KEPUASAN KERJA

KARYAWAN BIRO ADMINISTRASI AKADEMIK (BAA)

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA

Disusun dan Diajukan untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Mencapai Derajat

Magister Psikologi Profesi

Minat Utama Bidang Psikologi Industri dan Organisasi

Oleh:

KARINA PUTRI ALAMANDA

T100120012

PROGRAM MAGISTER PSIKOLOGI PROFESI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA

2016

i

ii

iii

1

Kepuasan Kerja Karyawan Biro Administrasi (BAA)

Universitas Muhamadiyah Surakarta

Karina Putri Alamanda, Moordiningsih, Rini Lestari

Universitas Muhammadiyah Surakarta

e-mail: alamandakarina@gmail.com

Abstrak. Kepuasan kerja karyawan menjadi isu penting karena lebih lanjut akan

mempengaruhi kinerja dan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.

Penelitian ini bertujuan untuk: (1) mengetahui kondisi dan tingkat kepuasan

karyawan BAA, (2) menemukan faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

karyawan BAA, (3) memahami dinamika kepuasan kerja karyawan BAA, dan (4)

menyusun sebuah program yang dapat diaplikasikan guna meningkatkan kepuasan

kerja karyawan BAA. Penelitian dengan metode campuran ini menggunakan

pengumpulan data dengan menggunakan MSQ (Minnesota Satisfaction

Questioner) sebagai data kuantitaif, wawancara dan observasi sebagai data

kualitatif. Purposive sample dilakukan untuk menetapkan subjek penelitian (7

karyawan), yang mewakili kategori kepuasan kerja tinggi, rata-rata dan rendah.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) kepuasan kerja karyawan BAA berada

pada kategori rata-rata dengan kondisi kepuasan kerja saat karyawan dapat aktif

bekerja dan pimpinan terampil mengelola karyawannya, (2) faktor pekerjaan,

pimpinan, rekan kerja, promosi, gaji, kondisi kerja, kepuasan konsumen, dan

nilai-nilai individual, merupakan faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, (3)

gambaran dinamika kepuasan kerja karyawan BAA bergantung pada terpenuhinya

atau diberikannya kesempatan untuk memenuhi aspek kepuasan kerja intrinsik

(Activity, Social service, Ability utilization, Social status) maupun ekstrinsik

(Company policies and practice, Supervision-technical, Advancement,

Recognition) dan faktor-faktor yang dinilai karyawan turut mempengaruhi

kepuasan kerjanya. Ketika aspek dan faktor yang dinilai penting tersebut

terpenuhi maka karyawan akan merasa puas. Selanjutnya kepuasan dan

ketidakpuasan kerja karyawan BAA ditunjukkan dengan memberikan aspirasi,

menunjukkan loyalitas, perilaku keluar dari instansi dan pengabaian, (4)

keterampilan persuasi, keterbukaan dan empati dalam berkomunikasi dibutuhkan

karyawan untuk mendukung perubahan pekerjaan dan membangun relasi antara

pimpinan dan karyawan, sehingga pelatihan komunikasi menjadi rekomendasi

program yang dirancang guna meningkatkan kepuasan kerja. Memperhatikan dan

mengelola kepuasan kerja karyawan menjadi salah satu yang perlu dilakukan oleh

instansi sebagai upaya tercapainya tujuan organisasi.

Kata kunci: Penelitian Campuran, Kepuasan Kerja, Karyawan Akademik,

Universitas.

Abstract. Employee satisfaction was an important issue that will affect the

performance and achievement all over organizational objectives. The purpose of

this study was to: (1) determine the condition and level of job satisfaction of the

academic employee, (2) explore the factors that affect job satisfaction, (3)

2

apprehend the psychological dynamic of job satisfaction and (4) develop a

program that can be applied to improve job satisfaction of the academic employee.

This mixed methods study, collect data with MSQ (Minnesota Satisfaction

Questionnaire) as quantitative data, an interview and observation as qualitative

data. Purposive sample was use to determine the subject (7 employee), which

represents the high, average and low category of job satisfaction. The results

showed that (1) academic administration employee’s job satisfaction was on

average category which is able to be active and had a capable leader on manage

co-worker , (2) work-itself, leader, co-workers, advancement, salary, working

condition, customer satisfaction, and individual values was the factor which

influence job satisfaction, (3) psychological dynamic of job satisfaction was

described by fulfilled or given chance to fulfill the intrinsic aspects (Activity,

Social service, Ability utilization, Social status) and extrinsic aspects (Company

policies and practice, Supervision-technical, Advancement, Recognition) of

satisfaction and the importance factors of satisfaction by employee which affect

their satisfaction. When the importance aspects and factors fulfilled then

employee will be satisfied. Further job satisfaction expressed by given aspiration,

loyalty, exit and neglect, (4) persuasion, openness, and empathy’s skills of

communication was needed by the employee to support job changed and develop

relation between leader and employee, so interpersonal communication training

was the recommendation program for increase job satisfaction. Pay attention of

employee satisfaction and maintaining it, become one of focus of institute for

achieve organizational objectives.

Keywords: Mixed Methods Research, Job Satisfaction, Academic Employee,

University.

1. PENDAHULUAN

Perguruan Tinggi sebagai salah satu lembaga pelaksana pendidikan

memiliki beragam upaya untuk mewujudkan tujuannya, salah satunya melalui

persiapan SDM terbaik dan manajemen terpadu dalam memberikan pelayanan

pendidikan. Demikian halnya dengan keinginan UMS, sebagaimana yang

diungkapkan oleh Wakil Rektor 2 UMS, dimana manajemen internal yang baik

secara otomatis akan berefek pada hubungan eksternal yang baik, sehingga tingkat

kepuasan stakeholder internal maupun eksternal juga tinggi dan berdampak baik

pada UMS” (http://www.ums.ac.id/ diunggah pada 28 Mei 2013).

Namun demikian, penelitian yang dilakukan sebelumnya oleh Husnawati

(2016), diketahui bahwa karyawan UMS khususnya staf tenaga kependidikan

dinilai kurang cekatan dan lambat dalam merespon tugas sehingga penyelesaian

tugas mendekati bahkan melewati target waktu yang ditentukan, kurang teliti,

3

kerap datang terlambat, hingga menolak tugas jika dirasa tidak mampu. Kemudian

berdasarkan hasil wawancara, survei dan observasi lebih lanjut, diperoleh data

terkait kedisiplinan, kompetensi, kurang cekatan, proaktif, komitmen kerja dan

menolak pekerjaan. Salah satu unit kerja yang mendapat perhatian adalah BAA.

Karyawan BAA dinilai kurang giat dan kurang bersemangat dalam bekerja,

kurang disiplin, tidak kompeten dan tidak memahami tugas kerjanya, dengan

demikian pelayanan yang diberikan lambat, bertele-tele, kurang responsif, tidak

ramah dan tidak menunjukkan sikap empati terhadap kebutuhan mahasiswa.

Tingkat keterlambatan BAA termasuk 10 unit kerja tertinggi dan 9 orang

karyawan BAA datang terlambat 50-100% dalam satu tahun, atau 36% karyawan

BAA kerap datang terlambat. Terkait permasalahan kerja yang dihadapi, mereka

mengeluhkan mengenai sistem program dan jaringan komputer, kejelasan tugas,

insentif, sistem pelayanan, pengarsipan data, sikap mahasiswa, ruang kerja,

penempatan karyawan, dan rotasi kerja.

Fathoni (2006) menyampaikan bahwa indikator kepuasan kerja diukur

dengan kedisiplinan, moral kerja, dan turnover kecil, maka secara relatif kepuasan

kerja karyawan baik, tetapi sebaliknya jika kedisiplinan dan moral kerja rendah,

sedangkan turnover karyawan besar, maka kepuasan kerja karyawan kurang.

Lebih lanjut Aamodt (2007) menyampaikan bahwa konsekuensi dari

ketidakpuasan terhadap pekerjaan ditunjukkan melalui empat hal yaitu, absensi,

turnover, perilaku tidak produktif, dan kurangnya OCB (Organizational

Citizenship Behaviors).

Kepuasan kerja menurut Weiss, Dawis, England, & Lofquist (1967), yang

ditunjukkan pada skala kepuasan kerja MSQ (Minnesota Satisfaction Questioner),

terdiri dari 20 aspek, yaitu responsibility, variety, achievement, creativity,

security, authority, moral value, independence, social status, ability utilization,

social service, activity (kepuasan intrinsik); dan company policies and practice,

supervision-technical, advancement, recognition, compensation, supervision-

human relations (kepuasan ekstrinsik), serta co-workers, working conditions.

Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dari beberapa

tokoh diantaranya adalah Munandar (2001) pekerjaan, gaji, pimpinan, rekan kerja

4

dan kondisi kerja; Luthans (2002) faktor pekerjaan, pimpinan, rekan kerja, gaji,

promosi, dan kondisi kerja; Robbins & Judge, (2007) faktor pekerjaan, gaji,

pimpinan dan promosi; Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright (2010), faktor gaji,

pimpinan, rekan kerja, kondisi kerja dan kepribadian. Dengan demikian dapat

diketahui bahwa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah pekerjaan,

pimpinan, rekan kerja, gaji, kondisi kerja dan promosi.

Ketidakpuasan kerja tidak hanya berdampak pada kinerja karyawan dan

mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan, akan tetapi turut

mempengaruhi kepuasan seseorang dalam menjalani kehidupannya (Cooper &

Locke, 2000). Hal ini sangat disayangkan, karena selain mengganggu kesehatan

mental, sesungguhnya jika seorang karyawan memiliki kepuasan hidup yang baik

(happy non-work life), maka akan turut berpengaruh terhadap pengalaman dan

pemaknaannya dalam bekerja. Dengan kata lain kepuasan kerja dan kepuasan

hidup, keduaya saling mempengaruhi (Cooper & Locke, 2000). Berdasarkan

penggalian studi awal diketahui bahwa karyawan BAA mengalami permasalahan

kedisiplinan, kejelasan tugas dan prosedur pelaksanaan tugas, fasilitas penunjang

dan tata kelola ruang kerja, yang mempengaruhi tampilan kerja dan lebih lanjut

mempengaruhi kepuasan kerja karyawan serta dampak lebih lanjutnya. Hasil

penggalian studi awal menarik peneliti untuk menggali lebih dalam mengenai

kepuasan karyawan BAA.

Penelitian ini bertujuan untuk memahami dinamika kepuasan kerja

karyawan BAA dengan mengetahui kondisi, tingkat, dan faktor-faktor apa saja

yang mempengaruhi kepuasan kerja dan selanjutnya merancang rekomendasi

program yang tepat dan dapat diaplikasikan sebagai salah satu bentuk upaya

meningkatkan kepuasan kerja karyawan BAA UMS. Manfaat secara teoritis dari

penelitian ini adalah memberikan gambaran mendalam mengenai kepuasan kerja

dan rekomendasi program bagi karyawan BAA serta dapat digunakan sebagai

bahan referensi di bidang Psikologi Industri dan Organisasi. Sedangkan manfaat

praktis penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan bagi karyawan BAA

dalam meningkatkan kepuasan kerja dan kepada psikolog atau peneliti lain dapat

5

memberikan masukan yang riil dalam menjelaskan dan menangani dengan tepat

permasalahan kepuasan kerja karyawan.

2. METODE

Variabel dalam penelitian ini adalah kepuasan kerja. Kepuasan kerja

adalah persepsi karyawan terhadap tercapainya atau memberikannya kesempatan

untuk mencapai nilai-nilai pekerjaan yang dianggap penting oleh karyawan

tersebut. Pengukuran kepuasan kerja menggunakan skala MSQ yang telah disusun

oleh Weiss, Dawis, England, & Lofquist (1967). Skala ini mewakili ketiga aspek

yaitu kepuasan internal, eksternal, dan kepuasan secara umum, yang terdiri dari 20

item. Semakin tinggi nilai total yang diperoleh maka semakin tinggi tingkat

kepuasan kerja, dan semakin rendah nilai total yang diperoleh maka semakin

rendah tingkat kepuasannya.

Penelitian bersifat mixed methods dengan jenis penelitian transformatif

sekuensial. Pengambilan subjek penelitian menggunakan jenis purposive

sampling, menggunakan skala MSQ sebagai data kuantitatif, yang disebarkan

kepada 20 karyawan BAA. Kemudian dipilih 7 karyawan BAA UMS yang

menggambarkan tingkat kepuasan kerja tinggi, rata-rata dan rendah, untuk

dilakukan wawancara sebagai data kualitatif. Analisis data dilakukan dengan

mengorganisasi data yaitu melakukan pencatatan hasil wawancara secara lengkap

(hasil verbatim), yang kemudian dilakukan pengklasifikasian tema melalui hasil

matriks dan diakhiri dengan penyajikan data hasil analisis.

3. HASIL DAN PEMBAHASAN

Pertama, kondisi kepuasan karyawan BAA secara umum berada pada

kategori rata-rata. Selanjutnya secara detail, 10 karyawan BAA memiliki

kepuasan yang tinggi, 9 karyawan kepuasan rata-rata dan seorang karyawan

memiliki kepuasan rendah. Berdasarkan data tersebut ditentukan 7 karyawan yang

menjadi subjek penelitian.

6

Gambar 1. Data Informan

Subjek 1 Subjek 2 Subjek 3 Subjek 4 Subjek 5 Subjek 6 Subjek 7

Jenis Kelamin L L L P P L L Usia (tahun) 56 43 53 28 52 55 52

Pendidikan SMA SMA SMA S1 DIII Sarjana

Muda SMA

Jabatan Ka. Ur. Staf Ka. Ur. Staf Staf Ka. Bag. Staf

Masa kerja

UMS 39 tahun 21 tahun 31 tahun 4 tahun 27 tahun 29 tahun 26 tahun

Masa kerja

BAA 8 tahun 3 tahun 31 tahun 4 tahun 10 tahun 12 tahun 12 tahun

Suku bangsa Jawa Jawa Jawa Jawa Jawa Jawa Sunda

Skor MSQ 15 35 80 80 45 85 50

Kategori MSQ Rendah Rata-rata Tinggi Tinggi Rata-rata Tinggi Rata-rata

Ketujuh informan terdiri dari 5 laki-laki dan 2 perempuan, berusia 28-56

tahun, dengan jenjang pendidikan SMA, DIII, sarjana muda dan S1. Informan

memiliki masa kerja tersingkat 4 tahun dan terlama 39 tahun. Keenam informan

memiliki kepuasan kerja rata-rata dan tinggi, sedangkan satu informan memiliki

kepuasan kerja yang rendah. Dengan demikian diharapkan pemilihan ketujuh

informan penelitian dapat menggambarkan kepuasan kerja karyawan BAA secara

keseluruhan.

Kepuasan karyawan BAA yang secara umum berada pada kategori rata-

rata, lebih lanjut diketahui bahwa kepuasan internal dinilai lebih memuaskan

dibandingkan kepuasan eksterinsik. Adapun yang termasuk dalam aspek internal

diantaranya adalah kebebasan menggunakan penilaian pribadi dalam bekerja

(Responsibility), kesempatan melakukan hal yang berbeda dari waktu ke waktu

(Variety), pencapaian prestasi dari pekerjaannya (Achievement), kesempatan

mencoba cara kerjanya sendiri (Creativity), memberikan penghasilan yang tetap

(Security), kesempatan memberitahu orang lain apa yang harus dilakukan

(Authority), bekerja tanpa adanya pertentangan dengan hati nurani (Moral value),

kesempatan untuk melakukan pekerjaan secara mandiri (Independence),

kesempatan untuk berguna bagi instansi (Social status), kesempatan

menggunakan keterampilan yang saya miliki dalam bekerja (Ability utilization),

kesempatan membantu orang lain (Social service), dan aktif bekerja sepanjang

7

hari (Activity). Rata-rata jawaban informan berada pada penilaian puas dan sangat

puas, dengan item ‘aktif bekerja sepanjang hari’ memiliki nilai tertinggi.

Sedangkan yang termasuk dalam kepuasan eksternal adalah pelaksanaan

kebijakan instansi (Company policies and practice), kompetensi pimpinan dalam

mengambil keputusan (Supervision-technical), kesempatan peningkatan karir

(Advancement), pujian karena melakukan pekerjaan dengan baik (Recognition),

perbandingan antara gaji dengan jumlah pekerjaan (Compensation), dan cara

pimpinan unit mengelola karyawannya (Supervision-human relations). Dimana

informan memberikan penilaian ragu-ragu dan puas untuk aspek eksternal. Item

dengan penilaian terendah adalah ‘pelaksanaan kebijakan instansi’ dan penilaian

tertinggi ‘cara pimpinan unit mengelola karyawannya’. Dengan demikian dapat

diketahui bahwa kepuasan kerja karyawan BAA terletak pada aktivitas kerjanya

dan ketidakpuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh pelaksanaan kebijakan yang

berlaku di instansi atau UMS secara keseluruhan.

Cooper & Locke (2000) mengungkapkan bahwa yang paling berhubungan

dengan kepuasan kerja adalah pekerjaan itu sendiri. Sedangkan, kebijakan

instansi, yaitu mengenai sistem promosi yang berlaku, dinilai tidak memuaskan

bagi karyawan. Lebih lanjut hal ini berdampak pada ketidakpercayaan karyawan

terhadap instansi dan menilai praktik ketidakadilan didalamnya. Persepsi

perlakuan adil di tempat kerja sangat berhubungan dengan kepuasan kerja

karyawan. Dengan demikian tugas para manajer atau pimpinan untuk mengawasi

persepsi keadilan tersebut dan berinteraksi dengan karyawan menggunakan cara

yang membuat mereka merasa diperlakukan dengan pantas (Kreitner & Kinicki,

2014). Teori Herzberg, Two-factor Theory, beranggapan bahwa faktor internal

lebih memuaskan dibandingkan faktor eksternal. faktor internal dinilai memiliki

hubungan yang kuat dengan kepuasan, sedangkan faktor eksternal memiliki

hubungan yang kuat dengan ketidapuasan (Cooper & Locke, 2000).

Kedua, faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan BAA

UMS adalah faktor pekerjaan, pimpinan, rekan kerja, sistem promosi, gaji,

kondisi kerja, kepuasan konsumen dan nilai-nilai individu. Secara keseluruhan

faktor pekerjaan merupakan faktor utama yang mempengaruhi kepuasan kerja

8

karyawan dibandingkan faktor lainnya (Cooper & Locke, 2000). Selanjutnya

faktor pimpinan, rekan kerja, dan gaji, akan dinilai mempengaruhi kepuasan

kerjanya ketika ia puas terhadap peran pimpinan dan rekan kerjan serta gaji yang

diterimanya. Namun ketika karyawan merasa tidak puas maka mereka menilai

faktor pimpinan dan rekan kerja tidak mempengaruhi kepuasan kerjanya.

Mengenai sistem promosi yang dinilai tidak jelas tata aturan dan

pelaksanaannya, membuat karyawan tidak puas dengan sistem promosi dan

kemudian menilai bahwa faktor promosi tidak mempengaruhi kepuasan kerjanya.

Sedangkan mengenai faktor kondisi kerja, walaupun dinilai memuaskan akan

tetapi tidak secara langsung mempengaruhi kepuasan kerja, karena yang lebih

utama bagi karyawan adalah tugas kerjanya bukan sarana dan prasarana kerja.

Selanjutnya kepuasan karyawan diartikan sebagai kepuasan tersendiri ketika

mahasiswa puas dengan pelayanan yang diberikan. Terkahir, nilai-nilai yang

dianggap penting oleh masing-masing karyawan BAA. Ketika nilai-nilai tersebut

terpenuhi atau karyawan diberikan kesempatan untuk memenuhi kebutuhan akan

nilai-nilai tersebut, maka karyawan akan merasa puas terhadap pekerjaannya

(Kreitner & Kinicki, 2014).

Ketiga, penjabaran dinamika kepuasan kerja BAA terdiri dari aspek yang

menentukan kepuasan kerja atau nilai-inlai kerja yang terdiri dari kepuasan

intrinsik, ekstrinsik dan kepuasan secara umum. Selain itu, terdapat faktor-faktor

yang turut mempengaruhi penilaian kepuasan kerja karyawan BAA, diantaranya

faktor pekerjaan, pimpinan, rekan kerja, sistem promosi, gaji, kondisi kerja,

kepuasan konsumen dan nilai-nilai individu. Pola kepuasan karyawan BAA

bergantung pada terpenuhinya atau diberikannya kesempatan untuk memenuhi

aspek kepuasan kerja (intrinsik maupun intrinsik) dan faktor-faktor yang dinilai

karyawan turut mempengaruhi kepuasan kerjanya. Keterkaitan diantara keduanya

adalah sejauh mana aspek kepuasan kerja dan faktor kepuasan kerja dinilai

penting oleh karyawan dan harus terpenuhi. Ketika aspek dan faktor yang dinilai

penting tersebut terpenuhi maka karyawan akan merasa puas. Dimana terdapat

beberapa kesamaan aspek dan faktor yang dinilai penting oleh karyawan BAA,

diantaranya adalah kesempatan menunjukkan kontribusi karyawan bagi instansi,

9

keterampilan pengambilan keputusan pimpinan, dan pelaksanaan tata aturan dan

kebijakan di UMS. Ketika hal tersebut dapat dipenuhi atau karyawan diberikan

kesempatan untuk memenuhi hal yang dinilainya penting maka kepuasan kerja

akan tercapai.

Selanjutnya karyawan akan mempersepsikan sejauh mana tingkat

kepuasan kerjanya dan menunjukkan respon kepuasan dan atau ketidakpuasan

kerja. Dimana bentuk kepuasan tersebut terdiri dari empat bentuk, yaitu ‘aspirasi’,

secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi termasuk menyarankan

perbaikan, serta mendiskusikan masalah dengan atasan; ‘kesetiaan’, secara pasif

tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi

ketika berhadapan dengan kecaman eksternal dan mempercayai organisasi dan

manajemen; ‘pengabaian’, secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk,

termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus-menerus, kurangnya

usaha, dan meningkatnya angka kesalahan; dan ‘keluar’, yang ditunjukan dengan

meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri.

Ketujuh subjek menunjukkan tampilan kepuasan kerja yang beragam,

yaitu subjek 4 dan 6 menunjukkan bentuk aspirasi, subjek 3 menunjukkan bentuk

kesetiaan, subjek 7 menunjukkan pengabaian dan dubjek 1, 2, dan 5 menunjukkan

bentuk keluar. Informasi tersebut dapat dilihat pada bagan berikut.

Gambar 1. Respon Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja

Sumber: Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw dan Rich, dalam Robbins dan Judge

(2007).

Aspirasi

(S 4, 6)

exit

Keluar

(S 1, 2, 5)

exit

Aktif

Konstruktif

Pasif

Destruktif

Pengabaian

(S 7)

exit

Kesetiaan

(S 3)

exit

10

Keempat, rekomendasi program yang diusulkan sebagai upaya untuk

meningkatkan kepuasan kerja adalah dengan memberikan pelatihan komunikasi

interpersonal bagi seluruh karyawan BAA. Dibutuhkannya keterampilan persuasi,

keterbukaan dan empati dalam berkomunikasi untuk mendukung perubahan

pekerjaan dan membangun relasi antara pimpinan dan karyawan. Dimana

keterampilan persuasi menjadi kunci utama dalam mengajak dan memenangkan

hati karyawan sehingga dapat menerima dan melakukan perubahan kerja .

Kemudian mengenai kendala keterbukaan relasi sosial antara pimpinan dan

karyawan dibutuhkan kemampuan komunikasi, kemauan untuk terbuka dan

berempati terhadap kondisi satu sama lain. Kemampuan untuk terbuka dan

berempati membuat seseorang dapat memahami motivasi, pengalaman, perasaan,

sikap, harapan dan keinginan mereka sehingga membuat komunikator lebih

mampu menyesuaiakan komunikasinya (Adler, Proctor, & Towne, 2005). Dengan

demikian pelatihan komunikasi interpersonal direkomendasikan sebagai

rancangan program untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

4. PENUTUP

Karyawan BAA memiliki kepuasan kerja rata-rata dengan faktor-faktor

yang mempengaruhi yaitu pekerjaan, pimpinan, rekan kerja, sistem promosi, gaji,

kondisi kerja, kepuasan konsumen dan nilai-nilai individu. Gambaran dinamika

kepuasan kerja karyawan BAA ditentukan oleh aspek-aspek yang membangun

dan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Selanjutnya, bentuk

tampilan kepuasan dan ketidakpuasan kerjanya dapat dikelompokkan dalam

empat hal yaitu keluar, pengabaian, memberikan aspirasi dan menunjukkan

kesehatannya. Rekomendasi program guna meningkatkan kepuasan kerja adalah

pelatihan komunikasi interpersonal bagi seluruh karyawan BAA.

11

DAFTAR PUSTAKA

Aamodt, M. G. (2007). Industrial/Organizational Psychology: An Applied

Approach (5 ed.). Belmont: Thomson Wadsworth.

Adler, R. B., Proctor, R. F., & Towne, N. (2005). Looking Out, Looking In (11th

ed). Belmont: Thomson Wadsworth.

Cooper, C. L., & Locke, E. A. (2000). Industrial and Organizational Psychology:

Linking Theory with Practice. Malden: Blackwell Business.

Fathoni, A. (2006). Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Rineka Cipta.

Husnawati, R. (2016). Hubungan Efikasi Diri Dan Iklim Organisasi Terhadap

Kinerja Staf Tenaga Kependidikan Universitas Muhammadiyah

Surakarta. Surakarta: Thesis. Program Magister Psikologi Profesi

Universitas Muhammadiyah Surakarta.

Kreitner, R., & Kinicki, A. (2014). Perilaku Organisasi (9 ed.). Jakarta: Salemba

Empat.

Luthans, F. (2002). Organizational Behavior (9 ed.). New York: McGraw-Hill

Irwin.

Millward, L. (2005). Understanding Occupational & Organizational Psychology.

London: Sage Publications.

Munandar, A. S. (2001). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI-Press.

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2010). Human

Resource Management: Gaining a Competitive Advantage (7 ed.).

New York: Mc-Graw Hill.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2007). Organizational Behavior (12th ed). New

Jersey: Pearson Education, Inc.

Weiss, D. J., Dawis, R. V., England, G. W., & Lofquist, L. H. (1967). Minnesota

Studies in Vocational Rehabilitation: xxii Manual for the Minnesota

Satisfaction Questionnaire. Minneapolis dan Saint Paul, Minnesota:

Work Adjustment Project Industrial Relations Center University of

Minnesota.