpulan data adalah dengan

penyempurnaan hasil olahan dengan cara finalisasi. Langkah ini menurut

Peraturan Kepala BKN Nomor 12 Tahun 2011 dilakukan dengan cara

mempresentasikan hasil anjab agar mendapatkan masukan sebagai tindak lanjut

untuk memperoleh persetujuan pengesahannya.

“Harusnya kan dari hasil analisis jabatan itu kan ada rekomendasi

ya ini duplikasi tusinya, atau ini sepertinya gak sesuai, atau penempatan

pegawainya gak sesuai, nah itu jadinya rekomendasi. Nah itu harusnya

dari hasil analisis jabatan malah bisa jadi bahan untuk reorganisasi kan?

Jadi antara organisasi sama anjab mana yang duluan kaya ayam sama

telor, mana yang duluan. Tapi karena kita anjabnya gak ada ujungnya ya,

laporan juga gak ada jadi gak bisa buat bahan mereka reorganisasi. Jadi

iya gitu hasil laporan anjab tuh gak ada cuma dokumen IJ aja, temuan-

temuan yang ada di unit kerja tuh gak kita tulis.

Anjab terakhir 2014 sampai 2015 tuh setahun memang gak pernah

tuntas karena menyita waktu banyak ya dan dilakukan bukan dari awal

lagi karena sudah ada datanya.

Dokumen aja hasil akhirnya itupun tidak di print masih di soft file.

Jadi kalau ada pemeriksaan kita kasih soft file-nya. Anjab tidak masuk di

kegiatan jadi gak ada anggarannya. Sekarang ada di Uskeg Evaluasi

Jabatan yang diawali dengan anjab dulu. Makanya kita keteteran pas

MenPAN dan BKN minta harus dikumpul. Kalau gak ada evaluasi anjab

kayaknya sekarang untuk grading karena regrading kan lihatnya dari


87

rincincian tugasnya juga.” (Wawancara dengan Informan 6: Kepala

Subbagian Pengembangan SDM, 31 Mei 2018).

Faktanya di BATAN tidak dilakukan langkah finalisasi dalam tahap

pengumpulan data seperti disampaikan oleh Informan 6 tersebut di atas. Padahal

menurut Peraturan Menteri PAN Dan RB Nomor 33 Tahun 2011 idealnya hasil

anjab berupa :

1. Rumusan jabatan untuk setiap unit kerja, yakni jabatan struktural dan

jabatan fungsional

2. Uraian jabatan baik jabatan struktural maupun jabatan fungsional

3. Peta jabatan yang berupa bentangan seluruh jabatan baik jabatan struktural

maupun fungsional, sebagai gambaran menyeluruh bagi jabatan yang ada

dalam unit organisasi atau dalam instansi.

Sebenarnya finalisasi dapat menghasilkan sebuah rekomendasi yang mana

rekomendasi tersebut akan berguna apabila akan dilakukan reorganisasi kembali

di BATAN. Hasil dari anjab sebatas disimpan dalam soft file dan tidak

didokumentasikan dengan baik sehingga tidak bisa bermanfaat untuk rekomendasi

bagi organiasasi seperti keterangan yang disampaikan oleh informan 6. Hasil anja

di BATAN sebatas dokumen Informasi Jabatan (IJ) saja. Lain halnya dengan hasil

ABK yang ditetapkan dalam sebuah Keputusan Kepala BATAN dan di

distribusikan ke semua Unit Kerja. Ketiadaan dokumentasi hasil anjab juga

menyulitkan bagi pejabat yang membidangi kepegawaian di Unit Kerja atau

Satker apabila membutuhkan data terkait anjab, seperti yang disampaikan oleh

Informan 9 di bawah ini:

“Finalisasinya gak ada. Jadi kalau ada orang nanya Anti ini Anjab

kita syaratnya apa bla bla bla kita lihat kemana nih? Iya makanya gak ada

rujukan kan? Kalau mau dirubah lagi kan nanti bisa diinikan, dan itu

berulang-ulang paling dikit lagi ada anjab lagi.” (Wawancara dengan

Informan 9: Kepala Subbagian Persuratan dan Tata Usaha Pimpinan –

Biro Umum, 31 Mei 2018).

4.2.1.5. Menyiapkan Uraian Jabatan

Uraian jabatan atau deskripsi pekerjaan menurut Mangaleswaran and

Kirushanthan (2015:30) dapat dianggap sebagai cetak biru dari posisi yang

menguraikan tugas-tugas pokok dan tanggung jawab yang diharapkan dari


88

karyawan dan tujuan dasar dari pekerjaan yang diharapkan karyawan untuk

bekerja. Hal ini juga mengurangi akuntabilitas dalam organisasi, yang membantu

mencegah tumpang tindihnya tugas dan sebagai tanda tanggung jawab tugas.

Dengan kata lain uraian jabatan adalah uraian setiap aspek dan karakteristik yang

terkandung dalam jabatan. Uraian jabatan menurut Peraturan Kepala BKN Nomor

12 Tahun 2011 berisi antara lain, nama jabatan, kode jabatan, ikhtisar jabatan,

uraian tugas, bahan kerja, perangkat kerja, hasil kerja, tanggung jawab,

wewenang, korelasi jabatan, kondisi lingkungan, dan resiko bahaya, seperti


“Seperti aku bilang tadi, nama jabatan, kode jabatan, kemudian

jabatan itu ada di bawah unit kerja mana, sampai Eselon II, Eselon III,

Eselon IV biasanya ada di uraian jabatan itu. Kemudian ikhtisar jabatan,

kemudian ada uraian jabatan, kemudian setiap jabatan itu dibikin tahapan-

tahapan dalam melaksanakan tugasnya. Misalnya kan di Pranuk kan ada

lima Uraian Tugas, nah setiap satu apa dibikin tahapan-tahapannya

misalnya menyiapkan instalasi, tuh dia ngapain dulu apakah di apa ya

kayak operator komputer dia menyiapkan peralatan komputer, sebelum

dia ngetik ya dia menyalakan komputer kemudian mengecek komputer, ya

tahapannya seperti itu.” (Wawancara dengan Informan 8: Kepala

Subbagian Tata Laksana – BSDMO, 22 Mei 2018).

Informan 8 menyampaikan bahwa BATAN dalam menyusun uraian

jabatan sudah sesuai dengan Peraturan Kepala BKN Nomor 12 Tahun 2011.

Menyusun uraian jabatan setidaknya harus memperhatikan tanggung jawab,

wewenang, dan korelasi jabatan. Menurut Peraturan Kepala BKN Nomor 12

Tahun 2011, tanggung jawab merupakan tuntutan jabatan terhadap kesanggupan

seorang PNS untuk menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan

sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta berani menanggung resiko atas

keputusan yang diambil atau tindakan yang dilakukan. Wewenang merupakan hak

dan kekuasaan pemegang jabatan untuk memilih, mengambil sikap, atau tindakan

tertentu dalam melaksanakan tugas, dan mempunyai peranan sebagai

penyeimbang terhadap tanggung jawab guna mendukung berhasilnya pelaksanaan

tugas. Sedangkan korelasi jabatan adalah hubungan kerja antara jabatan yang satu

dengan yang lainnya ataupun orang lain yang berhubungan dengan jabatan

tersebut.


89

“Menyusun uraian jabatan kan dari penjabaran dari rincian tugas

ya. Kalau saya sih suka melihat tapi mungkin tim yang lain gak sampai

segitu kali ya misalnya Penguasa Reaktor dia wewenangnya misalnya

nanti memberi tahu kalau ada kecelakaan tugasnya siapa nih tanggung

jawabnya siapa. Kemarin tuh Pranuk tanggung jawabnya dia memberi

tahu kalau ada kecelakaan, ya nanti kita betulin bahwa ini bukan tanggung

jawab kamu tapi tanggung jawab Eselon III nya atau Eselon II nya jadi

kita lihat juga dari isian itu. Gak ada guidance sih. Ya dari ini aja

ketinggian nih misalnya kalau sampai segini. Gak ada tolak ukurnya.”



Bahwa menyusun uraian jabatan harus memperhatikan tanggung jawab

dan wewenang supaya jelas tanggung jawab dan wewenang di setiap jabatan

karena uraian jabatan pada dasarnya merangkum temuan-temuan analisis jabatan

dan menyoroti elemen-elemen terpenting dari jabatan Mangaleswaran and

Kirushanthan (2015:31). Keterangan yang disampaikan oleh Informan 6 bahwa

untuk menyusun tanggung jawab dan wewenang tidak ada guidance sehingga

dalam mendefinisikan tanggung jawab dan wewenang tidak ada tolak ukurnya.

Oleh karena sangat dibutuhkan kehati-hatian untuk mendefinisikan secara jelas

tanggung jawab dan wewenang agar tidak terjadi overlapping dalam jabatan.

“Bisa sebenernya overlapp tapi karena di BU jabatannya beda-beda

jadi gak mungkin overlapp. Yang mungkin overlapp itu di BSDMO, BP

karena jabatannya sejenis dan ngalir. Kalau kita jabatanya berlainan, pisah,

lepas-lepas gitu aja.” (Wawancara dengan Informan 9: Kepala Subbagian

Persuratan dan Tata Usaha Pimpinan – Biro Umum, 31 Mei 2018).

“Iya masing-masing jabatan ada kewenangan. Di bagi rata, mana

wewenangnya pelaksana, mana wewenangnya sebagai Eselon IV, mana

wewenangnya Eselon III, mana wewenangnya Eselon II, mana

wewenangnya Eselon I, jadi tidak overlapping. Paling diantara pelaksana

aja mungkin overlapping-nya, tapi kan kita secara umum saja. Misalnya

memberi saran ke atasan, paling gitu aja secara umum aja jadi gak teknis”


Pengembangan Sumber Daya Manusia – BSDMO, 23 Mei 2018).

Menurut Informan 9 bahwa overlapping tanggung jawab dan wewenang

bisa saja terjadi di beberapa jabatan, namun agar hal tersebut tidak terjadi menurut

Informan 3 maka tanggung jawab dan wewenang harus dibagi rata. Namun


90

apabila akhirnya masih terdapat overlapping jabatan maka diperlukan tindakan-

tindakan perbaikan.

“Overlapping sih enggak sebenernya hampir sama, seperti

Litkayasa sama Pranuk terampilnya kan sama kegiatannya nah akhirnya

daripada ini kedepannya Litkayasa kan pembinanya orang luar terus ya

udah akhirnya lebur aja di Pranuk. Itu kenapa kemarin salah satunya ada

inpassing karena itu juga. Bahkan orang-orang yang udah Litkayasa bisa

pindah ke Pranuk karena ya tadi pertama ada kesempatan inpassing karena

kegiatannya sama makanya akhirnya dikurangi Litkayasanya ditambah ke

Pranata Nuklir gitu.” (Wawancara dengan Informan 3: Kepala Bagian


Mei 2018).

Kemudian terkait jabatan dalam organisasi diperlukan juga pengaturan

interkoneksi atau hubungan antar jabatan. Dalam bahasa Peraturan Kepala BKN

Nomor 12 Tahun 2011 disebut dengan korelasi jabatan, yaitu hubungan kerja

antara jabatan yang satu dengan jabatan yang lainnya ataupun orang lain yang

berhubungan dengan jabatan tersebut, hubungan tersebut dapat dilakukan secara

vertikal, horisontal, baik di dalam maupun di luar organisasi. Pengaturan

interkoneksi dalam jabatan diatur lebih lanjut dalam Peraturan Kepala BKN

Nomor 12 Tahun 2011 sehingga bisa menjadi pedoman, seperti disampaikan oleh

Informan 3, 6, dan 9 di bawah ini:

“Itu dipelajari juga hubungan-hubungan dia kemana aja. Korelasi

jabatannya kemana aja ya kan, hubungan ke atas ke bawah sama ke

samping. Sama lah dengan teori anjab kan, hubungan kerjanya kemana aja

ke atas kemana aja. Apakah bertingkat, ke bawah, satu tingkat atau sejajar

jabatan dia.” (Wawancara dengan Informan 3: Kepala Bagian Perencanaan

dan Pengembangan Sumber Daya Manusia – BSDMO, 21 Mei 2018).

“Kalau interkoneksi ada guidance. Dikasih taunya itu kalau 2

tingkat di atas kita gitu ya, sama yang sejajar sama yang dibawah kita.

Kalau di atas kan arahan, kalau di sejajar koordinasi, kalu yang ke bawah

itu membina, mengawasi, gitu. Misalnya saya sama Pak Haerudin

hubungan dalam membuat formasi apa ya koordinasi. Kalau tanggung

jawab dan wewenang hirarkinya sih kita gak ada guidancenya ya cuma

tanggung jawabnya tuh terhadap sistemnya seperti apa, terhadap alatnya

seperti apa, prosedur seperti apa, harus mencakup semuanya.”




91

“Interkoneksi kita inikan melihatnya ketika misalnya disini

membuat konsep yang disini yang memeriksa, jadinya ngalir. Ada

guidance juga bikinnya.” (Wawancara dengan Informan 9: Kepala

Subbagian Persuratan dan Tata Usaha Pimpinan – Biro Umum, 31 Mei

2018).

Adanya hubungan antar jabatan adalah suatu keniscayaan, karena jabatan

adalah sekumpulan pekerjaan yang berisi tugas-tugas yang berhubungan satu

sama lain meskipun tersebar diberbagai tempat dalam organisasi. Oleh karena itu

menurut Mathis and Jackson (2010:116) agar jabatan yang terdiri dari

sekelompok tugas, tanggung jawab dan wewenang dan elemen lainnya berdampak

baik terhadap produktivitas unit kerja organisasi perlu dikelola dengan baik.

Kemudian agar jabatan dapat berjalan dengan baik dalam pelaksanaan tugas maka

harus ditunjang dengan fasilitas.

“Pertama yang ingin saya katakan belum ada dokumen yang secara

rigid mengatur standar fasilitas jabatan, saya dengar kabarnya ada tapi kita

belum memiliki itu. Ini kedepan harus ditentukan walaupun aturan

operasionalnya belum ada karena pegawai itu kan hanya bisa memiliki

gaji, tunjangan, kemudian 1 lagi fasilitas jabatan. Jadi tunjangan itu sendiri

kan tidak berbunyi tunjangan fungsional. Ini kedepannya tunjangan itu

seperti apa scheme-nya akhirnya juga kita belum tahu ya. Kembali ke

fasilitas belum ada standar fasilitas jabatan. Katakan saja belum ada

dokumen rigid-nya menurut saya harus ada legal aspeknya.” (Wawancara

dengan Informan 2: Kepala Biro Sumber Daya Manusia dan Organisasi,

30 Mei 2018).

“Kalau secara BATAN kita ini fasilitas banyak yang udah menua

terus ora enek cari gantinya kan susah ya. BATAN kan anggarannya

kecil.” (Wawancara dengan Informan 5: Kepala Bagian Organisasi dan

Tata Laksana – BSDMO, 30 Mei 2018).

Menurut keterangan dari Informan 2 bahwa terkait fasilitas untuk seluruh

jabatan di BATAN belum ada pengaturan secara mendetail dalam sebuah

peraturan. Apabila fasilitas dimaknai sebagai sebuah perangkat atau peralatan,

yang menjadi tantangan BATAN saat ini adalah adanya penuaan peralatan yang

digunakan untuk bekerja terutama di unit-unit kerja teknis seperti yang

disampaikan oleh Informan 5. Peralatan tersebut beberapa belum diganti karena

adanya keterbatasan anggaran, padahal peralatan sangat mendukung aktivitas


92

dalam bekerja. Hal penting lainnya terkait jabatan adalah bagaimana pengaturan

kompensasi untuk jabatan di BATAN.

“Ya karena kita sesusai dengan aturan Pak Fariz, apapun ikutin

aturan grading yang ada di BATAN. Jabatan Pertama ya 8, Muda ya 9.

Kalau fungsional gak beda, kalau struktural iya. Misalnya Kasubbag. TU

dengan Kasubbag. Renbang harusnya beda, cuman karena kita gak mau

mikir ya. Kalau di fungsional gak bisa digituin.” (Wawancara dengan


Manusia – BSDMO, 23 Mei 2018).

“Belum sepadan, sekarang kan disamaratakan ya. Jadi grading

sekarang kan dari awalnya kalau dari SMA, D3, S1, tapi kalau kita baca

dari uraian tugas dalam membuat penilaian jabatan itu, kalau lihat dari

rincian tugasnya ada yang tugasnya gini doang. Misalnya Analis di

Protokol ya dia gak ada kerjaan berpikirnya tuh cuman surat-menyurat aja

tapi judulnya Analis Protokol.” (Wawancara dengan Informan 6: Kepala


2018).

“Kalau kompensasi kan sama, maksudnya itu kan sudah peraturan

dari Pemerintah kan. Kalau bicara grading di BMN itu grading 8, kalau

menurut Anti gak 8 tapi 7 aja. Itu Analis BMN, menurut Anti jabatannya

sama seperti Analis-Analis yang lain. Spesifikasi jabatan dia dapet grade 8

dari mana? BU tidak terlibat penilaian itu. Kalau Analis BMN 8 kenapa

tusi Analis SAI di Bagian Keuangan kenapa gak 8 juga padahal mikirin

transaksi keuangan di BATAN? Dia yang ngelola semuakan se BATAN?

Jawabannya apa, kalau Analis SAI selesai kerjaan selesai, tapi kalau

Analis BMN itu mulai barang dibeli sampai rusak jadi siklusnya lebih

panjang. Padahal load kerjaannya sebenernya sebanding.” (Wawancara

dengan Informan 9: Kepala Subbagian Persuratan dan Tata Usaha

Pimpinan).

Terkait pengaturan kompensasi di BATAN mengikuti peraturan dari

pemerintah yang sudah dibakukan, seperti yang disampaikan oleh Informan 3 dan

9. Hanya saja yang menjadi masalah adalah pada waktu penilaian jabatan untuk

menentukan grading atau harga jabatan belum sepadan seperti yang disampaikan

oleh Informan 6. Pandangan yang sama disampaikan oleh Informan 9 yang

menilai bahwa ada jabatan-jabatan yang nilai jabatannya tidak sesuai dengan

beban tugasnya sehingga ada yang menerima kompensasi lebih tinggi dan

sebaliknya ada yang menerima kompensasi lebih rendah. Penilaian jabatan ini


93

menurut penulis seharusnya dapat dinilai lebih obyektif lagi sehingga dapat

muncul prinsip adil yang oyektif bagi para pegawai.

4.2.1.6. Menyiapkan Persyaratan Jabatan

Persyaratan jabatan berasal dari uraian jabatan (Dessler, 2013:135) yang

menurut Peraturan Kepala BKN Nomor 12 Tahun 2011 merupakan kualifikasi

yang harus dipenuhi oleh PNS untuk dapat melakukan pekerjaan atau memangku

jabatan. Secara rinci disebutkan dalam Peraturan Kepala BKN tersebut bahwa

syarat jabatan terdiri dari pangkat/golongan ruang, pendidikan, kursus/diklat,

pengalaman kerja, pengetahuan kerja, ketrampilan kerja, bakat kerja, temperamen

kerja, minat kerja, upaya fisik, kondisi fisik, dan fungsi pekerja.

“Dari uraian jabatan kan. Dari rincian tugas kan kita bisa lihat,

kaya misalnya kayak di MKP, wah MKP nih bisa Administrasi bisa

Hukum karena berhubungan dengan Hukum. Ada kamus kompetensi juga.

(Wawancara dengan Informan 8: Kepala Subbagian Tata Laksana –


Bahwa merumuskan persyaratan jabatan dengan melihat uraian jabatan

adalah sesuai dengan konsep yang disampaikan oleh Dessler (2013). Hal itu sama

dengan apa yang disampaikan oleh Informan 8 bahwa di BATAN dalam

menetapkan persyaratan jabatan juga dengan melihat uraian jabatan dengan

dibantu kamus kompetensi. Fakta di lapangan didapati bahwa secara teknis di

tingkat unit kerja atau satker dalam mengisi syarat-syarat jabatan adalah dengan

perkiraan, seperti yang disampaikan oleh Informan 9 di bawah ini:

“Kita kira-kira pendidikannya bisa apa gak. Makanya menurut Anti

tidak ada bener apa enggak isian yang kita isi. Misalnya untuk Sekretaris,

ini bisa nih D3, manajemen bisa, semua jurusan aja, nah itu gak ada

pembenaran ini bener apa enggak? Terus misalnya aku ganti aja nih,

misalnya Analis D3 dengan masa kerja sekian, itu aku gak tau itu boleh

apa tidak itu gak ada validasi. Atau mungkin gini juga Riz, Unit Kerja

hanya membuat sebagai bahan BSDMO, mungkin BSDMO punya yang

lebih bagus lagi. Harusnya hasil Analisis Jabatan ada finalisasinya.”

(Wawancara dengan Informan 9: Kepala Subbagian Persuratan dan Tata

Usaha Pimpinan – Biro Umum, 31 Mei 2018).


94

Pengisian syarat jabatan dengan perkiraan sebagai imbas karena tidak

adanya verifikasi data atau finalisasi hasil anjab di BATAN yang kemudian secara

spesifik ditetapkan dalam bentuk keputusan. Sehingga unit kerja atau satker tidak

mempunyai panduan yang tepat misalnya dalam merumuskan pendidikan untuk

suatu jabatan seperti yang disampaikan oleh Informan 9 tersebut di atas. Tidak

adanya peraturan yang menetapkan syarat jabatan di BATAN juga menjadi

permasalahan sehingga ada kebingungan dalam menetapkan pendidikan.

“Jadi kita memakai istilah idealnya kalau Kasub. D3, Kabag. S1.

Belum ada revisi di Perka Nomor 7 sampai sekarang padahal nomenklatur

jabatannya sudah berubah semua. Ya itu Pak Hadi gak mau, maunya di IJ

nya. Kalau di Perka 7 kan potong kompas ya, jadi cuma ada formasi sama

syarat jabatan untuk bahan kerja kita. Kata Pak Hadi kan semua ada di IJ

jadi nanti ditetapkan saja IJ nya padahal IJ gak kelar-kelar sampai

sekarang. Nah sekarang kan PP 11 udah mengatur pendidikan jadi di SK

kan atau di PerKa kan.” (Wawancara dengan Informan 6: Kepala


2018).

“Ya kita lihat tugasnya, kalau tugasnya di lingkup teknis ya

pendidikannya teknis. Gak mungkin di reaktor butuh orang pendidikan

sosial. Kalau di BSDMO karena banyak sosial jadi sosial yang dominan.

Di BP karena ada perubahan banyak pekerjaan teknis yang harus dikuasai

banyak juga melibatkan orang teknis. Pengalaman iya, kan makin banyak

pengalaman makin banyak dia tahu kegiatannya makin banyak

pengalaman memeberikan masukan pada jabatan itu kan?” (Wawancara



Sesuai keterangan yang disampaikan oleh Informan 6 bahwa pernah ada

pengaturan mengenai syarat pendidikan untuk jabatan di BATAN yaitu dengan

Peraturan Kepala BATAN Nomor 7 Tahun 2008 namun produk hukum itu sudah

out of date karena banyak nomenklatur jabatan yang sudah berubah sehingga

sudah tidak sesuai lagi. Hanya saja rambu-rambunya dalam menetapkan syarat

pendidikan ada batasan yang jelas misalnya untuk jabatan-jabatan teknis diisi oleh

orang yang punya latar belakang pendidikan teknis, begitu juga sebaliknya untuk

jabatan-jabatan non teknis atau sosial diisi oleh orang-orang dari latar belakang

pendidikan non teknis atau sosial seperti disampaikan oleh Informan 3. Sementara

ini syarat pendidikan untuk jabatan struktural sudah mendapatkan pengaturan di


95

Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri

Sipil sehingga bisa menjadi acuan di BATAN.

Secara khusus dalam menangani inpassing jabatan fungsional terutama

jabatan fungsional Pranata Nuklir yang menjadi binaan BATAN, yang merupakan

jabatan teknis maka harus diisi oleh orang-orang yang berlatar pendidikan teknis.

Latar belakang pendidikan bersama dengan unsur lainnya dalam persyaratan

jabatan adalah merupakan kompetensi seseorang yang dibutuhkan untuk dapat

menduduki suatu jabatan seperti disampaikan oleh Informan 4 di bawah ini:

“Jadi kalau syarat pendidikan tidak terpenuhi gak kita proses

walaupun ada formasinya. Seperti Pak Bagus Pengamanan, ada

formasinya tapi syarat pendidikannya tidak memenuhi syarat. Dia D3

Administrasi, kalau di SLTA malah memenuhi syarat walaupun non

teknis.” (Wawancara dengan Informan 4: Kepala Bagian Administrasi

Jabatan Fungsional – BDMO, 18 Mei 2018).

Adanya fenomena inpassing jabatan fungsional di BATAN menyuguhkan

fakta tersendiri bahwa kompetensi seorang pegawai yang diangkat dalam jabatan

fungsional melalui jalur inpassing kompetensinya tidak sepenuhnya mencukupi

untuk diangkat dalam jabatan fungsional.

“Saya harus jujur mengatakan kita pakai standar minimalis jadi

belum secara penuh. Jadi pertimbangannya adalah tetap kompetensi yang

bersangkutan tapi belum secara penuh. Karena begini contoh saja untuk

memberikan pelatihan, pendidikan itu kan haru dana yang cukup kita

belum mampu. Yang kedua kuota pelatihan. Katakan saja uangnya sudah

ada nih tapi kuota dari instansi penyelenggara pelatihan yang terbatas atau

sebaliknya. Sistem dalam artian aturan kita sedang menggagas tetapi kita

masih dalam proses kemarin di Rakor Kepegawaian terakhir di bulan lalu

itu kita masih memetakan kompetensi dan kedepan data ini menjadi base

line data untuk pengembangan kompetensi kedepan. Nanti begini, kita

petakan kompetensinya kemudian kita lihat dengan standar kompetensi

nanti kan ada gap nih, nah nanti gap ini yang kita pakai untuk melakukan

pelatihan atau penugasan tertentu untuk membekali. Jadi prosesnya sedang

dalam proses pendataan kompetensi. Jadi gap analysis akan kita lakukan.

Jadi kendala sumber daya, anggaran dan yang lain, assessment perlu

pendanaan yang kuat juga.” (Wawancara dengan Informan 2: Kepala Biro

Sumber Daya Manusia dan Organisasi, 30 Mei 2018).

“Iyakan syaratnya Pranuk minimal 2 tahun pengalaman, dari usia

memenuhi, sekitar satu dua orang kemarin dikejar sekitar Februari 2018


96

karena mau pensiun. Jadi formasi kita jadi mengikuti supaya dia masuk

dalam ketetapan formasi, diburu-buru tetapi terpenuhi dari sisi usia belum

melewati batas usia. Kalau pengalaman 2 tahun ada juga yang gak

terpenuhi contohnya Pak Jayadi dan Pak Nazar untuk masuk ke Arsiparis,

walaupun Kabag. TU kan gak berpengalaman banget di Arsiparis. Pak

Nazar sih lulus uji kompetensinya itu asal ada rekomendasi dari Eselon II

nya yang menyatakan dia sudah 2 berpengalaman 2 tahun. Bisa dikatakan

tidak mempunyai kompetensi yang utuh walaupun akhirnya bisa masuk.

Ya karena tujuan Pimpinan itu untuk memperpanjang usia karena pegawai

semakin sedikit sehingga diberdayakan disini. Ya mungkin kalau untuk di

Pam sebenernya belum berpengalaman 2 tahun di ke Pranukan tapi

kemudian masuk.” (Wawancara dengan Informan 6: Kepala Subbagian

Pengembangan Sumber Daya Manusia – BSDMO, 31 Mei 2018).

Dari apa yang disampaikan oleh Informan 2 dan 6 di atas, bahwa dalam

menduduki jabatan fungsional melalui jalur inpassing tidak seketat apabila

dibandingkan dengan apabila menduduki jabatan dari jalur rekrutmen. Jalur

inpassing lebih digunakan untuk mefasilitasi beberapa pegawai terutama yang

sudah akan mendekati Batas Usia Pensiun (BUP) untuk menduduki jabatan

fungsional. Pimpinan melihat bahwa dengan kondisi jumlah pegawai yang

semakin lama semakin berkurang karena pensiun, maka opsi untuk

mempertahankan beberapa pegawai adalah dengan alasan karena pegawai-

pegawai tersebut masih di butuhkan di BATAN dan sebelum benar-benar pensiun

diharapkan dapat menularkan dan menurunkan ilmunya kepada generasi penerus

sambil berusaha untuk terus mengajukan permintaan pengusulan CPNS ke

Menteri PAN DAN RB.

4.2.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Penerapan Analisis Jabatan di

BATAN

Penerapan anjab di BATAN dipengaruhi oleh environmental issue atau

pengaruh yang datang baik dari dalam (internal) maupun dari luar (eskternal).

Menurut Pressman dan Wildavsky (1973) dalam Yunanik (2013) bahwa

sejauhmana penerapan dapat berhasil tergantung pada keterkaitan antara berbagai

organisasi dan departemen pada tingkat lokal yang terlibat dalam implementasi,

sehingga diperlukan perubahan di dalam organisasi demi peningkatan

kemamapuan organisasional untuk mencapai tujuan yang diiginkan. BATAN

selama ini sudah berusaha untuk melaksanakan anjab walaupun pada prakteknya


97

belum dijalankan sepenuhnya sesuai dengan konsep yang disampaikan oleh

Ivancevich dan Konopaske (2013:152) dimana ada 6 (enam) tahapan yang secara

sistematis harus dijalani tahap demi tahapnya. Peraturan Menteri Negara PAN dan

RB Nomor 33 Tahun 2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan dan Peraturan

Kepala BKN Nomor 12 Tahun 2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan yang

selama ini menjadi acuan juga tidak sepenuhnya diacu oleh BATAN dalam

melaksanakan anjab.

Berikut ini adalah berbagai faktor yang mempengaruhi dalam pelaksanaan

anjab untuk jabatan fungsional di BATAN, sebagai berikut :

1. Anggapan atau mind-set bahwa anjab adalah pekerjaan yang rutin

seperti biasa saja menjadikan anjab tidak selalu tuntas dalam

pengerjaannya, sehingga informasi jabatan yang dihasilkan juga tidak

sempurna. Akibatnya dalam menjalankan kebijakan di bidang

kepegawaian tidak pernah melihat atau mendasarkan informasi jabatan

yang dihasilkan dari anjab, misalnya untuk kepentingan reorganisasi

atau kepentingan kepegawaian lainnya.

2. Oleh karena dianggap pekerjaan rutin biasa, kegiatan anjab tidak

pernah mendapatkan dukungan penganggaran secara khusus, sehingga

penganggaran kegiatan anjab hanya menempel pada kegiatan lain.

3. Tim Pelaksana Analis Jabatan di BATAN kesulitan mendalami rincian

tugas dan peran jabatan-jabatan di BATAN karena banyaknya bahasa-

bahasa teknis yang tidak dimengerti karena BATAN merupakan

lembaga litbang dengan jabatan-jabatan teknis. Hal ini terjadi karena

dalam mengolah data yang terkumpul tidak dilakukan bersama-sama

dengan anggota tim lainnnya yang notabene terdapat pegawai dengan

kompetensi teknis, faktanya pengolahan data hanya dilakukan oleh

pegawai atau anggota tim di BSDMO saja.

4. Informan tidak memiliki pemahaman yang baik dalam menjawab

pertanyaan wawancara dan dalam mengisi formulir kuesioner sehingga

Tim Pelaksana Analisis Jabatan memerlukan waktu ekstra untuk

mengolah data yang didapat.


98

5. Keterbatasan waktu dan anggaran sehingga tidak sempurna dan tuntas

dalam melaksanakan anjab, diantaranya tidak dilakukan verifikasi dan

finalisasi hasil anjab karena BATAN terdiri dari 23 unit kerja sehingga

dibutuhkan ekstra waktu dan biaya untuk menyelesaikan proses anjab

yang memakan waktu antara 6 sampai 12 bulan lamanya.

6. Adanya permintaan khusus dari stake holder tertentu, misalnya BKN,

Kementerian PAN Dan RB, dan Instansi lainnya yang sangat ketat

dalam menetapkan batas waktu, menyebabkan BATAN tidak bisa

melakukan anjab tahap demi tahap secara ideal seperti konsep yang

disampaikan oleh Ivancevich dan Konopaske (2013) yang dimulai dari

tahap satu sampai tahap keenam.

Beberapa poin penting tersebut di atas secara langsung maupun tidak

langsung mempengaruhi anjab yang dilakukan di BATAN sehingga informasi

jabatan yang dihasilkan dari proses tidak sempurna. Ketidak sempurnaan data

tersebut akan sangat berpengaruh terhadap penyusunan uraian dan persyaratan

jabatan. Uraian jabatan menurut Ivancevich dan Konopaske (2013:152) adalah

hasil utama dari anjab karena merupakan ringkasan tertulis dari pekerjaan itu

sebagai unit organisasi yang dapat diidentifikasi.

Walaupun ada hambatan dalam melaksanakan anjab di BATAN, ada

beberapa hal yang menjadi poin penting dalam mendukung dan melancarkan

kegiatan anjab, yaitu :

1. Adanya kemauan yang tinggi dari pegawai, khususnya pegawai senior

untuk menjadi informan. Meskipun berpredikat sebagai pegawai senior

namun mereka antusias untuk mengikuti proses anjab karena anjab

sejatinya akan menguntungkan mereka dari sisi kepegawaian, apalagi

kalau ada efek pada kompensasi yang akan diterima oleh si pegawai

nantinya.

2. Penggunaan metode kuesioner dalam penggalian dan pengumpulan

data menjadi opsi utama di BATAN karena metode kuesioner

menghasilkan base line data tentang informasi jabatan yang dapat

digunakan di kemudian hari ketika akan dilaksanakan anjab kembali.

Dengan adanya base line data sangat memudahkan dalam mengolah


99

data sehingga waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan anjab tidak

terlalu lama. Metode lain seperti wawancara dan observasi bukan

menjadi pilihan mengingat dibutuhkan usaha ekstra untuk

melaksanakannya.

3. Penyusunan uraian dan persyaratan jabatan didukung dengan

banyaknya buku dan referensi berupa dokumen atau peraturan dari

Instansi terkait seperti BKN, Kementerian PAN Dan RB, dan Instansi

pembina jabatan fungsional lainnya.


100

BAB 5

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan analisis dan pembasahan atas hasil penelitian maka dapat

disimpulkan sebagai berikut :

1. Analisis jabatan untuk jabatan fungsional di BATAN terdapat kekurangan

pada tahap keempat pada konsep anjab menurut Ivancevich dan

Konopaske yaitu collect data by using acceptable job analysis techniques

atau tahap pengumpulan data. Yang menjadi perhatian adalah bahwa data

yang telah dikumpulkan, pada saat mengolah datanya tidak diikuti dengan

verifikasi data dan tidak dilakukan finalisasi data hasil olahan. Hal ini

menyebabkan data informasi jabatan yang dihasilkan dari proses anjab di

BATAN menjadi tidak sempurna.

2. Faktor–faktor yang mempengaruhi penerapan anjab untuk jabatan

fungsional di BATAN, adalah :

a) Anggapan bahwa anjab adalah kegiatan rutin biasa sehingga

kurang mendapat perhatian yang serius, baik dari BATAN secara

kelembagaan maupun dari pegawai;

b) Tim Pelaksana Analisis Jabatan kesulitan memahami bahasa-

bahasa teknis dari informan sehingga informasi tugas-tugas yang

didapat kurang mendetil, dan informan tidak memahami anjab

dengan baik sehingga dalam menjawab pertanyaan wawancara dan

dalam mengisi formulir kuesioner menjadi seadanya.

c) Tidak dilakukannya verifikasi dan finalisasi data olahan hasil anjab

menyebabkan data informasi jabatan yang dihasilkan tidak

sempurna dan tidak terstandar dengan baik sehingga tidak bisa

menjadi acuan atau pedoman di BATAN.

5.2. Saran

Berdasarkan analisis dan pembahasan sampai dengan kesimpulan yang

diperoleh, maka penulis memberikan saran yang diharapkan dapat digunakan


101

sebagai pertimbangan oleh pihak yang terkait dan berkepentingan khususnya

BATAN, yaitu :

1. Agar dapat menerapkan analisis jabatan pada jabatan fungsional dengan

baik, maka :

a) Harus disempurnakan saat melakukan anjab khususnya pada saat

melaksanakan tahap keempat yaitu menggali dan mengumpulkan

data jabatan sampai dengan memverifikasi data agar data jabatan

terkonfirmasi secara baik kepada atasan informan atau rekan

sejawat dan dilakukan finalisasi hasil anjab yang dipaparkan dalam

suatu forum agar mendapatkan masukan sehingga anjab akan

menghasilkan data uraian jabatan dan persyaratan jabatan yang

benar dan valid.

b) Dilakukan mekanisme pengawasan dan evaluasi anjab terutama

oleh Pimpinan agar pelaksanaan anjab di BATAN dilakukan secara

komprehensif dan mendalam sehingga menghasilkan data jabatan

yang benar.

2. Untuk lebih melancarkan pelaksanaan anjab, maka perlu dilakukan

beberapa hal sebagai berikut :

a) Menempatkan anjab sebagai suatu kegiatan yang penting dan vital

dalam manajemen SDM sehingga dapat terus menjaga dan

meningkatkan kompetensi yang dibutuhkan di BATAN.

b) Dilakukan workshop dan peningkatan kompetensi kepada anggota

Tim Pelaksana Analisis Jabatan secara berkelanjutan agar lebih

memahami bahasa-bahasa teknis jabatan-jabatan teknis di BATAN

sehingga akan mendapatkan data secara lebih mendetail.

c) Alokasi waktu, SDM, dan anggaran yang cukup untuk melakukan

anjab dapat dilakukan sampai tuntas untuk mengahasilkan data

uraian jabatan dan persyaratan jabatan yang benar.


102

DAFTAR PUSTAKA

Buku

Armstrong, Michael. 2006. A Handbook of Human Resources Practice 10th Edition.

London and Philadelphia: Kogan-page.

Dessler, Gary. 2013. Human Resource Management 13th Edition. USA: Pearson

Education, Inc.

Dessler, Gary. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Kesepuluh Jilid 1. Jakarta:

Penerbit Indeks.

DeCenzo, David A., et. al. 2013. Fundamentals of Human Resource Management 11th

Edition. USA: Wiley.

Decenzo, A. David & Robbins, P. Stephen. 2002. Human Resource Managemenet,

Seventh Edition. United State of America : Pearson.

Ivancevich, John M., & Konopaske, Robert. 2013. Human Resource Management 12th

Edition. New York: McGraw Hill/Irwin.

Laakso-Manninen, Ritva & Viitala, Riitta. 2007. Competence Management and Human

Resource Development. A Theoritical Framework for Understanding The

Practices of Modern Finnish Organization. Helsinki: Haaga-Helia University of

Aplied Sciences.

Lubis, S. B. Hari dan Huseini, Martani. 2009. Pengantar Teori Organisasi Suatu

Pendekatam Makro. Jakarta: Departemen Administrasi FISIP UI.

Mathis, L. Robert. & Jackson, H. John. 2008. Human Resource Management, twelve

Edition. Western : Thomson South.

Mathis, L. Robert. & Jackson, H. John. 2010. Human Resource Management. 13th

Edition. South-Western, USA: South-Western Cengage Learning.

Mondy, R. Wayne & Noe, Robert M. 2005. Human Resource Management, Ninth

edition. Canada: Pearson Education International.

Neuman, W. Laurence. 2006. Social Research Methods: Qualitative and Quantitative

Approaches 7th Edition. England: Pearson Education Limited.

Prien, Erich P. et. al. 2009. A Practical Guide to Job Analysis. USA: Jon Wiley & Sons,

Inc.

Sienkiewicz, Lukasz et.al. 2014. Competency-Based Human Resources Management, The

Lifelong Learning Perspective. Warsawa: Educational Research Institute.

Silalahi, Ulber., et. al., 2017. Handbook Penelitian Kualitatif untuk Penelitian

Administrasi Publik. Bandung: Unpar Press


103

Sinambela, Lijan Poltak. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi

Aksara.

Suparjiyanta dan Mutiarani, Dewi. 2014. Modul Diklat Analis Kepegawaian Penyusunan

Analisis Jabatan. Jakarta: Pusat Pembinaan Jabatan Jabatan Fungsional

Kepegawaian Badan Kepegawaian Negara.

Tesis/Jurnal

Arifin, Agus Muhammad. 2017. Implementasi Analisis Jabatan Pada Jabatan

Fungsional Di Instansi Pemerintah (Kasus Di Kementerian Lingkungan Hidup

Dan Kehutanan). Jakarta : FISIP UI.

Ismail, Verni Y. et.al. 2015. The Optimization of Human Resource’s Performance in

Islamic Microfinance Institutions Through Job Analysis and Competency Model.

The Asian Journal of Technology Management Vol. 8 No. 1.

Kharabe, Rahul & Joseph, Jonathan S. 2016. Job Description, Job Analysis, Its Impact on

Productivity. International Journal of Commerce, Business and Management.

Vol. 5, No.5.

Lumataw, Youke L.H., et. al., 2014. Gambaran Analisis Jabatan, Rekrutmen, Seleksi,

Penempatan Dan Promosi Pegawai Pada Jabatan Struktural Dinas Kesehatan

Kota Gorontalo Tahun 2014. JIKMU, Suplemen Vol.4 No.4.

Mangaleswaran and Kirushanthan, Kirthiga. 2015. Job Description And Job

Specification: A Study Of Selected Orgnization In Sri Lanka. International

Journal of Information Technology and Bussiness Management. Vol.41 No.1.

Mulyadi, Dadi. 2017. Implementasi Pengangkatan Jabatan Fungsional Dalam

Pencapaian Tujuan Organisasi Di Kantor Pusat Badan Kepegawaian Negara

(BKN). Jakarta: FISIP UI.

Nyasha, Mapira, et. al. 2013. Importance of Establishing a Job Analysis Exercise in an

Organisation: A Case Study of Bread Manufacturing Companies in Zimbabwe.

Australian Journal of Business and Management Research Vol.2 No.11.

Rakhmawanto, Ajib. 2015. Analisis Peran Pejabat Pembina Kepegawaian Dan Pejabat

Yang Berwenang Dalam Pembinaan ASN Di Instansi Pemerintah (Studi:

Kabupaten Lampung Utara, Kota Cilegon, Dan Kota Kediri). Jurnal Bina Praja.

Volume 7 No. 3.

Sudrajat, Tedi. 2013. Gagasan Tentang Fungsionalisasi Jabatan Dalam Rangka

Reformasi Birokrasi. Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS Vol. 7, No. 1.


104

Sulistyani, Ambar Teguh dan Sukmayeti, Evi. 2007. Pengembangan Jabatan Fungsional

di Lingkungan Pemerintah Daerah. Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS,

Vol.1, No.2.

Suthar, BK et. al. 2014. Impacts of Job Analysis on Organizational Performance: An

Inquiry on Indian Public Sector Enterprises. Procedia Economics and Finance

11.

Yatim, Inci Abdul et. al. 2014. Perencanaan Pembangunan Sumber Daya Aparatur

Melalui Formasi PNS Daerah di Kabupaten Magetan. Wacana Volume 17 No. 2.

Yunanik. 2013. Implementasi Analisis Jabatan Dalam Rangka Menyiapkan Organisasi

Akamigas Menuju “STEM AKAMIGAS” (Studi pada Akademi Minyak dan Gas

Bumi, Cepu, Jawa Tengah). Jurnal Bisnis STRATEGI Vo. 22 No. 2 Des. 2013

Peraturan Perundang-Undangan

Republik Indonesia. Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 Tentang Pokok-Pokok

Kepegawaian.

Republik Indonesia. Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil

Negara.

Republik Indonesia. Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002 Tentang Perubahan

Atas Peraturan Pemerintah Nomor 100 Tahun 2000 Tentang Pengangkatan

Pegawai Negeri Sipil. Dalam Jabatan Struktural.

Republik Indonesia. Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen

Pegawai Negeri Sipil.

Republik Indonesia. Peraturan Presiden Nomor 46 Tahun 2013 Tentang Badan Tenaga

Nuklir Nasional.

Republik Indonesia. Peraturan Presiden Nomor 2 Tahun 2015 Tentang Rencana

Pembangunan Jangka Menengah Nasional 2015-2019.

Republik Indonesia. Peraturan Presiden Nomor 40 Tahun 2010 Tentang Perubahan Atas

Peraturan Pemerintah Nomor 16 Tahun 1994 Tentang Jabatan Fungsional

Pegawai Negeri Sipil.

Republik Indonesia. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan

Reformasi Birokrasi Nomor 33 Tahun 2011 Tentang Pedoman Analsis Jabatan.

Republik Indonesia. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Pemerintah Dan

Reformasi Birokrasi Nomor 26 Tahun 2016 tentang Pengangkatan Pegawai

Negeri Sipil Dalam Jabatan Fungsional Melalui Penyesuaian/Inpassing.


105

Republik Indonesia. Peraturan Kepala BKN Nomor 12 Tahun 2011 Tentang Pedoman

Pelaksanaan Analisis Jabatan.

Republik Indonesia. Peraturan Kepala BKN Nomor 13 Tahun 2011 Tentang Pedoman

Penyusunan Kompetensi Jabatan.

Republik Indonesia. Peraturan Kepala BATAN Nomor 392/KA/XI/2005 Tentang

Organisasi dan Tata Kerja BATAN

Republik Indonesia. Peraturan Kepala BATAN Nomor 14 Tahun 2013 tanggal 27

Desember 2013 Tentang Organisasi dan Tata Kerja BATAN

Republik Indonesia. Peraturan Kepala Badan Tenaga Nuklir Nasional Nomor 5 Tahun

2015 Tentang Rencana Strategis BATAN.

Republik Indonesia. Keputusan Kepala BATAN Nomor 237/KA/2015 Tentang Analisis

Beban Kerja (ABK) BATAN.

Republik Indonesia. Keputusan Kepala BATAN Nomor 30/KA/II/2017 Tentang Formasi

Jabatan BATAN.

Republik Indonesia. Keputusan Kepala BATAN Nomor 123/KA/III/2018 Tentang

Kompetensi BATAN.

Internet

https://diklatbpom.files.wordpress.com/2015/06/penguatan-jabatan-fungsional-untuk-

mendukung-reformasi-birokrasi.pdf

http://www.anri.go.id/assets/download/4_MATERI_DEPUTI_BKN.pdf

http://www.batan.go.id/index.php/id/kedeputian/manajemen/sdmo/3175-manajemen-pns

http://www.kompasiana.com/efhawe/membentuk-aparatur-sipil-negara-asn-yang-

kompeten_56809e4840afbd68048b4586

https://diklatbpom.files.wordpress.com/2015/06/penguatan-jabatan-fungsional-untuk-mendukung-reformasi-birokrasi.pdf

https://diklatbpom.files.wordpress.com/2015/06/penguatan-jabatan-fungsional-untuk-mendukung-reformasi-birokrasi.pdf

http://www.anri.go.id/assets/download/4_MATERI_DEPUTI_BKN.pdf

http://www.batan.go.id/index.php/id/kedeputian/manajemen/sdmo/3175-manajemen-pns

http://www.kompasiana.com/efhawe/membentuk-aparatur-sipil-negara-asn-yang-kompeten_56809e4840afbd68048b4586

http://www.kompasiana.com/efhawe/membentuk-aparatur-sipil-negara-asn-yang-kompeten_56809e4840afbd68048b4586


106

Lampiran 1

Pedoman Wawancara

Penerapan Analisis Jabatan Untuk Jabatan Fungsional

Di Badan Tenaga Nuklir Nasional

Pertanyaan-pertanyaan dalam wawancara didasarkan pada kerangka berfikir

perencanaan SDM Jabfung di Badan Litbang Kesehatan yang terdiri dari empat

tahapan utama, yakni: Spesifikasi Jabatan, Klasifikasi Jabfung, Peramalan

Jabfung dan Penyesuaian Jabfung.

Data dan Informasi Informan

Menguji setiap jabatan apakah sesuai

dengan struktur organisasi

a) Kesesuaian jabatan dengan

organisasi.

b) Kesesuaian jabatan dengan alur

proses bisnis organisasi.

1. Sekretaris Utama

2. Kepala Biro Sumber Daya

Manusia dan Organisasi.

3. Kepala Bagian Perencanaan dan

Pengembangan SDM.

4. Kepala Bagian Organisasi dan

Tata Laksana.

5. Kepala Subbagian Perencanaan

SDM

6. Kepala Subbagian Pengembangan

SDM

7. Kepala Subbagian Tatalaksana

Menentukan bagaimana informasi

jabatan akan digunakan

a) Kejelasan prosedur atau pedoman

analisis jabatan.

b) Memproyeksikan penggunaan

informasi jabatan yang akan

diperoleh.




Pengembangan SDM.


Tata Laksana.


SDM


107



SDM

6. Kepala Subbagian Persuratan dan

Tata Usaha Pimpinan, BU

Memilih jabatan yang akan dianalisis 1. Kepala Biro Sumber Daya



Pengembangan SDM.

3. Kepala Bagian Administrasi dan

Jabatan Fungsional.


Tata Laksana.


SDM


SDM


8. Kepala Subbagian Persuratan dan


Menuympulkan data dengan

menggunakan teknik analisis jabatan

yang disepakati




Pengembangan SDM.


Tata Laksana.


SDM


SDM



108


7. Kepala Subbagian Peruratan dan

Tata Usaha Pimpinan

Menyiapkan uraian jabatan

a) kewenangan yang terdefinisikan

secara jelas.

b) Kesesuaian wewenang dengan

dengan posisi jabatan.

c) Kejelasan tanggung jawab dalam

setiap jabatan.

d) Kesesuaian kompensasi yang

diberikan terhadap tanggung jawab

jabatan.

e) Kelengkapan dan kesesuaian fasilitas

dengan kebutuhan jabatan.

f) Kesesuaian target jabatan untuk

mendukung organisasi.




Pengembangan SDM.


Tata Laksana.


Jabatan Fungsional

5. Kepala Subbagian Administrasi

Jabatan Fungsional I


SDM


SDM




Menyiapkan persyaratan jabatan

a) Kesesuaian dan efektivitas latar

belakang pendidikan, latihan dan

pengalaman dengan tanggungjawab

jabatan.

b) Kesesuaian jabatan dengan

kompetensi.




Pengembangan SDM.


Tata Laksana.


Jabatan Fungsional

5. Kepala Subbagian Administrasi


109


Jabatan Fungsional I


SDM


SDM




repo-nkm.batan.go.idrepo-nkm.batan.go.id/5161/1/tesis jadi_fariz chandra perdana_fia... · bab 1...

Documents