rencana strategis bisnis academic health center (ahc) rsup … · komponen rumah sakit dan fakultas...

Edisi 7 Juni 2018

Rencana Strategis Bisnis

Academic Health Center (AHC) RSUP Dr. Hasan Sadikin Bandung 2015-2019

(Hasil Review Desember 2017)

Januari, 2018

Rencana Strategis Bisnis RSHS-PMN RSMC-FKUP H a l a m a n | i

Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | i



Kata Pengantar

Rencana Strategis merupakan salah satu perangkat organisasi untuk memandu dan mengendalikan arah gerak dan perkembangan bisnis

suatu organisasi. Sesuai dengan arahan dari Kementerian Kesehatan dan adanya kecenderungan best-practices dunia saat ini, sinergisitas antar

komponen rumah sakit dan Fakultas Kedokteran dalam suatu AHC (academic health center) menuju AHS (academic health system) menjadi suatu

keniscayaan, sehingga pada tahun 2015 dibuatlah renstra bersama antara RS dr Hasan Sadikin, RS Mata Nasional Cicendo dan Fakultas

Kedokteran Unibversitas Padjadjaran.

Berdasarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No.53 tahun 2014, serta poin penilaian Sakip

dan pandangan Dewan Pengawas, maka dianggap perlu dilakukan review RSB Bersama RSHS-PMN RSMC–FKUP 2015-2019. Review yang

dilakukan pada tahun 2016 telah menyepakati bahwa RSHS memiliki RSB sendiri dengan penjabaran program dan pembiayaannya dengan

memuat 19 Key Performance Indicator (KPI), sedangkan integrasi AHC dengan Fakultas Kedokteran Universitas Padjadjaran (FKUP) dan PMN

RSMC dimuat dalam bentuk Perjanjian Kerja Sama (PKS).

Sebagaimana layaknya suatu dokumen rencana strategis, buku ini berisikan arah, prioritas, strategi, sasaran-sasaran strategis, indikator

kinerja utama dan program kerja strategis. Selain itu, RSB RSHS juga dilengkapi dengan suatu bahasan khusus tentang Analisis dan Mitigasi Risiko.

Seiring dengan semakin besarnya harapan dan kekhawatiran stakeholder, RSHS menyadari bahwa diperlukan integrasi yang optimal antara

pelayanan, pendidikan dan penelitian serta diharapkan terbangun jejaring pelayanan, pendidikan dan penelitian yang sinergis dan harmonis.

Kami mengucapkan terima kasih atas bantuan semua pihak yang terlibat dalam penyusunan dan review buku Rencana Strategis Bisnis

(RSB) RSHS periode 2015-2019. Semoga apa yang dimimpikan dalam RSB ini dapat terwujud mendukung tercapainya visi 2019.

Direktur Utama RSUP DR. Hasan Sadikin

Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n |

Daftar Isi

Kata Pengantar ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ................ i

Daftar Isi ..................................................................................................................................................................................................................... vii

Daftar Tabel ................................................................................................................................................................................................................ iv

Daftar Gambar ............................................................................................................................................................................................................ vi

I. PENDAHULUAN ....................................................................................................................................................................................................... vii

1.1 Latar Belakang .................................................................................................................................................................................................... 1

I.2 Tujuan .................................................................................................................................................................................................................. 4

I.3 Dasar Hukum ....................................................................................................................................................................................................... 4

I.4 Metodologi Penyusunan Renstra.......................................................................................................................................................................6

I.5. Struktur Buku RSB .............................................................................................................................................................................................. 8

II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI ................................................................................................................................................................................. 9

2.1 Gambaran Kinerja RSHS-FKUP............................................................................................................................................................................ 9

III. MEMBANGUN AHS (ACADEMIC HEALTH SYSTEM) JAWA BARAT ......................................................................................................................... 37

3.1 Integrasi Pelayanan-Pendidikan-Penelitian ..................................................................................................................................................... 37

3.2 Rancangan AHS Jawa Barat .............................................................................................................................................................................. 38

3.3 Tantangan Mewujudkan AHS Jawa Barat ........................................................................................................................................................ 39

IV. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ........................................................................................................................................................................ 43



4.1 Tuntutan Stakeholders utama .......................................................................................................................................................................... 43

4.2 Tantangan Strategis .......................................................................................................................................................................................... 45

4.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai .................................................................................................................................................................... 46

4.4 Patok Duga (Benchmark) .................................................................................................................................................................................. 48

4.5 Analisis SWOT ................................................................................................................................................................................................... 48

4.6 Peta Strategi .................................................................................................................................................................................................... 59

V. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS .......................................................................................................................... 63

5.1 Matriks KPI ....................................................................................................................................................................................................... 63

5.2 Program Kerja Strategis .................................................................................................................................................................................... 70

VI. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ............................................................................................................................................................................ 93

6.1 Analisis Risiko ................................................................................................................................................................................................... 93

6.2 Rencana Mitigasi Risiko .................................................................................................................................................................................... 99

VII. PROYEKSI KEUANGAN ........................................................................................................................................................................................ 103

7.1 Estimasi Pendapatan ...................................................................................................................................................................................... 103

7.2 Rencana Kebutuhan Anggaran RSHS Tahun 2015-2019 ................................................................................................................................. 92

7.3 Rencana Pendanaan ......................................................................................................................................................................................... 95

LAMPIRAN KAMUS KPI ............................................................................................................................................................................................... 98

Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n |

Daftar Tabel

Tabel 2. 1 Kinerja Aspek Pelayanan tahun 2009-2014 9

Tabel 2.2 Sepuluh Penyakit Terbanyak Semester I tahun 2014 12

Tabel 2.3 Kunjungan Pasien Rawat Jalan Per Cara Bayar Semester I Tahun 2014 12

Tabel 2.4 NDR per ruangan Semester I 2014 19

Tabel 2.5 Hasil Perhitungan Rasio Keuangan Tahun 2009-2013 27

Tabel 2.6 Skor Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013 30

Tabel 2.7 Realisasi Pencapaian Pendapatan Tahun 2009-2013 31

Tabel 2.8 Realisasi Belanja RSUP Dr. Hasan Sadikin Bandung 32

Tabel 2.9 Realisasi Pendapatan dan Biaya Periode tahun 2009-2013 33

Tabel 2.10 Nilai Terendah dari Unsur-unsur Indeks Kepuasan Pasien Skor Nilai 1-4 36

Tabel 2.12. Gambaran Kinerja Finansial Dan Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Selama Periode Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 Error!

Bookmark not defined.

Tabel 4.1 Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Utama 44

Tabel 4.2 Tata Nilai RSHS 2015-2019 47

Tabel 4.3 Peluang (Opportunity) RSHS 52

Tabel 4.4 Ancaman (Threat) RSHS 52

Tabel 4.5 Kekuatan (Strength) RSHS 53

Tabel 4.6 Kelemahan (Weakness) RSHS 53

Tabel 4.7 Hasil Analisis TOWS (Strategi SO) RSHS 56

Tabel 4.8 Hasil Analisis TOWS (Strategi ST) RSHS 57

Tabel 4.9 Analisis TOWS (Strategi WO) RSHS 58



Tabel 5.1 Indikator Kinerja Utama (KPI) 64

Tabel 5.2 Matriks KPI 67

Tabel 5.3 Program Kerja Strategis 72

Tabel 6.1 Acuan Penilaian Risiko 96

Tabel 6.2.Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis 97

Tabel 6.3.Rencana Mitigasi Risiko 99

Tabel 7.1 Estimasi pendapatan RSUP. Dr. Hasan Sadikin Bandung periode 2015-2019 104

Tabel 7.2. Estimasi anggaran operasional RSUP. Dr. Hasan Sadikin Bandung periode 2015-2019 106

Tabel 7.3. Estimasi Anggaran Pengeluaran Program Kerja Strategis 107 Tabel 7.4. Rencana Pendanaan 109

Daftar Gambar

Gambar 2.1 Kunjungan Rawat Jalan Berdasarkan Asal Rujukan Tahun 2009-2014 ................................................................................................. 11

Gambar 2.2 Kunjungan Pasien JKN (Jaminan Kesehatan Nasional) Rawat Jalan Semester I Tahun 2014 ............................................................... 13

Gambar 2.3 Target dan Skor Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013 ........................................................................................................................... 30

Gambar 2.4 Nilai Rata-Rata Pengukuran Indeks Kepuasan Pelanggan .................................................................................................................... 35

Gambar 4.1 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSHS2015-2019 ............................................................................................................................ 54

Gambar 4.3. Peta Strategi RSHS 2015-2019 ............................................................................................................................................................. 61

Rencana Strategis Bisnis RSHS H a l a m a n | 1

1

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tujuan utama dokumen Rencana Strategis Kementerian Kesehatan periode tahun 2015-2019 adalah untuk menyediakan akses dan mutu

pelayanan kesehatan yang semakin berkualitas bagi masyarakat di akhir tahun 2019. Namun demikian, untuk mencapai tujuan utama tersebut

berbagai tantangan strategis yang menjadi batu sandungan akan mengemuka, antara lain: kebutuhan penguatan pelayanan kesehatan primer;

berfungsinya sistem regionalisasi rujukan di seluruh provinsi; berfungsinya penetapan dan pembangunan sistem rujukan nasional; belum

meratanya jumlah, jenis dan kompetensi SDM Kesehatan; kapasitas dan kemampuan manajemen puskesmas dan RS yang belum merata di

berbagai Kabupaten/Kota/Provinsi, dan belum terlaksananya sistem manajemen kinerja yang terintegrasi; belum tersedianya secara merata di

seluruh Indonesia sarana prasarana dan alat kesehatan pada PPK I yang sesuai standard; belum terintegrasinya data dan sistem informasi di

Pusat, daerah, rumah sakit dan puskesmas; dan Kebijakan pemerintah daerah yang belum tersinkronisasi dengan kebijakan pemerintah pusat.

Tantangan-tantangan strategis nasional yang demikian beragam tersebut membutuhkan paradigma dan pendekatan yang berbeda dan unik di

tahun-tahun mendatang bagi setiap institusi kesehatan di Republik Indonesia.

Di tengah tantangan strategis nasional di sektor kesehatan di atas, Rumah Sakit Hasan Sadikin (RSHS), sebagai bagian dari institusi

Pemerintah yang terlibat dalam pembangunan kesehatan sangat berkepentingan untuk menopang keberhasilan target-target kinerja di sektor

kesehatan masyarakat, khususnya di wilayah Jawa Barat. Terlebih lagi, RSHS tengah berupaya untuk membangun fondasi kesehatan dalam

memperbaiki kualitas kesehatan masyarakat Jawa Barat jangka panjang melalui konsep AHC (Academic Health Center), yakni upaya terintegrasi

untuk memadukan layanan kesehatan berbasis riset medis modern dalam merespon dinamika tantangan strategis nasional di sektor kesehatan.


2

Adanya AHC ini diharapkan upaya promosi, preventif dan kuratif layanan kesehatan di Jawa Barat berjalan secara efektif dan efisien dan sekaligus

menopang pencapaian target-target kinerja kesehatan di tingkat Jawa Barat dan nasional.

Tantangan strategis kesehatan di masa mendatang sebagaimana digambarkan di atas membutuhkan arah dan prioritas strategis yang

perlu dijawab dengan paradigma dan pendekatan baru bagi RSHS, dalam merespon tuntutan stakeholders utama sektor kesehatan di Jawa Barat

untuk periode tahun 2015-2019. Rencana strategi bisnis (RSB) yang dituangkan dalam buku ini menggambarkan arah dan prioritas strategis

tersebut untuk periode tahun 2015-2019. RSB, sebagai wujud rencana strategis (renstra), akan memuat informasi apa saja tujuan utama yang

disasar dalam periode tahun 2015-2019 untuk misi layanan, pendidikan, dan riset kedokteran dan cara mencapainya secara inovatif demi

berkontribusi untuk mencapai target-target kinerja kesehatan masyarakat di tingkat Jawa Barat dan Nasional secara berkelanjutan.

Rencana Strategis Bisnis ini menjadi demikian diperlukan, karena disamping untuk mampu menjawab tantangan strategis kesehatan

masyarakat Jawa Barat dan Nasional, RSB ini menjadi kompas untuk periode tahun 2015-2019 bagi pengambil keputusan dan pelaksana di RSHS,

saat berinteraksi untuk menuntaskan aneka tantangan strategis dari stakeholders utamanya yang diperkirakan di masa mendatang akan cukup

dinamis, berat, dan kompleks. Terlebih lagi, sumber daya yang digunakan oleh RSHS, untuk mengatasi dan menjawab aneka tantangan strategis

tersebut tidak melimpah dan cenderung mengalami penurunan daya saing jika tidak diperbaiki. Oleh karena itu, RSHS, perlu merumuskan dan

memilih arah dan prioritas strategis yang betul-betul berkontribusi memberikan nilai tambah (creating value) yang cukup besar dan

berkelanjutan bagi pembangunan kesehatan masyarakat dan stakeholders utamanya di tahun-tahun mendatang, di tengah keterbatasan dan

penurunan daya saing sumber daya organisasi.

Selain itu, dalam konteks pengembangan konsep Academic Health Center, RSHS sebagai Rumah Sakit Pendidikan perlu merumuskan dan

mengembangkan arah dan prioritas strategis dalam menjalankan misi layanan, pendidikan dan riset untuk periode tahun 2015-2019. Hal ini

didasarkan oleh fakta bahwa RSHS selama ini telah berfungsi bukan hanya melakukan berbagai misi layanan medis, namun juga ikut berperan


3

dalam menjalankan misi pendidikan dan riset. Mempertimbangkan tantangan yang berkembang di masa depan maka hasil review renstra tahun

2016 merupakan payung dalam pengelolaan dan pengembangan misi layanan, pendidikan, dan riset di bidang medik dan kesehatan untuk

periode lima tahun ke depan. RSB ini-pun akan menjadi dasar sebagai sumber keputusan utama dalam mengalokasikan dan mengendalikan

sumber daya organisasi yang terbatas yang dimiliki oleh RSHS. Dengan demikian, dokumen RSB ini diharapkan menjadi rujukan dalam

pengambilan keputusan dan tindakan penting bagi jajaran manajemen puncak RSHS untuk kemajuan di masa mendatang dengan

mempertimbangkan dinamika perubahan tuntutan inti stakeholders utamanya.

Reviu RSB RSHS Tahun 2015 – 2019 merupakan kajian implementasi dari Rencana Strategis Bisnis (RSB) Bersama RSHS – PMN RSMC –

FKUP Tahun 2015 – 2019. Dalam RSB Bersama RSHS – PMN RSMC – FKUP Tahun 2015 – 2019 telah melakukan kesepakatan mengenai rumusan

visi dan misi bersama yaitu :

Rumusan Visi 2015-2019 RSHS-PMN RSMC-FKUPadalah:

Menjadi Institusi Kesehatan yang unggul dan transformatif dalam meningkatkan status kesehatan masyarakat

“Transformative leader in health care”

Rumusan Misi 2015-2019 RSHS-PMN RSMC-FKUPadalah:

• Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paripurna dan prima, yang terintegrasi dengan pendidikan dan penelitian

• Menyelenggarakan sistem rujukan pelayanan kesehatan berjenjang yang bermutu

• Melakukan transformasi dalam mewujudkan status kesehatan masyarakat yang lebih baik


4

Implementasi RSB Bersama dalam bentuk program dan kegiatan mengacu kepada sasaran strategis RSB Bersama RSHS – PMN RSMC –

FKUP Tahun 2015 – 2019 yang menghasilkan 29 KPI, masing-masing institusi mempunyai KPI sesuai dengan domain dan tupoksinya masing-

masing. RSHS dalam hal ini sesuai dengan program dan kegiatannya memiliki 19 KPI sebagai bagian dari 29 KPI dan lebih dipertajam lagi indikator-

indikatornya. Dengan demikian, institusi membiayai sendiri program dan kegiatannya sesuai dengan KPI masing-masing.

I.2 Tujuan

RSB RSHS periode tahun 2015-2019 bertujuan utama untuk memberikan arah dan prioritas strategis pengembangan misi layanan,

pendidikan, dan penelitian dengan memerhatikan dinamika tuntutan stakeholders utamanya. Secara spesifik, isi buku RSB ini akan menghasilkan

informasi yang berkaitan dengan :

a. Gambaran evaluasi kinerja RSHS, di periode yang lalu dalam mengemban misi layanan, pendidikan, dan penelitian

b. Tuntutan stakeholders utama RSHS, (antara lain masyarakat luas pengguna jasa layanan kesehatan, mahasiswa, Pemerintah Kabupaten &

Kota, Kementrian Kesehatan, dsb) yang menggambarkan tantangan strategis yang akan dihadapi oleh RSHS, dalam periode tahun 2015-2019.

c. Review pernyataan rumusan visi, misi, dan tata nilai yang diperlukan untuk menghadapi dan menjawab tantangan strategis RSHS, dalam

periode tahun 2015-2019.

d. Benchmarking (patok duga), yang menggambarkan rujukan kemajuan bagi RSHS, untuk dicapai dalam mengemban misi layanan, pendidikan,

dan riset.

e. Analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats) dan posisi bersaing.

f. Peta strategi, yang menggambarkan jalinan sebab akibat sasaran strategis RSHS, yang seharusnya dilakukan dalam merespon tantangan

strategisnya untuk periode lima tahun ke depan.


5

g. Target-target kinerja yang menggambarkan ukuran keberhasilan pencapaian sasaran strategis dituangkan dalam target indikator kinerja

kunci (KPI-Key Performance Indicator) untuk periode tahun 2015-2019

h. Program kerja strategis yang diperlukan untuk diwujudkan dalam mencapai target KPI dalam periode tahun 2015-2019

i. Analisa dan mitigasi risiko yang diperlukan untuk mengatasi aneka risiko yang diperkirakan muncul dan bersumber dari faktor eksternal RSHS.

1.3 Dasar Hukum

Regulasi/peraturan yang menjadi acuan dalam penyusunan RSB RSHS adalah :

a. TAP MPR Nomor XI Tahun 1998 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari KKN ;

b. Undang - Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN)

c. Undang - Undang Nomor 17 tahun 2007 tentang RPJMN 2005-2025

d. Peraturan Pemerintah Nomor 39 tahun 2006 tentang Tata Cara Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan

e. Peraturan Presiden Nomor 9 Tahun 2005 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi, dan Tata Kerja Kementerian

Negara Republik Indonesia

f. Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara

g. Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP);

h. Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi dan

i. Peraturan Menteri PAN/RB no 53 Tahun 2014 tentang Juknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata cara Reviu atas laporan Kinerja

Instansi Pemerintah


6

j. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1673/Menkes/PER/XII/2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat Dr. Hasan

Sadikin Bandung.

k. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 76/PMK.05/2008 Tentang Pedoman Akuntansi dan Pelaporan Keuangan Badan Layanan Umum.

l. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 Tentang Tata Kerja Kementerian Kesehatan.

m. Peraturan Menteri PAN dan RB No. 29 Tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Tapja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintah

n. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1981/MENKES/SK/XII/2010 Tentang Pedoman Akuntansi Badan Layanan Umum (BLU) Rumah Sakit.

o. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 249/PMK.02/2011 Tentang Pengukuran dan Evaluasi Kinerja Atas Pelaksanaan Rencana Kerja dan

Anggaran Kementerian Negara/Lembaga

p. Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 35 Tahun 2011 tentang Juklak Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah

q. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor HK.02.02.04/1568/12 tanggal 28 Agustus 2012.

r. Surat Edaran Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor PR.03.02./I/1466/12 Tentang Laporan Berkala Satuan Kerja (Laporan Semester

dan Laporan Tahunan) Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan

s. Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan

I.4 Metodologi Penyusunan Renstra dan Review Renstra

a. Penyusunan Renstra

Berdasarkan tujuan RSB yang hendak dicapai di atas, maka pelaksanaan penyusunan RSB periode tahun 2015-2019 dilakukan dengan

mekanisme Focus Group Discussion (FGD) antara jajaran direksi RSHS, direksi PMN RSMC, Dekanat FKUP, dan tim konsultan. FGD merupakan

salah satu metode pengambilan keputusan kelompok yang menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli (expert atau jajaran direksi


7

RSHS, direksi PMN RSMC, dan jajaran Dekanat FKUP) dengan diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan tim.

Pilihan yang melarbelakangi pemilihan mekanisme FGD adalah karena alasan sebagai berikut :

• FGD dihadiri oleh pimpinan RSHS, PMN RSMC, dan FKUP yang sangat memahami tentang seluk beluk permasalahan kinerja RSHS, PMN

RSMC dan FKUP serta arah dan prioritas strategis RSHS, PMN RSMC, dan FKUP di masa mendatang, sehingga kualitas informasi RSB RSHS-

PMN RSMC-FKUP yang diperoleh akan sangat tinggi.

• FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan terjadi secara interaktif, sehingga seorang ahli (pimpinan institusi) akan dapat

memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh jajaran pimpinan institusi lainnya.

• FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan kesempatan kepada setiap pimpinan institusi untuk melahirkan suatu rumusan

terbaik yang dipilih atau disepakati dalam diskusi tersebut. Dengan kata lain, pendekatan ini juga digunakan untuk mendorong jajaran

pimpinan institusi agar mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa harus dibebani oleh alasan senioritas,

jabatan, atau hambatan kepribadian.

• FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif dan penting, seperti dalam penyusunan RSB RSHS-PMN RSMC-FKUP. Metode ini

dapat digunakan dalam pengambilan keputusan untuk tahapan-tahapan pengembangan renstra karena diperkirakan terdapat perbenturan

gagasan dan pembahasan berbelit-belit di antara peserta diskusi penyusunan renstra.

• FGD dimungkinkan terbentuknya suatu komitmen di antara para direksi RSHS, direksi PMN RSMC dan Dekanat FKUP dan antar dan institusi

tentang hal-hal yang telah disepakati dalam renstra dan kemudian digunakan sebagai dasar untuk kontrak kinerja bagi lapisan organisasi

yang lebih rendah yang menjadi lingkup kendalinya dalam mengawal dan mengendalikan mutu eksekusi RSB RSHS-PMN RSMC-FKUP.


8

b. Reviu Renstra

Berdasarkan Peraturan Menteri PAN/RB no 53 Tahun 2014 tentang Juknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata cara Reviu atas

laporan Kinerja Instansi Pemerintah dan arahan Kementerian Kesehatan RI bahwa setiap renstra satuan kerja harus di reviu setiap tahunnya

seiring dengan perkembangan dinamika yang terjadi setiap waktu.

Dalam melakukan reviu menghasilkan kesepakatan bahwa institusi mempunyai RSB masing-masing dan memiliki indikator kunci serta

program kerja sesuai dengan tupoksinya masing-masing dalam mewujudkan visi misi bersama. Ke tiga institusi tersebut memiliki visi misi yang

sama yaitu : Menjadi Institusi Kesehatan yang unggul dan transformatif dalam meningkatkan status kesehatan masyarakat, yang tertuang dalam

perjanjian kerja sama sebagai kesepakatan untuk mencapai visi misi tersebut.

I.5. Struktur Buku RSB

Struktur buku RSB RSHS periode tahun 2015-2019 mempunyai isi sebagai berikut : Bab 1 : Isi bab ini menggambarkan latar belakang diperlukannya RSB RSHS, tujuan RSB, dan metodologi penyusunan RSB periode tahun 2015-

2019. Bab 2 : Isi bab ini merupakan gambaran kinerja saat ini. Bab 3 : membahas AHS Jawa Barat Bab 4 : Isi bab ini menggambarkan arah dan prioritas strategis RSHS yang dimulai dengan mengidentifikasi apa saja tuntutan stakeholders

utama, tantangan strategis, analisa benchmarking, rumusan visi, misi, dan tata nilai, analisa SWOT dan posisi bersaing, dan peta strategi periode tahun 2015-2019.

Bab 5 : Isi bab ini menggambarkan indikator kinerja (KPI) dan program kerja strategis yang diperlukan untuk mewujudkan target-target KPI pada periode tahun 2015-2019.

Bab 6 : Isi bab ini menggambarkan analisa dan mitigasi risiko yang dilakukan untuk menghadapi dan mengantisipasi potensi kemunculan risiko dan dampaknya pada periode tahun 2015-2019.

Bab 7 : Isi bab ini adalah proyeksi keuangan meliputi estimasi pendapatan, rencana kebutuhan, serta rencana pendanaan pada periode 2015-2019.


9

II.GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Gambaran Kinerja RSHS

2.1.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Berikut ini akan diuraikan mengenai gambaran kinerja aspek pelayanan di Rumah Sakit Hasan Sadikin (RSHS) selama periode lima tahun

terakhir, baik dari aspek pertumbuhan produktivitas, efektivitas pelayanan, serta mutu dan manfaat kepada masyarakat. Tabel 2.1 berisikan data

kinerja aspek pelayanan dari tahun 2009 hingga semester I tahun 2014.

Tabel 2. 1 Kinerja Aspek Pelayanan tahun 2009-2014

Aspek Pelayanan 2009 2010 2011 2012 2013 Smt1 2014

Kunjungan rawat jalan 580.535 557.346 551.321 551.091 476.337 251.331

Jumlah Pelayanan Rehabilitasi Medik 42.217 32.262 28.524 30.241 28.233 7.416

Jumlah Pelayanan Rawat Darurat 53.255 45.437 46.507 43.348 43.903 21.114

Hari Perawatan 306.490 282.821 26.418 301.351 305.196 149.086

Bed Occupancy Rate (BOR) 75,70 71,09 73,12 73,25 83,95 82,36

Average Length of Stay (ALOS) 6 7 6 4 5 7

Net Death Rate(NDR) 40,10 47,90 40,70 34,00 39,50 36.30

Tindakan Operasi 15.976 15.051 16.627 16.705 16.670 7.470

Jumlah Pemeriksaan Radiologi 128.701 119.078 11.419 112.646 111.223 50.428

Jumlah Pemeriksaan Patologi Klinik 1.280.970 1.294.312 1.325.811 1.375.129 1.393.505 585.615

Jumlah Pemeriksaan Patologi Anatomi 12.754 12.808 13.233 14.294 15.311 7.718

Jumlah Pelayanan Kedokteran Nuklir 16.131 16.628 18.568 17.592 22.284 10.992


10

a. Pelayanan Rawat Jalan

Seiring dengan penataan rujukan berjenjang, maka kunjungan rawat jalan menunjukkan adanya penurunan periode 2010 sampai dengan

tahun 2014, yaitu dari 557.535 kunjungan di tahun 2010 menjadi 519.633 di tahun 2014. Pada tahun 2012 rata-rata kunjungan rawat jalan/hari

adalah 2.069 kunjungan, pada tahun 2013 rata-rata kunjungan rawat jalan/hari adalah 2.014 kunjungan, sehingga pertumbuhannya sebesar 0.97

mencapai nilai 1,25. Namun melihat capaian semester I tahun 2014, pertumbuhan rata-rata rawat jalan meningkat lagi dengan pertumbuhan

sebesar 1,09 (nilai 1,5).

Periode 2010 sampai dengan 2013, total kunjungan rawat jalan menunjukan adanya penurunan, hal ini dipengaruhi secara langsung oleh

adanya penataan rujukan berjenjang, dimana untuk pelayanan rawat jalan pasien dengan jaminan pembiayaan pemerintah seperti Jamkesmas

dan Jamkesda, serta pasien peserta Askes harus membawa rujukan dari PPK tingkat II. Hal tersebut dapat dilihat dari grafik berikut dimana

rujukan dari rumah sakit lain ke Instalasi Rawat Jalan RSHS terus meningkat selama lima tahun terakhir dan rujukan dari Puskesmas terus

menurun.


11

Gambar 2. 1 Kunjungan Rawat Jalan Berdasarkan Asal RujukanTahun 2009-2014

Di satu sisi hal tersebut berpengaruh terhadap penurunan produktivitas kunjungan rawat jalan RSHS, namun di sisi lain merupakan

peluang RSHS khususnya untuk penataan pelayanan rawat jalan. Selama ini, RSHS menerima tingginya kunjungan pasien rawat jalan dengan

kasus-kasus yang sebenarnya masih dapat dilayani di PPK I dan II, dengan rujukan berjenjang maka RSHS dapat lebih mengembangkan pelayanan

untuk kasus dengan tingkat keparahan yang lebih tinggi.

Namun dengan mulai dilaksanakannya pelayanan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) tanggal 1 Januari 2014, pertumbuhan rata-rata

kunjungan rawat jalan meningkat lagi. Penataan pelayanan rujukan terus ditingkatkan pada era JKN ini namun peningkatan kunjungan rawat

jalan di RSHS ini kemungkinan disebabkan kecenderungan untuk terus merujuk pasien dari PPK I dan PPK II ke RSHS. Sebagian PPK I dan II belum

disiapkan dengan baik untuk melayani pasien JKN dengan jumlah yang meningkat dibandingkan dengan pasien umum. Hal ini tampak pada

sepuluh diagnosa terbanyak pada pasien rawat jalan (Tabel 2.2).

0

100000

200000

300000

400000

500000

2009 2010 2011 2012 2013 Sem I 2014

289944 249359 227752153652

22080

8315

29946 4516855370 101807

201157

20750

14411 14743 1516120178

24059

7257

126858 138846 142370132653

145432

8440

PUSKESMAS RUJUKAN RS DIKIRIM DOKTER DATANG SENDIRI


12

Tabel 2.2 Sepuluh Penyakit Terbanyak Semester I tahun 2014

No ICD X Diagnosa Jumlah

1 Z.51.1 Chemoterapy session for neoplasm 3747

2 I10 Essential (primary) hypertension 1245

3 C50.9 Malignant neoplasm of breast 1007

4 Z.37.0 Single Live Birth 870

5 D.63.0 Anemia in neoplastic diseases 805

No ICD X Diagnosa Jumlah

6 I25.1 Atherosclerotic heart disease 771

7 C53.9 Malignant neoplasm of cervix uteri 769

8 Z.51.0 Radiotherapy session 505

9 C.85.9

Non-Hodgkin’s Lymphoma,unspecified type 504

10 C.91.0 Accute lymphoblastic leukaemia 475

Dari data 10 penyakit terbanyak tersebut, masih ditemukan beberapa penyakit yang sebenarnya dapat ditangani di PPK tingkat I dan II.

Untuk mengupayakan hal tersebut, pembinaan ke PPK I dan II perlu terus dilakukan. Peningkatan tertinggi tampak pada kunjungan pasien

peserta Badan Penyelenggara Jaminan Kesehatan (BPJS) non Penerima Bantuan Iuran (PBI).

Tabel 2. 3 Kunjungan Pasien Rawat Jalan Per Cara Bayar Semester I Tahun 2014

BULAN UMUM KONTRAKTOR BPJS KARYAWAN

NON BPJS KONTRAKTOR BEBAS JAMKESDA YAYASAN

PBI NON PBI

Jan 4921 (22%)

6717 (30%)

6619 (29%)

4 (0,1%)

1186 (5%)

22 (0,4%)

3038 (13%)

51 (0,5%)

Feb 4011 (18%)

6292 (27%)

9023 (39%)

3 (0,1%)

1308 (6%)

25 (0,4%)

2074 (9%)

56 (0,5%)

Mar 4143 (20%)

5320 (25%)

8996 (43%)

70 (0,8%)

715 (3%)

24 (0,4%)

1566 (7%)

73 (0,8%)


13

Pada gambar 2.2 tampak jelas bahwa pada triwulan pertama kunjungan pasien JKN non PBI meningkat tajam. Kemudahan dalam

mendapatkan kepesertaan BPJS Kesehatan membuat kecenderungan pasien umum dan kontraktor berubah status kepesertaan menjadi JKN.

Gambar 2. 2 Kunjungan Pasien JKN Rawat Jalan Semester I Tahun 2014

Dari segi mutu pelayanan, pada akhir tahun 2012 lama waktu tunggu (waiting time) poliklinik adalah 71 menit. Pada tahun 2013 realisasi

lama waktu tunggu di poliklinik adalah 50 menit, 44 detik (nilai 1,5). Pada semester I tahun 2014, terjadi peningkatan waktu tunggu rawat jalan

menjadi 90 menit. Waktu tunggu pelayanan rawat jalan yang panjang ini terkait dengan akses dan alur pelayanan yang belum tertata dengan

baik, serta waktu mulai pelayanan yang belum serempak sesuai jadwal yang ditetapkan. Pada awal pelaksanaan JKN, dihadapi beberapa kendala

yang menyebabkan memanjangnya waktu tunggu di rawat jalan, yaitu proses verifikasi kepesertaan, IT yang belum bridging, dan semakin

tingginya kunjungan rawat jalan. Untuk itu, telah dilakukan beberapa penataan loket pendaftaran dan alur pelayanan rawat jalan.

Di samping itu, pelayanan di rawat jalan sebagian besar masih dilayani oleh peserta didik. Mengatasi hal ini perlu diupayakan melalui

optimalisasi tenaga Dokter Spesialis sebagai Dokter Penanggung Jawab Pelayanan (DPJP) yang bertugas di Instalasi Rawat Jalan, sehingga waktu

6717

6294

5320

5463

4613

4909

6616

9021

8996

10413

10609

13090

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000

Jan

Feb

Mar

Apr

Mei

Jun

PBI Non PBI


14

mulai jam pelayanan yang tidak terganggu oleh proses pendidikan atau kegiatan ilmiah di SMF serta peningkatan program rujukan balik untuk

kasus-kasus yang dapat dilayani di PPK tingkat I dan II dapat terus ditingkatkan.

Sarana, prasarana, serta alat yang kurang memadai termasuk akses menuju rawat jalan merupakan permasalahan lain yang masih

ditemukan di rawat jalan. Penataan area yang terpisah antara area infeksi dan non infeksi perlu ditingkatkan di rawat jalan. Area dropping pasien

yang memadai, serta fasilitas ruang tunggu pasien yang lebih nyaman dan tertata tengah terus diupayakan di rawat jalan. Salah satu dampak

jalan masuk menuju ruang pelayanan yang kurang memadai terlihat dari data pelayanan Rehabilitasi Medik. Pelayanan Rehabilitasi Medik

cenderung mengalami penurunan di 5 tahun terakhir. Pada tahun 2010 pelayanan rehabilitasi medik mencapai 32.262, sempat meningkat di

tahun 2012 yaitu 30.241, kemudian menurun lagi dan di tahun 2013 mencapai 28.233. Pertumbuhan pelayanan rehabilitasi medik di tahun 2013

mencapai 0,93 dengan nilai 1. Pada semester I tahun 2014, pertumbuhan pelayanan rehabilitasi medik mencapai 0,7. Selain masalah jalan masuk

yang kurang memadai karena sebagian kasus yang memerlukan layanan rehabilitasi medik adalah pasien-pasien dengan alat bantu untuk

berjalan (contohnya: pasien post stroke), masalah mengenai administrasi dan paket layanan rehabilitasi medik di awal masa pelaksanaan JKN ini

sempat mengalami beberapa kendala. Kunjungan ulang untuk pasien rehabilitasi medik pada masa transisi pelaksanaan JKN dihitung sebagai

satu kunjungan untuk beberapa kali kunjungan layanan rehabilitasi medik karena dianggap sebagai satu paket layanan. Untuk mengatasi hal ini,

telah dilakukan koordinasi dengan BPJS dan juga road show sosialisasi di SMF dan Instalasi mengenai pelayanan JKN. Pengembangan layanan

rehabilitasi medik perlu terus ditingkatkan baik sarana, prasarana dan alat, termasuk untuk menunjang dan meningkatkan pelayanan terpadu

seperti pada kasus penyakit jantung, geriatri, dll.

Permasalahan lain di rawat jalan adalah, beberapa pelayanan klinik spesialis masih dilaksanakan di bagian masing-masing, sehingga

tersebar dan belum terintegrasi dengan Instalasi Rawat Jalan. Untuk itu, perlu segera direalisasikan pelayanan rawat jalan terpadu agar

koordinasi, pengelolaan sarana prasarana alat dan SDM, serta pelaporan dan evaluasi monitoring dapat dilaksanakan dengan lebih baik.


15

Di samping itu, di RSHS pelayanan rawat jalan terpadu untuk kasus-kasus yang memerlukan pelayanan multidisiplin diharapkan terus

dikembangkan, termasuk pelayanan spesifik berdasarkan usia atau organ, seperti Woman Health Care, pelayanan usia remaja, Fetomaternal

Diagnostic, dll. Pelayanan untuk mendukung program pemerintah Millenium Development Goals(MDGs), seperti pelayanan Human

Immunodeficiency Virus (HIV) dan Tuberculosis Multi Drugs Resistance (TB MDR) yang selama ini sudah berjalan juga perlu terus ditingkatkan.

Selanjutnya pelayanan sel punca atau stem cell perlu dikembangkan di RSHS sebagai PPK tingkat III.

b. Pelayanan Gawat Darurat

Jumlah kunjungan di Instalasi Gawat Darurat (IGD) selama lima tahun terakhir menunjukan fluktuasi. Total kunjungan di IGD RSHS pada

tahun 2010 mencapai 45.437, dan di tahun 2013 mencapai 43.903. Pada tahun 2012 rata-rata kunjungan rawat darurat/hari adalah 118

kunjungan, meningkat pada tahun 2013 tercapai 120 kunjungan/hari, sehingga pertumbuhan rata-rata kunjungan rawat darurat adalah 1.02,

dengan nilai 1,5. Pada Triwulan I tahun 2014, kunjungan pasien di IGD RSHS menurun, dengan pertumbuhan rata-rata 0,95. Namun masih

mencapai target tahun 2014 yaitu dengan nilai 1,25.

Penurunan pada triwulan I tahun 2014 dipengaruhi oleh penataan pelayanan di IGD, dimana beban pelayanan IGD yang semula cukup

tinggi untuk kasus-kasus false emergency terus dikurangi dengan adanya sistem triase berbasis bukti yang mengutamakan pelayanan IGD untuk

pasien true emergency. Pada tahun 2013, pasien dari rawat jalan yang dikirim ke IGD sebanyak 3,41% menurun pada triwulan I tahun 2014 yaitu

sebesar 2,45%. Sebagian dari pasien yang dirujuk dari rawat jalan adalah pasien false emergency dengan kebutuhan layanan rawat inap namun

belum tersedia ruang rawat inap. Ke depan, kualitas skrining/triase di IGD ini masih perlu ditingkatkan. Di samping itu, penurunan ini dikarenakan

pada pelaksanaan JKN, peran PPK II dan PPK I untuk melayani pasien sesuai dengan rujukan berjenjang terus ditingkatkan. Hal ini tampak dari

data yang menunjukkan rujukan dari rumah sakit lain pada tahun 2013 sebesar 27,37% menurun dibandingkan triwulan I tahun 2014 yaitu


16

sebesar 25,32%, Demikian juga kasus yang dikirim dari puskesmas menurun dibandingkan tahun 2013, yaitu sebesar 4,20% pada tahun 2013

menjadi 2,16% pada triwulan I tahun 2014.

Indikator emergency response time rate pelayanan di IGD RSHS dalam 5 tahun terakhir sudah mencapai standard, dengan capaian <5

menit, nilai 2 (standard<8 menit).

Permasalahan utama untuk pelayanan di IGD adalah stagnasi pasien di IGD yang masih cukup tinggi setiap harinya. Hasil kajian

menunjukan penyebab stagnasi tersebut sebagian besar dikarenakan tidak tersedianya ruangan rawat inap yang dibutuhkan oleh pasien,

terutama untuk kasus-kasus yang membutuhkan ruang perawatan intensif dan high care. BOR rawat intensif RSHS menunjukan angka yang

sangat tinggi selalu melampaui 90%. Di samping itu, kebutuhan kelas perawatan menunjukan trend semakin tingginya kebutuhan perawatan

kelas I dan II. Selain karena ketersediaan ruang rawat, masalah stagnasi juga dipengaruhi oleh decision time di IGD. Untuk itu optimalisasi fungsi

dokter spesialis on site di IGD perlu terus ditingkatkan.

Angka kematian gawat darurat di RSHS pada tahun 2013 adalah 2,22%, dengan nilai 2, sudah mencapai nilai standard Badan Layanan

Umum (BLU). Angka ini menunjukan penurunan jika dibandingkan dengan angka kematian gawat darurat di tahun sebelumnya (2012) yaitu

2,63%. Namun masalah yang masih sering dihadapi terkait dengan stagnasi pasien di IGD yaitu stagnasi pasien-pasien di ruang resusitasi IGD

karena terbatasnya ruang rawat intensif untuk flow pasien dari ruang resusitasi. Hal ini seringkali menyebabkan kendala dalam penanganan

kasus-kasus gawat darurat yang memerlukan penanganan di ruang resusitasi. Selain itu, alat-alat kesehatan di ruang resusitasi IGD juga perlu

ditingkatkan agar pelayanan pasien gawat darurat yang memerlukan tindakan di ruang resusitasi dapat terlaksana dengan lebih optimal.


17

c. Pelayanan Rawat Inap

Kinerja pelayanan rawat inap ditunjukan oleh beberapa indikator. Indikator hari perawatan RSHS di tahun 2010 sempat mengalami

penurunan menjadi 282.821, namun cenderung meningkat terus menjadi 305.196 di tahun 2013. Pertumbuhan hari perawatan tahun 2013

mencapai 1,01 dengan capaian nilai 1,5. Namun pada triwulan I tahun 2014, pertumbuhan Hari Perawatan sebesar 0,94, dengan nilai

berdasarkan standard BLU adalah 1. Dengan demikian realisasi pertumbuhan Hari Perawatan belum mencapai target yang ditetapkan RSHS

untuk tahun 2014 yaitu 1,25.

Indikator capaian Bed Occupancy Rate (BOR) rawat inap secara keseluruhan di RSHS terus mengalami peningkatan terutama dalam 4

tahun terakhir. Di tahun 2013 BOR mencapai 83,95% melampaui nilai standard BOR rumah sakit (60-80%). BOR tertinggi terutama terjadi di

perawatan intensif melampaui 90%. Pada Semester I tahun 2014 BOR mencapai 82,36% dengan capaian nilai 2. Peningkatan BOR di tahun 2013

dipengaruhi oleh beberapa hal, diantaranya secara jumlah pasien yang dirawat per hari mengalami peningkatan dari 801 pasien pada akhir tahun

2012 menjadi 829 pasien per hari pada akhir tahun 2013. Di samping itu, peningkatan BOR ini dipengaruhi pula oleh adanya perubahan kapasitas

tempat tidur, semula 1124 di tahun 2011 dan 2012 menjadi 996 kapasitas tempat tidur RSHS. Perubahan kapasitas ini mempertimbangkan

beberapa ruangan yang tidak memenuhi standard ruang rawat inap baik dari aspek sarana, prasarana, maupun jumlah SDM yang melayani,

khususnya SDM perawat. Kapasitas Tempat Tidur di ruang transit IGD (Ruang Angsana/Suplemen Wing IGD dan Ruang Rawat Gabung (RGB)

tidak dimasukan ke dalam kapasitas tempat tidur mengingat ruangan tersebut sebagai ruang transit sementara sebelum ruang rawat definitif

tersedia dan dalam pengelolaannya di bawah Instalasi Gawat Darurat bukan Instalasi Rawat Inap.

Berbagai upaya untuk terus meningkatkan produktivitas pelayanan khususnya pelayanan rawat inap terus ditingkatkan, baik berupa

kebijakan, panduan dan SPO pelayanan rawat inap serta perbaikan dan peningkatan sarana, prasarana, alat kesehatan sesuai kebutuhan

standardpelayanan rawat inap dan kelas perawatan. Masalah lainnya untuk pelayanan rawat inap adalah penataan organisasi rawat inap,


18

termasuk tata kelola dan SDM. Kebutuhan dan distribusi tenaga perawat untuk pelayanan rawat inap sesuai ratio standard juga masih belum

terpenuhi.

Seperti telah dijelaskan sebelumnya, masalah stagnasi pasien di IGD disebabkan karena keterbatasan ketersediaan ruang rawat inap yang

dituju. Stagnasi ini terjadi di IGD maupun di ruang recovery room Instalasi Bedah Sentral (IBS). Kebutuhan yang tinggi khususnya untuk ruang

rawat intensif dan high care. Namun seiring dengan pelaksanaan pelayanan JKN di tahun 2014, kecenderungan stagnasi juga terjadi pada pasien

yang membutuhkan perawatan kelas I dan II. Selain stagnasi pasien di IGD dan Recovery Room IBS, ketersediaan ruang rawat inap menjadi

masalah untuk pasien-pasien rawat jalan yang membutuhkan pelayanan rawat inap. Sampai saat ini, waiting list di admission yang menunggu

ketersediaan ruang rawat sudah sangat panjang. Untuk beberapa operasi elektif diperlukan waktu tunggu sampai beberapa bulan untuk dapat

dilakukan tindakan operasi, salah satunya karena masalah tidak tersedianya ruang rawat inap yang diperlukan.

Sementara untuk ratio tempat tidur kelas III, dalam 5 tahun terakhir RSHS sudah mencapai target. Capaian di tahun 2013 adalah 58,94%

(nilai 2), angka ini jauh melampaui nilai standard yang ditetapkan yaitu sebesar>30%. Kebutuhan kapasitas tempat tidur perawatan intensif

berdasarkan perbandingan dengan total kapasitas tempat tidur di RSHS adalah sekitar 100 tempat tidur. Saat ini baru tersedia 35 tempat tidur

rawat intensif. Pengembangan high care unit (HCU) juga terus ditingkatkan karena keterbatasan ruang rawat intensif, namun masih terkendala

sarana prasarana dan alat yang tersedia. Saat ini tersedia 45 tempat HCU di RSHS. Kebutuhan ruang rawat kelas I dan II juga terus mengalami

peningkatan, terutama pada era pelaksanaan pelayanan Jaminan Kesehatan Nasional, dimana terdapat kecenderungan kebutuhan yang

meningkat untuk ruang perawatan kelas I dan II karena meningkatnya persentase pasien non PBI yang berubah status kepesertaan dari pasien

umum atau asuransi menjadi peserta BPJS Kesehatan.

Average Length of Stay (ALOS) atau rata-rata lama dirawat seorang pasien selama 5 tahun terakhir berfluktuasi namun sudah mencapai

angka ideal (6-9 hari). ALOS tahun 2013 telah mencapai 5 hari, dan pada triwulan I tahun 2014 mencapai 7 hari dengan nilai 2. Walaupun


19

demikian, secara umum pelaksanaan clinical pathway yang salah satunya untuk pengendalian ALOS pelayanan rawat inap di RSHS dinilai belum

optimal. Untuk itu, upaya pelaksanaan serta monitoring dan evaluasi clinical pathway di RSHS perlu terus ditingatkan, sebagai acuan untuk

kendali mutu pelayanan yang dilaksanakan.

Indikator kematian 48 jam (Net Death Rate) di RSHS juga masih menjadi masalah. Dalam lima tahun terakhir Net death rate (NDR) di RSHS

menunjukkan angka yang cukup tinggi.NDRselama periode tahun 2010-2013 berfluktuasi mulai dari 4,79;% 4,07%; 3,4%; 3,95%. Pada triwulan I

tahun 2014, NDR RSHS meningkat menjadi 5,53%, sedangkan angka idealnya adalah<2,5%.

Tabel 2. 4 NDR per ruangan Semester I 2014

NO RUANGAN NDR

1 ICU 40.93 2 NICU 33.33 3 HCU RIK 32.56 4 UNIT LUKA BAKAR 32.14 5 MIC FRESIA 28.07 6 PICU 24.49 7 NCCU 19.81 8 FLAMBOYAN 18.75 9 KEMUNING LT.1 14.24 10 AZALEA 13.66 11 HCU KEMUNING 11.88 12 KEMUNING LT.5 ( WING B) 10.66 13 PARAHYANGAN LT.2 5.78

NO RUANGAN NDR

14 FRESIA LT.3 (MAWAR) 5.75 15 AGLONEMA 5.52 16 KEMUNING LT.2 (WING A) 5.39 17 KENANGA 1 5.39 18 FRESIA LT.1 (ANYELIR) 5.17 19 CICU 4.71 20 KEMUNING LT.4 (WING B) 4.46 21 KEMUNING LT.4 (WING B) 4.46 22 FRESIA LT.2 (MELATI) 3.76 23 KEMUNING LT.3 (WING A) 3.59 24 KEMUNING LT.2 (WING B) 3.03

25 PARAHYANGAN LT.4 2.93


20

Tingginya angka kematian tersebut dipengaruhi oleh kompleksitas kasus yang datang ke RSHS dan belum optimalnya sistem koordinasi

antar unit terkait, sehingga kerjasama tim multidisiplin perlu ditingkatkan. Selain itu, peran Case Manager dalam ini sangat penting, sehingga

perlu adanya tupoksi yang jelas antara case manager, perawat pengawas, agar tidak terjadi tumpang tindih dan memperjelas pelaksananya di

lapangan.

Disamping itu, NDR yang tinggi merupakan dampak dari ketersediaan rawat inap intensif dan high care yang terbatas. Tingginya angka

NDR di HCU karena sebagian besar kasus yang masuk HCU sebenarnya adalah kasus yang memerlukan perawatan ICU, namun dikarenakan

keterbatasan kapasitas ICU RSHS maka dirawat di HCU bahkan rawat inap biasa. Untuk itu, perlu dilakukan peningkatan kapasitas ruang rawat

intensif serta pengembangan perawatan high care, meliputi ruang perawatan High Care untuk anak, obstetri, bedah, medikal, termasuk juga

pengembangan Unit Luka Bakar (Burn Unit), Neurology Intermediate Care (NIC) atau stroke unit, dll. Saat ini, kapasitas HCU di RSHS baru tersedia

45 tempat tidur (TT), yang terdiri dari 5 TT HCU Medical (MIC), 7 TT HCCU, 3 TT Unit Luka Bakar (Burn Unit), 6 TT HCU Kemuning, 2 TT HCU Obgyn,

2 TT HCU Anak, 6 NPIU, 8 HCU RIK, dan 6 NCCU. NCCU yang dalam pengelolaannya sudah di bawah Instalasi Rawat Intensif karena kebutuhan

ruang rawat tersebut adalah dengan standard perawatan intensif, namun masih dimasukan dalam rawat High Care karena sarana prasarana dan

alat yang belum memadai sesuai standard ICU. Unit Luka Bakar dengan kapasitas hanya 3 TT, tidak memadai baik dalam standard sarana

prasarana maupun jumlah tempat tidur, mengingat RSHS merupakan rujukan puncak Jawa Barat untuk kasus luka bakar.

Pelaksanaan Audit Medik di RSHS khususnya untuk audit tingginya NDR di RSHS perlu terus dilakukan, sehingga dapat dilakukan upaya-

upaya untuk menurunkan angka NDR tersebut dengan melibatkan semua unit terkait.

Angka Kematian Neonatal dan Angka Kematian Ibu sebagai dukungan terhadap salah satu program pemerintah dalam MDGs di RSHS juga

belum mencapai target yang ditetapkan di tahun 2013. Penurunan diharapkan mencapai 10 % dibandingkan tahun 2012, baru mencapai 0,27%.

Perlu peningkatan kegiatan Audit Maternal Perinatal untuk setiap kasus kematian ibu di RSHS. Beberapa penyebab kematian Ibu di RSHS yaitu:


21

irreversible hypovolemic shock, multiple organ failure, gagal jantung, respiratory failure. Selain itu, keterbatasan ruang rawar intensif dan HCU

untuk kasus obgyn dan neonatal menjadi salah satu penyebab belum tercapainya target penurunan Angka Kematian Ibu (AKI) dan AKN tersebut.

Untuk itu, program untuk memenuhi standard PONEK khsusunya dalam sarana prasarana perlu ditingkatkan, dengan upaya memenuhi

kebutuhan alat yang diusulkan untuk menunjang kegiatan PONEK, dan peningkatan kemampuan SDM dengan pendidikan dan pelatihan di dalam

dan di luar RSHS. Penataan alur pelayanan dan lokasi ruang tindakan obstetri (VK) yang tersentral dan berdekatan dengan kamar operasi (IBS)

juga perlu segera terealisasi. Saat ini, di RSHS masih terdapat ruang VK yang letaknya di ruang rawat obgyn berjauhan dengan kamar operasi IBS.

Selain itu, kegiatan pembinaan ke PPK tingkat I, PPK tingkat II, dan Bidan swasta sebagai upaya untuk pembinaan rujukan perlu terus ditingkatkan.

Permasalahan lain yang juga perlu mendapatkan perhatian adalah infeksi nosokomial rumah sakit (hospital infection incidence rate).

Angka infeksi Rumah Sakit di RSHS tahun 2012 dilaporkan 0,45%, dan pada tahun 2013 terlaporkan sebesar 1,56%. Pada Triwulan I tahun 2014,

capaian angka infeksi rumah sakit (nosokomial) adalah 1,25% dekubitus dengan nilai 0,75, Phlebitis 1% dengan nilai 1, Infeksi Saluran Kemih (ISK)

0,11% dengan nilai 1, dan Infeksi Luka Operasi (ILO) 0,18% dengan nilai 1. Namun disadari bahwa kualitas pengumpulan dan rekapitulasi data

infeksi rumah sakit dinilai belum baik. Salah satu penyebabnya adalah jumlah IPCN di RSHS yang belum mencukupi dan mereka belum bertugas

secara purna waktu. Selanjutnya upaya untuk meningkatkan kualitas data infeksi rumah sakit perlu terus ditingkatkan agar menggambarkan

keadaan sesungguhnya dari kejadian infeksi nosokomial yang terjadi di RSHS untuk kemudian dapat dilakukan langkah-langkah upaya tindak

lanjut. Demikian pula untuk sarana prasarana untuk ruang isolasi/infeksi juga masih terbatas dan belum memenuhi standard, sehingga perlu

ditingkatkan sesuai standard yang telah ditetapkan.


22

d. Pelayanan Operasi

Jumlah operasi selama periode tahun 2010-2013 menunjukkan fluktuasi, di tahun 2009 mencapai 15.976 tindakan operasi, 2010

mengalami penurunan menjadi 15.051 tindakan operasi, kemudian meningkat lagi menjadi 16.670 tindakan operasi di tahun 2013. Pertumbuhan

tindakan operasi di tahun 2013 mencapai 1, dengan nilai 1,5. Pada triwulan I tahun 2014, pertumbuhan tindakan operasi mengalami penurunan

yaitu dengan capaian 0,87 (nilai 0,5).

Masalah utama yang dihadapi adalah waktu tunggu operasi. Per definisi berdasarkan pedoman perhitungan kinerja Satker BLU terbaru

bahwa waktu tunggu sebelum operasi dihitung berdasarkan waktu tunggu pasien sejak diputuskan operasi elektif dan telah dijadwalkan di kamar

operasi sampai dilaksanakannya tindakan operasi elektif (standard 2 hari). Di RSHS penjadwalan di kamar operasi dilakukan oleh Instalasi Bedah Sentral

di hari sebelum operasi dilaksanakan, sehingga laporan indikator tersebut memenuhi standard. Namun pada kenyataanya, waiting list operasi sangat

tinggi dengan waktu pelaksanaan operasi semenjak pasien diputuskan untuk dilakukan tindakan operasi mencapai beberapa bulan. Salah satu

penyebabnya seperti yang telah dijelaskan sebelumnya adalah keterbatasan ruang rawat inap. Khususnya untuk kasus bedah anak sangat terkendala

ketersediaan ruang rawat inap khusus bedah anak untuk kelas I dan kelas II.

Selain itu, permasalahan waktu tunggu tindakan operasi tersebut disebabkan banyaknya pasien yang membutuhkan tindakan operasi di

RSHS, juga karena utilitas kamar operasi yang masih rendah. Hasil analisis rendahnya utilitas kamar operasi disebabkan peralatan standard di

kamar operasi yang belum terpenuhi, sarana prasarana yang masih perlu ditingkatkan, cutting time yang terlambat, interval antar operasi yang

masih panjang, serta perberdayaan tenaga SDM di Instalasi Bedah Sentral yang belum optimal.

Angka pembatalan operasi tahun 2013 juga masih cukup tinggi yaitu 7%, dengan nilai 0,5. Semester I tahun 2014 angka pembatalan

operasi ini masih tinggi yaitu 7,21%. Penurunan pembatalan tindakan operasi telah diupayakan dengan telah dimulainya pelayanan klinik

Anestesi untuk skrining pre operasi di rawat jalan.


23

Indikator angka kematian post operasi (post operative death rate) tahun 2012 adalah 0,06% dan pada tahun 2013 yaitu 0,07% dengan nilai 2.

Dengan demikian postoperative death rate sudah mencapai standard yang ditetapkan yaitu<2%.

e. Pelayanan Radiologi

Jumlah pemeriksaan radiologi selama periode tahun 2010-2013 menunjukkan penurunan, yaitu 119.078 menjadi 111.223 di tahun 2013.

Penurunan ini seiring dengan penurunan kunjungan rawat jalan yang terjadi selama periode tersebut. Capaian pertumbuhan pemeriksaan

radiologi di tahun 2013 mencapai 0,99 dengan nilai 1,25. Kegagalan hasil radiologi tahun 2013 adalah 2%, dengan nilai 1,5. Indikator waktu

tunggu pelayanan radioogi tahun 2013 dilaporkan 3 jam 52 menit dengan nilai 1,5. Pada triwulan I tahun 2014 pertumbuhan rata-rata per hari

pemeriksaan radiologi mencapai 0,87 dengan capaian nilai 0,5. Penurunan jumlah pemeriksaan di tahun 2014, secara signifikan disebabkan

karena adanya pengendalian pemeriksaan penunjang di masa transisi pelaksanaan pelayanan JKN. Bentuk upaya kendali biaya untuk

pemeriksaan penunjang tengah diupayakan melalui proses verifikasi pelayanan penunjang. Namun di sisi lain, hal ini perlu dievaluasi lebih lanjut

karena pengendalian pelayanan tidak semata-mata kendali biaya namun tetap melakukan kendali mutu dalam arti pelaksanaan pelayanan sesuai

standard tetap harus dilaksanakan. Untuk itu, sosialisasi ke SMF dan instalasi serta monitoring dan evaluasi pengendalian pelayanan JKN perlu

terus dilakukan.

Pada era JKN ini justru pelayanan radioterapi mengalami peningkatan yang cukup signifikan. pada Semester I tahun 2014 mencapai 50.428

pelayanan meningkat dibandingkatan Semester I tahun 2013 sebanyak 55.632 pelayanan, yaitu dengan capaian 1,82.

Masalah yang dihadapi dalam pelayanan radiologi adalah masih diperlukannya peningkatan sarana prasarana khususnya maintenance

peralatan. Pengelolaan sarana, prasarana, dan alat melalui koordinasi dengan Instalasi Penunjang yang telah terbentuk. Untuk itu, perlu

ditingkatkan penataan organisasi dan tata kelola Instalasi Penunjang RSHS. Dengan telah dibangunnya diagnostic center, maka para tahap


24

operasionalnya perlu direalisasikan pelayanan penunjang one stop service di RSHS. Kebutuhan peralatan kesehatan untuk pelayanan penunjang

mempertimbangkan peluang kerja sama penyerataan (KSP).

Sebagai rumah sakit rujukan tertier, RSHS perlu mengembangkan pelayanan radiologi intervensi karena tuntutan kemajuan ilmu dan

teknologi sudah demikian pesatnya.

f. Pemeriksaan Laboratorium

Pertumbuhan pemeriksaan Patologi Klinik dan Patologi Anatomi Semester I tahun 2014 adalah 0,94 belum mencapai target tahun 2014.

Penurunan signifikan terlihat pada jumlah pemeriksaan Patologi Klinik.

Jumlah pemeriksaan laboratorium Patologi Klinik dalam lima tahun terakhir mengalami peningkatan yaitu sebanyak 1.294.312

pemeriksaan di tahun 2010 menjadi 1.393.505 pemeriksaan di tahun 2013. Capaian pertumbuhan pemeriksaan Patologi Klinik di tahun 2013

mencapai 1,01 dengan nilai 1,5. Seperti halnya pemeriksaan radiologi, pada masa transisi pelaksanaan JKN ini, maka pengendalian pemeriksaan

laboratorium dilakukan oleh masing-masing verifikator unit penunjang. Evaluasi dan sosialisasi mengenai bentuk pengendalian terus dilakukan

agar kendali mutu pelayanan dapat dipertahankan.

Angka pengulangan pemeriksaan laboratorium tahun 2013 mencapai 0,92%, dengan nilai 2. Waktu tunggu hasil laboratorium tahun 2013

yang terukur adalah Turn Around Time (TAT) 30 menit-2 jam dengan capaian nilai 2. Dari segi mutu pelayanan patologi klinik perlu terus

ditingkatkan melalui peningkatan sarana prasarana termasuk dalam sarana untuk pengiriman sampel dan hasil pemeriksaan laboratorium.

Di samping itu, kebutuhan darah yang cukup tinggi, baik untuk pelayanan di kamar operasi, instalasi gawat darurat, rawat inap, maupun

rawat jalan RSHS, maka perlu diupayakan terbentuknya Unit Transfusi Darah (UTD) untuk menjamin ketersediaan kebutuhan darah yang cukup

tinggi.


25

Dalam lima tahun terakhir, pemeriksaan patologi anatomi (PA) mengalami peningkatan, dari 12.808 pemeriksaan di tahun 2010 menjadi

15.311 pemeriksaan di tahun 2013. Pertumbuhan pemeriksan PA di tahun 2013 mencapai 1,07 dan nilai 1,5.

Pelayanan PA masih menghadapi beberapa permasalahan, diantaranya sarana prasarana serta alat yang masih perlu ditingkatkan.

Demikian juga waktu tunggu hasil pemeriksaan PA yang masih cukup lama.

g. Pelayanan Kedokteran Nuklir

Jumlah pemeriksaan Kedokteran Nuklir selama periode tahun 2009-2013 mengalami fluktuasi namun dengan kecenderungan meningkat.

Di tahun 2009 pelayanan Kedokteran Nuklir 16.131 menjadi 22.284 di tahun 2013. Kunjungan pasien ke Kedokteran Nuklir tidak hanya berasal

dari Jawa Barat tetapi juga dari luar Jawa Barat, seperti dari Semarang, Yogyakarta, Surabaya, Lampung, Padang, Aceh, Jambi, Makasar dan

Kupang.

Pada tahun 2012 Pelayanan Kedokteran Nuklir mencapai jumlah 17.592, dan pada tahun 2013 mencapai 22.284 dengan pertumbuhan

1,27 dan nilai 1,50.Permasalahan yang saat ini dihadapi dalam pelayanan Kedokteran Nuklir adalah perlu segera dioperasionalkannya pelayanan

PET scan (Positron Emision Tomography) melalui pengadaan cyclotron atau generator gallium. Pelayanan rawat inap di kedokteran Nuklir juga

perlu ditingkatkan dalam sarana prasarana serta tenaga khususnya tenaga perawat agar pelaksanaan pelayanan sesuai standard yang ditetapkan.

h. Kecepatan pelayanan Resep Obat Jadi

Di tahun 2012, kecepatan pelayanan resep obat jadi di RSHS adalah 32 menit, jauh lebih tinggi dibandingkan target yang ditetapkan (<8

menit). Kecepatan pelayanan resep obat jadi di tahun 2013 s.d Triwulan III mencapai 15 menit dan di triwulan IV mencapai 8,5 menit. Pada

Semester I tahun 2014 sudah mencapai 8 menit dengan nilai 1,5. Jumlah resep pada tahun 2012 adalah 3.801.566 resep, pada tahun 2013


26

terlayani sebanyak 3.711.315 resep dengan pertumbuhan 0,98. Penulisan resep sesuai formularium tahun 2013 telah mencapai 99,06%, pada

triwulan I tahun 2014 meningkat lagi menjadi 99,1% dengan capaian nilai 2.

Permasalahan yang dihadapi dalam pelayanan Farmasi adalah ketersediaan obat/BMHP dan AMHP, untuk itu perlu terus ditingkatkan

pengembangan satu pintu Farmasi untuk pelayanan obat/BMHP dan AMHP. Adanya ruang produksi farmasi yang memenuhi standard telah

mulai diupayakan di tahun 2014. Pelayanan obat untuk pasien rawat inap belum sepenuhnya dilakukan oleh tenaga Farmasi. Selain itu, perlu

dikembangkan pengujian bioavailabilitas obat-obatan yang digunakan di RSHS.

i. Kelengkapan dan Pengembalian Rekam Medis

Kelengkapan rekam medik RSHS di akhir tahun 2013 mencapai 95%. Pengembalian rekam medis di akhir tahun 2013 mencapai 96%. Pada

Semester I tahun 2014 capaian kelengkapan rekam medis mencapai 75%, dan pengembalian rekam medik dalam 24 jam mencapai 97%.

Penyelenggaraan pelayanan Jaminan Kesehatan Nasional sangat menuntut kelengkapan dan pengembalian rekam medik tepat waktu, sehingga

untuk hal ini, peningkatan kualitas pengisian rekam medik perlu terus ditingkatkan melalui monitoring dan evaluasi berkala.

Dalam hal sarana prasarana, rekam medik membutuhkan segera penataan dan peningkatan, agar tersedia ruang penyimpanan rekam

medik yang tersentral dan memadai baik untuk pelayanan rawat jalan, gawat darurat, dan rawat inap. Pengembangan e-medical record perlu

terus ditingkatkan sebagai upaya less paper medical record.

2.1.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Gambaran kinerja keuangan pada RSUP Dr. Hasan Sadikin Bandung dalam memenuhi target dari Rencana Stategis Bisnis periode tahun

2009 sampai dengan tahun 2013:


27

• Rasio Keuangan

Terdiri dari: Rasio kas (cash ratio), Rasio Lancar (current ratio), Periode penagihan piutang (Collection Period), perputaran persediaan

(inventory turn-over), Perputaran aset tetap (fixed current asset), Imbalan Ekuitas (Return of Equity), Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya

operasional, dan Rasio subsidi biaya pasien.

Tabel 2. 5 Hasil Perhitungan Rasio KeuanganTahun 2009-2013

No Rasio Keuangan 2009 2010 2011 2012 2013

1. Imbalan Investasi 6,95 % 5,46% 7,70% 14,70% 11,09%

2. Rasio Kas 47,84 % 110,20% 56,48% 66,97% 155,63%

3. Rasio Lancar 347,82% 265,95% 124,54% 237,11% 820,21%

4. Periode Penagihan Piutang 33 hari 31 hari 63 hari 63 hari 63 hari

5. Perputaran Persediaan 19 hari 14 hari 16 hari 27 hari 17 hari

6. Perputaran Aset Tetap 129,86% 50.61% 81.09% 50.61% 65,5%

7. Imbalan Ekuitas 0,25% 5,92% 0,43% 8,12% 11,3%

8. Rasio Pendapatan terhadap Biaya Operasional (cost recovery)

68,92% 69,12% 74,49% 86,90% 86,66%

9. Ratio Subsidi Biaya Pasien 6,45 7,53 7,41 6,84 7,86

Keterangan : Dari tahun 2009 s.d 2010 perhitungan menggunakan Permenkes 156/Menkes/SK/I/2003, tahun 2011 s.d 2012 perhitungan didasarkan pada pedoman penyusunan RBA Nomor 209/MENKES/SK/I/2011, sedangkan untuk tahun 2013 menggunakan PMK 54/PB/XII/2013.


28

Analisis atas rasio keuangan dari tahun 2009 s.d 2013 adalah sebagai berikut :

1. Imbalan Investasi

Tingkat pengembalian investasi selama tahun 2009-2011 berkisar 5,46-7,70%, angka ini masih berada dibawah yang diharapkan berkisar

antara 11-12%, sedangkan tahun 2012 dan 2013 tingkat pengembalian sudah mencapai yang diharapkan

2. Kas Rasio

Kas Rasio selama tahun 2009, 2011 dan 2012 antara 47,84% sampai 66,97%, masih belum dapat memenuhi kewajiban jangka pendek,

sedangkan untuk tahun 2010 dan 2013 sudah dapat memenuhi kewajiban tetapi belum mencapai standard tertinggi sebesar Nilai

240<RK<300 dengan skor 2.

3. Rasio Lancar (RL)

Rasio Lancar selama tahun 2009 sampai dengan 2012 antara 124,54% sampai 347,82%, sudah dapat memenuhi kewajiban jangka pendek,

namun belum mencapai standard tertinggi sebesar RL>600 atau dengan skor 2,5 sedangkan untuk tahun 2013 sudah dapat memenuhi

kewajiban dan sudah mencapai standard tertinggi

4. Periode Penagihan Piutang (PPP)

Periode penagihan piutang, selama lima tahun terakhir berkisar antara 31 sampai dengan 63 hari belum mencapai skor tertinggi yaitu PPP<30

hari dengan skor 2.

Tidak tercapainya Periode Penagihan piutang tahun 2013 dikarenakan:

• Piutang yang belum dibayar pihak ketiga cukup tinggi

• Keterbatasan dana Jamkesda dimasing-masing Pemda Kota/Kabupaten.

• Droping dana Jamkesmas terlambat dan masih menjadi piutang ditahun 2014


29

• Piutang umum terealisasi hanya 20%

5. Perputaran Persediaan

Perputaran persediaan untuk lima tahun terakhir berkisar antara 13-27 hari dengan skor antara 1-1,5, Perputaran Persediaan ini belum

mencapai standard tertinggi sebesar PP>35% atau dengan skor 2.

6. Perputaran Aset Tetap (PAT)

Perputaran Asep tetap dari tahun ke tahun target sudah melebihi standard yang ditetapkan dengan PAT>20 (skor 2).

Pada tahun 2009 ke tahun 2010 terjadi penurunan nilai yang signifikan, dikarenakan adanya penilaian kembali aset tetap tanah yang

disesuaikan dengan Nilai Jual Objek Pajak (NJOP).

7. Imbalan Equitas

Imbalan Equitas selama tahun 2009 sampai dengan 2011 antara 0,25%, sampai 5,92 belum mencapai nilai tertinggi ROE>8 (Skor 2). Untuk

tahun 2012 dan 2013 hasil perhitungan sebesar 8,12% dan 11,3%. sudah mencapai target.

8. Rasio Pendapatan terhadap Biaya Operasional (PB)

Rasio dari tahun 2009 sampai dengan 2013 menunjukan nilai yang semakin naik sudah memenuhi standard PB>65% (Skor 2,5)

9. Rasio Subsidi Biaya Pasien (SBP)

Rasio SBP dari tahun 2009 sampai dengan 2013 berkisar antara 6,45%-7,53% dalam penilaian masih dibawah standard tertinggi, yaitu

10%<SBP<15% dengan skor 2.

Dari nilai perhitungan diatas dapat di rekapitulasi skor kinerja keuangan dapat dilihat pada tabel berikut ini:


30

Tabel 2. 6 Skor Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013

No Tahun Skor tertinggi Target Realisasi

1. 2009 20 15 16,5

2. 2010 20 15 17,7

3. 2011 20 15,5 17,2

4. 2012 20 16 18,4

5. 2013 30 24,75 26,25

Data SIMAK-BMN RSHS pada tanggal 31 Mei 2014 :

1. Kondisi Baik : 860.675.045.254,-

2. Kondisi Rusak Ringan : 6.709.444.940,-

3. Kondisi Rusak Berat : 22.151.387.353,-

TOTAL : 889.535.877.547,-

Gambar 2. 3 Target dan Skor Kinerja KeuanganTahun 2009-2013

0

5

10

15

20

25

30

35

2009 2010 2011 2012 2013

Skor Kinerja Target Pencapaian


31

Perhitungan indikator kinerja keuangan terjadi perubahan penilaian pada tahun 2013 mengacu PMK Nomor 54/PB/2013 tanggal 31

Desember 2013 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan.

Untuk mencapai sasaran Kinerja Pengelolaan Keuangan tiap tahun dibuat target indikator keuangan mulai tahun 2009 sampai tahun

2013. Setiap tahun realisasi pencapaian kinerja keuangan berada diatas target yang ditetapkan dengan kisaran peningkatan sebesar 11%-15%.

Berikut ini akan dijabarkan pencapaian Pendapatan dan Biaya tahun 2009 sampai dengan 2013.

a. Pendapatan

Pendapatan rumah sakit diperoleh dari jasa layanan medis, penunjang medis, dan pendapatan lainnya yang diterima rumah sakit dari

masyarakat (pasien) secara tunai, pembayaran piutang, dan pendapatan lainnya.

Realisasi pendapatan rumah sakit PNBP-BLU pada tahun 2009 sampai dengan tahun 2013, merupakan salah satu pencapaian kinerja

rumah sakit, disajikan dalam bentuk tabel sebagaimana dapat dilihat pada table 2.7.

Tabel 2. 7 Realisasi Pencapaian Pendapatan Tahun 2009-2013

No TAHUN PENDAPATAN REALISASI KENAIKAN %

1 2009 258.930.193.090

2 2010 288.436.828.596 29.506.635.506 11,40

3 2011 391.348.772.635 102.911.944.039 35,68

4 2012 492.193.366.827 100.844.594.192 25,77

5 2013 581.840.592.878 89.647.226.051 18,21


32

Pada tabel 2.7, terlihat pada tahun 2011 terjadi peningkatan pendapatan yang sangat signifikan, hal ini dikarenakan adanya penghapusan

sistem Kerja Sama Operasional (KSO) dengan pihak ketiga diantaranya pengelolaan: Farmasi, Laboratorium, dan Kedokteran Nuklir menjadi

pelayanan satu pintu.

b. Belanja

Belanja terdiri dari 3 (tiga) kelompok yaitu belanja pegawai, belanja barang dan belanja investasi dalam rangka pemenuhan kebutuhan,

diantaranya pemberian kesejahteraan pegawai untuk mendorong meningkatkan kualitas produktivitas, pemenuhan sarana dan prasarana yang

lebih baik dan lengkap, sehingga pelanggan/masyarakat akan mendapatkan pelayanan yang memuaskan.

Data realisasi belanja dari tahun 2009 sampai dengan 2012, sebagaimana disajikan pada tabel 2.8.

Tabel 2. 8 Realisasi Belanja RSUP Dr. Hasan Sadikin Bandung

No Tahun Belanja Pegawai Belanja Barang Belanja Modal Jumlah %

1 2009 106,999,342,871 137,847,877,160 18,789,895,753 263,637,115,784 2 2010 112,221,099,098 144,151,131,780 8,316,519,322 264,688,750,200 0.40 3 2011 135,688,236,083 232,039,117,465 22,381,953,175 390,109,306,723 47.38 4 2012 179,515,499,745 288,639,529,453 18,825,855,867 486,980,885,065 24.83 5 2013 196,079,348,058 535,519,180,608 59,032,468,510 594,551,649,118 22,09


33

Data tabel 2.8 memperlihatkan bahwa realisasi belanja pada tahun 2009 sampai dengan tahun 2013, setiap tahunnya meningkat seiring

dengan peningkatan pendapatan rumah sakit, dimana RSHS sebagai rumah sakit dengan status BLU penuh, maka seluruh pendapatan yang

diterima dapat digunakan langsung untuk membiayai kegiatan sesuai tugas dan fungsi rumah sakit.

Pada tahun 2011 terdapat peningkatan yang signifikan dari tahun 2010 sebesar 47,83%, yang disebabkan oleh:

• Belanja pegawai, adanya penyesuaian tunjangan yang diberikan kepada seluruh pegawai yaitu tunjangan kesejahteraan rumah sakit (TKRS).

• Belanja barang, secara keseluruhan daya beli di pasar meningkat, selesainya gedung rawat inap “Gedung Kemuning” dengan kapasitas

tempat tidur 400 tempat tidur khusus untuk pelayanan pasien Jamkesmas dan Jamkesda, dan pelayanan satu pintu dari pelayanan farmasi,

pelayanan laboratorium, nuklir, dan pemenuhan kebutuhan lainnya.

• Belanja Investasi, dibangun gedung pelayanan penunjang (Diagnostic Center), pelayanan jantung (Cadiac Center), serta kebutuhan

peralatanan medis maupun non-Medis yang sangat dibutuhkan dalam menunjang kelancaran pelayanan yang berkualitas.

Tabel 2. 9 Realisasi Pendapatan dan Biaya Periode tahun 2009-2013

No. Uraian 2009 2010 2011 2012 2013

Realisasi Realisasi Realisasi Realisasi Realisasi

I Pendapatan 390,601,365,090 400,610,630,596 583,221,118,635 686,584,540,827 791,970,278,938

PNBP 263,930,193,090 288,436,828,596 391,348,772,635 492,193,366,827 624,719,263,938

APBN (Rupiah Murni) 126,671,172,000 112,173,802,000 191,872,346,000 194,391,174,000 167,251,015,000

a. Belanja Pegawai 85,097,719,000 89,820,177,000 100,301,081,000 117,275,719,000 120,336,529,000

b. Belanja Barang 21,573,453,000 22,353,625,000 20,721,265,000 22,115,455,000 22,115,455,000


34

No. Uraian 2009 2010 2011 2012 2013


c. Belanja Modal 20,000,000,000 0 70,850,000,000 55,000,000,000 24,799,031,000

Tabel 2.9 Realisasi Pendapatan dan Biaya Periode tahun 2009-2013 (Lanjutan)

No. Uraian 2009 2010 2011 2012 2013


II Belanja 385,484,325,215 375,879,546,200 580,302,935,599 674,901,304,030 755,688,713,649

PNBP 258,910,103,090 264,688,750,200 390,109,306,723 486,980,885,065 594,551,649,118


b. Belanja Barang 133,120,864,466 144,151,131,780 232,039,117,465 288,639,529,453 339,439,832,550

c. Belanja Modal 18,789,895,753 8,316,519,322 22,381,953,175 18,825,855,867 59,032,468,510

APBN (Rupiah Murni) 126,574,222,125 111,190,796,000 190,193,628,876 187,920,418,965 161,137,064,531


b. Belanja Barang 21,573,452,536 21,370,618,583 24,704,038,475 21,815,623,518 21,759,453,122

c. Belanja Modal 19,903,050,125 0 69,384,990,100 54,824,982,000 20,189,060,699

III Surplus (Pendapatan PNBP-Belanja

PNBP)

5,117,039,875 24,731,084,396 2,918,183,036 11,683,236,797 36,281,565,289

PNBP 5,020,090,000 23,748,078,396 1,239,465,912 5,212,481,762 30,167,614,820

APBN (Rupiah Murni) 96,949,875 983,006,000 1,678,717,124 6,470,755,035 6,113,950,469


35

2.1.3 Pengukuran Indeks Kepuasan Pelanggan RSUP Dr. Hasan Sadikin Bandung

RSUP Dr. Hasan Sadikin telah melaksanakan pengukuran Indeks Kepuasan Masyarakat dengan metode wawancara langsung kepada

pasien dan keluarga pasien melalui pihak ketiga secara berkesinambungan dilakukan setiap 2 kali dalam setahun sesuai dengan keputusan dan

peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara (MenPan) tentang pelayanan publik yang pada bulan Februari Tahun 2004 telah

mengeluarkan Keputusan Menpan No. Kep/25/M.PAN/2/2004 tentang Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) Unit

Pelayanan Instansi Pemerintah.

Berikut nilai rata-rata pengukuran Indeks Kepuasan pelanggan:

Gambar 2. 4 Nilai Rata-Rata Pengukuran Indeks Kepuasan Pelanggan

74,21 75,55 73 .29 73,82 73,00

2010 2011 2012 2013 Sem I 2014


36

Indeks kepuasan pasien dalam 4 tahun terakhir berkisar antara nilai 73-75 termasuk kategori Baik. Namun demikian indeks ini

menunjukkan stagnasi dan cenderung menurun setelah tahun 2011 (tabel 2.14). Nilai terendah yang berkontribusi terhadap indeks kepuasan

pasien tahun tahun terakhir ini berkaitan dengan kepastian jadwal dan kenyamanan lingkungan, kecepatan pelayanan serta prosedur pelayanan

(gambar 2.4). Hal ini sesuai dengan komentar/saran responden antara lain; pelayanan yang lebih baik, perbaikan sarana, kebersihan kamar

mandi pasien rawat inap, keramahan petugas, prosedur yang terlalu rumit.

Sehingga perlu dilakukan peningkatan pengelolaan untuk meningkatkan kepuasan pasien yang lebih tertata dan terintegrasi secara

optimal.

Tabel 2. 10 Nilai Terendah dari Unsur-unsur Indeks Kepuasan Pasien Skor Nilai 1-4

Tahun Ranking Unsur Nilai sebelum konfersi

2010 1 Kecepatan pelayanan 2,82

2 Prosedur Pelayanan 2,89

3 Kepastian jadwal dan kenyamanan lingkungan 2,92

2011 1 Kepastian jadwal 2,68

2 Kecepatan pelayanan 2,83


2012 1 Kepastian jadwal 2,77

2 Kepastian biaya pelayanan 2,78

3 Prosedur pelayanan 2,92

2013 1 Kecepatan pelayanan 2,95


3 kenyamanan lingkungan 3,02


37

III.MEMBANGUN AHS (ACADEMIC HEALTH SYSTEM) JAWA BARAT

3.1 Integrasi Pelayanan-Pendidikan-Penelitian

Dinamika tuntutan para stakeholders kunci sistem kesehatan saat ini dan masa mendatang menuntut adanya perubahan dalam

paradigma pengelolaan Sistem Kesehatan Nasional. Dinamika tuntutan para stakeholders kunci tersebut melingkupi kebutuhan akan konsolidasi

dan harmonisasi layanan kesehatan, peningkatan akses dan mutu layanan kesehatan nasional, dan kebutuhan akan efisiensi layanan kesehatan

(A report from the AAMC Advisory Panel on Health Care, 2014). Bagian signifikan atas tuntutan perubahan paradigma pengelolaan sistem layanan

kesehatan nasional tersebut terletak pada semakin terintegrasinya pengelolaan pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian di bidang ilmu

kedokteran dan kesehatan masyarakat. Perubahan paradigma tersebut mencakup bagaimana sistem layanan kesehatan diberikan; bagaimana

para peserta didik kedokteran diedukasi dan diintegrasikan ke dalam sistem layanan kesehatan; bagaimana lembaga riset diorganisir dan didanai

menunjang pelayanan dan penddikan; dan bagaimana misi organisasi dari berbagai pihak yang terlibat dalam sistem layanan kesehatan

disatukan bersama-sama dengan sebuah cara baru yang sinergis dan bermakna. Mengacu kepada best practice di dunia dalam pengelolaan

kesehatan, integrasi tersebut sudah berkembang mulai dari bentuk AHC (academic health center, yang merupakan integrasi menyeluruh institusi

pendidikan dan institusi layanan kesehatan) menjadi AHS (Academic Health System, yang merupakan kesatuan AHC dengan jejaring pelayanan

dan pendidikannya). Konsep dasar AHC dapat dimaknai dari ungkapan berikut.

AHC is not a single institution but a constellation of functions and organizations committed to improving the health of patients and

population through the Integration of the irrolesin research, education and patient care to produce knowledge and evidence base that

becomes the foundation for both treating illness and improving health. The integration involves more than the simultaneous provision of

education, research and patient care. It requires the purpose link age of the roles so that research develops the evidence base, patient

care applies and refines the evidence base and education teaches evidence based and team-based approaches to care and prevention

(United States Academy of Science 2004)

Dalam konteks RSB ini, terbentuknya integrasi AHC RSHS-PMN RSMC-FKUP yang dituangkan dalam bentuk PKS merupakan langkah awal

yang sangat strategis dengan beberapa alasan dan tujuan berikut:


38

• Best practice di dunia menunjukkan bahwa 70% dari institusi kesehatan terbaik 20 dunia berbentuk integrasi AHC

• Untuk mewujudkan sinergi antara pelayanan, pendidikan dan penelitian. Sinergi ini akan meningkatkan kapasitas dan kompetensi institusi

dalam penanganan kasus tersier dan akhirnya meningkatkan kepuasan stakeholders mulai dari staf, pasien, peserta didik dan pemerintah

• Untuk mewujudkan sinergi dalam penggunaan dan pengelolaan sumber daya secara bersama

• Untuk mewujudkan sinergi dalam pengembangan teknologi kesehatan yang semakin pesat perkembangannya

• Untuk mewujudkan sistem organisasi RSHS yang lebih efektif dalam menjalankan fungsi parenting bagi SMF/Departemen sehingga tidak

terjadi birokrasi yang ganda dan tumpang tindih

3.2 Rancangan AHS Jawa Barat

Jawa Barat merupakan provinsi dengan pendudukan terbesar di Indonesia. Terwujudnya AHS di Jawa Barat akan memiliki dampak yang

sangat signifikan bagi terwujudnya visi kesehatan nasional. AHS Jawa Barat yang dimaksud merupakan integrasi antara RSHS dengan RS Regional

Jawa Barat (yang dikelola oleh Provinsi Jawa Barat), dan RSUD Kota/Kab.

Dengan adanya AHS Jawa Barat ini diharapkan dapat diwujudkan:

• Peningkatan kapasitas AHC RSHS dalam penanganan kasus-kasus tersier dan dalam mewujudkan layanan unggulan sebagai center of

excellent

• Percepatan pembinaan RS Jejaring, terutama RS Regional Jawa Barat

• Penguatan sistem rujukan mulai dari RSUD Kota/Kab ke RS Regional dan akhirnya ke RSHS

• Memperluas jangkauan sistem layanan kesehatan dengan lingkup kewilayahan yang lebih luas dan jasa kesehatan yang mencakup semua

area kontinum layanan kesehatan (promotif, preventif, dan kuratif)

• Capaian indikator kinerja kesehatan Jawa Barat dan Nasional yang lebih baik

3.3 Tantangan Mewujudkan AHS Jawa Barat

Mengacu kepada Advancing the Academic Health System for the Future (2014), terdapat beberapa tantangan dalam mewujudkan AHS:


39

1. Mewujudkan tingkat integrasi yang paling optimal sehingga mampu mendorong pengembangan sistem informasi layanan kesehatan,

pertukaran informasi kesehatan, layanan interdisiplin berbasis komunitas yang diperluas, manajemen penyakit kronis, program transisi dari

rumah sakit ke homecare, teknologi monitoring remote dan informasi terkini lainnya, dan banyak lagi dalam rangka memperbaiki mutu

kesehatan masyarakat. Penyatuan ini juga akan mendorong pelibatan jaringan terpadu berbagai keahlian dokter, termasuk penggunaan

protokol berbasis bukti (evidence based). Ada beberapa aspek integrasi AHS yang dibutuhkan, yakni :

▪ Integrasi organisasi : yang meliputi tata kelola, penyelarasan organisasi, pembangunan citra (branding), penyelarasan peran dokter, dll.

▪ Integrasi finansial : yang meliputi insentif finansial yang terselaraskan, manajemen biaya, dll.

▪ Integrasi layanan kesehatan : yang meliputi kontinum layanan, akses pada layanan kesehatan, koordinasi layanan kesehatan, model

inovatif layanan kesehatan, dan integrasi layanan kesehatan.

▪ Integrasi informasi : yang meliputi infrastruktur pelaporan layanan kesehatan berbasis indikator keberhasilan, portal pasien, pertukaran

informasi kesehatan, data warehousing/business inteligence.

2. AHS membutuhkan tata kelola, organisasi dan sistem manajemen yang kuat dan terselaraskan dalam rangka mewujudkan tujuan

organisasinya. Pekerjaan untuk membangun sistem layanan kesehatan berbasis AHS adalah proses yang tidak mudah. Dalam banyak kasus,

eksekusi dari strategi sistem layanan kesehatan berbasis AHS membutuhkan disiplin tinggi dalam menurunkan biaya operasional dan

meningkatkan penggunaan berbagai aset secara efisien, sambil secara serempak membangun pola kemitraan baru. Proses pengambilan

keputusan berbasis konsensus tradisional dan fungsi-fungsi operasional organisasi yang berjalan sendiri-sendiri akan menghambat dan dinilai

kontra-produktif.

Kemampuan organisasi yang baru juga perlu dibangun untuk menunjang keputusan dan rangkaian tindakan yang terintegrasi dan cepat

dalam menjawab berbagai kebutuhan sistem layanan kesehatan. Sistem manajemen yang baru yang patut untuk dikembangkan di dalam

sistem layanan kesehatan berbasis AHS antara lain adalah :

(a) Sistem informasi : Kemampuan organisasi untuk bergerak dalam sistem layanan kesehatan dalam rangka mewujudkan kinerja

operasional, kinerja medik, pengendalian aneka risiko organisasi, maupun kinerja finansial, sangat bergantung pada kualitas informasi

yang mengalir dalam menunjang keputusan dan tindakan pada berbagai tingkatan dan fungsi operasional organisasi. Oleh karena itu,

sebuah kebutuhan mendesak untuk menempatkan penataan sistem informasi sebagai salah satu agenda strategis yang disasar demi

mewujudkan sistem layanan kesehatan berbasis AHS yang diidamkan.


40

(b) Sistem keuangan : kemampuan menggerakkan berbagai misi layanan kesehatan, pendidikan, dan riset kesehatan perlu ditunjang oleh

dukungan finansial yang solid dan berkesinambungan. Untuk kepentingan tersebut, sistem layanan kesehatan berbasis AHS perlu menata

kemampuannya dalam mengelola keuangan, yang bukan hanya mampu untuk memproyeksikan kebutuhan finansial di masa depan,

namun juga mampu menyeimbangkan secara efektif dan efisien berbagai sumber daya finansial.

(c) Pembangunan kemampuan kepemimpinan : AHS yang diperkirakan sukses di masa depan akan berbasis pada struktur berbasis tim yang

terdiri dari para eksekutif yang mumpuni dan ditunjang oleh sistem manajemen yang ekselen. Untuk mampu mengelola sistem layanan

kesehatan berbasis AHS tersebut, kemampuan kepemimpinan merupakan sebuah kebutuhan utama yang demikian strategis.

Kemampuan kepemimpinan ini merupakan modal dasar agar mampu menggerakkan segenap sumber daya dari sistem layanan kesehatan

berbasis AHS untuk mencapai tujuan bersama agar sesuai dengan tuntutan para pemangku kepentingan utamanya. Oleh karena itu,

prinsip kepemimpinan yang diperkirakan diperlukan untuk dibangun dalam sistem layanan kesehatan berbasis AHS antara lain adalah:

(i) Trust (saling percaya) : basis kesuksesan AHS membutuhkan keyakinan bahwa para pemimpin dan tim percaya bekerja dengan

mitra yang tepat

(ii) Tujuan bersama (united direction): Para pemimpin yang berhasil dalam AHS mengutamakan pencapaian tujuan bersama sebagai

prioritas utama ketimbang manfaat-manfaat yang bisa digapai oleh masing-masing organisasi yang tergabung dalam sistem

layanan kesehatan berbasis AHS.

(iii) Transparansi : Kejelasan bersama dalam mencapai tujuan dan strategi bersama dan pemahaman bersama tentang capaian kinerja

operasional, medik, dan finansial dalam AHS merupakan sebuah keharusan bagi berbagai tim agar berfungsi sebagaimana yang

ditargetkan.

(iv) Akuntabilitas : Tiap pemimpin harus akuntabel dalam mewujudkan tujuan dan strategi bersama dalam sistem layanan kesehatan

berbasis AHS.

(v) Komunikasi : Para pemimpin dalam sistem layanan kesehatan berbasis AHS perlu memastikan bahwa informasi mengalir ke

seluruh bagian organisasi. Para pemimpin tersebut hanya bisa mencapai tujuan bersamanya jika ada sistem komunikasi dan

informasi yang membuat arahan pemimpin dari berbagai lapisan organisasi dapat dipahami oleh segenap personil dan unit

organisasi yang bekerja dalam sistem layanan kesehatan berbasis AHS.


41

3. AHS membutuhkan transparansi dalam pengelolaannya. Fondasi atas rantai nilai pengelolaan sistem layanan kesehatan adalah transparansi

atas biaya, kualitas, keamanan, efektivitas, pengalaman pasien, dan harga jasa kesehatan. Transparansi dalam segala aspek dari sistem

layanan kesehatan merupakan kebutuhan bagi para pengguna jasa untuk dasar membandingkan berbagai biaya-biaya terkait, seperti obat,

peralatan, perlakuan layanan, dan pemberi jasa layanan. Terlebih lagi, di era digital sekarang, tidak bisa dihindari bahwa informasi yang

menjelaskan antara hasil dan biaya layanan kesehatan akan menjadi mudah tersedia secara luas di masyarakat. Ketersediaan informasi ini

telah membawa pengaruh bagi para pengguna jasa dalam memutuskan opsi jenis layanan kesehatan yang dikehendakinya. Komitmen

transparansi pada berbagai tingkatan sistem layanan kesehatan akan menyediakan dasar perbaikan berkelanjutan dan akuntabilitas.

Implikasi bagi para pemimpin atas tuntutan transparansi pada berbagai tingkatan sistem layanan kesehatan membutuhkan ketrampilan

sebagai berikut :

(a) Perencanaan mutu, operasi, finansial strategis yang terpadu.

(b) Berbagi informasi finansial, operasi, dan mutu yang melintasi semua silo organisasi dan satuan kerja operasi.

(c) Sistem pelaporan kinerja yang terbuka bagi masyarakat luas yang menginformasikan capaian-capaian aktual kinerja dibanding targetnya

baik dari sisi mutu, harga, maupun kepuasan pasien.

(d) Budaya berbagi informasi, akuntabilitas bersama, dan orientasi hasil.

(e) Struktur akuntabilitas dalam sistem layanan kesehatan yang memampukan terlaksananya upaya-upaya perbaikan kinerja.

(f) Upaya-upaya advokasi nasional yang berkelanjutan yang menjelaskan kepada pengambil kebijakan, pengguna jasa, pembayar jasa,

masyarakat luas tentang peran unik sistem layanan kesehatan dalam memberikan pendidikan dan riset kedokteran serta menyediakan

jasa layanan kesehatan.

4. Dalam menghadapi persaingan dan demi kelangsungan misi jangka panjang, AHS membutuhkan restrukturisasi dalam model biaya operasi

dan kinerja kualitas. Menyeimbangkan dan menyelaraskan tujuan-tujuan di atas dapat dicapai melalui sebuah model operasi sistem layanan

kesehatan yang memadukan antara pola layanan kesehatan low cost dan hasil-hasil yang disasar, mengoptimalkan kombinasi layanan untuk

memperoleh pola layanan yang paling sesuai, dan memadukan proses manajemen dan disiplin operasi untuk mengevaluasi dan mendorong

secara kontinu penurunan biaya layanan kesehatan.


42

5. Pemilihan strategi penumbuhan dan pengembangan AHS haruslah didasarkan atas asesmen jujur atas kekuatan dan kekurangan sistem yang

ada saat ini demi perbaikan kontinu kinerja dan revitalisasi budaya organisasi. Berdasarkan hasil asesmen kekuatan dan kekurangan AHC

tersebut dapat dikembangkan sebuah peta jalan (road map) perbaikan kontinu atas kinerja dan proses AHC agar tercapai tujuan sistem

layanan kesehatan berbasis AHS.

Lima tantangan di atas merupakan tantangan yang sama yang akan dihadapi oleh RSHS dalam mewujudkan AHS Jawa Barat.


43

IV. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di masa depan akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan stakeholders

utama terhadap keberadaan institusi publik tersebut. Kondisi ini juga berlaku bagi RSHS, dalam mewujudkan visi dan misi. Kemampuan

mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakekolders utama sebagai prioritas dari tuntutan stakeholders utama merupakan salah satu tahap

kritis di awal dalam menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSHS di tahun-tahun mendatang. Selain itu, informasi tentang patok

duga (benchmark) juga ikut menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan RSHS dalam menjalankan misi layanan, pendidikan, dan

penelitiannya di masa mendatang. Untuk kepentingan ini, bagian ini akan menyajikan informasi tentang proyeksi tuntutan stakeholders utama

dan benchmark yang kelak menentukan arah dan prioritas strategis renstra RSHS pada kurun waktu tahun 2015-2019.

4.1 Tuntutan Stakeholders utama

Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan kekhawatiran yang menjadi prioritas para stakeholders utama RSHS pada kurun waktu

tahun 2015-2019. Tabel 3.1 menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran yang menjadi prioritas para stakeholders utama terhadap RSHS.


44

Tabel 4. 1 Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Utama

No Stakeholder Harapan

1 Kementerian Kesehatan RSHS menjadi AHS - Peningkatan kemampuan pada penanganan kasus tersier - Minimal 2 layanan unggulan dan mengampu RS Regional - Integrasi pelayanan, pendidikan, dan penelitian serta fungsi penapisan teknologi (HTA) - Akreditasi internasional, dan rekomendasi kebijakan kepada pemerintah

2 Kementerian Riset &Pendidikan Tinggi

Kontribusi pada pembangunan nasional (transformatif) dan meningkatkan daya saing bangsa - Tanggung jawab kewilayahan - Fungsi pengembangan ilmu (sub-spesialis) dengan lulusan yang berdaya saing global - Akreditasi internasional - Dokter layanan primer

3 Pemprov Jawa Barat Meningkatkan akses dan cakupan layanan yang merata - Lulusan untuk memenuhi kebutuhan Jawa Barat - Membina RS Regional - Kontribusi untuk pencapaian target indikator kesehatan Jawa Barat

4 Kementerian Keuangan Transprasansi, akuntabilitas, WTP, kemandirian dalam anggaran, pencapaian target-target kinerja finansial, cost-effectiveness

5 Universitas Padjajaran Mendapatkan privilege dalam pelayanan, menjadi model sinergi, bidang kesehatan menjadi lokomotif untuk merangkul rumpun ilmu kesehatan

6 Pasien Layanan terbaik (responsif, aman, ramah)

7 Peserta Didik Tempat belajar terbaik (fasilitas, pengajar, kemudahan akses, beasiswa, atmosfir yang kondusif) Menghasilkan nakes yang unggul, berdaya saing, dan mampu berkontribusi untuk Jawa Barat

8 RS Regional Mengampu dalam pembinaan SDM, teknis dan manajemen RS. Koordinasi antara RS Regional dan RSHS-FK Unpad.Rujukan dapat diterima


45

Tabel 4. 1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder utama (Lanjutan)

No Stakeholder Harapan

9 Masyarakat Jawa Barat Kemudahan akses dan layanan menjadi andalan dan pilihan utama

10 Asuransi & BPJS Layanan yang efisien dan tidak ada fraud Administrasi yang lengkap

11 Unit kerja/SMF Standard minimum fasilitas terpenuhi (termasuk IT, pengadaan, dll)

12 Staf Klinik Kesejahteraan, kejelasan karir, keselamatan kerja

13 Staf Non-Klinik Kesejahteraan, kejelasan karir

4.2 Tantangan Strategis

Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders utama dan informasi dari benchmark, maka tantangan strategis yang akan dihadapi oleh

RSHS untuk periode tahun 2015-2019 sebagai berikut:

1. Berkontribusi untuk pencapaian target indikator kesehatan Jabar melalui indikator kesehatan RSHS.

2. Mewujudkan akreditasi internasional JCI.

3. Menjadi model sinergi kemitraan dalam merangkul rumpun ilmu yang lain.

4. Mewujudkan kesejahteraan, kejelasan karir dan mono-loyalitas.

5. Mewujudkan layanan unggulan.

6. Melaksanakan pengampuan pada RS Jejaring.

7. Meningkatkan integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian.


46

8. Melakukan penguatan produk penelitian (publikasi, Haki, rekomendasi kebijakan).

9. Memperkuat kemampuan pada penanganan kasus tersier.

10. Mewujudkan keuangan yang akuntabel, transparan dan cost effective.

11. Mewujudkan kemitraan strategis Academic (A), Business (B), Government (G), Community (C), Media (M).

12. tempat belajar terbaik (fasilitas, pengajar, kemudahan akses, beasiswa, atmosfir yang kondusif).

13. Meningkatkan level integrasi IT RSHS.

4.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai

Rumusan Visi RSHS adalah:

Menjadi Institusi Kesehatan yang unggul dan transformatif dalam meningkatkan status kesehatan masyarakat

“Transformative leader in health care”

• Yang dimaksud institusi kesehatan adalah RSUP dr. Hasan Sadikin Bandung.

• Yang dimaksud unggul adalah terbaik dan melebihi standard dalam kualitas layanan, kualitas pendidikan dan kualitas penelitian. Khususnya

dalam pelayanan, diakui menjadi rujukan nasional (rujukan lintas provinsi dalam penanganan kasus-kasus tersier, yang statusnya ditetapkan

oleh pemerintah karena telah memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan: memiliki minimal 2 layanan unggulan subspesialistik,

melaksanakan secara aktif penapisan teknologi kesehatan, dan terakreditasi internasional).

• Yang dimaksud transformatif adalah menjadi pelopor dan berkontribusi nyata dalam peningkatan status kesehatan masyarakat Indonesia.


47

Rumusan Misi 2015-2019 RSHS adalah:

• Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paripurna dan prima, yang terintegrasi dengan pendidikan dan penelitian.

• Menyelenggarakan sistem rujukan pelayanan kesehatan berjenjang yang bermutu.

• Melakukan transformasi dalam mewujudkan status kesehatan masyarakat yang lebih baik.

Rumusan Tata Nilai RSHS adalah:

PAMINGPIN PITUIN

(Kepemimpinan, Profesional, Inovatif, Tulus, Unggul, Integritas)

Tabel 4. 2 Tata Nilai RSHS 2015-2019

Tata Nilai Definisi

Kepemimpinan nilai yang menggambarkan kepeloporan dan menyiapkan talenta-talenta terbaik di bidangnya

Profesional nilai yang berorientasi pada pencapaian kinerja melalui penjalinan kemitraan

Inovatif nilai yang menggambarkan keinginan untuk menghasilkan suatu yang baru dan senantiasa melakukan perbaikan secara berkesinambungan

Tulus keinginan untuk memberi tanpa pamrih, proaktif dan responsif

Unggul keinginan untuk menjadi yang terbaik dan menghasilkan kualitas prima

Integritas nilai yang menggambarkan kejujuran, amanah dan menjunjung etika yang tinggi dalam menjalankan tugas


48

4.4 Patok Duga (Benchmark)

RSHS telah menetapkan institusi di bawah ini sebagai acuan patok duga kinerjanya.

1. Radboud University Medical Center, Nijmegen-Belanda.

2. University of Colorado Health Sciences Center, Denver-USA.

Alasannya adalah ketiga rumah sakit benchmark ini memiliki karakteristik yang sama dengan RSHS sebagai rumah sakit Pendidikan, dan

telah terjalin kerjasama selama ini.

4.5 Analisis SWOT

Analisis SWOT yang dilakukan merupakan upaya merepresentasikan berbagai faktor eksternal yang dinilai sebagian tidak sepenuhnya

bisa dikendalikan dan bahkan sebagian sisa lainnya di luar kendali RSHS dan berbagai faktor internal yang sepenuhnya dapat dikendalikan oleh

RSHS dalam rangka mewujudkan visi organisasinya. Faktor eksternal direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui OPPORTUNITIES (Peluang)

dan THREATS (Ancaman), sedangkan STRENGTHS (Kekuatan) dan WEAKNESSES (Kelemahan) merepresentasikan faktor internal.

Analisis dilakukan dengan menganalisa faktor-faktor eksternal organisasi yang akan memengaruhi jalannya roda organisasi RSHS dan

kemudian berdasarkan pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan menganalisa faktor internal organisasi dalam mewujudkan

visi RSHS untuk periode tahun 2015-2019.


49

4.5.1.RSHS

a. Analisis SWOT RSHS

Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang dinilai faktor-faktor OPPORTUNITIES dan THREATS serta STRENGTHS dan

WEAKNESSES dalam mewujudkan visi periode 2015-2019.


50

Peluang (Opportunities)

• JKN

• Kerjasama intenasional (termasuk supplier hospital)

• Kondisi demografis Jawa Barat ( penduduk yang banyak)

• Dukungan Regulasi: UU Dikdok, kewajiban publikasi, sistem

remunerasi, sistem kontrak kinerja SKP

• Dukungan pemda Kab/Kota dan Pemprov Jawa Barat

• Dukungan sebagai RS rujukan Nasional

• Perkembangan teknologi kesehatan

• Peningkatan kesadaran masyarakat terhadap kesehatan

Ancaman (Threats)

• Diberlakukannya MEA (Masyarakat Ekonomi Asean)

• Keberadaan jaringan institusi lain sebagai kompetitor yang

memberikan daya tarik yang lebih bagi pasien dan calon staf

• Ketidakpastian dukungan dana pemerintah

• Semakin terbukanya informasi dan meningkatnya kesadaran

hukum pasien (potensi tuntutan hukum dari pasien)

• Ketergantungan kepada suplier (obat dan alat kesehatan)

• Perubahan regulasi dan kompleksitas regulator

• Ketidakstabilan nilai tukar rupiah

Kekuatan (Strengths)

• Sudah memiliki 133 layanan sub-spesialistik

• Ragam kasus yang tinggi (untuk pendidikan dan penelitian)

• Jumlah dokter SDM subspesialistik sebanyak 325 orang

• Jumlah PPDS 1300 orang

• Sudah memiliki layanan unggulan dalam kedokteran nuklir

• Sudah memiliki jaringan kemitraan (network hospital, dll)

Kelemahan (Weakness)

• Masih rendahnya keandalan sarana dan prasarana • IT belum terintegrasi


51

• Belum optimalnya sistem reward & consequence

• Belum optimalnya sistem jejaring pelayanan

• Rasio perawat belum ideal

• Belum optimalnya integrasi pelayanan, pendidikan dan

penelitian (proses bisnis tersegmentasi)

• Belum terbangunnya budaya kinerja, budaya kolaboratif dan

budaya transformatif

b. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis

Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing RSHS untuk mewujudkan visi periode tahun 2015-2019. Penilaian posisi

bersaing ini dilakukan dengan memperhatikan benchmark (patok duga). Posisi bersaing RSHS dilakukan dengan memperhatikan hasil analisa

SWOT dan benchmark.

Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSHS untuk periode tahun 2015-2019.


52

Tabel 4. 3 Peluang (Opportunity) RSHS

Peluang(Opportunity) Bobot Rating (1-100) Nilai

1. JKN 20 90 18

2. Kerjasama internasional (termasuk sister hospital) 15 80 12

3. Kondisi demografis Jawa Barat (penduduk yang banyak) 5 80 4

4. Dukungan regulasi: UU Dikdok, kewajiban publikasi, sistem remunerasi, sistem kontrak kinerja SKP 5 60 3

5. Dukungan Pemda Kab/Kota dan Pemprov Jawa Barat 5 75 3.75

6. Dukungan sebagai RS Rujukan Nasional 20 80 16

7. Perkembangan teknologi kesehatan 10 60 6

8. Peningkatan kesadaran masyarakat terhadap kesehatan 5 50 2.5

Total 100

66.25

Tabel 4. 4 Ancaman (Threat) RSHS

Ancaman(Threat) Bobot Rating (1-100) Nilai

1. Diberlakukannya MEA (Masyarakat Ekonomi Asean) 5 -50 -2.5

2. Keberadaan jaringan institusi lain sebagai kompetitor yang memberikan daya saing yang lebih

bagi pasien dan calon staf

15 -50 -7.5

3. Ketidakpastian dukungan dana pemerintah 20 -80 -16

4. Semakin terbukanya informasi dan meningkatnya kesadaran hukum pasien 15 -50 -7.5

5. Ketergantungan kepada suplier (obat dan alat kesehatan) 20 -70 -14

6. Perubahan regulasi dan kompleksitas regulator 20 -70 -14

7. Ketidakstabilan nilai tukar rupiah 5 -40 -2

Total 100

-63.5


53

Tabel 4. 5 Kekuatan (Strength) RSHS

Kekuatan(Strength) Bobot Rating (1-100) Nilai

1. Sudah memiliki 133 layanan sub-spesialistik 15 60 9

2. Ragam kasus yang tinggi (untuk pendidikan dan penelitian) 15 80 12

3. SDM dokter 325 tenaga subspesialistik 20 60 12

4. Jumlah PPDS 1300 orang 5 70 3.5

5. Sudah memiliki layanan unggulan dalam kedokteran nuklir 20 30 6

6. Sudah memiliki jaringan kemitraan (network hospital, dll) 20 70 14

Total 100

56.5

Tabel 4. 6 Kelemahan (Weakness) RSHS

Kelemahan(Weakness) Bobot Rating (1-100) Nilai

1. Masih rendahnya keandalan sarana dan prasarana 15 -75 -11.25

2. IT belum terintegrasi 10 -80 -8

3. Belum optimalnya sistem reward & consequence 5 -50 -2.5

4. Belum optimalnya sistem jejaring pelayanan 15 -25 -3.75

5. Rasio perawat belum ideal 10 -50 -5

6. Belum optimalnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian (proses bisnis tersegmentasi) 15 -75 -11.25

7. Belum terbangunnya budaya kinerja, budaya kolaboratif dan budaya transformatif 15 -75 -11.25

Total 100

-53


54

Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 4.3 hingga 4.6, posisi bersaing RSHS untuk periode tahun 2015-2019 berada di kuadran II pada

diagram kartesius (lihat gambar 4.1). Posisi yang ada memperlihatkan bahwa dari internal, RSHS memiliki kelemahan yang lebih besar

dibandingkan kekuatannya. Meskipun demikian, terdapat peluang yang lebih besar dibandingkan ancaman dari eksternal. Untuk itu, stratergi

yang sebaiknya dipilih adalah memanfaatkan peluang untuk memperbaiki mutu kelembagaan institusi.

Gambar 4. 1 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSHS 2015-2019

20 40 60 80 100 - 20 - 40 - 60 - 80 - 100

20

40

60

80

100

- 20

- 40

- 60

- 80

- 100

Strength Weakness

Opportunity

Threat

( - 1,25; 3,5)


55

c. Analisa TOWS RSHS

Berdasarkan posisi bersaing RSHS untuk periode tahun 2015-2019, maka analisa TOWS dilakukan dengan menekankan arah strategis

pada penguatan mutu kelembagaannya. Berikut disajikan hasil analisa TOWS (Tabel 4.7 dan Tabel 4.8). Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran

strategi yang menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh RSHS pada kurun waktu tahun 2015-2019 dalam menghadapi salah satu dari 4

(empat) keadaan berikut:

(i) memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat

(ii) memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai opportunity

(iii) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat tertentu

(iv) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan opportunity tertentu


56

Tabel 4. 7 Hasil Analisis TOWS (Strategi SO) RSHS

Analisis TOWS untuk mendapatka pilihan strategi


1. JKN

2. Kerjasama internasional (termasuk sister hospital)

3. Kondisi demografis Jawa Barat (penduduk yang banyak)

4. Dukungan regulasi: UU Dikdok, kewajiban publikasi, sistem remunerasi, sistem kontrak kinerja SKP

5. Dukungan Pemda Kab/Kota dan Pemprov Jawa Barat

6. Dukungan sebagai RS Rujukan Nasional

7. Perkembangan teknologi kesehatan

8. Peningkatan kesadaran masyarakat terhadap kesehatan

Kekuatan(Strength) Strategi SO

1. Sudah memiliki 133 layanan sub-spesialistik S1, S3, S5, O1: Pengembangan layanan unggulan (kedokteran nuklir, & pencitraan molekuler, jantung terpadu, onkologi, infeksi, bedah

minimal invasive, transplantasi ginjal)

2. Ragam kasus yang tinggi (untuk pendidikan dan penelitian) S1, S3, O1, O6: pengembangan sistem jejaring kesehatan berjenjang

bermodel franchise

3. SDM dokter 325 tenaga subspesialistik

4. Jumlah PPDS 1300 orang

5. Sudah memiliki layanan unggulan dalam kedokteran nuklir

6. Sudah memiliki jaringan kemitraan (network hospital, dll)


57

Tabel 4. 8 Hasil Analisis TOWS (Strategi ST) RSHS

Analisis TOWS untuk mendapatka pilihan strategi

Ancaman (Threat)

1. Diberlakukannya MEA (Masyarakat Ekonomi Asean)

2. Keberadaan jaringan institusi lain sebagai kompetitor yang memberikan daya saing yang lebih bagi pasien dan calon staf

3. Ketidakpastian dukungan dana pemerintah

4. Semakin terbukanya informasi dan meningkatnya kesadaran hukum pasien

5. Ketergantungan kepada suplier (obat dan alat kesehatan)

6. Perubahan regulasi dan kompleksitas regulator

7. Ketidakstabilan nilai tukar rupiah

Kekuatan (Strength) Strategi ST

1. Sudah memiliki 133 layanan sub-spesialistik S1, S2, T1, T2: Menjadi venue untuk event kesehatan nasional dan

internasional

2. Ragam kasus yang tinggi (untuk pendidikan dan penelitian) S2, S5, S6, T3: Membangun kemandirian finansial dengan

bekerjasama bermodel korporasi

3. SDM dokter 325 tenaga subspesialistik S1, S3, T4: Layanan community health awareness/literacy

4. Jumlah PPDS 1300 orang S3, S6, T5: Kerja sama strategis dengan supplier, jejaring RS dalam

peralatan

5. Sudah memiliki layanan unggulan dalam kedokteran nuklir

6. Sudah memiliki jaringan kemitraan (network hospital, dll)


58

Tabel 4. 9 Hasil Analisis TOWS (Strategi WO) RSHS

Analisis TOWS untuk mendapatkan pilihan strategi


1. JKN

2. Kerjasama internasional (termasuk sister hospital)

3. Kondisi demografis Jawa Barat (penduduk yang banyak)

4. Dukungan regulasi: UU Dikdok, kewajiban publikasi, sistem remunerasi, sistem kontrak kinerja SKP

5. Dukungan Pemda Kab/Kota dan Pemprov Jawa Barat

6. Dukungan sebagai RS Rujukan Nasional

7. Perkembangan teknologi kesehatan

8. Peningkatan kesadaran masyarakat terhadap kesehatan

Kelemahan (Weakness) Strategi WO

1. Masih rendahnya keandalan sarana dan prasarana W1, O1, O2, O6, O7: Melakukan advokasi berbasis data, program dan kinerja untuk meningkatkan keandalan sarana dan prasarana, KSO melalui kemitraan

RSHS-FKUP

2. IT belum terintegrasi W2, O2, O7, O8: Pembenahan integrasi proses bisnis mengacu best practices

3. Belum optimalnya sistem reward & consequence W3, O5: Implementasi reegulasi terkait sistem manajemen kinerja

4. Belum optimalnya sistem jejaring pelayanan W4, O1, O2, O6, O7: sister hospital, perbaikan sistem rujukan (penguatan PPK1 dan PPK 2 dengan kerja sama pemda)

5. Rasio perawat belum ideal W5, O2, O3, O6: Pendidikan perawat spesialistik (prodi)

6. Belum optimalnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian (proses bisnis tersegmentasi)

W6, O1: Portofolio kinerja pelayanan, penyempurnaan organisasi (AHC RSHS)

7. Belum terbangunnya budaya kinerja, budaya kolaboratif dan budaya transformative

W7, O2, O3, O5, O6: Transformasi budaya melalui kemitraan


4.6. Peta Strategi

Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka dapat disusun peta strategi. Dalam buku ini, peta strategi

menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni perspektif stakeholders,

perspektif proses bisnis, perspektif learning & growth, dan perspektif finansial. Peta strategi yang disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced

Scorecard. Gambar 4.2 menyajikan peta strategi RSHS untuk kurun waktu tahun 2015-2019. Peta strategi RSHS periode tahun 2015-2019 disusun

atas 15 (lima belas) jenis sasaran strategis yang dikembangkan berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut:

1. Terwujudnya peningkatan capaian indikator kesehatan Jawa Barat

2. Terwujudnya RSHS sebagai pilihan utama masyarakat

3. Terwujudnya lulusan yang berdaya saing global dan berkarakter leadership

4. Terwujudnya layanan unggulan

5. Terwujudnya penyempurnaan sistem rujukan dalam jejaring kesehatan

6. Terwujudnya kemitraan strategis (ABGCM)

7. Terwujudnya integrasi layanan, pendidikan dan penelitian

8. Terwujudnya pengarus-utamaan riset pusat studi untuk kesehatan masyarakat

9. Terwujudnya penyempurnaan keorganisasian AHC RSHS

10. Terwujudnya kemandirian finansial

11. Terwujudnya keuangan yang akuntabel, transparan dan cost-effective

12. Terwujudnya integrasi IT RSHS


13. Terwujudnya transformasi budaya

14. Terwujudnya sarana prasarana yang andal

15. Terwujudnya pemberdayaan SDM Unggul

Berikut ini disajikan peta strategi RSHS PMN-RSMC, dan FKUP untuk periode tahun 2015-2019 (Gambar 4.3).

Gambar 4. 2. Peta Strategi RSHS, PMN-RSMC, dan FKUP 2015-2019


Peta strategi disusun untuk mewujudkan visi RSHS 2019, yakni “Menjadi Institusi Kesehatan yang unggul dan transformatif dalam

meningkatkan status kesehatan masyarakat”. Dalam rangka mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis yang diperlukan pada perspektif

stakeholder adalah terwujudnya peningkatan capaian indikator kesehatan nasional melalui Jawa Barat, yang hanya bisa dicapai jika RSHS dan

FKUP mampu menghasilkan lulusan yang berdaya saing global dan berkarakter leadership dan RSHS- menjadi pilihan utama masyarakat.

Untuk mewujudkan kedua sasaran strategis tersebut, perlu terlebih dahulu diwujudkan layahan unggulan yang paripurna yang terdapat

pada perspektif bisnis dan proses internal. Layanan unggulan yang paripurna dapat diwujudkan dengan a) mewujudkan pengarus-utamaan riset

untuk kesehatan masyarakat yang ditopang oleh terwujudnya integrase pelayanan, pendidikan dan penelitian, b) mewujudkan penyempurnaan

sistem rujukan dalam jejaring pelayanan kesehatan yang ditopang oleh terwujudnya kemitraan strategis (ABGCM). Semua sasaran strategis

proses bisnis ini hanya akan terwujud kalau terjadi penyempurnaan keorganisasian AHC di RSHS.

Dari perspektif learning and growth atau bisa disebut juga pengembangan personil dan organisasi, hal tersebut dicapai melalui

pencapaian mewujudkan pemberdayaan SDM yang unggul dan sarana, prasarana, fasilitas kesehatan yang handal.

Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai enabler yang memampukan percepatan perwujudan ketiga jenis perspektif

lainnya (perspektif stakeholder, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif learning & growth). Ada dua jenis sasaran strategis yang perlu

direalisasikan oleh RSHS yaitu tercapainya kemandirian finansial dan sistem keuangan yang akuntabel, transparan dan cost-effectiveness.


V. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

5.1 Matriks KPI

Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai arah dan prioritas strategis RSHS demi mewujudkan visi di penghujung

tahun 2019, maka dapat disusun Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan target KPI serta bobot KPI dan Person in

Charge (PIC) atas suatu KPI. Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk renstra RSHS periode tahun 2015-2019. Sebagian jenis KPI adalah bertipe

outcome, dan lainnya bertipe output, proses, dan input. KPI berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis

pada peta strategi. KPI berjenis outcome merupakan indikator kinerja utama yang mengukur keberhasilan RSHS untuk menghasilkan sasaran

strategis tertentu. Jenis KPI outcome hanya bisa diwujudkan bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang berfungsi untuk mengukur

tingkat keberhasilan keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI bertipe proses merupakan kumpulan indikator

keberhasilan sasaran strategis yang dibutuhkan untuk mewujudkan KPI bertipe output. Dalam buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan

bila RSHS mewujudkan KPI bertipe input, yang mengukur pencapaian keberhasilan RSHS dalam menyediakan sumber daya organisasi tertentu

sebagai masukan untuk melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis internal.

Tabel 5.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi RSHS periode

tahun 2015-2019.


Tabel 5. 1 Indikator Kinerja Utama (KPI)

Perspektif Sasaran Strategis No KPI

Stakeholder

Terwujudnya peningkatan indikator kesehatan Jawa Barat

1 AKI – Maternal Mortality Ratio (MMR)

2 AKB

3 Insidensi kanker serviks

Terwujudnya RSHS sebagai pilihan utama masyarakat

4 Preferensi masyarakat

5 Akreditasi RS

6 Tingkat kepuasan pelanggan

7 Tingkat kepuasan peserta didik

Proses Bisnis Internal

Terwujudnya layanan unggulan 8

% keberhasilan penangan kasus severity level 2 dan 3 pada

layanan unggulan

9 NDR rumah sakit

Terwujudnya penyempurnaan sistem rujukan dalam jejaring kesehatan

10 % kasus rujukan yang tepat

Terwujudnya kemitraan strategis (ABGCM) 11 Jumlah KSO alat medik>Rp.3M

12 Jumlah PPK (panduan praktek klinik) yang

diimplementasikan di faskes jejaring

Terwujudnya integrasi layanan, pendidikan dan

penelitian 13

%Kepatuhan CP yang sejalan dengan kurikulum pendidikan

Terwujudnya pengarus-utamaan riset pusat studi

untuk kesehatan masyarakat 14 Jumlah SPO bersama RSHS-FKUP yang diimplementasikan


Perspektif Sasaran Strategis No KPI

Terwujudnya pengarus-utamaan riset pusat studi

untuk kesehatan masyarakat 15 Jumlah publikasi riset

Learning & Growth Terwujudnya sarana prasarana yang andal 16

Tingkat keandalan sarpras (Overall Equipment

Effectiveness/ OEE)

Terwujudnya pemberdayaan SDM Unggul 17 % kasus ditangani DPJP

Finansial

Terwujudnya kemandirian finansial 18 POBO

Terwujudnya keuangan yang akuntabel,

transparan dan cost-effective 19 Hasil audit keuangan


Target matriks KPI berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan secara kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan pencapaian suatu

sasaran strategis pada peta strategi. Target KPI yang ditetapkan tiap tahun diupayakan ada peningkatan secara kuantitatif hingga terwujudnya

visi RSHS di tahun 2019.

Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu jenis KPI dibandingkan dengan jenis KPI lainnya. Total bobot

semua jenis KPI adalah 100 (seratus) persen. Dengan demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai nilai bobot lebih tinggi daripada jenis KPI

lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih menentukan dalam mewujudkan visi RSHS di akhir tahun 2019. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa

bobot KPI yang lebih tinggi merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen RSHS untuk merealisasikan suatu sasaran strategis yang dinilai

lebih penting dan mendesak untuk mewujudkan visi 2019.

Person in Charge (PIC) menggambarkan penanggung jawab utama terhadap pencapaian suatu jenis KPI dalam menilai tingkat

keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi RSHS-PMN RSMC-FKUP periode tahun 2015-2019. PIC mengondisikan bahwa

penanggung jawab tersebut akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala status pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu

sasaran strategis pada peta strategi dan pada waktu tertentu bersama-sama dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara berkala koordinasi

untuk mengendalikan status pencapaian visi RSHS.

Tabel 5.2 menggambarkan informasi bobot KPI, target KPI tiap tahun dan PIC terkait.


Tabel 5. 2 Matriks KPI

No KPI PIC Baseline (2014)

TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

1 AKI – Maternal Mortality Ratio (MMR) Direktur Medik & Keperawatan - 904/ 100.000

789/ 100.000

670/ 100.000

887/ 100.000

473/ 100.000

2 AKND - Angka Kematian Neonatal Dini Direktur Medik & Keperawatan -

81,4‰ 73‰ 60‰ 60‰

3 Insidensi kanker serviks Direktur Medik & Keperawatan - 0.0056 0,0053 0,0030 0,0062 0,0066

4 Preferensi masyarakat Direktur Umum & Operasional - 3 2,5 70% 95% 97%

5 Akreditasi RSHS Direktur SDM dan Pendidikan (Direktur Utama )

Terakreditasi KARS

Mock Survey JCI

Akreditasi JCI

Terakreditasi 100% KARS

Terakreditasi 100% KARS

JCI

6 Tingkat kepuasan pasien Direktur Umum & Operasional 73 75% 78% 75% 80% 82%

7 Tingkat kepuasan peserta didik Direktur SDM dan Pendidikan

70% 74% 78% 78% 86%

8 % keberhasilan penangan kasus severity level 2 dan 3 pada layanan unggulan

Direktur Medik & Keperawatan 80.76 83% 90% 90% 90% 94%

9 NDR rumah sakit Direktur Medik & Keperawatan 42,8 47,9‰ 47,4‰ 45‰ 43‰ 41‰

10 % kasus rujukan yang tepat Direktur Medik & Keperawatan 20-25% 48% 50% 55% 60% 66%

11 Jumlah KSO alat medik>Rp.3 M Direktur Umum & Operasional 2 5 5 5 5 7

12

Jumlah PPK (panduan praktek klinik)

yang diimplementasikan di faskes

jejaring

Direktur Medik & Keperawatan 5 5 5 10 10

13 % kepatuhan clinical pathway Direktur Medik & Keperawatan 26.3 40 50 70 90 90

14 Jumlah publikasi riset Direktur SDM dan Pendidikan 100 150 165 182 200

15 Jumlah SPO bersama RSHS-FKUP yang

diimplementasikan

Direktur Umum & Operasional 5 5 5 6 7


16 Tingkat keandalan sarpras (Overall

Equipment Effectiveness/ OEE) Direktur Umum & Operasional 75 78 85 100

17 % kasus ditangani DPJP Direktur Medik & Keperwatan 30 100 100 100 100 100

18 POBO Direktur Keuangan RSHS 81 82 75 75 77

19 Hasil audit keuangan Direktur Keuangan RSHS WTP WTP WTP WTP WTP

5.2 Program Kerja Strategis

Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas, ada serangkaian program kerja strategis yang perlu dilakukan oleh RSHS

pada periode tahun 2015-2019. Penentuan program kerja strategis RSHS untuk mewujudkan sasaran strategis dan target KPI nya diarahkan pada

tiga tipe berikut ini:

a. Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :

Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu memastikan bahwa pelaksanaan suatu mekanisme atau

sistem manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai sudah berjalan efektif untuk terus dilanjutkan di masa-masa mendatang dalam

membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSHS pada periode tahun 2015-2019.

b. Program kerja strategis yang bersifat perbaikan :


Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu menyempurnakan atau menata ulang pelaksanaan

suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai belum berjalan cukup efektif dalam membantu mewujudkan

suatu sasaran strategis RSHS.

c. Program kerja strategis yang bersifat pengembangan :

Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk mengembangkan inisiatif baru pelaksanaan suatu mekanisme

atau sebuah sistem manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSHS.

Berikut ini pada tabel 5.3 disajikan berbagai program kerja strategis untuk masing-masing perspektif peta strategi yang perlu RSHS untuk

periode tahun 2015-2019.


Tabel 5. 3. Program Kerja Strategis

No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

1 AKI Pemetaan upaya preventif maternal golongan risiko tinggi dengan optimalisasi PKBRS

Audit Maternal Perinatal terpadu di 7 RS Jejaring

Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan)

Pembuatan RCA dan FMEA bersama DinKes JaBar untuk menurunkan AKI

In-house training PONEK

Pertemuan Ilmiah peningkatan pengetahuan bidan dan dokter umum terkait penanganan pertama kasus obstetri risiko tinggi

Penelitian baru terkait patologi kehamilan dan persalinan di masyarakat



Monev penggunaan MPRI pada RS Jejaring

Sertifikasi PONEK untuk RSHS





Sertifikasi PONEK untuk RSHS




Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan (per triwulan)

Pengembangan 7 RS Regional JABAR sebagai pusat penelitian Kesehatan Ibu dan anak di Jawa Barat



2 AKB Pemetaan PONEK RSHS sebagai role model

Peningkatan kompetensi

dan kemampuan staf/

konsulen neonatologi

Penambahan staf baru divisi

Neonatologi


dan kemampuan staf/



dan kemampuan staf/



dan kemampuan staf/



No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

Pelatihan inhouse training

ppds-1


pspd

Pelatihan perawat NICU /

Level 2-3

Pelatihan Perawat ruang

bayi - inhouse training

Pelatihan PONEK - inhouse

training

Penambahan staf

elektromedik neonatolog

Penambahan jumlah ruang

rawat NICU yang lengkap

→ saat ini 5, menjadi 14

terdiri dari:

a. Ruang rawat NICU non

infeksi : 10 bed, lengkap

dengan ventilator,

monitor, dan fasilitas lain.

b. Ruang rawat NICU

infeksius → kubikal : 4

buah dengan fasilitas

lengkap

2. Terpenuhinya

kelengkapan fasilitas dan

alat-alat neonatologi

Penambahan staf khusus

IT divisi Neonatologi


dan kemampuan IT

neonatologi

Memperbaiki sistem

rujukan jejaring RSHS

Pemenuhan kelengkapan

fasilitas & alat-alat

neonatologi

Pemeliharaan fasilitas dan

alat-alat yang sudah ada


PPDS-1


PSPD


Level 2-3




training

Memperbaiki sistem

rujukan jejaring RSHS

Pemenuhan kelengkapan

fasilitas & alat-alat

neonatologi

Pemeliharaan fasilitas dan

alat-alat yang sudah ada


PPDS-1


PSPD


Level 2-3




training

Memperbaiki sistem rujukan

jejaring RSHS

3 Insidensi kanker servics

Sosialisasi program penapisan dan deteksi dini di masyarakat Jawa Barat Kerjasama program nasional Gerakan Deteksi

Sosialisasi program penapisan dan deteksi dini di masyarakat Jawa Barat Kerjasama program nasional Gerakan Deteksi

Sosialisasi program penapisan dan deteksi dini di masyarakat Jawa Barat Sosialisasi dan pelaksanaan program

Sosialisasi program penapisan dan deteksi dini di masyarakat Jawa Barat Sosialisasi dan pelaksanaan program Vaksinasi HPV pada


No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

Dini kanker pada perempuan Indonesia Pelatihan SpOG RS Regional sebagai terkait program deteksi dini kanker serviks Advokasi pada penentu kebijakan dalam dukungan biaya untuk program penanganan deteksi dini kanker serviks Pembuatan jaringan IT on line untuk deteksi dini kanker serviks di tujuh kota kabupaten RS jejaring RSHS Penambahan kamar dan alat operasi khusus ginekoonkologi menjadi 2 kamar Kerjasama dengan rumah sakit jejaring untuk melakukan pelayanan tindakan operasi kanker serviks di 1 RS Regional Penambahan alat endoskopi (Laparoskopi office, histeroskopi

Dini kanker pada perempuan Indonesia Pelatihan SpOG RS Regional terkait program deteksi dini kanker serviks Advokasi pada penentu kebijakan dalam dukungan biaya untuk program penanganan deteksi dini kanker serviks Pembuatan jaringan IT on line untuk deteksi dini kanker serviks di tujuh kota kabupaten RS jejaring RSHS Penambahan kamar dan alat operasi khusus ginekoonkologi menjadi 2 kamar Kerjasama dengan rumah sakit jejaring untuk melakukan pelayanan tindakan operasi kanker serviks di 2 RS regional Penambahan alat endoskopi (Laparoskopi

Vaksinasi HPV pada wanita usia sekolah di kota Bandung Pelatihan SpOG RS Regional terkait program deteksi dini kanker serviks Advokasi pada penentu kebijakan dalam dukungan biaya untuk program penanganan deteksi dini kanker serviks Pembuatan jaringan IT on line untuk deteksi dini kanker serviks di tujuh kota kabupaten RS jejaring RSHS Penambahan kamar dan alat operasi khusus ginekoonkologi menjadi 2 kamar Kerjasama dengan rumah sakit jejaring untuk melakukan pelayanan tindakan operasi kanker serviks di 3 RS Regional

wanita usia sekolah di tujuh kota kabupaten RS jejaring RSHS Pelatihan SpOG RS Regional terkait program deteksi dini kanker serviks Advokasi pada penentu kebijakan dalam dukungan biaya untuk program penanganan deteksi dini kanker serviks Penggunaan jaringan IT on line untuk deteksi dini kanker serviks yang mencakup seluruh Jawa Barat Penambahan kamar dan alat operasi khusus ginekoonkologi menjadi 2 kamar Kerjasama dengan rumah sakit jejaring untuk melakukan pelayanan tindakan operasi kanker serviks di 4 RS Regional


No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

office,kolposkopi dan sistoskopi),Krioterapi ,Kauter dan USG 4 dimensi multislice Jumlah Puskesmas mampu laksana tes IVA mandiri 200

office, histeroskopi office,kolposkopi dan sistoskopi),Krioterapi ,Kauter dan USG 4 dimensi multislice Jumlah Puskesmas mampu laksana tes IVA mandiri 210

Penambahan alat endoskopi (Laparoskopi office, histeroskopi office,kolposkopi dan sistoskopi),Krioterapi ,Kauter dan USG 4 dimensi multislice Jumlah Puskesmas mampu laksana tes IVA mandiri 220

Penambahan alat endoskopi (Laparoskopi office, histeroskopi office,kolposkopi dan sistoskopi),Krioterapi ,Kauter dan USG 4 dimensi multislice Jumlah Puskesmas mampu laksana tes IVA mandiri 230

4 Hasil survei preferensi masyarakat

Peningkatan optimalisasi pemasaran 1. Mengetahui preferensi

masyarakat melalui surveior independen

2. Evaluasi dan tindak lanjut dari hasil survei

3. Menyusun strategi pemasaran rs

4. Pelaksanaan strategi pemasaran rs

Peningkatan optimalisasi pemasaran 1. Kunjungan ke customer

(Instansi/Perusahaan) 2. Alokasi anggaran untuk

meningkatkan pemasaran RS

Peningkatan optimalisasi pemasaran 1. Peningkatan SDM

Pemasaran 2. Meningkatkan promosi

RS 3. Peningkatan kerja

sama pelayanan kesehatan

Peningkatan optimalisasi pemasaran 1. Peningkatan kerja

sama pelayanan kesehatan, pengelolaan, dan pendidikan

2. Peningkatan Promosi RS

Peningkatan optimalisasi pemasaran 1. Evaluasi kerjasama

pelayanan kesehatan 2. Evaluasi Kegiatan

Pemasaran RS 3. Kegiatan Pemasaran RS

5 Akredikasi RS Mempersiapkan Akreditasi JCI Mewujudkan Penjagaan Mutu ISO pada Pelayanan terkait patient safety

Mewujudkan Akreditasi JCI Melaksanakan ISO untuk Manajemen

Mewujudkan pemenuhan Akreditasi KARS

Pemeliharaan Standar Mutu Akreditasi JCI dan KARS

Mempertahankan pemenuhan Akreditasi JCI

6 Tingkat kepuasan pasien

Penyediaan fasilitas informasi terintegrasi 1. Contact center

Penyempurnaan fasilitas informasi terintegrasi 1. Pemeliharaan contact

center

Pemeliharaan fasilitas informasi terintegrasi: 1. Pemeliharaan contact

center

Service excellent 1. Pemeliharaan contact

center

Mempertahankan service excellent 1. Pemeliharaan contact

center


No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

2. Training SDM contact center

3. Penyempurnaan website RSHS

4. Survei kepuasan pelanggan

2. Penyempurnaan contact center

3. Survei kepuasan pelanggan

4. Pelatihan komunikasi efektif

2. Evaluasi contact center 3. Survei kepuasan

pelanggan 4. Pelatihan komunikasi

efektif

2. Sosialisasi komunikasi efektif

3. Pengembangan pos informasi RS

2. Sosialisasi komunikasi efektif

3. Memaksimalkan fungsi pos informasi RS


- - Pelaksanaan Survei Peserta Didik Keperawatan, Kebidanan, Non Keperawatan, Tenaga Kesehatan Lainnya, Program Studi Profesi Dokter, Program Studi Pendidikan Dokter Spesialis, Program Pendidikan Sub Spesialis

Pelaksanaan Survei Peserta Didik Keperawatan, Kebidanan, Non Keperawatan, Tenaga Kesehatan Lainnya, Program Studi Profesi Dokter, Program Studi Pendidikan Dokter Spesialis, Program Pendidikan Sub Spesialis.

Pelaksanaan Survei Peserta Didik Keperawatan, Kebidanan, Non Keperawatan, Tenaga Kesehatan Lainnya, Program Studi Profesi Dokter, Program Studi Pendidikan Dokter Spesialis, Program Pendidikan Sub Spesialis

8 % keberhasilan penangan kasus severity level 2 dan 3

Program peningkatan keberhasilan penanganan kasus severity level 2 dan 3 mencapai 82%

Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker Restrukturisasi Tim KankeR

- Pertemuan Koordinasi Tim Kanker

(48 pertemuan)

Meningkatkan dukungan program kerja Instalasi Penunjang

Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker serta sarana prasarana pelayanan kasus onkologi. Meningkatkan sarana prasarana pelayanan bedah sentral. Meningkatkan Kinerja Pelayanan Nuklir Meningkatkan Kinerja Pelayanan Jantung.

Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker serta sarana prasarana pelayanan kasus onkologi. Meningkatkan sarana prasarana pelayanan bedah sentral. Meningkatkan Kinerja Pelayanan Nuklir Meningkatkan Kinerja Pelayanan Jantung

Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker serta sarana prasarana pelayanan kasus onkologi. Meningkatkan sarana prasarana pelayanan bedah sentral. Meningkatkan Kinerja Pelayanan Nuklir Meningkatkan Kinerja Pelayanan Jantung

Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker serta srana prasarana pelayanan kasus onkologi. Meningkatkan sarana prasarana pelayanan bedah sentral. Meningkatkan Kinerja Pelayanan Nuklir Meningkatkan Kinerja Pelayanan Jantung


No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

Penataan dan penguatan organisasi Instalasi Penunjang

Pertemuan Koordinasi

Meningkatkan sarana, prasarana pelayanan kasus infeksi. Pengembangan pelayanan Transplantasi Ginjal

Meningkatkan sarana, prasarana pelayanan kasus infeksi. Pengembangan pelayanan

Transplantasi Ginjal





9 NDR rumah sakit Program penurunan NDR layanan unggulan menjadi 46‰

Peningkatan program layanan multidisiplin

Audit medik kasus kematian layanan unggulan

Penyusunan panduan dan SPO

Program pencegahan infeksi RS

Peningkatan program layanan multidisiplin Audit medik kasus kematian layanan unggulan Penyusunan panduan dan SPO Program pencegahan infeksi RS Peningkatan sarana prasarana perawatan intensif

Pertemuan koordinasi dengan rumah sakit daerah Peningkatan program layanan multidisiplin Audit medik kasus kematian layanan unggulan Program pencegahan infeksi RS Peningkatan sarana prasarana perawatan intensif



10 % kasus rujukan yang tepat

Program peningkatan persentase kasus rujukan yang tepat mencapai 53%

Penguatan organisasi dan pengelolaan pelaksanaan sistem rujukan

Penguatan organisasi dan pengelolaan pelaksanaan sistem rujukan Perbaikan dan peningkatan kualitas teknis sistem rujukan





No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

Perbaikan dan peningkatan kualitas teknis sistem rujukan

Koordinasi rumah sakit regional, organisasi profesi dan Dinas Kesehatan

Pembinaan dan supervisi ke RS Jejaring RSHS

Peningkatan kualitas dan kelengkapan pengisian rekam medik

Koordinasi rumah sakit regional, organisasi profesi dan Dinas Kesehatan Pembinaan dan supervisi ke RS Jejaring RSHS Peningkatan kualitas dan kelengkapan pengisian rekam medik




11 Jumlah KSO alat medik > Rp.3M

Pemetaan alat kesehatan yang dibutuhkan (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Workshop (

Laboratorium Patologi Klinik, Hemodialisa, Radiologi, Radiotherapi, Kedokteran Nuklir)

- Penentuan skala prioritas (layanan unggulan)

Memfasilitasi Legal Aspek KSO

Monitoring dan Evaluasi alat kesehatan yang sudah ada (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Rapat Tim Evaluasi PKS

dan pihak/unit terkait Memfasilitasi Legal Aspek KSO Baru dan perpanjangan - Koordinasi pihak terkait - Penyusunan draft

Perjanjian - Kajian draft Perjanjian

Pemetaan alat kesehatan yang dibutuhkan (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Workshop

(Laboratorium Patologi Klinik, Hemodialisa, Radiologi, Radiotherapi, Kedokteran Nuklir)


Evaluasi alat kesehatan yang sudah ada (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Rapat Tim Evaluasi PKS

dan pihak/unit terkait

Memfasilitasi Legal Aspek KSO Baru dan perpanjangan - Koordinasi pihak

terkait - Penyusunan draft

Perjanjian

Pemetaan alat kesehatan yang dibutuhkan (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Workshop

(Laboratorium Patologi Klinik, Hemodialisa, Radiologi, Radiotherapi, Kedokteran Nuklir)



No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

- Koordinasi pihak terkait - Penyusunan draft

Perjanjian - Kajian draft Perjanjian - Finalisasi Naskah

Perjanjian

- Finalisasi Naskah Perjanjian

Evaluasi alat kesehatan yang sudah ada (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Rapat Tim Evaluasi PKS

Memfasilitasi Legal Aspek KSO Baru dan perpanjangan - Koordinasi pihak

terkait - Penyusunan draft


Perjanjian

- Kajian draft Perjanjian - Finalisasi Naskah

Perjanjian

Evaluasi alat kesehatan yang sudah ada (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Rapat Tim Evaluasi PKS Memfasilitasi Legal Aspek KSO Baru dan perpanjangan - Koordinasi pihak terkait - Penyusunan draft


Perjanjian

12 Jumlah PPK (panduan praktek klinik) yang baru yang diimplementasikan di faskes jejaring

Program Intensifikasi Penyusunan Panduan Praktik Klinik (PPK):

1. Workshop pemetaan kebutuhan 5 PPKRSHS @ Rp 15 juta

2. Workshop penyusunan PPK RSHS (5 PPK/tahun; @ Rp 15 juta)

3. Monev implementasi 5 PPK RSHS

Program Intensifikasi Penyusunan Panduan Praktik Klinik (PPK): - Workshop pemetaan

kebutuhan PPK RSHS &7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta)

- Workshop penyusunan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta)

- Monev implementasi PPK RSHS & 7 RS Jejaring


kebutuhan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta)












No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

4. Penyusunan rencana kerja & anggaran

- Workshop evaluasi implementasi PPK (2 kegiatan @ Rp 15 juta)

13 %Kepatuhan CP yang sejalan dengan kurikulum pendidikan

Program peningkatan persentase Kepatuhan Clinical Pathway yang sejalan kurikulum pendidikan mencapai 40% Penyusunan Clinical Pathway Pertemuan rutin penyusunan clinical pathway setiap minggu Penyediaan Format Clinical Pathway Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan) Road show Clinical Pathway Implementasi CP Sosialisasi Monitoring evaluasi implementasi Clinical Pathway






No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

14 Jumlah publikasi riset translational (nasional dan internasional)

Program Pencapaian 100 Publikasi Riset Translational

1. Penyempurnaan Database (pemilahan jenis riset)

2. Workshop/Seminar

Program Pencapaian 150 Publikasi Riset Translasional - Workshop/Seminar - Insentif - Peningkatan frekuensi

terbit Jurnal MKB - Kerjasama riset - Akreditasi jurnal IJHS

- Program Pencapaian 150 Publikasi Riset Translasional

- Workshop/Seminar - Insentif - Kerjasama riset

Program Pencapaian 150 Publikasi Riset Translasional - Workshop/Seminar - Insentif - Kerjasama riset

Program Pencapaian 150 Publikasi Riset Translasional - Workshop/Seminar - Insentif - Kerjasama riset

15 Jumlah SPO bersama RSHS-FKUP yang diimplementasikan

Pemetaan SPO Bersama - Workshop/Seminar Penyusunan SPO Bersama - Workshop Sosialisasi Implementasi SPO Evaluasi SPO dan tindak lanjut





16 Tingkat keandalan sarpras (OEE)

Identifikasi asset RSHS dan FKUP - Labelisasi - Monev

Pemeliharaan Sarpras - Kalibrasi - Perbaikan Alat - Stock persediaan - Renovasi

Pengembangan - Peremajaan

Penyediaan SIM asset RSHS dan FK Unpad yang terintegrasi - Pembangunan SIM Asset

RS - Pelatihan - Monev

Pemeliharaan Sarpras - Kalibrasi - Pemutakhiran Alat - Stock persediaan

Pemeliharaan SIM asset RSHS dan FK Unpad yang terintegrasi - Implementasi SIM

Asset RS - Pemeliharaan dan

pengembangan - Monev

Pemeliharaan Sarpras - Kalibrasi - Pemutakhiran Alat - Stock persediaan

Penyempurnaan Penyediaan SIM asset RSHS dan FK Unpad yang terintegrasi sesuai hasil monev.

Pemeliharaan Sarpras - Kalibrasi - Pemutakhiran Alat - Stock persediaan - Renovasi

Pengembangan

Pemeliharaan SIM asset RSHS dan FK Unpad yang terintegrasi - Pemeliharaan dan

pengembangan - Monev

Pemeliharaan Sarpras - Kalibrasi - Pemutakhiran Alat - Stock persediaan - Renovasi


No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

- Penambahan - Penghapusan

- Renovasi

Pengembangan - Peremajaan - Penambahan - Penghapusan

- Renovasi


- Peremajaan - Penambahan - Penghapusan


17 % kasus ditangani DPJP

Program DPJP 100 %

Pemetaan program base line/RJA

Penyempurnaan kebijakan, regulasi dan SPO tentang hak dan kewajiban DPJP oleh Team ad-hoc

Keberlangsungan DPJP 100% serta evaluasi dan monitoring

Sarana dan prasarana • Maintenance Absens

ibiometrik • Pengadaan Sistem

kupon pelayanan




kupon pelayanan •




kupon pelayanan •




kupon pelayanan •

% kasus ditangani DPJP

Workshop implementasi DPJP RS-FK

Penyempurnaan sistem remunerasi dan penilaian kerja terkait DPJP

Workshop implementasi DPJP dengan SMF

Pengadaan sarana untuk evaluasi

•

• Maintenance IT software system & monev & reward

Maintenance IT software system & monev & reward




No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

• Absens ibiometrik

•

• Sistem kupon pelayanan/tahun

• Reengineering sistem informasi kepegawaian:

-

- Pengembangan sistem informasi kepegawaian webbased

-

- Sistem remunerasi terintegrasi dengan absensi biometric

Reward

18 POBO Program Peningkatan Pencapaian POBO 81%

• Penyempurnaan SPO Penagihan piutang

• Peremajaan computer

• Penyempurnaan aplikasi keuangan

• Penyusunan unit cost pelayanan & pendidikan

• Penyempurnaan sistem perencanaan anggaran (e-planning)

Program Peningkatan Pencapaian POBO 82%

• Peremajaan computer

• Penyempurnaan aplikasi keuangan

• Penyusunan unit cost pelayanan & pendidikan

• Penyempurnaan sistem perencanaan anggaran (e-planning)

• Program efisiensi dalam hal biaya operasional (Kesesuaian standar)

Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% • Peremajaan computer • Penyempurnaan aplikasi

keuangan • Penyusunan unit cost

pelayanan & pendidikan • Penyempurnaan sistem

perencanaan anggaran (e-planning)


Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% • Revisi SPO Penagihan

piutang • Peremajaan computer • Penyempurnaan aplikasi




Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% • Peremajaan computer • Penyempurnaan aplikasi






No KPI 2015 2016 2017 2018 2019


• Pelaksanaan ISO Keuangan


• Pelaksanaan ISO Keuangan

19 Hasil audit keuangan

Program mempertahankan Pencapaian Opini WTP - Peningkatan

kompetensi SDM Keuangan

- Penyempurnaan SPO pengadaan Barang dan Jasa

- Penyempurnaan SPO pengelolaan keuangan

- Implementasi anti fraud dan gratifikasi

Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% - Peningkatan








- Penyempurnaan SPO pengadaan Barang dan Jasa

- Penyempurnaan SPO pengelolaan keuangan






VI. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

6.1 Analisis Risiko

Setiap sasaran strategis RSHS sebagaimana dijelaskan pada bagian terdahulu diperkirakan akan mengalami kemungkinan dapat tidak

terwujud atau sebagian saja yang bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat dialami organisasi, baik risiko finansial maupun non finansial.

Untuk mengantisipasi potensi risiko yang akan dan tengah dihadapi oleh RSHS dalam mewujudkan visi 2019, maka diperlukan sebuah pemetaan

risiko. Dalam buku ini, tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan jenis risiko yang dinilai akan muncul dan diperkirakan kelak

mempunyai dampak yang cukup signifikan dalam menggagalkan perwujudan visi 2019.

Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi dasar bagi RSHS dan pihak-pihak lain yang terkait untuk:

(a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai rangkaian upaya untuk menghindari atau meniadakan atau mengurangi kemunculan suatu

jenis risiko dan potensi tingkat dampak negatif yang dapat terjadi atas kemunculan suatu risiko dan

(b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan suatu jenis risiko dinilai efektif apabila ada dukungan kepastian suatu payung

hukum, yang berisi suatu kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko terkait.

Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan akan sulit di masa mendatang bagi jajaran manajemen RSHS untuk dapat

mewujudkan berbagai sasaran strategisnya pada periode tahun 2015-2019. Dampak lanjutannya dapat diduga bahwa target KPI RSHS pada suatu

tahun dapat tidak dicapai.


Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah sasaran strategis RSHS dapat mengandung lebih dari satu jenis risiko. Jenis

risiko yang dipetakan yang dinilai penting bersumber baik dari lingkungan eksternal maupun internal RSHS, yang diperkirakan akan mengancam

perwujudan suatu sasaran strategis.

Setelah pemetaan risiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah menganalisis atau menentukan tingkat risiko yang diidentifikasi. Upaya yang

dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level) risiko adalah sebagai berikut:

(ii) Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan sebagai berikut:

• kemungkinan sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0

• kemungkinan besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi

berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8

• kemungkinan sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan

risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6

• kemungkinan kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko

terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4

• kemungkinan sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2

(iii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut:

• Dampak tidak signifikan : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran strategis, namun sasaran strategis masih bisa

dicapai


• Dampak minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis dan memerlukan sedikit upaya penanganan

• Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya cukup serius

penanganannya

• Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan serius penanganannya

• Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya sangat serius

penanganannya

Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi dan jenis dampak risiko pada suatu sasaran strategis dapat dinilai suatu level

risiko dengan kualifikasi sebagai berikut (lihat tabel 5.1):

(a) Risiko Rendah (kode R)

(b) Risiko Moderat (kode M)

(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)

(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)


Tabel 6.1 Acuan Penilaian Risiko

Level KEMUNGKINAN

Level DAMPAK

1.

TIDAK SIGNIFIKAN

2.

MINOR

3.

MEDIUM

4.

MAYOR

5.

MALAPETAKA

I. SANGAT BESAR T T E E E

II. BESAR M T T E E

III. SEDANG R M T E E

IV. KECIL R R M T E

V. SANGAT KECIL R R M T T

Keterangan: R: Risiko Rendah, M: Risiko Moderat, T: Risiko Tinggi, E: Risiko Ekstrim

Tabel 6.2 menyajikan hasil analisa risiko yang menggambarkan sasaran strategis, identifikasi risiko, tingkat kemungkinan, skala

dampak, dan level risiko bagi RSHS dalam rangka mewujudkan visi 2019.


Tabel 6.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis

Sasaran Strategis No Risiko Level Risiko


1 Citra kurang baik sebagai RS Pendidikan yang melekat di masyarakat E

2 Regulasi yang belum mendukung inovasi medis T

Terwujudnya layanan unggulan

3 Sistem rujukan yang tidak berjalan E

4 Tidak termasuk dalam kasus yang ditanggung seluruhnya oleh BPJS atau asuransi lain

E


5 Keterbatasan kompetensi dan alat di RS asal rujukan E

6 Pasien yang kurang percaya pada layanan jejaring E

Terwujudnya kemitraan strategis (ABGCM)

7 Keengganan mitra untuk bekerja sama (beda perspektif kepentingan) T

8 Perubahan kebijakan regulasi KSO T

Terwujudnya integrasi layanan, pendidikan dan penelitian

9 Kesadaran dan kedisiplinan staf dalam menjalankan CP E

Terwujudnya pengarus-utamaan riset pusat studi untuk kesehatan masyarakat

11 Keengganan staf peneliti untuk menyesuaikan roadmap riset terhadap main-streaming yang ditentukan

T

12 Keterbatasan waktu staf (sibuk dengan pelayanan dan pendidikan) T

13 Perubahan fokus atau trend kebutuhan masyarakat T

Terwujudnya penyempurnaan keorganisasian AHS

14 Tidak terimplementasinya SPO bersama (sumberdaya terbatas, budaya, dll) E

Terwujudnya sarana prasarana yang andal

15 Perubahan kebijakan regulasi KSO T

16 Kurangnya ketertarikan dari vendor (return yang lama) T

17 Terbatasnya alokasi dana pusat E

18 Kemajuan teknologi membuat alat cepat obsolete T

19 Kurangnya disiplin melaksanakan DPJP E



Terwujudnya kemandirian finansial 20 Regulasi yang belum mendukung kemandirian finansial E

Terwujudnya keuangan yang akuntabel, transparan dan cost-effective

21 Kurangnya kompetensi perencanaan dan disiplin anggaran unit kerja T

6.2 Rencana Mitigasi Risiko

Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi risiko didefinisikan. Rencana mitigasi risiko menggambarkan upaya nyata

yang dibutuhkan oleh RSHS untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis di peta strategi. Rencana mitigasi

yang disusun diutamakan untuk menangani berbagai jenis risiko yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi RSHS.

Tabel 6.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level risiko, dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko yang

berstatus EKSTRIM atau TINGGI.

Tabel 6. 3. Rencana Mitigasi Risiko

Sasaran Strategis No Risiko Level Risiko Program Mitigasi


1 Citra kurang baik sebagai RS Pendidikan yang melekat di masyarakat

E Penyempurnaan Sistem Promosi

2 Regulasi yang belum mendukung inovasi medis T Advokasi

Terwujudnya layanan unggulan

6 Sistem rujukan yang tidak berjalan E Advokasi ke Dinas untuk kebijakan penguatan sistem rujukan (reward & consequences)

7 Tidak termasuk dalam kasus yang ditanggung seluruhnya oleh BPJS atau asuransi lain

E Advokasi ke pemerintah dan NCC


Tabel 6.3.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)


Program Mitigasi


8 Keterbatasan kompetensi dan alat di RS asal rujukan

E Kebijakan kepada RS Jejaring agar staf spesialis mengambil program sub-spesialis

9 Pasien yang kurang percaya pada layanan jejaring E Program promosi (co-branding, afiliasi)

Terwujudnya kemitraan strategis (ABGCM)

10 Keengganan mitra untuk bekerja sama (beda perspektif kepentingan)

T Advokasi ke Mitra

11 Perubahan kebijakan regulasi KSO T Advokasi ke Pemerintah

12

Keterbatasan sumberdaya faskes Jejaring

E Advokasi ke Pemda dan Mitra

Kebijakan kepada RS Jejaring agar staf spesialis mengambil program sub-spesialis

Terwujudnya integrasi layanan, pendidikan dan penelitian

13 Kesadaran dan kedisiplinan staf dalam menjalankan CP (budaya)

E Program Reward & Consequences.

Terwujudnya pengarus-utamaan riset pusat studi untuk kesehatan masyarakat

14

Keengganan staf peneliti untuk menyesuaikan roadmap riset terhadap main-streaming yang ditentukan

T

Program Reward & Consequences.

Kebijakan topik penelitian yang harus sesuai dengan main-stream

15 Keterbatasan waktu staf (sibuk dengan pelayanan dan pendidikan)

T Analisis dan Pemerataan Beban Kerja (Optimalisasi beban staf)

16 Perubahan fokus atau trend kebutuhan masyarakat

T Penyempurnaan pohon penelitian berbasiskan proyeksi kebutuhan masyarakat (trend-watching)


17 Perubahan kebijakan regulasi KSO T Advokasi ke Pemerintah

18 Kurangnya ketertarikan dari vendor (return yang lama)

T Penyempurnaan sistem KSO dan advokasi ke pemerintah


19

Terbatasnya alokasi dana pusat

E

Advokasi ke Pemerintah

Pemberdayaan CSR

23 Kemajuan teknologi membuat alat cepat obsolete T Mapping dan pemilihan alat yang akan diadakan (selektif)



Program Mitigasi

Terwujudnya kemandirian finansial

24 Regulasi yang belum mendukung kemandirian finansial

E Advokasi ke Pemerintah

Terwujudnya keuangan yang akuntabel, transparan dan cost-effective

25 Kurangnya kompetensi perencanaan dan disiplin anggaran unit kerja

T Workshop dan Cascading Renstra ke Unit Kerja

Penyempurnaan Sistem Perencanaan


VII. PROYEKSI KEUANGAN

Memperhatikan gambaran kinerja, arah dan prioritas strategis serta analisa dan mitigasi, maka untuk mencapai program kerja strategis

RSHS lima tahun ke depan diperlukan dukungan pembiayaan yang memadai.

Pada bagian ini, mengambarkan proyeksi keuangan untuk kurun waktu lima tahun ke depan, dari tahun 2015 sampai dengan 2019,

dengan base line tahun 2014, yang menjelaskan tentang estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran operasional dan kebutuhan

anggaran investasi.

7.1 Estimasi Pendapatan

Prognosa sampai dengan Desember 2014, target penerimaan BLU sebesar Rp.582.101.723.000 atau sebesar 106,15% dari target

pendapatan RSHS tahun 2013 yaitu Rp. 462.878.730.000, sedangkan dari rupiah murni sebesar Rp. 164.005.239.000 atau sebesar 113,88 % dari

target rupiah murni tahun 2013 Rp.144.045.491.000.

Estimasi kenaikan pendapatan PNBP-BLU yang didasarkan pada pencapaian kinerja 5 tahun sebelumnya, maka untuk lima tahun

selanjutnya dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2019 rata-rata dicapai peningkatan pendapatan PNBP sebesar 7%. Pencapaian peningkatan

ini belum dapat memenuhi seluruh kebutuhan biaya, khususnya biaya investasi sarana gedung dan alat, sehingga 5 tahun ke depan RSHS masih

memerlukan dukungan pemerintah berupa rupiah murni.Berdasarkan pencapaian tahun 2009-2013 dan prognosa tahun 2014, maka proyeksi

pendapatan PNBP dan Rupiah Murni RSHS dari tahun 2015 sampai dengantahun 2019 sebagai berikut :


Tabel 7.1 Estimasi pendapatan RSUP. Dr. Hasan Sadikin Bandung periode 2015-2019

No Sumber Pendapatan Baseline Estimasi Pendapatan (Rp)

2014 2015 2016 2017 2018 2019

1 Dana Pemerintah RM 164.005.239.000 211.422.377.000 332.826.095.000 313.508.691.000 330.928.790.000 362.289.778.000

A Belanja Pegawai PNS 124.255.239.000 135.060.898.000 164.801.279.000 181.281.407.000 199.409.548.000 219.350.503.000

B Operasional Perkantoran 8.250.000.000 10.908.444.000 11.453.866.000 12.026.559.000 12.627.887.000 13.259.282.000

C Tupoksi 2.500.000.000 25.453.035.000 26.725.685.000 28.061.970.000 29.465.068.000 30.938.322.000

D Investasi 29.000.000.000 40.000.000.000 129.845.265.000 92.138.755.000 89.426.287.000 98.741.671.000

424.111 Pendapatan Pelayanan PNBP 582.101.723.000 617.918.437.000 670.711.455.000 707.600.585.000 746.518.617.000 787.577.141.000

A Rawat Jalan 135.075.814.000 144.531.122.000 155.046.672.000 165.899.939.000 177.512.935.000 189.938.840.000

B Rawat Inap 444.870.530.000 471.032.007.000 513.144.604.000 539.004.055.000 566.120.329.000 594.550.973.000

424.312 Pendapatan Sewa/Kerjasama 1.972.250.000 2.110.308.000 2.258.029.000 2.416.091.000 2.585.218.000 2.766.183.000

424.911 Jasa Giro/Bank 183.129.000 245.000.000 262.150.000 280.500.000 300.135.000 321.145.000

TOTAL 746.106.962.000 829.340.814.000 1.003.537.550.000 1.021.109.276.000 1.074.572.300.000 1.149.866.919.000


7.2 Rencana Kebutuhan Anggaran RSHS Tahun 2015-2019

Berdasarkan rencana kegiatan yang diuraikan pada bab sebelumnya selama lima tahun, maka dapat diuraikan lebih rinci dalam Rencana

kebutuhan anggaran yang dibedakan atas anggaran program kelangsungan operasional dan anggaran program pengembangan.

Anggaran program kelangsungan operasional RSHS, menggambarkan perkembangan kebutuhan operasional selama lima tahun. Biaya

operasional ini terdiri dari belanja pegawai, belanja barang dan jasa, yang dibiayai sebagian besar dari PNBP dan sebagian kecil dari rupiah murni

(RM)

Anggaran program pengembangan, menggambarkan kebutuhan investasi, untuk memenuhi kebutuhan akan sarana, prasarana dan alat

selama lima tahun ke depan, yang masih memerlukan dukungan dana dari rupiah murni. Kebutuhan ini telah mempertimbangkan Rencana

strategis, Master Plan Gedung dan Master Plan IT

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasional

Anggaran program kelangsungan operasional ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran

program kelangsungan operasional disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan ditentukan estimasi besarannya per tahun. Estimasi belanja

program kelangsungan operasional RSHS tahun 2015-2019, dapat dilihat pada tabel 7.2.


Tabel 7.2 Estimasi anggaran operasional RSUP. Dr. Hasan Sadikin Bandung periode 2015-2019

No Jenis Kegiatan

Baseline Estimasi Pendapatan (Rp)

2014 2015 2016 2017 2018 2019

2090 RM 135.005.239.000 171.422.377.000 202.980.830.000 221.369.936.000 241.502.503.000 263.548.107.000

511 Belanja Pegawai PNS 124.255.239.000 135.060.898.000 164.801.279.000 181.281.407.000 199.409.548.000 219.350.503.000

522 Operasional Perkantoran 8.250.000.000 10.908.444.000 11.453.866.000 12.026.559.000 12.627.887.000 13.259.282.000

521 Tupoksi 2.500.000.000 25.453.035.000 26.725.685.000 28.061.970.000 29.465.068.000 30.938.322.000

525 PNBP-BLU 559.358.931.000 515.323.728.000 566.822.915.000 623.496.612.000 662.954.970.000 702.263.327.000

525111 Belanja Pegawai 226.151.052.000 239.720.115.000 268.284.582.000 269.349.521.000 285.510.492.000 302.641.122.000

525112 Belanja Barang BLU 267.791.053.000 217.076.314.000 211.477.583.000 289.620.744.000 309.691.815.000 328.481.909.000

525113 Belanja Jasa/Daya 8.282.311.000 7.338.620.000 17.705.551.000 8.090.828.000 8.495.369.000 8.920.138.000

525114 Belanja Pemeliharaan 7.487.837.000 10.313.094.000 10.828.749.000 11.370.186.000 11.938.695.000 12.535.630.000

525115 Belanja Perjalanan 924.000.000 924.000.000 1.455.300.000 1.018.711.000 1.069.645.000 1.123.127.000

525119 Belanja Barang/Jasa Lainnya 48.722.678.000 39.951.585.000 57.071.150.000 44.046.622.000 46.248.954.000 48.561.401.000

TOTAL 694.364.170.000 701.504.551.000 769.803.745.000 844.866.548.000 904.457.473.000 965.811.434.000


b. Anggaran Program Pengembangan

Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis yang bersumber dari :

• Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU berdasarkan program kerja strategis sampai lima tahun yang akan datang.

• Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko berdasarkan hasil butir 6.3. Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk

mitigasi risiko.

Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Contoh estimasi

belanja program kelangsungan operasi dapat dilihat pada tabel 7.3.

Tabel 7.3 Estimasi Anggaran Pengeluaran Program Kerja Strategis

No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

1 AKI

2 AKB

3 Prevalensi kanker serviks

4 Hasil survei preferensi masyarakat 400,000,000 400,000,000 400,000,000 450,000,000 450,000,000

5 Akredikasi RS

6 Tingkat kepuasan pasien 1,814,155,960 790,086,288 920,000,000 825,000,000 900,000,000


8 % keberhasilan penanganan kasus severity level 2 dan 3

1,234,000,000 1,180,000,000 1,180,000,000 1,180,000,000 1,180,000,000

9 NDR rumah sakit 396,000,000 396,000,000 396,000,000 396,000,000 396,000,000

10 % kasus rujukan yang tepat 340,000,000 340,000,000 340,000,000 196,000,000 196,000,000

11 Jumlah KSO alat medik>Rp.3M 85,000,000 44,000,000 118,000,000 56,000,000 150,000,000


No KPI 2015 2016 2017 2018 2019

12 Jumlah PPK (panduan praktek klinik) yang baru yang diimplementasikan di faskes jejaring

120,000,000 120,000,000 90,000,000 90,000,000 120,000,000

13 %Kepatuhan CP yang sejalan dengan kurikulum pendidikan

468,000,000 468,000,000 468,000,000 468,000,000 468,000,000

14 Jumlah publikasi riset - - - - -

15 Jumlah SPO bersama RSHS-PMN RSMC-FKUP yang diimplementasikan

70,000,000 77,000,000 87,500,000 105,000,000 150,000,000

16 Tingkat keandalan sarpras (OEE) 42,030,000,000 47,400,000,000 55,440,000,000 62,500,000,000 62,500,000,000

17 % kasus ditangani DPJP 830,000,000 156,250,000 156,250,000 156,250,000 156,250,000

18 POBO 926,000,000 721,800,000 795,080,000 1,326,361,000 947,755,500

19 Hasil audit keuangan 160,000,000 93,500,000 102,850,000 218,135,000 124,448,500

TOTAL ESTIMASI BIAYA 53,444,155,960 54,502,636,288 62,134,680,000 69,607,746,000 69,409,454,000

7.3 Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan pendapatan (butir 6.1) dan anggaran pengeluaran (butir 6.2).

Melalui perbandingan ini dapat diketahui posisi keuangan UPT vertikal serta rencana pendanaanya (terutama jika proyeksi anggaran melebihi

proyeksi pendapatan). Dalam bagian ini juga perlu disampaikan tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja strategis, sebagai antisipasi

jika estimasi pendapatan tidak tercapai.


Tabel 7.4 Rencana Pendanaan

No Jenis Kegiatan Baseline Estimasi Pendapatan (Rp)

2014 2015 2016 2017 2018 2019

1 BIAYA

RM 164.005.239.000 226.180.823.000 332.826.095.000 313.508.691.000 330.928.790.000 362.289.778.000

PNBP 582.101.723.000 615.563.129.000 657.306.616.000 699.038.561.000 740.758.157.000 782.464.539.000

Jumlah Kebutuhan 746.106.962.000 841.743.952.000 990.132.711.000 1.012.547.252.000 1.071.686.947.000 1.144.754.317.000

2 Pendapatan

RM 164.005.239.000 226.180.823.000 332.826.095.000 313.508.691.000 330.928.790.000 362.289.778.000

PNBP 582.101.723.000 615.563.129.000 657.306.616.000 699.038.561.000 740.758.157.000 782.464.539.000

Jumlah Pendapatan 746.106.962.000 841.743.952.000 990.132.711.000 1.012.547.252.000 1.071.686.947.000 1.144.754.317.000

3 Selisih - - - - - -


Rencana penganggaran tahun 2015 sd 2019 dari pendapatan operasional/PNBP-BLU, maka pendapatan diprioritakan untuk pemenuhan

belanja operasional dan aset lancar yang digunakan secara langsung untuk pelayanan dan sebagian investasi pemenuhan alkes dasar lebih

selektif. Pendapatan dari rupiah murni difokuskan untuk belanja pegawai (PNS) dan operasional perkantoran serta investasi yang memerlukan

dana yang cukup besar untuk pemenuhan standard pelayanan.

Bila pendapatan PNBP-BLU, tidak mencapai target, maka akan menurunkan alokasi investasi, dan belanja pegawai terutama remunerasi.

Bila belanja investasi dari rupiah murni, tidak sesuai dengan perencanaan, maka RS akan mereviu kembali rencana implementsi master

plan. Dan investasi alat medis bersifat life saving dan memerlukan dana besar akan dilakukan dengan cara Kerjasama Operasional (KSO) dengan

pihak ke III.


LAMPIRAN KAMUS KPI

KPI-1. Angka Kematian Ibu (AKI)-Maternal Mortality Ratio (MMR) KPI-2. Angka Kematian Neonatal (AKND)

Perspektif : Stakeholder Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan indikator kesehatan Jawa Barat Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan indikator kesehatan Jawa Barat

KPI : Angka Kematian Ibu (AKI KPI : Angka Kematian Bayi (AKB)

Definisi : AKI merupakan indikator yang menggambarkan kapasitas suatu sistem kesehatan untuk menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang efektif yang ditujukan untuk mencegah dan mengatasi berbagai komplikasi yang terjadi selama kehamilan, persalinan dan nifas. AKI adalah suatu indikator dampak yang secara umum sering digunakan sebagai tolok ukur hasil pembangunan kesehatan.

Definisi : AKND terkait Pelayanan Antepartum, Intrapartum dan Tatalaksana the First Golden Week. AKND mencakup 2/3 Angka Kematian Neonatal (AKN) AKN mencakup 2/3 Angka Kematian Bayi (AKB)

Formula : (Jumlah kematian ibu yang diakibatkan oleh berbagai penyebab yang berhubungan atau diperberat dengan kehamilan, persalinan atau nifas dalam satu periode per jumlah kelahiran hidup dalam periode yang sama) x 100.000

Formula : Jumlah kematian bayi usia 0-7 hari per 1.000 kelahiran hidup

Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :

Person in Charge : Tim PONEK, Divisi Obstetri Sosial SMF Obgyn Person in Charge : SMF Ilmu Kesehatan Anak, Tim PONEK

Sumber Data : Rekam Medik, Data Divisi Obtetri Sosial Sumber Data : Rekam Medik, Data Divisi Neonatologi SMF Ilmu Kesehatan Anak, Tim PONEK

Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan

Baseline : Baseline data AKI RSHS tahun 2015 adalah 904 per 100.000 persalinan

Baseline : Baseline data AKB RSHS tahun 2017 mencapai 66 per 1000

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

904

789

670

887

800

- 81,4 73 60 54


KPI-3. Insidensi kanker serviks KPI-4. Preferensi Masyarakat

Perspektif : stakeholder Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan indikator kesehatan Jawa Barat Sasaran Strategis : Terwujudnya RSHS sebagai pilihan utama masyarakat

KPI : Insidensi kanker serviks KPI : Preferensi Masyarakat

Definisi : Indikator ini menggambarkan dampak yang secara umum sering digunakan sebagai tolok ukur hasil pembangunan kesehatan dan sebagai kapasitas suatu sistem kesehatan untuk menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang efektif yang ditujukan untuk mencegah dan mengatasi kasus Ca Serviks . Insidensi kanker serviks adalah angka kejadian kanker serviks baru ditambah kasus lama yang terjadi pada seluruh wanita di Jawa barat

Definisi : Suatu indikator hasil (outcome) yang menunjukkan seberapa besar masyarakat Jawa Barat menjadikan RSHS dijadikan pilihan (preferensi) utama tempat pelayanan kesehatan rujukan (untuk layanan operatif)

Formula : Dihitung dari jumlah penderita kanker serviks (kasus baru

ditambah kasus lama) dibandingkan jumlah seluruh

penduduk wanita di Jawa Barat

Formula : persentase responden yang ingin berobat kembali ke Rumah Sakit Dr. Hasan Sadikin berdasarkan survei

Bobot KPI (%) : 1204 / 21.146.692 x100% = 0,0056% (tahun 2015) Bobot KPI (%) :

Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data : Data Rekam Medis RSHS, Badan Pusat Statistik Prov Jawa

Barat tahun 2015 Sumber Data : Survei Preferensi Masyarakat


Baseline : 0,0056%

Baseline : tak ada data

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

0,0056 0,0053 0,0050 0,0062 0,0056 3 2.5 70 95 97


KPI-5. Akreditasi RS KPI-6. Tingkat Kepuasan Pasien

Perspektif : Stakeholder Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya RSHS sebagai pilihan utama masyarakat


KPI : Akreditasi RS KPI : Tingkat Kepuasan Pasien

Definisi : Pengakuan lembaga akreditasi independen yang diakui pemerintah melalui suatu penilaian bahwa RSHS/FK UP telah memenuhi standard nasional (KARS, RS Pendidikn, WBBM) dan internasional (JCI) dalam memberikan pelayanan, pendidikan dan penelitiannya secara berkesinambungan

Definisi : Kepuasan pasien adalah pernyataan tentang persepsi pasien terhadap pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS mengacu pada instrumen Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) yang diterbitkan oleh KepMenPan nomor KEP-25/M.PAN/2/2004.

Formula : N/A Formula : KepMenPan nomor KEP-25/M.PAN/2/2004


Person in Charge : Ketua Komite Mutu Person in Charge : Direktur Umum dan Operasional RSHS

Sumber Data : Komite Mutu dan Keselamatan Pasien Sumber Data : Hasil survei kepuasan pelanggan di rawat inap, rawat jalan dan IGD

Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : 6 bulanan

Baseline : Baseline : Rata rata IKM : 73 (baik)

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 : 2015 2016 2017 2018 2019

JCI (RSHS) JCI KARS KARS JCI 75 78 75 80 82


KPI-7. Tingkat Kepuasan Peserta Didik KPI-8. % keberhasilan penanganan kasus severity level 2 dan 3 pada

layanan unggulan

Perspektif : Stakeholder Perspektif : Proses Bisnis Internal


Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan unggulan

KPI : Tingkat Kepuasan Peserta Didik KPI : % keberhasilan penanganan kasus severity level 2 dan 3

Definisi : Kepuasan pasien adalah pernyataan tentang persepsi pasien terhadap pendidikan, pelatihan yang diberikan oleh RS mengacu pada instrument pengukuran indeks kepuasan peserta didik.

Definisi : % keberhasilan penanganan kasus severity level 2 dan 3 adalah persentase pasien dengan kasus severity level 2 dan 3 di rawat inap RSHS yang pulang hidup dengan perbaikan atau sembuh.

Formula : Formula : (keberhasilan penanganan kasus severity level 2 dan 3 yang pulang hidup dengan perbaikan atau sembuh dalam satu periode per seluruh kasus severity level 2 dan 3 dalam periode yang sama ) x 100%


Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan RSHS

Sumber Data : Survei Sumber Data : Rekam Medik


Baseline : Baseline : 80.76%

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70 74 78 78 80 83 90 90 90 94


KPI-9 . NDR rumah sakit KPI-10. % Kasus rujukan yang tepat

Perspektif : Proses Bisnis Internal Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan unggulan Sasaran Strategis : Terwujudnya penyempurnaan sistem rujukan dalam jejaring kesehatan

KPI : NDR rumah sakit KPI : % Kasus rujukan yang tepat

Definisi : Nett Death Rate adalah kematian pasien yang dirawat inap, yang terjadi sesudah periode 48 jam setelah pasien rawat inap masuk rumah sakit.

Definisi : Persentase kasus rujukan yang tepat adalah persentase kasus yang dirujuk ke RSHS yang sesuai dengan kasus severity level 2 dan 3

Formula : Jumlah pasien meninggal > 48 jam per jumlah seluruh pasien keluar (hidup+meninggal) x 100%

Formula : (jumlah kasus yang dirujuk dengan kasus severity level 2 dan 3 dibagi jumlah seluruh pasien rawat inap di RSHS) x 100%


Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan RSHS Person in Charge : Direktur Medik & Keperawatan

Sumber Data : Rekam Medik Sumber Data : Rekam Medik


Baseline : Baseline data tahun 2016 : 47,4 ‰. Baseline :

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

42,8 47,4 45 43

41

48% 50% 55% 60% 66%


KPI-11. Jumlah KSO alat medik>Rp 3 M KPI-12. Jumlah Panduan Praktik Klinik (PPK) yang Diimplementasikan di Fasilitas

Kesehatan Jejaring


Sasaran Strategis : Terwujudnya kemitraan strategis (ABGCM) Sasaran Strategis : Terwujudnya kemitraan strategis (ABGCM)

KPI : Jumlah KSO alat medik>Rp 3 M KPI : Jumlah Panduan Praktik Klinik (PPK) yang diimplementasikan di Fasilitas Kesehatan Jejaring

Definisi : Kerjasama Operasional (KSO) yang dimaksud adalah kerjasama dalam pengoperasian alat medis dengan harga lebih dari Rp. 3 Milyar

Definisi : Suatu indikator hasil (outcome) yang menunjukkan seberapa besar tingkat adopsi dari produk kajian/pengembangan berbagai Panduan Praktik Klinik (PPK) pada fasilitas kesehatan jejaring RSHS/FK Unpad; sehingga mengindikasikan kebermanfaatan hasil pemikiran ilmiah RSHS/FK Unpad bagi peningkatan kualitas pelayanan kesehatan

Formula : Jumlah KSO baru alat medis > 3 Milyar per tahun

Formula : Jumlah Panduan Praktik Klinik (PPK) gagasan RSHS/FK Unpad yang diadopsi & diberlakukan oleh 7 RS regional jejaring


Person in Charge : Direktur Umum dan Operasional RSHS Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data : Perjanjian kerjasama Sumber Data : Laporan Tahunan RSHS

Periode Pelaporan : 6 Bulanan Periode Pelaporan : Tahunan

Baseline : 2 ( hemodialisa dan laboratorium)

Baseline : Tidak ada

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

5 KSO 5 KSO 5 KSO 5 KSO 5 KSO

RSHS: 5

PPK/Tahun

RSHS: 5

PPK/Tahun

RSHS: 5

PPK/Tahun

RSHS: 10

PPK/Tahun

RSHS: 15

PPK/Tahun


KPI-13. % Kepatuhan Clinical Pathway yang Sejalan Kurikulum Pendidikan KPI-15. Jumlah Publikasi Riset


Sasaran Strategis : Terwujudnya integrasi layanan, pendidikan dan penelitian Sasaran Strategis : Terwujudnya pengarus-utamaan riset pusat studi untuk kesehatan masyarakat

KPI : % Kepatuhan Clinical Pathway yang Sejalan Kurikulum Pendidikan KPI : Jumlah Publikasi Riset

Definisi : Clinical pathway adalah sebuah pemetaan mengenai tindakan klinis untuk diagnosis tertentu dalam waktu tertentu, yang mendokumentasikan clinical practice terbaik berdasarkan praktek klinik berbasis bukti. CP harus mendapatkan approval dari pimpinan RSHS dan FKUP. Kepatuhan clinical pathway adalah kepatuhan para peserta didik dan supervisor staf medis/DPJP dalam menggunakan clinical pathway sesuai kurikulum pendidikan untuk memberikan asuhan klinis pasien secara terstandardisasi dan terintegrasi sehingga dapat meminimalkan adanya variasi proses asuhan klinis. Evaluasi atau cara penilaian kepatuhan clinical pathway dilakukan dengan audit medik secara bulanan oleh Komite Medik.

Definisi : Publikasi riset translasional adalah publikasi pada jurnal nasional terakreditasi atau internasional bereputasi yang memiliki kaitan terhadap pelayanan dan kebijakan kesehatan secara langsung sesuai definisi :" bench-to-bedside” enterprise of translating knowledge from the basic sciences into the development of new treatments; and research that translating the findings from clinical trials into everyday practice"

Formula : Jumlah CP yang sesuai dengan kurikulum yang diimplementasikan dibagi jumlah semua CP x 100%

Formula : Jumlah publikasi riset translasional yang dimuat pada jurnal terakreditasi nasional atau jurnal bereputasi internasional pada satu tahun tertentu dengan salah satu penulis berasal dari RSHS.


Person in Charge : Direktur Medik & Keperawatan RSHS Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data : Rekam Medik, Hasil Audit Medik, Kurikulum Pendidikan Sumber Data : Bagian Diklit RSHS


Baseline : 5 dari 105 Baseline : 60

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

40% 50% 70% 75% 90% 100 150 165 182 200


KPI-14. Jumlah SPO bersama RSHS-FKUP yang diimplementasikan KPI-16. Tingkat keandalan sarpras

Perspektif : Proses Bisnis Internal Perspektif : Learning & Growth

Sasaran Strategis : Terwujudnya pengarus-utamaan riset pusat studi untuk kesehatan masyarakat

Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana prasarana yang andal

KPI : Jumlah SPO bersama RSHS-RSMC-FKUP yang diimplementasikan

KPI : Tingkat keandalan sarpras

Definisi : Jumlah SPO yang dikembangkan secara bersama oleh RSHS-FKUP sesuai dengan peraturan menteri kesehatan 1144 tahun 2010 (?), permendikbud no 64 tahun 2013, dan telah dilaksanakan secara konsisten selama minimal 3 bulan. Pengecekan implementasi SPO dilakukan secara sampling pada unit kerja.

Definisi : Tingkat kehandalan sarana dan prasarana atau Overall Equipment Effectiveness (OEE) adalah hasil pengukuran kehandalan sarana dan prasarana tertentu yang dilihat dari 3 aspek yaitu : ketersediaan, kinerja dan kualitas. A. Ketersediaan (availability) : Ke, adalah perbandingan jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari alat tsb direncanakan beroperasi B. Kinerja (performance) : Ki, adalah kemampuan alat yang ada dibagi kemampuan ideal alat C. Kualitas (quality) : Ku, adalah keluaran yang baik yang dihasilkan oleh suatu alat dibagi dengan total keluaran dari alat tersebut Alat yang akan diukur meliputi a.l. PET-Scan, Radioterapi, Cathlab, Viraload, USG, Ventilator, Electrophysiology, FISH,

Formula : Jumlah SPO bersama yang baru dan telah dilaksanakan oleh RSHS-RSMC-FKUP

Formula : OEE = Ka x Ki x Ku


Person in Charge : Direktur Umum dan Operasional RSHS Person in Charge : Direktur Umum dan Operasional RSHS, DirMed

Sumber Data : Urusan Hukum dan Tatalaksana FK Unpad, Bagian hukum dan kemitraan RSHS, RSMC

Sumber Data : Simak BMN, Kartu alat


Baseline : 0 Baseline : Belum ada

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2 5 5 7 10 78% 85% 90%


KPI-17. Persentase kasus ditangani dokter penanggungjawab pelayanan (DPJP)

KPI-18. POBO (Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional )

Perspektif : Learning & Growth Perspektif : Finansial

Sasaran Strategis : Terwujudnya pemberdayaan SDM Unggul Sasaran Strategis : Terwujudnya kemandirian finansial

KPI : Persentase kasus ditangani dokter penanggungjawab pelayanan (DPJP)

KPI : POBO (Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional )

Definisi : Pasien rawat inap yang ditangani oleh Dokter Penanggung jawab pelayanan (DPJP) sejak pasien masuk rawat inap sampai pulang dengan melaksanakan: 1. Pengkajian awal medis 2. Resume medis pasien pulang

Definisi : Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat yang telah diverifikasi oleh pihak penjamin termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN. Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari biaya pegawai dan biaya barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU

Formula : rasio antara total DPJP yang menjalankan fungsinya dengan seluruh DPJP di seluruh RSUP Dr. Hasan Sadikin

Formula : (Pendapatan PNBP dibagi Biaya Operasional) x 100%


Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan Person in Charge : Direktur Keuangan RSHS

Sumber Data : Rekam medik Sumber Data : Laporan Keuangan

Periode Pelaporan : Bulanan Periode Pelaporan : Tahunan

Baseline : 30 Baseline :

Target : 2015 2016 2017 2018 Target : 2015 2016 2017 2018 2019

100 100 100 100 100 81 82 75 75 77


KPI-19. Hasil Audit Keuangan

Perspektif : Finansial

Sasaran Strategis : Terwujudnya keuangan yang akuntabel, transparan dan cost-effective

KPI : Hasil Audit Keuangan

Definisi : Audit laporan keuangan merupakan penilaian kewajaran laporan keuangan atas suatu entitas atau badan hukum lainnya (termasuk pemerintah) sehingga dapat dihasilkan pendapat yang independen tentang laporan keuangan yang Transparansi, Akuntabilitas dan Cost effective.

Formula : Sesuai Pedoman Standard Akuntansi Pemerintah (PSAP) & Pedoman Standard Akuntansi Keuangan (PABLU)

Bobot KPI (%) :

Person in Charge : Direktur Keuangan RSHS

Sumber Data : Laporan Keuangan Tahunan

Periode Pelaporan : Tahunan

Baseline :

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

WTP WTP WTP WTP WTP


LAMPIRAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

Nama KPI : Angka Kematian Ibu (AKI)

NO KPI : 1

Penanggung Jawab Pencapain KPI : Direktur Medik & Keperawatan

Tahun Program Kerja Strategis Estimasi Biaya (Rp.)

2105 -

2016 • Audit Maternal Perinatal terpadu di 7 RS Jejaring

• Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan) • Pembuatan RCA dan FMEA bersama DinKes JaBar untuk menurunkan AKI • In-house training PONEK • Pertemuan Ilmiah peningkatan pengetahuan bidan dan dokter umum terkait

penanganan pertama kasus obstetri risiko tinggi • Penelitian baru terkait patologi kehamilan dan persalinan di masyarakat

Rp. 535.000.000,-

2017 • Audit Maternal Perinatal terpadu di 7 RS Jejaring • Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan) • Monev penggunaan MPRI pada RS Jejaring • Sertifikasi PONEK untuk RSHS • Pertemuan Ilmiah peningkatan pengetahuan bidan dan dokter umum terkait


Rp. 890.000.000,-

2018 • Audit Maternal Perinatal terpadu di 7 RS Jejaring • Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan) • Sertifikasi PONEK untuk RSHS • Pertemuan Ilmiah peningkatan pengetahuan bidan dan dokter umum terkait


Rp. 1.680.000.000,-

2019 • Audit Maternal Perinatal terpadu di 7 RS Jejaring Rp. 1.680.000.000,-


• Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan) • Pengembangan 7 RS Regional JABAR sebagai pusat penelitian Kesehatan

Ibu dan anak di Jawa Barat • Pertemuan Ilmiah peningkatan pengetahuan bidan dan dokter umum terkait


•

Nama KPI : Angka Kematian Bayi (AKB)

NO KPI : 2



2105 -

2016 • Peningkatan kompetensi dan kemampuan staf/ konsulen neonatologi

• Penambahan staf baru divisi Neonatologi

• Pelatihan inhouse training ppds-1

• Pelatihan inhouse training pspd

• Pelatihan perawat NICU / Level 2-3

• Pelatihan Perawat ruang bayi - inhouse training

• Pelatihan PONEK - inhouse training

• Penambahan staf elektromedik neonatolog

Rp. 785.000.000,-


• Penambahan jumlah ruang rawat NICU yang lengkap → saat ini 5, menjadi

14 terdiri dari:

b. Ruang rawat NICU non infeksi : 10 bed, lengkap dengan ventilator,

monitor, dan fasilitas lain.

b. Ruang rawat NICU infeksius → kubikal : 4 buah dengan fasilitas lengkap

Rp. 800.000.000,-


c. Terpenuhinya kelengkapan fasilitas dan alat-alat neonatologi

• Penambahan staf khusus IT divisi Neonatologi

• Peningkatan kompetensi dan kemampuan IT neonatologi

• Memperbaiki sistem rujukan jejaring RSHS 2018 • Peningkatan kompetensi dan kemampuan staf/ konsulen neonatologi

• Pemenuhan kelengkapan fasilitas & alat-alat neonatologi

• Pemeliharaan fasilitas dan alat-alat yang sudah ada

• Pelatihan inhouse training PPDS-1

• Pelatihan inhouse training PSPD




• Memperbaiki sistem rujukan jejaring RSHS

Rp. 785.000.000,-


• Pemenuhan kelengkapan fasilitas & alat-alat neonatologi

• Pemeliharaan fasilitas dan alat-alat yang sudah ada

• Pelatihan inhouse training PPDS-1

• Pelatihan inhouse training PSPD




• Memperbaiki sistem rujukan jejaring RSHS

Rp. 785.000.000,-


Nama KPI : Prevalensi Kanker Serviks

NO KPI : 3



2105

2016 • Sosialisasi program penapisan dan deteksi dini di masyarakat Jawa Barat

• Kerjasama program nasional Gerakan Deteksi Dini kanker pada perempuan Indonesia

• Pelatihan SpOG RS Regional sebagai terkait program deteksi dini kanker servik

• Advokasi pada penentu kebijakan dalam dukungan biaya untuk program penanganan deteksi dini kanker serviks

• Pembuatan jaringan IT on line untuk deteksi dini kanker serviks di tujuh kota kabupaten RS jejaring RSHS

• Penambahan kamar dan alat operasi khusus ginekoonkologi menjadi 2 kamar

• Kerjasama dengan rumah sakit jejaring untuk melakukan pelayanan tindakan operasi kanker serviks di 1 RS Regional

• Penambahan alat endoskopi (Laparoskopi office, histeroskopi office,kolposkopi dan sistoskopi),Krioterapi ,Kauter dan USG 4 dimensi multislice

• Jumlah Puskesmas mampu laksana tes IVA mandiri 200


• Kerjasama program nasional Gerakan Deteksi Dini kanker pada perempuan Indonesia

• Pelatihan SpOG RS Regional terkait program deteksi dini kanker serviks

• advokasi pada penentu kebijakan dalam dukungan biaya untuk program penanganan deteksi dini kanker servik

• Pembuatan jaringan IT on line untuk deteksi dini kanker serviks di tujuh kota kabupaten RS jejaring RSHS


• Kerjasama dengan rumah sakit jejaring untuk melakukan pelayanan tindakan operasi kanker serviks di 2 RS regional

• Penambahan alat endoskopi (Laparoskopi office, histeroskopi office,kolposkopi dan

Rp. 890.000.000,-


sistoskopi),Krioterapi ,Kauter dan USG 4 dimensi multislice



• Sosialisasi dan pelaksanaan program Vaksinasi HPV pada wanita usia sekolah di kota Bandung


• advokasi pada penentu kebijakan dalam dukungan biaya untuk program penanganan deteksi dini kanker serviks

• Penggunaan jaringan IT on line untuk deteksi dini kanker serviks di tujuh kota kabupaten RS jejaring RSHS

• Penambahan kamar dan alat operasi khusus ginekoonkologi menjadi 2




Rp.1.680.000.000,-


• Sosialisasi dan pelaksanaan program Vaksinasi HPV pada wanita usia sekolah di tujuh kota kabupaten RS jejaring RSHS


• advokasi pada penentu kebijakan dalam dukungan biaya untuk program penanganan deteksi dini kanker serviks

• Penggunaan jaringan IT on line untuk deteksi dini kanker serviks yang mencakup seluruh Jawa Barat





Rp. 2.060.000.000,-


Nama KPI : Hasil survey preferensi masyarakat

NO KPI : 4

Penanggung Jawab Pencapain KPI : Direktur Umum dan Operasional


2105 1. Mengetahui preferensi masyarakat melalui surveior independen 2. Evaluasi dan tindak lanjut dari hasil survey 3. Menyusun strategi pemasaran rs 4. Pelaksanaan strategi pemasaran rs

100.000.000,- 50.000.000,- 50.000.000,-

200.000.000,-

2016 Meningkatkan stategi pemasaran rs 1. Kunjungan ke customer (Instansi/Perusahaan) 2. Alokasi anggaran untuk meningkatkan pemasaran RS

200.000.000,- 200.000.000,-

2017 Meningkatkan Strategi pemasaran rs yang terintegrasi 1. Peningkatan SDM Pemasaran 2. Meningkatkan promosi RS 3. Peningkatan kerja sama pelayanan kesehatan

50.000.000,-

250.000.000,- 100.000.000,-

2018 Optimalisasi strategi pemasaran rs 1. Peningkatan kerja sama pelayanan kesehatan, pengelolaan, dan pendidikan 2. Peningkatan Promosi RS

150.000.000,-

300.000.000,-

2019 Evaluasi Kegiatan Pemasaran 1. Evaluasi kerjasama pelayanan kesehatan 2. Evaluasi Kegiatan Pemasaran RS 3. Kegiatan Pemasaran RS

50.000.000,-

50.000.000,- 350.000.000,-


Nama KPI : Akreditasi Rumah Sakit

NO KPI : 5

Penanggung Jawab Pencapain KPI : Ketua Komite Mutu


2105 Mempersiapkan Akreditasi JCI Mewujudkan Penjagaan Mutu ISO pada Pelayanan terkait patient safety

2016 Mewujudkan Akreditasi JCI Melaksanakan ISO untuk Manajemen

2017 Akreditasi JCI

1. Revisi kebijakan, panduan dan SPO oleh Pokja dan unit terkait. 2. Sosialisasi /pelatihan/ workshop/pitstop kebijakan, panduan dan SPO. 3. Bimbingan implementasi standar-standar sesuai akreditasi JCI. 4. Self assessment/ gap analysis dan perbaikan 5. Implementasi strategy improvement plan berdasarkan hasil JCI initial survey

6. Edukasi tentang revisi standar JCI oleh JCIC

7. Penyusunan strategic improvement plan berdasarkan hasil Verifikasi akreditasi JCI

8. Penyampaian laporan antar survei kepada JCI

Akreditasi KARS 1. Revisi kebijakan, panduan dan SPO oleh Pokja dan unit terkait. 2. Sosialisasi /pelatihan/ workshop/pitstop kebijakan, panduan dan SPO. 3. Bimbingan implementasi standar-standar sesuai akreditasi KARS 4. Self assessment/gap analysis dan perbaikan 5. Simulasi survei akreditasi KARS 6. Penyampaian aplikasi untuk akreditasi KARS yang kedua 7. Pelaksanaan akreditasi KARS yang kedua

128.100.000 99.994.360

136.250.000 704.211.400

---------------------+ 1.068.555.760


8. Penyusunan dan implementasi perencanaan perbaikan strategis (PPS) berdasarkan hasil akreditasi KARS yang kedua

2018 JCI : 1. Revisi Tim Akreditasi, Tim E dan tim S. 2. Revisi kebijakan, panduan dan SPO oleh Pokja dan unit terkait. 3. Sosialisasi /pelatihan / workshop/pitstop kebijakan, panduan dan SPO. 4. Bimbingan implementasi standar-standar sesuai akreditasi JCI. 5. Self assessment/ gap analysis dan perbaikan 6. Implementasi strategy improvement plan berdasarkan hasil JCI initial survey

7. Focused Mock Survey

8. Penyusunan dan implementasi strategic improvement plan berdasarkan hasil Focused mock survey

9. Penyusunan road map triennial survey.

10. Pengisian dan penyampaian e-appli-cation untuk triennial survey JCI. KARS :

1. Revisi kebijakan, panduan dan SPO oleh Pokja dan unit terkait. 2. Sosialisasi /pelatihan / workshop/pitstop kebijakan, panduan dan SPO. 3. Bimbingan implementasi standar-standar sesuai akreditasi JCI. 4. Self assessment/ gap analysis dan perbaikan 5. Implementasi perencanaan perbaikan strategis (PPS) berdasarkan hasil akreditasi KARS yang

kedua 6. Penyampaian surat permohonan verifikasi akreditasi KARS yang kedua

7. Pelaksanaan verifikasi akreditasi KARS yang kedua

46.550.000

2019 JCI : 1. Revisi kebijakan, panduan dan SPO oleh Pokja dan unit terkait. 2. Sosialisasi /pelatihan/ workshop/pitstop kebijakan, panduan dan SPO. 3. Bimbingan implementasi standar-standar sesuai akreditasi JCI. 4. Self assessment/gap analysis dan perbaikan 5. Implementasi kepatuhan penuh terhadap standar akreditasi JCI 6. JCI triennial survey 7. Penyusunan strategic improvement plan berdasarkan hasil JCI triennial survey

8. Penyampaian strate-gic improvement plan berdasarkan hasil JCI triennial survey kepada JCI

46.550.000 2.018.500.000

--------------------+ 2.065.050.000


9. Implementasi stra-tegic improvement plan berdasarkan hasil JCI triennial survey kepada JCI KARS :

1. Revisi kebijakan, panduan dan SPO oleh Pokja dan unit terkait. 2. Sosialisasi /pelatihan / workshop/pitstop kebijakan, panduan dan SPO. 3. Bimbingan implementasi standar-standar sesuai akreditasi JCI. 4. Self assessment/ gap analysis dan perbaikan 5. Implementasi perencanaan perbaikan strategis (PPS) berdasarkan hasil akreditasi KARS yang

kedua 6. Penyampaian surat permohonan verifikasi akreditasi KARS yang kedua

7. Pelaksanaan verifikasi akreditasi KARS yang kedua

Nama KPI : Tingkat Kepuasan Pasien

NO KPI : 6

Penanggung Jawab Pencapain KPI : DirumOp

Tahun Program Kerja Strategis Estimasi Biaya(Rp.)

2015 Penyediaan fasilitas informasi terintegrasi 1. Contact center 2. Training SDM contact Center 3. Penyempurnaan website RSHS 4. Survey kepuasan pelanggan

1.633.620.960,-

65.535.000,- 15.000.000,-

100.000.000,-

2016 Penyempurnaan fasilitas informasi terintegrasi 1. Pemeliharaan contact center 2. Penyempurnaan contact center 3. Survey kepuasan pelanggan 4. Pelatihan komunikasi efektif

490.086.288,- 100.000.000,- 100.000.000,- 100.000.000,-


2015 Penyediaan fasilitas informasi terintegrasi 1. Contact center 2. Training SDM contact Center 3. Penyempurnaan website RSHS 4. Survey kepuasan pelanggan

1.633.620.960,-

65.535.000,- 15.000.000,-

100.000.000,-

2016 Penyempurnaan fasilitas informasi terintegrasi 1. Pemeliharaan contact center 2. Penyempurnaan contact center 3. Survey kepuasan pelanggan 4. Pelatihan komunikasi efektif

490.086.288,- 100.000.000,- 100.000.000,-

100.000.000,-


Nama KPI : Tingkat Kepuasan Peserta Didik

NO KPI : 7

Penanggung Jawab Pencapain KPI : Direktur SDM dan Pendidikan


2105 -

-

2016 -

-

2017 Pelaksanaan Survei Peserta Didik Keperawatan, Kebidanan, Non Keperawatan, Tenaga Kesehatan Lainnya, Program Stusi Profesi Dokter, Program Studi Pendidikan Dokter Spesialis, Program Pendidikan Sub Spesialis.

Rp. 125.000.000,-


Rp. 150.000.000,-


Rp. 175.000.000,-


Nama KPI Persentase Keberhasilan Penanganan Kasus severity level 2 dan 3 pada layanan unggulan

No KPI 8

Penanggung Jawab Pencapaian KPI

Direktur Medik dan Keperawatan

Tahun 2015

Program Kerja Strategis Estimasi Biaya

Program peningkatan keberhasilan penanganan kasus severity level 2 dan 3 pada layanan unggulan mencapai 82%

- Restrukturisasi Tim Kanker 18.000.000,-

- Pertemuan Koordinasi Tim Kanker(48 pertemuan ) 144.000.000,-

Meningkatkan dukungan program kerja Instalasi Penunjang

- Penataan dan penguatan organisasi Instalasi Penunjang 36.000.000,-

- Pertemuan Koordinasi 72.000.000,-

- Penyusunan Panduan dan SPO 36.000.000,-

Meningkatkan dukungan program kerja Instalasi Bedah Sentral

- Meningkatkan kepatuhan terhadap pelaksanaan jam mulai operasi (cutting time) 144.000.000,-

- Meningkatkan kecepatan emergency respons time II 36.000.000,-

- Menurunkan angka pembatalan operasi 36.000.000,- Meningkatkan Kinerja Pelayanan Nuklir

- Meningkatkan cakupan pelayanan PET Scan 100.000.000,-

Meningkatkan Kinerja Pelayanan Jantung

- Meningkatkan kualitas pelayanan PCI 44.000.000,-

- Meningkatkan jumlah operasi bedah jantung 72.000.000,-

Pengembangan pelayanan Transplantasi Ginjal

- Pertemuan Koordinasi Tim Transplantasi Ginjal 72.000.000,-

- Penyusunan Panduan dan SPO pelayanan transplantasi Ginjal 36.000.000,-

Peningkatan cakupan pelayanan kasus infeksi

- Menurunkan angka kematian pasien ODHA setelah pengobatan ARV 144.000.000,-

- Meningkatkan cakupan program layanan TB MDR 144.000.000,-

2016 • Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker serta srana prasarana pelayanan kasus onkologi.


Nama KPI Persentase Keberhasilan Penanganan Kasus severity level 2 dan 3 pada layanan unggulan

No KPI 8

• Meningkatkan sarana prasarana pelayanan bedah sentral. • Meningkatkan Kinerja Pelayanan Nuklir • Meningkatkan Kinerja Pelayanan Jantung. • Meningkatkan sarana, prasarana pelayanan kasus infeksi. • Pengembangan pelayanan Transplantasi Ginjal

2017 • Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker serta sarana prasarana pelayanan kasus onkologi.

• Meningkatkan sarana prasarana pelayanan bedah sentral. • Meningkatkan Kinerja Pelayanan Nuklir • Meningkatkan Kinerja Pelayanan Jantung • Meningkatkan sarana, prasarana pelayanan kasus infeksi. • Pengembangan pelayanan Transplantasi Ginjal

2018 • Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker serta sarana prasarana pelayanan kasus onkologi.


2019 • Meningkatkan dukungan program kerja Tim Kanker serta srana prasarana pelayanan kasus onkologi.



Nama KPI NDR pada Layanan Unggulan

No KPI 9

Penanggung Jawab Pencapaian KPI Direktur Medik dan Keperawatan

Tahun Program Kerja Strategis Estimasi Biaya

2015

2016 • Peningkatan program layanan multidisiplin • Audit medik kasus kematian layanan unggulan • Penyusunan panduan dan SPO • Program pencegahan infeksi RS • Peningkatan sarana prasarana perawatan intensif

2017 • Pertemuan koordinasi dengan rumah sakit daerah • Peningkatan program layanan multidisiplin • Audit medik kasus kematian layanan unggulan • Program pencegahan infeksi RS • Peningkatan sarana prasarana perawatan intensif




Nama KPI Persentase Kasus Rujukan yang Tepat

No KPI 10

Penanggung Jawab Pencapaian KPI

Direktur Medik dan Keperawatan


2015 • Program peningkatan persentase kasus rujukan yang tepat mencapai 53%

• Penguatan organisasi dan pengelolaan pelaksanaan sistem rujukan 36.000.000,- • Perbaikan dan peningkatan kualitas teknis sistem rujukan 100.000.000,- • Koordinasi rumah sakit regional, organisasi profesi dan Dinas

Kesehatan

• Pembinaan dan supervisi ke RS Jejaring RSHS 60.000.000,-

• Peningkatan kualitas dan kelengkapan pengisian rekam medik 144.000.000,-

2016 • Penguatan organisasi dan pengelolaan pelaksanaan sistem rujukan • Perbaikan dan peningkatan kualitas teknis sistem rujukan • Koordinasi rumah sakit regional, organisasi profesi dan Dinas

Kesehatan • Pembinaan dan supervisi ke RS Jejaring RSHS • Peningkatan kualitas dan kelengkapan pengisian rekam medik



•

2018 • Penguatan organisasi dan pengelolaan pelaksanaan sistem rujukan • Perbaikan dan peningkatan kualitas teknis sistem rujukan


Nama KPI Persentase Kasus Rujukan yang Tepat

No KPI 10

• Koordinasi rumah sakit regional, organisasi profesi dan Dinas Kesehatan

• Pembinaan dan supervisi ke RS Jejaring RSHS • Peningkatan kualitas dan kelengkapan pengisian rekam medik




Nama KPI : KSO alat medis > 3 M

No KPI : 11 Penanggung Jawab Pencapaian KPI : Direktur Umum dan Operasional

Tahun Program Kerja Strategis Estimasi Biaya(Rp.)

2015 1. Pemetaan alat kesehatan yang dibutuhkan (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) -Workshop ( Laboratorium Patologi Klinik, Hemodialisa, Radiologi, Radiotherapi, Kedokteran Nuklir) -Penentuan skala prioritas (layanan unggulan) 2. Memfasilitasi Legal Aspek KSO -Koordinasi pihak terkait -Penyusunan draft Perjanjian -Kajian draft Perjanjian -Finalisasi Naskah Perjanjian

50.000.000,- 10.000.000,-

10.000.000,- 5.000.000,- 5.000.000,- 5.000.000,-

2016 1. Monitoring dan Evaluasi alat kesehatan yang sudah ada (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Rapat Tim Evaluasi PKS dan pihak / unit terkait 2. Memfasilitasi Legal Aspek KSO Baru dan perpanjangan - Koordinasi pihak terkait - Penyusunan draft Perjanjian - Kajian draft Perjanjian - Finalisasi Naskah Perjanjian

15.000.000,-

11.000.000,- 6.000.000,- 6.000.000,-

6.000.00,-

2017 1. Pemetaan alat kesehatan yang dibutuhkan (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Workshop ( Laboratorium Patologi Klinik, Hemodialisa, Radiologi, Radiotherapi, Kedokteran Nuklir) -Penentuan skala prioritas (layanan unggulan) 2. Evaluasi alat kesehatan yang sudah ada (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) -Rapat Tim Evaluasi PKS 3.Memfasilitasi Legal Aspek KSO Baru dan perpanjangan - Koordinasi pihak terkait - Penyusunan draft Perjanjian -Kajian draft Perjanjian - Finalisasi Naskah Perjanjian

60.000.000,- 15.000.000,-

15.000.000,-

7.000.000,- 7.000.000,- 7.000.000,-

7.000.000,-


Nama KPI : KSO alat medis > 3 M

No KPI : 11 2018 1. Evaluasi alat kesehatan yang sudah ada (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan)

- Rapat Tim Evaluasi PKS dan pihak / unit terkait 2. Memfasilitasi Legal Aspek KSO Baru dan perpanjangan - Koordinasi pihak terkait -Penyusunan draft Perjanjian - Kajian draft Perjanjian -Finalisasi Naskah Perjanjian

20.000.000,-

15.000.000,- 7.000.000,- 7.000.000,-

7.000.000,-

2019 1. Pemetaan alat kesehatan yang dibutuhkan (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) - Workshop ( Laboratorium Patologi Klinik, Hemodialisa, Radiologi, Radiotherapi, Kedokteran Nuklir) -Penentuan skala prioritas (layanan unggulan) 2. Evaluasi alat kesehatan yang sudah ada (koordinasi dengan Direktorat Medik dan Keperawatan) -Rapat Tim Evaluasi PKS 3.Memfasilitasi Legal Aspek KSO Baru dan perpanjangan - Koordinasi pihak terkait - Penyusunan draft Perjanjian -Kajian draft Perjanjian - Finalisasi Naskah Perjanjian

70.000.000,-

20.000.000,- 20.000.000,- 10.000.000,- 10.000.000,-

10.000.000,- 10.000.000,-


Nama KPI : Jumlah Panduan Praktik Klinik (PPK) yang Diimplementasikan di Fasilitas Kesehatan Jejaring

No KPI : 12

Penanggung Jawab Pencapaian KPI : Bidang Diklat


2015 Program Intensifikasi Penyusunan Panduan Praktik Klinik (PPK): 1. Workshop pemetaan kebutuhan 5 PPKRSHS @ Rp 15 juta 2. Workshop penyusunan PPK RSHS (5 PPK/tahun; @ Rp 15 juta) 3. Monev implementasi 5 PPK RSHS 4. Penyusunan rencana kerja & anggaran

30.000.000,- 90.000.000,-

0,- 0,-

2016 Program Intensifikasi Penyusunan Panduan Praktik Klinik (PPK): 1. Workshop pemetaan kebutuhan PPK RSHS &7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta) 2. Workshop penyusunan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta) 3. Monev implementasi PPK RSHS & 7 RS Jejaring

30.000.000,- 90.000.000,-

0,-

2017 Program Intensifikasi Penyusunan Panduan Praktik Klinik (PPK): 1. Workshop pemetaan kebutuhan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta) 2. Workshop penyusunan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta) 3. Monev implementasi PPK RSHS & 7 RS Jejaring

44.000.000,-

2018 Program Intensifikasi Penyusunan Panduan Praktik Klinik (PPK): 1. Workshop pemetaan kebutuhan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta) 2. Workshop penyusunan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta) 3. Monev implementasi PPK RSHS & 7 RS Jejaring

60.000.000,-

2019 Program Intensifikasi Penyusunan Panduan Praktik Klinik (PPK): 1. Workshop pemetaan kebutuhan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta) 2. Workshop penyusunan PPK RSHS & 7 RS Jejaring (5 PPK/tahun @ Rp 15 juta) 3. Monev implementasi PPK RSHS & 7 RS Jejaring 4. Workshop evaluasi implementasi PPK (2 kegiatan @ Rp 15 juta)

90.000.000,- 30.000.000,-

0,- 0,-


Nama KPI Persentase Kepatuhan Clinical Pathway yang sejalan kurikulum pendidikan

No KPI 13

Penanggung Jawab Pencapaian KPI Direktur Medik dan Keperawatan


2015 Program peningkatan persentase Kepatuhan Clinical Pathway yang sejalan kurikulum pendidikan mencapai 40%

Penyusunan Clinical Pathway

• Pertemuan rutin penyusunan clinical pathway setiap minggu 144.000.000,-

• Penyediaan Format Clinical Pathway 50.000.000,-

• Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan) 72.000.000,-

• Road show Clinical Pathway 60.000.000,-

Implementasi CP

• Sosialisasi 72.000.000,-

• Monitoring evaluasi implementasi Clinical Pathway 72.000.000,-



Pertemuan rutin penyusunan clinical pathway setiap minggu 144.000.000,-

Penyediaan Format Clinical Pathway 50.000.000,-

Pertemuan koordinasi dengan RS-RS dan Dinas Kesehatan ( per triwulan) 72.000.000,-

Road show Clinical Pathway 60.000.000,-

Implementasi CP

Sosialisasi 72.000.000,-

Monitoring evaluasi implementasi Clinical Pathway 72.000.000,-





Nama KPI Persentase Kepatuhan Clinical Pathway yang sejalan kurikulum pendidikan

No KPI 13




Implementasi CP









Implementasi CP









Implementasi CP




Nama KPI : Jumlah SPO Bersama RSHS- FKUP yang diimplementasikan

No KPI : 14 Penanggung Jawab Pencapaian KPI : Direktur Umum dan Operasional


2015 1. Pemetaan SPO Bersama -Workshop /Seminar 2. Penyusunan SPO Bersama -Workshop 3. Sosialisasi 4. Implementasi SPO 5. Evaluasi SPO dan tindak lanjut

15.000.000,-

25.000.000,-

10.000.000,- 10.000.000,- 10.000.000,-


16.500.000,-

27.500.000,-

11.000.000,- 11.000.000,- 11.000.000,-


20.000.000,-

30.000.000,-

12.500.000,- 12.500.000,- 12.500.000,-

2018 1. Pemetaan SPO Bersama -Workshop /Seminar 2. Penyusunan SPO Bersama

25.000.000,-

35.000.000,-


Nama KPI : Jumlah SPO Bersama RSHS- FKUP yang diimplementasikan

No KPI : 14

-Workshop 3. Sosialisasi 4. Implementasi SPO 5. Evaluasi SPO dan tindak lanjut

15.000.000,-

15.000.000,- 15.000.000,-


30.000.000,-

40.000.000,-

20.000.000,- 20.000.000,- 20.000.000,-


Nama KPI : Jumlah Publikasi Riset

No KPI : 15

Penanggung Jawab Pencapaian KPI : Dir SDM


2015 Program Pencapaian 100 Publikasi Riset Translational 1. Penyempurnaan Database (pemilahan jenis riset) 2. Workshop/Seminar

2016 Program Pencapaian 150 Publikasi Riset Translasional 1. Workshop/Seminar 2. Insentif 3. Peningkatan frekuensi terbit Jurnal MKB 4. Kerjasama riset 5. Akreditasi jurnal IJHS

2017 Program Pencapaian 150 Publikasi Riset Translasional 1. Workshop/Seminar 2. Insentif 3. Kerjasama riset

Rp. 800.000.000,-


Rp. 850.000.000,-


Rp. 900.000.000,-


Nama KPI : Tingkat Keandalan Sarpras (OEE)

No. KPI : 16

Penanggungjawab Pencapaian KPI : DirumOp

Tahun Program kerja strategis Estimasi Biaya (Rp.)

2015 1. Identifikasi asset RSHS dan FKUP - Labelisasi - Monev

2. Pemeliharaan Sarpras - Kalibrasi - Perbaikan Alat - Stock persediaan - Renovasi

3. Pengembangan - Peremajaan - Penambahan - Penghapusan

10.000.000,- 20.000.000,-

1.100.000.000,- 5.000.000.000,- 5.000.000.000,-

19.900.000.000,-

5.000.000.000,- 5.000.000.000,- 1.000.000.000,-

2016 1. Penyediaan SIM asset RSHS dan FK Unpad yang terintegrasi - Pembangunan SIM Asset RS - Pelatihan - Monev

2. Pemeliharaan Sarpras - Kalibrasi - Pemutakhiran Alat - Stock persediaan - Renovasi


400.000.000,-

35.000.000.000,-

12.000.000.000,-



No. KPI : 16

2017 1. Pemeliharaan SIM asset RSHS dan FK Unpad yang terintegrasi - Implementasi SIM Asset RS - Pemeliharaan dan pengembangan - Monev



440.000.000,-

40.000.000.000,-

15.000.000.000,-

2018 1. Penyempurnaan Penyediaan SIM asset RSHS dan FK Unpad yang terintegrasi sesuai hasil monev.



500.000.000,-

45.000.000.000,-

17.000.000.000,-



No. KPI : 16

2019 1. Pemeliharaan SIM asset RSHS dan FK Unpad yang terintegrasi - Pemeliharaan dan pengembangan - Monev



500.000.000,-

45.000.000.000,-

17.000.000.000,-


Nama KPI : Persentase kasusdi tangani dokter penanggungjawab pelayanan (DPJP)

No KPI : 17

Penanggung Jawab Pencapaian KPI : Direktur SDMdanPendidikan


2015 Program DPJP 100 % Pemetaan program base line/RJA Penyempurnaan kebijakan, regulasi dan SPO tentang hak dan kewajiban DPJP oleh Team ad-hoc Workshop implementasi DPJP RS-FK Penyempurnaan sistem remunerasi dan penilaian kerja terkait DPJP Workshop implementasi DPJP dengan SMF Pengadaan sarana untuk evaluasi

• Absens ibiometrik • Sistem kupon pelayanan/tahun • Reengineering sistem informasi kepegawaian: • Pengembangan sistem informasi kepegawaian webbased • Sistem remunerasi terintegrasi dengan absensi biometric

Reward

150.000.000,-

5.000.000,-

10.000.000,- 5.000.000,-

30.000.000,-

25.000.000,- 105.000.000,-

200.000.000,- 300.000.000,-

2016 Keberlangsungan DPJP 100% serta evaluasi dan monitoring Sarana dan prasarana

• Maintenance Absens ibiometrik • Pengadaan Sistem kupon pelayanan • Maintenance IT software system & monev & reward

1.250.000,- 105.000.000,- 50.000.000,-

2017 Keberlangsungan DPJP 100% serta evaluasi dan monitoring Saranadanprasarana

1. Maintenance Absens ibiometrik 2. PengadaanSistemkuponpelayanan 3. Maintenance IT software sistem & monev & reward

1.250.000,- 105.000.000,- 50.000.000,-

2018 Keberlangsungan DPJP 100% sertaevaluasidan monitoring Saranadanprasarana

1. Maintenance Absensibiometrik 2. PengadaanSistemkuponpelayanan

1.250.000,- 105.000.000,-


Nama KPI : Persentase kasusdi tangani dokter penanggungjawab pelayanan (DPJP)

No KPI : 17

3. Maintenance IT software system & monev & reward 50.000.000,-

2019 Keberlangsungan DPJP 100% sertaevaluasidan monitoring Saranadanprasarana

1. Maintenance Absensibiometrik 2. PengadaanSistemkuponpelayanan 3. Maintenance IT software system & monev & reward

1.250.000,- 105.000.000,- 50.000.000,-


Nama KPI : POBO (Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional)

No KPI : 18

Penanggungjawab Pencapaian KPI : Direktur Keuangan


2015 Program Peningkatan Pencapaian POBO 81% - Penyempurnaan SPO Penagihan piutang 10.000.000,- - Peremajaan komputer 225.000.000,- - Penyempurnaan aplikasi keuangan 200.000.000,- - Penyusunan unit cost pelayanan & pendidikan 25.000.000,- - Penyempurnaan sistem perencanaan anggaran (e-planning) 100.000.000,- - Program efisiensi dalam hal biaya operasional (Kesesuaian standar) 10.000.000,-

2016 Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% - Peremajaan komputer 247.500.000,- - Penyempurnaan aplikasi keuangan 220.000.000,- - Penyusunan unit cost pelayanan & pendidikan 27.500.000,- - Penyempurnaan sistem perencanaan anggaran(e-planning) 110.000.000,- - Program efisiensi dalam hal biaya operasional (Kesesuaian standar) 11.000.000,-

2017 Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% - Peremajaan komputer 272.250.000,- - Penyempurnaan aplikasi keuangan 242.000.000,-

- Penyusunan unit cost pelayanan & pendidikan 30.250.000,- - Penyempurnaan sistem perencanaan anggaran (e-planning) 121.000.000,- - Program efisiensi dalam hal biaya operasional (Kesesuaian standar) 26.741.000,- - Pelaksanaan ISO Keuangan 128.160.000,-

2018 Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% - Revisi SPO Penagihan piutang 13.000.000,- - Peremajaan komputer 299.475.000,- - Penyempurnaan aplikasi keuangan 266.200.000,- - Penyusunan unit cost pelayanan & pendidikan 33.275.000,- - Penyempurnaan sistem perencanaan anggaran (e-planning) 133.100.000,- - Program efisiensi dalam hal biaya operasional (Kesesuaian standar) 13.310.000,-


Nama KPI : POBO (Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional)

No KPI : 18

2019 Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% - Peremajaan komputer 329.422.500,- - Penyempurnaan aplikasi keuangan 292.820.000,- - Penyusunan unit cost pelayanan & pendidikan 36.602.500,- - Penyempurnaan sistem perencanaan anggaran (e-planning) 146.410.000,- - Program efisiensi dalam hal biaya operasional(Kesesuaian standar) 14.641.000,-


Nama KPI : Hasil Audit Keuangan

No KPI : 19

Penanggungjawab Pencapaian KPI

: Direktur Keruangan


2015 Program mempertahankan Pencapaian Opini WTP - Peningkatan kompetensi SDM Keuangan 75.000.000,- - Penyempurnaan SPO pengadaan Barang dan Jasa 25.000.000,- - Penyempurnaan SPO pengelolaan keuangan 50.000.000,- - Implementasi anti fraud dan gratifikasi 10.000.000,-

2016 Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% - Peningkatan kompetensi SDM Keuangan 82.500.000,- - Implementasi anti fraud dan gratifikasi 11.000.000,-

2017 Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% - Peningkatan kompetensi SDM Keuangan 90.750.000,- - Implementasi anti fraud dan gratifikasi 12.100.000,-

2018 Program Peningkatan Pencapaian POBO 82% - Peningkatan kompetensi SDM Keuangan 99.825.000,- - Penyempurnaan SPO pengadaan Barang dan Jasa 35.000.000,- - Penyempurnaan SPO pengelolaan keuangan 70.000.000,- - Implementasi anti fraud dan gratifikasi 13.310.000,-

2019 Program Peningkatan Pencapaian POBO 82%

- Peningkatan kompetensi SDM Keuangan 109.807.500,-

- Implementasi anti fraud dan gratifikasi 14.641.000,-


RESUME REVIU RSB RSHS TAHUN 2015 – 2019

NO

.

Topik RSB BERSAMA RSHS-PMN RSMC-FKUP REVIU RSB RSHS

1. Disiapkan/dibuat

oleh

Ditandatangani oleh Direktur RSHS, Direktur

PMN RSMC dan Dekan FK Unpad

Direksi RSHS

2. Kata Pengantar Penjelasan perihal penyusunan RSB Bersama

RSHS-PMN RSMC-FKUP

Penjelasan mengenai adanya reviu RSB Bersama

RSHS-PMN RSMC-FKUP menjadi RSB RSHS

3. Pendahuluan Latar belakang, tujuan, dasar hukum, metodologi

penyusunan renstra, struktur buku RSB.

Latar belakang, tujuan, dasar hukum, metodologi

penyusunan renstra, struktur buku RSB, ditambah

point tentang reviu renstra.

4. Membangun AHS

Jawa Barat

Merupakan tantangan bersama yang harus

dihadapi oleh RSHS-PMN RSMC-FKUP dalam

mewujudkan AHS Jawa Barat

Merupakan tantangan yang harus dihadapi oleh

RSHS dalam mewujudkan AHS Jawa Barat

5. Arah prioritas dan

strategi

Identifikasi harapan dan kekhawatiran dari

stakeholder RSHS-PMN RSMC-FKUP

Identifikasi harapan dan kekhawatiran dari

Stakeholder RSHS

6. Tantangan

strategis

Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholer

RSHS-PMN RSMC-FKUP

Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholer

RSHS


7. Analisis SWOT Analisa faktor internal dan eksternal RSHS-PMN

RSMC-FKUP

Analisa faktor internal dan eksternal RSHS

Kekuatan(Strength

) Peminatan yang tinggi calon mahasiswa ke FK

Unpad dihilangkan

Kelemahan

(Weakness)

1. Masih terbatasnya dana grant yang diraih Dihilangkan

2. Kaderisasi kepakaran dan kepemimpinan

yang lemah

Diilangkan

Peluang

(Opportunities)

1. Kaderisasi kepakaran dan kepemimpinan

yang lemah Dihilangkan

8. Diagram Katersian

pilihan prioritas

Posisi di Kuadran 2 dengan koordinat (-3,5; 13,75) Posisi di Kuadran 2 dengan koordinat (-1,25; 3,5)

9. Analisa TOWS

Strategi WO W8, W9, O2, O3: Pengarus-utamaan tema riset

pusat studi untuk menjawab permasalahan

kesehatan masyarakat (termasuk riset

operasional RS)

Dihilangkan

10. Analisis SWOT RS

Mata Cicendo Analisis faktor eksternal dan internal PMN RSMC Tidak ada


11. Diagram Katersian

Pilihan Strategis

PMN RSMC

Hasil analisis SWOT dan Benchmark PMN

RSMC Tidak ada

12. Analisa TOWS

PMN RSMC Matriks TOWS PMN RSMC Tidak ada

13. Indikator Kinerja

Utama dan

Program Kerja

Strategis

Perumusan Matriks KPI sebanyak 29 KPI Perumusan Matriks KPI sebanyak 19 KPI

1. AKI 1. AKI – Maternal Mortality Ratio (MMR)

2. AKB 2. AKB

3. Prevalensi kebutaan 3. Insidensi kanker serviks

4. Prevalensi kanker serviks 4. Preferensi masyarakat

5. % Prodi spesialis dengan angka keketatan 3

besar nasional

5. Akreditasi RS

6. Hasil survei preferensi masyarakat 6. Tingkat kepuasan pasien

7. Akreditasi RS 7. Tingkat kepuasan peserta didik


8. Tingkat kepuasan pasien 8. % keberhasilan penangan kasus severity level 2

dan 3 pada layanan unggulan

9. Tingkat kepuasan peserta didik 9. NDR rumah sakit

10. Jumlah lulusan yang menduduki pimpinan

(kolegium,profesi,RS, Kepala Dinas)

10. % kasus rujukan yang tepat

11. % lulusan yang memiliki sertifikasi kompetensi

internasional

11. Jumlah KSO alat medik>Rp.3M

12. % keberhasilan penangan kasus tersier pada

layanan unggulan

12. Jumlah PPK (panduan praktek klinik) yang

diimplementasikan di faskes jejaring

13. NDR pada layanan unggulan 13. %Kepatuhan CP yang sejalan dengan kurikulum

pendidikan

14. % kasus rujukan yang tepat 14. Jumlah SPO bersama RSHS-FKUP yang

diimplementasikan

15. Jumlah faskes jejaring pendidikan yang

terakreditasi KARS 15. Jumlah publikasi riset

16. Nilai Rp hasil kemitraan 16. Tingkat keandalan sarpras (Overall Equipment

Effectiveness/ OEE)

17. Jumlah KSO alat medik>Rp.3M 17. % kasus ditangani DPJP

18. Jumlah SDM yang mengikuti peningkatan

kompetensi di RS Benchmark 18. POBO

19. Jumlah PPK (panduan praktek klinik) yang baru

yang diimplementasikan di faskes jejaring 19. Hasil audit keuangan


20. %Kepatuhan CP yang sejalan dengan kurikulum

pendidikan

21. Jumlah publikasi riset translational (nasional dan

internasional

22. Jumlah SPO bersama RSHS-PMN RSMC -

FKUP yang diimplementasikan

23. Level integrasi IT RSHS-PMN RSMC-FKUP

24. Index survei budaya

25. Tingkat keandalan sarpras (Overall Equipment

Effectiveness/ OEE)

26. % kasus ditangani DPJP

27. % SDM Dokter yang berkinerja unggul

28. POBO

29. Hasil audit keuangan

15. Program Kerja

Strategis Tabel program kerja strategis dari tahun 2015-

2019 Sesuai jumlah KPI sebanyak 29 KPI

Tabel program kerja strategis dari tahun 2015-

2019 Sesuai jumlah KPI sebanyak 19 KPI.


16. Analisa dan mitigasi

risiko Level

KEMUNGKINAN

Level DAMPAK

1.

TIDAK

SIGNIFIKAN

2.

MINOR

3.

MEDIUM

4.

MAYOR

5.

MALAPETAKA

VI.

SANGAT

BESAR T T E E E

VII. BESAR M T T E E

VIII. SEDANG R M T E E

IX. KECIL R R M T E

X.

SANGAT

KECIL R R M T T

Keterangan: R: Risiko RendahM: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi E: Risiko Ekstrim

Level

KEMUNGKINAN

Level DAMPAK

1.

TIDAK

SIGNIFIKAN

2.

MINOR

3.

MEDIUM

4.

MAYOR

5.

MALAPETAKA

XI.

SANGAT

BESAR T T E E E

XII. BESAR M T T E E

XIII. SEDANG R M T E E

XIV. KECIL R R M T E

XV.

SANGAT

KECIL R R M T T

Keterangan: R: Risiko Rendah, M: Risiko Moderat, T: Risiko Tinggi, E: Risiko Ekstrim

17. Estimasi anggaran operasional RSHS

No Jenis Kegiatan

Baseline Estimasi Pendapatan (Rp)

2014 2015 2016 2017 2018 2019

2090 RM 135.005.239.000 171.422.377.000 202.980.830.000 221.369.936.000 241.502.503.000 263.548.107.000

511 Belanja Pegawai PNS 124.255.239.000 135.060.898.000 164.801.279.000 181.281.407.000 199.409.548.000 219.350.503.000


522 Operasional Perkantoran 8.250.000.000 10.908.444.000 11.453.866.000 12.026.559.000 12.627.887.000 13.259.282.000

521 Tupoksi 2.500.000.000 25.453.035.000 26.725.685.000 28.061.970.000 29.465.068.000 30.938.322.000

525 PNBP-BLU 559.358.931.000 515.323.728.000 566.822.915.000 623.496.612.000 662.954.970.000 702.263.327.000

525111 Belanja Pegawai 226.151.052.000 239.720.115.000 268.284.582.000 269.349.521.000 285.510.492.000 302.641.122.000

525112 Belanja Barang BLU 267.791.053.000 217.076.314.000 211.477.583.000 289.620.744.000 309.691.815.000 328.481.909.000

525113 Belanja Jasa/Daya 8.282.311.000 7.338.620.000 17.705.551.000 8.090.828.000 8.495.369.000 8.920.138.000

525114 Belanja Pemeliharaan 7.487.837.000 10.313.094.000 10.828.749.000 11.370.186.000 11.938.695.000 12.535.630.000

525115 Belanja Perjalanan 924.000.000 924.000.000 1.455.300.000 1.018.711.000 1.069.645.000 1.123.127.000

525119 Belanja Barang/Jasa Lainnya 48.722.678.000 39.951.585.000 57.071.150.000 44.046.622.000 46.248.954.000 48.561.401.000

TOTAL 694.364.170.000 701.504.551.000 769.803.745.000 844.866.548.000 904.457.473.000 965.811.434.000

rencana strategis bisnis academic health center (ahc) rsup … · komponen rumah sakit dan fakultas...

Documents