plagiat merupakan tindakan tidak terpuji - core.ac.uk · teori kontemporer 18 a. teori kepemimpinan...

PENGARUH KEPEMIMPINAN SPIRITUAL

TERHADAP

LEARNING ORGANIZATION DAN KINERJA KARYAWAN

PADA P.T. KANISIUS

TESIS

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

.

Diajukan oleh

Robertus Peter Satriyo Sinubyo

132222209

Kepada

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

2016

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJIPLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

i

PENGARUH KEPEMIMPINAN SPIRITUAL

TERHADAP

LEARNING ORGANIZATION DAN KINERJA KARYAWAN

PADA P.T. KANISIUS

TESIS

UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2

.

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh Robertus Peter Satriyo Sinubyo

132222209

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA 2016


ii


iii


iv


v

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada yang kita sebut sebagai “Allah” sehingga tesis yang

berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Spiritual terhadap Learning Organization

dan Kinerja Karyawan pada P.T. Kanisius” dapat selesai. Tesis ini ditulis sebagai

salah satu syarat untuk memperoleh gelar derajat sarjana S-2 pada Program Studi

Manajemen, Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta. Penulisan tesis ini dapat selesai secara baik berkat bantuan berbagai

pihak. Untuk itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Dr. H. Herry Maridjo, M.Si selaku Dekan Fakultas

Ekonomi Sanata Dharma.

2. Bapak T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D, selaku Ketua

Program Studi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma.

3. Bapak Lukas Purwoto, M.Si selaku dosen pembimbing, yang

telah mengarahkan dan membimbing penulis.

4. Manajemen PT Kanisius yang memberi kesempatan kepada

penulis untuk mengembangkan diri.

5. Bu Susi dan Nak Boni yang merelakan mengurangi waktu

bersama membangun kisah.

6. Kawan-kawan angkatan satu MM USD.

Penulis menyadari bahwa tesis ini masih banyak kekurangan. Oleh karena itu,

penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca guna

menyempurnakan tesis ini. Semoga tesis ini memberikan manfaat.


vi

DAFTAR ISI

Bab Halaman BAB I PENDAHULUAN 1

A. Latar Belakang Masalah 1 B. Perumusan Masalah 9 C. Tujuan Penelitan 10 D. Manfaat Penelitian 11 E. Ruang Lingkup Penelitian 12

BAB II KAJIAN PUSTAKA 13

A. Teori-teori Kepemimpinan 15 1. Teori Sifat 16 2. Teori Perilaku 17 3. Teori Situasional 17 4. Teori Kontemporer 18

a. Teori Kepemimpinan Visioner 18 b. Teori Kepemimpinan Transaksional 18 c. Teori Kepemimpinan Trasformasional 19

5. Teori Modern 19 a. Adaptive Leadership 20 b. Dispersed Leadership 20 c. Authentic Leadership 21 d. Respectfull Leadership 21 e. Spiritual Leadership 21 f. Transcendent Leadership 22 g. Level Five Leadership 22 h. Open Leadership 22

B. Kepemimpinan Spiritual 23 1. Faith/ hope 30 2. Vision 31 3. Altruistic love 31

C. Learning Organizaation 37 D. Kinerja Karyawan 44 E. Kerangka Penelitian 49 F. Hipotesis Penelitian 50


vii

Bab Halaman

BAB III METODE PENELITIAN 55

A. Desain Penelitian 55 B. Definisi Operasional 56 C. Populasi dan Sampel 60 D. Instrumen Penelitian 60 E. Metode Pengumpulan Data 62 F. Metode Analisis Data 64

1. Pengembangan Model Teoritis 65 2. Pengembangan Diagram Alur (Path Diagram) 66 3. Konversi Diagram Alur ke dalam Persamaan

Struktural dan Model Pengukuran 68 4. Melakukan Full Structural Equation Model Analysis 69 5. Memilih Matrik Input dan Estimasi Model 69 6. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit 69 7. Pengujian Mediasi 71 8. Pengujian Hipotesis 72

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 73

A. Identitas Responden 73 1. Responden Berdasarkan Umur 73 2. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 74 3. Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir 74 4. Responden Berdasarkan Masa Kerja 75

B. Analisis Structural Equation Model 76 1. Full Structural Equation Model Analysis 76 2. Matrik Input dan Estimasi Model 80 3. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit 81 4. Pengujian Normalitas Data 82 5. Pengujian Outliers 84 6. Pengujian Hipotesis 87

C. Pembahasan 93 1. Kepemimpinan Spiritual 93 2. Learning Organization 101


viii

Bab Halaman

BAB V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN 109

A. Kesimpulan 109 B. Saran 112

1. Bagi Penelitiaan Selanjutnya 112 2. Bagi Manajemen PT Kanisius 113

DAFTAR PUSTAKA 115 LAMPIRAN 121


ix

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

Gambar 2.1 Kerangka Kepemimpinan Spiritual Menurut Fry 32 Gambar 2.2 Kerangka Beriman dalam Teologi Katolik 37 Gambar 3.1 Diagram Alur 67 Gambar 4.1 Full Structural Equation Model 77 Gambar 4.2 Structural Equation Model Pengaruh Langsung (Direct Effect) Kepemimpinan Spiritual terhadap Kinerja Karyawan 91 Gambar 4.3 Kerangka Hasil Pengujian Hipotesis 92


x

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

Tabel 2.1 Kepemimpinan Spiritual di Antara Gaya Kepemimpinan Lain 34 Tabel 3.1 Definisi Operasi 58-59 Tabel 4.1 Responden Berdasarkan Umur 73 Tabel 4.2 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 74 Tabel 4.3 Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir 74 Tabel 4.4 Responden Berdasarkan Masa Kerja 75 Tabel 4.5 Goodness of Fit Index 78 Tabel 4.6 Regression Weight 79 Tabel 4.7 Kriteria Goodness of Fit 81 Tabel 4.8 Hasil Uji Normalitas Data 83 Tabel 4.9 Hasil Uji Outliers 84-86 Tabel 4.10 Pengujian Hipotesis 87 Tabel 4.11 Indirect Effect 89-90 Tabel 4.12 Hasil Pengujian Hipotesis 92


xi

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman

Lampiran 1 Identitas Responden 121 Lampiran 2 Hasil Uji Regression Weight 122 Lampiran 3 Kriteria Goodness of Fit Index 123 Lampiran 4 Hasil Uji Indirect Effect 124 Lampiran 5 Hasil Uji Outliers Model 125 Lampiran 6 Hasil Uji Normalitas Data 128 Lampiran 7 Surel kepada Louis Fry 129 Lampiran 8 Transkip Wawancara 131 Lampiran 9 Surat Pengantar Kuesioner 132 Lampiran 10 Kuesioner 133


xii

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menguji apakah ada pengaruh kepe-

mimpinan spiritual terhadap learning organization dan kinerja karyawan. Jenis

penelitian ini adalah explanatory research dengan menggunakan pendekatan

kuantitatif. Subjek penelitian ini adalah karyawan-karyawan PT Kanisius,

berjumlah 125 responden. Data penelitian dianalisis menggunakan SEM

(Structural Equation Modeling). Hasil analisis menunjukkan bahwa kepe-

mimpinan spiritual berpengaruh terhadap learning organization dan kinerja

karyawan, dan learning organization memediasi hubungan antara kepemim-

pinan spiritual dan kinerja karyawan di PT Kanisius. Hasil penelitian me-

nunjukkan bahwa ketiga hipotesis yang dibangun dalam penelitian ini didukung.

Implikasi dari penelitian ini bagi PT Kanisius adalah diterapkannya gaya

kepemimpinan spiritual secara kontinu untuk menguatkan habitus learning

organization di perusahaan. Muaranya, diharapkan PT Kanisius memiliki ke-

unggulan kompetitif sehingga semakin siap menghadapi persaingan di pasar

bebas ASEAN.

Kata kunci: kepemimpinan, kepemimpinan spiritual, learning organization,

kinerja karyawan, mediator


xiii

ABSTRACT

This research aim to show the influence of spiritual leadership to learning

organization dan employee performance. The type of this research is explanatory

research with quantitative approach. The subject of this research is the employee

of PT Kanisius, with the total of 125 respondens. The research data is analyzed

using SEM (Structural Equation Modeling). The result shows that spiritual

leadership influence on learning organization and performance of employees,

and the learning organization mediates the relationship between spiritual

leadership and employee performance in PT Kanisius. The results showed that

the three hypotheses were constructed in this study are supported. The

implication of this research for PT Kanisius, spiritual leadership style is applied

continuously to strengthen habitus learning organization in the company. Finally

PT Canisius has a competitive advantage so that more and more prepared to face

the competition in the free market of ASEAN.

Keywords: leadership, spiritual leadership, learning organization, the perfor-

mance of employees, mediator


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pemimpin-pemimpin Association of Southeast Asian Nations (ASEAN)

membangun kesepakatan untuk membawa ASEAN ke zaman baru yang lebih

integratif dengan dibentuknya Komunitas ASEAN (ASEAN Community) pada

akhir tahun 2015. Implementasi kesepakatan ini diwujudkan dalam

pembangunan pasar tunggal di kawasan Asia Tenggara. Ada ragam tujuan yang

hendak dicapai terkait pembentukan komunitas ini, antara lain untuk

menciptakan stabilitas politik dan keamanan regional ASEAN, untuk mendorong

pertumbuhan ekonomi, untuk menurunkan jumlah penduduk miskin dan

meningkatkan standar hidup penduduk ASEAN, untuk meningkatkan daya saing

kawasan ASEAN di pasar internasional terutama terkait menguatnya daya saing

ASEAN terhadap Tiongkok dan India dalam menarik modal asing.

Sektor tenaga kerja menjadi sektor penting yang terkena dampak dari

pembentukan Komunitas ASEAN. Website resmi Kementerian Sekretaris Negara

Republik Indonesia http://www.setneg.go.id menyajikan hasil riset yang

dilakukan Organisasi Perburuhan Dunia atau International Labour Organization

(ILO). Hasil riset menunjukkan data terkait pembukaan pasar tenaga kerja yang

akan berdampak cukup signifikan pada penciptaan lapangan kerja. Pembentukan

Komunitas ASEAN diprediksi mampu meningkatkan kesejahteraan 600 juta


2

orang yang hidup di Asia Tenggara. ILO juga memprediksi bahwa permintaan

tenaga kerja profesional akan naik 41% atau sekitar 14 juta. Sementara

permintaan tenaga kerja kelas menengah akan naik 22% atau 38 juta, sedangkan

tenaga kerja level rendah meningkat 24% atau 12 juta. Selain itu, riset ILO juga

memberikan prediksi bahwa banyak perusahaan akan memiliki pegawai yang

kurang terampil atau akan salah menempatkan karyawannya karena karyawan

tersebut kurang mendapatkan pelatihan dan pendidikan profesi sehingga kinerja

mereka menjadi rendah.

Dengan pembentukan Komunitas ASEAN, ada banyak peluang terbuka

lebar bagi kesepuluh negara anggota (Indonesia, Malaysia, Singapura, Brunei

Darussalam, Thailand, Filiphina, Vietnam, Laos, Myanmar, Kamboja). Masing-

masing negara berkesempatan untuk melakukan ekstensifikasi cakupan skala

ekonomi, mereduksi garis kemiskinan dan kesenjangan sosial ekonomi,

meningkatkan daya tarik sebagai tujuan bagi investor dan wisatawan,

mengurangi biaya transaksi perdagangan, serta memperbaiki fasilitas

perdagangan dan bisnis. Dampak positif lain yang akan dirasakan dengan

terbentuknya Komunitas ASEAN adalah kemudahan dan peningkatan akses

pasar antarnegara anggota, peningkatan transparansi, percepatan sosialisasi dan

adaptasi regulasi serta standarisasi domestik.

Menghadapi destinasi pembentukan Komunitas ASEAN, perusahaan-

perusahaan yang selama ini bergerak, baik pada tingkat lokal, tingkat regional

maupun tingkat internasional harus melakukan persiapan sebaik-baiknya dalam


3

banyak sektor, dan salah satu yang terpenting adalah sektor tenaga kerja/

karyawan. Salah satu faktor sukses bagi perusahaan-perusahaan dalam

Komunitas ASEAN adalah karyawan yang berkinerja tinggi. Menurut Kamus

Besar Bahasa Indonesia, kinerja adalah sesuatu yang dicapai atau prestasi yang

diperlihatkan. Trisnantoro dan Agastya (1996) (dikutip dalam Anwar, 2004)

menyatakan bahwa kinerja menunjuk pada proses yang dilakukan dan hasil yang

dicapai oleh organisasi dalam memberikan produk, baik barang maupun jasa

kepada pelanggan. Motowidlo et al (1997) (dikutip dalam Jimoh, 2008)

menyatakan bahwa kinerja karyawan meliputi tindakan, perilaku, dan hasil yang

dapat diukur yang dilakukan karyawan yang berhubungan dengan tujuan

organisasi dan berkontribusi pada tujuan organisasi. Dalam hal ini, kinerja bukan

hasil konsekuensi, melainkan perbuatan atau aksi itu sendiri. Kane (1986)

(dikutip dalam Anwar, 2004) menjelaskan kinerja sebagai rekaman hasil kerja

yang diperoleh karyawan tertentu melalui kegiatan dalam kurun waktu tertentu.

Kinerja karyawan dipengaruhi oleh ragam hal, misalnya struktur, desain

pekerjaan, kemampuan dan keterampilan, umur, latar belakang, pengalaman, asal

usul, kepribadian, sikap, persepsi, kemauan berkembang, kepuasan kerja, dan

kepemimpinan. Terkait kepemimpinan, Fry (2003) menggagas gaya

kepemimpinan spiritual sebagai gaya kepemimpinan yang menyempurnakan

gaya kepemimpinan sebelumnya. Gaya kepemimpinan ini berpengaruh pada

habitus organisasi yang bermuara pada kinerja tinggi karyawan.


4

Gaya kepemimpinan ini mengarahkan pada pembangunan refleksi yang

berdampak pada kesadaran diri sebagai manusia seutuhnya, baik sebagai pribadi

maupun sebagai bagian dari kelompok. Secara organisatoris, gaya kepemimpinan

spiritual mengembangkan pemberdayaan individu dan tim yang pada akhirnya

membangun produktivitas karyawan. Fry (2003) mengungkapkan tiga

karakteristik kepemimpinan spiritual, yakni keyakinan/ harapan pencapaian

tujuan (faith/ hope), pemahaman visi (vision), cinta altruistik (altruistic love).

Dengan demikian, kepemimpinan, secara spesifik kepemimpinan spiritual

memengaruhi organisasi dalam membangun kinerja tinggi para karyawannya

yang mana Komunitas ASEAN menjadi wilayahnya.

Kesiapan masuk dalam Komunitas ASEAN juga harus dilakukan oleh

P.T. Kanisius, sebuah organisasi yang bergerak dalam bidang penerbitan dan

percetakan. Organisasi ini didirikan pada 26 Januari 1922 di Yogyakarta.

Organisasi ini pada awal berdirinya diberi nama Canisius Drukkerij dan

dikukuhkan sebagai sebuah karya misi. Organisasi ini membantu menyediakan

buku-buku pelajaran bagi sekolah kaum pribumi serta buku-buku doa bagi

Gereja Katolik di Indonesia. Pada 1928, Canisius Drukkerij mencetak beberapa

majalah pergerakan, seperti Tamtama Dalem dan Swaratama yang memberi

kontribusi penting dalam perjuangan kaum muda di Indonesia untuk meraih

kemerdekaan. Di awal kemerdekaan, Pemerintah Indonesia memercayai

Kanisius untuk mencetak ORI, Oeang Repoeblik Indonesia. Itulah pertama

kalinya ORI dicetak dan diedarkan sebagai alat perjuangan mempertahankan

kemerdekaan setelah proklamasi 17 Agustus 1945.


5

Setelah penyerahan kedaulatan Republik Indonesia, Indonesia

memasuki era baru: "Proses Indonesianisasi". Pada era ini, Kanisius memberikan

kontribusi dalam proses Indonesianisasi dengan menerbitkan buku-buku

pelajaran berbahasa Indonesia. Pada pertengahan 1990-an, Kanisius memperluas

bidang layanan hingga ke jenis produk majalah dan multimedia dengan tetap

berkomitmen untuk menghadirkan produk-produk yang diharapkan mampu

memberikan pencerahan dan memberdayakan manusia, membangkitkan

sensititivitas manusia terhadap kondisi di sekitarnya. Memasuki usia 92 tahun,

Kanisius yang selama ini berdiri sebagai lembaga nonprofit milik Yayasan

Kanisius, mengubah badan hukumnya untuk kemudian berdiri sebagai Perseroan

Terbatas (P.T.).

Sejak awal didirikan sebagai Canisius Drukkerij sampai pada bentuk

sebagai Perseroan Terbatas (P.T.), Kanisius menjadikan spiritualitas sebagai

patron. Baik sejak kepemimpinan dipegang oleh para misionaris FIC, Yesuit,

maupun awam, spiritualitas tidak dilepaskan dari diri Kanisius sebagai lembaga

karya yang didirikan dalam rangka mendukung Gereja dan pendidikan. Hal ini

seperti diungkapkan oleh Ibu Mg. Sulistyorini, wakil direktur P.T. Kanisius.

Menurut Ibu Mg. Sulistyorini sejak bekerja di Kanisius, beliau merasakan

spiritualitas begitu kuat mewarnai. Hal itu tidak bisa dilepaskan dari jati diri

Kanisius. Dalam setiap gerak langkah dan strategi yang dietapkan, harus

didasarkan pada spiritualitas Ignasian. Hal itu juga dimasukkan secara eksplisit

dalam nilai-nilai yang menjadi dasar mewujudkan visi-misi perusahaan.


6

Spiritualitas yang dihidupi di Kanisius memungkinkan karyawan

merasa nyaman dalam bekerja. Hal ini seperti diungkapkan oleh Bapak Iman,

staf artistik redaksi. Bapak Iman mengungkapkan bahwa kurang dua tahun lagi

pensiun. Selama bekerja di Kanisius, Bapak Iman merasa nyaman, merasa

dikembangkan, merasa dihargai. Gaji yang diterima memang tidak besar, tapi

sudah lebih dari cukup. Bagi Bapak Iman, yang penting adalah nyaman dalam

bekerja. Menurut Bapak Iman, gaji besar tapi tidak nyaman tidak ada artinya.

Spiritualitas yang dihidupi di Kanisius memungkinkan karyawan

merasa diterima dan didukung. Hal ini seperti dikatakan Melania Ayu, staf

Sekretariat Perusahaan. Melania Ayu senang bekerja di Kanisius karena ia

merasa diterima dan didukung oleh teman-teman. Berbeda dengan tempat

kerjanya yang dulu yang tidak ada suasana kekeluargaan.

Menurut Fry (2003), kepemimpinan spiritual adalah salah satu gaya

kepemimpinan yang menyempurnakan gagasan-gagasan kepemimpinan

sebelumnya. Selama ini, gaya kepemimpinan cenderung berorientasi pada

standarisasi, formalisasi, dan sentralisasi yang nota bene relatif tidak cukup jika

harus mengantisipasi perubahan. Selain itu, juga tidak mendukung manusia yang

bekerja untuk mendapatkan makna hidupnya karena cenderung berjalan

mengikuti rutinitas. Dampak akhirnya, manusia yang bekerja tersebut mencari

atau melakukan pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan ekonomi dan status,

bukan karena mencintai pekerjaan itu sendiri dan menemukan makna hidup di

dalam dan melalui pekerjaannya. Dalam konteks ini, arus kuat filsafat


7

materialisme yang digagas Karl Marx terkait homo faber mendapatkan

tempatnya.

Palmer (2007) (dikutip dalam Dudung, 2011) menegaskan bahwa teori

kepemimpinan spiritual telah menjadi bagian dalam kajian ilmu manajemen.

Teori kepemimpinan spiritual ini meramu konsep kepemimpinan dan konsep

spiritualitas. Peramuan ini tidak pernah bermaksud mengingkari atau bahkan

menolak gaya-gaya kepemimpinan yang selama ini sudah lazim dipraksiskan,

misalnya gaya kepemimpinan transformasional atau kepemimpinan

transaksional.

Fry (2003) menekankan bahwa gaya kepemimpinan spiritual hendak

menyempurnakan gaya kepemimpinan lain dengan memasukkan komponen

spiritual. Fry (2003) berpendapat bahwa kepemimpinan spiritual merupakan

kepemimpinan yang mengajak orang untuk membangun motivasi dengan

memahami hidupnya yang berdimensi spiritual. Menurut Fry (2003), gaya

kepemimpinan yang ada selama ini cenderung memberi perhatian hanya pada

aspek fisik, mental, dan interaksi antarmanusia dalam organisasi. Thompson

(2000) menegaskan bahwa perhatian yang berlebih pada aspek fisik, mental, dan

interaksi antarmanusia akan berimbas pada diabaikannya aspek-aspek spiritual

dalam kepemimpinan.

Fry (2003), Lok dan Crawford (2004) (dikutip dalam Yusof et al, 2011)

mengungkapkan bahwa penelitian terkait dampak atau pengaruh gaya

kepemimpinan terhadap kinerja karyawan dan bagaimana perilaku


8

kepemimpinan memengaruhi karyawan untuk meningkatkan hasil organisasi

sudah banyak dilakukan. Namun, Chen et all (2011) (dikutip dalam Yusof et al,

2011) mengungkapkan bahwa sedikit sekali penelitian tentang dampak atau

pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan.

Gaya kepemimpinan spiritual yang dipraksiskan menurut hasil

penelitian Aydin dan Ceylan (2009) mempunyai hubungan positif dengan

learning organization. Learning organization memegang peranan penting, vital,

dan strategis dalam meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi secara

keseluruhan. Dari pemikiran-pemikiran tersebut dapat dipahami bahwa learning

organization adalah faktor signifikan bagi kesuksesan organisasi. Learning

organization akan membawa organisasi pada keunggulan kompetitif. Habitus

belajar terus-menerus yang dibangun anggota-anggota organisasi akan

berdampak kuat pada perkembangan organisasi secara keseluruhan. Dalam

learning organization, masing-masing pribadi mengembangkan kapasitas

mereka secara terus-menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan, yang

mana pola pikir yang luas dan baru dipelihara, yang mana aspirasi kolektif

diakomodasi, yang mana seluruh anggota organisasi belajar tanpa henti untuk

melihat segala hal secara bersama-sama. Learning organization dapat dipandang

sebagai organisasi yang dapat membangun dan mengembangkan kapasitas

pribadi, pola pikir, cita-cita bersama, dan belajar berkelanjutan untuk mengubah

organisasi sehingga mampu mencapai hasil yang memiliki daya saing tinggi.


9

Dalam learning organization, potensi masing-masing anggota sungguh

diperhatikan. Mereka berkesempatan untuk berkembang sehingga tujuan

bersama dapat dicapai dengan pola kepemimpinan yang adaptif dan efektif.

Kapasitas masing-masing pribadi yang mampu mengonstruksi sistem belajar

berkelanjutan dalam rangka mengubah dan mengadaptasi organisasi sesuai

dengan kondisi lingkungan yang sedang berubah sungguh diperhatikan. Di

Kanisius sendiri, hal ini cukup kuat dirasakan oleh karyawan-karyawannya.

Dalam perjalanan sejarah, para pemimpin Kanisius selalu memberikan

kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan diri, baik dalam sektor

informal maupun formal.

Berdasarkan kondisi-kondisi tersebut, penulis tertarik untuk melakukan

penelitian dengan mengambil judul “Pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap

learning organization dan kinerja karyawan pada P.T. Kanisius”.

B. Perumusan Masalah

Kepemimpinan spiritual melalui visi, keyakinan/ harapan, dan cinta

altruistik menjadi pijakan kuat untuk menumbuhkan motivasi internal setiap

pribadi yang berdampak pada terbangunnya motivasi kelompok/ organisasi.

Menurut Deci dan Ryan (2000) (dikutip dalam Yusof et al, 2011), gaya

kepemimpinan ini memungkinkan perjumpaan antara pembangunan kualitas diri

dan keterhubungan antarpribadi dalam kelompok.

Kepemimpinan spiritual, semata-mata bukanlah tentang kecerdasan dan

keterampilan dalam memimpin saja, di dalamnya melibatkan pula kemampuan


10

untuk membantu melakukan refleksi atas hidup dengan menjunjung nilai-nilai

humanisme-etis, baik per se pribadi maupun orang lain. Kekhasan

kepemimpinan yang disertai dengan spiritualitas inilah yang membuat penulis

ingin mengungkap lebih jauh gaya kepemimpinan spiritual di P.T. Kanisius, dan

bagaimana gaya kepemimpinan itu berdampak pada learning organization serta

pada akhirnya berdampak pada kinerja karyawan. Secara spesifik, penelitian ini

didasarkan pada pertanyaan:

a. Bagaimana kepemimpinan spiritual berpengaruh terhadap

learning organization pada P.T. Kanisius?

b. Bagaimana learning organization berpengaruh terhadap kinerja

karyawan pada P.T. Kanisius?

c. Bagaimana learning organization berpengaruh pada hubungan

kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan pada P.T.

Kanisius?

C. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan memahami

kepemimpinan spiritual yang dihidupi P.T. Kanisius, organisasi yang bergerak

dalam misi-bisnis penerbitan dan percetakan. Penelitian ini bertujuan untuk

mengetahui dan menganalisis:

a. Pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap learning organization

pada P.T. Kanisius.


11

b. Pengaruh learning organization terhadap kinerja karyawan pada

P.T. Kanisius.

c. Pengaruh learning organization pada hubungan kepemimpinan

spiritual terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius.

D. Manfaat Penelitian

Penelitian mengenai kepemimpinan spiritual pada lembaga misi-bisnis

ini diharapkan sebagai bentuk penerapan dan pengembangan gaya

kepemimpinan yang relevan dengan kebutuhan lembaga, baik untuk saat ini

maupun masa mendatang. Hasil penelitian ini diharapkan:

a. Menjadi masukan dan informasi bagi manajemen P.T. Kanisius

dalam mengimplementasi gaya kepemimpinan spiritual sehingga

mengembangkan learning organization yang bermuara pada

kinerja tinggi karyawan. Secara spesifik, hasil penelitian ini bisa

digunakan oleh manajer personalia untuk merancang program-

program kerja terkait rencana pengembangan karyawan. Selain itu

juga bisa diimplementasikan pada poin-poin dalam penilaian

kinerja karyawan.

b. Memperkaya wawasan penerapan teori-teori sumber daya

manusia dan manajemen, khususnya kepemimpinan spiritual.

c. Berguna sebagai bahan penelitian lanjutan dengan objek

penelitian yang sama serta dapat menjadi tambahan bahan bacaan


12

dan acuan pustaka, yang dapat memberi masukan bagi pihak-

pihak yang berminat terhadap topik ini.

E. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan fokus seputar kepemimpinan spiritual

dalam membangun keunggulan kompetitif yang ditandai dengan kinerja tinggi

karyawan. Kinerja tersebut terbangun dari pengembangan learning organization

yang mempunyai dasar kuat pada gaya kepemimpinan spiritual. Untuk

menegaskan pokok persoalan, dikemukakan ruang lingkup dari penelitian ini.

Adapun ruang lingkup penelitian ini terbatas pada pengaruh kepemimpinan

spiritual yang digagas oleh Fry (2003) terhadap learning organization yang

berdampak pada kinerja karyawan pada P.T. Kanisius. Terkait learning

organization, penulis tidak membahas variabel ini lebih dalam seturut kaidah-

kaidah statistik. Penulis, dalam penelitian ini, sebatas menunjukkan pengaruh

learning organization pada hubungan kepemimpinan spiritual dan kinerja

karyawan.


13

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

Tempora mutantur et nos mutamur in illis (waktu selalu berubah dan

kita juga ikut berubah di dalamnya). Pepatah kuno ini kiranya selalu relevan

melintasi waktu. Pada saat ini, zaman kita memasuki abad ke-21 dan wilayah

regional ASEAN memasuki destinasi baru sebagai Komunitas ASEAN. Dalam

abad yang penuh tantangan ini, organisasi-organisasi yang tidak berubah dan

adaptif seturut tuntutan zaman akan habis terkikis. Nilai-nilai seperti

profesionalisme, kreativitas, inovasi, dan sikap antisipatif menjadi keniscayaan

yang tak terhindarkan.

Shelly dan David (2007) dalam jurnalnya Social Capital and

Leadership Development Building Stronger Leadership Through Enhanced

Relational Skills menyebutkan bahwa komplekitas, perubahan internal organisasi

serta lingkungan eksternal yang dinamis, menuntut kemampuan dalam

mengaplikasikan gaya kepemimpinan yang relevan dan signifikan. Signifikansi

gaya kepemimpinan ini berdampak pada kepemimpinan efektif yang membentuk

dan membangun karakteristik organisasi.

Kepemimpinan efektif semata-mata tidak menunjuk pada kemampuan

dan keterampilan untuk menggulirkan organisasi, pengetahuan yang luas, tetapi

terkait pula kemampuan relasional untuk berjejaring dan bermitra demi

mewujudkan visi dan tujuan bersama. Pembangunan dan pemeliharaan relasi,


14

penciptaan suasana dan iklim yang membangun kepercayaan serta saling

mendukung menjadi elemen penting yang perlu dikembangkan terus-menerus

untuk mencapai kesuksesan organisasi.

Gaya kepemimpinan yang efektif dan adaptif memungkinkan organisasi

berkembang secara optimal, meraih peluang-peluang yang muncul, serta

mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan, baik sebagai konsep maupun

praksis telah banyak menjadi sumber penelitian dan mendapatkan tempat dalam

pustaka manajemen. Mencapai definisi tunggal dan pasti terkait kepemimpinan

menjadi keniscayaan yang tidak akan terjadi. Bukan perkara mudah mencapai

kata sepakat dan konsensus dari para ahli kepemimpinan. Namun demikian, Yukl

(2006) mengungkapkan bahwa ada benang merah yang menghubungkan, yakni

bahwa kepemimpinan melibatkan proses pengaruh sosial yang mana pengaruh

yang disengaja digunakan oleh satu orang (atau kelompok) atas orang lain (atau

kelompok lain) untuk menyusun aktivitas dan hubungan dalam satu kelompok

atau organisasi.

Perubahan, baik dalam sisi internal maupun lingkungan eksternal,

menuntut gaya kepemimpinan yang mampu membawa organisasi pada tujuan

baru dengan strategi pencapaian yang sesuai. Kepemimpinan memegang peranan

penting dalam mengembangkan gagasan yang berdampak pada perubahan.

Semakin adaptif gaya kepemimpinan terhadap kondisi organisasi, semakin

efektif gaya kepemimpinan tersebut. Kepemimpinan yang efektif berdampak

signifikan terhadap bergulirnya proses perubahan.


15

A. Teori-Teori Kepemimpinan

Kepemimpinan selalu berkait erat setidaknya dengan penentuan arah

yang dilaksanakan dengan menyusun visi sampai dengan implementasi dan

evaluasi strateginya, praksis pengelolaan perubahan, penyatuan segala aspek,

pengomunikasian gagasan yang memengaruhi/ menginspirasi seluruh organisasi

untuk secara bersama-sama mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut

Pavlop et al (2001) (dikutip dalam Yukl 2006), kepemimpinan memegang peran

krusial dalam pelaksanaan perubahan. Kepemimpinan terkait dua aspek penting,

yaitu perubahan dan perilaku manusianya sehingga dalam proses perubahan,

peran kepemimpinan tidak bisa dilepaskan. Kepemimpinan yang efektif

membantu mengintegrasikan nilai-nilai baru dan mempertahankan nilai-nilai

lama yang masih relevan yang dibutuhkan.

Dalam pustaka tentang kepemimpinan, ada banyak ragam teori

kepemimpinan yang telah dikembangkan oleh para ahli. Kajian teoritis tersebut

menjadi landasan dan acuan bagi penelitian-penelitian berikutnya. Menurut

Sandiasa (2013), kajian tentang teori perilaku yang dikemukakan oleh teori X

dan Y, Studi Ohio State (1945) dan Universitas Michigan, Manajemen Grid dan

Likert dimasukkan dalam kategori penelitian awal tentang kepemimpinan.

Kemudian, dikembangkan pula teori situasi oleh Bennis (1981), kepemimpinan

karismatik oleh Conger dan Kanungo (1988), teori kepemimpinan kontemporer

yang terbagi menjadi teori transaksional yang dikembangkan Burn (1978),

kepemimpinan transformasional yang dikembangkan Bass (1985), dan

kepemimpinan visioner yang dikembangkan Pinto et al (1998). Kajian penelitian


16

yang dilakukan Davis (1993), Hersey dan Blankart (1998) menginspirasi

kemunculan teori sifat dan teori situasional.

Kajian terbaru teori kepemimpinan diungkapkan oleh Suryadi. Dalam

tulisannya, Suryadi (2010) mengklasifikasikan teori kepemimpinan menjadi

empat, yaitu: 1) teori sifat, 2) teori perilaku, 3) teori situasional, 4) teori

kontemporer, yang terdiri terdiri dari: kepemimpinan visioner, kepemimpinan

transaksional, dan kepemimpinan transformasional.

1. Teori Sifat

Bolden dan Wart (2003) (dikutip dalam Suryadi, 2010) mengungkapkan

bahwa terdapat ragam sifat atau kualitas yang berelasi dengan kepemimpinan.

Sifat atau kualitas ini ada dalam diri manusia. Ragam sifat ini tidak bisa per se

berdiri sendiri tanpa hubungan korelasional, yang dalam konteks ini secara

spesifik terkait dengan kepemimpinan. Sifat atau kualitas yang melekat ini

memengaruhi gaya kepemimpinan yang dikembangkan, misalnya kesalehan,

kejujuran, integritas, integralitas, kemampuan memengaruhi, keterampilan

berkomunikasi.

Terkait dengan teori sifat, Suryadi (2010) mengemukakan bahwa

pendekatan sifat merupakan pendekatan paling tua dalam studi tentang

kepemimpinan. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa sifat atau kualitas

tertentu akan menjadikan seseorang sebagai pemimpin yang baik dibandingkan

dengan lainnya. Kualitas dari dalam diri itu juga berpengaruh kuat, bahkan

menentukan sifat-sifat kepemimpinan. Suryadi (2010) menyebutkan bahwa


17

kualitas pemimpin meliputi kemampuan, pengalaman kerja, motivasi, dan

kepribadian, sedangkan penelitian Lord dan Alinger (1986) (dikutip dalam

Suryadi 2010) mengemukakan sifat-sifat kepemimpinan, yaitu: kecerdasan,

agresivitas, ketegasan, dan dominasi terhadap yang lain.

2. Teori Perilaku

Teori ini tidak lagi merujuk pada penerapan kualitas pribadi, alih-alih

pada tindakan kepemimpinan yang sungguh-sungguh dilakukan. Menurut

Bolden et al (2003) (dikutip dalam Suryadi 2010), penelitian ini berangkat dari

pengamatan terhadap ragam perilaku berbeda yang kemudian dikategorikan

sebagai “gaya kepemimpinan”. Penelitian ini berupaya untuk mengidentifikasi,

mendeskripsi, memahami, dan mengevaluasi perilaku orang-orang yang

menjalankan kepemimpinan.

3. Teori Situasional

Menurut Suryadi (2010), pendekatan ini melihat kepemimpinan sebagai

tindakan khusus terkait dengan situasi atau keadaan lingkungan. Sebagai contoh,

dalam kondisi dan situasi tertentu dibutuhkan gaya kepemimpinan otoriter,

sementara pada tempat dan waktu yang berbeda dibutuhkan gaya kepemimpinan

yang demokratis. Dengan demikian, dapat dipahami bahwa dalam satu organisasi

dapat dimungkinkan penerapan gaya kepemimpinan yang berbeda. Pada

departemen atau divisi tertentu, mungkin dibutuhkan gaya kepemimpinan

partisipatif, namun pada departemen atau divisi lainnya dituntut pemberlakuan

gaya kepemimpinan otoriter.


18

4. Teori Kontemporer

“Kontemporer” memiliki akar kata dalam bahasa Latin, “con” dan

“tempus”, yang diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia sebagai: dengan

waktu, bergulir bersama waktu, dewasa ini, kekinian. Menurut Suryadi (2010),

teori kepemimpinan kontemporer terdiri dari tiga teori, yakni: a) teori

kepemimpinan visioner, b) teori kepemimpinan transaksional, dan c) teori

kepemimpinan transformasional.

a. Teori kepemimpinan visioner

Dalam penelitian Thom (1994) (dikutip dalam Sandiasa 2013),

ditunjukkan bahwa beberapa manusia cenderung berfokus pada

masa lalu, beberapa lagi berfokus pada masa sekarang, dan yang

lain, berfokus pada masa depan. Fokus ini bermanifestasi dalam

persepsi tentang diri. Sebagai contoh diri yang berfokus pada

masa lalu akan mengontemplasikan diri di masa lalu,

menghadirkan kembali pengalaman-pengalaman baik di masa

lalu. Adapun pemimpin yang berfokus pada masa depan adalah

tipe pemimpin visioner.

b. Teori kepemimpinan transaksional

Teori ini menggunakan pendekatan saling menguntungkan, yang

dilandaskan pada prinsip do ut des, melakukan untuk

mendapatkan sesuatu. Sebagai contoh pemimpin yang


19

memberikan penghargaan atau pengakuan sebagai imbalan atas

komitmen atau kesetiaan mereka yang dipimpin. Berdasarkan

penelitian Antonakis, Avolio, dan Sivasubramaniam (2003)

(dikutip dalam Mahmood dan Muhammad, 2010), kepemimpinan

transaksional adalah proses pertukaran yang didasarkan pada

pemenuhan kewajiban kontrak, dan biasanya direpresentasikan

sebagai penetapan tujuan dari hasil pemantauan dan pengendalian.

c. Teori kepemimpinan transformasional

Gagasan utama dalam teori ini, menurut Suryadi (2010), adalah

perubahan dan peran kepemimpinan dalam melaksanakan

transformasi organisasi. Titik timbangnya ada pada diri pemimpin

yang membuat perubahan dalam struktur, proses internal, dan atau

habitus perusahaan. Pemimpin memiliki visi yang menarik,

wawasan teknis yang cerdas, dan atau kualitas diri yang

karismatis.

5. Teori Modern

Dari ragam teori kepemimpinan, terbangun pula paradigma baru

kepemimpinan modern yang digagas Bambale (2011). Menurut Bambale (2011),

paradigma kepemimpinan modern muncul dari penelusuran Organizational

Citizenship Behaviors (OCB), yakni perilaku yang tidak secara langsung atau

eksplisit dapat dikenali dalam suatu sistem kerja yang formal, dan yang secara

signifikan mampu meningkatkan efektivitas fungsi organisasi. Berdasarkan


20

penelusuran tersebut, menurut Bambale (2011), kepemimpinan modern

dibedakan menjadi delapan gaya kepemimpinan, yakni: a) adaptive leadership,

b) dispersed leadership, c) authentic leadership, d) respectful leadership, e)

spiritual leadership, f) transcendent leadership, g) level five leadership, h) open

leadership.

a. Adaptive leadership. Gaya kepemimpinan ini melibatkan para

pemimpin dalam menyusun visi dan mengilhami yang dipimpin

sehingga mau menerima perubahan serta berlibat dalam

perjalanan ke depan. Semua anggota dituntut untuk menjadi

kompeten di bidangnya, objektif dalam menangani keputusan dan

masalah, mawas diri dalam melihat sikap dan perilaku sendiri,

dapat dipercaya dalam menangani kepentingan lain, inovatif

dalam bekerja, berpikiran terbuka dalam mempertimbangkan

informasi yang relevan (Gordon, 2002 dikutip dalam Wildan,

2015).

b. Dispersed leadership. Gaya ini menggagas tentang pembagian

kekuasaan antara pemimpin dan pengikut (Gordon, 2002 dikutip

dalam Wildan, 2015). Dalam penelitian lain, digunakan istilah

berbeda antara lain “kepemimpinan super” (Kirkman dan Rosen,

1999; Uhl-Bien dan Graen, 1998; Kouzes dan Posner, 1993; Bono

dan Hakim, 2003 dikutip dalam Wildan, 2015), “kepemimpinan

terdistribusi” (Senge, 1999 dikutip dalam Wildan, 2015),


21

“kepemimpinan pemberdayaan” (Srivastava, Bartol dan Locke,

2006 dikutip dalam Wildan, 2015), dan “kepemimpinan bersama”

(Pearce, Manz dan Sims, Jr., 2002 dikutip dalam Wildan, 2015).

Kepemimpinan ini memiliki ciri intuitif dalam menimbang

pengetahuan dan pengalaman; memiliki karakter humanis-etis;

memiliki inisiatif dan bersedia untuk mengambil tindakan; serta

memiliki keberanian untuk memegang prinsip.

c. Authentic leadership. Gaya kepemimpinan ini memberikan

tekanan pada autentisitas, keaslian pribadi pemimpin. Autentisitas

ini terkait dengan ragam sikap, pemikiran, dan pemahaman yang

seimbang antara diri sendiri dan orang lain. Gaya kepemimpinan

autentik membangkitkan kepercayaan dari yang dipimpin (Avolio,

Luthans, dan Walumba, 2004 dikutip dalam Sandiasa, 2013).

d. Respectfull leadership. Menurut Quaquebeke dan Eckloff (2010)

(dikutip dalam Sandiasa 2013), gaya kepemimpinan ini

mengidentifikasi aspek perilaku atau sikap pemimpin yang

dipersepsi oleh mereka yang dipimpin. Semakin sesuai sikap

pemimpin terhadap nilai-nilai humanis-etis universal, semakin

besar rasa hormat dari yang dipimpin.

e. Spiritual leadership. Para peneliti mulai mengeksplorasi

spiritualitas di tempat kerja dan kepemimpinan spiritual setelah

beberapa dekade mengisolasi spiritualitas sebagai wilayah ide


22

esoteris, tidak berwujud. Dalam hal ini, pribadi yang berada dalam

posisi pemimpin mendorong setiap orang untuk menemukan

makna hidup dan mengintegrasikan dimensi spiritual dalam

tindakan sehari-hari (Gordon, 2002 dikutip dalam Wildan, 2015).

f. Transcendent leadership. Menurut Waldman, Javidan, dan Varella

(2004) (dikutip dalam Sandiasa 2013), seorang pemimpin

transendental adalah pemimpin yang berpijak pada nilai-nilai

humanis-etis universal, mampu memberdayakan mereka yang

dipimpin, dan selalu membuka ruang dialog. Gaya kepemimpinan

ini membangun kerangka revolusioner dalam melihat hubungan

antarmanusia dalam organisasi.

g. Level five leadership. Gaya kepemimpinan ini menjadi paradigma

kepemimpinan yang didasarkan pada gagasan bahwa setiap orang

harus menjauhkan diri mereka dari kepentingan pribadi dan

mengalokasikan energi dan ambisinya untuk membangun

perusahaan. Namun demikian, tidak berarti bahwa orang tidak

boleh memiliki kepentingan dan ambisi pribadi. Ambisi mereka

harus besar, namun harus diarahkan untuk perusahaan dengan

kerendahan hati sebagai dasarnya (Collins, 2001 dikutip dalam

Sandiasa, 2013).

h. Open leadership. Gaya kepemimpinan ini hendak membangun

hubungan terbuka dengan siapa saja yang berlibat dalam


23

organisasi, baik pihak internal maupun eksternal. Pelibatan

semakin banyak pihak dalam berkolaborasi meningkatkan

efisiensi dan komunikasi serta membantu dalam pengambilan

keputusan yang baik bagi organisasi (Collins, 2001 dikutip dalam

Sandiasa, 2013).

B. Kepemimpinan Spiritual

Analisis tentang kepemimpinan berawal dari tahun 1900-an hingga

tahun 1950-an. Analisis ini berfokus pada perbedaan karakteristik antara

pemimpin dan yang dipimpin. Selanjutnya, kajian kepemimpinan berfokus pada

tingkah laku yang dilakukan oleh para pemimpin yang efektif. Setelah era itu,

pada tahun 1970-an sampai 1980-an, ragam kajian tentang kepemimpinan

kembali berfokus pada karakteristik para pemimpin yang memengaruhi

efektivitas kepemimpinan dan kesuksesan organisasi.

Dalam perjalanan ilmu manajemen, munculnya nilai-nilai dalam diri

karyawan mulai disadari pada akhir abad ke-20, yakni melalui studi yang

dilakukan Peters dan Waterman (1982). Jika pada tahun-tahun sebelumnya

penelitian tentang nilai-nilai dan makna dalam organisasi belum ada yang

menemukan, Peters dan Waterman (1982) menemukan hal baru yang membuat

karyawan berkehendak untuk mencurahkan seluruh daya upayanya. Hal baru

yang ditemukan adalah nilai-nilai yang bersifat abstrak. Penelitian Peters dan

Waterman (1982) ini menjadi penelitian pertama yang menemukan adanya

sistem nilai dalam organisasi.


24

Penelitian Peters dan Waterman (1982) dilakukan ketika fenomena

pencarian makna dalam hidup, sesuatu yang bermakna di balik pekerjaan, mulai

berkembang karena ada kekosongan nilai dan kepercayaan dalam lingkungan

kerja. Fenomena ini menjadi antitesis gagasan Marx terkait homo faber.

Ditengarai, fenomena ini dipicu kuat oleh terbitnya ensiklik Paus Yohanes Paulus

II, Laborem Exercens pada tahun 1981, sebagai ulang tahun ke 90 Rerum

Novarum, yang menekankan manusia sebagai subjek kerja.

Penelitian terkait adanya sistem nilai dalam organisasi diperdalam oleh

Robert K. Greenleaf (2002) melalui buku yang berjudul Servant Leadership: A

Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Dalam buku ini,

Greenleaf (2002) menjelaskan bahwa teori kepemimpinan transformasional

memiliki karakteristik yang berbeda dengan teori servant leadership.

Kepemimpinan transformasional memberi tekanan pada perubahan dan peran

kepemimpinan dalam melaksanakan transformasi organisasi menuju perubahan

dan pembangunan budaya organisasi yang dinamis. Servant leadership yang

menekankan kepemimpinan bersama antara pemimpin dan yang dipimpin akan

menciptakan budaya kerja yang bersifat spiritual.

Spiritualitas dalam organisasi semakin diakui sebagai hal yang vital

ketika Mitroff dan Denton (1999) mendapatkan sesuatu yang bernilai dalam

penelitiannya. Melalui hasil kajian yang berjudul A Spiritual Audit of Corporate

America: A Hard Look at Spirituality, Religion, and Values in the Workplace,

Mitroff dan Denton (1999) mengakui bahwa terjadi pergeseran dari paradigma


25

lama menuju paradigma baru dalam organisasi. Organisasi mengalami

pergeseran dari values based companies (perusahaan berdasarkan nilai) menuju

spiritualities based organization (organisasi berdasarkan spiritual). Pergeseran

ini efektif berdampak pada seluruh karyawan saat mereka mencari sesuatu yang

lebih dari pekerjaan, yakni makna, tujuan akhir, serta subjective well-being.

Arti penting spiritualitas ditegaskan dalam penelitian Fairholm (1996)

yang memberikan bukti bahwa terdapat lebih dari 40 juta orang di Amerika

Serikat yang sedang mencari suatu gaya hidup yang bernilai secara intrinsik dan

diperkirakan jumlah ini akan terus bertambah. Walaupun pekerjaan sangat

penting bagi pemenuhan kesejahteraan ekonomi, namun diyakini bahwa hal itu

belum seluruhnya memenuhi kebutuhan sebagai manusia. Dari pekerjaannya,

manusia membutuhkan lebih dari sekadar kesejahteraan ekonomi. Manusia

membutuhkan bentuk motivasi yang lebih bersifat intrinsik dengan

menghadirkan spiritualitas dalam pekerjaannya. Kebutuhan akan hadirnya

spiritualitas memunculkan kesadaran baru dalam kajian manajemen dan

organisasi modern sekarang ini, yaitu pengakuan atas peran penting spiritualitas

di tempat kerja dalam menciptakan kinerja organisasi yang unggul, baik pada

level pribadi, tim, maupun organisasi secara keseluruhan.

Perhatian pada aspek spiritual dalam organisasi dan kepemimpinan telah

dikemukakan dalam berbagai jurnal ilmiah sejak awal tahun 1990-an, misalnya

oleh Neck dan Milliman (1994) dan Fairholm (1996), yang akar-akar

pemikirannya sudah muncul jauh lebih awal lagi. Pada bidang psikologi


26

perhatian pada aspek spiritual dimulai sejak tahun 1969, ketika Journal of

Transpersonal Psychology terbit untuk pertama kalinya. Pada saat itu, kajian

ilmu psikologi mulai mengarahkan perhatiannya pada dimensi spiritual manusia.

Kurangnya perhatian para pakar organisasi terhadap dimensi spiritual

dalam kehidupan organisasi pada masa lalu, menurut Korac-Kakabadze (1999),

sebagian disebabkan oleh sikap akademik yang terlalu memfokuskan pada

perilaku-perilaku yang lebih dapat diamati dan diukur secara mudah, daripada

sesuatu yang elusif dan idiosyncratic. Munculnya minat yang besar terhadap

dimensi spiritualitas dalam kajian manajemen dan organisasi disebabkan oleh

sejumlah faktor pendorong, seperti tekanan-tekanan sosial yang semakin

meningkat, perkembangan teknologi informasi yang hipercepat, globalisasi yang

melahirkan fenomena borderless, bertambahnya populasi, serta tuntutan

perubahan lingkungan dan instanisasi pangan.

Faktor pendorong lain adalah berkembangnya posmodernisme sebagai

suatu aliran filsafat. Menurut Sugiharto (1996), pada milenium ketiga ini,

berbagai sikap kritis atas pola pikir dan mentalitas modernisme berkembang

pesat. Posmodernisme mempertanyakan ulang secara kritis konsep-konsep utama

meliputi rasionalitas, kebenaran, bahasa, manusia, dan spiritualitas. Kritik

terhadap konsep-konsep tersebut telah mengubah sedemikian rupa konstelasi

realitas kognitif sehingga menjadi sama sekali baru dengan menawarkan ragam

kemungkinan. Posmodernisme mematahkan asumsi-asumsi filosofis dan


27

mempertanyakan klaim-klaim yang dianut modernisme yang sering dikenal

sebagai “jatuhnya narasi-narasi besar”.

Dalam memandang konsep spiritualitas, posmodernisme merayakan

bangkitnya agama dalam kehidupan manusia sebagai spiritualitas daripada

sebagai institusi; sebagai religiositas (keberagamaan) daripada sebagai religi

(sebagai nama agama). Gagasan ini muncul dari jejak kedua dekonstruksi

Derrida yang dikenal dengan “agama tanpa agama”. Gagasan Derrida muncul

dari penghayatan akan yang-tak-mungkin. Derida menemukan hasrat yang

“lain”, hasrat dan gairah religius yang melampaui dogma, sebuah kerinduan

spiritual yang tidak terbahasakan terhadap Yang Tremendum dan Fascinosum.

Terkait hal ini, Sugiharto (1996) menjelaskan dengan lebih mudah pandangan

tersebut:

Secara umum muncul kesadaran bahwa inti kehidupan sebenarnya

memang “ruh” (atau spirit), namun “ruh” ini jauh lebih luas daripada yang

dibayangkan oleh agama-agama. Dalam bahasa masa kini, ruh adalah energi,

inteligensi kosmik, “self”, kepekaan atas arti hidup, kuantum, dsb. Segala bentuk

material adalah manifestasi saja dari “ruh” macam itu. Dan, tuhan bukanlah

sesuatu yang personal, melainkan totalitas segala energi, baik yang berada di

alam semesta maupun yang ada dalam diri kita.

Spiritualitas tidak pernah an sich. Ia berbicara tentang interaksi jiwa-

badan manusia pada dunia di luar dirinya. Spiritual menjadi bentuk tanggapan

yang memengaruhi perilaku manusia di mana pun dan dalam kondisi apa pun.

Spiritualitas membangun karakter diri yang memengaruhi gaya kepemimpinan

yang dijalankan. Kepemimpinan yang berbasis spiritualitas bukanlah tentang


28

kecerdasan dan keterampilan dalam memimpin belaka, namun terkait dengan

buah-buah refleksi yang mengintegrasikan visi pribadi ke dalam visi bersama

dengan tetap memperhatikan nilai-nilai kebenaran, kejujuran, integritas,

kredibilitas, kebijaksanaan, dan belas kasih. Kepemimpinan spiritual adalah

kepemimpinan yang mengedepankan subjective well-being. Dalam perspektif

spiritual, fungsi kepemimpinan dalam organisasi diletakkan sebagai bagian dari

sarana untuk mewujudkan kebaikan dan reformasi dalam segala bidang

kehidupan.

Semakin tinggi spiritualitas seseorang, semakin kuat ia menerapkan

gaya kepemimpinan spiritual. Hal ini dibuktikan oleh Percy (2003). Dalam

penelitian yang berjudul Going Deep: Exploring Spirituality in Life and

Leadership, Percy (2003) menyimpulkan bahwa para direktur dan CEO yang

efektif memiliki spiritualitas yang tinggi dan menerapkan gaya kepemimpinan

spiritual dalam memimpin organisasi. Pemimpin yang spiritualis akan

mengintegrasikan spiritualitas dalam seluruh aspek kehidupannya.

Semakin menguatnya dimensi spiritual dalam kepemimpinan dan

organisasi dinyatakan oleh Fry (2003) dalam tulisannya, Toward a Theory of

Spiritual Leadership. Tulisan Fry (2003) ini didukung dengan maraknya

penerbitan buku-buku teks kepemimpinan yang mengupas tentang

kepemimpinan dan budaya organisasi, kepemimpinan yang didasarkan pada misi

dan nilai-nilai, serta ragam artikel tentang spiritualitas di tempat kerja yang

dimuat dalam jurnal-jurnal bisnis/ manajemen.


29

Dari berbagai penelitian, diketahui bahwa pengembangan spiritualitas di

tempat kerja berpengaruh positif terhadap sikap dan perilaku kerja karyawan-

karyawannya, misalnya menyangkut kehendak untuk mengembangkan diri,

kepuasan kerja, komitmen, motivasi, keberlibatan dalam kerja, inovasi, dan

produktivitas. Hal-hal tersebut sangat penting bagi efektivitas organisasi secara

keseluruhan.

Gaya kepemimpinan sebelumnya, menurut Fry (2003), tidak cukup

mampu mengantisipasi perubahan-perubahan dari lingkungan dan tidak

mendukung kebermaknaan hidup. Banyak orang bekerja hanya untuk memenuhi

kebutuhan ekonomi dan status, bukan karena mencintai pekerjaan itu sendiri dan

menemukan makna hidup melalui pekerjaannya. Gaya kepemimpinan spiritual

dicetuskan untuk membantu karyawan menemukan makna. Kepemimpinan

spiritual memungkinkan semua pihak terkait untuk merefleksikan diri,

menemukan makna, bersikap dan berperilaku, memotivasi, baik diri sendiri

maupun orang lain secara intrinsik sehingga memberi pengaruh baik bagi

perkembangan organisasi secara keseluruhan, baik internal organisasi maupun

lingkungan di luar organisasi.

Konsep kepemimpinan spiritual muncul sebagai kelanjutan dari teori

kepemimpinan transformasional yang bertujuan untuk mengembangkan

organisasi secara keseluruhan. Kepemimpinan spiritual yang meramu antara

keyakinan/ harapan, visi, dan cinta altruistik menggali kebutuhan dasar dari

pemimpin dan bawahannya untuk pemenuhan sisi spiritual. Walaupun dalam


30

kepemimpinan spiritual peranan semua orang sangat menentukan, dalam

implementasinya tetap saja seorang pemimpin mempunyai peranan yang lebih

dalam membangkitkan spiritualitas. Dampaknya, yang dipimpin menjadi lebih

terorganisir, semakin mau mengembangkan diri dan produktif.

Kepemimpinan spiritual menjadi paradigma baru yang muncul ketika

manusia ditantang untuk memahami diri, bersama siapa, dan akan menjadi apa.

Pemahaman reflektif ini terimplementasi dalam pembangkitan dorongan intrinsik

(motivasi) diri sendiri dan sesama (kelompok) untuk “menjadi”, mewujudkan

visi. Fry (2003) merumuskan unsur-unsur dalam kepemimpinan spiritual sebagai

berikut:

a. Faith/ hope (keyakinan/ harapan)

Harapan adalah pemenuhan akan keinginan pada masa mendatang.

Harapan didasarkan pada keyakinan, yakni sikap yang

ditunjukkan saat merasa cukup tahu dan menyimpulkan telah

mencapai kebenaran. Per se keyakinan mensyaratkan adanya

pengenalan yang kuat terhadap diri sendiri yang dimunculkan,

kadang tidak eksplisit, dalam pertanyaan, “Siapa (aku)?”

Memahami yang di luar diri sampai pada pengenalan akan diri

membangun keyakinan semakin kuat. Harapan yang dilandaskan

pada keyakinan kuat membangkitkan motivasi untuk membangun

visi. Harapan akan semakin besar dengan adanya perhatian,

dukungan, empati dari liyan. Dalam konteks organisasi, karyawan


31

yang memiliki harapan tinggi demi tercapainya tujuan organisasi

akan memiliki motivasi kuat untuk bekerja.

b. Vision (visi)

Visi (videre, Latin) berarti melihat ke depan; merujuk pada

gambaran pada masa depan. Dalam hal ini, visi muncul dari

pertanyaan dasar, “Akan menjadi apa (aku)?” Pertanyaan “Akan

menjadi apa?” tidak bisa an sich, namun selalu dilekatkan dalam

konteks tertentu. Visi akan mengakomodasi semua kemungkinan

perubahan yang akan terjadi dengan berkolerasi dengan cinta

altruistik.

c. Altruistic love (cinta altruistik)

Cinta altruistik dipahami sebagai perasaan harmonis kepada

sesama yang diwujudkan dalam kepedulian, empati, apresiasi.

Sesama, dalam konteks ini adalah segala ada di luar diri tempat

terciptanya kesalingan. Tercipta hubungan emosional kuat yang

merupakan esensi dari memberi dan menerima. Cinta altruistik

mendefinisikan asumsi, pemahaman, kebenaran yang dibagikan

antarpribadi dan ditradisikan kepada pribadi (anggota) baru dalam

kelompok. Pentradisian itu menguatkan dan atau menumbuhkan

harapan-harapan baru yang berkolerasi dengan berintegrasinya

visi pribadi dan visi bersama. Dalam hal ini, altruistik dipahami

sebagai alter, liyan, yang lain, sesama; bukan dipahami dalam


32

konteks sifat mementingkan kepentingan orang lain, perhatian

terhadap kesejahteraan orang lain tanpa memperhatikan diri

sendiri.

Gambar 2.1 Kerangka Kepemimpinan Spiritual Menurut Fry (Fry, 2003)

Mendukung gagasan Fry (2003), Tobroni, (2010) mendefinisikan

kepemimpinan spiritual sebagai puncak gaya kepemimpinan karena berangkat

dari paradigma manusia sebagai makhluk yang rasional, emosional, dan spiritual.

Gaya kepemimpinan ini menyempurnakan gaya kepemimpinan yang

dikembangkan sebelumnya, yakni kepemimpinan transaksional dan

transformasional.

Menurut Tobroni, (2010) kepemimpinan spiritual terkait erat dengan

etika religius yang mampu membentuk karakter, integritas, integralitas, dan

keteladanan yang luar biasa. Kepemimpinan spiritual tidak terkait dengan


33

pangkat, kedudukan, jabatan, keturunan, kekuasaan dan kekayaan, juga tidak

terkait dengan kekuatan gaib sebagaimana terkandung dalam istilah “tokoh

spiritual” atau “penasihat spiritual”. Kepemimpinan spiritual terkait erat dengan

kecerdasan spiritual, ketajaman intuisi. Kepemimpinan spiritual juga tidak bisa

disamakan dengan yang serba esoteris (batin) yang dilawankan dengan yang

serba eksoteris (lahir), melainkan berupaya membawa dan memberi nilai dan

makna yang lahir menuju rumah batin (spiritual) atau memberi muatan

spiritualitas dan kesucian terhadap segala yang profan.

Sebagai sebuah proses perkembangan gaya kepemimpinan,

kepemimpinan spiritual berbeda dari gaya kepemimpinan yang lain. Dalam

matra teori evolusi kepemimpinan modern, berikut ini disajikan perbedaan

kepemimpinan transaksional, tranformasional, dan spiritual ditinjau dari hakikat

kepemimpinan, fungsi kepemimpinan, etos kepemimpinan, sasaran tindakan

kepemimpinan, pendekatan kepemimpinan, dalam memengaruhi yang dipimpin,

cara memengaruhi, dan target kepemimpinan (Tobroni, 2010).


34

Tabel 2.1 Kepemimpinan Spiritual di Antara Gaya Kepemimpinan Lain

Uraian Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan Spiritual

Hakikat kepemimpinan

Fasilitas, kepercayaan manusia (bawahan)

Amanat dari sesama manusia

Ujian, amanat dari Alloh dan manusia

Fungsi kepemimpinan

Untuk membesarkan diri dan kelompoknya atas

biaya orang lain melalui kekuasaan

Untuk memberdayakan pengikut dengan

kekuasaan keahlian dan keteladanan

Untuk memberdayakan dan mencerahkan iman

dan hati nurani pengikut melalui jihad

(pengorbanan) dan amal saleh (altruistik)

Etos kepemimpinan

Mendedikasikan usahanya kepada manusia untuk

memperoleh imbalan / posisi yang lebih

Mendedikasikan usahanya kepada

sesama untuk kehidupan bersama

yang lebih baik

Mendedikasikan usahanya kepada Alloh dan sesama manusia (ibadah)

tanpa pamrih apa pun

Sasaran tindakan

kepemimpinan

Pikiran dan tindakan yang kasat mata

Pikiran dan hati nurani

Spiritualitas dan hati nurani

Pendekatan kepemimpinan

Posisi dan kekuasaan Kekuasaan, keahlian dan keteladanan

Hati nurani dan keteladanan

Dalam memengaruhi yang dipimpin

Kekuasaan, perintah, uang, sistem,

mengembangkan interes, transaksional

Kekuasaan keahlian dan kekuasaan

referensi

Keteladanan, mengilhami,

membangkitkan, memberdayakan, memanusiakan

Cara memengaruhi

Menaklukkan jiwa dan membangun kewibawaan

melalui kekuasaan

Memenangkan jiwa dan membangun

karisma

Memenangkan jiwa, membangkitkan iman

Target kepemimpinan

Membangun jaringan kekuasaan

Membangun kebersamaan

Membangun kasih, menebar kebajikan

dan penyalur rahmat Alloh

Sumber: Tobroni (2010)


35

Konsep kepemimpinan spiritual yang digagas Tobroni memasukkan

“faham” Islam karena latar belakang Tobroni (2010) sebagai pemeluk Islam. Hal

ini tidak menjadi persoalan dalam memahami kepemimpinan spiritual. Hal ini

juga menjadi penguat bahwa spiritualitas tidak pernah an sich, yang dalam

gagasan Tobroni berkorelasi dengan Islam.

Ada ragam pemahaman dari para peneliti terkait spiritualitas. Schuster

(1997) menyatakan bahwa spiritualitas adalah kesediaan dan kemampuan untuk

menggali makna dari kenyataan hidup. Stamp (1997) (dikutip dalam Korac-

Kakabadze et al, 1999) mendefinisikan spiritualitas sebagai kesadaran dalam diri

yang muncul sebagai rasa keterhubungan diri dengan yang lain dan dunia.

Gibbons (2000) mendefinisikan spiritualitas sebagai pencarian arah, makna,

keutuhan dalam relasi dengan orang lain, baik untuk seluruh ciptaan maupun

sang Pencipta. Dari ragam definisi tersebut, tampak sejumlah konsep penting

yang disepakati tentang spiritualitas, yaitu: pencarian arah, makna, refleksi,

keterkaitan, keterhubungan, dan kesucian. Dari konsep-konsep tersebut, tidak

ada satu pun yang menyebut agama sebagai entitas yang menjadi unsur dari

spiritualitas.

Spiritualitas memang berbeda dengan agama, namun antara keduanya

memiliki korelasi. Dalam konteks ini, spiritualitas bisa mempersatukan

keragaman berbagai aspek ritual dari setiap agama. Berdasarkan pemikiran

Harmer (2005) dalam jurnalnya How is a Spiritual Life, the Pinnacle of Well

being Gained dibedakan secara tegas antara agama dan spiritualitas. Menurut


36

Harmer, spiritualitas lebih universal daripada agama, bahkan para peneliti

menambahkan perbedaan, yang mana spiritualitas sama sekali tidak formal atau

terorganisir dan terstruktur. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa

spiritualitas hadir, baik di “dalam” maupun di “luar” konteks agama. Spiritualitas

tidak terbatas pada bidang agama saja sehingga implementasinya mencakup

segala bidang dalam hidup manusia.

Keberbedaan agama dan spiritualitas dijelaskan secara baik oleh Dalai

Lama (dikutip dalam Fry dan Matherly, 2003). Menurut Dalai Lama:

religion is concerned with faith in the claims of one faith tradition or

another and is connected with systems of belief, ritual prayer, and related

formalized practices and ideas. Spirituality, instead, is concerned with qualities

of the human spirit including positive psychological concepts such as love and

compassion, patience, tolerance, forgiveness, contentment, personal

responsibility, and a sense of harmony with one’s environment.

Meskipun konsep spiritualitas berbeda dengan konsep tentang agama,

namun kerangka kepemimpinan spiritual yang digagas Fry (2003) seperti tampak

pada gambar 2.1 sesuai dengan kerangka beriman dalam teologi Katolik.

Kesesuaian ini tampak pada gambar 2.2.


37

Gambar 2.2 Kerangka Beriman dalam Teologi Katolik

C. Learning Organization

Konsep learning organization yang mulai berkembang pada era 70-an,

pada saat ini, menjadi topik yang menarik perhatian. Menurut Dodgson (1993),

ada tiga alasan yang mendasarinya: 1) Perubahan lingkungan menuntut

organisasi-organisasi untuk menyesuaikan diri dan membangun strategi baru. 2)

Perubahan tersebut membawa ketidakpastian yang berimplikasi pada sikap

organisasi untuk bersiap dengan mempelajari banyak hal. 3) Learning

organization merupakan konsep dinamis yang menyebabkan perusahaan

mengalami perubahan secara terus-menerus.

Learning organization memegang peranan penting, vital, dan strategis

dalam meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi secara keseluruhan. Hal

ini ditegaskan oleh Schwandt (1999) (dikutip dalam Carrell et al, 2005).

Schwandt menyatakan:


38

learning organization is system of action, actors, symbols, and

processes that enables an organization to transform information into valued

knowledge, which in turn increase its long run adaptive capacity.

Gagasan Schwandt tersebut sejalan dengan yang dikemukakan oleh

Dale dan Daniel (2003). Mereka mengungkapkan bahwa learning organization

adalah kemampuan suatu organisasi untuk terus-menerus melakukan proses

belajar (self learning) sehingga organisasi tersebut memiliki kecepatan berpikir

dan bertindak dalam merespon beragam perubahan yang muncul.

Dalam tulisannya yang berjudul Key Leverage Points for Improving

Competitive Performance, Nadler et al (1992) meyakini bahwa terdapat empat

critical success factors bagi organisasi untuk mampu berkompetisi secara efektif.

Keempat hal tersebut adalah strategi, kualitas, desain organisasi, dan learning

organization. Berkaitan dengan keempat faktor penting penentu kesuksesan

tersebut, kemudian Nadler et al (1992) menyatakan:

even those companies with great strategies, total quality management,

and innovative organizational architectures do not always get it right the first

time. They make mistakes. The best competitors have the unique capacity to

reflect on and understand those mistakes quickly and turn insight into action;

they are learning-efficient organization. They learn from customers, competitors,

and suppliers. They learn from success and they learn from failure.

Dari pemikiran-pemikiran tersebut dapat dipahami bahwa learning

organization adalah faktor signifikan bagi kesuksesan organisasi. Learning

organization akan membawa organisasi pada keunggulan kompetitif. Habitus


39

belajar terus-menerus yang dibangun anggota-anggota organisasi akan

berdampak kuat pada perkembangan organisasi secara keseluruhan.

Definisi learning organization pertama kali muncul dari Argyris

(1974) yang mana learning hanya difokuskan sebagai proses deteksi (detecting)

dan koreksi (correcting) terhadap kesalahan. Selanjutnya, Argyris dan Schon

(1978) memperluas definisi learning organization dengan menambahkan

learning individual dan organizational knowledge. Argyris dan Schon (1978)

menyatakan:

Learning organization occurs when members of the organization acts

as learning agents for the organization, responding to changes in the internal

and external environments of the organization by detecting and correcting errors

intheory-in-use and embedding the result of their inquiry in private images and

shared maps of the organization.

Konsep Argyris dan Schon (1978) tentang learning organization

menitikberatkan pada belajar secara kolektif dan berkelanjutan. Senge (1990)

mengembangkan konsep di atas dan melihat learning organization sebagai

organisasi yang bergerak secara holistik yang mana seluruh anggota, tanpa

terkecuali, menciptakan solusi-solusi baru. Senge (1999) dalam bukunya The

Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization

mengemukakan lima hal inti dalam pembentukan learning organization, yaitu: 1)

keahlian pribadi, 2) model mental, 3) visi bersama, 4) kelompok belajar, dan 5)

berpikir sistemik.


40

Menurut Nevis et al (1995), learning organization adalah kapasitas

atau proses dalam suatu organisasi untuk mempertahankan atau meningkatkan

kinerja berdasarkan pengalaman. Adapun menurut Wood (1998), learning

organization adalah proses yang mana karyawan memperoleh kompetensi dan

kepercayaan sehingga tindakan dan perilaku mereka berpengaruh terhadap

organisasi. Dalam definisi ini, selain menekankan proses, Wood (1998) juga

memberi tekanan pada karyawan sebagai subjek yang dikenai penerapan

learning organization. Penulis yang mendefinisikan learning organization

sebagai proses adalah Duncan dan Weiss (1979). Menurut Duncan dan Weiss

(1979), learning organization adalah proses dalam organisasi yang mana

pengetahuan tentang hubungan tindakan-hasil dan pengaruh lingkungan pada

hubungan tersebut dikembangkan.

Definisi learning organization dengan menekankan pentingnya peran

berbagai pihak internal dimunculkan oleh Dixon (2001). Menurut Dixon,

learning organization adalah tindakan yang dirancang sebagai proses belajar

pada tingkat, baik pribadi, kelompok, maupun sistem untuk terus mengubah

organisasi ke arah yang semakin baik.

Penulis yang menekankan learning organization berbasis pengetahuan

di antaranya adalah Antal (2002) yang menekankan pentingnya pengetahuan.

Menurut Antal (2002), learning organization adalah sebuah proses kreatif dan

interaktif. Hal ini kadang-kadang dicapai dengan memperoleh dan menerapkan

pengetahuan, tetapi kadang-kadang diperoleh dengan menghasilkan pengetahuan


41

baru. Kedua kondisi tersebut menuntut kreativitas karena transfer pengetahuan

dari satu konteks ke konteks yang lain unik, tidak pernah indentik.

Dari ragam pemikiran tersebut, dapat ditarik benang merah terkait

learning organization, yang dipahami sebagai proses menginternalisasi dan

mengaplikasi pengetahuan, baik yang diperoleh dari dalam maupun dari luar

organisasi, yang dioptimalkan secara terpadu pada tingkat pribadi, kelompok,

dan organisasi untuk mengembangkan organisasi secara keseluruhan.

Dalam learning organization, masing-masing pribadi mengembangkan

kapasitas mereka secara terus-menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan,

pola pikir yang luas dan baru dipelihara, aspirasi kolektif diakomodasi, seluruh

anggota organisasi belajar tanpa henti untuk melihat segala hal secara bersama-

sama. Learning organization dapat dipandang sebagai organisasi yang dapat

membangun dan mengembangkan kapasitas pribadi, pola pikir, cita-cita

bersama, dan belajar berkelanjutan untuk mengubah organisasi sehingga mampu

mencapai hasil yang memiliki daya saing tinggi.

Dalam learning organization, potensi masing-masing anggota sungguh

diperhatikan. Mereka berkesempatan untuk berkembang sehingga tujuan

bersama dapat dicapai dengan pola kepemimpinan yang adaptif dan efektif.

Kapasitas masing-masing pribadi yang mampu mengonstruksi sistem belajar

berkelanjutan dalam rangka mengubah dan mengadaptasi organisasi sesuai

dengan kondisi lingkungan yang sedang berubah sungguh diperhatikan.


42

Menurut Kish-Gephart et al (2010) pelatihan menjadi aspek kunci dari

learning organization. Pelatihan menjadi alat yang sering digunakan dalam

proses belajar. Pelatihan menjadi faktor signifikan dalam peningkatan kinerja

terkait tiga hal yang dikembangkan, yakni: keterampilan, pengetahuan, dan

sikap. Pengembangan ketiganya menjadi hal penting bagi kesuksesan organisasi,

dan menjadi tindakan antisipatif pada ancaman yang muncul. Pelatihan

menduduki tempat sentral dalam pemberdayaan karyawan. Dalam konteks yang

lebih luas, ini terkait strategi organisasi untuk menghadapi ancaman yang

muncul. Melalui pelatihan, karyawan memiliki kesempatan untuk menambah

pengetahuan dan wawasan baru yang dapat mengubah sikap dan disposisi

mereka.

Terkait tahapan dalam learning organization, Slater dan Narver (2000)

menjelaskan tiga tahapan yang perlu dilewati, yakni: akuisisi informasi,

penyebaran informasi, dan berbagi interpretasi. Pada tahap akuisisi informasi,

organisasi dituntut untuk menggali dan mengumpulkan ragam informasi, baik

yang berasal dari pengalaman langsung, pengalaman dari organisasi lain,

maupun dari sejarah perusahaan di masa lalu. Pada tahap penyebaran informasi,

organisasi perlu menyampaikan ragam informasi yang didapatkan kepada

seluruh anggota organisasi. Pada tahap berbagi interpretasi, organisasi dituntut

untuk menciptakan strategi secara holitistik yang berdampak pada seluruh

elemen dalam organisasi untuk mewujudkan tujuan bersama. Semakin baik

strategi yang dihasilkan, dampak terhadap perkembangan perusahan secara

keseluruhan akan semakin positif.


43

Membangun habitus learning dalam organisasi tentu bukan perkara

mudah. Ada ragam faktor yang perlu diperhatikan, misalnya faktor adat

kebiasaan, struktur, lingkungan organisasi. Menurut Parmono (2001) (dikutip

dalam Haryanti, 2006) ada delapan karakteristik yang harus dimiliki oleh

organisasi dalam membangun habitus learning, yaitu:

- Organisasi menciptakan kesempatan bagi seluruh anggota untuk

belajar dan mengembangkan diri, baik formal maupun nonformal.

- Organisasi membangun habitus yang memungkinkan seluruh

anggota organisasi bereksperimen, memberi masukan, dan

berkontribusi dengan gagasan-gagasan baru.

- Organisasi memberikan insentif bagi para manajer yang selalu

menggunakan prinsip keterbukaan dan partisipatif dalam setiap

proses pengambilan keputusan.

- Organisasi menerapkan prinsip evaluatif terhadap kemungkinan

timbulnya kesalahan sebagai bagian dari proses belajar.

- Organisasi memberikan hak bagi seluruh anggota tanpa terkecuali

untuk mengembangkan diri.

- Organisasi membangun transparansi sistem manajemen data dan

akuntansi yang bisa diketahui anggota organisasi sesuai kebutuhan

dan tingkat kebijakan.

- Organisasi menciptakan keterbukaan komunikasi hubungan

pemasok-pelanggan dalam setiap tahapan proses manajemen.


44

- Organisasi membangun pemahaman bahwa keputusan pemimpin

bukanlah solusi tunggal dan tuntas, melainan dipandang sebagai

eksperimen yang masuk akal (rational experiment).

D. Kinerja Karyawan

Istilah job performance atau actual performance diterjemahkan ke

dalam bahasa Indonesia sebagai kinerja. Istilah ini menunjuk pada prestasi kerja

yang dicapai karyawan terkait perbandingan antara hasil kerja dengan standar

yang ditetapkan. Kinerja ditunjukkan dengan hasil kerja yang diberikan oleh

karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas sesuai dengan tanggung jawab

yang diberikan kepadanya.

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, kinerja adalah sesuatu yang

dicapai atau prestasi yang diperlihatkan. Menurut Trisnantoro dan Agastya

(1996) (dikutip dalam Anwar 2004), kinerja merujuk pada proses yang dilakukan

dan hasil yang dicapai oleh suatu organisasi atau seorang karyawan dalam

memberikan produk, baik berupa barang maupun jasa kepada pelanggan.

Merangkum aktivitas proses sampai produk yang dihasilkan, kinerja juga dapat

dipahami sebagai rekaman hasil kerja yang diperoleh karyawan tertentu melalui

kegiatan dalam kurun waktu tertentu.

Masih terkait dengan pengertian kinerja, Gibson (2003) menyatakan

bahwa kinerja menjadi jaminan bagi seseorang karyawan atau kelompok terkait

dengan tujuan bersama yang hendak dicapai sehingga masing-masing karyawan

berfokus pada kerja yang efisien dan efektif. Menurut Gibson (2003),


45

penempatan kinerja sebagai jaminan, baik untuk pribadi maupun kolektif

dikarenakan setiap karyawan mempunyai hasil kerja yang berbeda.

Pemahaman tentang kinerja juga diungkapkan oleh McCloy et al

(1994). Menurut McCloy et al (1994), kinerja adalah tindakan atau kegiatan yang

terintegrasi dengan organisasi. Baik-buruknya, maju-mundurnya, bertahan-

matinya organisasi sangat ditentukan oleh kinerja karyawannya. Dalam hal ini,

kinerja tidak menunjuk pada hasil atau konsekuensi, melainkan per se merujuk

pada tindakan atau kegiatan itu sendiri yang terintegrasi dalam organisasi.

Menurut Rivai dan Basri (2005), kinerja adalah hasil atau tingkat

keberhasilan seorang karyawan selama periode tertentu dalam melaksanakan

tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,

target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah

disepakati bersama. Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa kinerja pada

dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.

Menurut Amstrong (1999) (dikutip dalam Mathis dan Jackson 2006),

kinerja merupakan hasil kerja dari aktivitas yang dilakukan. Dalam hal ini,

Amstrong (1999) mengaitkan antara kinerja dan pelaku kerja, yakni manusia

yang bekerja. Dengan demikian, dapat dipahami bahwa kinerja merupakan

aktivitas manusia yang diarahkan pada pelaksanaan tugas organisasi yang

dibebankan kepadanya. Baik-buruknya kinerja terkait erat dengan karakteristik

pelaku kerja, manusianya.


46

Menurut Mangkunegara (2005), ada enam ciri manusia berkinerja

tinggi, yakni: 1) memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi, 2) berani

mengambil dan menanggung risiko yang dihadapi, 3) memiliki tujuan yang

realistis, 4) memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk

merealisasi tujuannya, 5) memanfaatkan umpan balik yang konkret dalam

seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya, 6) mencari kesempatan untuk

merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.

Menurut James et al (1995), kinerja pada dasarnya adalah kombinasi

antara waktu dan peluang. Peluang tanpa waktu tidak mungkin menghasilkan

karena tidak tersedia kesempatan untuk meraih peluang tersebut. Waktu tanpa

peluang juga merupakan kesia-sian belaka karena tidak ada nilai tambah yang

bisa dihasilkan. Pemikiran James et al (1995) terkait kinerja sebagai perpaduan

antara peluang dan waktu bisa implementatif dalam konsep kerja cerdas

karyawan. Konsep ini merangkum unsur efektivitas dan efisiensi dalam bekerja

sehingga waktu yang tersedia bisa dimanfaatkan untuk meraih peluang.

Dari gagasan yang diungkapan James et al (1995) ini pula, konsep

tentang manajemen kinerja dapat dipahami secara lebih mudah. Manajemen

kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja

karyawan yang berdampak pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan

manajemen kinerja, kerja cerdas untuk memanfaatkan waktu dalam meraih

peluang secara efisien dan efektif dapat diwujudnyatakan.


47

Kinerja karyawan dalam perusahaan tidak bisa berdiri sendiri. Kinerja

terkorelasi dengan ragam faktor yang memengaruhi. Terkait dengan faktor-faktor

yang memengaruhi kinerja, Timple (2006) membagi faktor-faktor tersebut dalam

dua faktor yang berbeda, yakni faktor eksternal dan faktor internal. Faktor

eksternal adalah faktor-faktor dari luar diri yang memengaruhi kinerja karyawan.

Faktor-faktor ini berasal dari lingkungan sekitarnya, misalnya perilaku, sikap,

dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pemimpin, fasilitas kerja dan

iklim organisasi, sedangkan faktor internal adalah faktor yang berhubungan

dengan sifat-sifat seseorang karyawan.

Sebaik apa pun kinerja karyawan, tidak akan bisa dilihat dan dievaluasi

apabila tidak disertai dengan pengukuran kinerja yang baik. Pengukuran kinerja

merupakan langkah yang harus dilakukan untuk memacu kinerja organisasi.

Melalui pengukuran ini, tingkat pencapaian kinerja dapat diketahui. Pengukuran

merupakan upaya membandingkan kondisi pekerjaan dengan alat ukur.

Pengukuran kinerja merupakan suatu yang telah dicapai oleh organisasi dalam

kurun waktu tertentu, baik yang terkait dengan input, proses, output, outcome,

benefit maupun impact.

Young (1997) (dikutip dalam Mangkunegara, 2005) mendefinisikan

pengukuran kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap

berbagai aktivitas dalam perusahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan

sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan

suatu rencana, dan apa yang diperlukan perusahaan dalam melakukan


48

penyesuaian dan pengendalian. Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai

keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan

tujuan yang telah ditetapkan guna mewujudkan visi dan misi organisasi.

Atkinson et al (1995) (dikutip dalam Mangkunegara, 2005)

mengemukakan tiga ciri pengukuran kinerja, yakni: 1) merupakan suatu aspek

dari strategi perusahaan, 2) menetapkan ukuran kinerja melalui ukuran

mekanisme komunikasi antartingkatan manajemen, 3) mengevaluasi hasil kinerja

secara terus-menerus guna perbaikan pengukuran kinerja pada kesempatan

selanjutnya.

Menurut Dessler (2003) (dikutip dalam Mangkunegara, 2005), penilaian

kinerja didefinisikan sebagai prosedur yang meliputi: 1) penetapan standar

kinerja, 2) penilaian kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-

standar, 3) pemberian umpan balik kepada seluruh karyawan dengan tujuan

memberikan motivasi untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau semakin

berkinerja lebih tinggi lagi.

Menurut Gomes (2003) (dikutip dalam Mangkunegara, 2005), penilaian

kinerja merujuk pada cara mengukur kontribusi-kontribusi dari masing-masing

pribadi sebagai anggota organisasi kepada organisasinya. Dengan demikian,

penilaian kinerja diperlukan untuk menentukan tingkat kontribusi pribadi

terhadap organisasi. Penilaian kinerja memberikan mekanisme penting bagi

manajemen untuk digunakan dalam kinerja sebelumnya, dan untuk memotivasi


49

perbaikan kinerja pada waktu yang akan datang. Pada umumnya, penilaian

kinerja mencakup semua aspek dari pelaksanaan pekerjaan.

Dari ragam definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja

merupakan suatu proses yang dilakukan oleh perusahaan untuk menilai kinerja

karyawannya. Adapun yang menjadi tujuan penilaian kinerja adalah untuk

memberikan umpan balik kepada karyawan. Dengan demikian, karyawan dapat

memperbaiki kinerjanya yang pada akhirnya berdampak ada peningkatan

produktivitas perusahaan.

E. Kerangka Penelitian

Dalam persiapan memasuki era baru ASEAN, dengan terbentuknya

Komunitas ASEAN, setiap perusahaan harus mampu menunjukkan keunggulan

kompetitifnya. Keunggulan kompetitif tersebut tampak dalam kinerja unggul

para karyawannya. Yang perlu dicatat dan digarisbawahi adalah bahwa

keunggulan kompetitif suatu perusahaan tidak pernah diberikan begitu saja,

melainkan sebagai hasil dari ragam elemen yang berkolaborasi membentuknya.

Kepemimpinan spiritual yang dikembangkan Fry (2003) menjadi faktor

signifikan yang memengaruhi kinerja unggul karyawan. Dalam teori ini, Fry

(2003) memberi tekanan pada penemuan makna yang membangun motivasi

instrinsik dalam mengembangkan keyakinan/ harapan, visi, dan cinta altruistik.

Gaya kepemimpinan spiritual menimbulkan motivasi karyawan untuk

mengembangkan dirinya secara optimal, memenuhi takaran, bersemangat magis.


50

Tujuan kepemimpinan spiritual ini memberi ruang pada learning

organization dan akhirnya mendorong kinerja unggul karyawan. Oleh karena

learning organization penting bagi kinerja karyawan, pengkajian ragam metode

yang dapat digunakan pemimpin perusahaan untuk memengaruhi proses belajar

pada karyawan menjadi semakin penting. Senge (1999) menekankan pentingnya

kepemimpinan bagi learning organization. Dalam hal ini, kepemimpinan

spiritual menjadi salah satu sarana penting untuk mengembangkan learning

organization, yang pada akhirnya akan berdampak pada kinerja karyawannya.

F. Hipotesis Penelitian

Kepemimpinan spiritual menjadi gaya kepemimpinan yang dirancang

untuk menciptakan makna yang berdampak pada kuatnya motivasi intrinsik.

Gaya kepemimpinan ini meramu proses pengembangan keyakinan/ harapan, visi,

dan cinta altruistik. Hal ini sangat penting karena mengambil peran signifikan

dalam motivasi karyawan. Ukuran yang digunakan bukan hal-hal material,

melainkan pemaknaan terhadap hidup yang dijalaninya. Hal ini didukung oleh

penelitian Fry dan Matherly (2003) yang menjadikan distributor peralatan

elektronik untuk wilayah Barat Daya Amerika sebagai subjek penelitian. Dalam

penelitian tersebut, Fry dan Matherly (2003) membuktikan bahwa kepemimpinan

spiritual memungkinkan para distributor menemukan makna dari pekerjaannya.

Hal ini berdampak pada terbangunnya nilai, sikap, dan perilaku yang berguna

untuk mengembangkan motivasi internal, baik diri sendiri maupun orang lain

sehingga mereka mau mengembangkan potensi yang dimiliki.


51

Teori kepemimpinan spiritual ini dibangun untuk memenuhi kebutuhan

mendasar sebagai manusia, baik pemimpin maupun yang dipimpin. Hal ini

dibuktikan Fry dan Cohen (2008) dalam penelitiannya. Menurut Fry dan Cohen

(2008), kepemimpinan spiritual membantu berkembangnya nilai kemanusiaan

secara holistik. Gaya kepemimpinan spiritual yang dipraksiskan dalam organisasi

memberi harapan positif kepada seluruh anggota organisasi serta memungkinkan

mereka untuk mau mengembangkan diri terus-menerus dan mengalami

subjective well-being. Dalam proses ini, terjadi korelasi antara penguatan

keyakinan, penumbuhan harapan, penciptaan visi, dan pembangunan suasana

organisasi berlandaskan cinta altruistik yang mana pemimpin dan yang dipimpin

memahami diri sebagai bagian dari organisasi, memahami bahwa diri mereka

dimengerti dan dihargai.

Kepemimpinan spiritual berpengaruh pada pengembangan menuju

“pengutuhan” manusia, yang dalam konteks organisasi disebut anggota

(karyawan). Proses ini, lebih lanjut, akan berpengaruh pada kemauan untuk

mengembangkan potensi diri menjadi semakin baik, yang pada akhirnya akan

membentuk habitus dalam organisasis secara keseluruhan. Penelitian Aydin dan

Ceylan (2009) yang meneliti 578 karyawan di pabrik besi mendukung bahwa

kepemimpinan spiritual mempunyai hubungan positif dengan learning

organization.

Kepemimpinan spiritual adalah gaya kepemimpinan untuk menciptakan

suatu motivasi intrinsik melalui penemuan makna sehingga anggota organisasi


52

merasa terdorong/ bersemangat/ memiliki motivasi untuk selalu mengembangkan

diri terus-menerus menjadi semakin baik. Kepemimpinan spiritual

memberdayakan/ mengembangkan manusia, baik sebagai pribadi maupun

sebagai anggota dalam konteks organisasi. Berdasarkan paparan dan hasil

penelitian yang ada, dapat dirumuskan hipotesis pertama, yaitu:

H1: Kepemimpinan spiritual berpengaruh positif terhadap learning organization pada P.T. Kanisius.

Learning organization pada akhirnya akan berpengaruh pada

peningkatan kinerja karyawan. Hal ini dibuktikan oleh Sujan et al (1994) dalam

penelitiannya yang berjudul Learning Orientation, Working Smart, and Effective

Selling. Dalam hasil penelitiannya, Sujan et al (1994) memberikan bukti bahwa

learning organization memicu kreativitas tenaga penjual, subjek yang diteliti,

dalam melakukan aktivitas marketing. Dalam hal ini, kreativitas yang terpupuk

dari learning organization memungkinkan pekerjaan dilakukan secara lebih

efektif dan efisien. Menurut Sujan et al (1994), orientasi pada learning

organization berbeda dengan orientasi kinerja. Jika orientasi kinerja menuntut

tenaga penjual bekerja lebih keras, orientasi pada learning organization

mendorong tenaga penjual bekerja lebih cerdas.

Terkait hal yang sama sebagai objek penelitian, hasil penelitian Kohli

(1998) menunjukkan bahwa karyawan yang tumbuh dan berkembang dalam

perusahaan yang berorientasi pada learning organization mampu mencapai

peningkatan kinerja yang lebih baik. Menurut Kohli (1998), dalam diri karyawan


53

tumbuh dorongan untuk secara kontinu mengembangkan diri, menuju kualitas

diri yang lebih baik sehingga berdampak akhir pada kinerja yang tinggi.

Karyawan yang bermotivasi tinggi ini secara terus-menerus akan bertumbuh dan

mengembangkan diri serta secara proaktif mencari solusi-solusi baru dalam

menyelesaikan persoalan. Dalam perusahaan yang berorientasi pada learning

organization, karyawan merasa terdorong untuk mengembangkan diri

berorientasi ke masa depan serta belajar dari pengalaman masa lalunya.

Penelitian ini membuktikan bahwa learning organization memiliki pengaruh

positif dalam peningkatan kinerja karyawan.

Selanjutnya, Pool W. Steven (2000) dalam The Learning Organization:

Motivating Employees by Integrating TQM Philosophy in a Supportive

Organizational Culture membuktikan adanya pengaruh positif antara orientasi

learning organization dengan motivasi para manajer untuk meningkatkan

kinerjanya. Dorongan untuk terus-menerus belajar menjadi motivasi kuat untuk

secara kontinu meningkatkan kualitas diri yang pada akhirnya berdampak pada

kinerja tinggi. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa orientasi pada

learning organization memungkinkan para manajer meningkatkan kinerjanya.

Berdasarkan uraian dan hasil penelitian-penelitian tersebut, dapat dirumuskan

hipotesis kedua, yaitu:

H2: Learning organization berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius.


54

Dengan menerapkan learning organization, keunggulan kompetitif

organisasi, menurut Argyris dan Schon (1978) (dikutip dalam Februanto 2011),

dapat dipertahankan. Praksis learning organization mensyaratkan kepemimpinan

adaptif yang mendukung dan memberi ruang. Dalam perkembangan kajian

tentang kepemimpinan, gaya kepemimpinan spiritual seperti yang diungkapkan

Fry (2003) bisa mengoptimalkan penerapan learning dalam organisasi yang

berdampak pada dukungan terhadap anggota organisasi.

Muara dari penerapan gaya kepemimpinan spiritual yang dioptimalisasi

oleh learning organization adalah kinerja tinggi karyawan. Selain ada hubungan

kausalitas antara kepemimpinan dan learning organization, learning

organization juga menghubungkan kepemimpinan dengan kinerja. Hal ini telah

sejalan dengan penelitian Vilency dan Devi (2015) yang menyatakan bahwa

transformational leadership berpengaruh secara signifikan terhadap competitive

advantage melalui variabel intervening, yaitu learning organization. Vilency dan

Devi (2015) meneliti karyawan-karyawan yang bekerja di perusahaan yang

bergerak di bidang retail, baik yang berskala internasional maupun nasional di

Surabaya. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa kepemimpinan memiliki

hubungan terhadap learning organization, dan kinerja juga memiliki hubungan

dengan learning organization. Berdasarkan pemaparan dan hasil penelitian

tersebut tampak bahwa learning organiation memiliki pengaruh pada hubungan

kepemimpinan spiritual dan kinerja karyawan. Berdasarkan uraian dan hasil

penelitian tersebut, dapat dirumuskan hipotesis ketiga, yaitu:

H3: Learning organization memediasi hubungan kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius.


55

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Desain Penelitian

Desain penelitian adalah rencana dan struktur penelitian yang disusun

sehingga memungkinkan peneliti memperoleh jawaban atas pertanyaan-

pertanyaan penelitian yang diajukan. Data-data yang didapatkan dari hasil

penelitian yang terkumpul mengungkapkan hubungan dari varibel-variabel yang

ada. Adapun tujuan dari desain penelitian adalah untuk mengetahui pengaruh

variabel bebas (independent) terhadap variabel terikat (dependent), serta untuk

menguji hipotesis-hipotesis yang telah dirumuskan (Sugiyono, 2007).

Dalam penelitian ini, kepemimpinan spiritual adalah variabel bebas;

kinerja karyawan adalah variabel terikat dengan learning organization sebagai

variabel intervening. Penelitian yang menggunakan pendekatan kuantitatif ini

hendak menguji pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan

menggunakan learning organization sebagai varibel intervening.

Penelitian ini termasuk dalam penelitian eksplanatori karena bertujuan

untuk menguji suatu teori atau hipotesis guna memperkuat teori atau hipotesis

hasil penelitian yang sudah ada sebelumnya dan menjelaskan hubungan antara

dua atau lebih gejala/ variabel.


56

B. Definisi Operasional

Variabel penelitian, menurut Sugiyono (2007), merujuk pada segala

sesuatu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari. Dari proses tersebut,

diperoleh informasi yang dibutuhkan untuk kemudian dianalisis dan dibuat

kesimpulannya. Dengan demikian, yang dimaksud dengan variabel penelitian

adalah segala sesuatu yang ditetapkan sebagai objek penelitian dan dipelajari

sehingga memperoleh informasi yang cukup untuk membuat kesimpulan.

Variabel penelitian dalam penelitian kuantitatif dapat dibedakan menjadi

(Sugiyono, 2007):

a. Variabel bebas

Variabel bebas merupakan variabel yang memengaruhi atau

menjadi sebab perubahan atau timbulnya variabel terikat. Variabel

bebas pada penelitian ini adalah kepemimpinan spiritual.

b. Variabel terikat

Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang

menjadi akibat karena adanya variabel bebas. Variabel terikat pada

penelitian ini adalah kinerja karyawan.

c. Variabel intervening

Variabel intervening adalah variabel yang secara teoritis

memengaruhi hubungan antara variabel bebas dengan variabel

terikat menjadi hubungan yang tidak langsung. Variabel ini


57

merupakan variabel penyela antara variabel bebas dengan variabel

terikat sehingga variabel bebas tidak langsung memengaruhi

berubahnya atau timbulnya variabel terikat.

Supaya tidak terjadi perbedaan pemahaman terhadap variabel dalam penelitian

ini, definisi operasional menurut Fry (2003) untuk variabel-variabel penelitian

dikelompokkan sebagai berikut:

a. Kepemimpinan spiritual

Kepemimpinan spiritual pada penelitian ini memberi tekanan pada

pembangunan motivasi intrinsik melalui penemuan makna sehingga

anggota organisasi merasa terdorong/ bersemangat untuk selalu

mengembangkan diri terus-menerus menjadi semakin baik guna

menciptakan kinerja unggul. Variabel ini memiliki tiga indikator:

keyakinan/ harapan, visi, dan cinta altruistik.

b. Learning organization

Learning organization pada penelitian ini adalah proses pemilikan

dan aplikasi pengetahuan, baik yang diperoleh dari dalam maupun

dari luar organisasi yang dioptimalkan secara terpadu, baik pada

tingkat individu, kelompok, maupun organisasi untuk

mengembangkan tindakan atau perilaku organisasi. Variabel ini

memiliki empat indikator: berbagi informasi, dinamika belajar,

transformasi organisasional, dan berbagi visi antarkaryawan.


58

c. Kinerja karyawan

Kinerja karyawan pada penelitian ini adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam

melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya. Variabel ini memiliki empat indikator:

peningkatan kualitas kerja, kemauan kerja keras, kemampuan

melaksanakan pekerjaan, dan kreativitas karyawan.

Tabel 3.1 Definisi Operasi

Variabel Definisi Indikator Pengukuran

Kepemimpinan Spiritual

Visi: merujuk pada gambaran pada masa depan yang hendak diwujudkan. Keyakinan/ Harapan: pemenuhan akan keinginan pada masa mendatang yang didasarkan pada keyakinan. Cinta altruistik: perasaan harmonis kepada sesama yang diwujudkan dalam kepedulian, empati, apresiasi.

SLv 1. Pemahaman dan komitmen

SLv 2. Mendorong potensi

SLv 3. Inspiratif SLv 4. Berfungsi SLv 5. Jelas dan menarik SLh 1. Menaruh harapan SLh 2. Bertahan SLh 3. Melakukan yang terbaik SLh 4. Tujuan yang menantang SLh 5. Wujud harapan SLa 1. Kepedulian SLa 2. Murah hati SLa 3. Yang seharusnya SLa 4. Dipercaya SLa 5. Menjunjung

keadilan SLa 6. Jujur, tidak

munafik SLa 7. Melindungi

Skala 1-5.


59

Tabel 3.1 Definisi Operasi

(lanjutan) Variabel Definisi Indikator Pengukuran

Learning Organization

Learning organization: proses pemilikan dan aplikasi pengetahuan, baik yang diperoleh dari dalam maupun dari luar organisasi yang dioptimalkan secara terpadu, baik pada tingkat individu, kelompok, maupun organisasi untuk mengembangkan tindakan.

LO1. Berbagi informasi LO2. Transformasi organisasional LO3. Dinamika belajar LO4. Berbagi visi antarkaryawan

Skala 1-5.

Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan: hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.

KK1. Peningkatan kualitas kerja

KK2. Kemauan kerja keras

KK3. Kemampuan melaksanakan pekerjaan

KK4. Kreativitas karyawan

Skala 1-5.

Sumber: Fry (2003)


60

C. Populasi dan Sampel

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek

yang mempunyai kualitas dan karateristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti

untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2007). Populasi

penelitian ini adalah karyawan di P.T. Kanisius.

Dalam penelitian ini, penentuan jumlah sampel dilakukan menggunakan

model Structural Equation Model (SEM), ukuran sampel yang sesuai adalah

anatara 100-200. Jika ukuran sampel terlalu besar, misalnya saja 400, metode

menjadi “sangat sensitif” sehingga sulit mendapatkan ukuran-ukuran Goodness

of Fit yang baik. Pedoman ukuran sampel tergantung pada jumlah indikator

dikalikan 5 sampai 10. Jika terdapat 20 indikator, jumlah sampel berkisar antara

100-200 (Ferdinand, 2002). Dalam penelitian ini, terdapat tiga variabel dengan

jumlah keseluruhan indikator sebanyak 25. Dengan demikian, penelitian ini

membutuhkan 125 sampel.

D. Instrumen Penelitian

Dalam proses pengumpulan data, peneliti memerlukan instrumen/ alat

bantu supaya pengerjaan pengumpulan data menjadi lebih mudah. Adapun alat

pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah (Iskandar, 2008):

a. Dokumentasi

Menurut Iskandar (2008), dokumentasi adalah alat pengumpulan

data yang diimplementasikan dengan cara mengamati serta


61

menyalin dokumen atau catatan yang diperlukan dalam penelitian.

Dalam penelitian ini, data yang dibutuhkan adalah data tidak

langsung berupa gambaran umum P.T. Kanisius.

b. Kuesioner

Menurut Iskandar (2008), kuesioner merupakan alat pengumpulan

data yang diimplementasikan dengan cara memberikan seperangkat

pertanyaan kepada responden untuk dijawab. Kuesioner merupakan

alat pengumpulan data yang efisien apabila peneliti sudah

mengetahui secara pasti variabel-variabel yang akan diukur serta

hal-hal diharapkan dari responden. Dalam penelitian ini, kuesioner

terdiri dari tiga bagian yaitu:

- Bagian pertama, berisi tentang identitas responden

- Bagian kedua, berisi petunjuk pengisian

- Bagian ketiga, berisi pertanyaan-pertanyaan kuesioner

Kuesioner sebagai alat pengumpul data merupakan instrumen

utama yang harus diuji terlebih dahulu kesahan (validitas) dan

keandalannya (reliabilitas). Pengujian yang dilakukan berkenaan

dengan pengumpulan data. Menurut Djarwanto (1998), data yang

baik harus memenuhi dua persyaratan, yaitu data harus memenuhi

prinsip validitas dan reliabilitas. Data yang memenuhi prinsip

validitas mengandung syarat-syarat, yakni bahwa 1) data tepat

waktu, artinya tidak kadaluarsa agar faktor biasnya kecil, dan 2)


62

data harus relevan, artinya ada hubungannya dengan permasalahan

yang akan dipecahkan. Data harus memenuhi prinsip reliabilitas

mengandung syarat-syarat, yakni bahwa 1) data harus objektif,

artinya sesuai dengan keadaan yang sebenarnya, dan 2) data harus

representatif, artinya data sampel harus dapat mewakili seluruh

populasi.

E. Metode Pengumpulan Data

Penelitian ini menggunakan data primer, yaitu data yang didapatkan

langsung dari objek yang diteliti, menggunakan alat pengumpulan data kuesioner

yang disebarkan kepada responden. Data primer ini didapatkan dari pengisian

kuesioner individu (Sugiyono, 2007). Metode pengumpulan data yang digunakan

dalam penelitian ini adalah penyebaran kuesioner kepada karyawan di P.T.

Kanisius. Responden diminta mengisi kuesioner yang telah disediakan dan

langsung dikembalikan kepada peneliti. Metode pengumpulan data diperoleh

dengan cara mengajukan daftar pertanyaan yang disusun dalam bentuk angket

dan kemudian menyebarkan daftar pernyataan tersebut kepada responden. Setiap

responden diberikan pernyataan kemudian mereka diminta untuk memberikan

penilaian atas pernyataan yang diajukan, dengan pilihan jawaban yang telah

disediakan.

Pengukuran kuesioner ini menggunakan skala Likert, yaitu skala yang

berisi lima tingkatan jawaban mengenai kesetujuan responden terhadap

pernyataan yang dikemukakan dan merupakan skala ordinal. Dinamakan skala


63

ordinal karena dalam pernyataan tersebut terdapat tingkatan dalam setiap pilihan

jawaban pertanyaan. Demikian seterusnya skala bersifat urutan dan tidak bisa

dikatakan setara. Digunakan skala Likert karena model ini mempunyai

keunggulan, yaitu lebih mudah disusun, lebih teratur, dan responden dapat

membaca dengan mudah bagaimana menggunakan skala tersebut.

Kelemahannya, model skala ini memerlukan waktu lebih lama untuk mengisinya

karena responden harus membaca setiap pertanyaan yang ada (Sugiyono, 2007).

Pada penelitian ini tidak dilakukan analisis terhadap seluruh anggota

populasi, namun hanya terhadap sebagian anggota populasi yang terpilih sebagai

sampel untuk menentukan sifat serta ciri yang dikehendaki dari populasi.

Pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan teknik simple random

sampling (sampel acak sederhana). Penarikan sampel acak sederhana adalah

suatu penarikan sampel yang dilakukan terhadap elemen-elemen di dalam

populasi yang telah didefinisikan di mana setiap elemen dalam populasi akan

memiliki peluang yang sama untuk dijadikan sampel (Sugiyono, 2007).

Teknik pengambilan sampel acak sederhana dalam penelitian ini

dilakukan dengan cara undian (lotre). Adapun teknisnya adalah sebagai berikut:

- Membuat daftar seluruh karyawan P.T. Kanisius di kantor pusat

Jalan Deresan nomor 9, Catur Tunggal, Depok, Sleman,

Yogyakarta, yakni sebanyak 281 nama.

- Membuat 281 potongan kertas yang diberi nama karyawan.

Misalnya, Rosalia Emmy Lestari.


64

- Kertas digulung dan dimasukkan ke dalam kaleng.

- Kaleng yang berisi 281 gulungan kertas tersebut diaduk-aduk, lalu

diambil secara acak 125 gulungan.

- Nama-nama yang tertera pada gulungan kertas yang diambil dicatat

kemudian kepadanya diberikan kuesioner.

Lokasi pengambilan sampel dilakukan di kantor Pusat P.T. Kanisius

Jalan Deresan nomor 9, Catur Tunggal, Depok, Sleman, Yogyakarta. Adapun

waktu pengumpulan data akan dilakukan mulai bulan Juli tahun 2015 sampai

pertengahan Agustus 2015.

F. Metode Analisis Data

Analisis data dan interpretasinya dibutuhkan dalam setiap penelitian.

Tujuannya adalah untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan peneliti dalam rangka

menjelaskan fenomena yang menjadi objek penelitian. Analisis data dipahami

sebagai proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dibaca

dan diinterpretasikan. Adapun metode analisisnya dipilih sesuai dengan pola

penelitian dan variabel yang diteliti (Sugiyono, 2007).

Penelitian ini menggunakan model kausalitas atau hubungan pengaruh.

Dengan demikian, untuk menguji hipotesis yang diajukan digunakan teknik

analisis Stuctural Equation Modeling (SEM) yang dioperasikan melalui program

Amos 18. Teknik analisis melalui Stuctural Equation Modeling (SEM)

memungkinkan peneliti dapat menjawab pertanyaan penelitian yang bersifat

dimensional (mengukur indikator dari sebuah konsep) dan regresif (mengukur


65

pengaruh atau derajad hubungan antara faktor yang telah diidentifikasikan

dimensinya). Ferdinand (2002) menyatakan beberapa alasan penggunaan

program Stuctural Equation Modeling (SEM) sebagai alat analisis antara lain

karena program ini dapat:

- mengonfirmasi undimensionalisasi dari berbagai indikator untuk

sebuah dimensi/ konstruk/ konsep/ faktor.

- menguji kesesuaian/ ketepatan sebuah model berdasarkan data

empiris yang diteliti.

- menguji kesesuaian model sekaligus hubungan kausalitas antar-

faktor yang dibangun/ diamati dalam model penelitian.

Penelitian ini menggunakan teknik uji koefisien regresi (regression weight) yang

digunakan untuk meneliti seberapa besar pengaruh yang terjadi antara variabel

bebas terhadap variabel terikat. Pada penelitian ini uji koefisien regresi

digunakan untuk uji hipotesis H1, H2, H3. Adapun prosesnya meliputi

(Ferdinand, 2002):

1. Pengembangan Model Teoritis

Langkah pertama dalam analisi Structural Equation Model (SEM)

adalah melakukan identifikasi secara teoretis terhadap permasalahan penelitian.

Topik penelitian ditelaah secara mendalam dan hubungan antara variabel-

variabel yang akan dituangkan ke dalam hipotesis harus didukung oleh justifikasi

teori yang kuat. Hal ini dikarenakan fungsi Structural Equation Model (SEM)

adalah untuk mengonfirmasi apakah data observasi sesuai dengan teori atau


66

tidak. Langkah ini harus dilakukan dan setiap hubungan yang akan digambarkan

dalam langkah lebih lanjut harus mempunyai dukungan teori yang kuat.

2. Pengembangan Diagram Alur (Path Diagram)

Langkah kedua adalah menggambarkan kerangka penelitian dalam

sebuah diagram alur (path diagram). Dalam Structural Equation Model (SEM)

dikenal faktor (construct), yaitu konsep-konsep dengan dasar teoritis yang kuat

untuk menjelaskan berbagai bentuk hubungan. Adapun dalam menyusun bagan

alur digambarkan dengan hubungan antara konstruk melalui anak panah. Anak

panah yang digambarkan lurus menyatakan hubungan kausal yang langsung

antara satu konstruk dengan konstruk lainnya. Adapun, garis lengkung yang

terdapat antarkonstruk dengan anak panah pada setiap ujungnya menunjukkan

korelasi antarkonstruk. Konstruk-konstruk yang dibangun dalam diagram alur

dapat dibedakan dalam dua kelompok konstruk, yaitu (Ferdinand, 2002):

- Konstruk eksogen. Konstruk eksogen dikenal juga sebagai source

variables atau variable-variabel bebas yang tidak diprediksi oleh

variabel lain dalam model. Konstruk eksogen adalah konstruk yang

dituju oleh garis dengan satu ujung panah.

- Konstruk endogen. Konstuk endogen merupakan faktor-faktor yang

diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk. Konstruk endogen

dapat memprediksi satu atau beberapa konstruk endogen lainnya.


67

Gambar 3.1 Diagram Alur

Keterangan:

- Anak panah satu arah digunakan untuk melambangkan hubungan

kausalitas yang biasanya merupakan permasalahan penelitian dan

juga dihipotesiskan.

- Bentuk elips digunakan untuk melambangkan suatu konstruk yang

tidak diukur secara langsung, tetapi diukur dengan menggunakan

satu atau lebih indikator.

- Bentuk kotak digunakan untuk melambangkan variabel yang diukur

langsung (observed).


68

- Huruf e digunakan untuk melambangkan kesalahan pada masing-

masing pengamatan. Nilai ini harus diberikan kepada setiap

variabel observed.

- Variabel eksogen adalah variabel yang memengaruhi, biasa disebut

variabel bebas dalam analisis regresi.

- Variabel endogen adalah variabel yang dipengaruhi, biasa disebut

variabel terikat dalam analisis regresi.

3. Konversi Diagram Alur ke dalam Persamaan Struktural dan Model

Pengukuran

Langkah ketiga adalah mengonversikan diagram alur ke dalam

persamaan, baik persamaan struktural maupun persamaan model pengukuran.

Berikut adalah persamaan strukturalnya (Ferdinand, 2002):

Variabel Endogen = Variabel Eksogen + Kesalahan estimasi

Dalam penelitian ini, model persamaannya adalah pengaruh

kepemimpinan spiritual (KS) terhadap kinerja karyawan (KK), dengan learning

organization (LO) sebagai variabel intervening. Persamaannya adalah

(Ferdinand, 2002):

LO= γ1 KS+e1

KK= γ2 KS+e2


69

4. Melakukan Full Structural Equation Model Analysis

Langkah berikutnya, menurut Ferdinan (2002), adalah dengan

melakukan Full Structural Equation Model Analysis. Langkah ini untuk melihat

berbagai asumsi yang diperlukan, sekaligus melihat apakah perlu dilakukan

modifikasi atau tidak, dan pada akhirnya, adalah menguji hipotesis penelitian.

Pengujian model dilakukan ditempuh dengan: 1) uji kelayakan model dan 2) uji

signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi (regression weight).

5. Memilih Matrik Input dan Estimasi Model

Jenis matrik input yang dimasukkan adalah data input berupa matrik

varian atau kovarian atau matrik korelasi. Data mentah observasi akan diubah

secara otomatis oleh program Excel menjadi matriks kovarian. Adapun, estimasi

model yang diusulkan tergantung dari jumlah sampel penelitian, dengan kriteria

sebagai berikut (Ferdinand, 2002):

- Antara 100-200 : Maximum Likelihood (ML)

- Antara 200-500 : Generalized Least Square (GLS)

- Antara 500-2.500 : Unweighted Least Square (ULS) atau

Scale Free Least Square (SLS)

- Di atas 2.500 : Asymptotically Distribution Free (ADF)

6. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit

Ada beberapa uji kesesuaian statistik. Berikut adalah beberapa kriteria

yang lazim dipergunakan (Ferdinand, 2002):


70

- Likelihood Ratio Chi-Square statistic (χ2). Pada program Amos18,

nilai Chi-Square dimunculkan dengan perintah \cmin. Nilai yang

diharapkan adalah kecil, atau lebih kecil dari pada Chi-Square pada

tabel. Chi-Square tabel dapat dilihat pada tabel, dan jika tidak

tersedia di tabel (karena tabel biasanya hanya memuat degree of

freedom sampai dengan 100 atau 200), maka dapat dihitung dengan

program Excel dengan menu CHINV. Pada menu CHINV, baris

probabilitas diisi 0,05 dan degree of freedom diisi jumlah observasi.

Maka, Excel akan menghitung nilai Chi-Square.

- Probabilitas. Dimunculkan dengan menu \p. Diharapkan nilai

probabilitas > 0.05.

- Root Mean Square Error Approximation (RMSEA). Dimunculkan

dengan perintah \rmsea. Nilai yang diharapkan adalah kurang dari

0,08.

- Goodness of Fit Index (GFI). Dimunculkan dengan perintah \gfi

dan nilai yang diharapkan adalah lebih besar dari 0,9.

- Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI). Dimunculkan dengan

perintah \agfi dan nilai yang diharapkan adalah lebih besar dari 0,9.

- Tucker Lewis Index (TLI). Dimunculkan dengan perintah \tli dan

nilai yang diharapkan adalah lebih besar dari 0,95.

- Comparative Fit Index (CFI). Dimunculkan dengan perintah \cfi

dan nilai yang diharapkan adalah lebih besar dari 0,95.


71

- Ukuran Sampel. Disarankan lebih dari 100 atau minimal 5 kali

jumlah observasi.

- Normalitas. Normalitas univariate dilihat dengan nilai critical ratio

pada skewness dan kurtosis dengan nilai batas di bawah + 2,58.

Normalitas multivariate dilihat pada assessment of normality baris

bawah kanan, dan mempunyai nilai batas + 2,58.

- Outliers. Outliers multivariate dilihat pada mahalanobis distance

dan asumsi outliers multivariate terpenuhi jika nilai mahalanobis d-

squared tertinggi di bawah nilai kritis. Nilai kritis sebenarnya

adalah nilai Chi-Square pada degree of freedom sebesar jumlah

sampel pada taraf signifikansi sebesar 0,001.

7. Pengujian Mediasi

Dalam penelitian ini, langkah dalam menguji mediasi menggunakan

Structural Equation Model (SEM) adalah pengujian kausalitas kepemimpinan

spiritual � learning organization � kinerja karyawan dengan dua kondisi: (1)

jika path kepemimpinan spiritual � kinerja karyawan diarahkan secara lang-

sung, dan (2) jika path kepemimpinan spiritual � kinerja karyawan diarahkan

secara tidak langsung. Pengujian dilakukan dengan melihat perbedaan antara

indirect effect dan direct effect. Dampak mediasi akan terjadi jika penambahan

path kepemimpinan spiritual � kinerja karyawan pada model mengakibatkan

perubahan. Dengan kata lain, pengaruh kepemimpinan spiritual � kinerja

karyawan akan lebih kecil pada saat mediasi dilibatkan pada pengujian tersebut


72

dibandingkan pada saat mediasi tidak disertakan (Jandasek, Grayson, Holmbeck

dan Rose, 2006, dikutip dalam Hersen & Gross, 2008).

8. Pengujian Hipotesis

Pengujian ini terkait dengan pengujian hubungan antarvariabel.

Pengujian hipotesis ditempuh dengan melihat hasil uji secara parsial untuk

masing-masing variabel. Untuk melihat ada tidaknya pengaruh variabel eksogen

terhadap variabel endogen, dapat dinilai dari nilai C.R. Hipotesis didukung

apabila nilai C.R. ≥ 1,96 atau P ≤0,05 (Ferdinand, 2002).


73

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Identitas Responden

Responden dalam penelitian ini adalah karyawan P.T. Kanisius yang

berada di kantor pusat. Jumlah responden yang diteliti sebanyak 125 karyawan.

Jumlah responden tersebut diidentifikasi sehingga didapatkan gambaran umum

terkait responden. Selanjutnya, responden dikelompokkan berdasarkan umur,

jenis kelamin, pendidikan terakhir, dan masa kerja.

1. Respoden Berdasarkan Umur

Data mengenai identitas responden berdasarkan kelompok umur di P.T.

Kanisius adalah sebagai berikut:

Tabel 4.1 Responden Berdasarkan Umur

Kelompok Umur Jumlah Persentase

20-29 tahun 23 18%

30-39 tahun 59 47%

>40 tahun 43 34%

Jumlah 125 100% Sumber: data diolah (2015)

Berdasarkan tabel 4.1 tampak bahwa umur rata-rata karyawan yang diambil

sebagai responden, sebagian besar berkisar antara 30-39 tahun atau sebesar

47%, yang diikuti dengan rentang usia di atas 40 tahun atau sebesar 34%, dan

yang berumur dalam kisaran 20-29 tahun jumlahnya paling sedikit atau sebesar


74

18%. Rentang umur dalam kisaran 30-39 ini sangat produktif dalam bekerja dan

mengembangkan diri.

2. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Data mengenai identitas responden berdasarkan jenis kelamin di P.T.


Tabel 4.2 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Persentase Laki-laki 67 54%

Perempuan 58 46%


Berdasarkan tabel 4.2 dapat diketahui bahwa jenis kelamin karyawan P.T.

Kanisius yang diambil sebagai responden mayoritas adalah laki-laki, yaitu

sebanyak 54%, sedangkan sisanya adalah responden perempuan sebanyak 46%.

3. Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Data mengenai identitas responden berdasarkan pendidikan terakhir di

P.T. Kanisius adalah sebagai berikut:

Tabel 4.3 Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase SMU/K 39 31%

Akademi/Diploma 34 27%

Sarjana (S1) 48 38%

Pasca Sarjana (S2) 4 3%



75

Berdasarkan tabel 4.3 dapat diketahui bahwa sebagian besar dari responden yang

diambil sebagai responden di P.T. Kanisius menyelesaikan pendidikan sampai

tingkat sarjana (S1), yakni 48 karyawan atau sebanyak 38%, diikuti oleh

kelompok karyawan yang menyelesaikan sampai tingkat SMU/K, yakni 39

karyawan atau sebanyak 31%. Jumlah karyawan yang menyelesaikan sampai

tingkat akademi atau diploma adalah 34 karyawan atau sebanyak 27%. Adapun,

kelompok karyawan yang menyelesaikan sampai tingkat pendidikan

pascasarjana jumlahnya sangat sedikit, yakni 4 karyawan atau sebanyak 3%.

4. Responden Berdasarkan Masa Kerja

Data mengenai identitas responden berdasarkan masa kerja di P.T.


Tabel 4.4 Responden Berdasarkan Masa Kerja

Masa Kerja Jumlah Persentase <5 tahun 8 6%

5-10 tahun 21 17%

11-15 tahun 45 36%

15-20 tahun 24 19%

>20 tahun 27 22% Jumlah 125 100%

Sumber: data diolah (2015)

Berdasarkan pada tabel 4.4, tampak bahwa jumlah karyawan paling banyak yang

diambil sebagai responden di P.T. Kanisius berada pada rentang 11-15 tahun atau

sebesar 36%, diikuti oleh kelompok karyawan yang bekerja lebih dari 20 tahun

atau sebesar 22%. Selanjutnya, berturut-turut adalah kelompok karyawan yang

bekerja dalam rentang waktu 15-20 tahun atau sebanyak 19%, kelompok


76

karyawan yang bekerja dalam rentang waktu 5-10 tahun atau sebanyak 17%, dan

yang paling sedikit adalah kelompok karyawan yang bekerja di bawah 5 tahun

atau sebesar 6%.

B. Analisis Structural Equation Model

Analisis Structural Equation Model (SEM) yang dipaparkan pada Bab

ini akan mengikuti langkah-langkah sebagaimana telah dijelaskan dalam Bab III.

1. Full Structural Equation Model Analysis

Penelitian ini mengembangkan frame model dalam tiga variabel, yaitu

kepemimpinan spiritual, learning organization, dan kinerja karyawan.

Pengembangan model ini dilandaskan pada kajian pustaka yang sudah

dipaparkan pada Bab III. Berdasar paparan tersebut, hubungan dari ketiga

variabel disusun menjadi tiga hipotesis yang kemudian dianalisis menggunakan

Structural Equation Model (SEM).

Model teoritis yang telah terbentuk pada langkah pertama ditampilkan

dalam bentuk diagram alur (path diagram) menggunakan Structural Equation

Model (SEM) yang dijalankan melalui program Amos 18. Variabel-variabel yang

terdapat pada diagram alur dibagi menjadi dua kelompok, yaitu variabel eksogen

dan variabel endogen. Kepemimpinan spiritual sebagai variabel eksogen terdiri

dari tiga indikator, yaitu visi, keyakinan/ pengharapan, dan cinta altruistik.

Adapun, yang menjadi variabel endogen adalah kinerja karyawan. Dalam hal ini,

learning organization menjadi varibel intervening.


77

Analisis menggunakan Structural Equation Model (SEM) yang

dijalankan melalui program Amos 18 ini bertujuan menguji model dan ketiga

hipotesis yang dibangun. Pengujian model ditempuh dengan: 1) uji kelayakan

model dan 2) uji signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi (regression

weight).

Gambar 4.1 Full Structural Equation Model

Model teoritis dikatakan layak jika didukung oleh data-data empiris.

Hasil pengujian Goodness of Fit Overall Model digunakan untuk mengetahui

apakah hipotesis didukung oleh data-data empiris. Hasil pengolahan

menggunakan program Amos 18 untuk model Structural Equation Model (SEM)


78

ini menghasilkan indeks-indeks Goodnees of Fit seperti diberikan pada tabel 4.5

berikut:

Tabel 4.5

Goodness of Fit Index Goodness of Fit Hasil Analisis χ2 (Chi-Square) 512.342

Probability 0.003 GFI 0.827

AGFI 0.726 TLI 0.976 NFI 0.947 CFI 0.986

RMSEA 0.012 Sumber: data diolah (2015)

Dari pengujian Goodness of Fit dapat dilihat bahwa pengujian hipotesis

didukung oleh data-data empiris. Angka-angka tersebut menunjukkan bahwa

penelitian ini didasarkan pada hal yang dapat diobservasi, diamati, dan diukur.

Konsep-konsep yang ada sudah secara tegas diaplikasikan sehingga

memunculkan data yang bisa dikuantifikasi dan dikonfrontasikan dengan

asumsi-asumsi yang ada.

Setelah pengujian Goodness of Fit dilakukan, dan didapatkan indeks-

indeks seperti tampak pada tabel 4.5, pengujian selanjutnya adalah uji

signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi (regression weight).

Pengujian dilakukan melihat nilai C.R. dan probabilitasnya (P). Jika level

signifikansi yang didapatkan lebih kecil dari level konvensional (yaitu 0,05 atau

5%), dapat disimpulkan bahwa koefisien regresi yang diuji adalah signifikan.


79

Tabel 4.6 Regression Weight

Estimate S.E. C.R. P Label

LO <--- KS 0.645 0.155 4.305 *** par_7

KK <--- LO 0.26 0.072 3.614 *** par_8

VS <--- KS 1.558 0.332 4.076 *** par_23

HR <--- KS 1.351 0.263 3.745 *** par_24

Altruis <--- KS 1 LO2 <--- LO 1.332 0.197 6.765 *** par_1

LO3 <--- LO 1.014 0.197 5.139 *** par_2

LO4 <--- LO 0.914 0.162 5.637 *** par_3

KK1 <--- KK 1 KK2 <--- KK 1.878 0.335 5.6 *** par_4

KK3 <--- KK 2.726 0.441 6.187 *** par_5

KK4 <--- KK 2.496 0.457 5.456 *** par_6

LO1 <--- LO 1 VS1 <--- VS 0.451 0.075 6.844 *** par_9

VS2 <--- VS 0.59 0.07 9.291 *** par_10

VS3 <--- VS 0.844 0.061 13.936 *** par_11

VS4 <--- VS 1 VS5 <--- VS 0.836 0.063 13.29 *** par_12

HR1 <--- HR 1.08 0.133 8.934 *** par_13

HR2 <--- HR 0.968 0.144 7.857 *** par_14

HR3 <--- HR 0.769 0.146 7.536 *** par_15

HR4 <--- HR 0.925 0.137 8.63 *** par_16

HR5 <--- HR 1 AL1 <--- Altruis 0.682 0.092 8.164 *** par_17

AL2 <--- Altruis 0.687 0.084 9.009 *** par_18

AL3 <--- Altruis 0.655 0.077 9.337 *** par_19

AL4 <--- Altruis 0.826 0.069 12.05 *** par_20

AL5 <--- Altruis 0.973 0.075 12.977 *** par_21

AL6 <--- Altruis 1.207 0.097 12.476 *** par_22

AL7 <--- Altruis 1 Keterangan: *** menunjukkan nilai P yang lebih kecil dari 0,01



80

Dari pengujian, didapatkan hasil uji koefisien regresi juga menunjukkan

nilai yang memenuhi persyaratan, yaitu nilai C.R. berada di atas 2,0 dengan

probabilitas < 0,05. Angka 2,0 menjadi angka strandar paramater untuk

mengukur apakah hasil penelitian signifikan atau tidak. Angka tersebut

menunjukkan angka minimal yang harus dicapai sehingga data-data yang

diperoleh dari penelitian adalah data-data yang berkorelasi secara signifikan.

Angka C.R. terkecil dari hasil uji koefisien regresi dalam penelitian ini

adalah 3.614, yakni hubungan yang terjadi antara kinerja karyawan dengan

learning organization. Angka tersebut lebih besar dari 2,0 dengan probabilitas

lebih kecil dari 0,01. Dengan demikian, dapat dipahami bahwa angka-angka

yang tersaji dari uji koefisien regresi memberi makna adanya korelasi signifikan

antarindikator yang diteliti.

2. Matrik Input dan Estimasi Model

Matriks input yang digunakan untuk model Structural Equation Model

(SEM) dalam program Amos 18 adalah matriks kovarians. Menurut Hair et al

(1995) (dalam Ferdinand, 2002) dalam pengujian hubungan kausalitas, matriks

kovarian diambil sebagai input untuk model Structural Equation Model (SEM).

Matrik kovarians lebih dipilih dibandingkan matriks korelasi dikarenakan

matriks kovarians dapat menunjukkan perbandingan yang valid antara populasi

yang berbeda atau sampel yang berbeda. Validitas ini tidak dapat dilakukan oleh

matrik korelasi. Data mentah yang disajikan pada program Excel kemudian

dikonversi menjadi matrik kovarians menggunakan Data Analysis. Data hasil


81

konversi ini kemudian digunakan sebagai input data operasi Structural Equation

Model (SEM).

Setelah mengonversi data menjadi matrik kovarians menggunakan Data

Analysis, langkah selanjutnya adalah menentukan teknik estimasi. Teknik

estimasi yang akan digunakan adalah Maximum Likehood Estimation Method

karena jumlah sampel yang digunakan adalah 125, dalam kisaran antara 100-200.

Teknik ini dimaksudkan untuk melihat kesesuaian model dan hubungan

kausalitas yang dibangun.

3. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit

Evaluasi kriteria Goodness of Fit dilakukan untuk menilai seberapa baik

model penelitian yang telah dikembangkan. Pada tahapan ini, kesesuaian model

penelitian dievaluasi tingkat Goodness of Fit, namun yang perlu dilakukan

sebelumnya adalah mengevaluasi data yang digunakan agar dapat memenuhi

kriteria yang disyaratkan oleh Structural Equation Model (SEM).

Tabel 4.7 Kriteria Goodness of Fit

Goodness of Fit Hasil Analisis Cut-off Value Keterangan χ2 (Chi-Square) 512.342 Diharapkan kecil

(152.095) Kurang

Probability 0.003 ≥ 0,05 Kurang GFI 0.827 ≥ 0,90 Cukup

AGFI 0.726 ≥ 0,90 Cukup TLI 0.976 ≥ 0,90 Baik NFI 0.947 ≥ 0,90 Baik CFI 0.986 ≥ 0,95 Baik

RMSEA 0.012 ≤ 0,08 Cukup Sumber: data diolah (2015)


82

Hasil Goodness of Fit diperoleh nilai Chi-Square sebesar 512,342

dengan probabilitas 0,003 menunjukkan model masih kurang sesuai karena

hasilnya kurang dibanding nilai yang direkomendasikan. Namun demikian, perlu

dilihat pula kriteria yang lain, yaitu GFI, AGFI, TLI dan RMSEA untuk

menyimpulkan Goodness of Fit Overall Model. Nilai GFI sebesar 0,827 (cukup),

AGFI sebesar 0,726 (cukup), TLI sebesar 0,976 (baik), NFI sebesar 0,947(baik),

dan CFI sebesar 0,986 (baik). Hal ini menunjukkan bahwa model sudah sesuai,

nilai RMSEA juga menunjukkan bahwa model cukup sesuai dengan nilai sebesar

0,012 (cukup).

Data yang ditunjukkan dengan angka-angka tersebut memberi makna

bahwa 1) hasil pengujian kesesuaian model yang menunjukkan adanya nilai Chi-

Square dan probability yang kurang serta 2) nilai GFI, AGFI, dan RMSEA yang

masuk kategori cukup diakibatkan dari adanya indikator-indikator yang kurang

mampu mengukur variabel bentukannya secara tepat. Namun secara keseluruhan,

dengan didukung data dari kriteria lainnya yang memenuhi persyaratan, hipotesis

yang dikembangkan didukung oleh data empiris yang baik.

4. Pengujian Normalitas Data

Uji normalitas digunakan untuk mengetahui sebaran data dalam

penelitian terdistribusi normal atau tidak. Sebaran data dikatakan normal apabila

memusat pada nilai rata-rata dan median dengan nilai C.R. antara -2,58 sampai

2,58. Hasil uji normalitas dapat dilihat pada tabel 4.8:


83

Tabel 4.8 Hasil Uji Normalitas Data

Variable Min Max Skew C.R. Kurtosis C.R. KK4 1,000 5,000 -0,169 -0,772 -0,914 -2,086

KK3 1,000 5,000 0,213 0,974 -1,194 -2,424

KK2 2,000 5,000 0,069 0,316 -0,874 -1,995

KK1 2,000 5,000 -0,536 -2,447 0,379 0,864

LO4 1,000 5,000 -0,173 -0,790 0,117 0,267

LO3 1,000 5,000 0,098 0,446 -0,947 -2,162

LO2 1,000 5,000 0,248 1,133 -0,760 -1,735

LO1 1,000 5,000 0,148 0,676 -0,312 -0,712

VS1 1,000 5,000 -0,045 -0,205 -0,431 -0,983

VS2 1,000 5,000 -0,286 -1,304 -0,229 -0,523

VS3 1,000 5,000 -0,252 -1,148 -0,628 -1,434

VS4 1,000 5,000 -0,119 -0,545 -0,841 -1,919

VS5 1,000 5,000 -0,029 -0,133 -0,630 -1,438

HR1 1,000 5,000 -0,204 -0,930 -0,136 -0,310

HR2 1,000 5,000 0,355 1,618 -0,346 -0,790

HR3 2,000 5,000 0,452 2,061 -0,696 -1,589

HR4 1,000 5,000 0,340 1,554 -0,314 -0,717

HR5 1,000 5,000 -0,219 -1,001 -0,663 -1,512

AL1 2,000 5,000 -0,105 -0,481 -0,837 -1,909

AL2 2,000 5,000 -0,199 -0,909 -0,679 -1,549

AL3 1,000 5,000 -0,230 -1,048 0,035 0,081

AL4 2,000 5,000 -0,472 -2,155 -0,148 -0,338

AL5 1,000 5,000 -0,349 -1,591 -0,354 -0,807

AL6 1,000 5,000 -0,107 -0,489 -0,876 -2,000

AL7 2,000 5,000 -0,201 -0,916 -0,933 -2,129


Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat bahwa tidak ada nilai pada

kolom C.R. yang lebih besar dari 2,58 atau lebih kecil dari -2,58. Angka-angka

yang tersaji dari hasil uji normalitas data memberi makna bahwa semua item

pertanyaan pada penelitian ini memenuhi asumsi sebaran normal sehingga

analisis statistik dapat memakai pendekatan parametrik.


84

5. Pengujian Outliers

Pengujian outliers (pencilan) bertujuan untuk menilai kewajaran data.

Dikatakan sebagai wajar apabila tidak ada data yang menyimpang sangat jauh

dari yang lainnya. Outliers dapat dideteksi dengan melihat jarak mahalanobis

untuk tiap-tiap observasi. Jarak mahalanobis ini akan dibandingkan dengan nilai

Chi-Square table di mana derajat bebasnya adalah jumlah variabelnya. Data yang

memiliki jarak mahalanobis lebih besar dari nilai Chi-Square table menjadi

outliers. Hasil pengujian outliers model dapat dilihat pada tabel 4.9 berikut:

Tabel 4.9 Hasil Pengujian Outliers

Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2 26 51.784 .001 .148 119 48.575 .003 .061 116 46.830 .005 .027 123 45.390 .008 .015 98 44.634 .009 .006 43 43.404 .013 .005 94 38.954 .037 .186 50 38.588 .040 .136 80 38.139 .045 .110 90 37.596 .051 .103 83 36.358 .066 .208 79 35.824 .074 .219 49 35.740 .076 .151 115 35.399 .081 .138 59 34.441 .099 .252 5 33.958 .109 .284 24 33.514 .119 .313 60 33.366 .122 .264 70 33.284 .124 .206 105 33.166 .127 .164 42 32.942 .133 .150 97 32.912 .133 .104 11 32.556 .143 .118


85


(lanjutan) Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2

118 32.217 .152 .131 76 32.200 .152 .090 28 31.742 .166 .126 67 31.068 .187 .231 88 30.621 .202 .301 114 30.253 .215 .354 113 30.176 .218 .305 122 29.579 .240 .456 111 28.489 .286 .798 22 28.240 .297 .816 95 28.221 .298 .765 85 28.136 .302 .731 78 27.594 .327 .847 71 27.573 .328 .803 87 27.542 .329 .756 63 27.399 .336 .746 112 27.153 .348 .774 64 26.879 .362 .811 117 26.821 .365 .776 82 26.752 .368 .743 48 26.749 .369 .681 3 26.665 .373 .649 9 26.661 .373 .580 61 26.632 .375 .520 86 26.572 .378 .475 107 26.511 .381 .431 81 26.416 .386 .404 58 26.388 .387 .347 56 26.292 .392 .323 110 25.697 .424 .534 121 25.648 .427 .485 25 25.592 .430 .441 41 25.445 .438 .442 103 25.226 .450 .479 124 23.849 .528 .936 17 23.689 .537 .940 125 23.650 .540 .923 102 23.600 .543 .906


86


(lanjutan) Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2

120 23.407 .554 .917 51 23.372 .556 .895 15 23.337 .558 .869 89 23.318 .559 .834 53 23.121 .571 .853 4 23.073 .573 .825 44 22.992 .578 .806 16 22.754 .592 .841 75 22.425 .611 .896 101 22.288 .619 .897 36 22.205 .624 .884 106 22.097 .630 .877 68 21.814 .646 .913 12 21.800 .647 .884 37 21.744 .650 .862 47 21.724 .652 .824 55 21.688 .654 .787 46 21.611 .658 .763 27 21.591 .659 .711 62 21.054 .690 .864 69 20.914 .697 .865 73 20.872 .700 .782 96 20.002 .747 .963 108 19.985 .748 .947 66 19.935 .750 .931 38 19.923 .751 .904 77 19.904 .752 .871 72 19.625 .766 .906 39 19.592 .768 .876 65 19.365 .779 .897 93 19.158 .790 .910 10 19.152 .790 .873 31 19.151 .790 .824 29 19.100 .792 .785 100 19.069 .794 .731 7 18.788 .807 .782 57 18.762 .808 .724 84 18.754 .809 .649



87

Nilai mahalanobis distance pada penelitian ini sebesar 52,619

(χ220,0.001). Berdasarkan hasil analisis pada tabel 4.9, nilai paling besar

mahalanobis d-squared adalah 51.784. Dengan demikian, dapat dapat

disimpulkan bahwa tidak ada outliers dalam penelitian ini. Angka terbesar dalam

mahalanobis d-squared yang menunjukkan tidak adanya outliers memberi

makna bahwa tidak ada data yang bias dari penelitian ini. Data-data yang

dianalisis mencerminkan fenomena yang sebenarnya.

6. Pengujian Hipotesis

Hipotesis penelitian adalah pengujian hubungan antarvariabel.

Pengujian ini ditempuh dengan dengan melihat hasil uji secara parsial untuk

masing-masing variabel. Untuk melihat ada tidaknya pengaruh variabel eksogen

terhadap variabel endogen, dapat dinilai dari nilai C.R. Hipotesis didukung

apabila nilai C.R. ≥ 1,96 atau P ≤ 0,05. Ringkasan hasil pengujian hipotesis

penelitian dapat dilihat pada tabel 4.10 berikut:

Tabel 4.10 Pengujian Hipotesis

Hipotesis Estimate C.R. P Keterangan

H1 0,645 3,798 0,000 Signifikan

H2 0,256 3,633 0,000 Signifikan

H3 0,645x0,256=0,165 < 0,05 Signifikan



88

Penjelasan hasil uji C.R. untuk mengetahui pengaruh masing-masing

variabel adalah sebagai berikut:

a. Pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap learning organization

Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap

learning organization, dilihat dari hasil statistik pada tabel 4.10.

Angka-angka yang diperoleh meliputi nilai estimasi 0,645, nilai

C.R. sebesar 3,798 dengan nilai signifikansi 0,000, nilai

signifikansi lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05). Dengan memperhatikan

angka-angka statistik tersebut, hipotesis yang menyatakan bahwa

“Kepemimpinan spiritual berpengaruh positif terhadap learning

organization pada P.T. Kanisius” didukung.

b. Pengaruh learning organization terhadap kinerja karyawan

Untuk mengetahui pengaruh learning organization terhadap kinerja

karyawan diperoleh nilai estimasi sebesar 0,256, nilai C.R. sebesar

3,633 dengan nilai signifikansi 0,000 di bawah nilai signifikansi

yang sudah ditetapkan (p < 0,05). Dengan memperhatikan angka-

angka statistik tersebut, hipotesis yang menyatakan bahwa

“Learning organization berpengaruh positif terhadap kinerja

karyawan pada P.T. Kanisius” didukung.


89

c. Learning organization memediasi hubungan kepemimpinan

spiritual terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius.

Dilihat dari hasil statistik uji C.R. pada tabel 4.10, dapat dilihat

bahwa nilai indirect effect sebesar 0,165 dengan nilai signifikansi

lebih kecil dari 0,05. Dibandingkan dengan pengujian secara

langsung, nilai indirect effect lebih besar dari pengaruh langsung

(direct effect) kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan,

seperti ditampakkan dalam tabel 4.11 dan gambar 4.2 berikut:


90

Tabel 4.11 Indirect Effect

KS LO Altruis HR VS KK LO .000 .000 .000 .000 .000 .000

Altruis .000 .000 .000 .000 .000 .000 HR .000 .000 .000 .000 .000 .000 VS .000 .000 .000 .000 .000 .000 KK .165 .000 .000 .000 .000 .000 KK4 .411 .637 .000 .000 .000 .000 KK3 .450 .697 .000 .000 .000 .000 KK2 .309 .479 .000 .000 .000 .000 KK1 .165 .256 .000 .000 .000 .000 LO4 .570 .000 .000 .000 .000 .000 LO3 .631 .000 .000 .000 .000 .000 LO2 .854 .000 .000 .000 .000 .000 LO1 .645 .000 .000 .000 .000 .000 VS1 .732 .000 .000 .000 .000 .000 VS2 .933 .000 .000 .000 .000 .000 VS3 1.284 .000 .000 .000 .000 .000 VS4 1.598 .000 .000 .000 .000 .000 VS5 1.283 .000 .000 .000 .000 .000 HR1 1.484 .000 .000 .000 .000 .000 HR2 1.422 .000 .000 .000 .000 .000 HR3 1.038 .000 .000 .000 .000 .000 HR4 1.276 .000 .000 .000 .000 .000 HR5 1.358 .000 .000 .000 .000 .000 AL1 .670 .000 .000 .000 .000 .000 AL2 .678 .000 .000 .000 .000 .000 AL3 .646 .000 .000 .000 .000 .000 AL4 .799 .000 .000 .000 .000 .000 AL5 .976 .000 .000 .000 .000 .000 AL6 1.203 .000 .000 .000 .000 .000 AL7 1.000 .000 .000 .000 .000 .000



91

Gambar 4.2 Structural Equation Model Pengaruh Langsung (Direct Effect) Kepemimpinan

Spiritual terhadap Kinerja Karyawan

Dari analisis Structural Equation Model (SEM) pengaruh

langsung (direct effect) kepemimpinan spiritual terhadap kinerja

karyawan didapatkan nilai 0,022. Angka ini lebih kecil daripada pengaruh

tidak langsung kepemimpinan spiritual yang bernilai 0,165. Karena nilai

signifikansi kurang dari 0,05 (p <0,05), koefisien indirecf effect

mempunyai nilai sebesar 0,165 lebih besar dari nilai direct effect, yaitu

0,022 maka hipotesis yang menyatakan bahwa “Learning organization

memediasi hubungan kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan

pada P.T. Kanisius” didukung.


92

Gambar 4.3 Kerangka Hasil Pengujian Hipotesis

Tabel 4.12 Hasil Pengujian Hipotesis

Hipotesis Keputusan H1 Kepemimpinan spiritual berpengaruh positif

terhadap learning organization pada P.T. Kanisius Didukung

H2 Learning organization berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius.

Didukung

H3 Learning organization memediasi hubungan kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan

pada P.T. Kanisius.

Didukung


93

C. Pembahasan

Dalam Bab I, penulis menguraikan tiga pokok bahasan yang akan dikaji

dalam penelitian ini, yakni: 1) pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap

learning organization pada P.T. Kanisius, 2) pengaruh learning organization

terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius, dan 3) pengaruh learning

organization dalam hubungan antara kepemimpinan spiritual dan kinerja

karyawan pada P.T. Kanisius. Hasil penelitian ini berhasil membuktikan bahwa

ketiga pokok bahasan yang dirumuskan dalam tiga hipotesis bisa didukung.

1. Kepemimpinan Spiritual

Dilihat dari hasil statistik uji C.R. untuk mengetahui pengaruh

kepemimpinan spiritual terhadap learning organization, diperoleh nilai estimasi

sebesar 0,645, nilai C.R. sebesar 3,798 dengan nilai signifikansi 0,000, nilai

signifikansi lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05). Angka-angka menunjukkan bahwa

kepemimpinan spiritual memengaruhi learning organization. Per se

kepemimpinan spiritual yang dikembangkan atas dasar korelasi keyakinan/

harapan, visi, dan cinta altruistik mendapatkan besaran angka masing-masing.

Visi memiliki pengaruh paling kuat, yakni sebesar 1,60 diikuti keyakinan/

harapan, yakni sebesar 1,36, dan yang terakhir cinta altruistik, yakni sebesar

1,00. Dari angka-angka ini, dapat dilihat bahwa pembangunan visi bersama

sangatlah penting. Gaya kepemimpinan di P.T. Kanisius harus berdampak pada

pembangunan visi bersama, yang didasarkan pada kasih kepada sesama yang

mana pemimpin dan yang dipimpin haruslah saling memperhatikan, saling


94

memahami secara konstruktif, dan saling menghargai. Pembangunan visi

bersama yang dilandaskan pada kasih kepada sesama berdampak pada besarnya

keyakinan/ harapan personal sehingga visi hidup pribadi semakin terintegrasi

dalam visi bersama.

Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa hasil wawancara kepada

beberapa karyawan di P.T. Kanisius yang dituliskan pada Bab I bisa dibuktikan;

pun mendukung penelitian yang dilakukan Fry & Matherly (2003) yang

menjadikan distributor peralatan elektronik untuk wilayah Barat Daya Amerika

sebagai subjek penelitian. Dalam penelitian tersebut, dibuktikan bahwa

kepemimpinan spiritual mendorong terbangunnya nilai, sikap, dan perilaku yang

berguna untuk mengembangkan motivasi intrinsik, baik diri sendiri maupun

orang lain sehingga mereka mau mengembangkan potensi yang dimiliki.

Hasil penelitian ini juga mendukung penelitian yang dilakukan Fry &

Cohen (2008) yang membuktikan bahwa kepemimpinan spiritual membantu

berkembangnya nilai kemanusiaan secara utuh. Dalam konteks organisasi, hal ini

menunjuk pada pengembangan organisasi secara keseluruhan yang muaranya ada

pada peningkatan kinerja organisasi. Selain itu, hasil penelitian ini juga

mendukung penelitian yang dilakukan Aydin dan Ceylan (2009) yang meneliti

578 karyawan di pabrik besi. Dalam penelitian tersebut, dibuktikan bahwa

kepemimpinan spiritual mempunyai hubungan positif dengan learning

organization.


95

Melongok jauh dalam sejarah perjalanan P.T. Kanisius, kiranya

menguatkan hasil penelitian ini. Berdirinya P.T. Kanisius tidak bisa dilepaskan

dari Pastor J. Hoeleberchts, SJ, gembala bervisi kuat yang memimpikan adanya

sarana pengajaran iman dan pengetahuan untuk karya misi di Jawa. Bekerja sama

dengan Bruder Bellinus, FIC, pelan-pelan visi itu terwujud. Pada 1922 di Jalan P.

Senopati 16 Yogyakarta, dimulailah percetakan dengan dua mesin dan tiga

karyawan. Secara spesifik, Canisius Drukkerij didirikan untuk melayani Gereja

Katolik, menyediakan pekerjaan bagi orang-orang Jawa dengan kondisi sosial

yang baik, dan sekadar mendapatkan keuntungan finansial.

Visi awal pendiri Kanisius terus-menerus diwariskan. Periode

pendudukan Jepang menjadi periode yang berat karena Bruder Baldewinus, FIC

diasingkan, seluruh kegiatan yang berkaitan dengan Gereja dilarang. Banyak

karyawan diberhentikan dan tinggal 40 orang saja. Masa pascakemerdekaan,

menjadi periode ketika Kanisius harus bangkit kembali menata organisasi.

Syukur bahwa pada masa itu Kanisius dipercaya pemerintah untuk mencetak

Oeang Repoeblik Indonesia (ORI) sebagai alat tukar resmi negara.

Kondisi yang semakin baik, kiranya mendapatkan tantangan baru pada

periode 1948 ketika Kanisius dipaksa untuk mencetak koran Patriot yang

menjadi alat propaganda PKI. Dalam catatan harian Mgr. Albertus

Soegijapranata, SJ yang ditranskrip oleh Romo Gregorius Budi Subanar, SJ,

terdokumentasi perjalan Kanisius yang terus-menerus memegang visi yang

dilandaskan pada kondisi saling memahami antaranggota.


96

3-6-48. Kemis. Misa kaja wingi. R.K nampi R.M. Danawinata lan paring

nasehat, menawa Canisius kudu memperhatikan kepentingan buruh. Buruh

wenang meruhi lebu metuning dhuwit, wajdib melu nganggo, bot repot, enak-

kepenake perusahaan. …

Pada tanggal 3 Juni 1948, Mgr. A. Soegijapranata, SJ memberikan

nasihat kepada Raden Mas Danawinata supaya Kanisius memperhatikan

kepentingan karyawan. Mereka mempunyai hak untuk mengetahui masuk dan

keluarnya uang, serta ikut dalam duka dan sukanya perusahaan.

28 Djuli 1948, Rebo. Dina chalwat kang katelu kagem para suster. Mis

kaja wingi. Suparja Atmasentana sowan, bab Patriot…

31 Aug.48. Selasa. Dina chalwat kang kapindo. Djam 6 Mis nganggo

menjanjian. Sorene djam 4 ngebihi, dibantu R.D. Purwadiharja lan

Tjakrawardjaja; kang ngabari saka Wagisan bab Pak Atma drukkerrij Canisius.

Sept. 48 Rebo. Dina chalwat kang pungkasan. … Djam 5 sore

R.K kondur Klaten…Rawuh ing Klaten tampi tilgram lan serat saka R.P

Djajaseputra bab Canisius Drukkerij kang isine kapatjak uga ing Hidup

Th 1. No 49, Rebo 1 Sept. 1948. Demonstrasi contra Pak Atmasentana

ana ing Pertjetakan Canisius, demonstran menjerbu Perctjetakan

bengok-bengok akan marang zetter Patriot terus njambut gawe … Pak

Atma diseret, dipeksa njelet lajange. Pak Atma ora gelem merga

tjengkah karo kabatinane. Nuli diglandang, dionek-onekake agen

imperalist, reactioner, diaturake Presiden…. Mr. Asaat, Mr. Moh.

Natsir, Persatuan Wartawan, Pak Atma lan Patriot. Putusan kanggo

sawatara: Canisius terus ngetjap Patriot nganti ana keputusan

pungkasan. Manawa ana tulisan-tulisan ing Patriot kang ora ditjotjogi

Canisius-dirembug karo Persatuan Wartawan.


97

Dalam ketiga catatan harian tersebut, tampak bahwa pada tahun 1948

terjadi peristiwa penting terkait disposisi pemimpin umum Kanisius, Bapak F.S.

Atmasentana. Sikap ini diambil karena koran Patriot semakin terang-terangan

menyebarkan faham komunis yang bertentangan dengan visi Canisius Drukkerij.

Konflik yang terjadi memuncak dengan terjadinya demonstrasi di Kanisius.

Bapak Atmasentana diseret, dipaksa membatalkan suratnya, namun Bapak

Atmasentana tetap tidak mau karena berlawanan dengan suara hatinya. Karena

alasan itu, Bapak Atmasentana kemudian dipaksa keluar dan diarak, dimaki-maki

dituduh sebagai agen imperialis, reaksioner, dan seterusnya. Akhirnya, Bapak

Atmasentana dihadapkan kepada Presiden Soekarno dan Badan Pekerja Komite

Nasional Indonesia Pusat. Dalam rapat yang dihadiri oleh Mr. Asaat, Mr Moh.

Natsir, Persatuan Wartawan, Bapak Atmasentana dan Patriot, diambil keputusan

sementara bahwa Kanisius harus mencetak Patriot sampai diambil keputusan

final. Jika ada tulisan-tulisan yang tidak sesuai dengan visi Kanisius, perlu

dibicarakan bersama dengan Persatuan Wartawan.

Untuk mengimbangi peredaran koran Patriot, Sultan Hamengku

Buwono IX akan mencetak Koran Djokja. Adapun, pemerintah juga akan

mencetak koran Partai Nasional Indonesia. Kedua koran tersebut akan dicetak di

Canisius Drukkerij. Dengan senang hati, pemimpin Kanisius pada zaman itu

memenuhi permintaan tersebut karena sesuai dengan visi Canisius Drukkerij.

Hal ini bisa dilihat dari catatan harian Mgr. Albertus Soegijapranata, SJ pada

tanggal 23 September dan 6 Oktober 1948.


98

23 Sept. 48. Kemis. Mis sutji kaya wingi. Sowan; R.D. Sandiwan Brata,

njaosake serat saka Moeder Amdan lan Moeder Salvestra. Sore Frans, R.P. A.

Djajaatmadja, ngrembag koran Djokja kang diasta K. Sultan arep ngetjapake

korane ing Canisius…

6 Oct. 48. Rebo. Mis kaja wingi. … Menteri Kasima diutus Perdana

Menteri badhe ngiguhake supaja harian PNI ditjap ing Canisius. R.K. mangsuli

tjotjok nanging nganggo djandjean tertulis. …

Catatan harian Mgr. Albertus Soegijapranata, SJ, kiranya, didukung

indikator yang menyatakan bahwa “para pemimpin di P.T. Kanisius jujur dan

tanpa kebanggaan palsu”. “Para pemimpin di P.T. Kanisius juga memiliki

keberanian untuk berdiri di depan dan melindungi karyawannya”. Dua indikator

dari variabel cinta altruistik ini menjadi dua indikator dengan perolehan angka

lebih dari 1.00. Adapun yang perlu diperhatikan untuk saat ini adalah pada

pernyataan bahwa para pemimpin di P.T. Kanisius “mengerjakan apa yang

seharusnya dikerjakan” serta “mengatakan yang memang harus dikatakan”

karena angka yang didapatkan paling kecil 0.66 dibanding yang lain.

Cinta altruistik yang dipelihara juga sangat dirasakan oleh, Bapak Y.B.

Priyanahadi dalam refleksinya. Bagi Bapak Y.B. Priyanahadi hal yang selalu

menjadi pegangan adalah semangat sebagai penanam dan pemelihara yang selalu

ditanamkan Pastor Lampe, SJ. “Kowe kudu wani nandur jero, lan aja mung

mikir anggonmu methik kembange nanging kowe kudu wani nandur uwite”

(Kamu harus berani menanam untuk jangka panjang, jangan hanya berpikir

memetik bunganya, tetapi harus berani menanam pohonnya). Bukan pertama-

tama menanyakan upah, tetapi pertama-tama bekerja. Dimensi harapan masa


99

depan dan dalam konteks panjang harus dibiasakan dan terus-menerus

dihidupkan. Bukan pikiran pragmatis dan laba jangka pendek yang dikejar

perusahaan, alih-alih prinsip sentire cum ecclesiae. “Lebih baik sepiring sayur

dengan kasih daripada lembu tambun dengan kebencian” (Ams 15:17). Petikan

ayat dari Kitab Amsal ini yang selalu dipegang Bapak Y.B. Priyanahadi dalam

hidupnya.

Visi bersama yang terus-menerus dibangun dan diwariskan selalu

dibangun atas dasar kasih yang membangkitkan harapan kuat dari karyawan. Hal

ini membuat Kanisius mampu bertahan dalam melewati segala kesulitan. Gaya

kepemimpinan spiritual yang dibangun atas korelasi keyakinan/ harapan, visi,

dan cinta altruistik ini, yang sejak awal dikembangkan di Kanisius, sangat

dirasakan oleh karyawan, Bapak A. Bandini, yang mulai berkarya pada tahun

1943. Dalam sharing ini, Bapak A. Bandini merasa diuwongke. Meskipun gaji

pertama yang ia terima hanya Rp. 1000,- namun merasa sudah cukup karena

perhatian pimpinan pada karyawan sangat besar. Pemimpin sangat menanamkan

nilai-nilai seperti kedisipilinan, kesehatan, dan intelektualitas kepada

karyawannya. Bapak A. Bandini mempunyai keyakinan kuat bahwa apa yang

dikerjakan semuanya dipersembahkan bagi Tuhan. Karena untuk Tuhan,

semuanya harus yang terbaik, dan biar Tuhan yang mengawasi kerja kami.

Sekitar tahun 1980, Kanisius mengalami masa krisis yang hebat karena

terjangan kondisi ekonomi nasional yang dikenal dengan “Kenop 78” (istilah

devaluasi 15 November 1978). Pada masa itu, diambil alternatif untuk menjual


100

percetakan. Namun, kepimimpinan spiritual yang selama ini dibangun di

Kanisius memberikan buah penyelamatan yang baik. Banyak pihak mendesak

untuk menjual percetakan. Akan tetapi, seluruh karyawan bahu-membahu

bersama-sama pimpinan bekerja keras, efektif, dan efisien. Masa yang dikenal

dengan “pengencangan ikat pinggang” memperlihatkan visi yang dibangun atas

dasar kasih antarsesama membangkitkan harapan kuat dari seluruh karyawan

untuk tetap mempertahankan perusahaan. Keputusan tersebut memperlihatkan

bahwa sejarah Kanisius adalah sejarah kasih, pengabdian, keringat dan jerih

lelah, suka dan duka; terdapat pautan erat, integralitas, hubungan batin

mendalam antara visi Kanisius sebagai institusi dengan visi karyawan sebagai

pendukungnya.

Cukilan sejarah “pengencangan ikat pinggang” ini didukung indikator

yang menyatakan bahwa “visi P.T. Kanisius berguna untuk karyawannya”.

Angka yang diperoleh dari indikator tersebut menjadi yang tertinggi dengan nilai

1.00, dibandingkan dengan indikator lain yang besarannya lebih kecil dari angka

tersebut. Yang perlu diperhatikan adalah pernyataan: “saya mengerti dan saya

berkomitmen untuk visi P.T. Kanisius” karena angka yang didapatkan paling

kecil dibanding yang lain, yaitu sebesar 0.45, juga dengan pernyataan bahwa

“P.T. Kanisius selalu mengadakan sosialisasi visi organisasi kepada karyawan”

pada variabel learning organization yang mendapatkan angka terkecil sebesar

0,94. Penggalan kisah sejarah tersebut juga didukung oleh harapan karyawan

terhadap P.T. Kanisius. Indikator yang menyatakan bahwa “karyawan bersedia


101

untuk ‘melakukan apa pun’ untuk P.T. Kanisius” mendapatkan nilai tertinggi

dengan angkat 1.08.

Dari penggalan-penggalan kisah dalam sejarah sampai pada penelitian

ini dilakukan, dapat disimpulkan bahwa apa pun badan hukumnya, entah itu

perkumpulan, yayasan, entah Perseroan Terbatas, entah Canisius Drukkerij

entah P.T. Kanisius, selama lebih dari 90 tahun, gaya kepemimpinan spiritual

yang dibangun atas visi, keyakinan/ harapan, dan cinta altruistik dijalankan

dengan segala dinamikanya.

2. Learning Organization

Rekaman sejarah di atas menguatkan hasil penelitian penulis, terkait

faktor penting pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap learning organization

yang pada akhirnya berujung pada peningkatan kinerja. Adapun, dari pengujian

pengaruh learning organization terhadap kinerja karyawan didapatkan hasil

positif, yakni nilai estimasi sebesar 0,256, nilai uji C.R. sebesar 3,633, dengan

nilai signifikansi 0,000. Dalam pengujian ini, dapat dilihat bahwa kinerja

karyawan dapat meningkat jika dalam organisasi tersebut ditanamkan semangat

untuk belajar terus-menerus. Organisasi tidak hanya harus menyesuaikan dengan

perubahan lingkungan yang sedang terjadi, tetapi juga dituntut untuk mampu

mengembangkan karyawan. Kondisi ini dapat dicapai jika organisasi tumbuh

menjadi organisasi yang belajar, bersemangat magis. Hubungan positif dalam

penelitian ini sesuai dengan semangat magis yang terus-menerus dikembangkan

oleh Serikat Yesus sebagai pemilik karya propria P.T. Kanisius.


102

Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Sujan,

et al (1994) yang membuktikan bahwa learning organization berdampak pada

pada peningkatan kinerja. Hal ini dimungkinkan mengingat learning

organization akan memicu kreativitas tenaga penjual dan membuat mereka lebih

menjadi efektif dibandingkan jika hanya beriorientasi kinerja.

Hasil penelitian ini juga sesuai dengan penelitian Kohli et al (1998)

dalam survei pada tenaga penjualan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa

karyawan yang tumbuh dalam organisasi yang membangun iklim belajar mampu

mencapai peningkatan kinerja yang lebih baik. Karyawan akan termotivasi untuk

memperbaiki kualitasnya. Karyawan yang termotivasi ini akan terus tumbuh dan

berkembang untuk meningkatkan kinerjanya. Hal ini menjadi bukti bahwa

learning organization ternyata memiliki pengaruh positif dan signifikan guna

meningkatkan kinerja karyawan.

Penelitian Pool (2000) yang menjadikan para manajer sebagai subjek

penelitian juga sesuai dengan hasil peneltian ini. Pool (2000) membuktikan

pengaruh positif antara penerapan learning organization dengan peningkatan

kinerja para manajer. Dorongan untuk selalu belajar dan mengembangkan diri

berdampak pada meningkatnya keahlian yang pada akhirnya berdampak pada

peningkatkan kinerja. Untuk menguatkan hasil penelitian pengaruh learning

organization terhadap kinerja karyawan, kiranya baik juga untuk melihat

rekaman sejarah perjalanan Kanisius.


103

Semangat untuk terus-menerus belajar dan mengembangkan diri yang

dikembangkan di Kanisius tidak bisa dilepaskan dari pendiri, Bruder Bellinus,

FIC (1883-1937) yang ditugaskan oleh pimpinan Kongregasi Fratres

Immaculatae Conceptionis (FIC) di Maastricht untuk membantu misi di Jawa.

Penugasan ini atas permintaan Pastor J. Hoeberechts, SJ yang menulis surat

kepada Bruder Bertholdus FIC, pemimpin umum FIC masa itu. Dalam suratnya,

Pastor Hoeberechts, SJ menuliskan:

“Jika Bruder menunggu sampai ada tanda dari surga, maka sudah ada:

Tanpa Bruder, kami tidak dapat melanjutkan karya misi di Jawa”

Bruder Bellinus, FIC tidak pernah terpikir bahwa membantu misi di

Jawa ditempuh melalui karya percetakan. Maka, untuk menyiapkan karya

tersebut, Bruder Bellinus, FIC mempelajari seluk beluk percetakan, dan

bagaimana teknik mencetak di percetakan Teulings & Co di Den Bosch, Belanda.

Dengan bekal tersebut, pada 1922, Bruder Bellinus, FIC memulai karyanya di

Jalan P. Senopati 16, Yogyakarta dengan dua mesin dan tiga orang karyawan.

Seiring dengan perkembangan percetakan, Bruder Bellinus, FIC terus-

menerus mengembangkan diri bersama karyawan-karyawan awal untuk semakin

mendalami dan memahami dunia percetakan. Dengan bertambahnya modal,

pengetahuan, dan kinerja tinggi karyawan, pada 1923 mesin-mesin baru

didatangkan dan jumlah karyawan ditambah menjadi 20 orang. Bruder Bellinus,

FIC melihat bahwa misi di Jawa tidak cukup jika hanya didukung hasil cetakan.

Oleh karena itu, Bruder Bellinus, FIC menugaskan beberapa karyawan untuk

mulai mempelajari seluk beluk penerbitan. Tidak lama kemudian, diterbitkanlah


104

buku-buku seperti Babadipoen Santo Francicus Xaverius, Rasoel Agoeng ing

Tanah Indija, serta Napak Tilas Pada Dalem Sang Kristus. Dan pada tahun 1926,

diterbitkanlah buku Padoepan Kentjana yang sampai penelitian ini dibuat masih

dicetak ulang dengan beberapa revisi.

Sikap mau belajar dan mengembangkan diri terus-menerus tampak pula

dalam diri Bruder Jacobus, FIC, yang terekam dalam surat tertanggal 15

November 1952. Bruder Jacobus, FIC berkarya sebagai direktur di Kanisius per

19 Desember 1951.

… terima kasih atas kepercayaan Bruder Superior dan Dewan Umum

kepada saya. Jika Anda menerima surat ini, tepat sebelas bulan saya tiba di

Jawa Tengah. Pada permulaan di percetakan saya merasa seperti seekor ikan

ditaruh di tempat kering. Sekarang ikan itu untuk kedua kalinya dalam waktu

singkat ditaruh di rumput. Dan, dia harus bisa mengatasinya. .. Dengan bantuan

Tuhan dan doa-doa para bruder, saya berharap dapat memenuhi tugas ini

dengan baik.

Perkembangan misi di Jawa yang sangat dibangun oleh semangat untuk

selalu mau belajar dan mengembangkan diri ini mendapatkan apresiasi dari Paus

Pius XI. Dalam sebuah audensi bersama Pater H. Van Offeren, SJ dan Dr. J

Schmutzer, penggagas berdirinya Candi Hati Kudus Yesus Ganjuran, Bapa Suci

mengatakan:

Dengan suka hati, saya memberkati direksi, rekan kerja dan para

pelanggan Anda, tetapi terutama para langganan Anda yang menarik langgan-

langganan baru. Katakanlah kepada seluruh umat Katolik di Hindia bahwa saya


105

memandang media cetak Katolik sebagai salah satu di antara karya kerasulan

yang paling kuat karena itu juga yang paling diperlukan.

Sikap belajar terus-menerus tidak lepas dari perjalanan sejarah Kanisius.

Pada era 1970-an, Kanisius mengadakan proyek komputerisasi. Pastor Lampe,

SJ mengajak semua karyawan untuk maju dan mempelajari hal-hal baru. Bagi

karyawan yang memang dilihat mempunyai kemampuan dan kemauan untuk

berkembang lebih, perusahaan memberikan kesempatan dan dukungan untuk

belajar, baik formal di universitas maupun nonformal, berupa kursus, pelatihan,

baik di dalam negeri maupun ke luar negeri.Karyawan-karyawan yang dilihat

mampu secara akademis didorong untuk studi lanjut sampai tingkat pascasarjana.

Editor-editor dikirim ke Frankfurt, Bologna, London, Singapura, India supaya

wawasan mereka terbuka. Ajang pameran pendidikan seperti Worldidact pun tak

luput dari keikutsertaan Kanisius.

Untuk mendukung profesionalisme karyawan, dalam rekaman sejarah

tampak bahwa sejak tahun 1972, Bapak RPS. Padmobusono memulai dengan

pelatihan-pelatihan dalam supervisory development programe. Menurut Bapak

RPS. Padmobusono, profesionalisme ini bukan hanya menyangkut keterampilan

kerja, melainkan juga wawasan dan kualitas pribadi karyawan, terutama mereka

yang diberi tanggung jawab melajukan supervisi atas pekerjaan-pekerjaan.

Kegiatan ini dilakukan secara periodik setiap bulan sekali, dilengkapi dengan

diskusi kelompok yang intensif atas kasus-kasus organisasi yang dialami

Kanisius. Selain itu, Bapak RPS. Padmobusono juga selalu mendorong karyawan

muda untuk belajar. Filosofi yang selalu dipegang, bertahannya perusahaan


106

tergantung pada pundak karyawan muda. Perusahaan hanya bisa nlungsungi jika

didukung manusia-manusia yang mau belajar dan mengembangkan diri terus-

menerus.

Habitus learning di Kanisius juga sangat dirasakan oleh Bapak Y.B.

Priyanahadi. Selama bekerja di Kanisius, Bapak Priyanahadi bersama seluruh

karyawan diajak untuk tidak berpikir sebagai buruh. Karyawan diajak untuk

berpikir sebagai petani yang memelihara dan terus-menerus belajar menemukan

metode pemeliharaan yang baik, dilandasi ketekunan dan komitmen. Bapak

Priyanahadi sungguh merasakan bahwa setiap karyawan didorong untuk mau

mengembangkan diri, bersemangat magis, menikmati kebebasan berpikir dan

berkreasi. Hal ini sungguh membahagiakan karena dibangun dialog dan sinergi

antaranggota perusahaan.

Penggalan-penggalan kisah di atas didukung oleh penelitian ini dengan

didapatkannya nilai tinggi untuk indikator: “Proses belajar karyawan

menciptakan perubahan pada P.T. Kanisius” dengan angka 1.35 dan “P.T.

Kanisius memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan

diri” dengan angka 1.05. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa sejak

zaman Bruder Bellinus, FIC (1883-1937), pendiri, sampai saat penelitian ini

dilakukan, learning organization sebagai habitus masih terus dipelihara dan

dikembangkan.

Adapun fungsi learning organization sebagai mediator pengaruh

kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan jika dilihat dari hasil statistik


107

uji C.R. tampak bahwa nilai indirect effect sebesar 0,165 dengan nilai

signifikansi < 0,05. Hasil penelitian ini sejalan dengan peneltian Vilency dan

Devi (2015) yang menyatakan bahwa transformational leadership berpengaruh

secara signifikan terhadap competitive advantage melalui variabel intervening,

yaitu learning organization.

Dalam perjalanan sejarah Kanisius juga bisa didapatkan rekaman,

catatan-catatan, yang menguatkan pengujian tersebut. Seperti dituturkan Bapak

F.X. Sumadi Hadi Susanto yang bergabung dengan Kanisius pada 1951,

kepemimpinan yang dijalankan memungkinkan setiap karyawan untuk maju.

“Wong nek arep maju kudu pinter. Supaya pinter kudu sinau” (Kalau orang ingin

maju harus pandai. Supaya pandai perlu belajar). Itu adalah kata-kata yang selalu

diucapkan Pastor Lampe, SJ. Kata-kata itu kiranya tidak menjadi penghias bibir

dan kosong tanpa kenyataan. Proyek komputerisasi adalah bukti nyata upaya

Pastor Lampe, SJ untuk mengajak semua anggota perusahaan belajar dan

mengembangkan diri. Secara teknis, Kanisius sugguh up to date, bahkan

mungkin lebih maju daripada banyak lembaga serupa pada masa itu. Proses

pembaruan teknis yang didasari semangat magis untuk selalu mengembangkan

diri ini membawa serta keterbukaan ke arah ragam kemungkinan. Hal ini kiranya

juga menggerakan seluruh dimensi dalam perusahaan untuk meningkatkan

kinerjanya, sebagai antitesis dari kemandegan tanpa belajar. Iklim belajar dan

selalu mengembangkan diri ini mendorong karyawan untuk berkinerja semakin

baik. Jika perusahaan tidak membangun iklim ini, mungkin Kanisius tidak bisa


108

bertahan selama ini. Jika karyawan tidak memeluk semangat magis, mungkin

sudah dari dulu Kanisius habis.

Kepemimpinan spiritual yang dibangun di Kanisius niscaya melahirkan

semangat magis, kehendak untuk selalu belajar dan mengembangkan diri yang

pada ujungnya adalah meningkatnya kinerja. Hal ini tampak dalam rekaman

sejarah seperti dituliskan Mgr. J. Darmaatmadja, SJ pada 1992:

…Anda sebenarnya bisa menjadi santo-santa yang misioner ini dengan

duduk di dalam meja peralatan masing-masing …Percetakan dan penerbitan

adalah bagian yang tidak dapat dipisahkan dari segi misioner Gereja. Ini

memungkinkan Anda memiliki wawasan pandangan yang luas. Kerja menjadi

tekun, gembira, dan mempunyai arti.

Rekam jejak lain yang bisa ditemukan adalah catatan Bapak F.X. Supri

Harsono pada 2002:

Sejarah Kanisius sudah panjang, dan komitmen pencerdasan dan

pemberdayaan bangsa terus dilanjutkan dengan konsisten. Teologi inkarnasi

sepertinya memiliki relevansi di sini. Sebagaimana Tuhan menenggelamkan diri,

masuk ke dalam sejarah manusia.. Kanisius mesti juga demikian, semakin

berorientasi kepada pelanggan, menera, mencari kebutuhan domba, dan

berusaha memenuhi harapan, keinginan dan kebutuhan mereka, serta

melibatkan diri dalam permasalahan sezaman masyarakatnya. Apalagi jika visi

membangun Kerajaan Allah menjadi visi Penerbit, maka Kanisius harus

didukung oleh insan-insan yang andal …semestinya visioner dan mau

“nlungsungi”, mengembangkan diri untuk menghasilkan yang baik,

berkomitmen tuntas, lebih dari sekadar transaksi tenaga kerja.


109

BAB V

KESIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

A. Kesimpulan

Seperti diuraikan pada Bab I, permasalahan yang akan dikaji dalam

penelitian ini adalah kekhasan kepemimpinan spiritual di P.T. Kanisius, dan

pengaruh gaya kepemimpinan tersebut pada learning organization yang

bermuara pada kinerja karyawan. Hasil penelitian ini berhasil membuktikan

bahwa gaya kepemimpinan spiritual berpengaruh positif pada learning

organization, learning organization berpengaruh positif terhadap kinerja, dan

learning organization berpengaruh pada hubungan antara kepemimpinan

spiritual dengan kinerja karyawan. Gaya kepemimpinan di P.T. Kanisius harus

tertuju pembangunan visi bersama, yang didasarkan pada kasih kepada sesama di

mana pemimpin dan yang dipimpin haruslah saling memperhatikan, saling

memahami secara konstruktif, dan saling menghargai. Pembangunan visi

bersama yang dilandaskan pada kasih kepada sesama ini akan berdampak pada

besarnya harapan personal sehingga visi hidup pribadi semakin terintegrasi dan

menguatkan visi bersama, yang kemudian akan berdampak pada pengembangan

habitus belajar dalam organisasi.

Hasil pengujian dalam penelitian ini dikuatkan dengan rekaman

perjalanan sejarah Kanisius, seperti surat-surat para pendiri Kanisius yang sudah

diterjemahkan, baik dari Kongregasi FIC maupun Serikat Yesus, catatan-catatan,


110

sharing pribadi-pribadi yang pernah berkarya di Kanisius, baik sebagai direksi

maupun staf, surat gembala, serta transkrip catatan harian Mgr. Albertus

Soegijapranata, SJ.

B. Saran

Berdasarkan kesimpulan penelitian di atas, dapat dikemukakan saran-

saran yang perlu ditindaklanjuti, baik untuk pengembangan pengetahuan, bagi

penelitian selanjutnya, maupun kepentingan manajemen P.T. Kanisius.

1. Bagi Penelitian Selanjutnya

Meskipun penelitian ini mendukung hasil-hasil penelitian terdahulu,

akan tetapi masih terdapat beberapa keterbatasan yang harus diperhatikan dalam

penelitian selanjutnya. Beberapa keterbatasan dan saran dari penelitian ini

adalah:

a. Subjek penelitian ini adalah karyawan P.T. Kanisius yang bekerja

di kantor pusat, Jalan Deresan, Nomor 9, Catur Tunggal, Depok,

Sleman, Yogyakarta. Oleh karena itu, kesimpulan yang diperoleh

dalam penelitian ini tentunya belum memungkinkan untuk

dijadikan kesimpulan yang berlaku umum untuk cabang-cabang

P.T. Kanisius. Hal ini disebabkan kompleksitas dan varian

permasalahan yang dihadapi berbeda-beda. Dengan demikian,

dalam penelitian selanjutnya, diharapkan memperluas wilayah


111

penelitian, yakni pada kantor-kantor cabang P.T. Kanisius yang

meliputi Palembang, Tangerang, Jakarta, Bandung, dan Surabaya.

b. Penelitian ini terbatas pada kajian kekhasan kepemimpinan

spiritual di P.T. Kanisius, dan dampak gaya kepemimpinan

tersebut pada learning organization yang bermuara pada kinerja

karyawan. Untuk penelitian selanjutnya, penulis menyarankan

agar dilakukan kajian terkait faktor-faktor yang memengaruhi per

se kepemimpinan spiritual. Hal ini perlu dilakukan supaya gaya

kepemimpinan spiritual yang diterapkan, secara khusus di P.T.

Kanisius atau di perusahaan-perusahaan pada umumnya, bisa

semakin efektif, berkembang, dan berdaya ubah.

2. Bagi Manajemen P.T. Kanisius

Beberapa hal yang dapat dijadikan arahan kebijakan bagi manajemen

P.T. Kanisius dalam hubungannya dengan hasil-hasil penelitian ini adalah

sebagai berikut:

a. Sebagai karya propria Yesuit, P.T. Kanisius hendaknya secara

terus-menerus menerapkan gaya kepemimpinan spiritual, dengan

mengacu, baik pada spiritualitas Ignasian maupun pada ragam

spiritualitas yang menjadi warisan kekayaan Gereja. Dengan

begitu, P.T. Kanisius dalam karya misi-bisnisnya akan tetap

berada dalam koridor creative fidelity yang digaungkan Serikat.

P.T. Kanisius taat pada bimbingan Roh, dengan tetap tanggap


112

dalam penyesuaian diri dalam guliran zaman; membangun visi

berdasar kasih kepada sesama, merevitalisasi semangat pendiri,

sekaligus menganilisis tantangan dan tuntutan serta membangun

harapan-harapan baru di masa depan.

b. Dalam rangka pewarisan dan pelestarian spiritualitas, lembaga

karya P.T. Kanisius perlu mengimplementasikan konsep on going

formation. Implementasi ini merujuk kepada segenap karyawan di

P.T. Kanisius sehingga visi P.T. Kanisius semakin selaras dengan

visi pribadi karyawan. On going formation diharapkan dapat

mengintegrasikan visi pribadi karyawan dengan visi korporat

sebagai visi bersama.

c. Sedangkan, bagi calon karyawan, P.T. Kanisius hendaknya

menggagas konsep induksi yang efektif. Konsep yang berasal dari

kata Latin “in” dan “ducere” ini berarti proses membimbing

masuk. Induksi perlu dilakukan supaya calon karyawan segera

mengenali lingkungan, memahami visi, mempersepsi Kanisius

secara benar, dan akhirnya mempunyai disposisi yang tegas dalam

konteks Gereja Semesta, dan akhirnya berkembang sebagai insan

Kanisius yang berpengharapan, berdaya gerak, dan berdaya ubah.


113

DAFTAR PUSTAKA

Ahmad Bodla, Mahmood, and Muhammad Musarrat Nawaz, 2010,

“ Comparative Study of Full Range Leadership Model among Faculty

Members in Public and Private Sector”, Higher Education Institutes and

Universities International Journal of Business and Management, Vol. 5,

No. 4, April 2010.

Andika, 2011, Spiritualitas Leadership: Pemimpin Spiritual bagi Organisasi.

http:/Andikahabli. blogspot.com, diakses 1 tanggal Mei 2015.

Anwar, Prabu, 2004, Performance Management, Jakarta: Gramedia Pustaka

Utama.

Aydin, Bulent, and Adnan Ceylan, 2009, “The effect of Spiritual Leadership on

Organizational Learning Capacity”, African Journal of Business

Management. Vol. 3, No. 5, pp. 184-190.

Bambale, Abdu Ja’afaru, 2011, “Stimulating Organizational Citizenship

Behavior (OCB) Research For Theory Development: Exploration of

Leadership Paradigms”, International Journal of Academic Research in

Business and Social Sciences August, Vol. 1, Special Issue.

Barbuto, Jhon E. Jr. and Daniel. W. Wheeler, 2006, “Scale Development and

Construct Clarification of Servant Leadership”, Journal of Group and

Organization Management, Vol. 31, No. 3, pp. 300-326.

Brown, D. and M.A. Sargeant, 2007, “Job Satisfaction, Organizational

Commitment, and Religious Commitment of Full-Time University

Employees”, Journal of Research on Christian Education, Vol.16, Iss.2,

pp. 211-241.


114

Dale, M and Daniel H. Kim, 2003, The Link Between Individual and

Organizational Learning, Sloan Management Review, Fall. London:

Sage Publication.

Dent, E. B., Higgins, M. E., and Wharff, D. M., 2005, “Spirituality and

Leadership: An Empirical Review of Definitions, Distinctions, and

Embedded Assumptions.” The Leadership Quarterly. Vol. 16, No. 5.

Farrukh, Muhammad and Abdul Waheed, 2015, “Learning Organization And

Competitive Advantage an Integrated Approach”. Journal of Asian

Economic and Social Society, pp. 2309-8295.

Februanto, Heru, 2011, “Pengaruh Budaya Organisasi Kepemimpinan dan

Organisasi Pembelajar terhadap Kinerja Organisasi (Studi pada

Direktorat IV Tindak Pidana Narkoba dan Kejahatan Terorganisir

Bareskrim Polri), Jurnal Aplikasi Manajemen, Vol. 9, No. 4.

Ferdinand, A., 2002, Structural Equation Modelling dalam Penelitian

Manajemen, Semarang: Badan Penerbit UNDIP.

Fry, Louis W. and Matherly Laura L., 2003, Spiritual Leadership and

Organizational Perfromance: An Exploratory Study. Washington:

Tarleton State University.

Fry, Louis W., 2003, “Toward a Theory of Spiritual Leadership”, The Leadership

Quarterly. Vol. 14, pp. 693-727.

Fry, Louis W. and Melanie P. Cohen., 2008, “Spiritual Leadership as a Paradigm

for Organizational Transformation and Recovery from Extended Work

Hoirs Cultures”, Journal of Business Ethics. Vol. 84, pp. 256-278.

Fry, Louis W. and Slocum, 2008, “Maximizing The Triple Bottom Line Through

Spiritual Leadership”, Organizational Dynamics, Vol. 37, No. 1, pp. 86-

96.


115

Fry, Louis W., Sean T. Hannah, Michael Noel, and Fred O.Walumbwa, 2011,

“Impact of Spiritual Leadership on unit performance”, The Leadership

Quaterly. Vol. 22, pp. 259-270.

Gibbons, P., 2000, “Spirituality at work: definitions, measures,assumptions, and

validity claims”, in Biberman, J., Whitty, M. (Eds),Work and Spirit: A

Reader of New Spiritual Paradigms for Organizations, University of

Scranton Press, Scranton, P.A., pp.111-31.

Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donelly, J.H., and Konopaske, R., 2003,

Organizations: Behavior, Stucture, Processes, 11 ed, New York:

McHraw-Hill.

Haryanti, 2006, Organisasi Pembelajar, Jakarta: Rineka Cipta.

Jimoh, A.M., 2008, “Emotional Labour, Conscientiousness and Job Tenure as

Predictors of Job Performance among University Administrative

Workers in Southwestern Nigerian”, International Journal of African

and African American Studies, Vol.VII, No.2.

Jennifer J. Kish-Gephart, David A. Harrison, and Linda Klebe Trevin, 2010,

“Bad Apples, Bad Cases, and Bad Barrels: Meta-Analytic Evidence

About Sources of Unethical Decisions at Work”, Journal of Applied

Psychologi, Vol. 95, No. 1, pp. 1-31.

Kohli, Ajay K, Tasadduq Shervani, and Goutam N, Challagalla, 1998. “Learning

and Performance Orientation of Salespeople: The Role of Supervisors”.

Journal of Marketing Research, Vol. 35, pp. 267-274.

Korac-Kakabadze, N.,& Kouzmin, A. 1999. “Designing for cultural diversityi IT

and globalizing milieu”, Journal of Management Development, Vol. 18,

No. 3, pp. 291-324.

Lianto, Vilency Virany dan Devie, 2011,”PengaruhTransformational Leadership

terhadap Competitive Advantage melalui Learning Organization sebagai


116

Variabel Intervening pada Perusahaan Ritel Berskala Internasional dan

Nasional di Surabaya”, Jurnal Akuntansi Bisnis, No. 1 hlm. 252-260.

Mangkunegara. AP, 2005. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Bandung:

PT Refika Aditama.

McCloy, R.A., Campbell, J.P., and Cudeck, R., 1994, “A Confirmatory Test of a

Model of Performance Determinants”, Journal of Applied Psychology,

Vol. 79, pp 493-505.

Nevis, Edwin C., DiBella, Anthony J., Gould, Janet M, 1995.“Understanding

Organization as learning System.” Sloan Management Review, pp. 73-

85.

Pagu, Johanes, 1992, EQ dalam Kepemimpinan, www.e-psikologi.com/

wirausaha/eq.htm. diakses tanggal 1 Mei 2015.

Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry Source, 1990, “A

Conceptual Model of Service Quality and itsImplication for Future

Research”, Journal of Marketting, Vol. 49.

Percy, Ian, 2003, Going Deep. Exploring Spirituality in life and leadership,

Arizona: Inspired Production Press.

Pool W. Steven, 2000, “The Learning Organization: Motivating Employees by

Integrating TQM Philosophy in a Supportive Organizational Culture”

Leadership and Organizatio Development Journal, Vol. 21, No. 8, pp.

373-378.

Sandiasa, Gede, 2013, Analisis Teori-teori Kepemimpinan. http:/Gedesa-

ndiasa.com. diakses 1 Mei 2015.

Schuster, J.P., 1997, “Servant Ego, and Shoeshines: A world of Sacramental

Possibility”. In. L.C. Spear (Ed) Insight on Servant Leasership: Service,

Stewardship, spirit, and Servant Leadership. New York: Wiley.


117

Senge, Peter, 1999, The Fifth Dicipline, New York: Doubleday.

Shelly, McCallum and David O’Connell, 2009, “Social Capital and Leadership

Development Building Stronger Leadership Through Enhanced

Relational Skills”, Leadership and Organization Development Journal,

Emerald Group, Vol. 30, No. 2, pp. 152-166.

Steven W. Pool, 2000 “Organizational culture and its relationship between job

tension in measuring outcomes among business executives”, Journal of

Management Development, Vol. 19, Iss: 1, pp. 32-49.

Sugiharto, Bambang, 1996, Postmodernisme - Tantangan bagi Filsafat,

Yogyakarta: Kanisius.

Sugiyono, 2007, Metode Penelitian Administrasi, Bandung: Alfabeta.

Sujan, Harish, Barton A. Weitz, and Nirmalya Kumar, 1994, “Learning

Orientation, Working Smart, and Effective Selling”, Journal of

Marketing,Vol. 58, pp. 34-52.

Suryadi, 2010, Kepemimpinan, Surabaya: Putra Media Nusantara.

Thompson, W.D., 2000, “Can You Train People to be Spiritual?” Training and

Development Journal, Vol. 54, No. 12, pp. 18-19.

Tim Editor Kanisius, 2002, Bersiap-siaplah Sewaktu-waktuDibutuhkan,

Yogyakarta: Kanisius

Timpe, A. Dale, 2006, Memimpin Manusia, Jakarta: Elek Media Komputindo.

Tobroni.staff.umm.ac.id/.../spiritual leadership theproblem solver kri... 2010.

diakses 4 Mei 2015.

Tun, Huseno, SE., M.Si, 2011, “Learning Organization dalam Peningkatan

Kualitas Sumber Daya Manusia Era Globalisasi”, Jurnal Manajemen

dan Kewirausahaan, Vol. 2.


118

Virani Lianto, Vilency dan Devi, 2015, “Pengaruh Transformasional Leadership

terhadap Competitive Advantage melalui Learning Organization sebagai

Variabel Intervening pada Perusahaan Ritel Berskala Internasional dan

Nasional di Surabaya”, Journal Business Accounting Review. Vol 3. No.

1 Januari 2015, pp. 292-303.

Wood, J.M. et. al., 1998, Organizational Behaviour: an Asia-Pasific perspective,

Milton, Qld: Jacaranda Wiley Ltd.

Yukl, G., 2006, Leadership in Organizations, Pearson Education, Upper Saddle

River, NJ.

Yusof, Juhaizi Mohd, Tahir, Izah Mohd, 2011, “Spiritual Leadership and Job

Satisfaction: A Proposed Conceptual Framework”, Information

Management and Business Review, Vol. 2, No. 6, pp. 239-245.

Wildan, Dina. Teori kepemimpinan kecerdasan emosional. http://dinawilrama.

blogspot.com 2015/01/teori-kepemimpinan-kecerdasan-emosional.html.

diakses 3 Mei 2015.


119

LAMPIRAN

Lampiran 1 Identitas Responden

Umur

Kelompok Umur Jumlah Persentase 20-29 tahun 23 18%

30-39 tahun 59 47%

>40 tahun 43 34%

Jumlah 125 100% Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Persentase Laki-laki 67 54%

Perempuan 58 46% Jumlah 125 100%

Tingkat Pendidikan

Tingkat Pendidikan

Jumlah Persentase

SMU/K 39 31% Akademi/Diploma 34 27%

Sarjana (S1) 48 38% Pasca Sarjana (S2) 4 3%

Jumlah 125 100% Masa Kerja

Masa Kerja Jumlah Persentase <5 tahun 8 6%

5-10 tahun 21 17% 11-15 tahun 45 36% 15-20 tahun 24 19% >20 tahun 27 22%

Jumlah 125 100%


120

Lampiran 2 Hasil Uji Regression Weight

Estimate S.E. C.R. P Label

LO <--- KS 0.645 0.155 4.305 *** par_7

KK <--- LO 0.26 0.072 3.614 *** par_8

VS <--- KS 1.558 0.332 4.076 *** par_23

HR <--- KS 1.351 0.263 3.745 *** par_24

Altruis <--- KS 1

LO2 <--- LO 1.332 0.197 6.765 *** par_1

LO3 <--- LO 1.014 0.197 5.139 *** par_2

LO4 <--- LO 0.914 0.162 5.637 *** par_3

KK1 <--- KK 1

KK2 <--- KK 1.878 0.335 5.6 *** par_4

KK3 <--- KK 2.726 0.441 6.187 *** par_5

KK4 <--- KK 2.496 0.457 5.456 *** par_6

LO1 <--- LO 1

VS1 <--- VS 0.451 0.075 6.844 *** par_9

VS2 <--- VS 0.59 0.07 9.291 *** par_10

VS3 <--- VS 0.844 0.061 13.936 *** par_11

VS4 <--- VS 1

VS5 <--- VS 0.836 0.063 13.29 *** par_12

HR1 <--- HR 1.08 0.133 8.934 *** par_13

HR2 <--- HR 0.968 0.144 7.857 *** par_14

HR3 <--- HR 0.769 0.146 7.536 *** par_15

HR4 <--- HR 0.925 0.137 8.63 *** par_16

HR5 <--- HR 1

AL1 <--- Altruis 0.682 0.092 8.164 *** par_17

AL2 <--- Altruis 0.687 0.084 9.009 *** par_18

AL3 <--- Altruis 0.655 0.077 9.337 *** par_19

AL4 <--- Altruis 0.826 0.069 12.05 *** par_20

AL5 <--- Altruis 0.973 0.075 12.977 *** par_21

AL6 <--- Altruis 1.207 0.097 12.476 *** par_22

AL7 <--- Altruis 1


121

Lampiran 3 Kriteria Goodness of Fit Index Goodness of Fit Hasil Analisis χ2 (Chi-Square) 512.342

Probability 0.003 GFI 0.827

AGFI 0.726 TLI 0.976 NFI 0.947 CFI 0.986

RMSEA 0.012


122

Lampiran 4 Hasil Uji Indirect Effect

KS LO Altruis HR VS KK

LO .000 .000 .000 .000 .000 .000 Altruis .000 .000 .000 .000 .000 .000

HR .000 .000 .000 .000 .000 .000 VS .000 .000 .000 .000 .000 .000 KK .165 .000 .000 .000 .000 .000 KK4 .411 .637 .000 .000 .000 .000 KK3 .450 .697 .000 .000 .000 .000 KK2 .309 .479 .000 .000 .000 .000 KK1 .165 .256 .000 .000 .000 .000 LO4 .570 .000 .000 .000 .000 .000 LO3 .631 .000 .000 .000 .000 .000 LO2 .854 .000 .000 .000 .000 .000 LO1 .645 .000 .000 .000 .000 .000 VS1 .732 .000 .000 .000 .000 .000 VS2 .933 .000 .000 .000 .000 .000 VS3 1.284 .000 .000 .000 .000 .000 VS4 1.598 .000 .000 .000 .000 .000 VS5 1.283 .000 .000 .000 .000 .000 HR1 1.484 .000 .000 .000 .000 .000 HR2 1.422 .000 .000 .000 .000 .000 HR3 1.038 .000 .000 .000 .000 .000 HR4 1.276 .000 .000 .000 .000 .000 HR5 1.358 .000 .000 .000 .000 .000 AL1 .670 .000 .000 .000 .000 .000 AL2 .678 .000 .000 .000 .000 .000 AL3 .646 .000 .000 .000 .000 .000 AL4 .799 .000 .000 .000 .000 .000 AL5 .976 .000 .000 .000 .000 .000 AL6 1.203 .000 .000 .000 .000 .000 AL7 1.000 .000 .000 .000 .000 .000


123

Lampiran 5 Hasil Uji Outliers Model Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2

26 51.784 .001 .148 119 48.575 .003 .061 116 46.830 .005 .027 123 45.390 .008 .015 98 44.634 .009 .006 43 43.404 .013 .005 94 38.954 .037 .186 50 38.588 .040 .136 80 38.139 .045 .110 90 37.596 .051 .103 83 36.358 .066 .208 79 35.824 .074 .219 49 35.740 .076 .151 115 35.399 .081 .138 59 34.441 .099 .252 5 33.958 .109 .284 24 33.514 .119 .313 60 33.366 .122 .264 70 33.284 .124 .206 105 33.166 .127 .164 42 32.942 .133 .150 97 32.912 .133 .104 11 32.556 .143 .118 118 32.217 .152 .131 76 32.200 .152 .090 28 31.742 .166 .126 67 31.068 .187 .231 88 30.621 .202 .301 114 30.253 .215 .354 113 30.176 .218 .305 122 29.579 .240 .456 111 28.489 .286 .798 22 28.240 .297 .816 95 28.221 .298 .765 85 28.136 .302 .731 78 27.594 .327 .847 71 27.573 .328 .803 87 27.542 .329 .756


124

Lampiran 5 Hasil Uji Outliers Model (lanjutan)

Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2 63 27.399 .336 .746 112 27.153 .348 .774 64 26.879 .362 .811 117 26.821 .365 .776 82 26.752 .368 .743 48 26.749 .369 .681 3 26.665 .373 .649 9 26.661 .373 .580 61 26.632 .375 .520 86 26.572 .378 .475 107 26.511 .381 .431 81 26.416 .386 .404 58 26.388 .387 .347 56 26.292 .392 .323 110 25.697 .424 .534 121 25.648 .427 .485 25 25.592 .430 .441 41 25.445 .438 .442 103 25.226 .450 .479 124 23.849 .528 .936 17 23.689 .537 .940 125 23.650 .540 .923 102 23.600 .543 .906 120 23.407 .554 .917 51 23.372 .556 .895 15 23.337 .558 .869 89 23.318 .559 .834 53 23.121 .571 .853 4 23.073 .573 .825 44 22.992 .578 .806 16 22.754 .592 .841 75 22.425 .611 .896 101 22.288 .619 .897 36 22.205 .624 .884


125

Lampiran 5 Hasil Uji Outliers Model (lanjutan)

Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2 63 27.399 .336 .746 68 21.814 .646 .913 12 21.800 .647 .884 37 21.744 .650 .862 47 21.724 .652 .824 55 21.688 .654 .787 46 21.611 .658 .763 27 21.591 .659 .711 62 21.054 .690 .864 69 20.914 .697 .865 21 20.913 .697 .820 73 20.872 .700 .782 96 20.002 .747 .963 108 19.985 .748 .947 66 19.935 .750 .931 38 19.923 .751 .904 77 19.904 .752 .871 72 19.625 .766 .906 39 19.592 .768 .876 65 19.365 .779 .897 93 19.158 .790 .910 10 19.152 .790 .873 31 19.151 .790 .824 29 19.100 .792 .785 100 19.069 .794 .731 7 18.788 .807 .782 57 18.762 .808 .724 84 18.754 .809 .649


126

Lampiran 6 Hasil Uji Normalitas Data Variable Min Max Skew C.R. Kurtosis C.R. KK4 1,000 5,000 -0,169 -0,772 -0,914 -2,086

KK3 1,000 5,000 0,213 0,974 -1,194 -2,424

KK2 2,000 5,000 0,069 0,316 -0,874 -1,995

KK1 2,000 5,000 -0,536 -2,447 0,379 0,864

LO4 1,000 5,000 -0,173 -0,790 0,117 0,267

LO3 1,000 5,000 0,098 0,446 -0,947 -2,162

LO2 1,000 5,000 0,248 1,133 -0,760 -1,735

LO1 1,000 5,000 0,148 0,676 -0,312 -0,712

VS1 1,000 5,000 -0,045 -0,205 -0,431 -0,983

VS2 1,000 5,000 -0,286 -1,304 -0,229 -0,523

VS3 1,000 5,000 -0,252 -1,148 -0,628 -1,434

VS4 1,000 5,000 -0,119 -0,545 -0,841 -1,919

VS5 1,000 5,000 -0,029 -0,133 -0,630 -1,438

HR1 1,000 5,000 -0,204 -0,930 -0,136 -0,310

HR2 1,000 5,000 0,355 1,618 -0,346 -0,790

HR3 2,000 5,000 0,452 2,061 -0,696 -1,589

HR4 1,000 5,000 0,340 1,554 -0,314 -0,717

HR5 1,000 5,000 -0,219 -1,001 -0,663 -1,512

AL1 2,000 5,000 -0,105 -0,481 -0,837 -1,909

AL2 2,000 5,000 -0,199 -0,909 -0,679 -1,549

AL3 1,000 5,000 -0,230 -1,048 0,035 0,081

AL4 2,000 5,000 -0,472 -2,155 -0,148 -0,338

AL5 1,000 5,000 -0,349 -1,591 -0,354 -0,807

AL6 1,000 5,000 -0,107 -0,489 -0,876 -2,000

AL7 2,000 5,000 -0,201 -0,916 -0,933 -2,129


127

Lampiran 7 Surel kepada Louis Fry


128

Dear Mr. Louis Fry

I am Satriyo, student at magister management progame in Sanata Dharma University in Yogyakarta, Indonesia. You can see it on the web site https://www.usd.ac.id. Currently I'm writing about spiritual leadership according to your theory. In that theory, you explain the correlation between faith / hope, vision, and altruistic love. For all, I agree with your theory, but I want to ask about the term of "altruistic love". I do not agree with this term when read your explanation.

The reasons:

1. The definition of altruistic according to cambridge dictionary is showing a wish to help or bring advantages to others, even if it results in disadvantage for yourself.

2. The definition of altruistic according to thesaurus dictionary is unselfishly concerned for or devoted to the welfare of others.

3. According to these definitions, the term of “altruistic” always refer to others even if it results in disadvantage for ourself. The welfare of others others became the center. I think this idea is contrary to the theory of ethical egoism as the normative ethical position that moral agents ought to do what is in their own self-interest. Ethical egoism holds that actions whose consequences will benefit the doer can be considered ethical. Ethical egoism contrasts with ethical altruism, which holds that moral agents have an obligation to help others even if it results is disadvantage. If it results is disadvantage, how correlations could be good? How to develop a personal vision? How to develop a shared vision? In the spiritual leadership, a subject that will be developed is a personal / human whole. How person could be part of the community if he/she does not comfort in that community? And how person could develop his/her self? For these reasons, if you agree, i propose to change term “altruistic love” with “loving others”.

Finally, Mr. Louis Fry, i am so sorry that my email is unpolite and bothers your time. God bless us.

With best regards

satriyo


129

Lampiran 8 Transkip Wawancara

Sejak saya bekerja di sini, saya merasakan spiritualitas begitu kuat mewarnai. Hal itu tidak bisa dilepaskan dari jati diri Kanisius. Dalam setiap

gerak langkah dan strategi yang kita tetapkan, harus didasarkan pada spiritualitas Ignasian. Hal itu juga kita masukkan secara eksplisit dalam nilai-

nilai yang menjadi dasar mewujudkan visi-misi perusahaan.

(Sumber: Mg. Sulistyorini, wawancara oleh penulis tanggal 2 Mei 2015)

Kurang dua tahun saya pensiun. Selama bekerja di sini, saya merasa

nyaman. Merasa dikembangkan. Merasa dihargai. Gaji memang tidak besar, tapi sudah lebih dari cukup. Bagi saya yang penting itu nyaman dalam kerja. Kalau

gaji besar tapi tidak nyaman ya tidak ada artinya.

(Sumber: Iman, wawancara oleh penulis tanggal 2 Mei 2015)

Saya senang bekerja di sini karena saya merasa diterima dan didukung oleh teman-teman. Berbeda dengan tempat kerja saya yang dulu yang tidak ada

suasana kekeluargaan.

(Sumber: Melania Ayu, wawancara oleh penulis tanggal 2 Mei 2015)


130

Lampiran 9 Surat Pengantar Kuesioner

SURAT PENGANTAR KUESIONER

Kepada Yth.

Bapak/Ibu, Saudara/Saudari Karyawan P.T. Kanisius

Di tempat

Dengan hormat,

Untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam penyelesaian pendidikan pada

Program Studi Magister Manjemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata

Dharma Yogyakarta, sebagai bahan penulisan Tesis kami melaksanakan

penelitian dengan judul:

PENGARUH KEPEMIMPINAN SPIRITUAL TERHADAP LEARNING ORGANIZATION

DAN K INERJA KARYAWAN PADA P.T. KANISIUS

Sehungan dengan itu, kami mohon kesediaan Bapak/Ibu, Saudara/Saudari

Karyawan, untuk mengisi kuesioner ini sesuai dengan petunjuk pengisiannya.

Perlu kami sampaikan bahwa hasil penelitian ini hanya untuk kepentingan

akademik dan tidak akan berpengaruh pada status Bapak/Ibu, Saudara/Saudari

sebagai karyawan P.T. Kanisius.

Bantuan dari Bapak/Ibu, Saudara/Saudari Karyawan untuk mengisi kuesioner

ini dengan sejujur-jujurnya, secara objektif, dan apa adanya sangat berarti bagi

penelitian ini. Untuk itu kami ucapkan terima kasih.

Hormat Kami SATRIYO SINUBYO Peneliti


131

Lampiran 10 Kuesioner

KUESIONER

PENGARUHKEPEMIMPINAN SPIRITUAL TERHADAP LEARNING

ORGANIZATION DAN KINERJA KARYAWAN PADA P.T. KANISIUS

A. IDENTITAS RESPONDEN

Sebelum menjawab pertanyaan dari kuesioner berikut ini, mohon Bapak/Ibu

mengisi data berikut:

Usia : …tahun

Jenis Kelamin : a. Pria b. Wanita

Lama Bekerja : …… tahun …… bulan

Tingkat pendidikan : a. SLTA b. Akademi c. Sarjana d. Pasca Sarjana

e. Lain-lain

B. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER

1. Bacalah sejumlah pernyataan di bawah ini secara teliti.

2. Anda dimohon untuk memberikan jawaban yang sesuai dengan

keadaan Anda secara objektif dengan memberi tanda silang (X)

pada salah satu kriteria untuk setiap pernyataan yang menurut Anda

paling tepat.

3. Skor yang diberikan tidak mengandung nilai jawaban benar-salah

melainkan menunjukkan kesesuaian penilaian Andaterhadap isi

setiap pernyataan.

4. Pilihan jawaban yang tersedia adalah:

STS = apabila Anda merasa Sangat Tidak Sesuai

TS = apabila Anda merasa Tidak Sesuai

R = apabila Anda merasa Ragu-ragu

S = apabila Anda merasa Sesuai

SS = apabila Anda merasa Sangat Sesuai


132

5. Dimohon dalam memberikan penilaian tidak ada pernyataan yang

terlewatkan.

6. Hasil penelitian ini hanya untuk kepentingan akademis saja.

Identitas dari Anda akan dirahasiakan dan hanya diketahui oleh

peneliti. Hasil penilaian ini tidak akan ada pengaruhnya terhadap

status Anda sebagai karyawan P.T. Kanisius.

C. PERTANYAAN KUESIONER

No Pertanyaan SS S R TS STS

Visi

1 Saya mengerti dan saya berkomitmen untuk visi P.T. Kanisius.

2 P.T. Kanisius memiliki pernyataan visi yang mendorong potensi terbaik dalam diri saya.

3 Visi P.T. Kanisius menginspirasi saya untuk menampilkan performa terbaik.

4 Saya percaya bahwa visi P.T. Kanisius berguna untuk karyawannya.

5 Visi P.T. Kanisius terumuskan secara jelas dan menarik bagi saya.

Keyakinan/ Harapan

1

Saya memiliki harapan terhadap P.T. Kanisius, dan saya bersedia untuk "melakukan apa pun" untuk P.T. Kanisius.

2

Saya bertahan dan bersedia mengerahkan usaha ekstra untuk mengembangkan P.T. Kanisius karena saya memiliki harapan pada P.T. Kanisius.

3

Saya selalu melakukan yang terbaik dalam pekerjaan saya karena saya memiliki harapan terhadap P.T. Kanisius dan pemimpinnya.

4

Saya menetapkan tujuan yang menantang untuk pekerjaan saya karena saya memiliki harapan terhadap P.T. Kanisius dan saya agar P.T. Kanisius berkembang.

5

Saya menunjukkan harapan saya pada P.T. Kanisius dengan melakukan segala sesuatu yang saya bisa untuk mencapai keberhasilan bersama.


133

Cinta Altruistik

1 P.T. Kanisius benar-benar peduli terhadap para karyawannya.

2

P.T. Kanisius adalah perusahaan yang murah hati dan selalu perhatian kepada karyawannya. P.T. Kanisius selalu mengusahkan yang terbaik untuk karyawan.

3

Para pemimpin di P.T. Kanisius "mengerjakan apa yang seharusnya dikerjakan" serta "mengatakan yang memang harus dikatakan".

4 P.T. Kanisius dapat dipercaya dan setia kepada karyawannya.

5 P.T. Kanisius memberikan hukuman yang adil.

6 Para pemimpin di P.T. Kanisius jujur dan tanpa kebanggaan palsu.

7

Para pemimpin di P.T. Kanisius memiliki keberanian untuk berdiri di depan dan melindungi karyawannya.

Learning Organization

1 Terjalin kerja sama yang erat dan saling mengembangkan antarkaryawan

2 Proses belajar karyawan menciptakan perubahan pada P.T. Kanisius.

3

P.T. Kanisius memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan diri.

4 P.T. Kanisius selalu mengadakan sosialisasi visi organisasi kepada karyawan.

Kinerja Karyawan

1 Hasil kerja saya sesuai dengan kualitas yang telah ditentukan.

2 Saya memiliki kemauan kuat untuk bekerja keras dan mencapai target.

3 Saya memiliki kemampuan lebih dalam menyelesaikan tugas-tugas.

4 Kreativitas saya sangat mendukung dalam menyelesaikan tugas-tugas.


plagiat merupakan tindakan tidak terpuji - core.ac.uk · teori kontemporer 18 a. teori kepemimpinan...

Documents