prova comentada de analista para tre-sp

Questões da Prova TRE-SP

Analista Adm e Jud

Prof. Rodrigo Rennó - Aula 00

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 16

Questões Prova TRE-SP

Olá pessoal, tudo bem?

Trago hoje as questões comentadas das provas de Analista

Administrativo e Analista Judiciário do TRE-SP. Não vi nenhum recurso nas questões analisadas, infelizmente.

Quer receber dicas de estudo e conteúdo gratuito de

Administração em seu e-mail?

Cadastre-se na nossa lista exclusiva, no link a seguir:

http://goo.gl/EUKHHs

http://goo.gl/EUKHHs


Analista Adm e Jud



Prova de Analista Administrativo

1. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) A motivação é um tema de suma importância na gestão organizacional e, nesse sentido,

diversas teorias buscam explicá-la. Entre as teorias denominadas de conteúdo, uma das mais representativas é a

Teoria das Necessidades Adquiridas, desenvolvida por David Mcclelland, segundo a qual

(A) a busca de realização, representada pela luta pelo sucesso, é um fator secundário na dinâmica da motivação, denominado

expectância.

(B) os fatores extrínsecos que geram a motivação não são passíveis de controle, podendo, contudo, ser transformados em

recompensas.

(C) um dos motivos que orientam a dinâmica do

comportamento é o desejo de relacionamentos interpessoais amigáveis, denominado afiliação.

(D) o que determina a motivação é a correlação estabelecida entre a tarefa e a recompensa para a sua realização,

denominada valência.

(E) existem necessidades individuais cuja busca pela satisfação

se sucede, hierarquicamente, sendo esse o cerne do processo motivacional.

De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a

satisfação de certas necessidades adquiridas dos indivíduos. Para ele, estas necessidades seriam três1:

Necessidade de afiliação Relativas ao desejo de ter bons relacionamentos e amizades

Necessidade de poder

Ligadas ao controle e a influência de

outras pessoas e em relação aos destinos da organização

Necessidade de realização Ligada aos desejos de sucesso, de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar

dos outros

1 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)


Analista Adm e Jud



Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência

das pessoas, de sua vivência. A letra A está errada, pois as necessidades de realização não são um fator secundário.

A letra B é bem confusa e está incorreta. Para começar, a teoria das

necessidades adquiridas não enfatiza os fatores “extrínsecos” de motivação. Além disso, esses fatores podem sim ser controlados e

envolvem sim a remuneração.

Já a letra C está correta: a necessidade de afiliação é um dos pilares

da teoria de McClelland. A letra D apresenta a valência, um elemento da teoria da expectativa, de Victor Vroom. Finalmente, a ideia de hierarquia

das necessidades está associada a teoria de Maslow. O gabarito é mesmo a letra C.

2. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) Diferentes teorias foram

desenvolvidas para explicar o fenômeno da liderança, algumas mais centradas nas características pessoais do líder e outras

com foco na sua interação com o ambiente. Nesse contexto, o modelo proposto nos estudos de Fielder, que isolou

determinados critérios situacionais, apresenta, entre outras, a

seguinte conclusão:

(A) o líder eficaz orienta sua atuação para dois aspectos,

simultaneamente: ênfase na produção e ênfase nas pessoas.

(B) o líder orientado para a tarefa tende a ter desempenho

melhor em situações extremas, incluindo as muito desfavoráveis.

(C) o estresse afeta, favoravelmente, a atuação do líder, aguçando a racionalidade e propiciando a motivação da equipe.

(D) em situações muito favoráveis, o líder orientado para as pessoas é o mais adequado, porém enseja desmotivação e

rotatividade.

(E) a maturidade dos subordinados é um elemento fundamental

e deve ser cotejada com o estilo de liderança adotada.

De acordo com Fiedler, as características das personalidades são

desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e dificilmente são alteradas2.

Para ele, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para

tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos,

naturalmente, estariam mais voltados para o bem-estar de sua equipe.

2 (Krumm, 2005)


Analista Adm e Jud



A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o

líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito

dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.

O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto que mais se adapte ao seu comportamento3.

Figura 1 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013)

A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações

(ver gráfico acima).

Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas

altamente desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em situações intermediárias era que a liderança orientada para

pessoas era a mais adequada.

Portanto, a letra B está correta e é mesmo o gabarito da banca.

3. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) O grau de maturidade na gestão de processos que uma organização pode atingir,

depende, em grande medida, do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização de riscos e de efeitos indesejados.

Na visão da Society for Design and Process Science – SDPS, consideram-se processos encenados aqueles

(A) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mapeamento e modelagem para adequação.

3 (Sobral & Peci, 2008)


Analista Adm e Jud



(B) que servem como paradigma para o desenho dos processos

da própria organização, fornecendo premissas para modelagem.

(C) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a

partir do envolvimento da equipe em dinâmicas de grupo.

(D) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e

emulados, correspondente ao Nível 4 de maturidade.

(E) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão

do CBOK – Business Process Maturity.

Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da SDPS4:

Níveis de Maturidade da SDPS

Nível 1 – Processos modelados

Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos / motivações / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.

Nível 2 – Processos simulados

Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos.

Nível 3 – Processos emulados

Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.

Nível 4 – Processos encenados

Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo.

Nível 5 – Processos interoperados

Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.

4 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011)


Analista Adm e Jud



A letra A está errada, pois o nível de maturidade mais “precário” é o

nível 1 (processos modelados). Os processos encenados não são servem de “paradigma” para o desenho de processos. Assim, a letra B está

incorreta.

A letra C está incorreta, pois o nível mais avançado de maturidade seria o nível 5 (processos interoperados). Já a letra D está correta: o nível

4 seria mesmo o de processos encenados. Finalmente, o nível de processos encenados não corresponde ao nível de processos

interoperados. O gabarito é mesmo a letra D.

4. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) A literatura aponta um claro discrimen entre as atividades rotineiras de uma

organização e aquelas que são caracterizadas como projetos. Esse conceito restou sintetizado em uma das principais

publicações do Project Management Institute – PMI, o PMBOK, que define projeto como um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um dos conceitos apresentados pelo PMBOK, relacionado às áreas de

conhecimento para o gerenciamento de projetos, é a Estrutura

Analítica do Projeto – EAP, que pode ser entendida como

(A) o fluxograma de todos os processos envolvidos na

realização do projeto, com identificação da estimativa de tempo para cada tarefa.

(B) a alocação do projeto dentro das prioridades da organização e sua consequente hierarquização.

(C) o mapeamento dos pontos críticos do projeto, denominados “bottlenecks” (gargalos).

(D) a descrição detalhada do projeto e do produto ou serviço resultante, correspondente ao seu escopo.

(E) a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe envolvida no projeto, até sua menor divisão,

denominada “pacotes de trabalho”.

A questão cobra o entendimento do conceito de EAP, ou uma

Estrutura Analítica do Projeto (em inglês, work breakdown structure – WBS).

Abaixo criei uma EAP bem simples para que vocês possam entender o conceito:


Analista Adm e Jud



Figura 2 - EAP simples de uma festa

Uma EAP é, de acordo com o PMBOK5,

“Uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe

do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e

define o escopo total do projeto”

A EAP seria mesmo a subdivisão das entregas e do trabalho a ser

executado pela equipe envolvida no projeto, até sua menor divisão, denominada “pacotes de trabalho”.

Esta divisão dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira hierárquica e de modo a não criar “pedaços” muito pequenos. Isto pode

acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder

tempo. O gabarito é mesmo a letra E.

5. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) Uma determinada entidade integrante da Administração pública pretende aplicar conceitos

de gestão por competências, para recrutamento, avaliação, movimentação e remuneração de seus integrantes. Nesse

5 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))


Analista Adm e Jud



contexto, uma das principais etapas a serem percorridas

consiste no denominado mapeamento de competências, que corresponde

(A) à identificação das competências técnicas e

comportamentais necessárias para o desempenho de cada cargo ou função da organização.

(B) à prospecção dos melhores profissionais disponíveis no mercado e ao recrutamento e seleção para atuar na

organização.

(C) ao desenho de cargos e funções de acordo com os desafios

e oportunidades identificadas com base nos cenários apresentados.

(D) à identificação da missão e da visão da organização, bem como de suas forças e fraquezas.

(E) à identificação dos melhores profissionais disponíveis na organização e à alocação dos mesmos em postos estratégicos.

O mapeamento de competências é a etapa que identificará quais

são as competências que já existem na organização. Além disso, ela irá

subsidiar as diversas ações de captação e desenvolvimento de competências, bem como as etapas de avaliação.

Este mapeamento deverá identificar as lacunas (ou “gaps”) de competências na organização, ou seja, o que estaria “faltando”.

Comparando as competências necessárias com as existentes, teríamos de reduzir ou eliminar esta “diferença” 6. Como podemos ver, a única

alternativa correta é a letra ª

6. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) As organizações podem ser

estruturadas de diferentes formas e cada tipo de estrutura se

mostra mais adequado para determinada finalidade. Uma dessas modalidades é a denominada estrutura divisional,

implantada inicialmente por Alfred Sloan na General Motors. Outra, é conhecida como estrutura matricial, que passou a ser

implementada a partir do final do século XX. Uma das principais diferenças entre elas é que

(A) a divisional apura lucro ou prejuízo por centros de resultados e a matricial dentro do sistema contábil para o

conjunto da empresa.

6 (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de

competências, 2005)


Analista Adm e Jud



(B) ambas possuem unidades com autonomia, denominadas

centros de resultados, porém apenas a matricial possui órgãos com duração limitada, ligados a determinados projetos.

(C) a divisional é departamentalizada pelo critério funcional no

primeiro nível, enquanto a matricial é dividida por produto.

(D) ambas são orientadas por projeto, sendo a divisional

organizada de forma verticalizada e a matricial em cadeias horizontais.

(E) a matricial é mais estável, com órgãos divididos por áreas de especialização, enquanto a divisional é mais flexível e pode

ser ajustada de acordo com a produção.

Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e pessoas de acordo com os

produtos, clientes e/ou mercados que são considerados importantes.

A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira quase autônoma, independente, facilitando sua gestão. Cada divisão

passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e logística.

Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divisões não ficam “totalmente

livres” do controle da cúpula da empresa, mas encontram muita mais flexibilidade para gerir seus negócios.

Já a estrutura matricial é um modelo híbrido, que conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é um somatório de uma

estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporária, focada em projetos.

As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas funcionais nos

projetos mais estratégicos, sempre que necessário.

Assim, a letra A é absurda. As diferenças entre as estruturas não

são relacionadas com a sua apuração contábil. Já a letra B está correta: a estrutura matricial tem uma estrutura temporária, ligada a projetos.

A letra C está incorreta porque a matricial não é dividida por

produtos. A letra D está também equivocada porque a estrutura divisional não é orientada por projetos. Finalmente, a estrutura matricial não é a

mais estável e sim mais dinâmica. O gabarito é mesmo a letra B.

7. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) Uma das atividades próprias do administrador é a que diz respeito ao controle, no

bojo da qual se insere:


Analista Adm e Jud



(A) medir e corrigir o desempenho de subordinados para

assegurar que os objetivos e metas da organização sejam atingidos.

(B) fixação de critérios de avaliação do desempenho individual

de cada colaborador em função dos resultados almejados.

(C) o denominado ajuste espontâneo, que corresponde ao

alinhamento da ação às circunstâncias ambientais.

(D) estabelecimento de metas de curto, médio e longo prazo e

a verificação do correspondente cumprimento.

(E) apenas medidas de natureza estritamente financeira, em

especial contenção de gastos e revisão de estratégias voltadas para a busca da eficiência.

O controle é o processo administrativo que busca avaliar se os

objetivos estão ou não sendo atingidos pela empresa. Através do monitoramento dos resultados e sua comparação com os resultados

esperados ou planejados, podemos propor ações corretivas ou aprender com o que funcionou.

O processo de controle, de acordo com Maximiano, pode ser definido assim7:

“O processo de controle consiste em fazer a comparação e em tomar a decisão de confirmar ou

modificar os objetivos e os recursos empregados em sua realização”.

Sem um sistema eficaz de controle, o gestor não tem condições de tomar as decisões necessárias. A letra A está mesmo correta. O processo

de controle envolve a medição dos resultados e a eventual proposta de medidas corretivas.

A letra B está incorreta, pois essa fixação de critérios costuma

ocorrer no planejamento, não no processo de controle. No caso da letra C, o controle não é somente espontâneo, mas é principalmente planejado.

A letra D está também equivocada, pois estabelecer metas está relacionado ao processo de planejamento. Finalmente, o processo de

controle não atua somente em medidas de natureza financeira, mas também de materiais, pessoal, qualidade, dentre diversas outras.

Portanto, o gabarito é mesmo a letra A.

7 (Maximiniano, 1995)


Analista Adm e Jud



8. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) Um dos aspectos

comumente apontados como diferenciação entre os conceitos de clima e cultura organizacional consiste em que

(A) cultura possui apenas elementos intrínsecos, e clima

aspectos extrínsecos, denominados artefatos observáveis.

(B) cultura é mais profunda, representando os pressupostos

básicos do clima organizacional.

(C) clima possui natureza descritiva, representando o ser, e

cultura prescritiva, representando o dever-ser.

(D) clima comporta mensuração, por meio de pesquisas, e

cultura alteração, com base em ritos de degradação.

(E) clima possui natureza avaliativa, podendo ser classificado

como favorável ou não, enquanto a cultura é descritiva, objeto de constatação.

A letra A está errada. Os aspectos observáveis fazem parte da

cultura organizacional, não do clima. A letra B começa certinha, mas depois a banca “jogou a casca de banana”, pois é o clima quem reflete a

cultura, não o contrário. Os pressupostos básicos são uma parte da

cultura, não do clima.

Já a letra C está incorreta. Robbins afirma que8:

“A expressão cultura organizacional é

descritiva na medida em que não é valorativa, a fim de diferenciá-la da satisfação no

emprego. Em outras palavras, cultura refere-se a “como” as coisas funcionam e não a “o que” os

empregados sentem em relação a ela (satisfação no emprego) e à empresa. ”

Portanto, o autor afirma que a Cultura seria descritiva, ao ponto que

o clima organizacional seria valorativo (o que as pessoas sentem em relação a cultura). Assim, a letra C está errada.

Já a letra E está correta. A cultura é mais difícil de ser mudada. Já o clima é a percepção do momento que os funcionários têm de como a

organização funciona. Dessa forma, pode ser alterada mais facilmente e podemos medir se o clima está favorável ou não.

Finalmente, a letra D está incorreta porque tanto a cultura, quanto o clima podem ser alterados. O gabarito é mesmo a letra E.

8 (Robbins, 2004)


Analista Adm e Jud



9. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) A partir de divergências de

percepções e ideias, os componentes de uma organização podem se colocar em posições antagônicas, caracterizando uma

situação conflitiva. O conflito, conquanto inevitável, deve ser

gerenciado, havendo diferentes abordagens para a gestão de conflitos, entre elas a que procura minimizar as diferenças

entre os grupos, identificando objetivos comuns, ou, ainda, promovendo o reagrupamento de indivíduos. Trata-se da

abordagem

(A) interativa.

(B) de processo.

(C) estrutural.

(D) mista.

(E) distributiva.

Temos três principais abordagens para lidarmos com os conflitos: a

abordagem estrutural, a abordagem de processo e a abordagem mista.

Abaixo, podemos ver as principais características destas

abordagens:

Figura 3 - Abordagem de Resolução de Conflitos


Analista Adm e Jud



A abordagem estrutural busca alterar o “cenário” ou o aspecto que

está causando o conflito. A ideia por trás desta abordagem seria a de que: se retirássemos este fator acabaríamos com as condições que

predispõem os atores ao conflito.

Aqui, o gestor está atuando antes que o conflito ocorra. Isto é recomendável quando o conflito ocorre por recursos escassos, por

interdependência e por diferenciação na equipe (pessoas muito diferentes trabalhando juntas).

A abordagem estrutural muda, portanto, a “estrutura” do conflito. Quando o gestor muda o modo como os trabalhadores serão premiados

em uma instituição, está atuando desta forma.

O mesmo acontece quando o gestor troca um funcionário de local,

para outro em que ele tem mais afinidade com os colegas (problema de diferenciação). Como o funcionário não está mais presente na equipe, não

aparecem mais os conflitos entre ele e seus antigos colegas.

Assim, as principais estratégias de atuação desta abordagem

envolvem o redesenho das recompensas do grupo, a criação de objetivos grupais e organizacionais (ao invés de objetivos individuais) e a rotação de pessoas na equipe9. Como a banca falou de uma

abordagem que “procura minimizar as diferenças entre os grupos,

identificando objetivos comuns, ou, ainda, promovendo o reagrupamento de indivíduos”, estamos mesmo falando da abordagem

estrutural. O gabarito é a letra C.

9 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizações, 2004)


Analista Adm e Jud



Prova de Analista Jud

10. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) Motivação corresponde a um estado psicológico caracterizado por um elevado grau de

disposição de realizar uma tarefa ou perseguir uma meta. Constitui um dos fatores fundamentais para o bom desempenho

organizacional e é objeto de diversas teorias que buscam explicar quais os fatores determinantes ou como ela se

processa. Uma dessas teorias é a da expectativa (ou expectância), desenvolvida por Victor Vroom, segundo a qual,

(A) as pessoas são mais influenciadas pela expectativa de

recompensas (reforço positivo), do que por recompensas objetivas.

(B) o comportamento humano é sempre orientado para resultados, sendo o conceito de valência correspondente ao

valor atribuído ao resultado.

(C) a expectativa de punição constitui fator indutor do

comportamento do indivíduo, podendo ser usada como ferramenta motivacional.

(D) a motivação independe de fatores externos ou de resultados objetivos, sendo uma característica eminentemente

pessoal.

(E) o indivíduo prioriza, inconscientemente, a realização

pessoal, ainda que em detrimento de necessidades básicas.

A teoria da expectância (ou expectativa) de Vroom diz que a

motivação é um produto das expectativas das pessoas em relação a suas habilidades de atingir os resultados e o valor que elas dão às

recompensas.

Para Vroom, a motivação seria o resultado da soma dos seguintes

fatores ou elementos: valência, expectativa e instrumentalidade.

Podemos ver melhor esses elementos abaixo:

A letra A não faz sentido, pois a teoria não faz menção à uma “preferência” das expectativas em relação às recompensas. Já a letra B


Analista Adm e Jud



está certa: o conceito de valência está associado ao “valor” que damos as

recompensas oferecidas.

A letra C nos apresenta conceitos da teoria do reforço, não da

teoria da expectativa. Já a letra D parece estar ligada a teoria bifatorial de

Herzberg. Finalmente, a letra E descreve (incorretamente) a hierarquia das necessidades de Maslow. Na verdade, os indivíduos irão priorizar o

atendimento das necessidades básicas. O gabarito é mesmo a letra B.

11. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) Segundo o Gespública (2011), a gestão de processos é um mecanismo utilizado para

identificar, representar, minimizar riscos e implementar processos de negócios, dentro e entre organizações. O modelo

preconizado pela Society for Design and Process Science – SDPS, considera, como etapas do ciclo do processo:

(A) mapeamento, desenho, execução e monitoramento.

(B) desenho, implementação, monitoramento e otimização.

(C) identificação, conceituação, execução e refinamento.

(D) modelagem, simulação, emulação e encenação.

(E) mapeamento, modelagem, implementação e

monitoramento.

Segundo a SDPS, o ciclo de gerenciamento de processos consiste das etapas de Modelagem; Simulação; Emulação; e Encenação. Desta

forma, podemos ver que o gabarito é a letra D.


Analista Adm e Jud



Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer

dúvida.

Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Rennó

[email protected]

http://www.facebook.com/rodrigorenno99

http://twitter.com/rrenno99

https://www.youtube.com/user/rodrigorenno99/

Conheça meus outros cursos atualmente no site! Acesse http://estrategiaconcursos.com.br/cursos-professor/2800/rodrigo-renno

mailto:[email protected]

http://www.facebook.com/rodrigorenno99

http://twitter.com/rrenno99

https://www.youtube.com/user/rodrigorenno99/

http://estrategiaconcursos.com.br/cursos-professor/2800/rodrigo-renno

prova comentada de analista para tre-sp

Education