psikologi manajemenrepository.uinjambi.ac.id/63/1/rusmini - psikologi manajemen.pdfpsikologi...

Psikologi Manajemen | i

PSIKOLOGI MANAJEMEN

ii | Dr. Rusmini, S.Ag., M.Pd.I

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 28 Tahun 2014 Tentang Hak Cipta

Lingkup Hak Cipta Pasal 1 1. Hak Cipta adalah hak eksklusif pencipta yang timbul secara otomatis berdasarkan prin-

sip deklaratif setelah suatu ciptaan diwujudkan dalam bentuk nyata tanpa mengurangi pembatasan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

Ketentuan Pidana Pasal 113 1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan pelanggaran hak ekonomi sebagaim-

ana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf I untuk Penggunaan Secara Komersial dipi-dana dengan pidana penjara paling lama 1 (satu) tahun dan / atau pidana denda paling banyak Rp. 100.000.000,00 (seratus juta rupiah).

2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan / atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d, huruf f, dan / atau huruf h untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 (tiga) tahun dan / atau pidana denda paling banyak Rp. 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).

Psikologi Manajemen | iii

Dr. Rusmini, S.Ag., M.Pd.I

PSIKOLOGI MANAJEMEN

Editor:

Samsu, S.Ag., M.Pd.I., Ph.D.

PUSAKA JAMBI

2017

iv | Dr. Rusmini, S.Ag., M.Pd.I

PSIKOLOGI MANAJEMEN

Dr. Rusmini, S.Ag., M.Pd.I@Desember 2017

Hak Cipta dilindungi Undang-UndangAll right reserved

Editor:Samsu, S.Ag., M.Pd.I., Ph.D.

Layout & Desain Cover:Murjoko, S.Kom

Diterbitkan oleh:Pusat Studi Agama dan Kemasyarakatan (PUSAKA)

email: [email protected]

Cetakan I, Desember 2017x + 132 halaman; 15,5 x 23 cm.

ISBN: 978-979-24-0470-8

Psikologi Manajemen | v

KATA PENGANTAR

Dekan Fakultas Tarbiyah dan KeguruanUIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi

Dengan mengucapkan puji dan syukur ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, taufik, dan hidayah-Nya, buku dengan judul ”Psikologi Manajemen” ini dapat diterbitkan tepat pada waktunya. Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurah kepada Nabi Muhammad saw, yang telah mencerahkan kehidupan manusia dengan ilmu, iman, dan amal shaleh.

Selaku pimpinan Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi, kami menyatakan penghargaan yang setinggi-tingginya dan menyampaikan ucapan terima kasih yang setulus-tulusnya kepada penulis yang telah menuangkan gagasan dan pemikirannya dalam buku ini, sehingga dapat menambah produktivitas, karya, serta buku referensi yang dapat digunakan oleh semua pihak, terutama mahasiswa di perguruan tinggi dalam melakukan tradisi keilmuan dengan kajian-kajian yang relevan dengan apa yang dituangkan dalam buku ini.

Buku ini hadir untuk melengkapi kurangnya referensi yang ada dan terkait dengan masalah yang diangkat dalam buku ini. Sudah barang tentu disadari mungkin masih jauh dari harapan karena kekhilafan dan kekurangan yang ada. Karena itu, selaku Dekan Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi, saya mendorong kepada penulis untuk tetap menulis demi

vi | Dr. Rusmini, S.Ag., M.Pd.I

kemajuan dan pengembangan ilmu pengetahuan pada masa-masa yang akan datang.

Jambi, September 2017

Dekan,

Dr. H. Kasful Anwar Us, M.Pd

NIP. 19681204 199403 1 004

Psikologi Manajemen | vii

PENGANTAR PENULIS

Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Alhamdulillah, puji syukur ke hadirat Allah SWT, karena dengan taufik dan hidayah-Nya, penulis telah diberi kesempatan dan kekuatan sehingga dapat menyelesaikan penulisan buku ”Psikologi Manajemen” ini. Kemudian, shalawat dan salam semoga senantiasa tercurah kepada Junjungan kita, Nabi Muhammad saw, yang telah berjasa besar dalam mereformasi kehidupan manusia di muka bumi ini menuju alam yang terang benderang yang diwarnai dengan ketauhidan, ilmu pengetahuan, dan akhlak mulia.

Buku ini penulis susun dengan tujuan untuk membantu me-mu dahkan mahasiswa untuk mencapai materi perkuliahan yang sangat banyak, sedangkan waktu yang diberikan hanya satu semester. Psikologi manajemen merupakan ilmu terapan yang menggabungkan aspek psikologi dan manajemen, sehingga dapat memahami perilaku manusia dalam penerapan manajemen sebagai ilmu maupun sebagai seni, sehingga pada akhirnya mampu mewu-judkan efektivitas dan efisiensi dalam pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.

Terwujudnya buku ini adalah berkat bantuan dari semua pihak, baik secara langsung maupun tidak langsung. Karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah ikut berpartisipasi dalam rangka mewujudkan buku ini, serta penghargaan yang setinggi-tingginya kepada para civitas akademika di lingkungan Fakultas Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Sulthan Thaha Saifuddin Jambi, khususnya kepada Dr.

viii | Dr. Rusmini, S.Ag., M.Pd.I

H. Kasful Anwar US, M.Pd, selaku Dekan Fakultas Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Sulthan Thaha Saifuddin Jambi, yang telah memberikan motivasi sehingga penulisan buku ini dapat tercapai.

Akhirnya, penulis menyadari bahwa terdapat banyak keku-rangan dalam penulisan buku ini, yang semata-mata merupakan kelemahan dan kealfaan dari penulis sendiri. Untuk itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat penulis harapkan demi kesempurnaan buku ini. Hanya kepada Allah SWT, sumber segala kebenaran dan kesempurnaan, penulis serahkan semuanya. Semoga buku ini bermanfaat bagi kita semua. Aamiin yaa rabbal ‘aalamiin.

Wassalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Jambi, 1 September 2017

Penulis,

Dr. Rusmini, S.Ag., M.Pd.I

Psikologi Manajemen | ix

DAFTAR ISI

Pengantar Dekan FTK UIN STS Jambi .......................................... v

Pengantar Penulis ............................................................................. vii

Daftar Isi ............................................................................................ ix

Bagian I : Pendahuluan ............................................................ 1Bagian II : Pengantar Psikologi Manajemen ........................... 3Bagian III : Pengetahuan Manajemen ....................................... 11Bagian IV : Landasan Psikologi Manajemen ............................ 19Bagian V : Planning Organisasi Pendidikan ........................... 27Bagian VI : Organizing Organisasi Pendidikan ....................... 37Bagian VII : Actuating Organisasi Pendidikan ......................... 43Bagian VIII : Controlling Organisasi Pendidikan ...................... 47Bagian IX : Efektivitas Kepemimpinan ..................................... 53Bagian X : Budaya Organisasi ................................................... 59Bagian XI : Motivasi (Teori, Konsep, dan Aplikasi) ................ 65Bagian XII : Pengambilan Keputusan ........................................ 71Bagian XIII : Penerapan Psikologi Manajemen .......................... 83Bagian XIV : Inovasi Organisasi ................................................... 99Bagian XV : Kinerja Organisasi yang Unggul ........................... 107

Daftar Pustaka ................................................................................... 125

Curriculum Vitae .............................................................................. 131

x | Dr. Rusmini, S.Ag., M.Pd.I

Psikologi Manajemen | 1

BAGIAN IPENDAHULUAN

Manusia mengembangkan pengetahuannya untuk mengatasi kebutuhan kelangsungan hidupnya. Manusia juga berusaha memikirkan dan menjelajah hal-hal yang baru demi kelangsungan hidup di masa yang akan datang. Lebih lanjut, manusia adalah makhluk yang berpikir, merasa, dan mengindera; dan totalitas pengetahuan berasal dari ketiga sumber ini, di samping wahyu, yang merupakan komunikasi Sang Pencipta dengan makhluk-Nya. Kemampuan yang dimiliki oleh manusia ini pada akhirnya menemukan berbagai pengetahuan baru berlandaskan secara ontologi, epistemologi, dan aksiologi ilmu itu sendiri.

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang semakin pesat pada gilirannya turut memperkaya dan memperluas wahana ilmu manajemen Penemuan-penemuan baru dalam bentuk konsep-konsep, prinsip-prinsip, dan macam-macam prosedur ternyata sangat diperlukan untuk melaksanakan proses manajemen secara efektif.

Kemajuan ilmu dan teknologi tersebut terutama terpusat pada ilmu-ilmu perilaku (behavioural sciences) yang memandang manusia sebagai suatu yang memiliki serba kemungkinan. Ilmu ini bertitik tolak pada hukum probabilitas. Manusia bukan suatu mesin yang bersifat mekanistik, melainkan memiliki motivasi, ambisi, aspirasi, kreativitas, dan berbagai potensi psikologis lainnya. Karena itu, manusia bertingkah laku berdasarkan situasi yang menuntut

2 | Dr. Rusmini, S.Ag., M.Pd.I

keluwesan dan adaptif. Konsep dan teori psikologi ini banyak, bahkan besar pengaruhnya terhadap ilmu manajemen dan praktek manajemen dalam setiap organisasi dan kelembagaan yang ada dewasa ini.


BAGIAN IIPENGANTAR PSIKOLOGI MANAJEMEN

A. Pengertian Psikologi Manajemen

Psikologi adalah studi tentang tingkah laku manusia, yakni tingkah laku individu yang berinteraksi dengan lingkungannya. Individu merupakan suatu kesatuan organisme yang hidup, potensial berkembang. Lingkungan mengandung makna yang luas meliputi lingkungan sosial dan lingkungan alami.1

Psikologi sebagai suatu ilmu memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Obyek psikologi adalah tingkah laku organisme yang dapat diamati. Fungsi psikologi adalah untuk menentukan dan menjelaskan tingkah laku tersebut, misalnya mengapa manusia melakukan perbuatan tertentu, dan kondisi-kondisi apa yang menyebabkan atau mempengaruhinya, sehingga berlaku/berbuat tertentu.

2. Psikologi berupaya menjelaskan tingkah laku serta hubungan-nya dengan kondisi-kondisi lingkungan, atau pengamalan, dan keadaan orang yang melakukan tingkah laku tersebut, secara sistematis dan komprehensif.

3. Psikologi menggunakan metode ilmiah untuk menjelaskan tingkah laku, berdasarkan data yang diperoleh melalui obser-vasi yang sistematik, misalnya dengan tes yang handal.

4. Penerapan psikologi dalam situasi praktis berdasarkan pada

1 Hamalik, Oemar, (1993). Psikologi Manajemen (Penuntun Bagi Pemimpin). Bandung: Trigenda Karya, h. 17.


pengetahuan ilmiah tentang tingkah laku. Jadi bukan dengan cara common sense, melainkan menggunakan prinsip-prinsip psikologi secara sistematis.

Proses Interaksi

Tingkah laku individu (organisme) pada hakekatnya meru-pakan reaksi terhadap suatu/seperangkat stimulus, yang berasal dari lingkungan dan bersumber dari dunia, reaksi mana ditujukan kepada lingkungan dan dunia sekitarnya.

Tingkah Laku Manusia

Semua jenis tingkah laku pada umumnya ditandai oleh unsur-unsur sebagai berikut:

1. Suatu tingkah laku dilandasi oleh motivasi tertentu. Perubahan tingkah laku mulai dari keadaan organisme memiliki motivasi dan keadaan ini timbul bersumber atau dari luar kebutuhan organisme.

2. Tingkah laku yang bermotivasi adalah tingkah laku yang sedang dalam keadaan mencapai tujuan. Fungsi pencapaian tujuan adalah ”pengurangan” dalam ketegangan dalam keada-an memerlukan.

3. Seseorang melakukan suatu tingkah laku dipengaruhi oleh tujuan yang dapat memuaskan kebutuhannya, sehingga bersifat selektif dan regulatif.

4. Lingkungan menyediakan kesempatan dan sekaligus memba-tasi tingkah laku organisme.

5. Tingkah laku dipengaruhi oleh proses-proses dalam organisme.6. Tingkah laku ditentukan oleh kapasitas pada organisme manu-

sia itu sendiri.

Hakekat Lingkungan

Lingkungan mempengaruhi pola-pola tingkah laku yang diper-oleh dalam lingkungan tersebut. Lingkungan ini dibagi menjadi


dua bagian, yaitu lingkukngan kultural dan lingkungan manusia (interpersonal).

1. Lingkungan KulturalLingkungan kultural adalah sesuatu yang ada yang bebas

dari orang (person), yang bersifat non personal. Lingkungan kultural meliputi objek fisik dan nilai-nilai masyarakat. Hal-hal tersebut dianggap bebas dalam arti di luar orang tertentu dan diperoleh oleh para warga masyarakat. Lingkungan kultural merupakan sumber dan sekaligus pembatas bagi perkembangan kepribadian. Lingkungan ini menentukan jenis-jenis pengalaman yang pada gilirannya dapat memahami dan mengapresiasi jenis-jenis tingkah laku.

Dalam skala yang lebih luas, lingkungan kultural dapat dibagi menjadi beberapa dimensi, yaitu struktur dan fungsi keluarga, pendidikan, politik, ekonomi, keagamaan, rekreasi, dan pelayanan sosial. Dalam dimensi-dimensi ini sudah tentu mencakup segi organisasi dan manajemen. Ini berarti juga merupakan suatu lingkungan yang dapat memberikan pe-ngaruh terhadap tingkah laku manusia dan kepribadian orang.

2. Lingkungan InterpersonalManusia, individu, dan person juga merupakan lingkung-

an. Banyak kegiatan manusia dapat dilaksanakan dalam hubungan dengan orang lain. Manusia memberikan stimulus sehingga menimbulkan respon kepada orang lainnya. Antara manusia yang satu dengan yang lainnya terjadi proses interaksi dan saling mempengaruhi.

Dalam kenyataannya, kedua jenis lingkungan ini merupakan suatu lingkungan yang kompleks, terkandung di dalamnya kedua kategori tersebut. Kenyataan ini dapat dilihat dalam lingkungan organisasi dan manajemen, di mana unsur manusia, alat, waktu, alam, dan objek fisik lainnya berpadu menjadi satuan stimulus terhadap personil, yang menuntut jenis dan pola tingkah laku tertentu.


Manajemen adalah suatu proses sosial yang berkenaan dengan keseluruhan usaha manusia dengan bantuan manusia serta sumber-sumber lainnya menggunakan metode yang efisien dan efektif untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.2

Bertitik tolak dari rumusan tersebut, maka ada beberapa hal yang perlu dijelaskan lebih lanjut, yaitu sebagai berikut:

1. Manajemen merupakan suatu proses sosial yang merupakan proses kerja sama antar dua orang atau lebih secara formal.

2. Manajemen dilaksanakan dengan bantuan sumber-sumber, yakni sumber manusia, sumber material, sumber biaya, dan sumber informasi.

3. Manajemen dilaksanakan dengan metode kerja tertentu yang efisien dan efektif, dari segi tenaga, dana, waktu, dan seba-gainya.

4. Manajemen mengacu ke pencapaian tujuan tertentu, yang telah ditentukan sebelumnya.Dalam teori proses manajemen, ada tiga unsur pokok yang

berkenaan dengan pekerjaan seorang manajer, yaitu gagasan (ideas), hal atau benda (thing), dan orang (people). Unsur-unsur tersebut direfleksikan dalam tugas-tugas sebagai berikut:

1. Berpikir konseptual, yakni seseorang merumuskan gagasan-gagasan dan kesempatan-kesempatan baru dalam organisasi.

2. Administrasi, yakni merinci proses manajemen.3. Kepemimpinan, yakni memotivasi orang-orang supaya melak-

sanakan kegiatan untuk mencapai tujuan-tujuan organi sasi.Menurut Ricky W. Griffin, manajemen adalah sebagai sebuah

proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.

2 Ibid., h. 19.


Terdapat beberapa fungsi-fungsi manajemen yang dikemukakan para pakar. Fungsi-fungsi manajemen menurut para pakar adalah serangkaian kegiatan yang dijalankan mengikuti suatu tahapan-tahapan tertentu dalam pelaksanaannya.

Beberapa pakar yang menjelaskan fungsi-fungsi manajemen adalah sebagai berikut:

1. Luther Gullick: Perencanaan; Pengorganisasian; Staf (Penyu-sunan pegawai); Pembinaan kerja; Pengkoordinasian; Pelapor-an; Pengawasan.

2. George Terry: Perencanaan; Pengorganisasian; Penggerak (Ac-tuating); Pengawasan.

3. James Stone: Perencanaan; Pengorganisasian; Pimpinan; Penga-wasan.

4. Kootz dan Donnel: Perencanaan; Pengorganisasian; Staf (Penyusunan pegawai); Pengarahan (Direksi); Pengawasan.

5. Nickels, McHugh, dan Mc Hugh: Perencanaan; Pengorganisasi-an; Pengarahan (Direksi); Pengawasan.

6. Richard Griffin: Perencanaan; Pengorganisasian; Pimpinan; Pengawasan.

7. Earnest Dale: Perencanaan; Pengorganisasian; Staf (penyusunan pegawai); Pembinaan kerja (Direksi); Penginovasian; Presentasi; Pengawasan.Dengan demikian, fungsi-fungsi dalam proses manajemen

terdiri dari merencanakan, mengorganisasikan, menyusun staf, mengarahkan, dan mengontrol. Merencanakan berarti memilih serangkaian tindakan. Mengorganisasikan berarti menata pekerjaan untuk melaksanakan rencana. Menyusun staf berarti memiliki dan mengalokasikan pekerjaan kepada orang-orang yang akan melaksanakannya. Mengarahkan berarti menuntut tindakan ber-tujuan pada pekerjaan. Mengontrol berarti rencana dilaksanakan dan dilengkapi.

Psikologi manajemen pada hakikatnya merupakan bagian integral dalam ilmu manajemen. Manajemen sebagai suatu sistem


yang mengandung komponen input (masukan), proses, dan output (keluaran), yang masing-masingnya tidak dapat dipisahkan dari keterlibatan faktor manusia, bahkan keberhasilan manajemen itu sendiri sangat tergantung pada pendayagunaan unsur tingkah laku manusia yang berdaya guna dan berhasil guna.

Psikologi manajemen berkenaan dengan manusia sebagai kunci manajemen, maka karena itu erat kaitannya dengan upaya pengem-bangan sumber daya manusia sebagai tenaga pembangunan. Kualitas manusia perlu ditingkatkan, dan kualitas itu sangat ter-gantung pada pembinaan potensi manusia itu sendiri menurut keperluan.

Pola pikir ini sudah tentu mewarnai studi manajemen, karena kualitas manajer dan bawahan serta orang-orang yang terlibat dalam proses manajemen itu sudah tentu harus ditingkatkan pula mutunya, sehingga secara keseluruhan mutu semua unsur ketenagaan sebagai bagian dari sistem kemanusiaan perlu dikembangkan sebagai sumber vital.

Psikologi Manajemen adalah suatu studi tentang tingkah laku manusia yang terlibat dalam proses manajemen dalam rangka melaksanakan fungsi-fungsi manajemen untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.3

Pada dasarnya fokus studi Psikologi Manajemen adalah ting-kah laku manusia yang berperan serta pada semua jenjang sistem manajemen, dan yang terlibat dalam pelaksanaan proses manajemen.

B. Urgensi Psikologi Manajemen dalam Pendidikan

Adapun manfaat Psikologi Manajemen adalah sebagai berikut:

1. Manajer sebagai pembuat keputusan.Secara esensial, seorang manajer adalah seorang pembuat

keputusan, berdasarkan penilaian terhadap kesiapan kerja atau kedudukan kerja sekarang, mengorganisasi lingkungan kerja yang

3 Ibid., h. 17.


mengarahkan bawahannya (staf) ke deferensiasi baru dan integrasi baru tingkah lakunya. Dalam pembuatan keputsuan itu, manajer melakukan manipulasi dan pengawasan terhadap tingkah laku bawahannya, mengadakan prediksi, memberikan lingkungan kerja tertentu, sehingga menghasilkan tingkah laku yang diharapkan.

Keputusan manajer dipengaruhi oleh tujuan, minat, dan tingkah laku yang ada pada bawahannya. Proses pembuatan keputusan pada hakekatnya dibatasi oleh tingkah laku manusianya. Keputusan tersebut mempengaruhi lingkungan kerja dengan cirinya masing-masing.

2. Psikologi membantu pengembangan manajer.Ada tiga bentuk kontribusi (sumbangan) psikologi bagi mana-

jer, yaitu:

a. Memberikan seperangkat konsep dan prinsip yang mem-bantu manajer untuk melihat tingkah laku manusia lebih kritis dan menambah pemahamannya tentang tingkah laku itu.

b. Memberikan keterampilan kepada manajer yang langsung bertalian dengan proses manajemen.

c. Memperkenalkan manajer kepada unsur-unsur logik dan metode riset mengenai tingkah laku manusia.

Konsep-konsep dan teori akan memperbaiki kemampuan manajer untuk menjelaskan dan memprediksi, karena memberikan cara-cara baru untuk melihat dan menganalisis tingkah laku manusia lainnya. Studi psikologis tentang proses manajemen mengakrabkan manajer dengan konsep-konsep dan teori-teori yang membentuk landasan bagi pembuatan hipotesis mengenai kelemahan dan keberhasilan manajemen.

Manajer yang mempelajari psikologi juga mempelajari prinsip-prinsip dan prosedur-prosedur yang relevan dengan beberapa pelaksanaan manajemen, misalnya proses menilai perilaku bawah-an/staf, penilaian pasaran, seleksi tenaga pegawai baru, dan seba-gainya.


Studi psikologi juga memberikan sumbangan kepada mana-jemen yakni dalam rangka penelitian ilmiah dalam bidang mana-jemen, tentang tingkah laku manajerial dan lain-lain. Studi mengenai psikologi manajemen juga mengakrabkan tenaga manajemen dengan metode dan prosedur penelitian, serta berbagai teori hasil penelitian di bidang manajemen.

Dengan demikian, Psikologi Manajemen perlu dipelajari oleh calon dan manajer serta tenaga pelaksana, penyuluh, pelatih, dan sebagainya berdasarkan pertimbangan dari segi-segi peningkatan mutu sumber daya manusia, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, perkembangan ilmu perilaku, dan profesionalisasi tenaga manajemen.


BAGIAN IIIPENGETAHUAN MANAJEMEN

Pengetahuan manajemen telah semakin penting dan populer sebagai topik penelitian sejak pertengahan 1990-an. Ini adalah waktu yang cukup bagi banyak organisasi untuk mengimplementasikan inisiatif pengetahuan manajemen dan sistem pengetahuan mana-jemen.4

Menurut Bhojaraju G, pengetahuan manajemen adalah proses pengumpulan, pengelolaan dan berbagi modal pengetahuan kepad a pegawai di seluruh organisasi. Berbagi pengetahuan seluruh orga-nisasi meningkatkan proses bisnis organisasi yang ada, mem per-kenalkan proses bisnis yang lebih efisien dan efektif dan meng-hilangkan proses yang berlebihan.5

Proses pengumpulan, pengelolaan dan berbagi modal penge-tahuan kepada pegawai di seluruh organisasi dalam pandangan Edward Sallis dimaksudkan untuk melakukan manajemen pen-didikan terpadu. Edward Sallis6 menyatakan bahwa manajemen pen didikan mutu terpadu berlandaskan kepada kepuasan pelang-gan sebagai sasaran utama. Pelanggan dapat dibedakan kepada pelanggan dalam (internal customer seperti institusi itu sendiri, manager, dosen, karyawan dan penyelenggaran institusi dan

4 Murray E. Jennex, Case Studies in Knowledge Management, USA: Idea Group Publishing (an imprint of Idea Group Inc.), 2005.

5 Bhojaraju G,”Knowledge Management:Why do We Need It for Corporates”, Malaysian Journal of Library & Information Science, Vol. 10, No.2 (Dec 2005): hal.37-50.

6 Edward Sallis, Total Quality Management in Education: Manajemen Mutu Pendidikan,Jogjakarta: IRCiSoD, CET. XVI, Juli 2012,hal. 6.


pelanggan luar (external customer) seperti masyarakat, pemerintah dan industri.

Menurut Edward Sallis7, ada beberapa hal pokok yang harus diperhatikan dalam menjalankan Total Quality Management, yaitu, pertama, perbaikan secara terus-menerus (continuous improvement), kedua, menentukan standar mutu (quality assurance), ketiga, peru-bahan kultur (change of culture), keempat, perubahan organisasi (upside-down organization), dan kelima, mempertahankan hubungan dengan pelanggan (keeping close to the customer).

Dengan menyesuaikan istilah sekolah dengan lembaga/orga-nisasi, pendapat senada juga dikemukakan oleh Sri Minarti bahwa dalam pelaksanaannya, manajemen peningkatan mutu harus memiliki prinsip-prinsip, pertama, peningkatan mutu harus dilak-sanakan di lembaga pendidikan. kedua, peningkatan mutu hanya dapat dilaksanakan dengan adanya kepemimpinan yang baik. ketiga, peningkatan mutu harus didasarkan kepada data dan fakta, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Keempat, peningkatan mutu harus memberdayakan dan melibatkan semua unsur yang ada di lembaga/organisasi itu dan kelima, peningkatan mutu memiliki tujuan bahwa lembaga/organisasi dapat memberikan kepuasan kepada civitas akademika, wali mahasiswa dan masyarakat.8

Ini adalah disiplin yang mempromosikan suatu pendekatan kolaboratif dan penciptaan terpadu, menangkap, akses organisasi dan penggunaan pengetahuan pada suatu organisasi. Proses yang sistematis untuk menemukan, memilih, mengorganisir, dan menya-jikan informasi, serta meningkatkan pemahaman sumber daya manusia, membantu organisasi untuk mendapatkan wawasan dan pemahaman dari pengalaman sendiri. Pengetahuan manajemen membantu organisasi untuk memfokuskan diri pada proses

7 Ibid., hal.7.8 Sri Minarti, Manajemen Sekolah; Mengelola Pendidikan Secara Mandiri, Jogjakarta:

Ar-Ruzz Media, 2011, Cet ke-1, hal.350. pendapat ini juga dikutip Jamal Ma’mur Asmani dalam bukunya, Tips Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Jogjakarta: Diva Press, 2012, hal. 117.


memperoleh, menyimpan, dan memanfaatkan pengetahuan untuk pemecahan masalah, berdasarkan dinamika organisasi, perencanaan strategis dan pengambilan keputusan.

The Gartner Group mendefinisikan pengetahuan manajemen sebagai suatu disiplin yang membicarakan pendekatan terpadu untuk mengidentifikasi, mengelola dan membagi semua informasi pada sebuah organisasi. Aset informasi ini termasuk dokumen berbasis data, kebijakan, dan prosedur yang sebelumnya tidak mengartikulasikan keahlian dan pengalaman masing-masing sumber daya manusia. Isu-isu pengetahuan manajemen mencakup pengembangan, penerapan dan pemeliharaan sesuai teknis dan organisasi infrastruktur untuk mengaktifkan berbagi pengetahuan.

Sedangkan pengetahuan manajemen adalah sikap dan cara bekerja dengan manajemen. Ini adalah pendekatan yang menyeluruh yang melampaui selain sebagai taktik fungsional, bahkan bisa dikatakan bahwa itu adalah jenis filsafat manajemen, bukan ilmu. Proses ini mendefinisikan target organisasi dari membuat keuntungan atau share value9.

Adapun yang menjadi komponen pengetahuan manajemen adalah orang, proses, dan teknologi.Ketiga hal ini sangat penting untuk membangun efektivitas organisasi dan mendapatkan hasil dari pengetahuan manajemen. Mayoritas organisasi yang telah menerapkan pengetahuan manajemen menemukan bahwa hal itu relatif lebih mudah untuk menempatkan teknologi dan proses, sedangkan “orang” merupakan komponen yang menimbulkan tantangan lebih besar.

Tantangan terbesar pada proses pengetahuan manajemen adalah untuk memastikan partisipasi sumber daya manusia dalam berbagi pengetahuan, kolaborasi dan penggunaan kembali untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini membutuhkan perubahan pola pikir tradisional dan budaya organisasi dari “penimbunan 9 Walter Baets, Knowledge Management dan Management Learning: Extending the

Horizons of Knowledge Based Management, New York: Springer Science+Business Media, Inc., 2005, p. 12.


pengetahuan” kepada “berbagi pengetahuan” (berbagi di antara anggota tim) dan menciptakan suasana kepercayaan.

Dari konsep pengetahuan manajemen yang dimiliki oleh seorang pemimpin, seperti dikemukakan oleh Tanri Abeng, bahwa “Management leadership combines leadership skills and managerial com-petence to achieve sustainable growth”.10

Dikemukakan lebih lanjut bahwa tujuan para pemimpin-manajemen, melalui penerapan praktek manajemen yang sistematis adalah untuk membangun satu organisasi yang kuat dari sekelompok orang yang berkualifikasi, yang mempunyai tekad dan kemampuan untuk mencapai suatu keinginan bersama.11

Dalam pelaksanaannya, pengetahuan manajemen dengan cara membagi modal pengetahuan diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi, yaitu dalam rangka peningkatan mutu.

Organisasi merupakan kumpulan orang yang memiliki keu-nikan dalam banyak hal. Keunikan ini biasanya direfleksikan dalam organisasi tersebut. Organisasi tentunya mempunyai budaya yang unik. Dalam hal ini, perbedaan antara organisasi yang sukses dan tidak sukses berdasarkan nilai-nilai dan prinsip-prinsip dalam organisasi tersebut.12

Berikut ini dapat digambarkan mengenai kerangka proses pengetahuan manajemen menurut Peter H. Gray13 sebagai berikut:

10 Tanri Abeng, Profesi Manajemen (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2007), hal.45.

11 Ibid.12 Dr. Naceur Jabnoun, Islam and Management (Saudi Arabia: International Islamic

Publishing House, 2008), 33-34.13 Peter H. Gray, A Problem Solving Perspective on Knowledge Management Practices,

Kanada: Queen’s University at Kingston, 2000.


Beberapa karakteristik pengetahuan manajemen yang perlu ditrans-fer dalam sebuah organisasi terinspirasi dari ayat Al-Qur’an pada Surat Al-Alaq ayat 1-5, sebagai berikut:

Artinya: ”Bacalah dengan (menyebut) nama Tuhanmu Yang menciptakan. Dia telah menciptakan manusia dari segumpal darah. Bacalah, dan Tuhanmulah Yang Maha Pemurah. Yang mengajar (manusia) dengan perantaran


kalam. Dia mengajar kepada manusia apa yang tidak diketahuinya.”

Dalam hal ini, Islam adalah satu-satunya agama samawi yang memberikan perhatian besar terhadap ilmu pengetahuan. Ayat-ayat ini sebagai proklamasi dan motivasi terhadap ilmu pengetahuan. Oleh karena itu, kita harus memberikan skala prioritas yang tinggi terhadap ilmu pengetahuan. Dengan kemajuan ilmu pengetahuan kita dapat mensejahterakan kehidupan umat manusia, dan mengelola alam dengan baik.

Dalam surat ini terdapat ajakan untuk membaca dan belajar, dan bahwa Tuhan yang mampu menciptakan manusia dari asal yang lemah akan mampu pula untuk mengajarkannya menulis yang merupakan sarana penting untuk mengembangkan ilmu penge-tahuan dan mengajarkannya sesuatu yang belum pernah dike-tahuinya. Allahlah yang mengajarkan ilmu kepada manusia.

Manusia sebagai bagian organisasi, harus mampu mentransfer ilmu pengetahuan yang dimilikinya sehubungan aspek-aspek mana jemen yang ada, termasuk perencanaan, pengorganisasian, pelak sanaan, dan pengawasan dalam organisasi.

Dengan demikian, knowldege management menjadi bidang yang penting dalam proses pembelajaran sebuah organisasi. Pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi harus mampu memberikan kemajuan bagi organisasi itu sendiri. Agar organisasi dapat bertahan hidup, maka diwajibkan agar setiap orang yang ada di dalam organisasi sharing pengetahuan. Untuk itu dibutuhkan manajemen yang kuat agar pengetahuan tersebut mengakar di setiap individu dalam organisasi dan tidak hilang begitu saja dengan didukung infrastruktur untuk penyebaran informasi di lingkungan organisasi.

Berdasarkan beberapa teori yang dikemukakan di atas, me-nunjukkan bahwa pengetahuan manajemen harus dikembangkan dalam sebuah organisasi, yaitu bagaimana semua sumber daya manusia yang ada dapat menghimpun, mengelola dan berbagi pengetahuan sebanyak-banyaknya untuk kemajuan organisasi.


Pengetahuan yang dimaksud adalah pengetahuan manajemen yang meliputi pelatihan dosen, peningkatan jenjang pendidikan, penge-lolaan sumber daya manusia, job distribution, pertemuan/rapat dalam suatu organisasi.


BAGIAN IVLANDASAN PSIKOLOGI MANAJEMEN

Jujun S. Suriasumantri berpendapat bahwa semua pengetahuan apakah itu ilmu, seni atau pengetahuan apa saja pada dasarnya memilIki tiga landasan yaitu ontologi (apa-hakikat apa yang dikaji), epistemologi (bagaimana-cara mendapatkan pengetahuan yang benar), dan aksiologi (untuk apa-nilai kegunaan ilmu).14

A. Landasan Ontologi

Kata ontologi berasal dari perkataan Yunani on = being, dan logos = logic, jadi ontologi adalah the teory of being qua being (teori tentang keberadaan sebagai keberadaan). Dalam pengertian lain, ontologi itu terdiri dari dua suku kata, yaitu ontos dan logos. Ontos berarti sesuatu yang berwujud dan logos berarti ilmu. Jadi ontologi dapat diartikan sebagai ilmu atau teori tentang wujud hakikat yang ada. Menyoal tentang wujud hakiki objek ilmu dan keilmuan (setiap bidang ilmu dalam jurusan dan program studi) itu apa? Objek ilmu atau keilmuan itu dalah dunia empirik, dunia yang dapat dijangkau panca indera. Jadi soal objek ilmu adalah pengalaman inderawi. Dengan kata lain, ontologi adalah ilmu yang mempelajari tentang hakikat suatu yang berwujud (yang ada) berdasarkan pada logika semata.15

14 Jujun S. Suriasumantri. Filsafat Ilmu Sebuah Pengantar Populer. Jakarta: Pustaka Sinar Harapan, 2003, hal.105.

15 Muhammad Adib. Filsafat Ilmu (Ontologi, Epistemologi, Aksiologi, dan Logika Ilmu Pengetahuan). Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2010, hal.69.


Metafisika atau kajian ontologi merupakan masalah yang paling mendasar dan menjadi inti dalam filsafat. Orang yang berfilsafat berarti ia juga mesti bermetafisika. Objek-objek ilmu pengetahuan harus dipikirkan secara mendalam sampai pada hakikatnya.

Pada abad ke-17, Christian Wolff menunjukkan suatu istilah baru, yakni Ontologi. Menurutnya, ontologi atau metafisika adalah ilmu mengenai ada secara keseluruhan.16 Metafisika merupakan sebuah usaha sistematis dalam mencari hal yang ada di belakang hal-hal fisik. Yang ada ini merupakan prinsip dasar yang dapat ditemukan pada semua hal. Dengan kata lain, metafisika atau ontologi adalah studi mengenai makna dan hakikat dari yang ada.

Ontologi membahas tentang apa yang ingin diketahui; meru-pakan suatu pengkajian mengenai teori tentang ada. Dasar ontologi dari ilmu berhubungan dengan materi yang menjadi objek penelaahan ilmu. Berdasarkan objek yang telah ditelaahnya, ilmu dapat disebut sebagai pengetahuan empiris, karena objeknya adalah sesuatu yang berada dalam jangkauan pengalaman manusia, yang mencakup seluruh aspek kehidupan yang dapat diuji oleh panca indera manusia. Berlainan dengan agama atau bentuk-bentuk pe-nge tahuan yang lain, ilmu membatasi diri hanya kepada kejadian-keja dian yang empiris, selalu berorientasi terhadap dunia empiris.

Beberapa pertanyaan tentang persoalan-persoalan ontologis sebagaimana dikemukakan oleh Ali Mudhoffir yang dikutip Aceng Rahmat, di antaranya adalah:

• Apa yang dimaksud dengan yang ada, keberadaan atau eksistensi itu?

• Bagaimana penggolongan dari ada, keberadaan, dan eksistensi?

• Apa sifat dasar (nature) atau keberadaan?a. Persoalan-persoalan kosmologis (alam). Persoalan kosmologis

bertalian dengan asal mula, perkembangan dan struktur atau susunan alam.

16 Lorens Bagus, Metafisika (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 1991), hal.19.


• Jenis keteraturan apa yang ada dalam alam?• Keteraturan dalam alam seperti halnya sebuah mesin

(mekanisme) ataukah keteraturan yang bertujuan (teologi)?• Apa hakikat hubungan sebab akibat?• Apa ruang dan waktu itu?

b. Persoalan-persoalan antropologi (manusia)• Bagaimana terjadi hubungan antara fisik ragawi dan jiwa?• Apa yang dimaksud dengan kesadaran?

c. Manusia sebagai makhluk bebas atau tak bebas?17

Dilihat dari landasan ontologi, maka ilmu akan berlainan dengan bentuk-bentuk pengetahuan lainnya. Ilmu yang mengkaji problem-problem yang telah diketahui atau yang ingin diketahui yang tidak terselesaikan dalam pengetahuan sehari-hari. Masalah yang dihadapi adalah masalah nyata. Ilmu menjelaskan berbagai fenomena yang memungkinkan manusia melakukan tindakan untuk menguasai fenomena tersebut berdasarkan penjelasan yang ada.

Ilmu dimulai dari kesangsian atau keragu-raguan, bukan dimu-lai dari kepastian, sehingga berbeda dengan agama yang dimulai kepastian. Ilmu memulai dari keragu-raguan akan objek yang berada dalam jangkauan pengalaman manusia. Objek pengenalan ilmu mencakup kejadian-kejadian atau seluruh aspek kehidupan yang dapat diuji oleh pengalaman manusia.

Jadi ontologi ilmu adalah ciri-ciri yang esensial dari objek ilmu yang berlaku umum, artinya dapat berlaku juga bagi cabang-cabang ilmu yang lain. Ilmu berdasarkan atas beberapa asumsi dasar untuk mendapatkan pengetahuan tentang fenomena yang tampak. Asumsi dasar ialah anggapan yang merupakan dasar dan titik tolak bagi kegiatan setiap cabang ilmu pengetahuan.

Berbicara tentang ontologi ilmu pengetahuan, dijelaskan bahwa ilmu pengetahuan adalah pengetahuan yang rasional

17 Aceng Rahmat, Filsafat Ilmu Lanjutan ( Jakarta; Kencana, 2011), hal. 142-143


empiris.18 Pertama, masalah rasional; hipotesis harus berdasarkan rasio (hipotesis harus rasional), walaupun hipotesis tersebut belum diuji kebenarannya, namun hipotesis itu telah mencukupi segi kerasionalannya, yang menunjukkan adanya hubungan pengaruh atau sebab akibat. Kedua, masalah empiris; hipotesis ini harus diuji kebenarannya mengikuti prosedur metode ilmiah. Dengan megikuti rumus baku metode ilmiah: logico-hypothetico-verificatif (buktikan bahwa itu logis-tarik hipotesis-ajukan bukti empiris).19

B. Landasan Epistemologi

Epistemologi berasal dari kata episteme yang berarti pengetahu-an dan logos yang berarti ilmu. Jadi epistemologi adalah ilmu yang membahas tentang pengetahuan dan cara memperolehnya. Epistemologi disebut juga teori pengetahuan, yaitu cabang filsafat yang membicarakan tentang cara memperoleh pengetahuan, hakikat pengetahuan dan sumber pengaetahuan. Dengan kata lain, epistemologi adalah suatu cabang filsafat yang menyoroti atau membahas tentang tata cara, teknik, atau prosedur mendapatkan ilmu dan keilmuan. Tata cara, teknik, atau prosedur mendapatkan ilmu dan keilmuan adalah dengan metode non ilmiah, metode ilmiah dan metode problem solving. Pengetahuan yang diperoleh melalui pendekataan/metode non ilmiah adalah pengetahuan yang diperoleh dengan cara penemuan secara kebetulan, untung-untungan (trial and error), akal sehat (common sense), prasangka, otoritas (kewibawaan) dan pengalaman biasa.20

Epistemologi membicarakan sumber pengetahuan dan bagai-mana cara memperoleh pengetahuan. Epistemologi membahas secara mendalam segenap proses yang terlibat dalam usaha untuk memperoleh pengetahuan. Dengan kata lain, epistemologi adalah suatu teori pengetahuan. Ilmu merupakan pengetahuan

18 Ahmad Tafsir. Filsafat Ilmu; Mengurai Ontologi, Epistemologi, dan Aksiologi Pengetahuan. Bandung: Remaja Rosdakarya, 2009, hal.22.

19 Ibid., hal.24.20 Muhammad Adib. Op.Cit., hal.74.


yang diperoleh melalui proses tertentu yang dinamakan metode keilmuan.

Kegiatan dalam mencari pengetahuan tentang apapun selama hal itu terbatas pada objek empiris dan pengetahuan tersebut diperoleh dengan menggunakan metode keilmuan, sah disebut keilmuan. Kata-kata sifat keilmuan lebih mencerminkan hakikat ilmu daripada istilah ilmu sebagai kata benda. Hakikat keilmuan ditentukan oleh cara berpikir yang dilakukan menurut syarat keilmuan yaitu bersifat terbuka dan menjunjung kebenaran di atas segala-segalanya.

Secara lebih luas, cara memperoleh ilmu pengetahuan ini menga-lami perkembangan mulai dari 1) humanisme, 2) rasionalisme, 3) empirisme, 4) positivisme, 5) metode ilmiah, 6) metode riset, dan 7) model-model penelitian.21

a. Humanisme ialah paham filsafat yang mengajarkan bahwa manusia mampu mengatur dirinya dan alam. Humanisme ini telah muncul pada zaman Yunani Kuno. Jadi, manusia itulah yang harus membuat aturan untuk mengatur manusia dan alam agar manusia itu hidup teratur dan alam tidak menyulitkan kehidupan manusia. Mitos semata tidak mencukupi untuk dijadikan sumber untuk membuat aturan untuk manusia dan alam. Aturan itu harus dibuat berdasarkan dan bersumber pada sesuatu yang ada pada manusia, yaitu akal, yang bekerja berdasarkan aturan yang sama, yaitu logika alami yang ada pada akal manusia. Maka humanisme melahirkan rasionalisme.

b. Rasionalisme ialah paham filsafat yang mengatakan bahwa akal itulah alat pencari dan pengukur pengetahuan. Dicari dengan akal maksudnya dicari dengan berpikir logis; diukur dengan akal artinya diuji apakah temuan itu logis atau tidak; bila logis, benar; bila tidak, salah. Artinya, kebenaran bersumber pada akal. Namun sesuatu yang logis, terkadang berbeda persepsi berdasarkan kenyataan yang dialami. Artinya, berpikir logis

21 Ahmad Tafsir, Op.Cit., hal.34.


tidak menjamin diperolehnya kebenaran yang disepakati. Dengan demikian, diperlukan alat lain, yaitu empirisme.

c. Empirisme ialah paham filsafat yang mengajarkan bahwa yang benar ialah yang logis dan ada bukti empiris. Dengan empirisme inilah aturan untuk mengatur manusia dan alam dibuat. Namun, ternyata empirisme belum terukur, karena hanya sampai pada konsep-konsep yang umum dan belum ope ra sional. Jadi, masih diperlukan alat lain, yaitu positivisme.

d. Positivisme ialah paham filsafat yang mengajarkan bahwa kebenaran ialah yang logis, ada bukti empirisnya, dan yang terukur. Jadi, kontribusi positivisme adalah ”terukur”, yang secara operasional dan kuantitatif tidak memungkinkan adanya perbedaan pendapat. Dengan demikian, kata positivisme, kebe-naran dapat dilihat dengan mengajukan logikanya, kemudian ajukan bukti empirisnya yang terukur. Namun kita masih memerlukan alat lain, yaitu metode ilmiah.

e. Metode Ilmiah mengatakan bahwa untuk memperoleh kebe-naran/pengetahuan yang benar dengan melakukan langkah-langkah logico-hypothetico-verificatif, maksudnya, mula-mula buktikan bahwa itu logis, kemudian ajukan hipotesis (ber-dasarkan logika itu), kemudian lakukan pembuktian hipotesis itu secara empiris. Dengan rumus metode ilmiah inilah kita membuat aturan yang mengatur manusia dan alam. Metode ilmiah ini secara teknis dan rinci dijelaskan dalam satu bidang ilmu yang disebut metode riset.

f. Metode Riset menghasilkan model-model penelitian.g. Model-model Penelitian inilah yang menjadi proses terakhir

dalam membuat aturan untuk mengatur alam dan manusia. Dengan menggunakan model penelitian tertentu, kita menga-dakan penelitian, dan hasil-hasil penelitian itulah yang menjadi warisan berupa ilmu pengetahuan.


C. Landasan Aksiologi

Aksiologi berasal dari kata axios (Yunani) yang berarti nilai atau logos yang berarti logos yang berarti teori. Jadi aksiologi adalah teori tentang nilai.22 Aksiologi diartikan sebagai teori nilai yang berkaitan dengan kegunaan dari pengetahuan yang diperoleh. Dasar aksiologi ilmu membahas tentang manfaat yang diperoleh manusia dari pengetahuan yang didapatkannya. Tidak dapat dipungkiri bahwa ilmu telah memberikan kemudahan-kemudahan bagi manusia dalam mengendalikan kekuatan-kekuatan alam.

Dengan mempelajari atom kita dapat memanfaatkannya untuk sumber energi bagi keselamatan manusia, tetapi hal ini juga dapat menimbulkan malapetaka bagi manusia. Penciptaan bom akan meningkatkan kualitas persenjataan dalam perang, namun apabila disalahgunakan, akan mengancam keselamatan umat manusia.

Secara umum dipahami bahwa epistemologi menjadi landasan nalar filsafat untuk memberikan keteguhan dan kekukuhannya bahwa manusia dapat memperoleh kebenaran dan pengetahuan.

Dengan landasan aksiologi ilmu pengetahuan ini, sekurang-kurangnya ada tiga kegunaan teori ilmu pengetahuan, yaitu sebagai alat membuat eksplanasi, sebagai alat peramal, dan sebagai alat pengontrol.23

a. Teori sebagai alat eksplanasiBerbagai ilmu pengetahuan yang ada sampai saat ini

secara umum berfungsi sebagai alat untuk membuat eksplanasi kenyataan. Menurut T. Jacob, ilmu pengetahuan merupakan suatu sistem eksplanasi yang paling dapat diandalkan di-bandingkan dengan sistem lainnya dalam memahami masa lampau, sekarang, dan masa depan.24

22 Burhanuddin Salam, Logika Materil; Filsafat Ilmu Pengetahuan (Jakarta; Rineka Cipta, 2001), hal.168.

23 Ahmad Tafsir, Op.Cit., hal.37.24 T. Jacob, Manusia, Ilmu, dan Teknologi (Yogyakarta: Tiara Wacana, 1993), hal.7-8.


b. Teori sebagai alat peramalKetika membuat eksplanasi, biasanya ilmuwan telah

me ngetahui juga faktor penyebab terjadnya gejala tersebut; sehingga ia dapat membuat ramalan (prediksi). Tepat dan banyaknya ramalan yang dapat dibuat oleh ilmuwan diten-tukan oleh kekuatan teori yang ia gunakan, kepandaian dan kecerdasan, dan ketersediaan data di sekitar gejala itu.

c. Teori sebagai alat pengontrolEksplanasi merupakan bahan untuk membuat ramalan

dan kontrol, yaitu berupa tindakan-tindakan yang diduga dapat mencegah terjadinya gejala yang tidak diharapkan atau menimbulkan gejala yang memang diharapkan. Bila ramalan (prediksi) bersifat pasif, namun kontrol bersifat aktif.

Dihadapkan pada masalah moral dalam pemanfaatan ilmu dan teknologi yang bersifat merusak, para ilmuwan terbagi ke dalam dua golongan pendapat. Golongan pertama berpendapat bahwa ilmu harus bersifat netral terhadap nilai-nilai, baik itu secara ontologis maupun aksiologis. Dalam hal ini ilmuwan hanyalah menemukan pengetahuan dan terserah kepada orang lain untuk mempergunakannya; apakah akan dipergunakan untuk tujuan yang baik ataukah untuk tujuan yang buruk. Golongan ini ingin melanjutkan tradisi kenetralan ilmu secara total, seperti pada waktu era Galileo. Golongan kedua berpendapat, bahwa netralitas ilmu terhadap nilai-nilai hanyalah terbatas pada metafisik keilmuan, sedangkan dalam penggunaannya haruslah berlandaskan nilai-nilai moral, yaitu:

a. Ilmu secara faktual telah dipergunakan secara destruktif oleh manusia, yang dibuktikan dengan adanya dua perang dunia yang mempergunakan teknologi-teknologi keilmuan.

b. Ilmu telah berkembang dengan pesat sehingga kaum ilmuwan lebih mengetahui tentang hal-hal yang mungkin terjadi apabila terjadi penyalahgunaan.25

25 Amsal Bakhtiar, Op.Cit., hal.170.


BAGIAN VPLANNING ORGANISASI PENDIDIKAN

A. Pengertian Perencanaan Pendidikan

Salah satu fungsi pokok manajemen adalah perencanaan; pe-ren canaan merupakan salah satu fungsi pokok manajemen yang per tama harus dijalankan. Sebab tahap awal dalam melakukan aktivitas organisasi sehubungan dengan pencapaian tujuan organi-sasi perusahaan adalah dengan membuat perencanaan. Dalam ma najemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan or ganisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen, karena tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lain (pengorganisasian, penga-rahan, dan pengontrolan) tidak akan dapat berjalan.

Perencanaan dapat berupa perencanaan informal dan peren-ca naan formal. Perencanaan informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu orga-nisasi. Sedangkan perencanaan formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Perencanaan formal merupakan rencana bersama anggota organisasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Perencanaan formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

Perencanaan merupakan suatu proses yang tidak berakhir. Artinya, apabila rencana tersebut telah ditetapkan, rencana harus diimplementasikan, setiap saat selama proses implementasi dan


pengawasan, rencana-rencana memerlukan modifikasi agar tetap berguna.

Perencanaan menjadi faktor kunci pencapaian sukses akhir dalam organisasi. Karena itu, dalam menyusun perencanaan, kita harus mempertimbangkan kebutuhan fleksibilitas, agar mampu menyeseuaikan diri dengan situasi dan kondisi yang baru secepat mungkin. Perencanaan juga merupakan pemikiran kegiatan-kegiatan apa saja sebelum dilaksanakan.

Perencanaan pendidikan adalah proses penentuan tujuan atau sasaran yang hendak dicapai dan menetapkan jalan serta sumber yang diperlukan untuk mencapai tujuan itu seefektif dan seefisien mungkin. Dalam setiap perencanaan selalu terdapat tiga kegiatan yang mekipun dapat dibedakan, tetapi tidak dapat dipisahkan antara yang satu dengan yang lainnya dalam proses perencanaan.26

Ketiga kegiatan yang dimaksud adalah (1) perumusan tujuan yang ingin dicapai, (2) pemilihan program untuk mencapai tujuan itu, dan (3) identifikasi dan pengerahan sumber yang jumlahnya selalu terbatas.

Perencanaan merupakan tindakan menetapkan terlebih dahulu apa yang akan dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, apa yang harus dikerjakan, dan siapa yang mengerjakannya. Perencanaan sering juga disebut jembatan yang menghubungkan kesenjangan atau jurang antara keadaan masa kini dan keadaan yang diharapkan terjadi pada masa yang akan datang.

Dengan demikian, yang dimaksud dengan perencanaan pendi-dikan adalah keputusan yang diambil untuk melakukan tindakan selama waktu tertentu sesuai dengan jangka waktu perencanaan agar penyelenggaraan sistem pendidikan menjadi lebih efektif dan efisien sehingga menghasilkan lulusan yang lebih bermutu, relevan dengan kebutuhan pembangunan. Dalam hal ini, cara-cara penye-lenggaraan pendidikan, baik yang bersifat formal dan nonformal

26 Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pendidikan (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2013.


maupun informal merupakan kegiatan komplementer dalam suatu sistem pendidikan yang tunggal.

Untuk mengembangkan suatu rencana, seseorang harus mengacu ke masa depan atau menentukan pengaruh atas penjualan biaya atau keuntungan menetapkan perangkat tujuan atau hasil akhir, mengembangkan strategi untuk mencapai hasil akhir, menyusun program yakni menetapkan prioritas dan urutan pada strategi, anggaran biaya atau alokasi sumber-sumber, menetapkan prosedur kerja dengan metode yang baru, dan mengembangkan kebijakan-kebijakan berupa aturan dan ketentuan.

Perencanaan adalah penentuan tujuan dan bagaimana cara pencapaian yang terbaik. T. Hani Handoko mengemukakan bahwa: “Perencanaan (planning) adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Salah satu aspek penting perencanaan adalah pembuatan keputusan (decision making), proses pengembangan dan penyeleksian sekumpulan kegiatan untuk memecahkan suatu masalah tertentu.”27

B. Model dan Metode Perencanaan Pendidikan

Ada empat model perencanaan pendidikan, yaitu:

1. Model komprehensif; model ini terutama akan digunakan untuk menganalisis perubahan-perubahan dalam sistem pendidikan secara keseluruhan.

2. Model target setting; model ini diperlukan dalam upaya melak-sanakan proyeksi ataupun memperkirakan tingat per kem-bangan dalam kurun waktu tertentu.

3. Model costing (pembiayaan) dan keefektifan biaya; model ini sering digunakan untuk menganalisis proyek-proyek dalam kriteria efisiensi, efektivitas, dan ekonomis.

4. Model PPBS (Planning, Programming, Budgeting System); yaitu Sistem Perencanaan, Penyusunan Program, dan Penganggaran

27 T. Hani Handoko, Manajemen, (Yogyakarta: BPFE, 2009), hal. 78-79.


(SP4); model ini berarti bahwa perencanaan, penyusunan program, dan penganggaran dipandang sebagai suatu sistem yang tidak terpisahkan satu sama lainnya.28

Ada tujuh metode perencanaan pendidikan, yaitu:

1. Metode mean - ways - ends analysis (analisis mengenai alat– cara – tujuan)

Metode ini digunakan untuk meneliti sumber-sumber dan alternatif untuk mencapai tujuan tertentu. Tiga hal yang perlu dianalisis dalam metode ini yaitu mean, yang berkaitan dengan sumber-sumber yang diperlukan, ways, yang berhubungan dengan cara dan alternatif tindakan yang dirumuskan dan bakal dipilih, dan ends, yang berhubungan dengan tujuan yang hendak dicapai.

2. Metode input – output analysis (analisis masukan dan keluaran) Metode ini dilakukan dengan mengadakan pengkajian terhadap

interrelasi dan interdependensi berbagai komponen masukan dan keluaran dari suatu sistem. Metode ini dapat digunakan untuk menilai alternatif dalam proses transformasi.

3. Metode econometric analysis (analisis ekonometrik) Metode ini menggunakan data empiris, teori ekonomi, dan

statistik dalam mengukur perubahan dalam kaitan dengan ekonomi. Metode ini mengembangkan persamaan-persamaan yang menggambarkan hubungan ketergantungan di antara variabel-variabel yang ada dalam suatu sistem.

4. Metode cause – effect diagram (diagram sebab akibat) Metode ini bertujuan untuk menentukan sejumlah alternatif

program, mengeksplorasi asumsi-asumsi atau fakta yang melandasi keputusan tertentu dengan mencari informasi yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kesepakatan.

5. Metode heuristic Metode ini dirancang untuk mengeksplorasi isu-isu dan untuk

mengakomodasi pandangan-pandangan atau ketidakpastian.

28 Fattah, Op.Cit., hal.50-51.


Metode ini didasarkan atas seperangkat prinsip dan prosedur yang mensistematiskan langkah-langkah dalam usaha peme-cahan masalah.

6. Metode life – cycle analysis (analisis siklus kehidupan) Metode ini digunakan terutama untuk mengalokasikan sumber-

sumber dengan memperhatikan siklus kehidupan mengenai program atau aktivitas.

7. Metode value added analysis (analisis nilai tambah) Metode ini digunakan untuk mengukur keberhasilan pening-

katan nilai pembelajaran.29

C. Jenis-jenis Perencanaan Pendidikan

1. Menurut Besarannyaa. Perencanaan Makro; yaitu perencanaan yang menetapkan

kebijakan-kebijakan yang akan ditempuh, tujuan yang ingin dicapai, dan cara-cara mencapai tujuan itu pada tingkat nasional.

b. Perencanaan Messo; yaitu kebijakan yang ditetapkan pada tingkat makro, kemudian dijabarkan ke dalam program-program yang berskala kecil.

c. Perencanaan Mikro; yaitu perencanaan pada tingkat institusional dan merupakan penjabaran dari perencanaan tingkat messo.30

2. Menurut Tingkatannyaa. Perencanaan Strategik (Renstra); disebut juga perencanaan

jangka panjang. Strategi yang dimaksud diartikan sebagai konfigurasi tentang hasil yang diharapkan tercapai pada masa depan. Bentuk konfigurasi itu terungkap berdasarkan ruang lingkup, hasil persaingan, target, dan penataan sumber-sumber.

b. Perencanaan Koordinatif (Manajerial); yang ditujukan untuk mengarahkan jalannya pelaksanaan, sehingga

29 Ibid., hal.52-53.30 Ibid., hal.54-55.


tujuan yang telah ditetapkan itu dapat dicapai secara efektif dan efisien. Perencanaan ini biasanya sudah terperinci dan menggunakan data statistik, namun demikian, kadang-kadang juga menggunakan pertimbangan akal sehat (common sense). Perencanaan ini mencakup semua aspek dalam suatu sistem yang meminta ditaatinya kebijakan-kebijakan yang telah ditetapkan pada tingkat perencanaan strategik.

c. Perencanaan Operasional; yang memusatkan perhatian pada apa yang akan dikerjakan pada tingkat pelaksanaan di lapangan dari suatu rencana strategis.31

3. Menurut Jangka Waktunyaa. Perencanaan Jangka Pendek; yaitu perencanaan tahunan

atau perencanaan yang dibuat untuk dilaksanakan dalam waktu kurang dari 5 tahun, sering disebut sebagai rencana operasional.

b. Perencanaan Jangka Menengah; mencakup kurun waktu pelaksanaan 5 – 10 tahun, yang merupakan penjabaran dari rencana jangka panjang, tetapi sudah lebih bersifat operasional.

c. Perencanaan Jangka Panjang; meliputi cakupan waktu di atas 10 tahun sampai dengan 25 tahun, dan semakin panjang rencana, maka semakin banyak pula variabel yang tentunya akan sulit dikontrol.32

Proses perencanaan strategik merupakan penetapan serang-kaian keputusan dan kegiatan dalam perumusan dan implementasi strategi-strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.33 Ada sembilan langkah yang harus dilakukan dalam proses perencanaan strategik, yaitu sebagai berikut:

1. Penentuan misi dan tujuan2. Pengembangan profil perusahaan

31 Ibid., hal.55-59.32 Ibid., hal.59-60.33 Handoko, Op.Cit., hal.94.


3. Analisa lingkungan eksternal4. Analisa internal perusahaan 5. Identifikasi kesempatan dan ancaman strategik6. Pembuatan keputusan strategik7. Pengembangan strategi perusahaan8. Implementasi strategi9. Peninjauan kembali dan evaluasi.34

Perencanaan merupakan penetapan jawaban kepada enam pertanyaan (asdibimega) sebagai berikut :

1) Tindakan apa yang harus dikerjakan ?2) Siapakah yang akan mengerjakan tindakan itu ?3) Di manakah tindakan itu harus dikerjakan ?4) Bilamanakah tindakan itu harus dikerjakan ?5) Mengapa tindakan itu harus dikerjakan ? 6) Bagaimana cara melaksanakan tindakan itu ?

Arti penting perencanaan terutama adalah memberikan kejelasan arah bagi setiap kegiatan, sehingga setiap kegiatan dapat diusahakan dan dilaksanakan seefisien dan seefektif mungkin. T. Hani Handoko mengemukakan manfaat perencanaan sebagai berikut:

1) Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan peru-bahan-perubahan lingkungan;

2) Membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah-ma-salah utama;

3) Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran;4) Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat;5) Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi;6) Memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai

bagian organisasi7) Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah

dipahami;8) Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti; dan

34 Ibid., hal.94-98.


9) Menghemat waktu, usaha dan dana.35

T. Hani Handoko menjelaskan bahwa terdapat empat tahap dalam perencanaan, yaitu :

1) Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan;2) Merumuskan keadaan saat ini;3) Mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan;4) Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk

pencapaian tujuan.36

Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Pene-tapan tujuan awal organisasi merupakan bagian awal dari proses penyusunan perencanaan. Tujuan organisasi ibarat kompas ayang dijadikan arah bagi keputusan dan aktivitas organisasi. Tanpa perumusan tujuan organisasi yang tegas dan jelas maka organisasi akan menghamburkan sumber daya secara berlebihan. Mengenal prioritas akan kekhasan tujuan organisasi akan membuat manajemen dapat menggunakan sumber daya secara efektif dan efisien.

Seberapa jauh suatu organisasi gagal mencapai tujuan jangka pendeknya atau berhasil mencapainya dan berbagai faktor apa yang berpengaruh? Pertanyaan ini tentunya sangat terkait dengan situasi sekarang atau situasi sedang berjalan. Pemimpin/manajer harus menyadari bahwa situasi dan keadaan sekarang sangat dipengaruhi oleh situasi dan kondisi sebelumnya dan posisi sekarang sangan dipengaruhi akan mempengaruhi situasi dan kondisi yang akan datang. Oleh karena itu mengenal situasi dan kondisi sekarang sangat penting artinya bagi seorang pemimpin/manajer dan dari data masa lalu sampai pada posisi sekarang merupakan petunjuk atau sinyal seberapa jauh perencanaan yang telah dilakukan telah berjalan efektif dan efisien. Berdasarkan pengalaman di dalam menyususn perencanaan untuk masa yang akan datang.

Pemahaman akan sisi organisasi sekarang dari tujuan yang hendak dicapai atau sumber daya yang tersedia untuk pencapaian

35 Handoko, Op.Cit., hal.81.36 Ibid., hal.79.


tujuan adalah sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang. Hanya setelah keadaan organisasi saat ini dianalisis, rencana dapat dirumuskan untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut.

Yang dimaksud premis disini adalah asumsi tentang lingkungan dimana organisasi itu berada. Lingkungan organisasi yang sedang berubah akan sangat mempengaruhi aktivitas organisasi, memaksa adaptasi operasi berjalan dan perlu peninjauan tentang segala tatanan yang ada dalam organisasi. Pemimpin/manajer yang ahli akan senantiasa berusaha memanfaatkan sumber informasi yang tersedia guna mengantisipasi dan merencanakan metode yang tepat untuk disesuaikan dengan segala kemungkinan yang akan terjadi. Oleh karena itu, sebelum pemimpin/manajer menyusun rencana sebaiknya pemimpin/manajer telah membuat peramalan yang terkait dengan rencana yang akan disusun. Peramalan akan sangat membantu pemimpin/manajer di dalam menyusun rencana sebab peramalan akan memberikan sinyal dini bagi manajer.

Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan ham-batan perlu diindentifikasi untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan (melakukan apa). Karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intern dan ekstern yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya atau yang menimbulkan masalah. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, masalah dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang adalah bagian esensi dari proses perencanaan.

Tahap terakhir dalam proses perencanaan meliputi pengem-bangan berbagai alternatif dalam proses pencapaian tujuan, peni-laian dan pemilihan alternatif terbaik di antar berbagai alternatif yang ada. Meskipun perencanaan belum dilaksanakan, akan tetapi sebaiknya metode pengawasan yang akan dilakukan telah ditetapkan terlebih dahulu. Dalam metode pengawasan telah diperhitungkan berbagai permasalahan dan kendala di lapangan serta berbagai cara menanggulanginya. Pengawasan melibatkan


analisis berkelanjutan dan pengukuran operasi aktual terhadap standar yang dikembangkan dan dirumuskan di dalam proses perencanaan.

Menyusun rencana berarti memikirkan apa yang akan dikerja-kan dengan sumber yang dimiliki. Agar dapat membuat rencana secara teratur dan logis, sebelumnya harus ada keputusan terlebih dahulu sebagai petunjuk langkah-langkah selanjutnya. Perencanaan adalah penentuan serangkaian tindakan untuk mencapai suatu hasil yang diinginkan.


BAGIAN VIORGANIZING ORGANISASI

PENDIDIKAN

A. Pengertian Organisasi

Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pertama, orga-nisasi diartikan sebagai suatu lembaga atau kelompok fungsional, misalnya, sebuah perusahaan, sebuah sekolah, sebuah perkumpulan, dan badan-badan pemerintahan. Kedua, merujuk pada proses pengorganisasian, yaitu bagaimana pekerja diatur dan dialokasikan di antara para anggota agar dapat mencapai tujuan secara efektif, artinya organisasi merupakan susunan dan aturan dari berbagai bagian organ sehingga menjadi kesatuan yang teratur.

Organisasi diartikan sebagai kumpulan orang dengan sistem kerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Sedangkan pengor-ganisasian diartikan sebagai proses membagi kerja ke dalam tugas-tugas yang lebih kecil, membebankan tugas-tugas itu kepada orang yang sesuai dengan kemampuannya, dan mengalokasikan sumber-sumber daya serta mengkoordi-nasikannya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi secara efektif.

Fungsi organisasi meliputi kegiatan-kegiatan membentuk atau mengadakan struktur organisasi baru untuk menghasilkan produk baru, menetapkan garis hubungan kerja antara struktur yang ada dengan struktur baru dan merumuskan komunikasi dan titik-titik hubungan menciptakan deskripsi kedudukan dan menyusun kualifikasi tiap kedudukan (posisi) yang menunjukkan apakah rencana dapat dilaksanakan oleh organisasi yang ada atau diper-lukan orang lainnya yang memiliki keterampilan khusus.


Pengorganisasian (organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang meling-kupinya.37 adalah penentuan bagaimana penyusunan organi sasi dan bagaimana aktivitas dapat dilakukan. George R. Terry (1986) mengemukakan bahwa: “Pengorganisasian adalah tindakan meng-usahakan hubungan-hubungan kelakuan yang efektif antara orang-orang, sehingga mereka dapat bekerja sama secara efisien, dan memperoleh kepuasan pribadi dalam melaksanakan tugas-tugas tertentu, dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai tujuan atau sasaran tertentu”.

Organisasi (Organizing) adalah dua orang atau lebih yang be-ker ja sama dalam cara yang terstruktur untuk mencapai sasaran spesifik atau sejumlah sasaran. Bila ditinjau dari proses, maka proses itu adalah proses menyangkut bagaimana strategi dan taktik yang telah diru muskan dalam perencanaan diatur dalam sebuah struktur organisasi yang tepat dan dapat bekerja secara efektif.

Pengorganisasian atau Organizing berarti menciptakan suatu struktur dengan bagian-bagian yang terintegrasi sedemikian rupa sehingga hubungan antar bagian-bagian satu sama lain dipengaruhi oleh hubungan mereka dengan keseluruhan struktur tersebut.

Pengorganisasian bertujuan membagi satu kegiatan besar men-jadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Selain itu, mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut.

B. Proses Pengorganisasian

Berkenaan dengan pengorganisasian ini, Hadari Nawawi (1992) mengemukakan beberapa asas dalam organisasi, di antaranya adalah: (a) organisasi harus profesional, yaitu dengan pembagian satuan kerja yang sesuai dengan kebutuhan; (b) pengelompokan 37 Ibid., hal.167.


satuan kerja harus menggambarkan pembagian kerja; (c) organisasi harus mengatur pelimpahan wewenang dan tanggung jawab; (d) organisasi harus mencerminkan rentangan kontrol; (e) organisasi harus mengandung kesatuan perintah; dan (f) organisasi harus fleksibel dan seimbang.

Ernest Dale seperti dikutip oleh T. Hani Handoko mengemu-kakan tiga langkah dalam proses pengorganisasian, yaitu: (a) peme-rincian seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi; (b) pembagian beban pekerjaan total menjadi kegiatan-kegiatan yang logik dapat dilaksanakan oleh satu orang; dan (c) pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan para anggota menjadi kesatuan yang terpadu dan harmonis.38

Ernest Dale (1986) menggambarkan proses pengorganisasian sebagai berikut:

1. Yang harus dilakukan dalam merinci pekerja adalah menentukan tugas-tugas apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Membagi beban kerja menjadi kegiatan yang dapat dilaksanakan oleh perorangan/kelompok.

3. Penggabungan pekerja/para anggota dengan cara rasional dan efisien.

4. Menetapkan mekanisme.5. Melakukan monitoring.

Organisasi Pendidikan merupakan proses mempersiapkan kepu tusan-keputusan untuk masa depan dalam pembangunan pen didikan, yang merupakan fungsi dari perencanaan pendidikan seba gaimana yang diharapkan.

Tujuan dari organisasi pendidikan adalah menyusun kebijakan dan menggariskan strategi pendidikan yang sesuai dengan kebi-jakan pemerintah (menyusun alternatif dan prioritas kegiatan) yang menjadi dasar pelaksanaan pendidikan pada masa yang akan datang

38 Ibid., hal.168-169.


dalam upaya pencapaian sasaran pembangunan pendidikan.

Prinsip-prinsip organisasi pendidikan ádalah sebagai berikut:

a. Pengorganisasian pendidikan harus bersifat komprehensif.b. Pengorganisasian pendidikan harus bersifat integral.c. Pengorganisasian pendidikan harus memperhatikan aspek-

aspek kualitatif dan kuantitatif.d. Pengorganisasian pendidikan harus merupakan rencana jangka

panjang dan kontinue.e. Pengorganisasian pendidikan harus didasarkan efisiensi.f. Pengorganisasian pendidikan harus dibantu oleh organisasi

administrasi yang efisien dan data yang dapat diandalkan.g. Pengorganisasian pendidikan harus memperhitungkan semua

sumber yang ada atau yang dapat diadakan.

C. Struktur Organisasi

Pengorganisasian menyangkut penentuan pekerja, pembagian verja, penetapan mekanisme untuk mengorganisasikan kegiatan. Salah satu hasil dari proses ini adalah struktur organisasi yang merupakan prosedur formal manajemen organisasi.

Pada struktur organisasi ini tergambar posisi kerja, pembagian kerja, jenis kerja yang harus dilakukan, hubungan atasan dan bawah-an, spesifikasi aktivitas mengacu pada spesifikasi tugas per orang an dan kelompok di seluruh organisasi.

Dalam struktur organisasi juga tergambar hubungan dalam orga nisasi yang menunjukkan kaitan antara tanggung jawab, wewenang, dan pelaporan akuntabilitas, yaitu keharusan memper-tang gungjawabkan pelaksanaan tugas yang mengacu kepada sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi.

Bentuk-bentuk hubungan dalam organisasi pada umumnya dan organisasi pendidikan pada khususnya Sangat banyak dan ber-variasi. Dalam organisasi sekolah yang benar, hubungan-hu bung an itu secara garis besar mencakup aspek sarana, fungsí atau perangkat tugas, tanggung jawab, wewenang dan akuntabilitas. Semua hal


tersebut dinyatakan dalam konteks oraganisasi sekolah dalam hubungan konsultatif maupun koordinatif.

Hubungan konsultatif ádalah hubungan antara unsur yang berada dalam organisasi dengan keadaan setara, sedangkan hu-bungan koordinatif ádalah pola hubungan yang menunjukkan hubungan antara unit dalam organisasi yang bertujuan saling men-dukung.

Ada empat aspek dalam pengorganisasian pendidikan, yaitu aspek sosiologis, pedagogis, demografis, dan ekonomis.

a. Aspek SosiologisJika kita melihat pendidikan sebagai salah satu sistem,

maka masyarakat ádalah sebuah supra sistem pendidikan, dan sub sistem lanilla saling mempengaruhi dan saling ketergantungan antara sesamanya. Karena itu, setiap perubahan yang diinginkan masyarakat dalam bidang pendidikan akan mempengaruhi sistem sosial.

Karena itu, para perencana dan pengambil kebijakan serta pelaksanaannya perlu memperhatikan aspek sosiologis, utama-nya aspek sosiologis keagamaan yang berkaitan erat dengan gagasan-gagasan di bidang pendidikan, antara lain:

1) Aspirasi masyarakat terhadap pendidikan.2) Pengaruh perencanaan pendidikan terhadap masyarakat.3) Hal-hal dan sanksi sosial yang berhubungan dengan pen-

didikan.4) Pengaruh budaya dan tekanan-tekanan dari luar terhadap

perencanaan pendidikan.b. Aspek Pedagogis

Aspek ini sangat penting karena meliputi sejumlah penge-tahuan dan pengalaman untuk membantu terlaksananya kegiatan belajar yang merupakan hakikat dari pendidikan. Seorang perencana pendidikan mungkin tidak perlu menge-tahui begitu banyak mengenai hal belajar dan mengajar, akan tetapi ia harus mengetahui apa yang terjadi di dalam sistem


pendidikan karena rencana yang disusunnya selalu mengenai sistem pendidikan tersebut.

Aspek ini meliputi dasar dan tujuan pendidikan, struktur sistem pendidikan, isi pendidikan, metode belajar dan mengajar, serta inovasi pendidikan.

c. Aspek DemografisAspek ini mempunyai pengaruh yang jelas dalam pendi-

dikan dan bidang ekonomi. Pengaruhnya nyata sekali untuk perkembangan dan meningkatkan kemakmuran. Di satu pihak, pendidikan adalah suatu beban yang berat, sementara tanpa pendidikan, pembangunan tidak akan berjalan dengan baik dan lancar.

d. Aspek EkonomisEkonomi biasanya membicarakan alokasi sumber-sumber

yang terbatas lepada alternatif-alternatif pemakai, sehingga memenuhi kebutuhan, antara lain menjelaskan tingkah laku individu, perusahaan, dan pemerintahan dalam hubungannya dengan kebijakan ekonomi.


BAGIAN VIIACTUATING ORGANISASI PENDIDIKAN

Actuating adalah proses penyatupaduan kepentingan dan keinginan orang-orang dengan organisasinya, sehingga tujuan bersama dapat tercapai dengan sebaik-baiknya. Dengan kata lain, sebagai salah satu aktivitas manajemen yang berupa pekerjaan memberi arah, menuntut bawahan dan menugaskan untuk melaksanakan pekerjaan dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan dalam statu usa kerja sama. 39

Fungsi actuating atau pengarahan ádalah untuk membuat atau mendapatkan para karyawan melakukan apa yang diinginkan dan harus mereka lakukan. Fungsi ini melibatkan kualitas, gaya, dan kekuasaan pemimpin, serta kegiatan-kegiatan kepemimpinan, seperti komunikasi, motivasi, dan disiplin.

Fungsi mengarahkan meliputi langkah-langkah pendelegasian atau penugasan tanggung jawab dan akuntabilitas, memotivasi dan mengkoordinasikan agar usaha-usaha kelompok serasi dengan usaha-usaha lainnya, merangsang perubahan bila terjadi perbedaan pertentangan untuk mencari pemecahan atau penyelesaian sebelum mengerjakan tugas-tugas berikutnya.

Ada tiga alternatif pendekatan yang dapat dipergunakan untuk menentukan kebutuhan pendidikan, yaitu:

1. Pendekatan sosial (social demand approaches) yaitu pendekatan tradisional bagi pembangunan pendidikan dengan menyedia-kan lembaga-lembaga dan fasilitas demi memenuhi tekanan-

39 Indar, H.M. Djumberansyah, (1990). Perencanaan Pendidikan. Malang.


tekanan untuk memasukkan serta memungkinkan pemberian kesempatan pada pemenuhan keinginan siswa dan orang tuanya secara bebas.

2. Pendekatan ketenagakerjaan (man power approaches) yaitu pen-dekatan yang bertujuan untuk mengarahkan kegiatan-kegiatan pendidikan pada usaha untuk memenuhi kebutuhan nasional mengenai tenaga kerja.

3. Pendekatan efisiensi investasi yaitu penentuan besarnya inves-tasi dalam dunia pendidikan sesuai dengan hasil, keuntungan, dan efectivitas yang akan diperoleh.Menggerakkan adalah proses memotivasi anggota organisasi

agar perencanaan dapat dijalankan. Dalam hal ini, George R. Terry (1986) mengemukakan bahwa actuating merupakan usaha meng-gerakkan anggota-anggota kelompok sedemikian rupa hingga mereka berkeinginan dan berusaha untuk mencapai sasaran perusa-haan dan sasaran anggota-anggota perusahaan tersebut oleh karena para anggota itu juga ingin mencapai sasaran-sasaran tersebut.

Mengerakkan atau actuating adalah suatu tindakan untuk me-ngu sahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk men-capai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating artinya adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendiri atau penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif.

Dari seluruh rangkaian proses manajemen, pelaksanaan (actua-ting) merupakan fungsi manajemen yang paling utama. Dalam fungsi perencanaan dan pengorganisasian lebih banyak berhubungan dengan aspek-aspek abstrak proses manajemen, sedangkan fungsi actuating justru lebih menekankan pada kegiatan yang berhubungan langsung dengan orang-orang dalam organisasi.

Hal yang penting untuk diperhatikan dalam pelaksanan (actua ting) ini adalah bahwa seorang karyawan akan termotivasi untuk mengerjakan sesuatu jika: (1) merasa yakin akan mampu


mengerjakan, (2) yakin bahwa pekerjaan tersebut memberikan manfaat bagi dirinya, (3) tidak sedang dibebani oleh problem pribadi atau tugas lain yang lebih penting, atau mendesak, (4) tugas tersebut merupakan kepercayaan bagi yang bersangkutan dan (5) hubungan antar teman dalam organisasi tersebut harmonis.

Kepemimpinan (Leading)

Pekerjaan leading meliputi empat kegiatan yaitu: 1) mengambil keputusan, 2) mengadakan komunikasi agar terjadi saling penger-tian antara manajer dan bawahan, 3) memberi semangat, inspirasi, dan dorongan kepada bawahan supaya mereka bertindak, dan 4) mengkoordinasi kegiatan

Pengarahan (Directing)

Directing adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan usaha memberi bimbingan, saran, perintah-perintah atau instruksi kepada bawahan dalam melaksanakan tugas masing-masing, agar tugas dapat dilaksanakan dengan baik dan benar-benar tertuju pada tujuan yang telah ditetapkan semula. Bila ditinjau dari proses, maka proses itu adalah proses pelaksanaan program agar dapat dijalankan oleh seluruh pihak dalam organisasi serta proses memotivasinya.

Staf (Staffing)

Staf merupakan suatu fungsi manajemen berupa penyusunan personalia pada suatu organisasi sejak dari merekrut tenaga kerja, pengembangannya sampai dengan usaha agar setiap tenaga memberi daya guna maksimal kepada organisasi.

Koordinasi (Coordinating)

Pengkoordinasian merupakan satu dari beberapa fungsi mana-jemen untuk melakukan berbagai kegiatan agar tidak terjadi keka-cauan, percekcokan, kekosongan kegiatan dengan jalan menghu-


bungkan, menyatukan dan menyelaraskan pekerjaan bawahan sehingga terdapat kerja sama yang terarah dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim de-ngan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri.

Inovasi (Inovation)

Inovasi adalah proses atau hasil pengembangan atau peman-faatan/mobi-lesasi pengetahuan, keterampilan (termasuk keteram-pilan teknologis) dan pengalaman untuk menciptakan atau mem-perbaiki produk (barang dan/atau jasa), proses, dan/atau sistem yang baru, yang memberikan nilai yang berarti atau secara signifikan (terutama ekonomi dan sosial).

Laporan (Reporting)

Adalah suatu fungsi manajemen berupa penyampaian perkem-bangan atau hasil kegiatan atau pemberian keterangan mengenai segala hal yang bertalian dengan tugas dan fungsi-fungsi kepada pimpinan yang lebih tinggi, baik secara lisan maupun tertulis.


BAGIAN VIIICONTROLLING ORGANISASI

PENDIDIKAN

Dalam suatu organisasi, kita memerlukan suatu pengawasan, supaya tercipta hasil yang efektif dan efisien. Tanpa adanya pengawasan dalam statu organisasi, suatu kegiatan tidak akan mencapai hasil yang memuaskan. Setiap organisasi memerlukan kegiatan pengawasan atau controlling. Kegiatan ini dilakukan dengan maksud agar perilaku personalia organisasi mengarah ke tujuan organisasi, bukan semata-mata tujuan individual mereka masing-masing dan tidak terjadi penyimpangan yang berarti antara rencana dan pelaksanaan. 40

Setiap organisasi memiliki aktivitas tertentu dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Organisasi yang dimaksud adalah sekumpulan orang dengan ikatan tertentu yang merupakan wadah untuk mencapai cita-cita yang telah ditentukan.

Penyimpangan antara rencana dengan pelaksanaan Sangat mungkin terjadi apabila tidak dilakukan kontrol atau pengawasan. Karena itu, Sangay dibutuhkan adanya pengawasan agar pelak-sanaan tidak menyimpang dengan rencana sebelumnya.

Fungsi pengawasan tidak terlepas dari fungsi manajemen lainnya seperti perencanaan, pengorganisasian, dan penggerakan. Kalau fungsi-fungsi manajemen tersebut berjalan baik, maka penga-wasan kurang diperlukan. Karena jarang terjadi bahwa fungsi-fungsi tersebut berjalan sempurna maka mutlak diperlukan fungsi

40 Pidarta, Made, (1988). Manajemen Pendidikan Indonesia. Jakarta: Bina Aksara.


pengawasan. Jadi, pengawasan tersebut berhubungan dengan dan menjadi bagian dari akibat ketiga fungsi manajemen lainnya. Makin erat jalinan hubungan, makin efektif pengawasan dilakukan.

Dalam konteks pendefinisian fungsi-fungsi manajemen yang terjalin satu sama lain dalam satu sistem, yang memiliki input, proses, dan output, subsistem controlling (pengawasan) merupakan pengawasan terhadap proses, yaitu terhadap tugas dan pekerjaan ataupun aktivitas yang sedang berjalan maupun yang sudah selesai, dan bukan melakukan pengawasan terhadap orang atau manusia. Hal ini berarti bahwa controlling tidak identik dengan manajer yang diktator/otoriter. Manajer tidak memandori orang, akan tetapi memandori pekerjaan. Yang diperlukan adalah mengukur kemajuan pekerjaan yang sedang berjalan dan hasilnya, bukan memandori orang yang sedang bekerja. Karena itu, diperlukan adanya sistem dan mekanisme yang mengatur proses pengawasan (controlling) ini. Sub sistem controlling ini juga mempunyai komponen input–proses–output.

Pengawasan atau sering juga disebut pengendalian adalah moni toring dan perbaikan aktivitas yang sedang berjalan agar tujuan dapat tercapai, merupakan satu di antara beberapa fungsi manajemen berupa mengadakan penilaian, bila perlu mengadakan koreksi sehingga apa yang dilakukan bawahan dapat diarahkan ke jalan yang benar dengan tujuan yang telah digariskan semula.

Robert J. Mocker sebagaimana disampaikan oleh T. Hani Handoko (1995) mengemukakan definisi pengawasan yang di dalamnya memuat unsur esensial proses pengawasan, bahwa : “Pengawasan manajemen adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan, serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara paling efektif


dan efisien dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.”

Bila ditinjau dari proses, maka proses itu adalah proses yang dilakukan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang telah direncanakan dan dilaksanakan bisa berjalan sesuai target yang diharapkan. Pengawasan merupakan tindakan seorang manajer untuk menilai dan mengendalikan jalan suatu kegiatan yang mengarah demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

Proses controlling dimulai dengan menentukan standar yang mencakup kriteria-kriteria untuk mengukur pelaksanaan pekerjaan, yaitu suatu pernyataan mengenai kondisi-kondisi yang terjadi apabila suatu pekerjaan dilaksanakan secara memuaskan. Setelah itu, dilaksanakan pengukuran hasil/pelaksanaan pekerjaan dengan menggunakan metode pada fungsi-fungsi manajemen, yaitu:

1. Perencanaan: garis umpan balik proses manajemen dapat berwujud meninjau kembali rencana, mengubah tujuan, atau mengubah standar.

2. Pengorganisasian: memeriksa apakah struktur organisasi yang ada itu cukup sesuai dengan standar, apakah tugas dan kewa-jiban telah dimengerti dengan baik, dan apakah diper lukan kembali penataan orang-orang.

3. Penataan staf: memperbaiki sistem seleksi, sistem latihan, dan menata kembali tugas-tugas.

4. Pengarahan: mengembangkan kepemimpinan yang lebih baik, meningkatkan motivasi, menjelaskan pekerjaan yang sukses, penyadaran akan tujuan yang secara keseluruhan apakah kerja sama antara pimpinan dan bawahan berada dalam standar.Dengan demikian, ada dua sasaran pengawasan yaitu perilaku

individu sebagai orang-orang yang memproses input menjadi output (yang diarahkan agar berperilaku organisasi), dan output organisasi itu sendiri (yang diusahakan agar tidak menyimpang dari rencana semula).

Robbins menjelaskan definisi kontrol sebagai proses memonitor aktivitas-aktivitas untuk mengetahui apakah individu-individu dan


organisasi itu sendiri memperoleh dan memanfaatkan sumber-sumber pendidikan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai tujuan dan memberi koreksi apabila tidak tercapai. Definisi ini memberikan rincian tentang perilaku organisasi yaitu sebagai orang-orang yang bertugas mengusahakan dan memakai sumber-sumber pendidikan secara efektif dan efisien, ditambah dengan kewajiban mengoreksi/membuat revisi apabila tujuan tidak tercapai.

Johnson mengemukakan definisi kontrol yang lebih sederhana yaitu sebagai fungsi sistem yang melakukan penyesuaian terhadap rencana mengusahakan agar penyimpangan-penyimpangan tujuan sistem hanya dalam batas-batas yang dapat ditolerir.

Dengan demikian, kontrol atau pengawasan dapat diartikan sebagai salah satu kegiatan untuk mengetahui realisasi perilaku organisasi personalia pendidikan dan tingkat pencapaian tujuan pendidikan. Fungsi kontrol meliputi kegaitan pengadaan sistem pelaporan yang serasi dengan struktur pelaporan keseluruhan, mengembangkan standar perilaku, mengukur hasil berdasarkan kualitas yang diinginkan dalam kaitannya dengan tujuan, melakukan tindakan koreksi dan memberikan ganjaran.

Prinsip-prinsip yang perlu diperhatikan dalam melakukan kon trol atau pengawasan yaitu sebagai berikut:

1. tertuju kepada strategis sebagai kunci sasaran yang menentukan keberhasilan,

2. harus menggunakan umpan balik sebagai bahan revisi dalam mencapai tujuan,

3. harus fleksibel dan responsif terhadap perubahan kondisi dan lingkungan,

4. cocok dengan organisasi,5. merupakan kontrol diri sendiri,6. bersifat langsung, yaitu pelaksanaan kontrol di tempat kerja,

dan7. memperhatikan hakikat manusia dalam mengontrol para tena-

ga kependidikan.


Humble mengemukakan adanya tiga macam pemeriksaan, yaitu pemeriksaan terhadap karya, kemampuan, dan gaji. Kontrol mencakup segala bagian organisasi, mulai dari perencanaan seleksi personalia, pembinaan personalia, anggaran belanja, penilaian perilaku, cara bekerja, sampai dengan efektivitas pemakaian dana.

Kontrol dalam organisasi pada umumnya, khususnya dalam lembaga-lembaga pendidikan tidak boleh dilakukan secara eksakta, sesuatu yang tidak dapat ditawar-tawar. Bila hal ini dilakukan berarti organisasi itu menerapkan kontrol mesin kepada manusia.

Kontrol yang baik ialah kontrol yang dapat memanfaatkan profesi karir personalia secara optimal, yaitu dengan cara:

1. mengikutsertakan mereka dalam menentukan sasaran,2. menciptakan iklim organisasi yang mendorong pengembangan

diri dan komunikasi yang lancar,3. membuat mereka responsif dan bersemangat dalam melakukan

pekerjaan.Dengan demikian, pengawasan (controlling) diartikan sebagai

usaha menentukan apa yang sedang dilaksanakan dengan cara menilai hasil/prestasi yang dicapai dan kalau terdapat penyim-pangan dari standar yang telah ditentukan, maka segera diadakan usaha perbaikan, sehingga semua hasil/prestasi yang dicapai sesuai dengan rencana.

Proses pengawasan ini saling berkaitan, apabila belum selesai, maka kembali ke proses awal, dan apabila telah selesai, maka akan menghasilkan keluaran (output) berupa laporan hasil kinerja. Dalam penerapannya di bidang manajemen pendidikan, kepala sekolah sebagai pimpinan tentunya harus mampu melakukan pengawasan agar kualitas output yang dihasilkan menjadi lebih baik dan sesuai dengan keinginan banyak pihak, khususnya stakeholders pendidikan.


BAGIAN IXEFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan dalam pandangan Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi41 secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menen-tukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk men-capai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan akti-vitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memlihara hubungan kerja sama dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerjasama dari orang-orang di luar kelompok atau organisasi.

Sehubungan dengan efektivitas kepemimpinan, Barnard men-jelaskan tentang fungsi kepemimpinan, serta mengembangkan konsep efektivitas dan efisiensi, yang dikutip dalam bukunya The Function of the Executive, yang menyatakan: ”Effectiveness relates to the achievement of organizational goals, and efficiency relates to the satisfaction of individual motives”.42

Achua dan Lussier dalam Effective Leadership menyatakan bah-wa para pemimpin yang efektif (effective leaders) memiliki sifat (traits) dan personalitas (personality profile), serta adanya the big five model of personality sebagai berikut43:

41 Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Jakarta: Rajawali Pers, hal. 2.

42 Chester I, Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1968), hal.55-61.

43 Achua, Christopher F. dan Lussier, Robert N., Effective Leadership (USA: Cengage, 2010), hal.43.


The Big Five Model of Personality

Nine Traits of Effective Leaders

Achievement Motivation Theory and Leader Motive

Profile Theory1. Surgency2. Agreeableness3. Adjustment4. Conscientiousness5. Openness to experience

1. Dominance2. Sensitivity to others3. Stability4. High energy5. Self-confidence6. Integrity7. Internal locus of control8. Intelligence9. Flexibility

1. Need for power2. Need for affiliation3. Socialized power 4. Need for achievement

Dalam pandangan Abdul Ghani Abdullah, dkk44, sepanjang abad ke-20-an, ‘pendekatan trait’ adalah salah satu teknik kepemim-pinan yang dikatakan sistematik. Sedangkan terkait dengan kepribadian, Vishalache Balakrishnan45, menyatakan bahwa jika teori moral sosial menunjukkan kepada standar moralitas, maka teori kepribadian menunjukkan kepada karakteristik kepribadian. Dalam konteks kepribadian ini, Brent Davies (ed)46 juga menyatakan bahwa interaksi pemimpin dengan yang lainnya mempengaruhi dan dipengaruhi oleh identitas pengalaman emosi-mereka sendiri dan orang lain.

Nanus dan Dobss dalam Syafaruddin menjelaskan bahwa: “Leadership effectiveness-it means producing a greater social good usually by increasing organizational capital or creating harnessing social energy”.47

Dalam pandangan Locke, bahwa kepemimpinan efektif memi-liki ciri-ciri, yaitu 1) penuh inisiatif, energi dan ambisi, 2) tekun dan

44 Abdul Ghani Abdullah, dkk, Gaya-Gaya Kepemimpinan Dalam Pendidikan, Selangor: PTS Professional, Publishing, Sdn,Bhd.2010, hal.8.

45 Vishalache Balakrishnan, Moral Education for Universities and Colleges, Selangor Darul Ehsan: Arah Pendidikan Sdn, Bhd., 2009, p. 50.

46 Brent Davies (ed), The Essentials of School Leadership, London: Sage Publications, Ltd, 2005, P. 123.

47 Syafaruddin, Kepemimpinan Pendidikan: Akuntabilitas Pimpinan Pendidikan dalam Konteks Otonomi Daerah(Ciputat: Quantum Teaching-Ciputat Press Group, 2010), hal.109.


proaktif dalam mengejar sasaran-sasaran yang telah ditentukan, 3) mempunyai keinginan memimpin; mereka tidak mengharapkan kekuasaan untuk maksud mendominasi orang-orang lain melainkan demi meraih sasaran tertinggi, 4) jujur dan punya integritas; mereka tidak hanya bisa dipercayai, tetapi juga bisa mempercayai orang lain, 5) mempunyai rasa percaya diri yang tebal, yang tidak hanya memberi kesanggupan pada mereka untuk memikul tanggung jawab dan membangkitkan rasa percaya diri orang lain tapi juga mengatasi segala situasi yang menekan dengan hati tenang.48

Ada banyak model formal dan teori yang berusaha untuk meng identifikasi ciri-ciri kunci dan perilaku yang membantu para pemimpin untuk berhasil. Dengan demikian, penting untuk mema-hami bagaimana sifat dan keterampilan berhubungan satu sama lain.

Keterampilan tertentu sangat penting bagi para pemimpin, namun tanpa kualitas pribadi tertentu, tidak mungkin bagi pemimpin untuk membuat keterampilan menempel. Sebagai contoh, beberapa orang akan berpendapat bahwa keterampilan komunikasi sangat penting bagi para manajer, tetapi jika seorang pemimpin tidak memiliki kontrol diri, maka tidak peduli apa keterampilan komunikasi yang mereka pelajari, mereka tidak akan mampu untuk menerapkannya karena segera setelah mereka kehilangan kesabaran mereka, semua praktek terbaik akan keluar jendela.

Menurut James Fenimore Cooper, efektivitas kepemimpinan pada dasarnya mempraktekkan prinsip-prinsip berikut :

1) Membangun visi, misi, dan menentukan nilai-nilai secara ber sama-sama yang membantu orang fokus pada kontribusi mereka dan membawa keluaran (output) yang terbaik.

2) Membentuk lingkungan komunikasi yang mendorong umpan balik yang akurat dan jujur dan keterbukaan diri .

3) Membuat informasi tersedia.4) Membangun kepercayaan, rasa hormat, dan perilaku berda-

48 Edwin A. Locke, terj., Esensi Kepemimpinan (Jakarta: Spektrum, 1997), hal.9.


sarkan kelompok sebagai norma.5) Bersifat inklusif dan menunjukkan kepedulian untuk setiap

orang.6) Menunjukkan sumber daya dan kemauan untuk belajar.7) Menciptakan lingkungan yang merangsang kinerja yang luar

biasa.49

Seorang pemimpin perlu memperhatikan tiga dimensi lain, yaitu dimensi 1) mempertahankan penekanan tujuan manajerial dan kejelasan, 2) memiliki kemampuan untuk memberikan dukungan yang diperlukan bagi individu untuk melakukan pekerjaan mereka dan mencapai tujuan mereka, dan 3) memfasilitasi bawahan untuk berinteraksi satu sama lainnya untuk menciptakan efisiensi, perasaan yang baik, dan kerja sama tim.50

Menurut H. Jodeph Reitz dalam Nanang Fattah, dikemukakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan meliputi 1) kepribadian, pengalaman masa lalu, dan harapan pemimpin, 2)pengharapan dan perilaku atasan, 3) karakteristik, harapan, dan perilaku bawahan, 4) kebutuhan tugas, 5) iklim dan kebijakan organisasi, dan 6) harapan dan perilaku rekanan.51

Dalam hal ini, ada beberapa kriteria manajerial yang terdiri dari ciri efektivitas manajerial (tingkat energi dan toleransi terhadap stres, rasa percaya diri, integritas, motivasi kekuasaan, orientasi pada keberhasilan, kebutuhan akan afiliasi yang rendah) dan keterampilan efektivitas manajerial (keterampilan teknis, keterampilan antar pribadi, dan keterampilan konseptual).52

Berdasarkan beberapa teori yang dikemukakan di atas, menunjukkan bahwa pemimpin efektif sangat berhubungan erat dengan sifat pribadi seorang pemimpin, berkaitan dengan tugas, dan wawasan dalam memimpin, karena itu pemimpin yang efektif

49 Cooper, James Fenimore., and John Nirenberg, “Leadership Effectiveness” Encyclopedia of Leadership. Ed.. Thousand Oaks, (CA: SAGE, 2004), hal.845-854 dalam SAGEReference Online. Web. 30 Jan. 2012.

50 Ibid.51 Nanang Fattah, Op.Cit., hal.98-99.52 Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, Op.Cit., hal.21-23.


akan memimpin dengan efektif manakala pemimpin menerapkan efektivitas dalam kepemimpinan. Dalam penelitian ini efektifitas kepemimpinan yang dapat dijadikan konstruk adalah pencapaian tujuan organisasi, sedangkan yang dapat dijadikan indikator adalah sebagai berikut 1) inisiatif, energi dan ambisi, 2) tekun dan proaktif mengejar sasaran, 3) keinginan memimpin untuk meraih sasaran tertinggi, 4) jujur dan punya integritas serta percaya pada orang lain, dan 5) memiliki rasa percaya diri yang tinggi.


BAGIAN XBUDAYA ORGANISASI

Dalam pandangan Tony Bush dan David Middlewood53 konsep budaya telah berkembang secara signifikan dalam pendidikan selama tahun 1990-an hingga abad ke-21. Luasnya minat kajian ini mungkin dipahami sebagai akibat ketidakpuasan terhadap keterbatasan model kepemimpinan dan manajemen yang menekankan kepada aspek struktural dan teknis sebuah lembaga pendidikan.

Menurut Marc Schabracq54 konsep budaya organisasi, yang untuk alasan singkatnya sekarang hanya disebut ‘budaya’, sulit untuk ditentukan. Kesulitan ini sebagian berasal dari penggunaan istilah yang luas dan beragam budaya, sebagian juga dari fakta bahwa sebagian besar budaya tersembunyi dari mata yang melihatnya, seperti pepatah gunung es yang hanya sepersepuluh tongkat keluar dari air.

Budaya organisasi sering dipahami sebagai falsafah yang menun-tun kebijaksanaan organisasi terhadap pegawai dan pelanggan55. Dalam konteks budaya organisasi, Al-Qur’an misalnya sebagai pedoman kehidupan, nilai-nilai ajaran yang terkandung di dalamnya senantiasa hidup mengikuti arus perubahan dan kemajuan. Al-Qur’an memberikan petunjuk dengan segala penjelasannya sesuai dengan kultur, suasana, dan kehendaknya sendiri. Namun demikian, 53 Tony Bush & David Middlewood, Leading and Managing People in Education,

California: Sagu Publication Limited, 2005, p. 47.54 Marc Schabracq , Changing Organizational Culture, England: John Wiley & Sons

Ltd. The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex PO19 8SQ, 2007, p.7.55 Kasful Anwar, Kepemimpinan Pesantren: Menawarkan Model Kepemimpinan

Kolektif dan Responsif, Jambi: STS Press, 2011, hal. 71.


kita sering menyaksikan, oleh karena berbagai hambatan dan keterbatasan umat manusia dalam memahami ayat-ayat al-Qur’an, terutama pada tataran impelementasi, makna ayat-ayat al-Qur’an hanya dipandang secara doktrinal-transendental, tidak dipahami secara kultural-profan. Pesan-pesan al-Qur’an tidak diperkenalkan secara dialogisdengan kenyataan sosial yang mengikat kehidupan56,

Dalam prakteknya, al-Qur’an memberikan spirit bagi setiap manusia termasuk organisasi untuk tumbuh kembangnya budaya organisasi kearah yang lebih baik. Inspirasi al-Qur’an telah men-dorong berbagai pranata sosial termasuk pendidikan untuk terus mengembangkan budaya organisasi yang baik seperti budaya kerja yang maksimal, membayar upah sebelum kering keringatnya, hidup harus bekerjasama, dan sebagainya. Karena itulah penting untuk membicarakan organisasi dan budayanya. Membicarakan budaya organisasi, setidak ada dua kata yang harus dipahami secara utuh, yaitu organisasi dan budaya.

Dalam pandangan Ashkanasy57 pada tingkat praktis, budaya dan iklim deskriptor organisasi sedang meningkat. Semakin banyak manajer dalam organisasi berbicara tentang mengubah budaya mereka, menciptakan budaya baru, mencari tahu dampak budaya mereka, atau melestarikan budaya mereka. Ketika seseorang menguji tentang apa yang mereka sebenarnya bicarakan, banyak yang harus dilakukan dengan apa yang kita akan dan harus sebut iklim.

Budaya, dalam bahasa manajerial populer, biasanya mengacu pada bagaimana orang merasa tentangorganisasi,sistem kekuasaan, dan tingkatan keterlibatan dan hal-hal yang menjadi komentar karyawan, yang semuanya mengacu pada iklim yang lebih dari budaya. manajer perlu untuk belajar bahwa di mana budaya mungkin paling penting adalah dampaknya pada barang yang

56 Suryadharma Ali, Mengawal Tradisi Meraih Prestasi: Inovasi dan Aksi Pendidikan Islam, Malang: UIN Maliki Press, 2013, hal. 147.

57 Neal M. Ashkanasy, et al, (Eds), Handbook of Organizational Culture and Climate, USA: Sage Publication, Inc., 2000.


“sulit” , seperti strategi dan struktur. Kebanyakan manager adalah cukup buta terhadap fakta bahwa strategi dan struktur mereka didominasi oleh asumsi budayadan sejarah keberhasilan atau kegagalan dalam mengasumsikan budaya yang menjadi pemikiran mereka.

Pemahaman mengenai organisasi sangat penting karena semua urusan manajemen dan pengelolaan berlaku dalam organisasi. Jika seseorang ingin menjadi pemimpin yang baik, maka perlu dibekali dengan pengetahuan yang luas mengenai konsep organisasi. Menurut Robiah Sidin58 dari segi definisi secara abstrak, organisasi itu berarti segala elemen yang diselaraskan dan dihubungkan secara sistematik menjadi satu kesatuan yang bersama-sama bertindak kea rah memenuhi tujuan dan sasaran bersama.

Menurut Edgar H. Scherin, budaya adalah sebuah abstraksi, namun kekuatan yang diciptakan dalam situasi sosial dan organisasi berasal dari budaya yang kuat. Jika kita tidak memahami pengoperasian kekuatan ini, kita menjadi korban dari kekuatan budaya tersebut.59

Menurut Beare dalam Tony Bush60, konsep budaya organisasi menekankan aspek informal organisasi lebih dari elemen-elemen pegawainya. Konsep budaya organisasi ini memfokuskan pada nilai, keyakinan dan norma orang dalam organisasi dan bagaimana persepsi individu ini menyatu dan dibagi ke dalam pengertian organisasi.

Tony Bush menyatakan bahwa model budaya mengasumsikan bahwa kepercayaan, nilai dan ideologi adalah jantungnya organisasi.61 Hal senada juga dikemukakan oleh Lunenburg dan Ornstein, yang menyatakan bahwa budaya suatu organisasi

58 Robiah Sidin, Teori Pentadbiran Pendidikan, Selangor Darul Ehsan: Percetakan Asni SDN, Bhd.,2003, hal. 19-20.

59 Edgar H. Scherin, Organizational Culture and Leadership (San Francisco, California: Jossey Bass, Third Edition, 2004).

60 Tony Bush, Theories Educational Leadership and Management 3rd edition, London: Sage Publication, 2003, p.43.

61 Ibid., hal.156.


merupakan keseluruhan kepercayaan, perasaan, perilaku, dan simbol yang merupakan karakteristik suatu organisasi.62

Ada beberapa variasi yang dipertimbangkan dalam definisi budaya organisasi. Variasi tersebut muncul dalam beberapa karak-teristik, yaitu, keteraturan perilaku yang diamati, norma, nilai-nilai dominan, filosofi, aturan-aturan dan perasaan.

George Litwin dan Robert Stringer mendefinisikan iklim seba-gai suatu akibat subjektif yang diterima dari sistem yang formal, ”gaya” informal pemimpin, dan faktor-faktor lingkungan yang penting terhadap sikap, keyakinan, nilai, dan motivasi setiap orang yang bekerja dalam organisasi tertentu”.63

Iklim menyediakan referensi tentang bagaimana pemikiran yang dimilliki perguruan tinggi sebagai dasar untuk memprediksi konsekuensi dan hasil perguruan tinggi. Sebagai suatu barometer yang merepresentasikan pentingnya peralatan untuk mengevaluasi kondisi saat ini, merencanakan arah baru, dan memonitor kemajuan ke arah baru. Dengan demikian, iklim perguruan tinggi merupakan dimensi kunci untuk melakukan supervisi terhadap sumber daya manusia.

Menurut Lunenburg dan Ornstein, proses menciptakan bu da ya organisasi merupakan proses yang kompleks.Salah satu buda ya or-ga nisasi adalah diciptakannya sejumlah mekanisme yang membantu memperkuat penerimaan nilai dan memastikan bahwa budaya adalah dipertahankan atau diperkuat (sosialisasi organisasi).64

Dalam pandangan Lunenburg dan Ornstein, budaya organisasi mempengaruhi banyak proses administratif, antara lain, motivasi, kepemimpinan, pengambilan keputusan, komunikasi dan perubah-an. Budaya juga mempengaruhi proses struktur organisasi, proses pemilihan, sistem evaluasi, sistem pengawasan dan sistem reward

62 Fred C. Lunenburg dan Allan C. Ornstein, Educational Administration: Concepts and Practices(USA: Wadsworth/Thomson Learning, 2000), hal.60.

63 George H. Litwin dan Robert A. Stringer, Jr., Motivation and Organization Climate. Boston: Harvard University, 1968, h. 5.

64 Ibid., hal.62.


yang harus sesuai dengan budaya organisasi. Dengan kata lain budaya memiliki pengaruh terhadap kinerja pekerja dan efektivitas organisasi.65

Budaya organisasi adalah suatu kebiasaan yang telah berlang-sung lama dan dipakai serta diterapkan dalam kehidupan aktivitas kerja sebagai salah satu pendorong untuk meningkatkan kualitas kerja para karyawan dan manajer perusahaan.66

Suatu organisasi jika ingin mempertahankan budaya kuat maka organisasi tersebut harus konsisten dan berusaha semaksimal mungkin menerapkannya secara terus-menerus kepada para karyawannya. Karena jika suatu organisasi tidak konsisten menerap-kan suatu budaya kuat kepada para karyawannya maka budaya itu lambat laun akan hilang dan akhirnya perusahaan itu menjadi lemah.67

Berdasarkan beberapa teori yang dikemukakan di atas, menun-jukkan bahwa budaya organisasi merupakan tradisi atau praktek-praktek birokratis yang harus ditumbuhkan dalam organisasi. Budaya organisasi dapat diidentikan dengan komitmen yang kuat untuk menegakkan sebuah prosedur, sistem, atau kinerja yang dibangun oleh organisasi. Tanpa komitmen atau budaya yang kuat, maka dapat dipastikan bahwa organisasi (perguruan tinggi) akan kehilangan kendali dari sebuah sistem pengawasan (controlling) manajemen.

Budaya organisasi ini tentunya juga dipengaruhi oleh sifat (tabiat) dan pengaruh alam sekitarnya, sebagaimana dikatakan bahwa seseorang harus bekerja dengan penuh ketekunan dengan mencurahkan seluruh keahlianya. Jika seseorang bekerja sesuai dengan kemampuanya, maka akan melahirkan hal-hal yang optimal. Organisasi yang baik tentunya akan dapat dibangun jika tercipta budaya organisasi yang kondusif.

65 Ibid., hal.67-68.66 Irham Fahmi, Manajemen: Teori, Kasus, dan Solusi (Bandung: Alfabeta, 2011),

hal.95.67 Ibid., hal.97.


BAGIAN XIMOTIVASI (TEORI, KONSEP,

DAN APLIKASI)

A. Konsep Motivasi

Motivasi adalah suatu perubahan energi dalam diri seseorang yang ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi untuk mencapai tujuan. Ada dua prinsip yang dapat digunakan untuk memandang motivasi, yaitu motivasi dipandang sebagai suatu proses dan kita menentukan karakter dari proses dengan petunjuk yang ada.68

Manajemen tradisional menitikberatkan pada metode instruk-si, yakni manajemen dengan cara menentukan hal-hal yang diang-gap penting oleh manajer. Cara ini tidak mempertimbangkan apakah penugasan atau pekerjaan itu sesuai atau tidak dengan kesanggupan, kebutuhan, minat, dan tingkat kemampuan, serta pemahaman bawahan. Instruksi atau pekerjaan tersebut juga tidak berdasarkan pada motif-motif dan tujuan manajemen.

Penemuan-penemuan baru dalam bidang psikologi tentang kepribadian dan tingkah laku manusia, serta perkembangan dalam bidang ilmu manajemen menimbulkan perubahan mengenai unsur ketenagaan dalam organisasi. Unsur ketenagaan menentukan berhasil atau tidaknya proses manajemen.

Sementara manajemen modern berpendapat bahwa tingkah la-ku manusia didorong oleh motif-motif tertentu, dan suatu pekerjaan

68 Ibid., h. 72.


atau perbuatan akan berhasil apabila didasarkan pada motivasi yang ada. Bawahan atau staf dapat dipaksa untuk melakukan suatu perbuatan, tetapi ia tidak dapat dipaksa untuk menghayati perbuatan itu sebagaimana mestinya. Manajer dapat memaksa bawahannya untuk melaksanakan pekerjaan/tugas, tetapi tidak mungkin memaksanya untuk bekerja dalam arti sesungguhnya. Hal ini menjadi tugas manajemen yang paling berat yakni bagaimana cara dan upaya agar bawahan mau bekerja berdasarkan keinginan dan motif berprestasi yang tinggi.

B. Penggerakan Motivasi dalam Proses Manajemen

Penggerakan motivasi penting maknanya dalam proses mana-jemen, karena fungsinya mendorong, mengerakkan, dan menga-rahkan tindakan individu atau kelompok. Prinsip-prinsip motivasi erat kaitannya dengan kegiatan-kegiatan manajemen itu sendiri. Prinsip-prinsip tersebut perlu digunakan sebagai acuan dalam proses manajemen di lapangan.

1. KebermaknaanTiap individu (tenaga pegawai) akan bermotivasi kerja

jika hal-hal yang dikerjakan mengandung makna tertentu bagi dirinya. Kebermaknaan itu sebenarnya bersifat pribadi, karena dirasakan sebagai sesuatu yang penting bagi dirinya. Ada kemungkinan suatu tugas/pekerjaan dirasakan tidak bermakna bagi pegawai bersangkutan. Dalam keadaan ini perlu dorongan dengan cara mengaitkanpenugasan dengan pengalaman, tujuan-tujuan yang akan datang, minat dan nilai-nilai yang berlaku. Hal-hal yang telah dimiliki sebagai pengalaman akan merangsang motivasinya untuk memecahkan masalah, sesuatu yang menarik minat dan mendapat nilai tertinggi bagi individu menunjukkan makna tertentu baginya.

2. ModellingUmumnya tiap orang menyukai tingkah laku baru bila

ditafsirkan dalam bentuk perilaku yang dapat disaksikan dan


ditiru. Tingkah laku mudah dihayati dan diterapkan oleh yang bersangkutan bila disajikan dalam bentuk model, bukan hanya dengan ceramah atau cerita. Model tingkah laku itu dapat diamati dan ditiru sesuai dengan harapan pimpinan. Karena itu, tunjukkan aspek-aspek penting tingkah laku model, berikan ganjaran, gambaran model pribadi yang lebih baik, dan jangan sampai berbenturan dengan nilai-nilai atau keyakinan. Cara ini mendorong motivasi kerja pegawai.

3. Komunikasi terbukaMotivasi kerja akan lebih kuat bila pimpinan menyajikan

pesan-pesan melalui komunikasi terbuka dan terarah. Dengan struktur penyajia terbuka, maka tujuan-tujuan yang diinginkan, tugas yang perlu dikerjakan, kegiatan-kegiatan yang hendak dilakukan dapat dipahami dengan baik, merangsang minat serta membangkitkan kesadaran untuk bekerja lebih efektif dan baik.

4. Penugasan mengacu ke masa depanPenugasan akan terasa bermakna bagi pegawai jika dapat

dilaksanakan dan hasilnya dapat digunakan bagi individu dan pekerjaannya pada masa mendatang. Pimpinan hendaknya mengemukakan gagasan-gagasan tentang berbagai situasi dan tantangan yang bakal terjadi dan perlu dihadapi. Untuk itu, tiap pegawai harus bekerja keras dan belajar lebih giat. Kesadaran tentang kemungkinan penugasan tersebut dapat menggugah motivasinya dan merangsang kegiatan untuk bekerja lebih produktif.

5. Kemampuan prasyaratHal-hal yang telah dipelajari sebelumnya merupakan

faktor penting yang turut menentukan berhasil atau gagalnya kegiatan dalam pekerjaan. Pegawai yang telah memiliki pengetahuan dan keterampilan menjadi landasan bagi tingkah laku untuk mengerjakan tugas-tugas baru. Pimpinan hendaknya berupaya mengenal dan memahami kemampuan


prasyarat yang telah dimiliki oleh bawahan/stafnya. Pegawai yang telah menguasai prasyarat yang diperlukan akan lebih mudah mengamati keterkaitan antara kemampuannya dengan penugasan yang lebih kompleks untuk dikerjakan. Kondisi ini akan menjamin kelancaran kerja dan mencagah terjadinya gagasan dan frustasi.

6. NoveltyPada umumnya tenaga kerja lebih senang bekerja berdasar-

kan prosedur-prosedur yang baru, yang mungkin masih asing baginya. Suatu gaya dan alat yang baru serta metode baru akan lebih mendorong pegawai bekerja secara lebih baik dari sebelumnya, misalnya menggunakan metode kerja secara bervariasi dan serasi dan sebagai alat/perlengkapan yang tergo-long canggih dan tepat guna.

7. Praktek yang aktif dan bermanfaatTenaga pegawai merasa senang berperan aktif dalam

latihan/praktek untuk mencapai tujuan organisasi/manajemen. Praktek secara aktif berarti mengerjakan sendiri dan langsung suatu tugas pekerjaan tertentu, bukan hanya mendengarkan atau mencatat informasi. Karena itu, pimpinan perlu menyediakan kesempatan bagi bawahan/staf untuk melatih dan melakukan langsung tugas-tugas dalam bidangnya di bawah supervisi/bimbingan secara berkala dan berkesinambungan.

8. Latihan terbagiPelatih merupakan salah satu upaya untuk membangkitkan

motivasi kerja. Pimpinan perlu melakukan upaya secara beren-cana agar kegiatan pelatihan dibagi menjadi serangkaian kurun waktu yang cukup singkat. Latihan seperti ini akan meningkatkan motivasi belajar ketimbang latihan yang dilak-sanakan sekaligus dalam jangka waktu lama. Cara yang terakhir ini akan melelahkan dan akan menimbulkan rasa jenuh bagi peserta sehingga dapat menurunkan motivasi kerja.


9. Kurangi secara sistematik tindakan bersifat paksaan.Tindakan yang mengandung unsur paksaan dapat menu-

runkan kreativitas dan motivasi kerja. Mungkin pada tahap/waktu permulaan seorang pegawai mulai kerja, unsur paksaan masih diperlukan, karena mengacu pada keharusan tertentu. Namun lambat laun secara bertahap unsur paksaan dikurangi dan ditiadakan, sedangkan unsur kreativitas dan kemandirian semakin dikembangkan. Kondisi ini perlu dise diakan oleh pihak pimpinan. Antara motivasi ekstrinsik dan intrinsik paling tidak berimbang.

10. Kondisi kerja yang menyenangkanPimpinan perlu menciptakan kondisi kerja yang menye-

nangkan, yang dapat meningkatkan motivasi kerja yang lebih kuat. Sebaliknya pimpinan hendaknya berupaya mengurangi sampai pada batas minimal kondisi-kondisi yang tidak menyenangkan, yang dapat menimbulkan kejenuhan, konflik, dan frustasi. Sistem insentif dan kompensasi yang lebih baik, pemberian tugas-tugas yang menantang, informasi tentang penilaian kepegawaian, dan pemberian ganjaran yang setimpal.

C. Implementasi Dimensi Motivasi

Motivasi melakukan tindakan dan motif berprestasi sangat diperlukan oleh tenaga manajemen, baik tenaga pengelola, pelak-sana, penyuluh, dan tenaga teknis dalam rangka memacu kegiatan dalam suatu organisasi pada semua lini.

Untuk meningkatkan motivasi kerja dalam proses manajemen hendaknya diperhatikan acuan-acuan mengenai pemberian pujian, pemuasan kebutuhan psikologis, penggunaan motivasi intrinsik, penguatan tindakan-tindakan yang berhasil, upaya penjalaran motivasi kepada individu lainnya, pemahaman terhadap tujuan organisasi, penetapan tugas berdasarkan diri sendiri, dorongan dan pujian dari pihak luar, teknik dan prosedur manajerial yang bervariasi, minat-minat khusus staf, pengurangan kegiatan yang


tidak diminati, hindari situasi kecemasan, pemanfaatan kecemasan, dan gejala frustasi untuk meningkatkan pekerjaan, hindari timbulnya demoralisasi dalam pekerjaan, stabilisasi emosional bawahan, pendayagunaan tekanan kelompok secara efektif, pengembangan kreativitas.

Banyak cara yang dapat dilakukan oleh pimpinan untuk men-dorong dan menggerakkan motivasi bekerja demi suksesnya pro-gram organisasi pada semua lini, antara lain:

1. Kaitan sistem penugasan dengan tujuan, pengalaman pribadi, minat, dan nilai-nilai yang berlaku agar tugas tersebut mengan-dung makna tertentu bagi pegawai yang bersangkutan.

2. Pengelola berupaya mempertunjukkan model-model tingkah laku dan kepribadian yang baik, yang patut diamati dan ditiru oleh rekan kerja, bawahan, dan atasan, serta orang-orang yang mendapat pelayanan.

3. Kembangkan sistem dan prosedur komunikasi terbuka dua arah antara unsur-unsur ketenagaan dalam organisasi dan dengan pihak luar serta instansi terkait.

4. Upaya-upaya lainnya yang perlu dipertimbangkan pelaksana-annya untuk memperkuat motivasi kerja dalam rangka pen-dayagunaan sumber daya manusia bagi kegiatan organisasi pada semua jenjang adalah penugasan yang mengacu ke masa depan, penugasan berdasarkan kemampuan prasyarat tenaga bersangkutan, pendayagunaan prosedur-prosedur kerja yang relatif baru, penyediaan kesempatan bagi setiap orang untuk berperan aktif.


BAGIAN XIIPENGAMBILAN KEPUTUSAN

A. Definisi Keputusan dan Pengambilan Keputusan

Terdapat beberapa pengertian keputusan yang telah disam-paikan oleh para ahli69, di antaranya adalah sebagai berikut:

1. Menurut Ralp C. DavisKeputusan adalah hasil pemecahan masalah yang dihadapi-

nya dengan tegas. Suatu keputusan merupakan jawab an yang pasti terhadap suatu pertanyaan. Keputusan harus menjawab pertanyaan tentang apa yang dibicarakan dalam hubungannya dengan perencanaan. Keputusan dapat pula berupa tindakan terhadap pelaksanaan yang sangat menyimpang dari rencana semula.

2. Menurut Mary FolletKeputusan adalah suatu hukum atau sebagai hukum

situasi. Apabila semua fakta dari situasi itu dapat diperolehnya dan semua yang terlibat, baik pengawas maupun pelaksana mau mentaati hukumnya atau ketentuannya, maka tidak sama dengan mentaati perintah. Wewenang tinggal dijalankan, tetapi itu merupakan wewengan dari hukum situasi.

3. Menurut James A.F. StonerKeputusan adalah pemilihan di antara alternatif-alternatif.

Definisi ini mengandung tiga pengertian, yaitu a) ada pilihan dasar logika atau pertimbangan, b) ada beberapa alternatif yang

69 Juliadi, Keputusan dan Pengambilan Keputusan, dalam http://juliadi. wikispaces.com/, diakses pada Sabtu, 11 Januari 2017.


harus dan dipilih salah satu yang terbaik, dan c) ada tujuan yang ingin dicapai, dan keputusan itu makin mendekatkan pada tujuan tersebut.

Dari pengertian keputusan di atas, dapat penulis tarik kesim-pulan bahwa keputusan merupakan suatu pemecahan masalah sebagai suatu hukum situasi yang dilakukan melalui pemilihan satu alternatif dari beberapa alternatif.

Sementara itu, pengambilan keputusan sangat penting dalam manajemen dan merupakan tugas utama dari seorang pemimpin (manajer). Beberapa definisi mengenai Pengambilan Keputusan menurut beberapa ahli70 adalah sebagai berikut:

1. George. R. TerryPengambilan keputusan dapat didefinisikan sebagai

“pe mi lihan alternatif kelakuan tertentu dari dua atau lebih alternatif yang ada”.

2. Harold Koontz dan Cyril O’DonnelPengambilan keputusan adalah pemilihan di antara

alternatif-alternatif mengenai sesuatu cara bertindak adalah inti dari perencanaan. Suatu rencana dapat dikatakan tidak ada, jika tidak ada keputusan suatu sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.

3. Theo HaimanInti dari semua perencanaan adalah pengambilan kepu-

tusan, suatu pemilihan cara bertindak. Dalam hubungan ini kita melihat keputusan sebagai suatu cara bertindak yang dipilih oleh manajer sebagai suatu yang paling efektif, berarti penempatan untuk mencapai sasaran dan pemecahan masalah.

70 Vienna Yunistia, Definisi Pengambilan Keputusan Menurut Para Ahli, dalam http://www.scribd.com/doc/52282565/definisi-keputusan-menurut-ahli# download, diakses pada Sabtu, 11 Januari 2017.


4. Chester I. BarnardKeputusan adalah perilaku organisasi, berintisari perilaku

perorangan dan dalam gambaran proses keputusan ini secara relatif dan dapat dikatakan bahwa pengertian tingkah laku organisasi lebih penting dari pada kepentingan perorangan.

Pengambilan keputusan adalah kegiatan yang paling sering dilakukan oleh orang-orang pada semua tingkatan dan bidang organisasi. Karena makna dari keputusan sendiri diartikan bahwa pilihan di antara dua atau lebih alternatif.71

Pengambilan keputusan adalah proses memilih dari sejumlah alternatif. Pengambilan keputusan penting bagi setiap ang gota organisasi, terutama pimpinan organisasi. Karena proses pengam-bilan keputusan mempunyai peranan penting dalam memotivasi, kepemimpinan, komunikasi, koordinasi, dan perubahan organisasi.72

Dengan demikian, pengambilan keputusan adalah pemilihan alternatif perilaku dari dua alternatif atau lebih tindakan pimpinan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi dalam organisasi yang dipimpinnya dengan melalui pemilihan satu di antara alternatif-alternatif yang dimungkinkan.

B. Faktor yang Mempengaruhi Pengambilan Keputusan

Dalam prakteknya terdapat beberapa faktor yang mempenga-ruhi proses pengambilan keputusan, yaitu 1) informasi yang dike-tahui perihal permasalahan yang dihadapi, 2) tingkat pendidikan, 3)personality, 4) copying, dalam hal ini dapat berupa pengalaman hidup yang terkait dengan permasalahan (proses adaptasi), dan 5) culture.73

71 Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, Manajemen (Jakarta: PT. Indeks, 2009), hal.162.

72 Husaini Usman, Manajemen; Teori Praktik dan Riset Pendidikan (Jakarta: Bumi Aksara,2008), hal.361.

73 Satria Baja Hikam, Pengambilan Keputusan dalam Manajemen, dalam http://satriabajahikam.blogspot.com/2012/02/pengambilan-keputusan-dalam-manajemen.html, diakses pada Sabtu, 11 Januari 2017.


Terdapat aspek-aspek tertentu bersifat internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi proses pengambilan keputusan. Adapun aspek internal tersebut antara lain :

1. Pengetahuan; pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang secara langsung maupun tidak langsung akan berpengaruh terhadap pengambilan keputusan. Biasanya semakin luas pengetahuan seseorang semakin mempermudah pengambilan keputusan.

2. Aspek kepribadian; aspek kepribadian ini tidak nampak oleh mata tetapi besar peranannya bagi pengambilan keputusan.Sementara aspek eksternal dalam pengambilan keputusan,

antara lain:

1. Kultur; kultur yang dianut oleh individu bagaikan kerangka bagi perbuatan individu. Hal ini berpengaruh terhadap proses pengambilan keputusan.

2. Orang lain; orang lain dalam hal ini menunjuk pada bagaimana individu melihat contoh atau cara orang lain (terutama orang dekat) dalam melakukan pengambilan keputusan. Sedikit banyak perilaku orang lain dalam mengambil keputusan pada gilirannya juga berpengaruh pada perilaku individu dalam mengambil keputusan.74

Dengan demikian, seseorang yang telah mengambil keputusan, pada dasarnya telah melakukan pemilihan terhadap alternatif-alternatif yang ditawarkan kepadanya. Namun demikian, hal yang tidak dapat dipungkiri adalah kemungkinan atau pilihan yang tersedia bagi tindakan itu akan dibatasi oleh kondisi dan kemampuan individu yang bersangkutan, lingkungan sosial, ekonomi, budaya, serta lingkungan fisik dan aspek psikologis.

C. Proses Pengambilan Keputusan

Seorang pemimpin harus mampu menjadi pemecah masalah bagi dirinya dan orang lain. Ini merupakan konsekuensi logis sebagai

74 Ryan Fujiwara, Pengambilan Keputusan, dalam http://www.scribd.com/ doc/ 47251522/ KWU, diakses pada Sabtu, 11 Januari 2017.


seorang pemimpin, karena mau tidak mau, suka tidak suka, ia harus berani mengambil keputusan. Karena posisinya sebagai problem solver, ia harus benar-benar memiliki daya analisis yang tinggi, sehingga keputusan yang diambilnya sudah dipertimbangkan secara matang, yang dapat dilakukan melalui studi kasus, pengamatan, maupun wawancara terfokus.

Pemimpin sebagai problem solver dituntut untuk memiliki kreativitas dalam memecahkan masalah dan mengembangkan alternatif penyelesaiannya. Berpikir kreatif untiuk memecahkan masalah dapat dilakukan melalui tahapan-tahapan sebagai berikut:

1. Tahap orientasi masalah; yaitu merumuskan masalah dan meng in dentifikasi aspek aspek masalah tersebut. Dalam pros-peknya, si pemikir mengajukan beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan masalah yang dipikirkan.

2. Tahap preparasi; pikiran harus mendapat sebanyak mungkin informasi yang relevan dengan masalah tersebut. Kemudian informasi itu diproses untuk menjawab pertanyaan yang diajukan pada tahap orientasi.

3. Tahap inkubasi; ketika pemecahan masalah mengalami kebun-tuan maka biarkan pikiran beristirahat sebentar. Sementara itu pikiran bawah sadar kita akan bekerja secara otomatis untuk mencari pemecahan masalah.

4. Tahap iluminasi; proses inkubasi berakhir, karena si pemikir mulai mendapatkan ilham serta serangkaian pengertian (in-sight) yang dianggap dapat memecahkan masalah.

5. Tahap verifikasi; yaitu melakukan pengujian atas pemecahan masalah tersebut, apabila gagal maka tahapan sebelummnya harus di ulangi lagi. Dalam hal mengambil keputusan, antar individu yang satu dengan individu yang lain melakukan pendekatan dengan cara yang tidak sama. Setiap orang mempunyai cara unik dalam mengambil keputusan. Jadi ada gaya yang berbeda-beda antar individu yang satu dengan yang lain dalam melakukan pengambilan keputusan.


Keputusan harus dianggap sebagai “sarana” bukan hasil. Keputusan adalah merupakan “mekanisme organisasional” dengan bentuk usaha untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Dengan kata lain, merupakan respon organisasional terhadap suatu masalah. Setiap keputusan merupakan hasil dari proses dinamik yang dipengaruhi oleh berbagai kekuatan.

Dalam proses pengambilan keputusan, perlu ditempuh lang-kah-langkah sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins dan Coulter75 sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi suatu masalahSituasi yang dibutuhkan oleh suatu keputusan adalah ma-

sa lah. Jika tidak ada masalah, berarti tidak akan pernah ada suatu keputusan. Identifikasi terhadap masalah secara tepat bersifat mutlak, dan harus mencermati faktor-faktor yang merupakan kendala yang meliputi : masalah persepsi, masalah diidentifikasikan sebagai solusi, identifikasi gejala sebagai masalah.

Mengidentifikasi atau mengenali masalah secara efektif bukan merupakan hal yang mudah. Seorang pimpinan selaku orang yang mengambil keputusan dapat mengidentifikasi masalah dengan baik apabila mereka memahami tiga sifat masalah, yaitu: a) harus sadar terhadap masalah, b) berada dalam tekanan untuk bertindak, dan c) mempunyai sumber daya yang diperlukan untuk bertindak.

2. Mengidentifikasi kriteriaSetelah mengidentifikasi masalah yang membutuhkan

perhatian, kriteria keputusan yang penting untuk memecahkan masalah tersebut haruslah teridentifikasi. Artinya, para pe-ngam bil keputusan harus menentukan apa yang relevan da lam mengambil keputusan.

3. Mengalokasikan bobot pada kriteriaKriteria yang diidentifikasi tidak semuanya penting, ka-

75 Robbins dan Mary Coulter. Loc.Cit.


rena nya para pengambil keputusan harus memberi bobot pada masing-masing kriteria untuk memberinya prioritas yang tepat dalam keputusan yang diambil.

4. Mengembangkan alternatifSebelum suatu keputusan dibuat, alternatif yang masuk

akal (solusi potensial untuk masalah tersebut) mesti ditelaah serta akibat dari masing-masing alternatif juga mesti dikaji. Mengembangkan alternatif adalah merupakan suatu proses pencarian untuk meneliti lingkungan internal dan eksternal organisasi guna memperoleh informasi sehingga dapat dikem-bangkan menjadi alternatif yang memungkinkan. Kendalanya adalah faktor waktu dan biaya.

Para pengambil keputusan harus membuat sejumlah alternatif yang dapat menyelesaikan masalah organisasi, sehingga ia memiliki alternatif guna mempertimbangkan mana keputusan yang menurutnya terbaik di antara alternatif yang ada.

5. Menganalisis alternatifSetelah alternatif-alternatif teridentifikasi, pengambil kepu-

tusan secara kritis harus menganalisis masing-masing alternatif tersebut, dengan mengevaluasi kelemahan dan kelebihan ma-sing-masing alternatif dengan cara membandingkannya de-ngan kriteria yang telah ditetapkan pada langkah pertama dan kedua. Dari perbandingan ini, akan memperlihatkan kekuatan/kelebihan dan kelemahan masing-masing alternatif menjadi jelas.

Sekali alternatif telah dilaksanakan, secara temporal harus-lah diikuti dengan evaluasi dan perbandingan. Hubungan antara “alternatif dengan hasil” didasarkan atas tiga kondisi yaitu : kepastian, ketidakpastian dan resiko.

6. Memilih sebuah alternatifLangkah ini merupakan tindakan penting, yaitu memilih

alternatif terbaik dari alternatif yang dipertimbangkan. Kita


telah menentukan semua faktor yang terkait dalam keputusan, memberi bobot, dan mengidentifikasi serta menganalisis alternatif-alternatif yang bisa berhasil, dan kita harus memilih alternatif yang menghasilkan angka paling tinggi dalam langkah kelima.

Diperlukan kecermatan berpikir dan bertindak dalam pemilihan alternatif, apalagi pada tingkat keputusan mana-jerial. Solusi yang optimal sangat muskil untuk diperoleh karena pengambil keputusan tidak mungkin mengetahui se-mua alternatif yang ada, akibat dari setiap alternatif dan pro-ba bi litasnya.

7. Mengimplementasikan alternatifImplementasi mencakup penyampaian keputusan itu ke-

pada orang-orang yang terpengaruh dan mendapatkan ko-mitmen mereka atas keputusan tersebut. Suatu alternatif kepu-tusan yang tidak diimplementasikan tidak lebih dari sebuah abstraksi belaka. Dengan kata lain, suatu keputusan mesti secara efektif diimplementasikan agar mencapai tujuan yang dikehendaki.

8. Mengevaluasi efektivitas keputusanLangkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan

mencakup menilai hasil keputusan tersebut untuk melihat apakah masalahnya dapat diatasi; apakah alternatif dalam langkah keenam dan diimplementasikan dalam langkah ketujuh mencapai hasil yang dikehendaki dan sebagainya.

Manajemen yang efektif melibatkan pengukuran periodik terhadap hasil. Hasil aktual dibandingkan dengan rencana dan perubahan harus dibuat jika terjadi deviasi. Hal ini menunjukan pentingnya pengukuran hasil, atau dengan kata lain tanpa adanya pengukuran berarti tidak ada penilaian terhadap prestasi kerja.


D. Peran Kepemimpinan dalam Pengambilan Keputusan

Berbicara masalah pengambilan keputusan, tidak bisa lepas dari peran kepemimpinan, manajer atau si pembuat keputusan tersebut, dalam hal ini adalah seorang pemimpin. Kepemimpinan seseorang dalam sebuah organisasi atau sebuah lembaga, sangat besar perannya dalam setiap pengambilan keputusan, sehingga membuat keputusan dan mengambil tanggung jawab terhadap hasilnya adalah salah satu tugas pemimpin, jika seorang pemimpin tidak mampu membuat keputusan, seharusnya dia tidak dapat menjadi pemimpin.

Di lain hal, pengambilan keputusan dalam tinjauan perilaku mencerminkan karakter bagi seorang pemimpin. Oleh sebab itu, untuk mengetahui baik tidaknya keputusan yang diambil bukan hanya dinilai dari konsekwensi yang ditimbulkannya. Melainkan melalui berbagai pertimbangan dalam prosesnya. Kegiatan pengam-bilan keputusan merupakan salah satu bentuk kepemim pinan, sehingga:

− Teori keputusan merupakan metodologi untuk menstrukturkan dan menganalisis situasi yang tidak pasti atau beresiko, dalam konteks ini keputusan lebih bersifat perspektif dari pada deskriptif.

− Pengambilan keputusan adalah proses mental di mana seorang manajer memperoleh dan menggunakan data dengan menanyakan hal lainnya, menggeser jawaban untuk mene-mukan informasi yang relevan dan menganalisis data; manajer, secara individual dan dalam tim, mengatur dan mengawasi informasi terutama informasi bisnisnya.

− Pengambilan keputusan adalah proses memilih di antara alternatif-alternatif tindakan untuk mengatasi masalah.76

Pengambilan keputusan melalui pelimpahan wewenang dan tanggung jawab dapat diperoleh beberapa manfaat, yaitu sebagai berikut:

76 Rivai, Veithzal dan Deddy Mulyadi, Op.Cit., hal.157.


1. Pimpinan tertinggi mendapat kesempatan yang cukup untuk memikirkan keputusan-keputusan dan melaksanakan tugas-tugas yang penting saja dalam melaksanakan tugas pokok organisasinya.

2. Setiap keputusan dan perintah sesuai dengan sifat penting atau tidak, dapat ditetapkan pada jenjang kepemimpinan yang tepat sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja sehingga dapat mengurangi atau meniadakan birokrasi yang tidak perlu.

3. Keputusan-keputusan dan perintah-perintah dapat diberikan secara cepat, tanpa kekhawatiran terjadi penyalahgunaan wewe nang, karena setiap pemimpin berkewajiban menyam-paikan pertanggungjawabannya.

4. Memperbesar partisipasi dan meningkatkan dedikasi serta loya litas pada kebersamaan dan bahkan pada pemimpin, kare-na setiap anggota kelompok merasa ikut berperan serta sesuai dengan posisinya masing-masing.

5. Mendorong dan mengembangkan inisiatif, kreativitas, dan ke-mauan untuk berprestasi di bidang masing-masing.

6. Menghilangkan sifat dan sikap menunggu perintah atau kepu-tusan pucuk pimpinan atau pimpinan lainnya sehingga kehi-dupan organisasi menjadi dinamis.

7. Pelaksanaan pekerjaan tidak terhambat, meskipun pucuk pim-pinan berhalangan, karena sesuai wewenang yang dilimpahkan tetap dapat diambil keputusan-keputusan oleh para pembantu pimpinan di bidangnya masing-masing.

8. Pucuk pimpinan berkesempatan memberikan latihan kepemim-pinan, sehingga selalu tersedia kader-kader pengganti yang berkualitas, yang meneruskan kepemimpinan organisasi pada masa-masa mendatang.77

Para pengambil keputusan selalu dihadapkan pada masalah, dalam pencapaian tujuan. Karena begitu seseorang memiliki tujuan, maka ia akan dihadapkan pada pertanyaan: what, how, why, who

77 Ibid., hal.32.


dan when. Pertanyaan-pertanyaan tersebut, pertanyaan tentang bagaimana tujuan, visi dan misi, yang diinginkan dapat dicapai, menandakan bahwa pencapaian tujuan dihadapkan pada sejumlah rintangan atau batasan.

Dengan demikian, pengambilan keputusan merupakan sepe-rangkat langkah yang diambil individu atau kelompok dalam memecahkan masalah. Pengambilan keputusan terjadi sebagai reaksi terhadap suatu masalah. Situasi pengambilan keputusan yang dihadapi seseorang akan mempengaruhi keberhasilan suatu keputusan yang akan dilakukan. Setelah seseorang berada dalam situasi pengambilan keputusan maka selanjutnya dia akan mela-kukan tindakan untuk mempertimbangkan, menganalisis, melaku-kan prediksi, dan menjatuhkan pilihan terhadap alternatif yang ada.


BAGIAN XIIIPENERAPAN PSIKOLOGI MANAJEMEN

A. Hubungan Psikologi Manajemen dengan Pendidikan

Psikologi Manajemen adalah latar belakang ilmiah yang lahir untuk membentuk psikologi praktis yang biasanya diperlukan untuk meningkatkan produktivitas manajemen dan sebagai alat untuk memperbaiki semangat dan efisiensi manajemen, khususnya dalam bidang pendidikan.

Psikologi adalah ilmu pengetahuan yang berusaha memahami sesama manusia, dengan tujuan untuk dapat memperlakukannya dengan lebih tepat. Karena itu, pengetahuan psikologi mengenai anak didik dalam proses pendidikan merupakan hal yang perlu dan penting bagi setiap pendidik sehingga seharusnya menjadi kebutuhan setiap pendidik untuk memiliki pengetahuan mengenai psikologi pendidikan. 78

Sekolah merupakan suatu lembaga yang mempunyai struktur organisasi yang diketuai oleh seorang kepala sekolah. Seorang kepala sekolah dapat memajukan sekolah apabila ia bisa memimpin organisasi sekolah, dan bisa mengatur proses dan tugas administrasi pendidikan. Proses administrasi pendidikan ini terdiri dari 1) mengambil keputusan, 2) perencanaan, 3)organisasi, 4) komunikasi, 5) pengawasan, dan 6) penilaian/evaluasi.

Sedangkan tugas administrasi pendidikan terdiri dari 1) membentuk program pendidikan, 2) membentuk tempat pelayanan peserta didik, 3)membuat kantor sekolah, 4) mengatur keuangan 78 Suryabrata, Sumadi, (1998). Psikologi Pendidikan. Jakarta: Raja Grafindo Persada.


sekolah, 5) menyediakan pelayanan bantuan, dan 6) mengadakan hubungan sekolah dengan masyarakat.

B. Peningkatan Kinerja dan Produktivitas Sekolah

Manajemen sekolah yang baik tergantung dari berbagai faktor. Di antara faktor yang tidak dapat diabaikan adalah efektivitas dan efisiensi, yang merupakan keputusan, pendekatan manajemen, atau keseluruhan upaya yang merupakan keterampilan manusia yang bekerja secara tepat guna, dipimpin oleh seorang pemimpin yang berpengalaman dan menghasilkan keputusan yang singkat dan padat.

Kunci efektivitas ini meliputi:

1. pakar fungsional yang memiliki berbagai disiplin manajemen,2. pemahaman pengertian organisasi,3. apresiasi lingkungan eksternal, dan4. kesadaran diri.

Manajemen yang dikelola secara efektif adalah manajemen yang sesuia dengan prosedur pelaksanaan, baik dalam pemanfaatan dana maupun pelaksanaan program kerja. Produktivitas sekolah menjadi salah satu hal yang dapat diukur melalui efektivitas sekolah, yaitu:

1. Sekolah harus mempunyai keinginan untuk meningkatkan ma-na jemen sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.

2. Secara keseluruhan perlu adanya kerja sama antar sekolah untuk dapat saling tukar informasi.

3. Adanya data dan informasi mengenai sekolah.4. Adanya supervisi.

Dalam upaya meningkatkan efektivitas dan efisiensi sekolah, diperlukan adanya pakar (konsultan) sekolah yang dapat men du-kung dan merancang analisis tujuan organisasi dan biaya-biaya lain yang memungkinkan terjadinya perubahan.

Entrepreneurship dilakukan untuk mencapai manfaat yang maksimal bagi organisasi. Untuk menjadikan sekolah unggulan,


dipangaruhi oleh beberapa faktor yaitu profesionalitas pengelola-nya, kepribadian pengelolanya, perjalanan kehidupan sekolah tersebut, dan faktor lingkungan. Karakteristik sekolah dengan visi kewirausahaan yang sukses antara lain berpacu untuk berprestasi dan menang, menyelesaikan masalah dengan teguh, memiliki energi dan ambisi untuk kemajuan sekolah, memberikan manfaat, fleksibel, dan adaptif terhadap lingkungan sekolah.

Sekolah yang produktif adalah sekolah yang menerapkan manajemen secara efektif dan efisien, mampu mengelola manajemen secara mandiri, penuh rasa percaya diri, dan berjiwa wirausaha. Sekolah tersebut berupaya mengikuti suatu proses pertualangan bisnis yang melibatkan perencanaan, pengorganisasian, pelaksana-an, serta pemikiran resiko, dapat terlibat langsung dalam masya-ra kat, dan dapat memanfaatkan lingkungan secara tepat guna. Karak teristik utama sekolah tersebut antara lain memiliki motivasi berprestasi tinggi, mampu mengambil resiko yang penuh perhi-tungan, percaya diri, inovatif, optimis, memiliki motivasi tinggi, dan berpikir bebas.

C. Mutu Proses dan Mutu Hasil Sekolah

Siswa sebagai bahan dasar (raw material) yang akan diproses tentu harus diprogram secara hati-hati agar menghasilkan output dan outcome yang memadai. Mutu atau kualitas banyak dirumuskan dalam pemahaman yang berbeda, misalnya mengerjakan sesuatu pada saat yang tepat, selalu berusaha untuk mencapai peningkatan dan selalu berusaha memuaskan pelangga. Mutu atau kualitas di lingkungan sekolah juga ditentukan oleh pihak di luar organisasi, yang disebut masyarakat, yang selain berbeda-beda, juga selalu berubah dan berkembang secara dinamis.

1. Mutu (Kualitas) ProsesGuru dalam posisinya sebagai agen perubahan dapat

menentukan kualitas kecerdasan siswa. Berkembangnya kecer-dasan siswa terbentuk pada saat ia mendapatkan pelajaran,


di bawah asuhan guru yang andal, kreativitas akan muncul di dalam kelas. Siswa dalam hal ini merupakan pelanggan yang menggunakan fasilitas sekolah. Bila dikaitkan dengan manajemen pendidikan, maka sistem manajemen mutu yang tepat perlu dikembangkan dalam tiga sistem yang meliputi pengawasan mutu siswa, jaminan mutu siswa, dan manajemen mutu terpadu.

2. Mutu (Kualitas) Hasil Edward Sallis menjelaskan bahwa kualitas adalah keaslian

untuk suatu kebaikan, kecantikan, dan kepercayaan; ideal dengan suatu yang tidak dapat dikompromikan. Selain itu, ia memiliki hubungan antara proses dan hasil. Ada sepuluh langkah untuk mencapai mutu atau kualitas hasil ini, yaitu:

a. Membangun kesadaran tentang peningkatan kesempatan.b. Menentukan tujuan untuk suatu peningkatan.c. Mengorganisir penelitian terhadap tujuan.d. Menyediakan latihan.e. Mencari jalan keluar untuk pemecahan masalah.f. Membuat laporan kemajuan.g. Memberi pengakuan atau pengenalan.h. Mengkomunikasikan keputusan.i. Mencari skor.j. Menjaga daya gerak dengan membuat peningkatan-pe-

ning katan tahunan, yang merupakan bagian dari sistem reguler.

D. Iklim, Budaya, dan Perubahan Sekolah

Perbaikan atau peningkatan mutu sekolah sering menuntut adanya perubahan. Perubahan tersebut terdiri dari dua tingkatan, pertama, perubahan struktural, menghasilkan pengaturan yang diubah; kedua, perubahan normatif, menghasilkan kepercayaan yang diubah. Apabila hanya perubahan pada tingkatan pertama yang dilakukan di sekolah, akan tampak bahwa berbagai hal itu


dilaksanakan dengan cara yang berbeda, tetapi menghasilkan sesuatu yang tidak dipengaruhi, setidaknya bukan untuk waktu yang lama.

Sebagai contoh, seorang supervisor, ingin mendorong para guru untuk lebih bersungguh-sungguh dalam pengajaran mereka, dan berusaha secara lebih baik untuk mengajar berdasarkan kerangka kurikulum. Bekerja sama dengan komite guru, supervisor itu akan memperkenalkan serangkaian pelayanan workshop pada materi kurikulum, bagaimana memilih tujuan, dan bagaimana menulis rencana pembelajaran yang efektif. Ia kemudian juga menetapkan suatu kebijakan yang menuntut para guru untuk menyampaikan rencana pengajarannya secara mingguan untuk dapat ia teliti.

Meskipun seorang supervisor menemukan bahwa rencana penga jaran tersebut sesuai dengan kerangka kurikulum, para guru tetap harus membuat kemajuan kecil ke arah peningkatan yang sesuai antara apa yang mereka ajarkan dan apa yang mereka harapkan untuk diajarkan.

Dalam contoh ini, supervisor telah sukses dalam mengimple-mentasikan perubahan kepada para guru untuk menyusun pem-belajaran mereka (perubahan struktural), tetapi ia tidak berhasil dalam mengubah apa yang seharusnya diajarkan, yang meru-pakan tujuan dari perubahan normatif yang memberikan alternatif bagaimana para guru memperhatikan berbagai hal, apa yang mereka yakini, inginkan, ketahui, dan bagaimana mereka melakukannya. Perubahan normatif lebih banyak mempengaruhi hasil yang diper-oleh.

Meskipun perubahan struktural itu penting, namun kelihatan-nya tidak terlalu menjadi persoalan. Terlalu sering, justru menjadi ”bukan peristiwa”. Sekolah Menengah Pertama, yang mengubah na manya menjadi sekolah menengah dan kebebasan akademis untuk kelompok yang mengajar dengan spesialisasi pokok bahasan. Pengenalan sistem supervisi dan evaluasi yang mendasari perubahan bagaimana seorang guru mengajar ketika diamati. Hal


ini akan menjadi peristiwa ketika perubahan tidak hanya struktural, akan tetapi juga normatif.

Banyak pelatihan supervisi yang telah dilakukan penulis, yang meliputi perubahan struktural, bukan perubahan normatif. Perubahan normatif, tujuan dari supervisi telah masuk dalam hitungan aspek sifat manusia. Hal ini sangat membantu untuk memikirkan tentang sifat manusia yang memiliki dua sisi, yaitu psikologis dan simbolis. Secara psikologis dikatakan bahwa manusia mempunyai kebutuhan dan mencari kesempatan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Secara simbolis dikatakan bahwa manusia mencari untuk bisa mempertimbangkan hidup mereka dengan mencari maknanya. Sisi psikologis dari sifat manusia lebih siap dipengaruhi oleh iklim sekolah dan sisi simbolis lebih siap dipengarui oleh budaya sekolah.

Iklim sekolah dapat menolong para guru untuk mengupayakan kepuasan terhadap kebutuhan mereka dalam bekerja. Salah satu cara untuk memahami iklim sekolah adalah dengan menguji pengalaman dengan kelompok di sekolah. Misalnya, kelompok yang dimiliki atau diketahui tentang bagaimana memaksa para anggotanya untuk belajar, menyelesaikan masalah, dan menyiapkan pilihan yang beralasan.

Dengan mendeskripsikan kelompok yang ada tentunya dapat membantu proses pembelajaran dan kemudian mengevaluasi serta mengukur dimensi iklim sekolah. Ada tujuh kategori yang menjadi komposisi dimensi sosial untuk mendapatkan urgensi pentingnya membedakan apakah iklim itu akan mendukung atau menghambat pembelajaran. Ketujuh dimensi tersebut adalah:

1. Kesesuaian2. Pertanggungjawaban3. Standar4. Hadiah5. Kejelasan organisasi6. Keramahan dan dukungan


7. Kepemimpinan79

Iklim sekolah merupakan masalah impressi yang sering sulit didefinisikan. Iklim dapat dipandang sebagai karakteristik yang meng gambarkan aspek psikologi yang menjadi ciri khas sekolah, mem bedakannya dari sekolah yang lain, dan mempengaruhi perilaku para guru dan siswa, sebagaimana ”perasaan” yang dimi-liki oleh para guru dan siswa terhadap sekolah.

George Litwin dan Robert Stringer mendefinisikan iklim seba-gai suatu akibat subjektif yang diterima dari sistem yang formal, ”gaya” informal pemimpin, dan faktor-faktor lingkungan yang penting terhadap sikap, keyakinan, nilai, dan motivasi setiap orang yang bekerja dalam organisasi tertentu”.80

Iklim menyediakan referensi tentang bagaimana pemikiran yang dimilliki sekolah sebagai dasar untuk memprediksi konse-kuensi dan hasil sekolah. Sebagai suatu barometer yang merepre-sentasikan pentingnya peralatan untuk mengevaluasi kondisi saat ini, merencanakan arah baru, dan memonitor kemajuan ke arah baru. Dengan demikian, iklim sekolah merupakan dimensi kunci untuk melakukan supervisi terhadap sumber daya manusia.

Iklim dapat juga dipahami dengan menerapkan metafora ter hadap kesehatan sekolah. Matthew Miles mendeskripsikan ”sehatnya” sekolah sebagai salah satu alasan yang menunjukkan jelasnya tujuan yang akan d (fokus tujuan); komunikasi yang mengalir secara relatif (keseimbangan komunikasi), kesesuaian distribusi pengaruh pada semua tingkatan organisasi (kesamaan kekuatan secara optimal), dan efektivitas serta efisiensi penggunaan sumber daya, baik sumber daya manusia maupun material (kegunaan sumber daya). Sekolah yang sehat merefleksikan perasaan kebersamaan yang mengikat para anggota (kesesuaian), perasaan baik di antara anggota (moral), inovasi, otronomi, dan adaptasi.

79 Thomas J. Sergiovanni dan Robert J. Starratt, Supervision: A Redefinition, Boston College.

80 George H. Litwin dan Robert A. Stringer, Jr., Op.Cit., h. 5.


Pertanyaan penting dalam hal ini adalah apakah iklim sekolah akan membuat sesuatu yang berbeda dalam perbaikan peluang pembelajaran? Susan Rosenholtz telah membuktikan hal ini. Dia menemukan bahwa hubungan kualitas kerja yang ada di sekolah merupakan tingkat keterbukaan, kejujuran, komunikasi, dan dukungan yang diberikan oleh para guru. Faktor-faktor ini tidak hanya mempengaruhi pembelajaran, akan tetapi juga kepuasan dan perbaikan kinerja sebagaimana yang ditunjukkan sekolah yang memiliki kualitas sebagai ”pengayaan pembelajaran” untuk membedakannya dari sekolah ”perbaikan pembelajaran”.

Iklim difokuskan pada perhatian terhadap kinerja pribadi di sekolah yang tentunya berpengaruh pada guru, administrator, dan supervisor. Tetapi iklim juga mempengaruhi para siswa. Misalnya, ada asumsi penting bahwa para guru dan administrator membantu siswa dalam dimensi iklim. Dan ada satu temuan penting bahwa antara iklim dan faktor-faktor yang secara langsung berpengaruh terhadap kualitas pengajaran dan pengetahuan.

Disimpulkan bahwa usaha perubahan sekolah tidak dapat diprediksi, dan tidak dapat berhasil tanpa adanya hubungan antara perubahan ke arah yang lebih baik. Perbaikan iklim sekolah dan membangun masyarakat sekolah tentunya dapat membantu.

Konsep iklim sekolah adalah kolektivitas, yang lahir dari gabungan persepsi guru terhadap kehidupan pribadi yang ada di sekolah sebagaimana kehidupan fakultas dan kerja bersama-sama. Keanggotaan dalam kelompok itu penting, baik para guru, dan norma-norma yang dibangun sebagai hasil yang mempengaruhi apa yang diyakini dan dilakukan.

Dari aspek psikologis, sudut pandang anggota kelompok akan memberikan makna untuk mendukung para guru dalam membangun realitas dan menemukan makna serta kesesuaian. Hal ini merupakan kondisi yang penting yang mendukung para guru untuk memperoleh kepuasan dalambekerja dan bekerja secara maksimal dengan segenap potensi yang dimiliki.


Para peneliti Claremont menyimpulkan bahwa lemahnya kiner-ja siswa, tingginya tingkat dropout, masalah dalam profesi keguruan, dan kesulitan lain yang dihadapi sekolah merupakan konsekuensi dari masalah-masalah yang lebih dalam dan fundamental, yang ditunjukkan oleh tujuh masalah utama, yaitu:

1. Hubungan; para partisipan merasa bahwa krisis sekolah secara langsung berhubungan dengan hubungan manusia, antara lain hubungan antara guru dan siswa, baik dalam hal yang positif maupun negatif.

2. Ras, budaya, dan kelas; hal ini juga banyak diperdebatkan dan sangat sedikit mencapai kesepakatan.

3. Nilai-nilai; ada percakapan yang sering terjadi di Amerika Serikat yang mendorong masyarakat kulit berwarna dan/atau masyarakat yang hidup dalam kondisi ekonomi tertekan mempunyai nilai-nilai yang berbeda dibandingkan dengan yang lain, dan perbedaan ini akan menciptakan konflik dalam sekolah dan masyarakat.

4. Pengajaran dan pembelajaran; para siswa biasanya merasa bosan di sekolah dan melihat hanya sedikit relevansi dari apa yang diajarkan dengan kehidupan dan masa depan mereka. Sementara para guru merasakan tekanan dalam mengajar dan seringkali meragukan pendekatannya kepada siswa, dan sering merasa bosan dengan kurikulum yang harus diajarkan. Oleh karena itu, mereka akan mengekspresikan semangat mereka dalam proses pembelajaran yang penuh makna, dan diskusi mengenai nilai, tuntutan kerja, dan pilihan yang lain.

5. Keamanan; berkaitan dengan hubungan yang tidak harmonis dan ketidaktahuan tentang perbedaan antara yang satu dengan yang lainnya merupakan masalah keamanan. Sangat sedikit partisipan yang mengatakan bahwa sekolah merupakan tempat yang aman. Guru, siswa, dan pegawai merasakan kekerasan fisik. Pengaruh obat-obatan, gang, dan kekerasan sering dirasakan siswa. Seharusnya siswa merasakan keamanan di


ruang kelas, dan juga dalam perjalanan menuju atau dari sekolah.

6. Lingkungan fisik; para siswa menginginkan agar sekolah merefleksikan keindahan dan kebebasan yang berisi bahan dan media yang banyak. Minat kebersihan, estetika, dan kesesuaian fisik hendaknya diekspresikan oleh semua.

7. Keputusasaan, harapan, dan proses perubahan; banyak partisipan yang merasa keputusasaan terhadap sekolah yang direfleksikan dalam masyarakat yang lebih besar. Paradoksnya, harapan sering muncul mengikuti kejujuran dalam kelompok. Dan melalui proses ini, kita memahami bahwa ada nilai-nilai umum yang dimulai dari ide-ide sekolah.Budaya sekolah terdiri dari dua kata, yaitu kata budaya dan

kata sekolah. Budaya berasal dari kata Sanskerta, yaitu budhayah yang merupakan bentuk jamak dari buddhi, yang berarti budi atau akal. Dengan demikian, budaya dapat diartikan sebagai”hal-hal yang bersangkutan dengan akal”81. Sedangkan sekolah, dapat dipahami sebagai lembaga pendidikan, dimana guru mengajar, dan peserta didik belajar. Dari pengertian dapat diperoleh suatu kesimpulan bahwa budaya sekolah merupakan suatu iklim yang dibangun disekolah demi terciptanya situasi belajar secara baik.

Kata budaya mengacu pada warisan sosial seseorang, yang didalamnya menyangkut suatu pola pikir, merasa, dan berbuat yang dibawa dari satu generasi ke generasi sesudahnya, termasuk pula perwujudan hal-hal ini dalam bentuk materi maupun non materi, yang meliputi hasil ciptaan yang bersifat abstrak seperti nilai-nilai, kepercayaan, simbol, norma-norma, adat istiadat, dan peraturan institusional82.

Antara pendidikan dan kebudayaan terdapat suatu hubungan yang interaktif, karena proses pendidikan pada hakekatnya merupakan proses membudaya. Dalam proses yang dimaksud, pendidikan bukan sekedar mentransfer nilai-nilai (transfer of 81 Koentjaraningrat, Pengantar Antropologi, Jakarta: Aksara Baru, 1982, h.80.82 James W. Vander Zanden, Sociology the Core, USA, McGraw Hill, Inc.1990, h.31


values) yang ada dalam tradisi, tetapi juga berpartisipasi aktif dalam kegiatan budaya yang ada dan mengantisipasi nilai-nilai yang mungkin muncul di masa yang akan datang. Dalam hal ini, pendidikan berfungsi untuk mengembangkan tiga jenis pelaku budaya, yaitu manusia yang sadar budaya, manusia yang membudaya, dan manusia sebagai budayawan dalam arti yang luas 83.

Setiap tingkah laku manusia yang disadari merupakan suatu olahan akal budinya, yang berupa cipta, rasa, dan karsa. Kesadaran akan hal ini tentunya akan sangat membantu dalam melaksanakan tingkah laku yang diinginkan. Dan manusia yang sadar budaya ini merupakan awal dari tindakan budaya yang terarah dan kreatif, sehingga ia menjadi manusia yang membudaya, dan mampu mewujudkan dirinya sebagai budayawan dalam arti yang luas, yaitu seseorang yang telah menyadari eksistensi nilai-nilai budayanya, bertindak dan mewujudkan nilai-nilai budaya tersebut dalam kehidupannya, serta mengembangkan nilai-nilai budaya tersebut secara aktif ke arah yang lebih berkualitas.

Dalam dunia pendidikan, semula budaya suatu bangsa diang-gap sebagai faktor yang paling menentukan kualitas suatu seko-lah. Namun akhir-akhir ini, mulai berkembang bahwa ternyata budaya bangsa bukan merupakan faktor yang paling menentukan, sebaliknya, justru budaya sekolah menjadi faktor penentu kualitas dalam sekolah.

Iklim dari aspek psikologi kehidupan sekolah merupakan aspek simbolis. Para guru memberikan respon terhadap peker-jaan tidak hanya hasil dari kebutuhan psikologis, tetapi juga memberikan kebermaknaan. Mempelajari budaya sekolah berarti mempelajari bagaimana kejadian dan interaksi yang menyebabkan kebermaknaan.

Budaya dapat didefinisikan sebagai seperangkat pemahaman atau makna yang bersama-sama dalam suatu kelompok. Secara

83 Ace suryadi dan H.A.R. Tildar, Analisis Kebijakan Pendidikan: Statu Pengantar, Bandung: Rosdakarya, 1993, h. 195.


khusus, makna ini mendefinisikan kelompok yang dibedakan dari kelompok yang lain. 84

Masyarakat merupakan satu jenis kebudayaan. Nilai dan makna dari kebudayaan masyarakat ini secara mendalam dirasakan sebagai loyalitas dan afeksi. Budaya sekolah merupakan pemahaman masyarakat yang didefinisikan sebagai pusat nilai-nilai yang diakui.

Pemahaman aspek psikologis dan simbolis terhadap sifat alamiah manusia akan mendefinisikan ulang terhadap bagaimana mem per kenalkan perubahan masalah tentang bagaimana hasil individu guru terhadap masalah bagaimana memilih budaya sekolah.

W.J. Reddin memandang individu guru yang dikonsentrasikan pada tiga kategori berikut:

1. bagaimana mengajukan perubahan yang mempengaruhi indi-vidu?

2. bagaimana mengajukan perubahan yang mempengaruhi hu-bung an dengan yang lainnya?

3. bagaimana mengajukan perubahan yang mempengaruhi kerja individu?85

Ketiga konsentrasi ini adalah hal yang real, namun sering tidak dipertimbangkan menjadi alasan yang menjadi legitimasi bagi suatu perubahan. Dalam hal ini, guru lebih memberi perhatian pada hal yang tidak dinyatakan.

Berkaitan dengan hal ini ada suatu angket yang dikembangkan oleh Jerry Patterson, Stuart C. Purkey, dan Jackson Parker, yang mencoba mengevaluasi suatu sekolah melalui pemahaman ter-hadap tujuan sekolah, pemberdayaan, pembuatan keputusan, masya rakat, kebenaran, kualitas, pengakuan, kepedulian, integritas, dan keanekaragaman.

84 M.R. Louis, Organizations as Culture Bearing Milieux dalam Louis Pondy et.al (eds.), Organizational Syimbolism, Greenwich, Conn : JAI, 1980, hh. 76 – 92.

85 W.J. Reddin, Managerial Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1970, h. 163.


Sementara itu, tes Reddin menerapkan kategorinya berdasar-kan pengalaman pribadi, yaitu sejauh mana keterpusatan pada diri sendiri, kerja, maupun hubungan keduanya. Seorang super-visor harus mengidentifikasi hal tersebut, dan ia mungkin saja mendorong timbulnya hal tersebut dan mengubahnya. Lebih jauh ia harus menghimpun hal tersebut ke arah peningkatan kerja melalui pemimpin kelompok. Hal ini tentunya terkait dengan tingkat konsentrasi, dan guru juga harus fokus pada masalah yang dihadapi. Model yang diajukan ini mengandung tujuh tingkatan, yaitu: 1) kesadaran, 2) informasi, 3) pribadi, 4) manajemen, 5) kerja sama, 6) kolaborasi, dan 7) fokus.

Pola ini dapat digambarkan sebagai berikut: pada tahapan awal, para guru berkonsentrasi pada dirinya sendiri dengan memusatkan pembelajaran pada inovasi dan bagaimana mempengaruhi para siswa secara individu. Kemudian perhatian itu akan berdampak terhadap perubahan yang dialami para siswa. Pada kesempatan yang lain, guru tersebut akan berkolaborasi dengan guru yang lain dalam upaya mengimplementasikan perubahan dan perbaikan akibatnya. Akhirnya, ketika para guru tersebut berbeda, mereka akan mengadaptasikan inovasi dalam upaya perbaikan pembelajaran.

Meskipun ada perbedaan di antara guru, namun pada dasarnya mereka sepakat dalam empat hal, yaitu 1) kebutuhan terhadap harapan yang jelas, 2) kebutuhan terhadap kepastian masa depan, 3) kebutuhan terhadap interaksi sosial, dan 4) kebutuhan terhadap pengawasan lingkungan dan kejadian kerja.

E. Kolegalitas

Kolegalitas merupakan konsep iklim dan budaya sekolah, yang tidak hanya berbicara pada tingkat kebenaran, keterbukaan, dan perasaan baik yang ada di sekolah, tetapi juga jenis sistem norma yang mengikat para guru sebagai unit yang kolektif. Aspek ikatan ini merupakan kunci dan sering kali hilang dalam kebijakan dan praktek supervisi.


Salah satu masalah yang sering dihadapi kecocokan atau keserasian.86 Kecocokan atau keserasian ini menunjukkan hubungan kemanusiaan yang muncul di antara para guru dan karakteristiknya berupa loyalitas, kebenaran, dan mudahnya percakapan yang menghasilkan perkembangan kelompok sosial. Keserasian ini juga menjadi ukuran dari suatu iklim sekolah.

Kolegalitas, dengan kata lain, menunjukkan eksistensi ting-ginya tingkat kolaborasi dan prinsip antara para guru, dan karak-teristiknya berupa saling menghormati, nilai-nilai kerja sama, dan percakapan yang spesifik anatra pengajaran dan pembelajaran.

Apabila keserasian ini mencapai tingkat tinggi, artinya budaya informal muncul di sekolah; dan apabila kolegalitas yang mencapai tingkat tinggi, artinya budaya profesional dan norma-norma kerja yang muncul di sekolah.

Norma-norma ini tentunya digariskan sesuai dengan tujuan sekolah dan memberikan kontribusi untuk meningkatkan komitmen dan memperbaiki kinerja. Namun demikian, keseraian juga dapat memberikan kontribusi terhadap kolegalits.

Dan pada intinya, seorang supervisor merupakan tokoh kunci untuk memperbaiki sekolah dengan meningkatkan dan mereflek-sikan kinerja para guru, yang bertujuan untuk mengarahkan para guru untuk mengembangkan pendekatan, sehingga mereka dapat bersikap terbuka dan mendapatkan keuntungan, yang tentunya sangat ditentukan oleh iklim dan budaya sekolah.

Perbaikan atau peningkatan mutu sekolah menuntut adanya perubahan. Yaitu perubahan struktural, dan normatif. meskipun perubahan struktural itu penting, namun kelihatannya tidak terlalu menjadi persoalan. Terlalu sering, justru menjadi ”bukan peristiwa”.

Banyak pelatihan supervisi yang telah dilakukan penulis, yang meliputi perubahan struktural, bukan perubahan normatif. Perubahan normatif, tujuan dari supervisi telah masuk dalam hitungan aspek sifat manusia. Hal ini sangat membantu untuk 86 Roland Barth, Improving School from Within. San Fransisco-Jossey Bass, 1990.


memikirkan tentang sifat manusia yang memiliki dua sisi, yaitu psikologis dan simbolis. Secara psikologis dikatakan bahwa manusia mempunyai kebutuhan dan mencari kesempatan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Secara simbolis dikatakan bahwa manusia mencari untuk bisa mempertimbangkan hidup mereka dengan mencari maknanya. Sisi psikologis dari sifat manusia lebih siap dipengaruhi oleh iklim sekolah dan sisi simbolis lebih siap dipengarui oleh budaya sekolah.

Iklim sekolah dapat menolong para guru untuk mengupayakan kepuasan terhadap kebutuhan mereka dalam bekerja. Dengan mendeskripsikan kelompok yang ada tentunya dapat membantu proses pembelajaran dan kemudian mengevaluasi serta mengukur dimensi iklim sekolah.

Ada tujuh kategori yang menjadi komposisi dimensi sosial untuk mendapatkan urgensi pentingnya membedakan apakah iklim itu akan mendukung atau menghambat pembelajaran. Ketujuh dimensi tersebut adalah 1) kesesuaian, 2) pertanggungjawaban, 3) standar, 4) hadiah, 5) kejelasan organisasi, 6) keramahan dan dukungan, serta 7) kepemimpinan.

Matthew Miles mendeskripsikan ”sehatnya” sekolah sebagai salah satu alasan yang menunjukkan jelasnya tujuan yang akan dicapai (fokus tujuan); komunikasi yang mengalir secara relatif (keseimbangan komunikasi), kesesuaian distribusi pengaruh pada semua tingkatan organisasi (kesamaan kekuatan secara optimal), dan efektivitas serta efisiensi penggunaan sumber daya, baik sumber daya manusia maupun material (kegunaan sumber daya). Sekolah yang sehat merefleksikan perasaan kebersamaan yang mengikat para anggota (kesesuaian), perasaan baik di antara anggota (moral), inovasi, otronomi, dan adaptasi.

Konsep iklim sekolah adalah kolektivitas, yang lahir dari gabungan persepsi guru terhadap kehidupan pribadi yang ada di sekolah sebagaimana kehidupan fakultas dan kerja bersama-sama. Keanggotaan dalam kelompok itu penting, baik para guru, dan


norma-norma yang dibangun sebagai hasil yang mempengaruhi apa yang diyakini dan dilakukan. Dari aspek psikologis, sudut pandang anggota kelompok akan memberikan makna untuk mendukung para guru dalam membangun realitas dan menemukan makna serta kesesuaian. Hal ini merupakan kondisi yang penting yang mendukung para guru untuk memperoleh kepuasan dalam bekerja dan bekerja secara maksimal dengan segenap potensi yang dimiliki.


BAGIAN XIVINOVASI ORGANISASI

Penerapan Psikologi Manajemen akan melahirkan inovasi dalam sebuah organisasi. Inovasi atau innovation berasal dari kata to innovate yang mempunyai arti membuat perubahan atau memperkenalkan sesuatu yang baru. Inovasi kadang pula diartikan sebagai penemuan, namun berbeda maknanya dengan penemuan dalam arti discovery atau invention (invensi). Discovery mempunyai makna penemuan sesuatu yang sebenarnya sesuatu itu telah ada sebelumnya, tetapi belum diketahui. Sedangkan invensi adalah penemuan yang benar-benar baru sebagai hasil kegiatan manusia. Inovasi diartikan penemuan dimaknai sebagai sesuatu yang baru bagi seseorang atau sekelompok orang baik berupa discovery maupun invensi untuk mencapai tujuan atau untuk memecahkan masalah tertentu. Dalam inovasi tercakup discovery dan invensi.

Inovasi dapat menjadi positif atau negatif. Inovasi positif dide-finisikan sebagai proses membuat perubahan terhadap sesuatu yang telah mapan dengan memperkenalkan sesuatu yang baru yang memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Inovasi negatif menyebabkan pelanggan enggan untuk memakai produk tersebut karena tidak memiliki nilai tambah, merusak cita rasa dan keper-cayaan pelanggan hilang.

Dalam teori Diffusion of Innovations yang dikembangkan Rogers adalah suatu teori yang berusaha menjelaskan bagaimana, mengapa, dan seberapa cepat ide-ide baru dan teknologi menyebar melalui berbagai budaya. Difusi inovasi adalah proses dimana suatu inovasi


dikomunikasikan melalui saluran tertentu dari waktu ke waktu di antara para anggota suatu sistem sosial. Artinya difusi inovasi bisa berbeda prosesnya serta berbeda juga hasilnya pada berbagai bentuk ide atau teknologi baru. Ada empat elemen difusi yang mem pengaruhi proses yaitu:

1. Inovasinya, yaitu ide, praktek atau objek yang dianggap baru oleh masayarakat.

2. Saluran komunikasi dimana pesan diteruskan dari individu ke individu.

3. Waktu, yaitu rentang waktu yang diperlukan dalam penciptaan ide baru serta waktu adopsi dalam suatu sistem sosial.

4. Sistem sosial, suatu kesatuan yang saling terkait yang terlibat dalam pemecahan masalah secara bersama untuk mencapai tujuan bersama.Dewasa ini istilah inovasi dalam kehidupan organisasi semakin

menjadi penting, karena setiap orang pada dasarnya tidak dapat melepaskan diri dari kehidupan organisasi.87 Prescott W, & Hoyle E sebagaimana dikutip oleh Hasibuan88 menyatakan bahwa inovasi dapat dipahami dalam arti ganda. Pertama, maknanya dilihat dalam bentuk kata benda umum (common noun) yaitu: “a new object, idea or practice”. Kedua, sebagai kata benda abstrak (abstract noun) yaitu suatu proses di mana suatu ide, obyek atau praktek baru dimunculkan ke permukaan dan diadopsi oleh individu atau kelompok.

Proses ini berawal dari adanya temuan (invention) diikuti oleh proses pengembangan (development), dan proses adopsi (adoption)”. Pendapat senada juga dikemukakan oleh S. Wojowasito dan Santoso S. Hamijoyo dalam Sa’ud89 bahwa kata innovation sering diterjemahkan segala hal yang baru atau pembaharuan.

Persoalan-persoalan inovasi dalam kehidupan organisasi tidak

87 Lias Hasibuan, Melejitkan Mutu Pendidikan: Refleksi, Relevansi, dan Rekonstruksi Kurikulum, Jambi: Sapa Project, 2004, hal. 69.

88 Prescott W, & Hoyle E dalam Lias Hasibuan, Melejitkan Mutu Pendidikan: Refleksi, Relevansi, dan Rekonstruksi Kurikulum, Jambi: Sapa Project, 2004, hal. 71.

89 S. Wojowasito dan Santoso S. Hamijoyo dalam Udin Saefudin Sa’ud, Inovasi Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2013, hal. 2.


terlepas dari empat macam faktor, yaitu 1) inovator yang disebut sebagai agen pembawa perubahan, 2) inovasi itu sendiri, 3) orang atau lembaga yang mengadopsi inovasi, dan 4) proses inovasi itu sendiri yang membutuhkan waktu banyak90. Masing-masing faktor tersebut dijelaskan oleh Hasibuan sebagai berikut.

1) Faktor inovator (agent of change) Inovator dapat diartikan sebagai orang atau pihak-pihak

tertentu yang melahirkan/membawa inovasi, yaitu berupa ide atau praktek baru. Berdasarkan studi Rogers disebutkan bahwa kelompok inovator seperti diperlihatkan pada tabel distribusi frekuensinya hanya berkisar 2,5 % saja91. Hal ini menunjukkan bahwa yang disebut sebagai kelompok inovator tidak banyak jumlahnya. Lebih lanjut Hasibuan menjelaskan bahwa kita dapat memahami keterbatasan jumlah atau kelompok inovator, sehingga berakibat pada ide dan praktek-praktek baru hanya sedikit saja yang memahaminya. Adanya keterbatasan ini menuntut inovator untuk dapat mensosialisasikan ide dan praktek-praktek baru ke dalam sistem nilai sosialnya. Sosialisasi ini menuntut kearifan pihak inovator, jika tidak, ide dan praktek baru sering menemukan kegagalan dalam proses adopsinya.

2) Inovasi Rogers dalam Hasibuan92 mengungkapkan terdapat lima ka-

rak teristik inovasi yang menentukan keberhasilan inovasi itu sendiri. Kelima karakteristik tersebut adalah:(a) Keuntungan relatif yang diperoleh dari suatu inovasi(b) Kesesuaian inovasi dengan nilai-nilai dan norma sosial

yang ada pada pihak adopter(c) Inovasi harus dapat diujicobakan(d) Kompleksitas inovasi

90 Harris, Lown, & Presscott w, (Ed) dalam Lias Hasibuan, Melejitkan Mutu Pendidikan: Refleksi, Relevansi, dan Rekonstruksi Kurikulum, Jambi: Sapa Project, 2004, hal. 79.

91 Rogers dalam Lias Hasibuan, Melejitkan Mutu Pendidikan: Refleksi, Relevansi, dan Rekonstruksi Kurikulum, Jambi: Sapa Project, 2004, hal.80.

92 Ibid., hal.81.


(e) Inovasi dapat disaksikan oleh calon-calon adopter inovasi.3) Orang atau lembaga yang menerima inovasi (Adopter Inovasi) Suatu inovasi dapat diadopsi oleh individu atau lembaga

(kelompok). Proses adopsi pada akhirnya harus membawa pelembagaan unsur-unsur baru ke dalam sistem kehidupan individu atau kelompok (institutionalized).

4) Proses Inovasi Proses inovasi berlangsung dalam empat tahap, yaitu invensi,

pengembangan, difusi dan adopsi. Pada tahap invensi, proses inovasi membutuhkan inovator yaitu penemu (inventor) untuk melahirkan ide atau ptraktek-praktek baru. Pada tataran ini inovator (inventor) dimaknai sebagai pribadi dinamis yang kreatif, bahkan juga kontroversial untuk memunculkan ide atau praktek-praktek baru tersebut. Inovator dengan temuan barunya biasa tampil dengan berbeda dari lainnya, apakah itu dalam arti pengetahuan atau keterampilan. Pada tahap pengembangan, mengacu pada perencanaan untuk bisa mengembangkan ide atau praktek-praktek baru. Proses pengembangan akan menjadi sangat baik jika dihubungkan dengan program riset, terutama untuk mengkaji manfaat lebih lanjut dari ide atau praktek baru bagi kehidupan. Adapun pada tahap difusi merupakan tahap proses penyebaran ide-ide atau praktek-praktek baru kepada adopter. Sedangkan pada tahap adopsi merupakan tahap penerimaan oleh pihak adopter.Dalam pandangan Damian Hine, inovasi adalah konsep yang

rumit karena ada beberapa bentuk inovasi. Inovasi dalam arti luas dianggap sebagai sesuatu yang baru untuk organisasi. Inovasi memainkan peran penting dalam pengembangan organisasi dan ekonomi, yang dibuktikan dengan lingkup besar dan jumlah literatur khusus.93

Robert G. Owens sendiri melihat bahwa ada beberapa sumber tekanan untuk berubah, sehingga memerlukan inovasi untuk

93 Damian Hine, Innovation and Entrepreneurship in Biotechnology, An International Perspective, (UK: Edward Elgar Publishing Limited, 2006), hal 3.


memecahkan masalah yang ada, yaitu:

a. awareness (seseorang pertama-tama harus merealisasikan bah-wa ada kebutuhan untuk berubah dan beberapa inovasi ini memfasilitasi perubahan untuk keluar dari masalah),

b. interest (pada tahapan ini, banyak informasi dicari dan im-plikasinya diungkap),

c. evaluation (pada tahap ini, masih pada tahap proses perencanaan; ide yang dikemukakan adalah pemikiran melalui bagaimana pekerjaan itu boleh dilakukan dalam situasi khusus),

d. Trial (bukan merupakan eksperimen, lebih dari itu, tahap trial adalah aplikasi skala kecil dari sebuah ide),

e. Adoption (jika trial menjanjikan, inovasi umumnya akan diadop-si).94

Di lingkungan kehidupan organisasi, keinovasian dapat dilihat dari tiga sisi, yaitu (a) pimpinan dan individu-individu tertentu sebagai inovator, (b) karakteristik internal dari struktur organisasi, dan (c) karakteristik eksternal organisasi.95 Rogers menggambarkan sisi tersebut seperti terlihat dalam gambar berikut:

Berdasarkan gambar di atas, ditunjukkan bahwa dari sudut individu, jika yang menjadi inovator adalah unsur pimpinan, maka organisasi akan menjadi diuntungkan. Demikian pula dari sudut

94 Robert G. Owens, Organizational Behavior in Schools (United States of America: Prentice-Hall, Inc., 1970), hal.148.

95 Ibid. Hal.80.


karakteristik internal (struktur organisasi) dan eksternal organisasi memberikan pengaruh yang cukup positif terhadap munculnya inovasi di tubuh organisasi. Apabila ketiga faktor ini tidak mendukung proses inovasi pada sebuah lembaga pendidikan, maka hal-hal ini justru akan menjadi faktor penyebab gagalnya inovasi pada lembaga tersebut.

Ada beberapa faktor yang memfasilitasi atau bahkan meng-hambat inovasi, untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mengatur hasil positif dan negatif inovasi bagi individu dan kelompok ketika mereka mengambil resiko untuk terlibat dalam kegiatan yang inovatif.96

Pertama, perilaku kerja yang menuntut terjadinya inovasi. Hal ini membutuhkan berbagai upaya kognitif dan sosio politik serta investasi yang mungkin menyebabkan keberhasilan atau kegagalan, tinggi atau rendahnya kinerja dalam pelaksanaan tugas, konflik yang terjadi, sikap kerja positif atau negatif dan tinggi atau rendahnya tingkat kesejahteraan.

Kedua, keterampilan dan sikap dari pegawai yang inovatif. Keterampilan kognitif dan interpersonal, kemauan untuk mendis-kusikan dan menyelesaikan perselisihan akan memfasilitasi inovasi dan menurunkan terjadinya konflik.

Ketiga, proses kelompok dalam tim rekan kerja. Inovasi sangat jarang merupakan hasil dari aktivitas satu individu saja, kerjasama sangat penting. Pengetahuan tim yang tepat, keterampilan dan kemam puan akan mempengaruhi proses kelompok, termasuk juga keterampilan mengelola konflik, pemecahan masalah kolabo-ratif keterampilan, kemampuan komunikasi, penetapan tujuan dan keterampilan penilaian kinerja. Efektivitas kelompok akan diting-kat kan dengan kejelasan dan komitmen terhadap tujuan bersama dan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Keaneka ragaman kelompok dan kepemilikan tim adalah dua karakteristik tim yang

96 Anonim, Innovative Workplaces,: Making Better Use of Skills Within Organizations (Paris: OECD Publishing, 2010), hal.127-129.


harus mendukung hasil inovasi yang positif .

Keempat, gaya kepemimpinan. Inovator memerlukan adanya otonomi dari aturan dan prosedur organisasi. Partisipasi dan dukungan langsung ini akan merangsang perilaku kerja yang inovatif, yaitu kepemimpinan partisipatif yang akan menyiratkan adanya konsultasi dan delegasi, serta dukungan yang berkaitan dengan pengakuan dan penyediaan sumber daya untuk melakukan inovasi.

Kelima, konteks organisasi juga mempengaruhi hasil perilaku kerja yang inovatif. Hal ini dapat dianggap negatif apabila meng-hambat terjadinya inovasi, atau positif apabila dapat mempro mosi-kan budaya inovasi.

Dukungan untuk melakukan perubahan, fokus pada pelanggan (stakeholders) dan pembelajaran organisasi adalah tiga karakteristik konteks organisasi yang memberikan kontribusi terhadap budaya inovasi. Dukungan untuk melakukan perubahan sangat menentukan dalam menghadapi potensi konflik yang muncul dari inovasi.

Fokus pada pelanggan ini menarik bila dipandang dari dua sudut pandang, di satu sisi, pelanggan merupakan sumber penting dari masukan (input), dan kegiatan organisasi, di sisi lain, perubahan dimulai dengan umpan balik (feedback) pelanggan yang memiliki legitimasi dan potensi konflik yang lebih rendah. Hal ini terutama berlaku pada sektor publik dan layanan, karena sebagian besar dari sumber daya manusia bekerja dalam kontak langsung dengan pelanggan (stakeholders).

Dalam hal ini, kegagalan merupakan sebuah hal yang tidak dapat dihindari dalam sebuah inovasi. Inovasi yang gagal seringkali merupakan ide-ide yang bagus, hanya saja di tahap berikutnya ide-ide tersebut menghadapi kendala biaya, kurangnya skill atau kadang ketidaksesuaiannya dengan tujuan organisasi saat itu.

Penyebab kegagalan inovasi ini sudah banyak diteliti dan me-nun jukkan hasil yang bervariasi. Beberapa penyebabnya berasal dari luar organisasi (eksternal) sehingga sulit untuk mengen da-


likannya, dan beberapa lainnya berasal dari dalam organisasi (internal). Penyebab internal bisa dibagi menjadi penyebab yang berhubungan dengan struktur budaya organisasi dan penyebab yang berhubungan dengan proses inovasi itu sendiri.

Proses penentuan tujuan agar berjalan efektif harus dengan bahasa yang jelas serta disampaikannya dengan cara yang mudah dipahami oleh setiap orang yang terlibat dalam proses inovasi. Kesesuaian antara inovasi yang akan dilaksanakan dengan tujuan organisasi harus tergambarkan secara eksplisit. Tiap inovasi harus bisa mewakili tiap tujuan. Partisipasi anggota tim mengacu pada sikap mental tiap individu dalam tim tersebut, dan masing-masing individu seharusnya mampu untuk bertanggung jawab pada tugas dan perannya. Selain itu untuk lebih memacunya perlu diterapkan sistem penghargaan/imbalan (reward), yang akan memberikan penghargaan apabila berhasil mencapai target dari tiap tujuan. Pemantauan terhadap hasil yang dicapai membutuhkan juga pemantauan terhadap tujuan/sasaran, pelaksanaan dan tim yang terlibat dalam proses inovasi.


BAGIAN XVKINERJA ORGANISASI YANG UNGGUL

A. Berfikir Kesisteman Sebagai Implementasi Psikologi Manajemen

Sistem (manhaj) dilihat sebagai suatu istilah telah cukup lama digunakan manusia. Secara umum istilah sistem dapat mempunyai makna seperti benda, peristiwa, kejadian atau cara yang terorganisir yang terdiri atas bagian-bagian yang lebih kecil dan seluruh bagian secara bersama-sama melakukan fungsinya untuk mencapai tujuan tertentu. Definisi ini menunjukkan bahwa suatu benda atau peristiwa akan disebut sistem jika memenuhi empat macam kriteria, yaitu:

1. Dapat dibagi menjadi bagian-bagian yang lebih kecil.2. Seluruh bagian melakukan fungsi secara bersama-sama.3. Seluruh bagian melakukan fungsi secara bersama-sama.4. Fungsi bersama yang dilakukan mempunyai suatu tujuan.

Karena itu, suatu sistem berarti memiliki arti lebih dari sekedar gabungan bagian-bagiannya. Tujuan sistem tidak bisa dicapai hanya oleh satu atau dua fungsi dalam sistem, tetapi akan bisa dicapai melalui seluruh bagian-bagiannya yang sama-sama menjalankan fungsinya di dalam sistem.97

Dalam pengertian yang lebih luas dikenal adanya istilah “su-pra sistem”. Istilah ini menunjukkan adanya pengertian sistem yang lebih umum atau luas, misalnya sistem sosial masyarakat tertentu, yaitu sebagai bagian dari suprasistem masyarakat dalam suatu wilayah yang lebih luas.

97 Suparman dalam Lias Hasibuan, Ibid., hal.165.


Sistem pembelajaran disebut sebagai bagian dari sistem pen-didikan yang ada di suatu sekolah. Maka setiap sistem selalu menerima masukan dari suprasistem yaitu berupa bahan mentah, tenaga, atau sumber daya. Masukan itu diolah dalam sistem sekolah, kemudian dihasilkan luaran pendidikan yang kembali lagi kepada suprasistemnya, yaitu berupa produk atau layanan pendidikan.

Apabila suatu sistem pembelajaran tidak berfungsi – misal-nya karena disebabkan tidak mendapatkan masukan dari suprasi-stemnya atau tidak mengolah masukan tersebut sehingga tidak menghasilkan luaran pendidikan seperti yang diinginkan, maka sistem itu harus diganti atau diperbaiki. Uraian suprasistem dan subsistem ini terlihat pada diagram berikut:98

Berdasarkan berbagai pendekatan manajemen, lima prinsip yang digunakan untuk melakukan perbaikan yang luar biasa dalam kinerja organisasi, yaitu pengukuran / pembandingan, kepe-mimpinan, keterlibatan karyawan, perbaikan proses, dan fokus pelanggan. Namun, tidak setiap organisasi yang mencoba mene-rapkan prinsip-prinsip ini berhasil. Dalam hal ini yang diperlukan untuk sukses adalah bahwa prinsip-prinsip ini dipahami dan diterapkan sebagai sistem manajemen terpadu (integrated system of

98 Ibid., hal.166.


management).99

1. Pengukuran/pembandinganKomponen pengukuran/pembandingan memungkinkan

organisasi untuk secara objektif mengevaluasi apakah perubahan yang diperlukan dan apakah kegiatan yang menyebabkan hasil kinerja yang lebih baik. Ketika digunakan untuk menilai umpan balik (feedback), pengukuran/pembandingan dapat membantu untuk mengidentifikasi kesenjangan antara sistem saat ini dan sistem yang diinginkan. Hasil penilaian dapat menjadi masukan untuk perubahan sistem perencanaan atau perbaikan proses.

Selain itu, pengukuran/pembandingan dapat diguna-kan sebagai mekanisme untuk memprediksi masa depandan mengantisipasi perbaikan yang diperlukan. Hal ini memung-kinkan organisasi untuk mengubah arah dan mengan tisipasi kebutuhan pelanggan untuk produk baru atau layanan baru.

2. KepemimpinanKepemimpinan adalah proses sistem yang bersifat strate-

gis. Hal ini menjadi konsepsi sebuah organisasi, yang terdiri dari visi, misi dan tujuan organisasi. Kepemim pinan juga ber-fungsi untuk membuat dan meme lihara lingkungan, berbagi informasi, komunikasi yang terbuka, integritas, dan keper-cayaan. Unsur-unsur ini merupa kan dasar untuk bereaksi terhadap input pelanggan dan memberdayakan karyawan.

3. Keterlibatan karyawanKeterlibatan karyawan adalah proses sistem yang mencip-

takan semangat kerja sama dalam organisasi dan memberikan kontribusi kreatif terhadap masing-masing anggota . Kesuksesan organisasi dalam meningkatkan kinerja sangat tergantung pada keterampilan dan motivasi tenaga kerjanya. Hal ini berfokus pada pemberdayaan tenaga kerja dan membentuk adanya kemitraan untuk membangun komitmen

99 Kenneth A. Potocki dan Richard C. Brocato, A System of Management for Organizational Improvement dalam techdigest.jhuapl.edu/td/td1604/Potocki. pdf (diakses pada Senin, 13 Januari 2017).


dalam mencapai tujuan yang sama.

4. Perbaikan prosesPerbaikan proses merupakan proses sistem yang meli-

batkan penghapusan tambahan dari semua hambatan untuk kinerja yang baik. komponen ini berkaitan dengan efisiensi dan efektivitas organisasi, proses kerja administrasi dan tenaga teknis, serta pengaruh persepsi pelanggan terhadap kualitas dari produk atau jasa. Dalam hal ini, setiap orang memiliki kesempatan untuk terus menerus meningkatkan kinerja orga-nisasi.

5. Fokus pelangganKomponen kelima dalam sistem manajemen untuk per-

baikan organisasi adalah fokus pelanggan. Pelanggan terpusat pada fokus untuk memperoleh pemahaman yang men dalam terhadap kebutuhan pelanggan, dan harapan untuk meng-gunakan pemahaman bahwa untuk menyediakan produk atau layanan jauh melebihi kepuasan, bila dilihat sebagai umpan balik (feedback), fokus pelanggan memungkinkan organisasi untuk merespon reaksi pelanggan ke output dari sistem dari produk atau jasa dan untuk mengidentifikasi perbaikan dalam rangka menciptakan kinerja organisasi yang unggul.

Kelima komponen yang menjadi prinsip perbaikan kinerja organisasi ini merupakan sistem manajemen untuk menciptakan tujuan pendidikan unggul, yang dapat diterapkan melalui sistem berpikir.

1. Semua komponen sistem harus ada untuk menciptakan tujuan pendidikan unggul.

2. Keterkaitan yang tepat antara komponen-komponen sistem. Dalam sistem, komponen-komponen ini saling terkait dalam rangka mencapai tujuan yang sama.

3. Kepemimpinan mengoptimalkan sistem; komponen yang menetapkan arah, menciptakan tujuan dan sistem, dan panduan mengejar nilai tambah pelanggan dan organisasi peningkatan kinerja.


Berfikir kesisteman dapat dikatakan sebagai pendekatan sistem sebagai metode ilmiah baru, yang merupakan paradigma berpikir yang mempuyai landasan ontologis, epistemologis dan aksiologis dalam proses kegiatan mempergunakan logika deduktif dan induktif. Berfikir kesisteman merupakan cara untuk memecakan masalah yang bersifat holistik, analistis, sistematik dan sistemik, serta berorientasi pada kebijakan dan keluaran. Penerapannya ditujukan kepada hal-hal yang lebih bersifat kompleks dan rumit. Dalam organisasi, berfikir kesisteman sering digunakan untuk mengambil keputusan bagi para pengambil keputusan, melalui proses perumusan masalah, penelitian, penilaian, penelaahan, pe-me riksaan, dan pelaksanaan hasil keputusan.

Berfikir kesisteman berfokus pada bagaimana hal yang sedang dipelajari berinteraksi dengan sub sistem lain dari sistem (sekum-pulan elemen yang berinteraksi untuk menghasilkan perilaku - yang itu adalah bagian). Ini berarti bahwa daripada mengisolasi bagian-bagian yang lebih kecil dari sistem yang sedang dipelajari. Berfikir kesisteman bekerja dengan memperluas pandangan untuk memperhitungkan jumlah yang lebih besar interaksinya sebagai sebuah isu yang sedang dipelajari.

Sebuah contoh berfikir kesisteman yang paling umum dalam organisasi-organisasi saat ini adalah TQM (Total Quality Management). Beberapa prinsip-prinsip dasar TQM ini adalah:

1. Memandang sebuah organisasi sebagai sutu keseluruhan dari-pada bagian-bagiannya.

2. Menggunakan sebuah pendekatan tim untuk pembuat-kepu-tusan

3. Mendorong proses peningkatan yang mengambil tempat menuju garis organisasi standar Berpikir kesisteman merupakan suatu disiplin ilmu untuk

melihat struktur yang mendasari situasi kompleks, dan untuk membedakan perubahan tingkat tinggi terhadap perubahan tingkat rendah. Tentu saja, berpikir kesisteman mempermudah hidup


dengan membantu kita untuk melihat pola yang lebih dalam yang mendasari beberapa peristiwa dan detailnya.

Pendekatan sistem dapat memberikan pengertian yang men-dalam bagi para pimpinan dalam berbagai keadaan. Pendekatan ini manawarkan kemungkinan keberhasilan ketika berhadapan dengan kompleksitas sistem daripada sistem-sistem berpikir yang kaku. Berfikir kesisteman memiliki sebuah bagian, kemampuan khusus yang dengan sangat baik dapat (berfungsi) menggabungkan dan memperkuat bagian-bagian dimaksud.

Berfikir kesisteman ditujukan untuk menghindari berbagai kesalahan yang berskala besar dalam memberikan atau menyam-paikan suatu daftar pilihan kepada pengambilan keputusan yang menggambarkan berbagai efektivitas dan efisiensi yang akan dijadikan pertimbangan dalam menentukan pilihan.

B. Berfikir Strategis dalam Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam

Pendidikan merupakan sebuah program yang terencana dan tersistem dengan baik. Program yang melibatkan sejumlah kom-ponen yang bekerja sama dalam sebuah proses untuk mencapai tujuan yang diprogramkan. Sebagai sebuah program, pendidikan merupakan aktivitas sadar dan sengaja yang diarahkan untuk mencapai suatu tujuan.100

Sebagai sebuah upaya bersama dari beberapa komponen yang ada, pengelolaan sistem kelembagaan tidak dapat lepas dari konsep-konsep manajemen maupun administrasi yang baik. Dalam konsep manajerial, program-program pendidikan yang ada tidak dapat lepas dari upaya pengembangan. Tanpa ada upaya pengembangan lembaga pendidikan kita akan tertinggal dari lembaga-lembaga pendidikan yang ada di negara barat. Oleh karena itu, untuk dapat melakukan pengembangan dengan baik. Seorang pemimpin lembaga pendidikan sebagai leading sector, perlu mencermati isu-100 Purwanto, Evaluasi Hasil Belajar, (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2009), hal.1.


isu strategis yang ada dengan selalu berfikir strategis. Dalam hal ini, berpikir strategis mencakup bagaimana membuat perencanaan strategis dan implementasinya dalam pengembangan kelembagaan.

Persoalan Lembaga Pendidikan Islam di Indonesia tidak dapat lagi dipungkiri telah mengalami stagnansi yang cukup lama. Persoalan-persoalan manajerial yang tidak sistematis dan strategis dalam membawa lembaga Pendidikan Islam merupakan persoalan utama. Upaya menjawab persoalan tersebut tidak serta merta dapat dilakukan dengan seketika, butuh perencanaan yang terukur dan strategis. Kunci utama keberhasilan pengembangan lembaga pendidikan Islam tidak dapat lepas dari pemimpin atau otak pelaku kebijakan yang ada di lembaga tersebut. Seorang pemimpin perlu dan wajib berpikir strategis dalam melakukan pengembangan kelembagaan pendidikan Islam.

Manajemen strategis merupakan gambaran dari upaya men-ciptakan capaian-capaian masa depan yang lebih baik. Dengan melakukan analisis mendalam terkait kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan,maka strategi untuk melangkah kedepan menjadi lebih pasti. Formulasi strategi dibangun dari analisis yang mendalam, logis, sistematis, dan ilmiah. Sehingga, konsep berpikir strategis dengan wujud perencanaan strategis dalam pengembangan kelembagaan Islam menjadi solusi terbaik menghadapi problematika pengembangan lembaga pendidikan Islam saat ini.

Perencanaan dan implementasi strategi pada lembaga pendi-dikan, merupakan kerangka kerja pengembangan dalam kurun waktu yang cukup panjang, berkisar antara 3 – 10 tahun.101 Berpikir untuk sebuah perencanaan jangka panjang (strategis) seperti ini, merupakan hal yang tidak gampang, seringkali kita akan dihadapkan pada persoalan yang rumit dalam menangkap isu-isu strategis yang ada, terlebih lagi dalam memprediksi masa depan. Sejalan dengan itu, James Lewis (1983) berpendapat bahwa dalam

101 James Lewis Jr, Long-range and Short Range Planning for Education. (USA: Allyn and Bacon, Inc, 1983), hal. 9.


memprediksi masa depan, terdapat tiga asumsi dasar yang harus dijadikan landasan, diantaranya; masa depan akan berbeda dengan masa lalu, masa depan akan lebih sulit untuk diprediksi, dan tingkat perubahannya akan lebih cepat dibanding sebelumnya.102

Sehingga, untuk dapat melakukan prediksi dan analisa terkait masa depan, seorang pemimpin lembaga pendidikan perlu berpikir strategis dan berencana strategis. Perencanaan dan berpikir strategis pada dasarnya tidak sama, namun, keduanya sangat dibutuhkan dalam keseluruhan proses menuju kesusksesan.103

Fenomena yang terjadi di lapangan, Lembaga Pendidikan Islam di Indonesia saat ini, baik yang berbentuk pesantren, madra-sah, sekolah maupun perguruan tinggi masih jauh dari apa yang diharapkan umatnya (umat muslim). Bahkan secara kualitatif, lembaga-lembaga pendidikan Islam yang sekarang ini muncul serta dinilai terkemuka (outstanding), masih jauh dari penilaian ideal.104

Pendapat di atas diperkuat dengan pandangan Paul Suparno SJ dalam Sukarjo, bahwa perumpamaan kondisi pendidikan Indonesia pada saat ini tak ubahnya seperti sebuah mobil tua, dengan kondisi mesin bermasalah, sedang berada di tengah arus lalu lintas pada jalur bebas hambatan. Hal itu disebabkan kondisi pendidikan saat ini menghadapi tiga masalah besar, yaitu: (1) mutu pendidikan yang masih rendah, (2) sistem pembelajaran yang masih belum memadai, dan (3) krisis moral yang melanda masyarakat.105

Dari beberapa persoalan di atas, sudah selayaknya lembaga pendidikan Islam terutama pemimpin (leader) yang ada senantiasa berpikir strategis terutama dalam mengembangkan lembaganya. Tanpa ada upaya menjawab persoalan secara strategis dan sistematis sulit kiranya meminimalisir tantangan zaman yang semakin hari

102 Ibid. hal. 3-4.103 Andrea Luxton, Strategic Planning in Higher Education. USA: GCDE, 2005), hal.

9.104 Mujamil Qomar, Manajemen Pendidikan Islam: Strategi Baru Pengelolaan Lembaga

Pendidikan Islam. (Jakarta: Erlangga, 2007), hal. 43-44.105 Sukarjo, M, Ukim Komarudin, Landasan Pendidikan Konsep dan Aplikasinya.

(Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2009), hal. 79.


semakin besar.

Globalisasi, pasar bebas, dan liberalisasi di berbagai sektor menuntut kemampuan lulusan Lembaga Pendidikan Islam guna memiliki kompetensi dan kekuatan untuk bersaing. Untuk itu, hal-hal yang perlu dilakukan dalam pengembangan lembaga pendidikan Islam; Pertama, bagaimana berpikir strategis dan bagaimana penerapannya dalam pengembangan lembaga pendidikan Islam. Kedua, langkah-langkah Strategis terkait pengembangan lembaga pendidikan Islam.

Dalam dunia modern, pelaksanaan pendidikan Islam tidak hanya sebatas kegiatan informal akan tetapi merupakan kegiatan formal yang dikelola sebuah lembaga yang disebut lembaga pendidikan Islam. Dalam perkembangannya di Indonesia lembaga pendidikan Islam dapat diklasifikasikan ke dalam empat jenis, yaitu: (1) pendidikan pondok pesantren; (2)pendidikan madrasah; (3) pendidikan umum yang bernafaskan Islam; dan (4) pelajaran agama Islam yang diselenggarakan di lembaga-lembaga pendidikan umum sebagai suatu mata pelajaran atau mata kuliah saja.106.

Lembaga pendidikan Islam juga dapat dikategorikan sebagai lembaga industri mulia (noble industry) kerena mengemban misi ganda profit sekaligus sosial. Misi profit, yaitu untuk mencapai keuntungan, ini dapat dicapai ketika efisiensi dan efektivitas dana bisa tercapai, sehingga pemasukan (income) labih besar dari biaya operasional. Sedangkan misi sosial bertujuan untuk mewariskan dan menginternalisasikan nilai luhur. Hal ini dapat dicapai secara maksimal apabila lembaga pendidikan Islam tersebut memiliki modal human capital dan social-capital yang memadai dan juga memiliki tingkat keefektifan dan efisiensi yang tinggi.107.

Dua misi lembaga pendidikan di atas, harus berjalan beriringan

106 Muntaha Azhari dan Abd. Mun’im Saleh (Ed.), Islam Indonesia Menatap Masa Depan, (Jakarta: P3M, 1989), hal.184.

107 Muhaimin, Suti’ah, dan Sugeng L.P, “Manajemen Pendidikan”Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah, (Jakart: Prenada Media Group, 2009), hal. 5.


guna tercapainya pengembangan kualitas lembaga. Imam Suprayogo (1999) menambahkan, dalam mengembangkan kualitas lembaga pendidikan setidaknya ada dua sisi yang harus dipenuhi sekaligus: pertama, perhatian terhadap daya dukung, meliputi ketenagaan, kurikulum,sarana dan prasarana, pendanaan dan manajemen yang tangguh; kedua, harus ada cita-cita,etos, dan semangat yang tinggi dari semua pihak yang terlibat di dalamnya.108.

Dalam upaya pengembangan kualitas pendidikan Islam di Indonesia senantiasa dihadapkan pada berbagai problematika. Sebagaimana diungkapkan Muhaimin (dalam Asrori) bahwa pen-didikan di Indonesia dihadapkan pada tiga problematika antara lain; 1) masih rendahnya pemerataan pendidikan; 2) masih rendahnya mutu dan relevansi pendidikan; 3) masih lemahnya managemen pendidikan.109

Lebih lanjut, Hujair A. H. Sanaky menyebutkan bahwa Faktor-faktor yang menjadi penyebab lembaga pendidikan Islam terping-girkan adalah faktor internal dan eksternal lembaganya. Faktor internal lembaga pendidikan Islam diantaranya; manajemen pendidikan Islam yang belum efektif dan berkualitas, kompensasi guru yang masih rendah, dan kepemimpinan yang belum pro-fesional. Sedangkan faktor eksternalnya adalah adanya perlakuan diskriminatif pemerintah terhadap pendidikan Islam, paradigma birokrasi tentang pendidikan Islam selama ini lebih didominasi oleh pendekatan sektoral dan bukan pendekatan fungsional, dan adanya diskriminasi masyarakat terhadap pendidikan Islam.110

Sejalan dengan pandangan di atas, Mahmud Arif mengatakan bahwa salah satu persolan klasik yang dihadapi lembaga pendidikan

108 Imam Suprayogo, Reformasi Visi Pendidikan Islam, (Malang: STAIN Press,1999), hal. 73.

109 Mohammad Asrori, 2008. Dinamika Pendidikan Islam Indonesia (Kajian Historis dari Tradisional Menuju Kontemporer). (JurnaI “eI-Harakah” Vol. to, No.1 Januari-April 2008 UIN Malang), hal.42.

110 Hujair A. H. Sanaky, Permasalahan dan Penataan Pendidikan Islam Menuju Pendidikan yang Bermutu, (El-Tarbawy Jurnal Pendidikan Islam, No.1 Vol.1. 2008), hal. 87-88.


Islam, yaitu kelemahan manajemen. Kelemahan manajemen pendidikan Islam ditunjukkan oleh sifatnya yang tertutup dan tidak berorientasi ke luar, sehingga perkembangannya menjadi lamban, bahkan statis.111

Misalnya saja, praktek manajemen di madrasah sering meng-gunakan manajemen tradisional, yaitu manajemen paternalistik atau feodal. Kentalnya dominasi senioritas jelas mengganggu perkembangan dan peningkatan kualitas pendidikan. Sehingga, munculnya kreativitas daninovasi dari kalangan muda terkadang dipahami sebagai sikap yang tidak menghargai senior. Kondisi ini mengarah pada penilaian negatif, sehingga muncul kesan bahwa meluruskan atau mengoreksi kekeliruan langkah senior dianggap sebagai sikap su’ al-adab (tabiat jelek).112

Melihat kondisi lembaga maupun praktek kelembagaan serta harapan masyarakat diatas, maka reformasi birokasi lembaga pendidikan Islam merupakan salah satu agenda wajib terkait upaya mengejar bebagai ketertinggalan yang ada. Sudah saatnya lembaga pendidikan Islam melakukan perubahan-perubahan strategis dalam bidang manajemen dan bidang-bidang lainnya. Pemimpin lembaga pendidikan Islam diharuskan memiliki visi, tanggungjawab, wa-wasan, dan keterampilan menajerial yang tangguh. Lebih lanjut, seorang pemimpin harus dapat berperan sebagai lokomotif peru-bahan menuju terciptanya lembaga pendidikan Islam berkualitas.113

Dari beberapa kajian problematika dan konsep-konsep pemba-haruan para pakar,dapat disimpulkan bahwa kondisi pendidikan Islam di Indonesia mengalami problema yang kompleks dan belum terselesaikan secara tuntas. Hal penting yang menjadi sorotan para pakar adalah manajemen kelembagaan pendidikan yang tidak efektif menghantarkan visi dan misinya. Penggunaan pendekatan-pendekatan lama yang cenderung paternalistik atau feodal dalam

111 Nizar Ali, Sumedi Ontologi Pendidikan Islam, (Yogyakarta: UIN Suka dan Ide Press, 2010), hal. 148.

112 Mujamil Qomar, Op.Cit., hal. 82.113 Ibid., hal. 86.


kepemimpinan, menjadikan lembaga pendidikan Islam jauh terting-gal dari lembaga-lembaga pendidikan lainnya.

Bicara urgensi kepemimpinan, dalam Islam keharusan adanya pemimpin/Khalifah dalam suatu komunitas masyarakat merupakan hal wajib. Kepemimpinan merupakan sebuah proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas anggota kelompok yang berkaitan dengan tugasnya.114

Dengan demikian, kata pengaruh menjadikan seorang pemim-pin tidak dapat dilepaskan dari power dan upaya menggunakan power-nya untuk memberikan pengaruh pada orang lain. Hal ini sejalan dengan pandangan Sharplin (1985) bahwa kekuasaan (power) dan pengaruh (influence) merupakan kebutuhan primer manusia.115

Menurut pendapat Yukl terdapat empat pendekatan dalam mempelajari kepemimpinan, yaitu; (1) pendekatan power-pengaruh, (2) pendekatan sifat, (3) pendekatan perilaku, dan (4) pendekatan situasional.116

Keempat pendekatan tersebut, dapat menggambarkan bagai-mana cara seorang pemimpin menggunakan legitimasinya untuk mempengaruhi orang lain. Kecenderungan pemilihan pendekatan akan sangat menentukan tingkat keefektifan power dan pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin dalam menggerakkan anggotanya. Setiap pendekatan memiliki efektifitasnya masing-masing, namun dalam kajian ini dititikberatkan pada konsep kepemimpinan efektif yang dapat dipelajari oleh setiap manajer maupun setiap orang yang dihadapkan pada tugas kepemimpinan.

Efektivitas kepemimpinan dalam pengembangan kelembagaan Pendidikan Islam perlu mengedepankan konsep berfikir strategis serta langkah-langkah strategis dalam melakukan perencanaan pengembangan. Setiap pemimpin lembaga pendidikan perlu

114 A.R Effendi, Dasar-dasar Manajemen Pendidikan, (Malang: PPS UM, 2002), hal. 12.

115 Arthur Sharplin, Strategic Management. (USA: McGraw-Hill, Inc, 1985), hal. 41116 Sonhadji, Bahan-bahan Kuliah Manajemen Strategik, (Malang: PPS UM, 2003), hal.

5.


me ma hami bagaimana melakukan perencanaan strategis guna pengembangan lembaga serta menjawab tantangan yang ada.

Menurut Peter Senge, berpikir secara strategis berangkat dari refleksi atas inti utama yang terdapat dalam suatu persoalan yang ditangani dan tantangan-tantangan utama yang dihadapi. Dengan demikian, berpikir secara strategis lebih berupa proses untuk memahami dua hal pokok yang saling terkait: yaitu fokus dan kesadaran atas waktu (timing). Dalam hal ini, Fokus lebih mengacu pada kemampuan kita dalam menempatkan perhatian kita. Sedangkan, Kesadaran waktu (timing) mengacu pada pemahaman akan dinamika perubahan yang sangat erat kaitannya dengan panjang-pendeknya waktu yang dibutuhkan untuk suatu perubahan.117

Berpikir strategis sangat erat kaitannya dengan kesediaan untuk melatih diri membiasakan melihat persoalan dari berbagai sudut pandang. Kemampuan berpikir strategis pun tercermin dalam mengangkat beragam dilema yang mendasar, baik dalam kehidupan individual maupun organisasional. Dilema ini selalu menunjukkan adanya konflik atas pilihan mana yang mesti diambil antara dua alternatif yang tampaknya sama-sama menarik. Kemampuan berpikir strategis mengangkat beragam dilema seperti ini kepermukaan, dan memakainya sebagai katalisasi atas imaginasi dan inovasi yang bisa ditawarkan untuk mengusung perubahan.

Perubahan dalam makna pengembangan pada dunia pen-didikan, merupakan bagian dari konsep perencanaan. Dimana, peren-canaan pendidikan merupakan proses perkiraan dan penentuan secara matang hal-hal yang akan dikerjakan dalam pendidikan untuk masa yang akan datang dalam rangka pencapaian tujuan. Secara substansial perencanaan pendidikan mengandung tiga hal, yaitu; (1) tujuan pendidikan, (2) perhitungan atau pengembangan kebijakan, dan (3) pelaksanaan rencana pendidikan.118

117 Markus Budiharjo, Berpikir Strategis? Apa itu?. http://edukasi. kompasiana.com, diakses pada tanggal 19 Mei 2017.

118 Hikmat, Manajemen Pendidikan, (Bandung: Pustaka Setia, 2009), hal. 102.


Berfikir strategis tidak dapat lepas dari berencana strategis, dalam artian memformulasikan strategi pengembangan. Menurut Imam Suprayogo (1999) dalam mengembangkan kualitas lembaga pendidikan setidaknya ada dua sisi yang harus dipenuhi sekaligus: pertama, perhatian terhadap daya dukung, meliputi ketenagaan, kurikulum, sarana dan prasarana, pendanaan dan manajemen yang tangguh; kedua, harus ada cita-cita, etos, dan semangat yang tinggi dari semua pihak yang terlibat di dalamnya.119

Untuk dapat mengimplementasikan manajemen strategis di lembaga pendidikan Islam, seorang leader perlu berpikir strategis dalam menciptakan formula strategi merepresentasi dua sisi penting lembaga tersebut.

Pada dasarnya, formulasi strategi dan implementasi strategi merupakan dua unsur pokok dalam manajemen strategik. Hal tersebut sejalan dengan pendapat Sharplin bahwa manajemen strategik merupakan proses formulasi dan implementasi rencana dan kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan hal-hal vital, persuasif, dan berkesinambungan bagi suatu organisasi. Maka, faktor-faktor lingkungan eksternal maupun internal organisasi sangat diperhitungkan dalam memformulasi strategi organisasi.

Formulasi strategi merupakan perencanaan (planning) yang sering disebut dengan istilah perencanaan stratejik (strategic planning). Strategi adalah rencana yang menyangkut hal-hal vital, dan/ atau secara terus-menerus penting dalam organisasi. Bisanya, perencanaan ini bersifat luas dan jangka panjang. Formulasi strategi, dalam hal ini yang merupakan kerangka berfikir strategis dalam pengembangan pendidikan, memiliki lima langkah pokok, yaitu; (1) perumusan misi (mission determination), (2) asessmen lingkungan (environmental assesment), (3) asesmen organisasi (organizational assesment), (4) perumusan tujuan (objective setting), dan (5) penentuan strategi (strategy setting).120

119 Imam Suprayogo, Op.Cit., hal. 73.120 Arthur Sharplin, Op.Cit., hal. 49.


Pertama, perumusan misi, yaitu deskripsi tentang apa yang hendak dicapai dan untuk siapa. Misi berkaitan erat dengan tujuan, jenis produk (service), teknologi dan customer (pasar). Formulasi misi didasarkan atas beberapa unsur, antara lain; customer (pasar), produk (jasa), wilayah geografis, teknologi, kepedulian terhadap kelangsungan hidup (survival), filsafat, konsep diri, dan kepedulian image publik.

Kedua, asesmen lingkungan, terdiri dari dua unsur yaitu asesmen lingkungan eksternal dan asesmen lingkungan internal (asesmen organisasi). Asesmen lingkungan eksternal meliputi identifikasi dan evaluasi aspek-aspek sosial (soscial faced), budaya, politis, ekonomi dan teknologi, serta kecenderungan yang mungkin berpengaruh pada organisasi dan misinya. Hasil dari asesmen lingkungan eksternal adalah sejumlah peluang yang harus dimanfaatkan oleh organisasi (opportunities) dan ancaman besar yang harus dicegah (threats).

Sedangkan asesmen lingkungan internal (organisasi), terdiri dari penentuan persepsi yang realistis atas segala kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) organisasi. Analisis lingkungan internal dan eksternal sering disebut dengan istilah analisis SWOT.121

Ketiga, perumusan tujuan, dalam merumuskan terdapat dua karakteristik pokok untuk tujuan yang efektif, yaitu; (1) tujuan harus menantang (challenging) tetapi dapat dicapai(attainable), (2) tujuan harus spesifik, lebih bersifat kuantitatif dan dapat diukur.122

Keempat, penentuan strategi, ketika tujuan telah dirumuskan atau arah telah ditentukan, strategi atau rencana untuk mencapai tujuan harus dibuat. Banyak organisasi yang merumuskan strategi atau rencana terbatas pada pembiayaan. Padahal strategi harus mencakup semua aspek penting organisasi. Langkah dalam meru-muskan strategi dapat didasarkan pada hasil analisis lingkungan (SWOT), yaitu dengan membentuk empat strategi, yaitu; (1) strategi 121 Glenn Boseman and Arvind Phatak, Strategic Management: Text and Cases, (New

York: John Wiley & Sons, Inc. 1989), hal. 23.122 Arthur Sharplin,Op.Cit.


SO (menggunakan kekuatan dan memanfaatkan peluang), (2) strategi WO (memperbaiki kelemahan dan mengambil manfaat dari peluang), (3) strategi ST (menggunakan kekuatan dan menghindari ancaman), dan (4) Strategi WT (mengatasi kelemahan dan meng-hindari ancaman).123

Dengan demikian, berpikir strategis dan berencana strategis merupakan langkah awal menuju pengembangan lembaga pendi-dikan yang labih baik dan terukur. Karena tidak dapat dipungkiri bahwa dalam menerapkan konsep perencanaan strategik tentu ada berbagai faktor penghambat, yaitu sebagai berikut:

1. kurangnya pemahaman tentang konsep perencanaan strategik; pemahaman perencanaan strategik dirancukan dengan peren-canaan jangka panjang;

2. rendahnya komitmen pimpinan untuk meraih keberhasilan di masa yang akan datang; manajemen cenderung dijalankan atas dasar rutinitas dalam prosedur dan teknik yang telah menjadi kebiasaan;

3. rendahnya kesadaran untuk melihat kelemahan internal orga-nisasi dan ancaman yang berasal dari luar organisasi;

4. rendahnya partisipasi para pendidik dan tenaga pendidikan dalam proses pengambilan keputusan;

5. terbatasnya sumber daya material dan finansial untuk mendu-kung beroperasinya perencanaan strategik.Dengan demikian, berfikir strategis dalam pengembangan

lembaga pendidikan Islam, adalah sebuah proses formulasi rencana dan kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan hal-hal vital, persuasif, dan berkesinambungan. Langkah-langkah yang harus ditempuh diantaranya; merumuskan misi lembaga, melakukan asessmen lingkungan internal maupun eksternal lembaga, meru-muskan tujuan lembaga, dan menentukan/memilih strategi yang sesuai dengan kondisi.

Pengembangan lembaga pendidikan Islam melalui langkah-langkah berfikir serta berencana secara strategis menjadikan arah

123 Sonhadji, Op.Cit., hal. 4.


dan tujuan (visi dan misi) dapat tercapai secara sistematis. Selain itu upaya pencapaian target kelembagaan dapat dikontrol sedemikian rupa sehingga persoalan-persoalan atau problem-problem peng-hambat perkembangan dapat disikapi serta diselesaikan dengan cepat dan tepat sasaran.


DAFTAR PUSTAKA

Abdul Ghani Abdullah, dkk, (2010). Gaya-Gaya Kepemimpinan Dalam Pendidikan, Selangor: PTS Professional, Publishing, Sdn,Bhd.

Aceng Rahmat, (2011). Filsafat Ilmu Lanjutan. Jakarta; Kencana.

Ace Suryadi dan H.A.R. Tildar, (1993). Analisis Kebijakan Pendidikan: Statu Pengantar, Bandung: Rosdakarya.

Ahmad Tafsir, (2009). Filsafat Ilmu; Mengurai Ontologi, Epistemologi, dan Aksiologi Pengetahuan. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Amsal Bakhtiar, (2004). Filsafat Ilmu. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Andrea Luxton, (2005). Strategic Planning in Higher Education. USA: GCDE.

Anonim, (2010). Innovative Workplaces,: Making Better Use of Skills Within Organizations. Paris: OECD Publishing.

A.R Effendi, (2002). Dasar-dasar Manajemen Pendidikan. Malang: PPS UM.

Arthur Sharplin, (1985). Strategic Management. USA: McGraw-Hill, Inc.

Bhojaraju G, (2005). ”Knowledge Management:Why do We Need It for Corporates”, Malaysian Journal of Library & Information Science, Vol. 10, No.2.

Brent Davies (ed), (2005). The Essentials of School Leadership. London: Sage Publications, Ltd.

Burhanuddin Salam, (2001). Logika Materil; Filsafat Ilmu Pengetahuan. Jakarta; Rineka Cipta.

Chester I, Barnard, (1968). The Functions of the Executive Cambridge,


Mass: Harvard University Press.

Christopher F. Achua dan Robert N. Lussier, (2010). Effective Leadership. USA: Cengage.

Damian Hine, (2006). Innovation and Entrepreneurship in Biotechnology, An International Perspective. UK: Edward Elgar Publishing Limited.

Edgar H. Scherin, (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, California: Jossey Bass, Third Edition.

Edward SalliS, (2012). Total Quality Management in Education: Manajemen Mutu Pendidikan. Jogjakarta: IRCiSoD, CET. XVI.

Edwin A. Locke, terj., (1997). Esensi Kepemimpinan. Jakarta: Spektrum.

Fred C. Lunenburg dan Allan C. Ornstein, (2000). Educational Administration: Concepts and Practices. USA: Wadsworth/Thomson Learning.

George H. Litwin dan Robert A. Stringer, Jr., (1968). Motivation and Organization Climate. Boston: Harvard University.

Glenn Boseman and Arvind Phatak, (1989). Strategic Management: Text and Cases. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Hikmat, (2009). Manajemen Pendidikan. Bandung: Pustaka Setia.

Hujair A. H. Sanaky, (2008). Permasalahan dan Penataan Pendidikan Islam Menuju Pendidikan yang Bermutu. El-Tarbawy Jurnal Pendidikan Islam, No.1 Vol.1.

Husaini Usman, (2008). Manajemen; Teori Praktik dan Riset Pendidikan . Jakarta: Bumi Aksara.

Imam Suprayogo, (1999). Reformasi Visi Pendidikan Islam. Malang: STAIN Press.

Indar, H.M. Djumberansyah, (1990). Perencanaan Pendidikan. Malang.

Irham Fahmi, (2011). Manajemen: Teori, Kasus, dan Solusi. Bandung: Alfabeta.

James Fenimore Cooper and John Nirenberg, (2012). “Leadership Effectiveness” Encyclopedia of Leadership. Ed.. Thousand Oaks,


(CA: SAGE, 2004), hal.845-854 dalam SAGEReference Online.

James Lewis Jr, (1983). Long-range and Short Range Planning for Education. USA: Allyn and Bacon, Inc.

James W. Vander Zanden, (1990). Sociology the Core. USA, McGraw Hill, Inc.

Jujun S. Suriasumantri. (2003). Filsafat Ilmu Sebuah Pengantar Populer. Jakarta: Pustaka Sinar Harapan.

Juliadi, Keputusan dan Pengambilan Keputusan dalam http://juliadi.wikispaces. com/

Kasful Anwar, (2011). Kepemimpinan Pesantren: Menawarkan Model Kepemimpinan Kolektif dan Responsif. Jambi: STS Press.

Kenneth A. Potocki dan Richard C. Brocato, A System of Management for Organizational Improvement dalam techdigest.jhuapl.edu/td/td1604/ Potocki. pdf

Koentjaraningrat, (1982). Pengantar Antropologi. Jakarta: Aksara Baru.

Lias Hasibuan, (2004). Melejitkan Mutu Pendidikan: Refleksi, Relevansi, dan Rekonstruksi Kurikulum. Jambi: Sapa Project.

Lorens Bagus, (1991). Metafisika. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Made Pidarta, (1988). Manajemen Pendidikan Indonesia. Jakarta: Bina Aksara.

Marc Schabracq, (2007). Changing Organizational Culture, England: John Wiley & Sons Ltd. The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex PO19 8SQ.

Markus Budiharjo, Berpikir Strategis? Apa itu?. http://edukasi. kompasiana.com,

Minarti, Sri, (2012). Manajemen Sekolah; Mengelola Pendidikan Secara Mandiri, Jogjakarta: Ar-Ruzz Media, 2011, Cet ke-1, hal.350. pendapat ini juga dikutip Jamal Ma’mur Asmani dalam bukunya, Tips Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Jogjakarta:


Diva Press.

Mohammad Asrori, (2008). Dinamika Pendidikan Islam Indonesia (Kajian Historis dari Tradisional Menuju Kontemporer). JurnaI “eI-Harakah” Vol. to, No.1 Januari-April 2008 UIN Malang.

M.R. Louis, (1980). Organizations as Culture Bearing Milieux dalam Louis Pondy et.al (eds.), Organizational Syimbolism, Greenwich, Conn : JAI.

Muhaimin, Suti’ah, dan Sugeng L.P, (2009). “Manajemen Pendidikan” Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah. Jakarta: Prenada Media Group.

Muhammad Adib, (2010). Filsafat Ilmu (Ontologi, Epistemologi, Aksiologi, dan Logika Ilmu Pengetahuan). Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Mujamil Qomar, (2007). Manajemen Pendidikan Islam: Strategi Baru Pengelolaan Lembaga Pendidikan Islam. Jakarta: Erlangga.

Muntaha Azhari dan Abd. Mun’im Saleh (Ed.), (1989). Islam Indonesia Menatap Masa Depan, Jakarta: P3M.

Murray E. Jennex, (2005). Case Studies in Knowledge Management, USA: Idea Group Publishing (an imprint of Idea Group Inc.).

Naceur Jabnoun, Islam and Management, (2008). Saudi Arabia: International Islamic Publishing House.

Nanang Fattah, (1996). Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Neal M. Ashkanasy, et al, (Eds), (2000). Handbook of Organizational Culture and Climate, USA: Sage Publication, Inc.

Oemar Hamalik, (1993). Psikologi Manajemen (Penuntun Bagi Pemimpin). Bandung: Trigenda Karya.

Peter H. Gray, (2000). A Problem Solving Perspective on Knowledge Management Practices. Kanada: Queen’s University at Kingston.

Purwanto, (2009). Evaluasi Hasil Belajar, Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Robert G. Owens, (1970). Organizational Behavior in Schools United


States of America: Prentice-Hall, Inc.

Robiah Sidin, (2003). Teori Pentadbiran Pendidikan, Selangor Darul Ehsan: Percetakan Asni SDN, Bhd.

Roland Barth, (1990). Improving School from Within. San Fransisco-Jossey Bass.

Ryan Fujiwara, Pengambilan Keputusan, dalam http://www.scribd.com/ doc/47251522/ KWU

Satria Baja Hikam, Pengambilan Keputusan dalam Manajemen, dalam http://satriabajahikam.blogspot.com/2012/02/ pengambilan-keputusan-dalam-manajemen.html

Sonhadji, (2003). Bahan-bahan Kuliah Manajemen Strategik. Malang: PPS UM.

Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, (2009). Manajemen. Jakarta: PT. Indeks.

Sukarjo, M, Ukim Komarudin, (2009), Landasan Pendidikan Konsep dan Aplikasinya.. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

Sumadi Suryabrata, (1998). Psikologi Pendidikan. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Sumedi Nizar Ali, (2010). Ontologi Pendidikan Islam. Yogyakarta: UIN Suka dan Ide Press.

Suryadharma Ali, (2013). Mengawal Tradisi Meraih Prestasi: Inovasi dan Aksi Pendidikan Islam. Malang: UIN Maliki Press.

Syafaruddin, (2010). Kepemimpinan Pendidikan: Akuntabilitas Pimpinan Pendidikan dalam Konteks Otonomi Daerah. Ciputat: Quantum Teaching-Ciputat Press Group.

T. Hani Handoko, (2009). Manajemen. Yogyakarta: BPFE.

T. Jacob, (1993). Manusia, Ilmu, dan Teknologi. Yogyakarta: Tiara Wacana.

Tanri Abeng, (2007). Profesi Manajemen. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Thomas J. Sergiovanni dan Robert J. Starratt, Supervision: A


Redefinition, Boston College

Tony Bush, (2003). Theories Educational Leadership and Management 3rd edition. London: Sage Publication.

_______ dan David Middlewood, (2005). Leading and Managing People in Education, California: Sagu Publication Limited.

Udin Saefudin Sa’ud, (2013). Inovasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta.

Veithzal Rivai, dan Deddy Mulyadi, (2012). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Vienna Yunistia, Definisi Pengambilan Keputusan Menurut Para Ahli dalam http://www.scribd.com/doc/52282565/

Vishalache Balakrishnan, (2009). Moral Education for Universities and Colleges. Selangor Darul Ehsan: Arah Pendidikan Sdn, Bhd.

Walter Baets, (2005). Knowledge Management dan Management Learning: Extending the Horizons of Knowledge Based Management. New York: Springer Science Business Media, Inc.

W.J. Reddin, (1970). Managerial Effectiveness. New York: McGraw-Hill.


CURRICULUM VITAE

Dr. Rusmini, S.Ag, M.Pd.I dilahirkan pada tanggal 6 Juni 1978 di Jambi dari pasangan Ahmad Syafe’i (alm) dan Sumartini (almh). Istri dari Samsu, S.Ag, M.Pd.I., Ph.D., dan saat ini dikaruniai empat orang anak, yaitu Nisa Munawwarah, Ahmad Sani Munawwir (alm), Aisyah Mahmudah, dan Rahmah Mubarokah.

Riwayat Pendidikan

Memperoleh gelar Doktor (Dr.) dari Pascasarjana Universitas Islam Negeri Sulthan Thaha Saifuddin Jambi, dengan predikat Cumlaude. Gelar Magister Pendidikan Islam (M.Pd.I) dari Program Pascasarjana IAIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi, Konsentrasi Manajemen Pendidikan Islam pada tahun 2003, dengan predikat Cumlaude. Gelar Sarjana Agama (S.Ag) dari Fakultas Tarbiyah IAIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi pada tahun 1999 dengan predikat Cumlaude. Menamatkan Madrasah Aliyah Mahdaliyah pada tahun 1995 di Jambi, Madrasah Tsanawiyah Mahdaliyah pada tahun 1992 di Jambi, dan Sekolah Dasar Negeri No.63/IV Jambi pada tahun 1989.

Karya Ilmiah

Buku yang telah diterbitkan yaitu: 1) Pengajaran Remedial: Teori dan Peranannya dalam Pembelajaran (2001), 2) Sekolah Berprestasi (2001), 3) Pendidikan Anak Bangsa: Pendidikan Untuk Semua (2002), 4) Penghapusan KDRT untuk Mencapai Keluarga Sakinah (2007), dan 5) Kepuasan Kerja Guru (2017). Menjadi editor buku: 1) Desain


Pembelajaran Pendidikan Agama Islam (2003), dan 2) Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan (2014).

Pada tahun 2017, telah memperoleh Hak atas Kekayaan Intelektual (HaKI) dengan karya tulis berjudul: 1) The Influence of Principal’s Leadership Styles on School Innovation in Jambi (Case Study in Several Senior High Schools in Jambi), dan 2) Rekonstruksi Kurikulum Manajemen Pendidikan Islam : Merancang Keunggulan Berbasis Stakeholder.

Pengalaman Kerja

Karir akademisnya dimulai dengan mengajar pada Madrasah Tsanawiyah dan Madrasah Aliyah Mahdaliyah (1995-1999), Madra-sah Tsanawiyah dan Madrasah Aliyah Nurul Falah Jambi (1999-2003), Dosen Luar Biasa pada IAIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi (2001-2005), dan Guru Kontrak pada SMP Negeri 16 Kota Jambi (2003-2005). Pernah menjabat sebagai Wakil Sekretaris pada Kopertais Wilayah XIII IAIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi (2008-2015).

Saat ini penulis merupakan dosen tetap (Lektor Kepala) pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Sulthan Thaha Saifuddin Jambi pada jurusan Manajemen Pen-didikan Islam, dan saat ini diberi amanah sebagai Ketua Jurusan Manajemen Pendidikan Islam (periode tahun 2016-2019). Saat ini juga aktif sebagai Pengurus Asosiasi Program Studi Manajemen Pendidikan Islam se-Indonesia periode tahun 2017-2019.

psikologi manajemenrepository.uinjambi.ac.id/63/1/rusmini - psikologi manajemen.pdfpsikologi...

Documents