rencana strategis -...

RENCANA

STRATEGIS

IKIP PGRI JEMBER

Tahun 2015 – 2019

Rencana

Strategis

IKIP PGRI JEMBER Tahun 2015 - 2019

Sambutan Rektor Perencanaan memang tidak menjamin keberhasilan. Akan tetapi, bagi sebuah keberhasilan

- untuk dapat disebut keberhasilan, diharuskan ada perencanaan ....

Orang yang bekerja tanpa rencana untuk berhasil, sama halnya seperti

orang yang berencana untuk gagal .... ( Mario Teguh)

Peraturan Pemerintah (PP) RI Nomor 4 Tahun 2014 tentang

Penyelenggaraan Pendidikan Tinggi dan Pengelolaan Perguruan

Tinggi menggariskan ketentuan: Badan Penyelenggara dan Perguruan

Tinggi wajib menyusun perencanaan (Pasal 5 Ayat 2). Perencanaan

institusi sebagaimana dimaksud terdiri atas: (i) Rencana

Pengembangan Jangka Panjang 25 Tahun; (ii) Rencana Pengembangan

Jangka Menengah atau Rencana Strategis 5 Tahun; dan (iii) Rencana

Kerja Tahunan (Pasal 5 Ayat 1).

Merespon ketentuan dalam PP Nomor 4 Tahun 2014 tersebut,

pada tanggal 03 Juni 2015, PPLP.PT PGRI Jember telah menetapkan

Rencana Induk Pengembangan (RIP) IKIP PGRI Jember Tahun 2015-

2039. Sesuai nama atau istilahnya, RIP IKIP PGRI Jember Tahun

2015-2039 adalah sebuah dokumen yang berisi kerangka dasar

rencana pengembangan jangka panjang (grand plan) IKIP PGRI

Jember dalam kurun waktu 25 tahun ke depan. Di dalam RIP juga

dimuat arah-sasaran rencana pengembangan IKIP PGRI Jember pada

tahun 2039 (Visi 2039), yaitu :

Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya Saing Di Asia.

Sebagaimana lazimnya sebuah proses pengembangan, lebih-

lebih proses pengembangan untuk jangka waktu yang panjang,

jalannya proses untuk mewujudkan Visi 2039 itu sudah barang tentu

tidak dapat berlangsung secara seketika, melainkan berjalan secara

evolutif, melalui sejumlah tahapan, dengan perhitungan secara

cermat dan matang. Operasionalisasinya dalam konteks penyusunan

Renstra adalah bahwa proses untuk mewujudkan Visi 2039 tersebut dilakukan

secara berkelanjutan melalui 5 tahapan Renstra sebagai berikut : (i) Renstra Tahun

2015-2019; (ii) Renstra Tahun 2020-2024; (iii) Renstra Tahun 2025-2029; (iv) Renstra

Tahun 2030-2034, dan (v) Renstra Tahun 2035-2039.

Memperhatikan skema rencana pengembangan sebagaimana

tertuang di dalam RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039, sudah

selayaknya apabila segenap civitas academica menyambut hadirnya

Rencana Strategis IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini dengan

penuh apresiasi dan suka-cita. Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019

merupakan dokumen perencanaan jangka menengah (middle-range

plan) yang berfungsi untuk memberikan arah pengembangan IKIP

PGRI Jember dalam kurun waktu 5 tahun ke depan. Selain itu,

hadirnya Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini juga bermanfaat

dan/atau dapat dimanfaatkan sebagai bahan acuan untuk : (i)

penyusunan Rencana Operasional (Renop), Rencana Kerja dan

Anggaran Tahunan (RKAT) serta Laporan Akuntabilitas Kinerja

yang terwujud sebagai Memorandum Akhir Jabatan Rektor IKIP

PGRI Jember Masa Bhakti 2015-2019; (ii) pelaksanaan Sistem

Penjaminan Mutu Internal (SPMI) IKIP PGRI Jember; (iii)

pelaksanaan kegiatan monitoring dan evaluasi IKIP PGRI Jember

untuk keperluan bahan akreditasi institusi BAN-PT; (iv) penyusunan

Renstra Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember.

Akhir kata, saya perlu menyampaikan penghargaan setinggi-

tingginya kepada team works atas kerja keras dan dedikasinya yang

luar biasa dalam proses mewujudkan Rencana Strategis IKIP PGRI

Jember Tahun 2015-2019 ini. Semoga ridlo Allah SWT. senantiasa

menyertai IKIP PGRI Jember beserta segenap civitas academica-nya

agar sungguh-sungguh dapat mewujudnyatakan visi institusional

2019 IKIP PGRI Jember :

Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya Saing Di Jember.

Sekian dan terima kasih.

Jember, Mei 2015

Rektor,

Drs. M. Fadil Djamali, M.Si NIP. 196305121991031003

Daftar Isi

Halaman

Halaman Judul ............................................................................................ i

Sambutan Rektor ........................................................................................ ii

Daftar Isi ....................................................................................................... iv

Daftar Tabel ................................................................................................. vi

Daftar Gambar ............................................................................................ vii

Bab 1. Pendahuluan ............................................................................. 1

1.1 Latar Belakang ...................................................................... 1

1.2 Rasional ................................................................................. 4

1.3 Fungsi dan Manfaat ............................................................. 8

1.4 Acuan Legal .......................................................................... 9

1.5 Sistematika ............................................................................ 11

Bab 2. Analisis Lingkungan Strategik .............................................. 13

2.1 Analisis Lingkungan Strategik Internal ............................ 15

2.2 Analisis Lingkungan Strategik Eksternal ......................... 24

2.3 Isu-Isu Strategis .................................................................... 39

Bab 3. Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran Strategis ............................ 46

3.1 Visi .......................................................................................... 48

3.2 Misi ......................................................................................... 48

3.3 Tujuan Strategis .................................................................... 48

3.4 Sasaran Strategis ................................................................... 49

Bab 4. Kebijakan dan Program Strategis .......................................... 50

4.1 Kebijakan Strategis ............................................................... 50

4.2 Program Strategis ................................................................. 56

Bab 5. Penutup ....................................................................................... 65

Lampiran :

1. Data Pokok Keadaan IKIP PGRI Jember

( Sampai Dengan April 2015 ) .............................................................

67

Daftar Tabel

Nomor

Nama Tabel

Halaman

2.1

Mega Trends Di Dalam Proses Globalisasi ........................................................

24

4.1

Program-Program Strategis Dalam Lingkup Tujuan Strategis 1 ............................

59

4.2


60

4.3


61

4.4


62

4.5


63

Daftar Gambar

Nomor

Nama Gambar

Halaman

1.1

Strategisitas RIP Sebagai Guidance dan Benchmark Rencana Pengembangan IKIP PGRI Jember ............................................

6

1.2

Skema Rencana Pengembangan IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039 ......................

7

2.1

Kerangka Kerja Logis Konstruksi Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 .............

13

3.1

Hubungan Logis dan Sistemik antara Visi, Misi, Tujuan Strategis, dan Sasaran Strategis .............................................................

47

4.1

Hubungan Strukturan danFungsional antara Sasaran Strategis dengan Kebijakan Strategis .............................................................

51

4.2

Kebijakan Strategis IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ..............................................

53

4.3

Hubungan Struktural dan Fungsional antara Tujuan Strategis dengan Program Strategis ............................................

56

4.4

Hubungan Struktural dan Fungsional antara Tujuan Strategis, Program Strategis, Renop/RKAT, dan LAK/MAJ ......................

57

Bab 1

Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

Universitas Sains dan Teknologi PGRI Jember terbentuk dari

perubahan status IKIP PGRI Jember menjadi universitas. Perubahan

status IKIP PGRI Jember terjadi pada Tahun 2017. Dokumen sejarah

mencatat, keberadaaan Universitas Sains dan Teknologi PGRI

Jember tidak dapat dilepaskan hubungannya dengan PGRI Cabang

Jember, Departemen Pendidikan dan Kebudayaan (Depdikbud)

kabupaten Jember, Dinas Pendidikan dan Kebudayaan (Dinas P&K)

Jember, DPD Golkar Kabupaten Jember, dan Yayasan IKIP PGRI

Jawa Timur di Surabaya. Ide awal pendirian IKIP didasari

pertimbangan perlunya peningkatan kualitas guru-guru SD di

Kabupaten Jember. Untuk merealisasikan ide tersebut, saudara

Soedarnun S.A (alm.), yang pada waktu itu menjabat sebagai Kepala

Seksi Departemen Pendidikan dan Kebudayaan (Depdikbud)

Kabupaten Jember, kemudian mendiskusikannya dengan saudara

Drs. Badijan (alm.), Sekretaris PGRI Cabang Jember saat itu. Hasil

diskusi selanjutnya dilaporkan oleh saudara Drs. Badijan kepada

saudara Drs. Halim Nasir, yang pada waktu itu adalah Ketua PGRI

Cabang Jember. Sebagai tindak lanjutnya, pengurus PGRI Cabang

Jember kemudian mengajukan permohonan pendirian IKIP PGRI

Jawa Timur di Jember kepada Yayasan IKIP PGRI Jawa Timur di

Surabaya, melalui surat Nomor: 254/IV.A.I/7/79, tertanggal 15

Agustus 1979.

Tanggal 20 Sepember 1979, melalui SK Nomor: 090/R/IKIP-

PGRI/IX/1979, Rektor IKIP PGRI Jawa Timur di Surabaya

mengabulkan permohonan pendirian IKIP PGRI Jawa Timur di

Jember, dan sekaligus menunjuk saudara Drs. Soedarnun S.A

sebagai Koordinator IKIP PGRI Jawa Timur di Jember. Saudara Drs.

Soedarnun S.A selanjutnya melengkapi susunan kepengurusan IKIP

PGRI Jawa Timur di Jember. Hasilnya adalah susunan Pengurus

IKIP PGRI Jawa Timur di Jember sebagai berikut :

Koordinator : Drs. Soedarnun S.A (alm)

Wakil Koordinator : Drs. Halim Nasir (alm)

Sekretaris : Drs. Hafi Ansori (alm.)

Bendahara : Dra. Apipah Soekardjo, MPd (almh.)

Banyak hal yang harus diselesaikan oleh pengurus awal

dalam rangka terselenggaranya perkuliahan. Masalah yang paling

mendesak adalah soal tempat perkuliahan dan dosen. Persoalan

tempat perkuliahan dapat terjawab setelah bapak H. Moch. Syari’in

(alm), yang pada saat itu menjabat sebagai Ketua DPD Golkar

Kabupaten Jember, menyatakan kesanggupannya untuk membantu

mendirikan gedung dan memberikan modal kepada Koordinator

sebesar Rp. 8.000.000,- (delapan juta rupiah). Sambil menunggu

terwujudnya pembangunan gedung, saudara Halim Nasir, selaku

ketua PGRI Cabang Jember, bersama saudara Imam Syafi’i, Drs.

Hafi Ansori, dan Dra. Apipah Soekardjo, beserta seluruh pengurus

IKIP PGRI Jawa Timur di Jember, bergerilya mencari tempat-tempat

kuliah. Hasilnya, diperolehlah 5 (lima) alternatif tempat sementara

untuk perkuliahan, yaitu : (i) SMEA Tanggul; (ii) BKOW Jember; (iii)

SD Jember Kidul I; (iv) Kantor Dikbud Kecamatan Balung; serta (v)

Kampus IAIN Sunan Ampel di Jember. Persoalan dosen akhirnya

juga dapat menemukan solusi setelah pengurus mengadakan

hubungan dengan FKIP Universitas Jember (UNEJ) melalui Drs.

Mias (alm.), Drs I.B. Alit Ana (alm.), dan Drs. Soeparman (alm.).

Penyelenggaraan admistrasi, pada awalnya bertempat di

kantor Depdikbud Kabupaten Jember. Kemudian, atas fasilitasi dari

bapak H. Moch. Syari’in, tempat penyelenggaraan administrasi

dipindahkan ke kantor DPD Golkar Kabupaten Jember. Dalam

perkembangan lebih lanjut, atas usaha saudara Drs. Ali Basyar

(Rektor IKIP PGRI Jawa Timur di Surabaya), Drs. Soedarnun S.A

(Koordinator IKIP PGRI Jawa Timur di Jember), serta dukungan

dari Kopertis Wilayah VII Surabaya melalui SK Nomor: 03910/1981

tertanggal 22 Juni 1981, Mendikbud memberikan ijin operasional

dengan status Terdaftar kepada IKIP PGRI Jawa Timur di Jember.

Selanjutnya, berdasarkan SK Mendikbud Nomor: 070/Q/1985

tertanggal 18 Februari 1985, IKIP PGRI Jawa Timur di Jember secara

resmi berdiri sendiri dengan nama Sekolah Tinggi Keguruan dan

Ilmu Pendidikan (STKIP ) PGRI Jember, dibawah naungan Yayasan

Pembina Lembaga Perguruan Tinggi (YPLP) PGRI Jember. Tanggal

30 Januari 1986, Kopertis Wilayah VII Surabaya menerbitkan SK

Nomor: 019/Q/1986, tentang persetujuan sementara ijin operasional

IKIP PGRI Jember. Perkembangan terakhir status IKIP PGRI Jember

beralih menjadi Universitas Sains dan Teknologi Jember yang

mengacu pada SK Kopertis Wilayah VII Nomor: XXXXX

Saat ini, Universitas Sains dan Teknologi PGRI Jember

memiliki 3 (tiga) fakultas: (i) Fakultas Ilmu Pendidikan (FIP); (ii)

Fakultas Pendidikan Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam

(FPMIPA); serta (iii) Fakultas Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial

(FPIPS). FIP membawahi 3 (tiga) program studi jenjang program

Sarjana (S1) dan 1 (satu) program studi jenjang program

Pascasarjana (S2) Keempat program studi dibawah FIP sebagaimana

dimaksud adalah: (i) Program Studi Bimbingan dan Konseling (S1),

(ii) Program Studi Pendidikan Luar Biasa (S1) , (iii) Program Studi

Pendidikan Anak Usia Dini (S1), dan (iv) Program Studi Teknologi

Pembelajaran (S2).

FPMIPA membawahi 2 (dua) program studi jenjang program

Sarjana (S1), yaitu: (i) Program Studi Pendidikan Matematika, dan

((ii) Program Studi Pendidikan Biologi. FPIPS membawahi 3 (tiga)

program studi jenjang program Sarjana (S1), masing-masing yaitu: (i)

Program Studi Pendidikan Ekonomi, (ii) Program Studi Pendidikan

Pancasila Kewarganegaraan (PPKn), dan (iii) Program Studi

Pendidikan Sejarah.

Penyelenggaraan kegiatan tridharma perguruan tinggi pada

semua Program Studi dan Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember

ditopang oleh 3 (empat) unit/gugus pendukung, yaitu: (i) Unit

Pelaksana Teknis Program Pengalaman Lapangan (UPT-PPL), (ii)

UPT Life Skill Education Centre (LSEC), dan (iii) UPT Perpustakaan.

Selain unit/gugus pendukung, penyelenggaraan kegiatan tri

dharma perguruan tinggi pada semua Program Studi dan Fakultas

di lingkungan IKIP PGRI Jember juga ditopang oleh 2 (dua)

lembaga/badan terkait, masing-masing yaitu: (i) Lembaga

Penelitian, dan Pengabdian pada Masyarakat (LPPM), dan (ii)

Badan Penjaminan Mutu (BPM).

1.2 Rasional

Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 4 Tahun 2014 tentang


Tinggi menggariskan ketentuan sebagai berikut :

Pasal 5 Ayat (1)

Perencanaan institusi terdiri atas :

1. Rencana Pengembangan Jangka Panjang (25 tahun);

2. Rencana Pengembangan Jangka Menengah atau Rencana

Strategis (5 Tahun); dan

3. Rencana Kerja Tahunan.

Pasal 5 Ayat (2)

Badan Penyelenggara dan Perguruan Tinggi wajib menyusun

perencanaan (sebagaimana dimaksud pada ayat 1).

Merespon ketentuan dalam PP Nomor 4 Tahun 2014 tersebut,

pada tanggal 03 Juni 2015, PPLP.PT PGRI Jember telah menetapkan

Rencana Induk Pengembangan (RIP) IKIP PGRI Jember Tahun 2015-

2039. Sesuai nama atau istilahnya, RIP IKIP PGRI Jember Tahun

2015-2039 adalah sebuah dokumen yang berisi kerangka dasar

rencana pengembangan dalam jangka panjang (grand plan) IKIP

PGRI Jember secara terarah dan berkelanjutan (continous

improvement).

Hadirnya RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039 merupakan

momentum historis yang sarat makna. Pertama, sebagai wujud nyata

komitmen tulus PPLP.PT IKIP PGRI Jember untuk secara sungguh-

sungguh berbenah diri, adaptif dan responsif (taat azas) terhadap

regulasi yang dibuat oleh otoritas dunia pendidikan tinggi nasional.

Makna yang kedua, dan ini merupakan makna terpenting, hadirnya

RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039 menjadi penanda lahirnya

payung kebijakan yang berfungsi sebagai “guidance” dan acuan

dasar (benchmark) ikhwal arah-sasaran pengembangan IKIP PGRI

Jember dalam jangka waktu 25 tahun ke depan. Di dalam dokumen

RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039, arah-sasaran dimaksud

dikenal dengan sebutan Visi 2039, yaitu :

Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya

Saing Di Asia.

Sebagaimana lazimnya sebuah proses pengembangan, lebih-

lebih proses pengembangan untuk jangka waktu yang panjang,

jalannya proses untuk mewujudkan Visi 2039 sudah barang tentu tidak

dapat berlangsung secara seketika atau revolutif, melainkan berjalan

secara evolutif, melalui sejumlah tahapan, dengan

memperhitungkan secara cermat dan matang, terutama

memperhitungkan kapasitas yang terkait dengan sumber daya-

sumber daya internal yang dimiliki. Operasionalisasinya dalam

konteks penyusunan Renstra adalah bahwa proses untuk mewujudkan Visi

2039 tersebut dilakukan secara berkelanjutan melalui 5 (lima) tahapan Renstra

sebagai berikut :

1. Renstra Tahun 2015-2019;



4. Renstra Tahun 2030-2034, dan

5. Renstra Tahun 2035-2039.

Gambar 1.1Strategisitas Renstra Sebagai Guidance dan Benchmark

Rencana Pengembangan IKIP PGRI Jember

Dalam setiap tahapan Renstra, terdapat sasaran (objective)

tertentu yang menjadi prioritas pengembangan. Visualisasi sasaran

prioritas pengembangan pada setiap tahapan Renstra tersaji pada gambar 1.2 di

bawah ini.

Gambar 1.2

5 years prediction

5 years prediction

5 years prediction

Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039

5 years prediction

5 years prediction

RENSTRA 2017-2021

RENSTRA 2022-2026

RENSTRA 2032-2036

RENSTRA 2027-2031

RENSTRA 2037-2041

Skema Rencana Pengembangan IKIP PGRI Jember

Tahun 2017-2041

Berdasarkan gambar tersebut di atas, dapat diketahui bahwa sasaran

prioritas pengembangan pada setiap tahapan Renstra bukan hanya berbeda, tapi

juga diharapkan meningkat secara kualitatif. Pada Tahun 2015-2016 IKIP PGRI

Jember direncanakan untuk bertransformasi menjadi Universitas Sains dan

Teknologi PGRI Jember. Pada Tahun 2016 dilakukan langkah-langkah persiapan

pengajuan transformasi yang didukung dengan terbentuknya program studi baru

yang memiliki basis ilmu sains dan teknologi. Program studi baru yang dimaksud

antara lain sebagai berikut; 1) Program Studi Fisika, 2) Program Studi Biologi, 3)

Menjadi Universitas

Yang Bermutu,

Mandiri & Berdaya

Saing Di ASia

Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya saing di Jember

RENSTRA 2017-2021

Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri & Berdaya Saing Di Jawa Timur

RENSTRA 2022-2026

RENSTRA 2032-2036

RENSTRA 2027-2031

RENSTRA 2037-2041

Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri & Berdaya Saing Di Indonesia

Menjadi Universitas

Yang Bermutu,

Mandiri & Berdaya Saing Di

Asia Tenggara

Visi 2041

Visi 2021

Visi 2026

Visi 2031

Visi 2036

Program Studi Geomatika, 4) Program Studi Matematika, 5) Program Studi Teknik

Kelautan, 6) Program Studi Statistika, 7) Program Studi Teknik Informatika, 8)

Program Studi Instrumentasi, 9) Program Studi Teknik Lingkungan Pesisir, 10)

Program Studi Manajemen. Semua program studi tersebut merupakan program

studi yang diharapkan mampu mendukung Universitas Sains dan Teknologi PGRI

Jember sebagai perguruan tinggi yang berperan dalam pengembangan rekayasa

teknologi.

Sasaran prioritas pengembangan Renstra Tahun 2020-2024 adalah

Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya Saing Di

Jawa Timur. Renstra Tahun 2025-2029, sasaran prioritas pengembangannya

ialah Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya Saing

Di Indonesia. Sasaran prioritas pengembangan Renstra Tahun 2030-2034 adalah

Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya Saing Di

Asia Tenggara. Terakhir, Renstra Tahun 2034-2039, sasaran prioritas

pengembangannya ialah Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri,

dan Berdaya Saing Di Asia.

1.3 Fungsi dan Manfaat

Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini merupakan

dokumen perencanaan jangka menengah (middle-range plan) yang

berfungsi untuk memberikan arah pengembangan IKIP PGRI Jember

dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan. Terwujudnya Renstra

IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini diharapkan dapat bermanfaat

dan/atau dimanfaatkan sebagai bahan acuan untuk :

1. Penyusunan Rencana Operasional (Renop), Rencana Kerja dan

Anggaran Tahunan (RKAT), serta Laporan Akuntabilitas

Kinerja yang terwujud sebagai Memorandum Akhir Jabatan

Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2015-2019;

2. Pelaksanaan Sistem Penjaminan Mutu Internal (SPMI) IKIP PGRI

Jember;

3. Pelaksanaan kegiatan monitoring dan evaluasi IKIP PGRI Jember

untuk keperluan bahan akreditasi institusi BAN-PT;

4. Penyusunan Renstra Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember.

1.4 Acuan Legal

Sebagaimana telah dikemukakan, substansi Renstra IKIP PGRI Jember

Tahun 2015-2019 ini pada pokoknya disusun dengan mengacu pada RIP IKIP

PGRI Jember Tahun 2015-2039. Selain mengacu pada RIP IKIP PGRI Jember Tahun

2015-2039, substansi Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini juga disusun

dengan memperhatikan landasan-landasan hukum sebagai berikut :

1. Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional

(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2003 Nomor 78, Tambahan

Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4301);

2. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004

Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4421);

3. Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen (Lembaran

Negara Republik Indonesia Tahun 2005 Nomor 157, Tambahan Lembaran

Negara Republik Indonesia Nomor 4586);

4. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional 2005-2025 (Lembaran Negara Republik Indonesia

Tahun 2007 Nomor 33, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia

Nomor 4700);

5. Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi (Lembaran



6. Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional

Pendidikan (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2005 Nomor 41,

Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 5339) sebagaimana

telah diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 2013 tentang

Perubahan atas Peraturan Pemerintah Nomor 9 Tahun 2005;

7. Peraturan Pemerintah Nomor 37 Tahun 2009 tentang Dosen (Lembaran



8. Peraturan Pemerintah Nomor 48 Tahun 2008 tentang Pendanaan Pendidikan

(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2008 Nomor 91, Tambahan

Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4864);

9. Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2010 tentang

Pengelolaan dan Penyelenggaraan Pendidikan (Lembaran

Negara Republik Indonesia Tahun 2010 Nomor 23, Tambahan

Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 5105),

sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor

66 Tahun 2010 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah

Nomor 17 Tahun 2010 tentang Pengelolaan dan

Penyelenggaraan Pendidikan (Lembaran Negara Republik

Indonesia Tahun 2010 Nomor 112, Tambahan Lembaran Negara

Republik Indonesia Nomor 5157);

10. Peraturan Pemerintah Nomor 4 Tahun 2014 tentang


Tinggi (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2014

Nomor 16, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia

Nomor 5500);

11. Peraturan Presiden Nomor 8 Tahun 2012 tentang Kerangka Kualifikasi

Nasional Indonesia (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2012

Nomor 24);

12. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 2 Tahun 2010 tentang

Rencana Strategis Kementerian Pendidikan Nasional Tahun 2010-2014,

sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional

Nomor 44 Tahun 2010 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Pendidikan

Nasional Nomor 2 Tahun 2010 tentang Rencana Strategis Kementerian

Pendidikan Nasional Tahun 2010-2014;

13. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

Nomor 17 Tahun 2013 tentang Jabatan Fungsional Dosen dan Angka

Kreditnya sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 46 Tahun

2013 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur

Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 17 Tahun 2013 tentang Jabatan

Fungsional Dosen dan Angka Kreditnya;

14. Peraturan Menteri Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi RI Nomor 13

Tahun 2015 tentang Rencana Strategis Kementerian Riset, Teknologi dan

Pendidikan Tinggi Tahun 2015-2019 (Berita Negara Republik Indonesia

Tahun 2015 Nomor 701).

1.5 Sistematika

Substansi Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini disusun dengan

mengacu pada RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039. Sistematika Renstra

mengikuti Panduan Penyusunan Renstra PT sebagaimana direkomendasikan oleh

Direktorat Kelembagaan dan Kerjasama, Direktorat Jenderal

Pendidikan Tinggi, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan

(2013).

Secara keseluruhan, pola konstruksi Renstra IKIP PGRI Jember

Tahun 2015-2019 terdiri atas 5 (lima) bagian atau bab. Pertama,

bagian/bab Pendahuluan, berisi: (i) gambaran singkat tentang latar

belakang sejarah IKIP PGRI Jember; (ii) rasional perlunya

perumusan Renstra; (iii) fungsi dan manfaat; dan (iv) acuan legal

yang digunakan. Kedua, bagian/bab Analisis Lingkungan Strategik,

yang berisi analisis SWOT terhadap lingkungan strategik internal

dan lingkungan strategik eksternal, serta rumusan isu-isu strategis

yang memberikan bingkai dasar perumusan Visi, Misi, Tujuan, dan

Sasaran Strategis. Ketiga, bagian/bab Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran

Strategis IKIP PGRI Jember. Keempat, bagian/bab Kebijakan dan

Program Strategis. Kelima, bagian/bab Penutup.

Bab 2

Analisis Lingkungan Strategik

Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini dikonstruksi

dengan kerangka kerja logis sebagai berikut.

Gambar 2.1

Kerangka Kerja Logis Konstruksi Renstra IKIP PGRI Jember

Tahun 2015-2019

Gambar 2.1 tersebut di atas menunjukkan bahwa Renstra IKIP

PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini dikonstruksi berlandaskan

pendekatan professional judgement yang secara operasional

Analisis Lingkungan Strategik Internal

Analisis Lingkungan Strategik Eksternal

Visi, Misi, Tujuan & Sasaran Strategis

Kebijakan Strategis

Program Strategis

Visi 2019

Visi 2039

Isu-Isu Strategis

menerapkan analisis SWOT (strength, weakness, opportunity, and

threat). Substansi pendekatan professional judgement dan analisis

SWOT sebagaimana dimaksud ada 2 (dua). Pertama, analisis

diagnostik lingkungan strategik internal untuk memperoleh

informasi yang bersifat self-evaluation tentang kekuatan dan

kelemahan institusi IKIP PGRI Jember saat ini. Kedua, analisis

prospektif lingkungan strategik eksternal untuk memperoleh

informasi prediktif dan asumtif berkenaan dengan peluang dan

ancaman yang dihadapi IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu 5

(lima) tahun ke depan.

Pendekatan professional judgement yang secara operasional

menerapkan analisis SWOT penting sekali dalam suatu perencanaan

strategis. Nilai penting sebagaimana dimaksud dapat dijabarkan sebagai berikut :

1. Hasil analisis diagnostik lingkungan strategik internal, memberikan

jaminan bahwa Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini inline dengan

paradigma dan skema rencana pengembangan jangka panjang yang telah

digariskan dalam RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039;

2. Hasil analisis prospektif lingkungan strategik eksternal, memberikan

petunjuk dasar untuk memilih, menetapkan, dan merumuskan rencana-

rencana pengembangan institusi IKIP PGRI Jember yang inline dengan

dinamika perubahan lingkungan lokal, nasional, regional, serta global, dalam

kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan;

3. Sinergi hasil analisis diagnostik lingkungan strategik internal dan

analisis prospektif lingkungan strategik eksternal, pada gilirannya

dapat digunakan sebagai landasan untuk merumuskan Isu-Isu Strategis

yang memberikan bingkai dasar perumusan Visi, Misi, Tujuan,

dan Sasaran Strategis, serta sumber inspirasi untuk mengidentifikasi,

memilih, merumuskan, dan menetapkan Kebijakan-Kebijakan Strategis. Visi,

Misi, Tujuan, dan Sasaran Strategis, bersama-sama dengan Kebijakan-

Kebijakan Strategis, selanjutnya diderivasi dan diformulasi ke dalam program-

program pengembangan yang memiliki nilai strategis (Program-Program

Strategis). Dengan kerangka kerja logis demikian itu diharapkan bukan saja

akan lahir gagasan-gagasan terobosan, tetapi juga upaya-upaya

pengembangan terarah dan berkelanjutan, yang dapat mengantarkan IKIP

PGRI Jember menuju terwujudnya Visi 2019 yang diharapkan.

Uraian bab 2 berikut ini akan memaparkan: (i) Analisis (Diagnostik)

Lingkungan Strategik Internal, (ii) Analisis (Prospektif) Lingkungan Strategik

Eksternal, dan (iii) Isu-Isu Strategis.

2.1 Analisis Lingkungan Strategik Internal

Analisis lingkungan strategik internal yang hendak diuraikan berikut ini

didasarkan pada data keadaan IKIP PGRI Jember sampai dengan bulan April 2015

sebagaimana dilaporkan dalam Memorandum Akhir Jabatan Rektor IKIP PGRI

Jember Masa Bhakti Tahun 2011-2015. Analisis dilakukan terhadap 7 (tujuh)

komponen evaluasi yang digunakan oleh Badan Akreditasi Nasional Perguruan

Tinggi (BAN-PT), yaitu :

Visi, Misi, dan Tujuan;

Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan, dan Penjaminan Mutu;

Mahasiswa dan Lulusan;

Sumber Daya Manusia;

Kurikulum, Pembelajaran dan Suasana Akademik;

Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta Sistem Informasi, dan

Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat, serta Kerja Sama.

2.1.1 Kekuatan (Strength)

A. Visi, Misi, dan Tujuan :

1. Telah memiliki RIP sebagai dokumen rencana pengembangan

institusi dalam jangka panjang (25 tahun);

2. Telah ada upaya nyata dan sungguh-sungguh untuk

merumuskan Visi, Misi, dan Tujuan.

B. Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan dan

Penjaminan Mutu :

1. Telah memiliki Statuta sebagai anggaran dasar dan anggaran

rumah tangga (AD & ART) institusi;

2. Memiliki semangat kebersamaan dan kekeluargaan yang kuat

pada hampir seluruh unsur civitas academica;

3. Sistem pemilihan pimpinan Institut sudah terlembaga

(institutionalized);

4. Pimpinan Institut mempunyai dedikasi dan komitmen kuat

terhadap pengembangan dan kemajuan institusi;

5. Evaluasi keberhasilan pelaksanaan semua program kerja

Institut telah berjalan melalui mekanisme Memorandum

Akhir Jabatan Pimpinan Institut (Rektor);

6. Sudah dibentuk Badan Penjamin Mutu (BPM) di tingkat

Institut;

7. Sudah dilakukan upaya-upaya pencitraan Institut melalui

beberapa media cetak dan media sosial.

C. Mahasiswa dan Lulusan :

1. IKIP PGRI Jember merupakan perguruan tinggi yang

memiliki jumlah mahasiswa besar/banyak di wilayah Jember;

2. Jumlah mahasiswa yang drop out semakin berkurang; masa

studi mahasiswa dan masa tunggu lulusan semakin pendek;

3. Tumbuhnya berbagai ragam, jenis, wadah ormawa sesuai

dengan potensi, dan intensitas kegiatan mahasiswa yang

cukup tinggi;

4. Telah memiliki organisasi Ikatan Alumni IKIP PGRI Jember;

5. Banyak Alumni yang telah menduduki berbagai jabatan

strategis, dan berperan aktif dalam pengembangan institusi

melalui Ikatan Alumni IKIP PGRI Jember.

D. Sumber Daya Manusia :

1. Jumlah dosen tetap ber-NIDN secara umum cukup memadai;

2. Kualitas dosen tetap ber-NIDN dilihat berdasarkan kualifikasi

akademik cukup baik;

3. Kualitas dosen tetap ber-NIDN dilihat berdasarkan jabatan

fungsional cukup baik;

4. Meningkatnya jumlah dosen tetap ber-NIDN yang mengikuti

studi lanjut;

5. Jumlah tenaga kependidikan secara umum memadai.

E. Kurikulum, Pembelajaran dan Suasana Akademik :

1. Kurikulum pada semua Program Studi di seluruh Fakultas di

lingkungan IKIP PGRI Jember telah berbasis kompetensi;

2. Rancangan dan proses serta penggunaan hasil evaluasi

pembelajaran, umumnya telah berjalan baik;

3. Telah dibuat kebijakan untuk mendukung suasana akademik

yang kondusif.

F. Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta Sistem Informasi :

1. Sarana dan prasarana berwujud fasilitas ruangan kantor,

ruang dosen, ruang perkuliahan, ruang

praktikum/laboratorium, dan media pembelajaran cukup

representatif, baik secara kuantitatif maupun kualitatif;

2. Sistem informasi akademik sudah terintegrasi; telah tersedia

pula jaringan intranet yang terkoneksi ke semua Program

Studi dan seluruh Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember.

G. Penelitian, Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kerja Sama :

1. Memiliki dosen dari berbagai disiplin ilmu yang secara

potensi diasumsikan mampu meningkatkan kuantitas

maupun kualitas penelitian dan pengabdian kepada

masyaratakat;

2. Memiliki koleksi pustaka, digital library dan transaksi pustaka

on line yang cukup;

3. Memiliki dukungan teknologi informasi melalui jaringan

internet yang baik sehingga dapat menunjang keberlanjutan

ataupun elaborasi kerjasama/kemitraan dengan berbagai

institusi dalam dan luar negeri;

4. Publikasi karya ilmiah dosen sudah mulai banyak dilakukan;

5. Kerjasama penelitian dan PPM telah banyak dilakukan

dengan berbagai institusi PT (PTN/PTS) maupun non-PT;

6. Semakin meningkatnya jumlah dana penelitian dan PPM dari

luar institusi yang diperoleh dosen.

2.1.2 Kelemahan (Weakness)

A. Visi, Misi, dan Tujuan :

1. Sosialisasi Visi, Misi, dan Tujuan kepada para alumni

maupun stakeholders masih terbatas;

2. Terbuka kemungkinan adanya perbedaan pemahaman akan

makna Visi, Misi dan Tujuan oleh para alumni dan

stakeholders.

B. Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan dan

Penjaminan Mutu :

1. Institut dan seluruh Fakultas telah memiliki Renstra, tetapi

pelaksanaan program acapkali kurang dan bahkan tidak

konsisten dengan Renstra yang telah disusun karena sering

dikalahkan oleh alasan pragmatisme;

2. Sistem dan mekanisme proses penjaminan mutu internal

belum terlembaga (institutionalized) secara baik;

3. Sistem penjaminan mutu internal belum mampu berperan

secara optimal untuk menghasilkan akreditasi Program Studi

oleh BAN-PT secara memuaskan;

4. Peringkat akreditasi sebagian besar Program Studi di seluruh

Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember berada pada

kisaran C dan B (tidak ada yang A), bahkan ada yang belum

terakreditasi atau hanya berbekal ijin operasional (Program

Studi S.2 Teknologi Pembelajaran);

5. Hampir semua unit kerja masih belum mampu menyusun

Pedoman Kerja yang bersifat standar. Masalah fundamental

ini merupakan pangkal sebab buruknya koordinasi dan

lemahnya sinergi antar unit kerja;

6. Evaluasi Diri (SE) dan penyusunan Renop/RKAT berbasis

Evaluasi Diri belum menjadi living culture pada hampir semua

unit kerja. Masalah fundamental inilah yang dalam

perkembangannya kemudian menimbulkan dampak

tumbuhnya living culture yang justru kontra-produktif, yakni

kebiasaan pembentukan “satuan gugus tugas” (satgas) atau

“tim ad hoc” untuk penyelesaian suatu tugas/pekerjaan yang

secara normatif sebenarnya merupakan tugas/pekerjaan rutin

dan inheren dari suatu unit kerja;

7. Sistem Informasi dan Manajemen Kepegawaian belum

berkembang secara memadai. Masalah fundamental ini

merupakan akibat yang tak terelakkan dari buruknya

koordinasi dan lemahnya sinergi antar unit kerja yang

kemudian bermuara pada timbulnya masalah fundamental

lain yang cukup serius yaitu kurang maksimalnya sistem

pembinaan karier dosen maupun tenaga kependidikan;

8. Mekanisme evaluasi keberhasilan pelaksanaan semua

program kerja Fakultas belum/tidak pernah dijalankan;

9. Semua Fakultas dan Program Studi belum memiliki

Renop/RKAT.

C. Mahasiswa dan Lulusan :

1. Pasca terbitnya peraturan perundang-undangan terkait

program PPG, animo mahasiswa (baru) IKIP PGRI Jember

cenderung mengalami penurunan drastis;

2. Paradigma kuantitas lebih dominan dibandingkan kualitas

dalam seleksi penerimaan mahasiswa (baru) sehingga kurang

mampu menjaring calon mahasiswa yang mempunyai

prestasi akademik, minat, dan bakat yang tinggi;

3. Kegiatan kemahasiswaan pada umumnya belum/tidak

pernah dievaluasi terkait dengan efektivitas/kemanfaatan

maupun efisiensinya;

4. Sistem pelacakan dan perekaman data (tracer study) lulusan

belum terbangun dengan baik, sehingga kurang menjangkau

semua alumni yang tersebar di berbagai daerah;

5. Komunikasi institusi dengan alumni, terutama alumni yang

berdomisili dan/atau bekerja di luar Jember, masih kurang

efektif.

D. Sumber Daya Manusia :

1. Sistem monitoring dan evaluasi kinerja dosen belum berjalan;

2. Proses rekrutmen dosen dan tenaga kependidikan yang sudah

berjalan selama ini secara umum tidak/belum selektif;

3. Rasio dosen-mahasiswa pada Program Studi tertentu masih di

bawah standar minimum;

4. Kualifikasi akademik dan jabatan fungsional dosen tetap ber-

NIDN masih perlu peningkatan;

6. Meskipun jumlah dosen tetap ber-NIDN yang mengikuti

studi lanjut terus mengalami peningkatan dari waktu ke

waktu, namun faktor linieritas dan kualitas PT sasaran masih

belum mendapat perhatian secara sistemik;

7. Jumlah Guru Besar minim; prosentase dosen berkualifikasi

akademik Doktor (S.3) masih rendah; distribusi tugas dan

peran dosen juga masih belum seimbang, sehingga daya

dukung SDM terhadap peningkatan mutu kinerja institusi

secara umum belum maksimal;

E. Kurikulum, Pembelajaran, dan Suasana Akademik :

1. Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK) baru diterapkan pada

semua Program Studi di seluruh Fakultas di lingkungan IKIP

PGRI Jember Tahun 2008, sehingga belum bisa diketahui

sepenuhnya kualitas alumni yang dihasilkan apakah diterima

oleh dunia kerja;

2. Kualitas maupun kuantitas perangkat pendukung

implementasi KBK pada semua Program Studi di seluruh

Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember masih memerlukan

pengembangan dan penyempurnaan lebih lanjut;

3. Implementasi paradigma pembelajaran SCL oleh dosen

masih belum merata;

4. Akomodir model-model pembelajaran inovatif terkini oleh

dosen juga masih terbatas;

5. Pemanfaatan laboratorium dan sarana pembelajaran lain

masih terbatas, sehingga resource sharing ruang kuliah dan

sarana pembelajaran lainnya belum maksimal;

6. Jumlah perolehan paten, publikasi ilmiah, dan tulisan dalam

bentuk buku masih lebih rendah dibandingkan jumlah dosen.

F. Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta Sistem Informasi :

1. Sumber pendanaan institusi masih bertumpu dan sepenuhnya

bergantung pada SPP mahasiswa;

2. Upaya diversifikasi sumber pendanaan di luar SPP

mahasiswa masih lemah;

3. Sejauh ini tidak/belum ada sistem informasi tentang

transparansi dan akuntabilitas keuangan institusi;

4. Sejumlah sarana dan prasarana, seperti misalnya peralatan

laboratorium dan koleksi perpustakaan, memerlukan

peningkatan kuantitas dan kualitasnya, guna mengikuti

perkembangan seperti di perguruan tinggi maju;

5. Central Database System masih membutuhkan upaya

penyempurnaan secara serius. Unit Humas dan Pusat

Pangkalan Data yang diharapkan mampu menciptakan sistem

informasi dan dokumentasi data yang centralized, integrated,

dan accurated ternyata masih belum dapat menjalan peran

serta memainkan fungsinya secara optimal. Indikasi

mengenai hal ini dapat dicermati secara kasat mata pada

sistem informasi dan dokumentasi data yang masih bersifat

fragmented, tercecer secara sporadis di berbagai unit kerja,

bahkan kerapkali berceceran sebagai “ingatan-ingatan lisan”

dalam memori individual. Akibatnya sudah dapat diduga,

data seolah menjadi “barang langka” yang demikian sulit

didapat tatkala kebutuhan datang secara tiba-tiba. Belum lagi

bicara soal kemutakhiran dan kehandalan (accuracy)-nya.

G. Penelitian, Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kerja Sama :

1. Jumlah dosen tetap ber-NIDN yang aktif dan kreatif

menghasilkan proposal penelitian maupun proposal PPM

masih terbatas/tidak sebanding dengan jumlah dosen,

bahkan dari tahun ke tahun person-nya tidak banyak berubah;

2. Jumlah proposal penelitian maupun proposal PPM yang

berhasil diterima/didanai oleh pihak di luar institusi IKIP

PGRI Jember masih rendah;

3. Meskipun jumlah dana penelitian dan PPM dari luar institusi

yang diperoleh dosen cenderung meningkat dari waktu ke

waktu, tetapi nilai RGA-nya masih terlampau kecil bagi

institusi (sebagai sumber pendanaan alternative di luar SPP

mahasiswa);

4. Publikasi karya ilmiah dosen di tingkat internasional masih

sedikit/rendah;

5. Sosialisasi dan promosi atas potensi serta jaringan kerjasama/

kemitraan dengan pihak luar belum optimal.

2.2 Analisis Lingkungan Strategik Eksternal

2.2.1 Globalisasi

Perkembangan dan dinamika politik global sejak dua-tiga

dekade terakhir ini menampakkan satu fakta empirik yang unik dan

menarik disimak. yaitu yang sering dirumuskan orang sebagai

“globalisasi” (globalization). Sebagai sebuah proses, globalisasi

ditandai oleh sejumlah kecenderungan. Menurut John Naisbitt (1985),

ada 10 kecenderungan perubahan di dalam globalisasi yang disebutnya Mega

Trends: Ten New Directions Transforming Our Life.

Tabel 2.1

Mega Trends Di Dalam Proses Globalisasi

From

To

Industrial society

Information society

Forced technology High tech/high touch

National economy world economy

Short term Long term

Centralization Decentralization

Institutional help Self-help

Representative democracy Participatory democracy

Hierarchies Networking

North South

Either/or Multiple options

Sementara itu, menurut Appadurai (Featherstone, 1990), ada 5

(lima) kecenderungan di dalam globalisasi yang disebutnya sebagai “arus besar

budaya global”, meski jalannya tidak isomorfik. Pertama, arus orang-

orang: turis-turis, imigran-imigran, orang-orang buangan, para

pekerja tamu, dan sebagainya. Kedua, arus mesin-mesin yang

diproduksi oleh agen-agen pemerintah dan korporasi-korporasi

nasional maupun multinasional. Ketiga, arus uang atau modal yang

bergerak demikian cepat dalam pasar-pasar modal dan pertukaran

uang. Keempat, arus citra-citra dan informasi yang diwahanai oleh

berbagai bentuk media: surat kabar, majalah, tv, film, dan bahkan

media komunikasi berbasis komputer seperti internet. Kelima, arus

citra-citra yang diasosiasikan dengan ideologi-ideologi gerakan

negara atau negara tandingan yang terdiri dari elemen-elemen

pandangan dunia – Aufklarung Barat – seperti: demokrasi, hak asasi

manusia, lingkungan, dan sebagainya. Ujung-ujungnya, globalisasi,

dengan kekuatan gelombang perubahan yang dibawanya, telah

menciptakan sebuah proses structuration of the world as whole atau

internationalization melalui unifikasi, standarisasi, uniformisasi, dan

sekaligus sentralisasi pada aspek-aspek budaya, sosial, ekonomi, dan

politik berbagai satuan ekonomi, sosial, budaya dan politik yang

dulunya diandaikan sebagai batas-batas absah dari sebuah negara-

bangsa (nation-state) dan batas-batas imajiner dari wilayah

kekuasaan nasionalisme. Alhasil, meminjam istilah dari pakar

manajemen keturunan Jepang bernama Konichi Ohmae (1991), dunia

kini telah menjadi the borderless world, dan masyarakat dunia pun

telah menjadi the borderless society.

The borderless world dan the borderless society ditandai oleh

terjadinya perubahan dan pergeseran di dalam kehidupan manusia

saat ini dan di masa depan. Perdagangan Bebas, Ekonomi Pasar

Bebas, Liberalisasi, Persaingan Bebas, Forum Kerjasama Ekonomi

Masyarakat Regional (MEA/AEC, APEC, dll.), Ekonomi Berbasis

Pengetahuan (knowledge-based economy) dan Masyarakat Berbasis

Pengetahuan (knowledge-based society), menjadi credo baru nan

keramat. Koinsidensi, pengakuan sebagai World Class University

menjadi idaman dan mimpi indah bagi setiap institusi perguruan

tinggi di semua negara-bangsa (nation-state) di dunia. Semua

fenomena perubahan dan pergeseran ini seolah menjadi justifikasi

yang sulit untuk dibantah, bahwa ujung paling ujung (muara) dari

globalisasi sebagai proses structuration of the world as whole, sejatinya

adalah westernization.

Era the borderless world dan the borderless society sudah barang

tentu menuntut kemampuan daya saing yang kuat dalam teknologi,

manajemen, kepemimpinan, dan sumberdaya manusia (SDM).

Keunggulan teknologi akan menurunkan biaya produksi,

meningkatkan kandungan nilai tambah, memperluas keragaman

produk, dan meningkatkan mutu produk. Keunggulan manajemen

dan kepemimpinan akan meningkatkan efektivitas dan efisiensi.

Keunggulan SDM merupakan kunci daya saing, oleh karena SDM-

lah yang akan menentukan siapa yang mampu menjaga eksistensi,

survivalitas, kontinuitas, serta kemenangan dalam persaingan

global. SDM berkualitas unggul memiliki sifat-sifat kreatif, inovatif,

luwes, melek teknologi, terampil, serta memiliki kecerdasan

majemuk (multiple intelligence).

Di era the borderless world dan the borderless society, dunia

pendidikan tinggi nasional diharapkan dapat mengantarkan bangsa

Indonesia meraih kemenangan dalam persaingan global melalui

pengembangan ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge-based economy) yang

mensyaratkan adanya dukungan manusia bermutu unggul. Dunia

pendidikan tinggi nasional mutlak diperlukan eksistensi beserta

kontribusinya guna menciptakan masyarakat berbasis pengetahuan

(knowledge-based society) yang dapat melahirkan manusia bermutu unggul.

Implikasi dari adanya harapan kepada dunia pendidikan

tinggi nasional tersebut adalah praksis pendidikan/pembelajaran

pada institusi perguruan tinggi harus mampu menghasilkan lulusan

sebagaimana disarankan oleh Trilling dan Fadel (2010) berikut ini :

"innovative, inventive, self-motivated and self-directed, creative problem solvers

to confront increasingly complex global problem".

Selain itu, institusi perguruan tinggi harus dapat berfungsi sebagai

pusat penelitian dan pengembangan yang menghasilkan produk-

produk riset unggulan yang mendukung daya saing bangsa melalui

pengembangan ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge-based economy).

2.2.2 Perkembangan Teknologi Informatika dan Komunikasi

Sebagaimana telah dikemukakan, era the borderless world dan

the borderless society menuntut kemampuan daya saing yang kuat

dalam teknologi, manajemen, kepemimpinan, dan sumberdaya

manusia (SDM). Keunggulan teknologi akan menurunkan biaya

produksi, meningkatkan kandungan nilai tambah, memperluas

keragaman produk, dan meningkatkan mutu produk.

Dalam rangka peningkatan kemampuan teknologi nasional,

tantangan yang dihadapi adalah meningkatkan kontribusi teknologi

untuk memenuhi berbagai hajat hidup bangsa sebagai berikut :

Menciptakan rasa aman;

Memenuhi kebutuhan pendidikan dan kesehatan, energi, dan

pangan;

Mengatasi degradasi fungsi lingkungan;

Mengantisipasi dan menanggulangi bencana alam, dan lain-lain.

Salah satu bentuk teknologi yang penting disebut dalam

konteks ini ialah teknologi informatika dan komunikasi (TIK). Saat

ini TIK sudah merupakan bagian yang sulit dipisahkan dari

kehidupan sehari-hari. Berkat TIK semua proses kehidupan menjadi

lebih cepat, lebih efisien, lebih akurat, dan lebih indah. TIK juga

sudah banyak dimanfaatkan di dunia pendidikan, antara lain dalam

proses belajar-mengajar, baik pembelajaran tatap muka maupun

pembelajaran jarak jauh (distance learning). Aplikasi e-learning sudah

bukan merupakan barang baru di dunia pendidikan. Alhasil, proses

belajar-mengajar tidak lagi mengenal batasan ruang dan waktu.

Bahkan TIK sudah memungkinkan terjadinya knowlegde sharing

melalui e-book dan e-library. Demikian pula penerapan e-administrasi

sudah menjadi keniscayaan.

Pendek kata, TIK telah memungkinkan hal yang dulunya

tidak mungkin (imposible), sekarang menjadi mungkin (possible).

Namun demikian, patut pula disadari, bahwa pemanfaatan TIK

dalam dunia pendidikan bukannya zero resiko. Perkembangan yang

demikian akseleratif dan massif dalam pemanfaatan TIK dapat

menimbulkan masalah karena berbelok ke arah yang salah.

Contohnya, plagiarisme dalam dunia penulisan karya ilmiah,

perancangan, serta pelanggaran terhadap hak atas kekayaan

intelektual (HAKI), menjadi lebih terbuka. Akses generasi muda

penerus bangsa pada situs-situs di jagat maya yang bukan

peruntukkannya juga menjadi makin sulit dikendalikan. Dalam

contoh kasus yang terakhir itu, soal jati diri bangsa atau national

characters menjadi sebuah pertaruhan yang amat gawat, bahkan

mahal harganya bagi survivalitas eksistensi bangsa Indonesia di

masa mendatang.

2.2.3 Kebijakan Pembangunan Dunia Pendidikan Tinggi Nasional

Dalam rangka memberikan respon terhadap tantangan dan

ancaman globalisasi, Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (Ditjen

Dikti) Departemen Pendidikan Nasional (Depdiknas), selaku

pemegang otoritas penyelenggaraan pendidikan tinggi di Indonesia,

melalui kebijakan yang dituangkan dalam Kerangka Pengembangan

Pendidikan Tinggi-Jangka Panjang atau KPPT-JP III (1996-2005),

mulai mengintrodusir PBMPT (Paradigma Baru Manajemen

Pendidikan Tinggi). Dalam KPPT-JP III (1996-2005), visi

pengembangan pendidikan tinggi di Indonesia diorientasikan pada

terwujudnya peningkatan kualitas berkelanjutan. Pada awalnya,

focus strategi dasar pengembangan diarahkan pada isu strategis

RAISE++, yang kemudian berkembang menjadi RAISE-LEAP+.

Program pengembangannya sendiri berbasis pada tiga program inti

(core program) dengan empat sasaran utama. Tiga program inti

dimaksud adalah: (i) kompetisi (first core program), kualitas dan

relevansi (second core program), dan pemerataan pendidikan (third

core program). Adapun empat sasaran utama yang dituju meliputi: (i)

otonomi penyelenggaraan, (ii) mutu pendidikan, (iii) akuntabilitas

penyelenggaraan, dan (iv) akreditasi. Diasumsikan, bahwa apabila

empat sasaran utama KPPT-JP III ini tercapai, maka akan terjadi

peningkatan kesempatan atau peluang menuju pendidikan tinggi

yang berkualitas dan mampu bersaing dengan perguruan tinggi lain,

minimal pada level wilayah Asia Tenggara.

Untuk mewujudkan sasaran utama KPPT-JP III tersebut,

maka PP Nomor 30/1990 diganti dengan PP Nomor 60/2000 dengan

dua perubahan yang mendasar. Pertama, struktur kelembagaan

yang menyatu dengan struktur program pendidikan (PP Nomor

30/1990), pada PP Nomor 60/2000 dipisahkan. Pemisahan demikian

menjadikan: (i) otonomi penyelenggaraan program pendidikan

menjadi lebih terbuka, (ii) mendorong proses resource sharing dan

networking secara internal dan eksternal yang lebih efektif dan

efisien, serta (iii) mendorong terselenggaranya program-program

yang gayut (linkage) dengan kebutuhan masyarakat, serta sesuai

dengan kemampuan penyelenggaraan yang unggul dari masing-

masing lembaga PT, melalui proses on-off. Perubahan struktur

kelembagaan penyelenggaraan pendidikan tinggi ini merupakan

kelengkapan (complement) untuk melaksanakan perubahan kedua,

yaitu perubahan kurikulum yang semula content-based (penguasaan

isi ilmu pengetahuan dan ketrampilan – PIPK) (SK Mendikbud

Nomor 956/U/1994) ke kurikulum competent-based (berbasis

kompetensi – KBK) (SK Mendiknas Nomor 232/U/2000 dan Nomor

045/U/2002). Perubahan lain yang juga terjadi dalam hubungannya

dengan usaha mewujudkan sasaran utama KPPT-JP III tersebut

adalah perubahan sistem penganggaran, dari pola lama yang lebih

menekankan pada sistem alokasi, bergeser secara bertahap ke sistem

kompetisi (URGE, DUE, DUE-like, Semi Que, TPSDP, PHK A dan B).

Perubahan atau pergeseran system penganggaran ini, padap

gilirannya, menuntut berubahnya sistem perencanaan dan tindakan

pengambilan keputusan baru ke arah yang lebih berbasis hasil

evaluasi diri (self-evaluation).

Suasana dan tatanan global yang terus berubah, yang antara

lain ditandai oleh tuntutan kompetisi yang kian keras, perubahan

orientasi pendidikan tinggi abad XXI (Higher Education in the Twenty-

first Century: Vision and Action) menurut UNESCO serta perubahan

persyaratan kerja, mendorong Ditjen Dikti-Depdiknas melakukan

akselerasi implementasi PBMPT. Langkah yang diambil ialah

dengan merilis kebijakan (baru) yang dituangkan dalam bentuk

Strategi Jangka Panjang Pendidikan Tinggi (Higher Education Long

Term Strategy) 2003-2010. Dalam kebijakan (baru) yang lazim dikenal

dengan singkatan SPT-JP/HELTS/KPPT-JP IV 2003-2010 ini, visi

pengembangan pendidikan tinggi di Indonesia (lebih) diarahkan

pada upaya mewujudkan suatu sistem pendidikan tinggi yang

berkualitas. Tiga strategi dasar yang ditempuh secara nasional untuk

kepentingan itu adalah: (i) Peningkatan daya saing bangsa (the

nation’s competitiveness), melalui program pengembangan excellence

dan equity and social responsibility; (ii) Otonomi (autonomy)

pengelolaan pendidikan, melalui program pengembangan legal

reform dan funding structures; serta (iii) Penyehatan organisasi

(organizational health), melalui program pengembangan capacity

building dan institutional cooperation. Inti kebijakan KPPT-JP IV ini

adalah bahwa pengembangan pendidikan tinggi secara nasional ke

depan (2003-2010) harus lebih diorientasikan untuk dapat

memberikan kontribusi bagi usaha peningkatan daya saing bangsa

melalui peningkatan kualitas (quality), otonomi (autonomy), serta

sistem penyelenggaraan yang lebih sehat (health) dan terkoordinasi

secara efektif. Kebijakan KPPT-JP IV, khususnya berkenaan dengan

strategi dasar (ii) otonomi (autonomy), memunculkan sejumlah

implikasi penting dan strategis yang patut dicermati. Pertama, peran

Ditjen Dikti bergeser, dari sebagai regulator (provider) menjadi

fasilitator dan koordinator. Kedua, restrukturisasi pendanaan, yang

lebih diarahkan pada sistem block grant. Ketiga, restrukturisasi status

kepegawaian. Keempat, perubahan status hukum institusi

pendidikan tinggi, termasuk sistem-sistem perpajakan yang

diberlakukan. Kelima, dalam keotonomiannya, PT dituntut untuk

tidak mengurangi tanggung jawab sosialnya (social responsibility),

termasuk diantaranya adalah menjamin access and equity bagi mereka

yang memenuhi persyaratan mutu akademik.

Sementara itu, tahun 2007, telah terbit Undang-Undang Nomor 17 Tahun

2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) Tahun

2005-2025 yang menetapkan bahwa visi Indonesia tahun 2025 adalah Indonesia

yang mandiri, maju, adil, dan makmur. Berdasarkan visi dan misi RPJPN Tahun 2005-

2025 tersebut, selanjutnya disusunlah 4 (empat) tahapan Rencana Pembangunan

Jangka Menengah Nasional (RPJMN) sebagai berikut: (i) RPJMN Tahun 2005-2009;

(ii) RPJMN Tahun 2010-2014; (iii) RPJMN Tahun 2015-2019; dan (iv) RPJMN Tahun

2020-2024. Atas dasar tahapan-tahapan dalam pembangunan nasional 2005-2025,

Departemen Pendidikan Nasional (kelak berubah nama menjadi Kementerian

Pendidikan dan Kebudayaan) kemudian menyusun rencana induk pembangunan

pendidikan nasional (RIP2N) yang disebut Cetak Biru Insan Indonesia Cerdas dan

Kompetitif 2025. Cetak Biru inilah yang digunakan oleh Kemendikbud (sekarang

Kementerian Ristek dan Dikti) sebagai acuan penyusunan 4 (empat) tahapan

Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Bidang Pendidikan (RPJMN-

BP) sebagai berikut: (1) RPJMN-BP Tahun 2005-2009; (2) RPJMN-BP Tahun 2010-

2014; (3) RPJMN-BP Tahun 2015-2019; dan (4) RPJMN-BP Tahun 2020-2024.

Dalam RJPMN-BP Tahun 2015-2019, arah kebijakan yang terkait

dengan pendidikan tinggi ada 5 (lima) yaitu :

1. Meningkatkan kualitas pendidikan tinggi;

2. Meningkatkan relevansi dan daya saing pendidikan tinggi;

3. Peningkatan dan pemerataan akses pendidikan tinggi;

4. Meningkatkan kualitas LPTK; dan

5. Meningkatkan tata kelola kelembagaan pendidikan tinggi.

2.2.4 Program Pendidikan Profesi Guru

Tanggal 14 Desember 2004 yang lalu, tepat dua bulan setelah

pelantikannya sebagai Presiden RI periode 2004-2009, Susilo

Bambang Yudoyono mengemukakan sebuah pernyataan penting,

yang oleh Achmad Dasuki, Direktur Profesi Pendidik, Ditjen

PMPTK Depdiknas, lantas dianggap sebagai tanda awal dimulainya

Reformasi Guru. Sesudah itu, seiring dan sejalan dengan terjadinya

perubahan paradigma pendidikan secara mendasar dan menyeluruh

sebagaimana tersurat maupun tersirat dalam Undang-Undang RI

Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional (UU-

SPN), berbagai payung hukum Reformasi Guru pun telah dibuat

oleh negara. Di antaranya adalah Undang-Undang RI Nomor 14

Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen (UU-GD), Peraturan

Pemerintah RI Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional

Pendidikan (PP-SNP), Peraturan Pemerintah RI Nomor 74 Tahun

2008 tentang Guru, serta beberapa Peraturan Menteri Pendidikan

Nasional (Permendiknas), teristimewa adalah Permendiknas Nomor

8 Tahun 2009 tentang Pendidikan Profesi Guru Pra-Jabatan atau

yang disingkat Pendidikan Profesi Guru (PPG).

Mainstream dari segenap upaya Reformasi Guru tersebut

adalah pengakuan (justifikasi). Pertama, bahwa Guru adalah “tenaga

profesional”. Pengakuan kedudukan Guru sebagai tenaga

professional dibuktikan dengan sertifikat pendidik (Pasal 2 ayat (1)

dan ayat (2) UU-GD). Kedua, bahwa Guru merupakan “bidang

pekerjaan profesi”, yaitu memberikan layanan ahli yang menuntut

persyaratan kemampuan yang secara akademik dan paedagogis

maupun secara profesional dapat diterima oleh pihak dimana Guru

bertugas, baik penerima jasa layanan secara langsung maupun pihak

lain terhadap siapa Guru bertanggung jawab. Pengakuan ini secara

secara eksplisit maupun implisit termaktub dalam Pasal 1 ayat (1)

UU-GD.

Pengakuan bahwa guru adalah “tenaga profesional” dan

merupakan “bidang pekerjaan profesi” pada gilirannya membawa

sejumlah implikasi. Implikasi pertama, Guru harus disiapkan

melalui program pendidikan yang relatif panjang dan dirancang

berdasarkan standar kompetensi guru untuk membekali para

lulusannya dengan kompetensi yaitu penguasaan bidang studi,

landasan keilmuan dari kegiatan mendidik, serta strategi

menerapkannya secara profesional di lapangan. Implikasi kedua,

sebagai implikasi lanjutan dari implikasi pertama tersebut,

kualifikasi atau syarat menjadi (diangkat menjadi) Guru harus lebih

diperketat. Kualifikasi sebagaimana dimaksud meliputi: (a)

kualifikasi akademik minimum, (b) kompetensi, (c) sertifikat

pendidik, serta (d) kemampuan untuk mewujudkan tujuan

pendidikan nasional (Pasal 42 ayat (1) UU-SPN; Pasal 8 UU-GD;

Pasal 28 ayat (1) PP-SNP; Pasal 2 PP-G). Kualifikasi akademik

minimum menjadi (diangkat menjadi) Guru diperoleh melalui

pendidikan program sarjana (S.1) atau program diploma empat (D-

IV) yang dihasilkan oleh perguruan tinggi yang menyelenggarakan

program pendidikan tenaga kependidikan dan/atau program

pendidikan non kependidikan yang terakreditasi (Pasal 42 ayat (2)

UU-SPN; Pasal 9 UU-GD; Pasal 29 ayat (1-6) PP-SNP; Pasal 5 ayat (2)

PP-G). Kualifikasi kompetensi dan sertifikat pendidik menjadi

(diangkat menjadi) Guru diperoleh melalui pendidikan profesi

(Pasal 10 ayat (1) UU-GD; Pasal 3 ayat (2) dan Pasal 4 ayat (1) PP-G).

Pendidikan profesi/program PPG adalah pendidikan tinggi setelah

program sarjana yang mempersiapkan peserta didik untuk memiliki

pekerjaan dengan persyaratan keahlian khusus (Penjelasan Pasal 15

UU-SPN; Pasal 1 ayat (1) Permendiknas Nomor 8 Tahun 2009).

Program pendidikan profesi/program PPG hanya diikuti oleh

peserta didik yang telah memiliki kualifikasi akademik S.1 atau D-IV

sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan (Pasal 4

ayat (2) PP-G). Secara demikian, hakekat program PPG adalah

program pendidikan yang diselenggarakan untuk mempersiapkan

lulusan S.1 Kependidikan dan S.1/D-IV Non Kependidikan yang

memiliki bakat dan minat menjadi Guru agar menguasai kompetensi

guru secara utuh sesuai dengan standar nasional pendidikan

sehingga dapat memperoleh sertifikat pendidik profesional pada

pendidikan anak usia dini, pendidikan dasar, dan pendidikan

menengah (Pasal 1 ayat (2) Permendiknas Nomor 8 Tahun 2009).

Implikasi ketiga, sebagai implikasi lebih lanjut dari implikasi

pertama dan kedua, program pendidikan penyiapan Guru

memerlukan kehadiran suatu kelembagaan khusus – lembaga

penyelenggara program PPG -- yang memenuhi kriteria dan syarat

tertentu. Siapa lembaga penyelenggara program PPG dimaksud ?

Apa kriteria dan syarat agar suatu lembaga dapat

menyelenggarakan program PPG ? Penyelenggara program PPG

adalah perguruan tinggi yang memiliki program pengadaan tenaga

kependidikan yang terakreditasi, baik yang diselenggarakan oleh

Pemerintah maupun Masyarakat (PTS) dan ditetapkan oleh

Pemerintah (Pasal 11 ayat (2) UU-GD; Pasal 4 ayat (1) PP-G). Secara

operasional, perguruan tinggi penyelenggara program PPG

ditetapkan oleh Menteri atas dasar kriteria tertentu (Pasal 13 ayat (1)

dan ayat (2) PP-G) dan syarat tertentu (Pasal 3 ayat (1), (2), (3), (4),

(5), (6) Permendiknas Nomor 8 Tahun 2009).

Menurut ketentuan Pasal 94 butir (c) PP-SNP, standar

kualifikasi pendidik sebagaimana dimaksud dalam Pasal 29 –

kualifikasi pendidik pada pendidikan anak usia dini, pendidikan

dasar, dan pendidikan menengah – berlaku efektif sepenuhnya 15

(lima belas) tahun sejak ditetapkannya PP tersebut. Atau, dengan

kata lain, terhitung per tanggal 16 Mei 2020, pengangkatan Guru

sepenuhnya harus mendasarkan pada ketentuan Pasal 29 PP-SNP

yaitu kualifikasi akademik minimum S.1/D-IV dan Sertifikat

Pendidik. Dengan menggunakan asumsi rerata masa studi S.1/D-IV

= 4 tahun dan rerata masa studi PPG = 1 tahun, maka berarti

program PPG harus sudah terselenggara selambat-lambatnya pada

tahun 2015.

Banyak pihak menyambut positif kehadiran program PPG –

yang terlahir sebagai anak kandung Reformasi Guru. Bahkan banyak

pihak juga berharap, semoga pilihan kebijakan program PPG kali ini

merupakan formula yang benar-benar mujabarab sebagai solusi

problema mutu Guru yang ditengarai merupakan determinant cause

keterpurukan mutu pendidikan di negeri ini. Sebab, sebagaimana

dikemukakan Prof. Dr. Udin S. Winataputra, MA. (2006), salah

seorang anggota Tim Kerja RUU dan RPP Depdiknas, dalam konteks

mikro (Guru), program PPG sejatinya memang merupakan program

kebijakan yang diorientasikan untuk mendapatkan Guru-Guru

bermutu, Guru sebagai tenaga profesional dalam maknanya yang

utuh, yaitu Guru yang tidak saja harus “terdidik baik” (well-educated)

dan “terlatih baik” (well-trained), tetapi juga harus “dihargai dengan

baik” (well-paid and well-rewarded). Sementara itu, dalam konteks

makro-nasional, program PPG merupakan suatu program kebijakan

yang dikonstruksi sebagai wahana programatik-sistemik pada sisi

ketenagaan pendidik dan tenaga kependidikan sebagai aktor utama

pendidikan untuk mencapai peningkatan mutu pendidikan nasional

secara keseluruhan sebagai perwujudan komitmen negara pada

amanah konstitusi dalam hal mencerdaskan kehidupan bangsa.

Akan tetapi, apabila dilihat dari kepentingan LPTK, hadirnya program

PPG sejatinya merupakan sebuah dilema yang merisaukan. Ibarat makan buah

simalakama: jika dimakan LPTK akan mati; jika tidak dimakan pun, LPTK tetap

akan mati juga!!! Mengapa? Sejumlah ketentuan dalam peraturan

perundang-perundangan yang menjadi payung hukum program

PPG ternyata sangat potensial mengeliminasi dan mendegradasi

eksistensi LPTK, bahkan potensial pula menjadi sillent kill

survivalitas LPTK di masa depan. Pertama, mari kita simak dan

cermati ketentuan yang mengatur tentang tujuan program PPG

berikut ini :

“Tujuan program PPG adalah untuk menghasilkan calon guru

yang memiliki kompetensi dalam merencanakan,

melaksanakan, dan menilai pembelajaran; menindaklanjuti

hasil penilaian dengan melakukan pembimbingan, dan

pelatihan peserta didik; mampu melakukan penelitian dan

mengembangkan profesionalitas secara berkelanjutan” (Pasal

2 Permendiknas Nomor 8 Tahun 2009).

Rumusan pasal 2 Permendiknas Nomor 8 Tahun 2009 tersebut,

khususnya pada anak kalimat “tujuan program PPG adalah untuk

menghasilkan calon guru ... “ menggugah pertanyaan: kalau

menghasilkan calon Guru merupakan tujuan Program PPG, lantas,

tujuan institusional LPTK program sarjana menghasilkan apa ?

Pastinya tidak lagi menghasilkan calon Guru !!! Bukankah tujuan itu

telah “terampas” oleh program PPG ?!

Kedua, mari kita simak dan cermati pula ketentuan-ketentuan

yang mengatur tentang tugas dan fungsi institusional LPTK berikut

ini :

“Perguruan tinggi dapat berbentuk akademi, politeknik,

sekolah tinggi, institut, atau universitas” (Pasal 20 ayat (1)

UU-SPN).

“... Sekolah tinggi menyelenggarakan pendidikan akademik

dan/atau vokasi dalam lingkup satu disiplin ilmu tertentu

dan jika memenuhi syarat dapat menyelenggarakan

pendidikan profesi.

Institut menyelenggarakan pendidikan akademik dan/atau

vokasi dalam sekelompok disiplin ilmu pengetahuan,

teknologi, dan/atau seni dan jika memenuhi syarat dapat

menyelenggarakan pendidikan profesi”.

Universitas menyelenggarakan pendidikan akademik

dan/atau vokasi dalam sejumlah ilmu pengetahuan,

teknologi, dan/atau seni dan jika memenuhi syarat dapat

menyelenggarakan pendidikan profesi” (Penjelasan Pasal 20

ayat (1) UU-SPN).

Memperhatikan isi Pasal 20 ayat (1) beserta penjelasannya

sebagaimana tersebut di atas, maka dapat dinyatakan bahwa tugas

dan fungsi institusional LPTK (STKIP, IKIP, dan FKIP di Universitas)

program sarjana hanyalah sebatas menyelenggarakan pendidikan

akademik dan/atau vokasi, dan bukan pendidikan profesi. Limitasi

tentang tugas dan fungsi institusional LPTK program sarjana

menjadi semakin jelas kalau kita kaitkan dengan ketentuan lain

mengenai hakekat pendidikan profesi berikut ini:

“Pendidikan profesi adalah pendidikan tinggi setelah program sarjana yang mempersiapkan peserta didik untuk memiliki pekerjaan dengan persyaratan keahlian khusus”

(Penjelasan Pasal 15 UU-SPN; Pasal 1 ayat (1) Permendiknas Nomor 8 Tahun 2009).

Jika tugas dan fungsi institusional LPTK program sarjana hanyalah

sebatas menyelenggarakan pendidikan akademik dan/atau vokasi,

dan bukan pendidikan profesi, pertanyaannya kemudian adalah:

apakah LPTK program sarjana selama ini tidak mencetak Guru-Guru

sebagai sebuah profesi ? Apakah para Guru lulusan dari kampus-

kampus LPTK program sarjana dan mengajar di sekolah selama ini,

mereka tidak dapat disebut “berprofesi sebagai Guru” ?

Pertanyaan-pertanyaan kritis demikian memang sepatutnya

dikemukakan. Sebab, bila kita melakukan pencermatan lanjut,

niscaya kita akan menemukan fakta tak kurang mencengangkan:

bukan saja ketentuan mengenai tugas dan fungsi institusional LPTK

program sarjana yang tidak jelas, bahkan ketentuan mengenai

tujuan institusional LPTK program sarjana dalam konteks tugas dan

fungsinya sebagai penyelenggara pendidikan akademik dan/atau

vokasi pun kabur. Buktinya, mari kita simak Penjelasan Pasal 15 UU-

SPN berikut ini :

“Pendidikan akademik merupakan pendidikan tinggi

program sarjana dan pascasarjana yang diarahkan terutama

pada penguasaan disiplin ilmu pengetahuan tertentu.

Pendidikan vokasi merupakan pendidikan tinggi yang

mempersiapkan peserta didik untuk memiliki pekerjaan

dengan keahlian terapan maksimal setara dengan program

sarjana”.

Pertanyaannya: manakah yang merupakan tujuan institusional

LPTK program sarjana? Penguasaan disiplin ilmu pengetahuan

tertentu an sich (pendidikan akademik) ? Jika ya, lalu, apa bedanya

LPTK dengan dengan perguruan tinggi non LPTK lainnya ?

Ataukah, mempersiapkan peserta didik untuk memiliki pekerjaan

dengan keahlian terapan (pendidikan vokasi) ? Jika ya, pekerjaan

apakah yang dimaksud dengan “pekerjaan dengan keahlian

terapan” tersebut ? Lagi-lagi, yang dimaksud “pekerjaan dengan

keahlian terapan” itu pastinya bukan Guru (oleh karena tujuan itu

telah “terampas” oleh program PPG).

Ketiga, memperhatikan ketentuan yang mengatur tentang

tujuan dan kualifikasi calon peserta program PPG (Permendiknas

Nomor 8 Tahun 2009), serta memperhatikan pula ketentuan yang

mengatur mengenai tugas, fungsi dan tujuan LPTK sebagaimana

telah dikemukakan di atas, semua ketentuan tersebut sepertinya

memiliki jalinan benang merah yang bermuara pada sebuah

kesimpulan: begitu program PPG tergelar, koinsidensi, hakikat

institusional LPTK program sarjana akan punah menjadi catatan

sejarah. Mati dan Tamat Riwayatnya.

Secara empiris-faktual, memang, kita mungkin masih dapat

menyaksikan institusi perguruan tinggi dengan menggunakan

papan nama IKIP, STKIP, dan FKIP di universitas. Secara normatif,

nama-nama beridentitas LPTK itu memang masih dapat kita

temukan dan disebut dalam berbagai dokumen yuridis. Tapi, tatkala

tujuan menghasilkan calon Guru telah terampas oleh program PPG,

ketika tugas dan fungsinya dilimitasi hanya sebatas

menyelenggarakan pendidikan akademik dan/atau vokasi, dan

bukan pendidikan profesi, tatkala tujuan institusionalnya telah

sedemikian kabur, dan ketika untuk menjadi calon Guru para

sarjana lulusannya ternyata harus berjibaku dengan

sarjana/diploma empat lulusan non kependidikan, kita perlu

bertanya secara jujur: secara hakiki masih adakah LPTK itu ?!

Jikapun masih ada, lalu, untuk apa ?! Toh siapapun bisa menjadi

Guru tanpa harus kuliah di kampus LPTK ?! ...

2.3 Isu-Isu Strategis

Berdasarkan hasil analisis lingkungan strategik tersebut di atas, baik

analisis lingkungan strategik internal maupun analisis lingkungan strategik

eksternal, dapat diketahui bahwa ada 4 (empat) Isu Strategis, dalam artian

wacana-wacana yang urgen diperhatikan serta selayaknya dikerjakan oleh

institusi IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu 2015-2019. Keempat Isu Strategis

sebagaimana dimaksud adalah:

Isu Peningkatan Mutu;

Isu Peningkatan Relevansi dan Daya Saing;

Isu Peningkatan Tata Kelola Institusi; dan

Isu Perubahan Bentuk Institusi.

2.3.1 Isu Peningkatan Mutu

Isu tentang urgensi Peningkatan Mutu ini didasarkan pada

hasil analisis lingkungan strategik sebagai berikut :

Paradigma kuantitas lebih dominan dibandingkan kualitas dalam

seleksi penerimaan mahasiswa (baru) sehingga kurang mampu

menjaring calon mahasiswa yang mempunyai prestasi akademik,

minat, dan bakat yang tinggi;

Kegiatan kemahasiswaan pada umumnya belum/tidak pernah

dievaluasi terkait dengan efektivitas/kemanfaatan maupun

efisiensinya;

Proses rekrutmen dosen dan tenaga kependidikan yang sudah

berjalan selama ini secara umum tidak/belum selektif;

Jumlah Guru Besar minim; prosentase dosen berkualifikasi

akademik Doktor (S.3) juga rendah;

Efektivitas Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK) terhadap

kualitas alumni yang dihasilkan belum bisa diketahui

sepenuhnya apakah diterima oleh dunia kerja atau tidak;

Kualitas maupun kuantitas perangkat pendukung implementasi

KBK masih memerlukan pengembangan dan penyempurnaan

lebih lanjut;

Implementasi paradigma pembelajaran SCL oleh dosen masih

belum merata;

Akomodir model-model pembelajaran inovatif terkini oleh dosen

juga masih terbatas;

Pemanfaatan laboratorium dan sarana pembelajaran lain masih

terbatas, sehingga resource sharing ruang kuliah dan sarana

pembelajaran lainnya belum maksimal;

Jumlah perolehan paten, publikasi ilmiah, dan tulisan dalam

bentuk buku masih lebih rendah dibandingkan jumlah dosen;

Publikasi karya ilmiah dosen di tingkat internasional rendah;

Jumlah dosen tetap ber-NIDN yang aktif dan kreatif

menghasilkan proposal penelitian maupun proposal PPM masih

terbatas/tidak sebanding dengan jumlah dosen, bahkan dari

tahun ke tahun person-nya tidak banyak berubah;

Jumlah proposal penelitian maupun proposal PPM yang berhasil

diterima/didanai oleh pihak di luar institusi IKIP PGRI Jember

masih rendah;

Sejumlah sarana dan prasarana, seperti misalnya peralatan

laboratorium dan koleksi perpustakaan, memerlukan

peningkatan kuantitas dan kualitasnya, guna mengikuti

perkembangan seperti di perguruan tinggi maju;

Central Database System masih lemah; sistem informasi dan

dokumentasi data masih bersifat fragmented, tercecer secara

sporadis di berbagai unit kerja, bahkan kerapkali berceceran

sebagai “ingatan-ingatan lisan” dalam memori individual;

Bahaya laten perkembangan teknologi informatika dan

komunikasi vis-à-vis jati diri (national character) dan survivalitas

ekstensi bangsa Indonesia di masa depan;

Amanat RPJMN-BD Tahun 2015-2019.

2.3.2 Isu Peningkatan Tata Kelola Institusi

Isu tentang keharusan untuk Peningkatan Tata Kelola

Institusi ini didasarkan pada hasil analisis lingkungan strategik

sebagai berikut :

RIP sebagai dokumen perencanaan yang berfungsi sebagai

guidance dan benchmark ikhwal arah-sasaran pengembangan IKIP

PGRI Jember dalam jangka panjang (25 tahun) masih belum

dikonstruksi secara akademik dan profesional;

Visi, Misi, dan Tujuan yang telah (pernah) dirumuskan masih

kurang jelas dan kurang realistik karena tidak memiliki payung

kebijakan;

Sosialisasi Visi, Misi, dan Tujuan kepada para alumni maupun

stakeholders masih terbatas;

Terbuka kemungkinan adanya perbedaan pemahaman akan

makna Visi, Misi dan Tujuan oleh para alumni dan stakeholders.

Statuta masih belum dikonstruksi secara sungguh-sungguh dan

memadai (kurang detil dan beberapa substansinya bahkan sudah

out of date);

Institut dan seluruh Fakultas telah memiliki Renstra, tetapi

pelaksanaan program acapkali kurang dan bahkan tidak

konsisten dengan Renstra yang telah disusun karena sering

dikalahkan oleh alasan pragmatisme;

Sistem dan mekanisme proses penjaminan mutu internal belum

terlembaga (institutionalized) secara baik;

Peringkat akreditasi sebagian besar Program Studi di seluruh

Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember berada pada kisaran C

dan B (tidak ada yang A), bahkan ada yang belum terakreditasi

atau hanya berbekal ijin operasional (Program Studi S.2

Teknologi Pembelajaran);

Sistem pembinaan karier dosen dan tenaga kependidikan belum

berkembang secara melembaga (institutionalized);

Sistem monitoring dan evaluasi kinerja dosen belum berjalan;

Rasio dosen-mahasiswa pada Program Studi tertentu masih di

bawah standar minimum;

Kualifikasi akademik dan jabatan fungsional dosen tetap ber-

NIDN masih perlu peningkatan;

Meskipun jumlah dosen tetap ber-NIDN yang mengikuti studi

lanjut terus mengalami peningkatan dari waktu ke waktu,

namun faktor linieritas dan kualitas PT sasaran masih belum

mendapat perhatian secara sistemik;

Distribusi tugas dan peran dosen masih belum seimbang,

sehingga daya dukung SDM terhadap peningkatan mutu kinerja

institusi secara umum belum maksimal.

Hampir semua unit kerja masih belum mampu menyusun

Pedoman Kerja yang bersifat standar;

Evaluasi Diri (SE) dan penyusunan Renop/RKAT berbasis

Evaluasi Diri belum menjadi living culture pada hampir semua

unit kerja di lingkungan institusi;

Sistem Informasi dan Manajemen Kepegawaian belum

berkembang secara memadai;

Komunikasi institusi dengan alumni maupun dengan stakeholders

belum terbangun dengan baik;

Semua Fakultas dan Program Studi belum memiliki

Renop/RKAT; semua kegiatan berjalan secara instingtif dan

rutinitas;

Mekanisme evaluasi keberhasilan pelaksanaan semua program

kerja Fakultas belum/tidak pernah dijalankan (oleh karena tidak

dimilikinya Renop/RKAT);

Sosialisasi dan promosi atas potensi serta jaringan kerjasama/

kemitraan dengan pihak luar belum dilakukan secara optimal;

Sumber pendanaan institusi masih bertumpu dan sepenuhnya

bergantung pada SPP mahasiswa;

Upaya diversifikasi sumber pendanaan di luar SPP mahasiswa

masih lemah;

Tidak/belum ada sistem informasi tentang transparansi dan

akuntabilitas keuangan institusi;

Nilai RGA dana penelitian dan PPM yang diperoleh dosen dari

luar institusi masih terlampau kecil sebagai sumber pendanaan

alternatif (di luar SPP mahasiswa);


2.3.3 Isu Peningkatan Relevansi dan Daya Saing

Isu tentang Peningkatan Relevansi dan Daya Saing ini sangat

relevan dengan Visi 2039 sebagaimana tertuang dalam dokumen RIP

IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039, yaitu :


Saing Di Asia.

Selain itu, isu tentang Peningkatan Daya Saing ini juga sangat

relevan dengan hasil analisis lingkungan strategik sebagai berikut :

Kecenderungan internasionalisasi perguruan tinggi sebagai

akibat globalisasi. Internasionalisasi perguruan tinggi pada

gilirannya menumbuhkan keinginan pada semua institusi

perguruan tinggi untuk mendapatkan pengakuan sebagai world

class university;

Sistem pelacakan dan perekaman data (tracer study) lulusan

belum terbangun dengan baik;


2.3.6 Isu Perubahan Bentuk Institusi

Isu terkait kebutuhan dan urgensi Perubahan Bentuk Institusi

ini didasarkan pada hasil analisis lingkungan strategik sebagai

berikut :

Sejumlah ketentuan dalam peraturan perundang-perundangan

yang menjadi payung hukum program PPG, eksplisit maupun

implisit, sangat potensial mengeliminasi dan mendegradasi

eksistensi LPTK, bahkan potensial pula menjadi sillent kill

survivalitas LPTK;

Fakta kecenderungan menurunnya animo mahasiswa (baru) IKIP

PGRI Jember pasca terbitnya peraturan perundang-perundangan

tentang program PPG.

Selain didasarkan pada hasil analisis lingkungan strategik,

mengemukanya isu Perubahan Bentuk Institusi ini juga berdasar

atas asumsi bahwa perubahan IKIP menjadi Universitas dapat

membuka ruang yang lebih fleksibel, lebih luas, dan lebih terbuka

bagi upaya-upaya elaborasi dan diversifikasi program studi-

program studi baru yang adaptif, responsif, serta inline dengan

dinamika kebutuhan masyarakat dan bangsa dalam era global.

Bab 3

Visi, Misi, Tujuan, dan

Sasaran Strategis

Visi adalah pernyataan (statement) berisi arah pengembangan

(time bound) suatu institusi. Misi merupakan sistem nilai (value

system) yang diyakini dan yang menjadi acuan (guiding principle)

dalam berorganisasi. Oleh karena itu, bagi suatu institusi, Misi

lazimnya berisi pernyataan (statement) tentang apa-apa yang harus

dilakukan untuk mewujudkan Visi institusi yang bersangkutan.

Tujuan Strategis adalah pernyataan (statement) berisi tentang apa-apa

yang hendak dan harus dicapai dalam kaitannya dengan Visi dan

Misi. Sasaran Strategis adalah pernyataan (statement) berisi tentang

apa-apa yang diharapkan tercapai/terwujud dalam kaitannya

dengan Visi, Misi, dan Tujuan Strategis.

Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran Strategis merupakan 4 (empat) komponen

vital dalam perencanaan suatu institusi. Masing-masing komponen memang bisa

dibedakan dari yang lain, tetapi tidak dapat dipisahkan. Sebabnya adalah di

antara keempat komponen tersebut terdapat jalinan hubungan logik dan sistemik.

Oleh karena sifat hubungannya itu, maka eksistensi sebuah komponen sangat

bermakna bagi nilai vitalitas komponen-komponen yang lain; sebaliknya,

ketiadaan sebuah komponen juga akan berakibat simulatif pada memudarnya

nilai vitalitas komponen lainnya.

Gambar 3.1

Hubungan Logis dan Sistemik antara Visi, Misi,

Tujuan, dan Sasaran Strategis

Rumusan Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran Strategis di dalam Renstra IKIP

PGRI Jember Tahun 2015-2019 merupakan derivasi dari rumusan Visi, Misi,

Tujuan, dan Sasaran Strategis di dalam RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039.

Proses derivasi dilakukan secara cermat dan matang dengan memperhatikan: (i)

hasil analisis lingkungan strategik (internal maupun eksternal) tahun 2015-2019;

(ii) isu-isu strategis yang dapat disimpulkan dari hasil analisis lingkungan

strategik tersebut.

Berikut ini dikemukakan rumusan Visi, Misi, Tujuan, dan

Sasaran Strategis di dalam Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019.

Tujuan Strategis

Sasaran Strategis

Visi

Misi

3.1 Visi

Pada Tahun 2019 IKIP PGRI Jember :


Saing Di Jember.

3.2 Misi

Misi IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 adalah sebagai

berikut :

1. Meningkatkan mutu, relevansi, daya saing, dan produktivitas

kegiatan tridharma perguruan tinggi;

2. Meningkatkan tata kelola (governance) institusi;

3. Menyelenggarakan perubahan bentuk dan Status institusi.

3.3 Tujuan Strategis

Dalam rangka mewujudkan Visi dan melaksanakan Misi tersebut di atas,

maka tujuan strategis yang hendak dan harus dicapai oleh IKIP PGRI Jember

dalam kurun waktu 2015-2019 adalah sebagai berikut :

1. Menyelenggarakan kegiatan pendidikan yang berorientasi mutu, relevansi,

daya saing, jati diri, dan religiusitas;

2. Menyelenggarakan kegiatan penelitian untuk menemukan, mengembangkan,

dan menyebarluaskan ilmu pengetahuan, teknologi, seni, dan/atau olahraga,

yang berorientasi mutu, relevansi, daya saing, dan produktivitas;

3. Menyelenggarakan kegiatan pengabdian kepada masyarakat yang berorientasi

mutu, relevansi, produktivitas, dan humanitas;

4. Menyelenggarakan tata kelola institusi yang baik dan sehat (good university

governance); dan

5. Menyiapkan dukungan institusional-sistemik untuk perubahan

bentuk IKIP PGRI Jember menjadi Universitas Sains dan Teknologi

PGRI Jember.

3.4 Sasaran Strategis

Sasaran Strategis IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu 2015-

2019 adalah sebagai berikut :

1. Terwujudnya lulusan yang bermutu dan berdaya saing mumpuni di tingkat

lokal maupun nasional, berjiwa entrepreneur, berjati-diri Indonesia, serta

bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa;

2. Terwujudnya produktivitas riset bermutu yang dapat menghasilkan produk-

produk inovatif, berdaya saing, serta mendukung pembangunan daerah dan

pembangunan nasional;

3. Terwujudnya produktivitas kegiatan pengabdian/pelayanan bermutu yang

dapat meningkatkan harkat dan martabat kemanusiaan, memberdayakan

individu dan masyarakat, serta memperkaya dan memperkuat kebudayaan

daerah maupun kebudayaan nasional;

4. Terwujudnya tata kelola institusi yang bersih, transparan, akuntabel, dan

responsif;

5. Terwujudnya perubahan bentuk institusi IKIP PGRI Jember menjadi

Universitas Sains dan Teknologi PGRI Jember dengan penambahan 10

Program Studi yang berbasis ilmu sains dan teknologi.

Bab 4

Kebijakan dan Program Strategis

4.1 Kebijakan Strategis

Kebijakan Strategis (policy direction) tidak dapat dipisahkan

kaitannya dengan Sasaran Strategis. Di antara keduanya terjalin

hubungan timbal-balik sedemikian erat, baik secara struktural

maupun secara fungsional. Secara struktural, Sasaran Strategis

(pernyataan berisi tentang apa-apa yang diharapkan

tercapai/terwujud dalam kaitannya dengan Visi, Misi, dan Tujuan

Strategis) adalah dasar perumusan Kebijakan Strategis. Sedangkan

secara fungsional, Kebijakan Strategis sejatinya merupakan

keputusan-keputusan menyangkut strategi untuk mencapai/

mewujudkan harapan-harapan yang menjadi substansi di dalam

Sasaran Strategis.

Mencapai/mewujudkan harapan yang sederhana, apalagi jika

harapan itu tunggal, memang tidak sulit. Tapi,

mencapai/mewujudkan harapan-harapan yang besar dan tidak

tunggal bukanlah perkara mudah. Lebih-lebih dalam jangka waktu

yang terbatas. Lima tahun adalah waktu yang sangat singkat untuk

mencapai/mewujudkan harapan-harapan yang besar dan berjumlah banyak.

Disinilah urgensi hadirnya sebuah Kebijakan Strategis. Melalui Kebijakan

Strategis, harapan-harapan yang besar dan berjumlah banyak itu dicoba dipetakan

terlebih dahulu: mana yang penting/mendesak, mana pula yang lebih

penting/mendesak dari yang lain; mana yang yang bersifat dasar, mana yang

tidak bersifat dasar; dan seterusnya, dan seterusnya. Intinya, melalui Kebijakan

Staregis, harapan-harapan yang besar dan berjumlah banyak itu, dengan

perhitungan yang sudah barang tentu harus cermat dan matang,

dibuatkan skala prioritas pencapaiannya.

Gambar 4.1

Hubungan Struktural dan Fungsional antara Sasaran Strategis

dengan Kebijakan Strategis

Sebagaimana telah dikemukakan pada bab 3, Sasaran

Strategis IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu 2015-2019 adalah :

3. Terwujudnya lulusan yang bermutu dan berdaya saing mumpuni di tingkat

lokal maupun nasional, berjiwa entrepreneur, berjati-diri Indonesia, serta

bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa;

Tujuan Strategis

Sasaran Strategis

Visi

Misi

Kebijakan Strategis

4. Terwujudnya produktivitas riset bermutu yang dapat menghasilkan produk-

produk inovatif, berdaya saing, serta mendukung pembangunan daerah dan

pembangunan nasional;

6. Terwujudnya produktivitas kegiatan pengabdian/pelayanan bermutu yang

dapat meningkatkan harkat dan martabat kemanusiaan, memberdayakan

individu dan masyarakat, serta memperkaya dan memperkuat kebudayaan

daerah maupun kebudayaan nasional;

7. Terwujudnya tata kelola institusi yang bersih, transparan, akuntabel, dan

responsif;

8. Terwujudnya perubahan bentuk institusi IKIP PGRI Jember menjadi

Universitas Sains dan Teknologi PGRI Jember dengan penambahan 10

Program Studi yang berbasis ilmu sains dan teknologi.

Setelah memperhitungkan secara cermat dan matang atas

dasar hasil analisis lingkungan strategik internal (kekuatan dan

kelemahan) maupun hasil analisis lingkungan strategik eksternal

(peluang dan ancaman) sebagaimana telah dikemukakan pada bab 2,

maka untuk mencapai/mewujudkan Sasaran Strategisnya IKIP PGRI

Jember memilih dan menetapkan Kebijakan-Kebijakan Strategis

dalam kurun waktu 2015-2019 sebagai berikut :

1. Menempatkan usaha untuk mencapai/mewujudkan Sasaran

Strategis 5 (lima), yaitu terwujudnya perubahan bentuk institusi IKIP

PGRI Jember menjadi Universitas Sains dan Teknologi PGRI Jember dengan

penambahan 10 Program Studi yang berbasis ilmu sains dan teknologi. –

sebagai prioritas pertama dan sekaligus menjadi muara

keseluruhan Kebijakan Strategis IKIP PGRI Jember dalam kurun

waktu 2015-2019;

2. Menempatkan usaha untuk mencapai Sasaran Strategis 4 (empat)

yaitu terwujudnya tata kelola institusi yang bersih, transparan, akuntabel,

dan responsif – sebagai prioritas berikutnya (kedua) dari Kebijakan

Strategis IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu 2015-2019;

3. Menempatkan usaha untuk mencapai/mewujudkan Sasaran

Strategis 1, 2, 3 sebagai roh keseluruhan Kebijakan Strategis IKIP

PGRI Jember dalam kurun waktu 2015-2019.

Gambar 4.2

Kebijakan Strategis IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019

Penempatan usaha untuk mencapai/mewujudkan Sasaran

Strategis 5 (lima) sebagai prioritas pertama dimaksudkan agar usaha

itu dapat menjadi sumber motivasi dan inspirasi bagi usaha untuk

mencapai/mewujudkan Sasaran Strategis lainnya. Adapun

Sasaran Strategis 1

Sasaran Strategis 3

Visi 2019

Sasaran Strategis 2

Sasaran Strategis 4

Sasaran Strategis 5

Sasaran Strategis 5

T R I D H A R M A

PERGURUAN TINGGI

positioning usaha untuk mencapai/mewujudkan Sasaran Strategis 5

(lima) menjadi muara keseluruhan Kebijakan Strategis IKIP PGRI

Jember dalam kurun waktu 2015-2019 mengandung makna bahwa

bagi institusi IKIP PGRI Jember usaha tersebut bukan lagi sebuah

pilihan melainkan sebuah keniscayaan.

Munculnya dan berkembangnya pemikiran tentang

perubahan bentuk institusi IKIP menjadi Universitas, sejatinya telah

cukup lama menjadi wacana pengurus YPLP.PT PGRI Jember

(sekarang berubah menjadi PPLP.PT PGRI Jember) dan pimpinan

IKIP PGRI Jember. Tepatnya, pasca terbitnya Keputusan Presiden

(Keppres) RI Nomor 93 Tahun 1999, tertanggal 4 Agustus 1999, yang

menjadi dasar implementasi kebijakan “Perubahan IKIP menjadi

Universitas”. Berdasarkan Keppres tersebut, maka mulai tahun

akademik 1999/2000 yang silam, 6 (enam) dari 10 (sepuluh) IKIP

Negeri (Jakarta, Yogyakarta, Surabaya, Malang, Padang, dan Ujung

Pandang), bermetamorfose menjadi Universitas. Disusul kemudian

oleh 4 (empat) IKIP Negeri lainnya (Medan, Bandung, Semarang,

dan Manado). Dan, sebagaimana diketahui umum, sesudah itu,

seperti gayung bersambut, IKIP-IKIP swasta segera pula berebut

menyusul ”mbedol deso” menjadi Universitas. Kalaupun akhirnya,

dari yang dulunya hanya sebatas wacana kemudian kini berubah

menjadi sebuah Sasaran Strategis, bahkan menjadi muara

keseluruhan Kebijakan Strategis IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu

2015-2019, hal itu sudah barang tentu ada faktor penyebabnya.

Yakni, terbitnya Peraturan Menteri Pendidikan Nasional

(Permendiknas) RI Nomor 8 Tahun 2009 tentang Program

Pendidikan Profesi Guru Pra Jabatan atau yang lazim disingkat

dengan nama Program PPG. Setelah melakukan pencermatan secara

detil terhadap pasal-pasal (klausul) dari peraturan perundang-

perundangan yang menjadi payung hukum maupun telusur

dokumen-dokumen yang relevan terkait dengan program PPG,

pengurus PPLP.PT PGRI Jember dan pimpinan IKIP PGRI Jember

menemukan adanya sejumlah ketentuan yang nyata-nyata sangat

potensial mengeliminasi, mendegradasi, bahkan potensial pula

menjadi ancaman bagi survivalitas eksistensi IKIP PGRI Jember

sebagai LPTK ke depan.

Singkat kata, bagi IKIP PGRI Jember sebagai sebuah

perguruan tinggi yang berbentuk LPTK dan yang diselenggarakan

oleh masyarakat (PTS), persoalan perubahan bentuk institusi IKIP

menjadi Universitas, merupakan persoalan menyangkut survivalitas

eksistensi instusi. Kecuali itu, perubahan bentuk institusi ini

diharapkan pula dapat membuka ruang yang lebih fleksibel, lebih

luas, dan lebih terbuka bagi upaya-upaya elaborasi dan diversifikasi

program studi-program studi baru yang adaptif, responsif, serta

inline dengan dinamika kebutuhan masyarakat dan bangsa dalam

era global.

Prioritas berikutnya dari Kebijakan Strategis IKIP PGRI

Jember dalam kurun waktu 2015-2019 adalah usaha untuk mencapai

Sasaran Strategis 4 (empat) yairtu Terwujudnya tata kelola institusi yang

bersih, transparan, akuntabel, dan responsif. Penempatan usaha untuk

mencapai/mewujudkan Sasaran Strategis 4 (empat) sebagai prioritas

kedua dimaksudkan agar usaha itu dapat menjadi pondasi yang

kokoh (powerful) bagi usaha untuk mencapai/mewujudkan Sasaran

Strategis 1, 2, 3.

Secara filosofik, Sasaran Strategis 1, 2, dan 3 sejatinya adalah

roh kehidupan sebuah perguruan tinggi. Oleh karena itu, usaha

untuk mencapai/mewujudkan ketiga Sasaran Strategis tersebut

harus dikerjakan secara serius, tidak main-main, atau asal jalan.

Dengan lain perkataan, usaha untuk mencapai/mewujudkan ketiga

Sasaran Strategis tersebut harus dijalankan di atas pondasi yang

sungguh-sungguh kokoh (powerful) yaitu: tata kelola institusi yang

bersih (zero KKN), transparan (terbuka), akuntabel (ada pertanggungjawaban),

serta responsif (peka terhadap dinamika perubahan); dan bukannya pondasi

yang rapuh, keropos, serta dibuat ala kadarnya – tata kelola institusi

yan tidak sehat, tidak transparan, tidak akuntabel, serta reaktif.

4.2 Program Strategis

Program Strategis tidak dapat dipisahkan kaitannya dengan

Tujuan Strategis, baik secara struktural maupun secara fungsional.

Secara struktural, Tujuan Strategis (pernyataan berisi tentang apa-

apa yang hendak dan harus dicapai/diwujudkan dalam kaitannya

dengan Visi dan Misi) adalah dasar perumusan Program Strategis.

Sedangkan secara fungsional, Program Strategis sejatinya

merupakan program-program pengembangan yang diderivasi atau

diturunkan dari Tujuan Strategis yang telah ditetapkan.

Gambar 4.3

Hubungan Struktural dan Fungsional antara Tujuan Strategis

dengan Program Strategis

Program Strategis, selanjutnya, akan menjadi bahan acuan

penyusunan Rencana Operasional (Renop) serta Rencana Kerja dan

Anggaran Tahunan (RKAT) Rektor. Renop/RKAT Rektor berisi

operasionalisasi Program Strategis menjadi Program Kegiatan-

Program Kegiatan terukur (measurable) beserta rincian target/sasaran

plus anggaran untuk mendukung implementasi Program Kegiatan-

Program Kegiatan. Tolok ukur untuk mengevaluasi keberhasilan

pelaksanaan Program Kegiatan-Program Kegiatan adalah Indikator

Kinerja. Lebih lanjut, Program Strategis juga akan menjadi bahan

acuan penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja (LAK) yang

terwujud sebagai Memorandum Akhir Jabatan (MAJ) Rektor.

Tujuan Strategis

Sasaran Strategis

Visi

Misi

Program Strategis

Gambar 4.4

Hubungan Struktural dan Fungsional antara Tujuan Strategis,

Program Strategis, Renop/RKAT, dan LAK/MAJ

Program-Program Strategis IKIP PGRI Jember Tahun 2015-

2019 dipilih, dirumuskan, dan ditetapkan berdasarkan Tujuan-

Tujuan Strategis IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 sebagai berikut:

6. Menyelenggarakan kegiatan pendidikan yang berorientasi mutu, relevansi,

daya saing, jati diri, dan religiusitas;

Program Strategis

Program Strategis

Program Strategis

Tujuan Strategis

Program Kegiatan

Program Kegiatan

Program Kegiatan

LAK / MAJ

R e n o p

R K A T

7. Menyelenggarakan kegiatan penelitian untuk menemukan, mengembangkan,

dan menyebarluaskan ilmu pengetahuan, teknologi, seni, dan/atau olahraga,

yang berorientasi mutu, relevansi, daya saing, dan produktivitas;

8. Menyelenggarakan kegiatan pengabdian kepada masyarakat yang berorientasi

mutu, relevansi, produktivitas, dan humanitas;

9. Menyelenggarakan tata kelola institusi yang baik dan sehat (good university

governance); dan

10. Menyiapkan dukungan institusional-sistemik untuk perubahan

bentuk IKIP PGRI Jember menjadi Universitas

Selain berdasar pada Tujuan-Tujuan Strategis, Program-

Program Strategis IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 juga dipilih,

dirumuskan, dan ditetapkan dengan memperhatikan serta

mempertimbangkan :

RPJPN Tahun 2005-2025;

RPJMN Tahun 2015-2019;

RPJMN-BP Tahun 2015-2019;

Renstra Kemenristekdikti Tahun 2015-2019; dan

Hasil evaluasi capaian Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2011-

2015.

Deskripsi selengkapnya tentang Program-Program Strategis

IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu 2015-2019 dikemukakan

melalui sajian tabel-tabel berikut ini.

Tabel 4.1

Program-Program Strategis Dalam Lingkup Tujuan Strategis 1

PROGRAM

SUB PROGRAM

1. Penguatan Mutu

Pendidikan

1.1 Peningkatan Mutu Dosen

1.2 Peningkatan Mutu Mahasiswa

1.3 Peningkatan Mutu Pembelajaran

1.4 Peningkatan Sarana dan Prasarana Akademik

1.5 Pemantapan Sistem Penjaminan Mutu Akademik

1.6 Peningkatan Mutu Suasana Akademik

1.7 Peningkatan Mutu Layanan Administrasi Akademik dan Non-Akademik

1.8 Peningkatan Produk Bahan Ajar ber-ISSN/ISBN

1.9 Pengembangan Sistem Insentif Berdasar Meryt System

1.10 Pengembangan Kerjasama/ Kemitraan dengan PTN/PTS yang Memiliki Track Record Baik (Good Practice) dalam Peningkatan Mutu Akademik.

2. Penguatan Relevansi dan Daya Saing Pendidikan

2.1 Pengembangan Pendidikan Karakter

2.2 Pemantapan Sistem Pemantauan (Tracer Study) Lulusan

2.3 Pengembangan Kerjasama/Kemitraan dengan Stakeholders

2.4 Pengembangan Program Pendidikan Generic/Life Skills Lulusan

2.5 Pengembangan Program Pendidikan Technical Skills Lulusan

2.6 Pengembangan Program Pendidikan/ Pelatihan Enterpreneurship Lulusan.

Tabel 4.2


PROGRAM

SUB PROGRAM

1. Penguatan Mutu

Penelitian

1.1 Peningkatan Mutu Dosen-Peneliti

1.2 Peningkatan Anggaran Internal-Institusi

untuk Penelitian

1.3 Pengembangan Mutu Sarana dan Prasarana

Penelitian

1.4 Pemantapan Sistem Penjaminan Mutu

Penelitian

1.3 Pengembangan Sistem Insentif yang

Mendukung Mutu Penelitian.

2. Penguatan Relevansi dan

Daya Saing Penelitian

2.1 Pengembangan Kerjasama/Kemitraan

dengan Stakeholders

2.2 Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan

Penelitian Bagi Dosen/Peneliti

2.3 Peningkatan Publikasi Ilmiah

Dosen-Peneliti Di Jurnal

Terakreditasi Nasional dan

Internasional

2.4 Peningkatan Perolehan Paten

(HAKI) Dosen-Peneliti.

3. Penguatan Produktivitas

Penelitian

3.1 Peningkatan Produk Proposal Penelitian

yang Dihasilkan Dosen-Peneliti

3.2 Peningkatan Produk Proposal Penelitian

Dosen-Peneliti yang Memperoleh Dana

Eksternal-Institusi.

Tabel 4.3


PROGRAM

SUB PROGRAM

1. Penguatan Mutu

Pengabdian

kepadaMasyarakat

1.1 Peningkatan Mutu Dosen-Pelaksana

Pengabdian kepada Masyarakat

1.2 Peningkatan Anggaran Internal-Institusi

untuk Pengabdian kepada Masyarakat

1.3 Pengembangan Mutu Sarana dan Prasarana

untuk Pengabdian kepada Masyarakat


Pengabdian kepada Masyarakat

1.3 Pengembangan Sistem Insentif yang

Mendukung Mutu Pengabdian kepada

Masyarakat.

2. Penguatan Relevansi dan

Daya Saing Pengabdian

kepada Masyarakat

2.1 Pengembangan KKMT-Posdaya

2.2 Pengembangan Kerjasama/Kemitraan

dengan Stakeholders

2.3 Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan

Bagi Dosen-Pelaksana Pengabdian kepada

Masyarakat.

3. Penguatan Produktivitas

Pengabdian kepada

Masyarakat

3.1 Peningkatan Produk Proposal Pengabdian

kepada Masyarakat yang Dihasilkan

Dosen

3.2 Peningkatan Produk Proposal Pengabdian

kepada Masyarakat Dosen yang

Memperoleh Dana Eksternal-Institusi.

Tabel 4.4


PROGRAM

SUB PROGRAM

1. Penguatan Sistem Regulasi

1.1 Rekonstruksi RIP IKIP PGRI Jember Tahun

2015-2039 (Usulan kepada PPLP.PT PGRI

Jember)

1.2 Rekonstruksi Statuta IKIP PGRI Jember

Tahun 2015-2019 (Usulan kepada PPLP.PT

PGRI Jember)

1.3 Penguatan Sistem dan Mekanisme

Hubungan Kerja yang Harmonis antara

IKIP PGRI Jember dengan PPLP.PT PGRI

Jember

1.4 Intensifikasi Komunikasi dan Koordinasi

dengan Otoritas Pendidikan Tinggi

Nasional (c.q. Kopertis

Wilayah VII).

2. Penguatan Sistem

Kelembagaan

2.1 Restrukturisasi Organisasi IKIP PGRI

Jember

2.2 Pengembangan Sistem Informasi Keuangan

yang Transparan dan Akuntabel

2.3 Diversifikasi Sumber Pendanaan Institusi


Internal (SPMI)

2.5 Peningkatan Kinerja Unit Kerja

2.6 Pengembangan Sistem Informasi, Manajemen, dan Pembinaan Karier Dosen dan Tenaga Kependidikan

2.7 Pemberdayaan Ikatan Alumni

2.8 Peningkatan Peringkat Akreditasi Program

Studi

2.9 Percepatan Akreditasi Institusi

2.10 Penerbitan Jurnal Ilmiah untuk Publikasi

Hasil Penelitian dan Pengabdian kepada

Masyarakat

2.11 Peningkatan Penyelenggaran

Kegiatan/Forum Ilmiah Tingkat

Nasional dan Internasional Secara

Periodik (Tahunan)

2.12 Pengembangan Hubungan dengan Media

Massa untuk Sosialisasi dan Promosi

Institusi.

Tabel 4.5


PROGRAM

SUB PROGRAM

1. Penyiapan Sistem Regulasi

Universitas

1.1 Penyiapan RIP (Usulan kepada PPLP.PT

PGRI Jember)

1.2 Penyiapan Statuta (Usulan kepada

PPLP.PT PGRI Jember

2. Penyiapan Sistem

Kelembagaan Universitas

2.1 Penyiapan Renstra

2.2 Penyiapan Manajemen Akademik

2.3 Penyiapan Sarana dan Prasarana Akademik

2.4 Penyiapan Sumber Daya Manusia (Dosen

dan Tenaga Kependidikan)

2.5 Penyiapan Sistem Penjaminan Mutu

Internal (SPMI)

2.6 Penyiapan Sistem Pendanaan

2.7 Penyiapan Sistem Kerjasama/ Kemitraan

dengan Perguruan Tinggi dan Stakeholders

2.8 Pembentukan Task Force Penyusunan

Naskah Proposal Perubahan Bentuk

Institusi IKIP Menjadi Universitas.

Bab 5

Penutup

Memperkirakan suatu keadaan di masa depan, tidaklah

mudah. Lebih-lebih masa depan di era abad 21 seperti saat ini.

Kekuatan dinamisnya sangat-sangat luar biasa, sedemikian luar

biasanya sehingga tidak saja dinamik, tapi bahkan akseleratif.

Karakteristik era abad 21 yang sedemikian itu, pada

gilirannya, membawa sejumlah implikasi yang patut diperhatikan

tatkala membaca serta memahami Renstra IKIP PGRI Jember Tahun

2015-2019 ini. Pertama, Kebijakan dan Program Strategis dalam

Renstra ini, hendaknya tidak dipahami secara rigid, layaknya

dogma-dogma kitab suci. Sebaliknya, akan lebih bijak dan

bermanfaat jika dipahami dalam perspektif tidak lebih dan tidak

pula kurang sebagai “rambu-rambu”. Pemahaman terakhir ini

penting dikedepankan agar IKIP PGRI Jember tidak terjebak dalam

jalur yang tidak lincah, hingga akhirnya stagnan, jalan di tempat,

dan kemudian mati membeku dalam kubangan rigiditasnya.

Kedua, perlu ada semangat dan komitmen serius dari segenap

pimpinan institut beserta pimpinan seluruh unit kerja di lingkungan

IKIP PGRI Jember, untuk secara periodik (setiap 1 tahun) melakukan

revisi prediksi terhadap situasi dan kondisi lingkungan strategik

internal maupun eksternal dalam rangka rekonstruksi Kebijakan

Strategis dan Program Strategis di dalam Renstra ini. Semangat dan

komitmen demikian akan memberikan kemungkinan terbuka

kepada IKIP PGRI Jember untuk memiliki dokumen rencana

pengembangan yang adaptif, dinamik, responsif, dan “hidup” (living

grand plan).

Ketiga, perlu kiranya diingatkan kembali, bahwasanya

Program-Program Strategis di dalam Renstra ini hanyalah berupa

program-program pengembangan institusi yang bersifat umum

(general). Dengan kata lain, operasionalisasi Program Strategis

tersebut masih memerlukan proses derivasi lebih lanjut melalui

penyusunan Rencana Operasional (Renop) dan Rencana Kerja dan

Anggaran Tahunan (RKAT) Rektor. Di dalam Renop/RKAT Rektor,

Program Strategis telah dioperasionalisasikan sedemikian rupa

menjadi Program Kegiatan-Program Kegiatan terukur (measurable)

beserta rincian target/sasaran plus anggaran untuk mendukung

implementasi Program Kegiatan-Program Kegiatan. Tolok ukur

untuk mengevaluasi keberhasilan pelaksanaan Program Kegiatan-

Program Kegiatan di dalam Renop/RKAT Rektor adalah Indikator

Kinerja.

Terakhir, tugas manusia adalah merencanakan dengan baik

dan bijaksana, untuk kemudian dengan sekuat tenaga melaksanakan

rencana tersebut dengan sepenuh hati dan pikiran. Soal bagaimana hasil

akhirnya, kita hanya bisa memohon kepada Allah SWT., semoga apa yang kita

perbuat senantiasa mendapat ridloNya.

Lampiran 1.

Data Pokok Keadaan IKIP PGRI Jember

( Sampai Dengan April 2015 )

Lampiran 1.1

Jejaring Kerjasama IKIP PGRI Jember dengan Stakeholders Tahun 2011-2015

STAKEHOLDERS

TAHUN

KONTEKS KERJASAMA

PT. Telkom Jember

2011 -

sekarang

Pengembangan IT

BTN Cabang Jember

2011 - Sekarang

Keuangan

Dinas Pendidikan Jember

2009 – 2011 Penyelenggaraan S.1 PGDJ

PT. Susu Sehat Alami

2011 Pengembangan Pendidikan di FPIPS

MGMP IPS Kab. Bondowoso

2008 – 2011 Pengembangan Pendidikan di FPIPS

SDLB YPAC Kaliwates Jember

2011 – sekarang

Pengembangan Pendidikan Prodi PLB

SLB ABCD Kalipuro – Banyuwangi

2011 - sekarang


PAUD Aster Kaliwates Jember

2011 – sekarang

Pengembangan Pendidikan di Prodi PAUD

TK Aisiyah Bustanul Athfal Kalibaru Banyuwangi

2011 – sekarang


TK Mardisiwi Kalibaru Banyuwangi

2012– sekarang


Fun School Jember 2013 – sekarang

Pelayanan Psikologi dan BK

KB TPA Integral Adh Dhuha

2013 – sekarang


PGTK Plus Al Hujjah

2013 – sekarang


TK Ananda Jember 2013 – sekarang


SMK Trunojoyo 2013 – Pelayanan Psikologi dan BK

Jember sekarang

Pemerintah Kabupaten Jember

2013 – sekarang

Hibah Tanah untuk Pengembangan IKIP PGRI Jember

SDLB Cindogo 4 Bondowoso

2014 –

sekarang


SLB ABC PGRI Rogojampi Banyuwangi

2014 – sekarang


SDLB BCD YPAC Jember

2014 – sekarang


SMPLB BCD YPAC jember

2014 – sekarang


Youth Shine Academy 2014 – sekarang


PAUD Inklusi Anggrek Bondowoso

2014 – sekarang


SKK Bangun Surabaya

2014 – sekarang


SLB C TPA Jember 2014 – sekarang


SMPLB B TPA Jember

2014 – sekarang


SDLB B dan Autis TPA Jember

2014 – sekarang


SMK Kartini Jember 2014 – sekarang

Pengembangan Pendidikan

SMK Trunojoyo Jember

2014 – sekarang


SMP Plus Darus Sholah Jember

2014 – sekarang


SMP Plus Raudhatul Islam Jember

2014 – sekarang


SMP Syuja’i Rambipuji Jember

2014 – sekarang


SMP Al Muhibbin Bondowoso

2014 – sekarang


SMK 17 Agustus 1945 Banyuwangi

2014 – sekarang


SMP PGRI 2014 – Pengembangan Pendidikan

Bangsalsari Jember sekarang

MTs Fathur Rahman Jember

2014 – sekarang


SMK Ash Siddiqi 2014 – sekarang


SMK Full Day Bustanul Ulum

2014 – sekarang


Serikat Buruh Migran Indonesia

2014 –

sekarang


SMPN 12 Jember 2014 – sekarang


SMKN 5 Jember 2014 – sekarang


SMPN 1 Jelbuk 2014 – sekarang






Jawa Pos-Radar Jember

2015 Promo Penerimaan Mahasiswa Baru

SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.

Lampiran 1.2

Jejaring Kerjasama IKIP PGRI Jember Dengan Mitra Tahun 2011-2015

MITRA

TAHUN

KONTEKS KERJASAMA

Universitas Jember

2009 -

sekarang

Sertifikasi Guru Dalam Jabatan (SGDJ)

LPMP Jawa Timur 2007 - sekarang

Beasiswa

Aksa Mandiri Jember

2011 - sekarang

Program Penjaminan Hari Tua (Pensiun) Pegawai

Universitas Negeri Malang

2012 – sekarang

Studi Lanjut Dosen

Universitas Jember 2012 – sekarang

Studi Lanjut Dosen

Universitas Islam Nusantara Bandung

2012 – sekarang

Studi Lanjut Dosen

Universitas Negeri Jakarta

2012 – sekarang

Studi Lanjut Dosen

Universiti Kebangsaan Malaysia

2014 - sekarang

Penelitian, Publikasi, Seminar, dan Pengembangan Pendidikan

Institut Pendidikan Guru Kampus Perempuan Melayu, Melaka-Malaysia

2014 - sekarang

Penelitian, Publikasi, Seminar, dan Pengembangan Pendidikan


Lampiran 1.3

Sumber Dan Jumlah Penerimaan Sumber Dana Investasi Non-Biaya Pendidikan

TAHUN

SUMBER DAN JUMLAH PENERIMAAN

TRIDHARMA PT

( Rp. )

SUMBER LAIN

( Rp. )

JUMLAH

( Rp. )

2011

20.000.000,-

15.000.000,-

35.000.000,-

2012 27.500.000,- 20.000.000,- 47.500.000,-

2013 29.000.000,- 22.500.000,- 51.500.000,-

2014 31.500.000,- 25.000.000,- 56.500.000,-

2015 NA NA NA

TOTAL

108.000.000,-

82.500.000,-

190.500.000,-


Lampiran 1.4

Organisasi Mahasiswa Di Lingkungan IKIP PGRI

Jember

NO

NAMA ORMAWA

TINGKAT

1

BADAN EKSEKUTIF MAHASISWA

Institut

2 UKM HIMACITA Institut

3 UKM KESENIAN Institut

4 UKM OLAH RAGA Institut

5 UKM MENWA Institut

6 UKM KSR PMI Institut

7 UKM PKM Institut

8 UKM FORSIS Institut

9 UKM LPM Institut

10 HMPS MATEMATIKA VECTOR Program Studi

11 HMPS BIOLOGI ( HMBP) Program Studi

2 HMPS SEJARAH (KBMS) Program Studi

13 HMPS EKONOMI ( IKME) Program Studi

14 HMPS PPKn (IMAPA) Program Studi

15 HMPS BIMBINGAN KONSELING

(HIMKONS)

Program Studi

16 HMPS PAUD ( HIMPAUDI) Program Studi

17 HMPS PLB (HIMPALUBI) Program Studi


Lampiran 1.5

Rerata Lama Studi dan IPK Mahasiswa

TAHUN AKADEMIK

RERATA LAMA STUDI

RERATA IPK

2011/2012

4 Tahun 5 Bulan

3,10

2012/2013 4 Tahun 5 Bulan 3,19

2013/2014 4 Tahun 4 Bulan 3,28

2014/2015 NA NA


Lampiran 1.6

Prestasi Mahasiswa IKIP PGRI Jember Di Berbagai Ajang Kompetisi Tingkat Lokal, Regional, dan Nasional

N

O

NAMA KEGIATAN

PENYELENGGAR

A

TINGKAT

TAHU

N

PRESTASI

1

MUSYABAQAH

TILAWATIL

QURAN

PEMKAB JEMBER

LOKAL

2014

JUARA I

2 MUSYABAQAH

KHATTIL QURAN

UM MALANG REGIONAL 2014 JUARA I

3 EXPO

KEWIRAUSAHAA

N MAHASISWA

POLTEK JEMBER NASIONA

L

2014 PESERTA

4 EXPO

KEWIRAUSAHAA

N MAHASISWA


L

2014 PESERTA

5 TALKSHOW

KEWIRAUSAHAA

N MAHASISWA


L

2014 PESERTA

6 TALKSHOW

KEWIRAUSAHAA

N MAHASISWA


L

2014 PESERTA

7 LOMBA INOVASI

TEKNOLOGI

LINGKUNGAN

ITS SURABAYA NASIONA

L

2014 PESERTA

8 LOMBA INOVASI

TEKNOLOGI

LINGKUNGAN

ITS SURABAYA NASIONA

L

2014 PESERTA

9 MUNAS BIOLOGI

INDONESIA

UNIV.

PADJAJARAN

NASIONA

L

2014 PESERTA

10 MUNAS BIOLOGI

INDONESIA

UNIV.

PADJAJARAN

NASIONA

L

2014 PESERTA

11 LOMBA KARYA

TULIS ILMIAH

UNIV. SEBELAS

MARET

NASIONA

L

2014 PESERTA

12 LOMBA KARYA

TULIS ILMIAH

UNIV. SEBELAS

MARET

NASIONA

L

2014 PESERTA

13 LOMBA KARYA

TULIS ILMIAH

UNIV. JEMBER REGIONAL 2014 PESERTA

14 LOMBA KARYA

TULIS ILMIAH

UNIV. JEMBER REGIONAL 2014 PESERTA

15 MUSYABAQAH

TILAWATIL

QURAN

UM MALANG REGIONAL 2014 JUARA I

16 PROGRAM

KREATIFITAS

DIKTI NASIONA

L

2014 PENERIM

A

MAHASISWA 2014

17 PROGRAM

KREATIFITAS MHS

DIKTI NASIONA

L

2014 PENERIM

A

18

PORSENASMA

PB PGRI

NASIONA

L

2014

JUARA II

19 PELATIHAN

PENYUSUNAN

PROPOSAL PMW

KOPERTIS VII

JATIM

REGIONAL 2014 PESERTA

20 PEKSIMINAL BPSMI JATIM REGIONAL 2014 PESERTA




24 LOMBA

KALIGRAFI

(ISLAMIC

FESTIVAL

COMPETION)

FISIP UNIV.

INDONESIA

NASIONA

L

2014 JUARA I


Lampiran 1.7

Jenis Beasiswa dan Jumlah Mahasiswa Penerima

TAHUN

AKADEMIK

JENIS BEASISWA DAN JUMLAH

MAHASISWA PENERIMA

PPA

BBM

INTERNA

L

LAINNYA

2011/2012

55

71

─

─

2012/2013 35 45 ─ ─

2013/2014 28 40 ─ ─

2014/2015 25 20 37 ─

JUMLAH

143

176

37

─

TOTAL

356


Lampiran 1.8

Rerata Masa Tunggu Lulusan

TAHUN AKADEMIK

RERATA MASA TUNGGU

LULUSAN

2011/2012

06 – 12 Bulan

2012/2013 06 – 10 Bulan

2013/2014 06 – 07 Bulan

2014/2015 NA


Lampiran 1.9

Perkembangan Jumlah Dosen Tetap IKIP PGRI Jember

STATUS

KEPEGAWAIAN

TAHUN DAN JUMLAH

2011

2012

2013

2014

2015

Tetap - DPK

15

15

15

15

15

Tetap - Yayasan

57

57

57

69

69

TOTAL

72

72

72

84

84


Lampiran 1.10

Profil Dosen Tetap IKIP PGRI Jember Berdasarkan Kualifikasi Akademik

KUALIFIKASI AKADEMIK

JUMLAH

%

Sarjana (S.1)

2

2,38

Magister (S.2) 78 92,86

Doktor (S.3) 4 4,76

JUMLAH TOTAL

84

100


Lampiran 1.11

Profil Dosen Tetap IKIP PGRI Jember Berdasarkan Jabatan Fungsional

KUALIFIKASI AKADEMIK

JUMLAH

%

Asisten Ahli

12

14,29

Lektor 7 8,33

Lektor Kepala 10 11,91

Guru Besar 1 1,19

Non-Jafa 54 64,29

JUMLAH TOTAL

84

100


Lampiran 1.12

Jumlah Proposal Penelitian Yang Dihasilkan Dosen Tetap

KATEGORI PENELITIAN

TAHUN DAN JUMLAH PROPOSAL

YANG DIHASILKAN

2011

2012

2013

2014

Unggulan PT

-

-

-

-

Tim PPs 2 3 - -

Fundamental 1 1 1 -

Hibah Bersaing 2 7 4 2

Pekerti - - - -

Disertasi Doktor - - 1 1

Dosen Pemula 7 9 7 6

Unggulan Stranas - - - -

RAPID - - - -

Kerjasama Luar Negeri dan

Publikasi Internasional

- - - -

Penelitian Kompetensi - - - -

Stranas - - - -

Prioritas Nasional-MP3EI - - - -

Mandiri/Internal IKIP 3 1 4 5

TOTAL

15

21

17

14


Lampiran 1.13

Jumlah Proposal Penelitian Dosen Tetap Yang Diterima/Didanai

KATEGORI PENELITIAN


YANG DITERIMA/DIDANAI

2011

2012

2013

2014

Unggulan PT

-

-

-

-

Tim PPs 1 1 - -

Fundamental 1 1 - -

Hibah Bersaing 2 2 1 2

Pekerti - - - -

Disertasi Doktor - - 1 1

Dosen Pemula 2 - 6 4

Unggulan Stranas - - - -

RAPID - - - -

Kerjasama Luar Negeri dan

Publikasi Internasional

- - - -

Penelitian Kompetensi - - - -

Stranas - - - -

Prioritas Nasional-MP3EI - - - -


TOTAL

9

5

12

12

%

6

2,38

70,59

85,71


Lampiran 1.14

Jumlah Proposal Pengabdian Pada Masyarakat Yang Dihasilkan Dosen Tetap

KATEGORI PROGRAM


YANG DIHASILKAN

2011

2012

2013

2014

IPTEKS bagi Masyarakat

-

7

1

8

IPTEKS bagi Kewirausahaan - - - -

IPTEKS bagi Produk Ekspor - - - -

IPTEKS bagi Inovasi dan

Kreativitas Kampus

- - - -

IPTEKS bagi Wilayah - - - -

IPTEKS bagi Wilayah

Antara PT-CSR atau PT-

PEMDA-CSR

- - - -

HI-LINK - - 1 -


TOTAL

1

9

7

22


Lampiran 1.15

Jumlah Proposal Pengabdian Pada Masyarakat Dosen Tetap Yang Diterima/Didanai

KATEGORI PROGRAM


YANG DITERIMA/DIDANAI

2011

2012

2013

2014

IPTEKS bagi Masyarakat

-

1

1

3

IPTEKS bagi Kewirausahaan - - - -

IPTEKS bagi Produk Ekspor - - - -

IPTEKS bagi Inovasi dan

Kreativitas Kampus

- - - -

IPTEKS bagi Wilayah - - - -

IPTEKS bagi Wilayah

Antara PT-CSR atau PT-

PEMDA-CSR

- - - -

HI-LINK - - - -


TOTAL

1

3

6

17

%

100

3,33

85,71

77,27


Lampiran 1.16

Daftar Publikasi Profil, Kegiatan Beserta Capaian–Capaian Yang Berhasil Diraih IKIP PGRI Jember Di Sejumlah Media Massa (Lokal, Regional, dan

Nasional)

TAHUN

NAMA PUBLIKASI, TANGGAL PUBLIKASI,

DAN NAMA MEDIA MASSA

2012

1. Rekor MURI :

“Penyusunan 3.228 Balok Kreatif Di Jember Cetak MURI”/ Antara Jatim/26 Mei 2012;

“Tujuh Rekor MURI Tercipta Di Jember”/Berita Jatim/26 Mei 2012;

“IKIP PGRI Jember Pecahkan Rekor Membuat Lego Terbanyak”/JawaPos-Radar Jember/30 Mei 2012;

2. Perubahan Status Menjadi Universitas : “Ubah Status Menjadi Universitas, Siapkan 11

Program Studi Baru”/JawaPos-Radar Jember/14 Juni 2012;

3. Wisuda :

“1000 lulusan IKIP PGRI Jember Diwisuda”/JawaPos-Radar Jember/16 Juni 2012;

1. Santunan Anak Yatim :

“Buka Bersama 200 Anak Yatim”/JawaPos-Radar Jember/15 Agustus 2012;

2. Dies Natalis IKIP PGRI Jember : “Resmikan Kampus II di Jalan Kaliurang Jember”/JawaPos-Radar Jember/24 November 2012.

2013

1. “Workshop Lesson Study Di IKIP PGRI Jember”/JawaPos-Radar Jember/13 Maret 2013;

2. “IKIP PGRI Jember Siap Menjadi Kampus Berprestasi”/JawaPos-Radar Jember/3 Juni 2013;

3. “Wisuda Sarjana Pendidikan IKIP PGRI Jember”/JawaPos-Radar Jember/1 Juni 2013;

4. “IKIP dan AAk PGRI Jember Lepas 1453

Wisudawan”/JawaPos-Radar Jember/23 Desember 2013;

5. “34 Tahun IKIP PGRI Jember Eksis Mengembangkan Dunia Pendidikan”/JawaPos-Radar Jember/21 Desember 2013.

2014

1. Budidaya Jamur Grey Oyster :

“Jamur Grey Oyster Inovasi IKIP PGRI Jember”/JawaPos-

Radar Jember/15 Desember 2014;

2. “Padukan Tiram Coklat – Putih untuk Spesies Unggul”/ JawaPos-Radar Jember/31 Desember 2014;

3. “IKIP dan Akademi Akuntansi PGRI Jember menuju Kampus Entrepreneur”/JawaPos-Radar Jember/13 Desember 2014

2015

1. Sponsorship Jember Basket League : “IKIP PGRI Jember Dukung JBL 2015”/JawaPos-Radar Jember/ 28 Pebruari 2015;

2. Jember Bursa Kerja : “Gelar Job Fair di IKIP PGRI Jember”/JawaPos Radar-Jember/ 25 Pebruari 2015;

3. “Fadil Djamali Pimpin IKIP PGRI Jember”/JawaPos-Radar Jember/ 9 Maret 2015


Lampiran 1.17

Daftar Forum Ilmiah yang Diselenggarakan IKIP PGRI Jember

TAHUN

NAMA FORUM ILMIAH DAN TEMA

2011

Workshop Pembinaan Kualitas Kinerja Dosen Dalam Upaya Penguatan Perguruan Tinggi Swasta.

2012

Seminar Kewirausahaan “Kunci Sukses Wirausaha”.

2013

1. Workshop Lesson Study; 2. Workshop Pengelolaan Perguruan Tinggi; 3. Workshop Master Plan Percepatan Pertumbuhan

Ekonomi Indonesia (MP3EI); 4. Seminar Pendidikan “Ptk Itu Gampang”; 5. Seminar Akuntansi Sektor Publik; 6. Seminar Peningkatan Kinerja Program Studi Sebagai

Pendukung Kinerja Perguruan Tinggi.

2014

1. Seminar Nasional Membangun Pendidikan Karakter Bangsa;

2. Seminar Nasional “Membangun Mentalitas Kewirausahaan Sebagai Strategi Menciptakan Peluang Kerja”;

3. Seminar Pendidikan “Menjadi Guru Profesional: Strategi Meningkatkan Kualifikasi Dan Kualitas Guru Di Era Global”;

4. Seminar Internasional “Implementation Towards Children With Special Needs In The Era Of ASEAN Economic Community 2015”.

2015

1. Seminar Nasional “Entrepreneurship Islami”; 2. Pelatihan Peningkatan Mutu Guru Dan Kepala

RA Di Kabupaten Jember.


Lampiran 1.18

Torehan Prestasi IKIP PGRI Jember Tahun 2011-2015

TAHUN

PRESTASI

2011

Anugrah Kampus Unggulan 2011 Bidang Tata Kelola dan Kelembagaan; Penelitian, Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kemahasiswaan (Kopertis Wilayah VII).

2012

1. Anugrah Kampus Unggulan 2012 Bidang Tata

Kelola dan Kelembagaan; Penelitian, Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kemahasiswaan (Kopertis Wilayah VII);

2. Rekor MURI 2012 “Pemrakarsa Merangkai Balok Kreatif Menjadi Sebuah Bentuk Dengan Peserta Terbanyak”.

2013

Anugrah Kampus Unggulan 2013 Bidang Tata Kelola dan Kelembagaan; Penelitian , Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kemahasiswaan (Kopertis Wilayah VII).

2014

Anugrah Kampus Unggulan 2014 Bidang Tata Kelola dan Kelembagaan; Penelitian , Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kemahasiswaan (Kopertis Wilayah VII).


Lampiran 1.19

Penghargaan Yang Diterima IKIP PGRI Jember Tahun 2011-2015

TAHUN

PENGHARGAAN

2011

NA

2012

1. Indonesian Best Of The Best Award 2012 - Kategori

“The Best Educator And Education Of The Year” (International Achievement Foundation);

2. Creative And Innovation Award 2012 - Kategori “The Most Favorite School Highly Recommended Of The Year” (Indonesia Achievement Centre).

2013

Most Reliable Award 2013 - Kategori “The Most Reliable School In Satisfactory Education Service Award Winner” (International Achievement Foundation).

2014

Pertuni Jember - Kategori “Kampus Yang Peduli Terhadap ABK”.

2015

Smart School Award 2015 Kategori “The Best Leading School In Education Quality Excellent Of The Year” (International Achievement Foundation).


Lampiran 1.20

Progress Jumlah Mahasiswa IKIP PGRI Jember Tahun 2011 - 2015

NO

PROGRAM

STUDI

TAHUN AKADEMIK DAN JUMLAH

MAHASISWA

2011/2012

2012/2013

2013/2014

2014/2015

1

Pend. Matematika

2.563

2.368

1.858

NA

2 Pend. Biologi 1.770 1.668 1.411 NA

3 B K 1.486 1.421 930 NA

4 P L B 216 396 469 NA

5 PAUD 11.660 12.801 11.982 NA

6 Pend. Sejarah 932 680 201 NA

7 Pend. Ekonomi 766 675 573 NA

8 PPKn 3.425 2.794 1.841 NA

9 TEP - - 33 NA

TOTAL

22.818

22.802

19.298

NA


rencana strategis -...

Documents