1

PILIHAN INDIKATOR KINERJA KUNCI

ARMADA TOWN SQUARE MAGELANG

DALAM PERSPEKTIF

BALANCE SCORECARD

1. PENDAHULUAN

Pengukuran kinerja diperlukan perusahaan untuk

memastikan keberhasilan strategi manajemen yang

tepat dan sesuai dengan visi dan misi perusahaan

yang dijalankan perusahaan. Pengukuran kinerja yang

ada harus mampu mengukur kinerja perusahaan dari

segala aspek sehingga dapat diketahui keadaan

keseluruhan dari perusahaan.

Penilaian sebuah keberhasilan kinerja ditentukan

bagaimana mengukurnya, dan pengukuran sangat

bergantung pada indikator kinerjanya. Untuk

mendapatkan indikator kinerja yang komprehensif,

dapat menggunakan pendekatan balance scorecard

(BSC) yang terdiri dari empat perspektif, yaitu

perspektif finansial, perspektif konsumen, perspektif

proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.

Tujuan dari penelitian ini adalah menemukan

indikator kinerja kunci pada Armada Town Square

(Mal Artos) dengan menggunakan perspektif balance

scorecard. Armada Town Square (Mal Artos)

merupakan mal pertama di Magelang. Armada Town

Square (Mal Artos) melakukan soft opening pada

2

7 Oktober 2011. Perusahaan ini didirikan oleh David

Herman Jaya dan merupakan salah satu unit usaha

baru dari New Armada Group. New Armada Group

merupakan perusahaan keluarga yang kental dengan

sistem “Chinese operation way” yang mana pemilik

sekaligus menjadi direksi, dan terlibat dalam

operasional dan dalam penilaian kinerja lebih

menitikberatkan kepada kinerja finansial karena

pengukuran kinerja tersebut lebih diukur melalui data

historis keuangan.

Balance Scorecard merupakan sistem manajemen

yang dapat dipergunakan untuk menganalisis kinerja,

memantau perkembangan kinerja tersebut, serta

menjalin strategi (Kaplan et. al., 2010). Sebagai

contoh, untuk mengatur kinerja perusahaan

manufaktur (Fernandes et.al., 2006), untuk

mengevaluasi kinerja perusahaan industri hotel

(Philips, Louvieris, 2005), atau untuk memiliki rencana

strategis dalam perusahaan keluarga (Craig, Moores,

2005).

Menurut Roseman dan Wise dalam Gunawan

(2009) dan Kotane dan Kuzmina (2011), dalam banyak

kasus, suatu analisa yang hanya memusatkan pada

perspektif keuangan tidak akan cukup untuk

menganalisis perkembangan suatu perusahaan.

Indikator yang tidak jelas akan mengakibatkan

pengukuran menjadi tidak jelas. Indikator seperti

kualitas kepuasan, jumlah klien, inovasi, pangsa pasar

cukup sering mengungkapkan posisi ekonomi

perusahaan dan kesempatan untuk pertumbuhan

3

yang lebih baik daripada indikator keuangan kinerja

perusahaan yang tercermin dalam laporan. Perpaduan

antara kedua aspek tersebut diharapkan dapat

meningkatkan kinerja perusahaan.

Beberapa penelitian sebelumnya mengenai

penentuan indikator kinerja dengan pendekatan

balance scorecard telah dilakukan, antara lain: Bauer

(2004) merumuskan indikator kinerja kunci yang

efektif memerlukan komitmen yang luas dalam waktu

dan sumber daya dan upaya tersebut dapat lebih

efisien dengan memasukkan multi dimensi. Dimensi

tersebut akan dipakai dalam penelitian sekarang. Lai

(2007) menemukan bahwa sebelum memutuskan

indikator kinerja kunci disamping perlu diketahui

strategi organisasi yang ditelaah berdasar evaluasi

internal, visi organisasi, dan variasi lingkungan atau

eksternal, perlu ditambahkan langkah identifikasi

input dan output pengetahuan prosedur (knowledge

procedure). Input pada langkah ini adalah memahami

knowledge bottleneck yaitu faktor keberhasilan kritikal

yang membutuhkan sumber daya atau waktu, dan

knowledge flow atau pengetahuan alur kerja yang

dapat dilihat dari transaksi. Output pada tahap ini

adalah pengetahuan prosedur dan lead/lag indicators.

Melihat penelitian-penelitian sebelumnya, proses

interaksi empat dimensi ukuran kinerja balance

scorecard pada perusahaan yang relatif baru dan

merupakan perusahaan keluarga masih belum banyak

diungkap. Oleh karena itu penelitian ini berusaha

mendesainkan indikator kinerja kunci dengan

4

perspektif balance scorecard di Armada Town Square

(Mal Artos).

Berdasarkan latar belakang masalah diatas,

pertanyaan dalam penelitian ini adalah : “Apa saja

indikator kinerja kunci yang bisa digunakan bagi

peningkatan kinerja Armada Town Square Magelang

berdasarkan empat perspektif balance scorecard (pada

perspektif finansial, perspektif konsumen, perspektif

proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan)?

Penelitian ini mencoba untuk memberikan

kontribusi pada pengetahuan di bidang sistem

pengukuran kinerja dan bagi kalangan praktis

memberikan gambaran yang lebih konkret, khususnya

Armada Town Square sehingga dapat mengidentifikasi

indikator kinerja kunci yang sesuai bagi upaya

peningkatan kinerja organisasi.

2. TELAAH PUSTAKA

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor

penting dalam perusahaan atau organisasi.

Pendekatan teorities balance scorecard digunakan

sebagai kerangka teori karena sudah banyak

diterapkan dan teruji dalam pengukuran kinerja

perusahaan.

5

2.1 Indikator kinerja kunci

Indikator kinerja kunci merupakan ukuran yang

digunakan untuk mengetahui seberapa jauh strategi

yang telah dilakukan oleh perusahaan sesuai dengan

visi dan misi perusahaan (Moeheriono, 2012:1). Bisa

juga dikatakan indikator kinerja kunci merupakan

tolok ukur strategis dalam penilaian kinerja. Mulyadi

(2009:227) menyatakan ukuran atau indikator yang

efektif adalah indikator yang mampu menjelaskan

strategi perusahaan secara memadai, terdiri dari:

indikator hasil (Outcame measures atau Lag Indicator),

yaitu indikator yang menunjukkan keberhasilan

pencapaian strategik; dan indikator pemacu kinerja

(performance driver measure atau lead indicator), yaitu

indikator yang menunjukkan penyebab atau pemacu

ketercapaian indikator hasil. Minonne dan Turner

(2009) menekankan manajemen harus fokus pada

pengukuran hasil. Banyaknya alat ukur yang

dikembangkan oleh perusahaan tidak menjadi

masalah.

Menurut Kaplan dan Norton (2008), ada empat

aspek tolok ukur kinerja sebuah unit kerja dengan

balance scorecard, antara lain; aspek keuangan

(financial), kepuasan pelanggan (customer satisfaction),

proses bisnis (business process), dan pembelajaran

dan pertumbuhan (learning outcomes).

Dalam perspektif keuangan mengukur dampak

ekonomi dari tindakan pada pertumbuhan,

profitabilitas dan resiko dari pemegang saham. Ukuran

yang dipakai antara lain laba bersih, ROI, ROA, arus

6

kas. Dalam perspektif nonkeuangan memikirkan

bagaimana menjaga dan memperkuat posisi mereka di

pasar dan pada saat yang sama mempertahankan

efisiensi (Bauer, 2004). Semua pengukuran yang

berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan

harus dikaitan dengan tujuan keuangan sebagai

tujuan akhir (Sinha, 2006).

Penelitian ini sendiri mengacu penelitian Bauer

(2004), dimana dalam menentukan indikator kinerja

kunci (key performance indicator/KPI) dibuat

pengelompokan dimensi KPI berdasar perspektifnya,

kategori dan fokusnya yang dapat dilihat pada tabel

2.1, namun tidak tertutup kemungkinan industri yang

berbeda akan memakai driver yang spesifik dan

ukuran lain yang berhubungan.

Tabel 2.1 Skema Dimensi KPI

Kategori KPI

• Langsung

Keuangan Pelanggan • Persen

• Profitabilitas • Kualitas Produk • Rasio Sederhana

• Penghematan Biaya • Inovasi Produk • Indeks

• Pemanfaatan Sumberdaya • Ketepatan waktu • Rata-rata Komposit

• Produktivitas Staf • Kualitas Layanan • StatistikFokus KPI

Proses Bisnis Pembelajaran Pertumbuhan Fokus KPI

• Kualitas Proses • Inovasi • Waktu Horizon

• Produktivitas • Teknologi • Indikator

• Waktu Siklus • Pertumbuhan • Tipe

• Efisiensi Proses • Berbagi Pengetahuan • View

• Tingkat

Sumber: Bauer (2004:62) • Tujuan

Pengelompokan KPI Perspektif

Perspektif Keuangan:

Kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau

hasil dari kinerja non keuangan (pelanggan, proses

bisnis, dan pembelajaran dan pertumbuhan).

7

Profitabilitas:

Mengukur efektivitas keseluruhan atas organisasi

manajemen dalam menghasilkan laba (kontribusi laba

per segmen / pelanggan, margins spreads).

Penghematan biaya:

Mengukur bagaimana organisasi manajemen mencapai

skala ekonomi dan ruang lingkup kerja dengan

orang, staf dan praktek untuk mengontrol

operasional dan biaya overhead (biaya per

unit, perputaran persediaan, harga pokok barang).

Pemanfaatan sumber daya:

Mengukur seberapa efektif organisasi manajemen

memanfaatkan sumber daya bisnis yang ada

seperti asset, investasi (Sales per total aset, penjualan

per channel, win rate).

Produktivitas:

Mengukur output tenaga kerja (unit atau jumlah

transaksi atau nilai rupiah), bagaimana karyawan

menggunakan waktu mereka (rasio penjualan

terhadap aset, nilai penjualan dari pelanggan baru).

Perspektif Pelanggan:

Perspektif ini mengukur kemampuan organisasi

mempertemukan keinginan pembeli dengan kualitas

barang dan jasa (Bauer, 2004). Khare dan Rapesh

(2010) melakukan penelitian di mana pemilihan mal

dari konsumen didorong oleh potensi bisnis yang

8

ditawarkan oleh mal, memperkuat penelitian

sebelumnya bahwa mal sebagai bagian dari kegiatan

rekreasi konsumen (Jackson, 1991), dan yang

berhubungan dengan hiburan (Wakefield dan Baker,

1998). Suasana, desain dan tata letak mal

membangkitkan berbagai tingkat reaksi emosional dari

pelanggan (Baker et all,1992, Bitner, 1992; Babin dan

Attaway, 2000), dan memotivasi mereka untuk

menghabiskan waktu di mal lokal. Klien yang puas

akan membeli lebih sering dan dalam jumlah yang

lebih besar serta membeli barang-barang lain dan

menggunakan layanan lain yang ditawarkan oleh

perusahaan. Semakin banyak klien mendapat

pelayanan tepat waktu, semakin tinggi keuntungan

perusahaan. Reputasi yang baik juga dapat membantu

dalam memperkenalkan barang dan mengurangi risiko

komplain pelanggan. Reputasi juga memberikan

keuntungan dengan membina dan memelihara

hubungan dengan pemasok utama, distributor dan

mitra potensial (Prieto, Revila, 2006; Abdel-Maksoud

et.al., 2005).

Kualitas:

Mengukur kemampuan untuk memenuhi dan atau

melebihi persyaratan dan harapan pelanggan (keluhan

pelanggan, persentase jumlah kembali, Deffect Per

Million Oppotunities (cacat per juta peluang)).

9

Inovasi:

Mengukur kapabilitas organisasi untuk

mengembangkan produk baru, proses dan layanan

untuk menembus pasar dan segmen baru.

Ketepatan waktu:

Mengukur titik waktu (hari atau minggu atau bulan)

pada saat tugas manajemen dan karyawan selesai

(pengiriman tepat waktu, persentase pesanan

terlambat).

Perspektif Proses Bisnis:

Pada perspektif ini mengukur proses bisnis internal

yang menghasilkan kepuasan pelanggan dan

pemegang saham (Bauer, 2004). Manajemen

mengidentifikasi proses bisnis secara kritis yang harus

diunggulkan perusahaan. Peranannya untuk

memudahkan manajer mengetahui seberapa baik

bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa

yang dihasilkan telah sesuai dengan misi perusahaan.

Proses Efisiensi:

Mengukur seberapa efektif organisasi manajemen

menggabungkan quality control, dan praktik terbaik

untuk merampingkan proses operasional (yield

percentage, processes uptime, capacity utilization)

10

Waktu Siklus:

Mengukur durasi waktu (jam atau hari atau bulan)

yang dibutuhkan oleh karyawan untuk menyelesaikan

tugas (waktu proses, waktu untuk layanan pelanggan).

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini mengembangkan pengukuran dan

tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan

tumbuh dengan tujuan menyediakan infrastruktur

untuk mendukung pencapaian ketiga perspektif

lainnya.

Pertumbuhan:

Mengukur kemampuan manajemen organisasi untuk

mempertahankan posisi ekonomi yang kompetitif di

tingkat pertumbuhan ekonomi dan industri (pangsa

pasar, akuisisi pelanggan atau retensi, account

penetration).

Teknologi:

Mengukur seberapa efektif organisasi IT (Informasi dan

Teknologi) dikembangkan, menerapkan dan

memelihara infrastruktur manajemen informasi dan

aplikasi (biaya IT, implementasi teknologi Corporate

Relation Management, Akses Web)

Kategori KPI

Yaitu penentukan kategori dimensi pengukurannya,

potensi pilihan termasuk beberapa

11

variasi seperti langsung, persentase, rasio,

indeks, komposit dan statistik.

Langsung:

Pengukuran nilai data mentah aktual (misalnya,

tingkat penjualan).

Persentase:

Perbandingan perubahan kinerja satu nilai relatif

dengan nilai yang sama pada waktu yang berbeda,

geografi, dll (misalnya, persentase perubahan di

penjualan vs tahun lalu).

Simple Ratio:

Perbandingan satu nilai relatif terhadap yang lain

untuk memberikan patokan untuk perbandingan

kinerja (Misalnya, rata-rata penjualan per hari).

Indeks:

Sebuah kombinasi dari beberapa ukuran terpisah yang

ditambahkan bersama-sama menghasilkan pada

indikator atau penampilan secara keseluruhan

(misalnya, pertumbuhan penjualan perusahaan dibagi

pertumbuhan penjualan industri untuk geografi

tertentu).

Rata-rata komposit:

Tambahan rata-rata tertimbang pada beberapa ukuran

yang mendekati yang menghasilkan indikator

komposit performance keseluruhan (misalnya,

12

kepuasan pelanggan merupakan campuran komposit

hasil dari survei, group fokus dan pengembalian

produk).

Statistik:

Ukuran multiple seperti rata-rata, varian, standar

deviasi dan standar varian yang menangkap

penyebaran dan distribusi dari ukuran performance

(misalnya, distribusi penjualan oleh demografi, channel

geografi).

Fokus KPI

Setelah menggabungkan perspektif, kelompok

dan dimensi, berikutnya adalah mempertimbangkan

fokus KPI:

Waktu Horizon - jangka pendek vs jangka panjang,

Rencana - strategis vs taktis, lndikator - lead vs

lag indicator, Tipe - kualitatif vs kuantitatif. View-

internal vs external, Tingkat - proses vs

hasil. Tujuan - perencanaan vs kontrol.

Hal ini penting untuk menyaring KPI akhir

untuk memastikan bahwa mereka tidak hanya

condong mengarah hanya ke arah jangka pendek,

kuantitatif, tangible dan lag indicator, yang termudah

untuk dikembangkan. Sebagai contoh, aset berwujud

seperti investasi, real estate dan persediaan adalah

jauh lebih mudah untuk dinilai rupiahnya daripada

aset tidak berwujud seperti keterampilan, bakat,

pengetahuan karyawan dan kerja sama tim.

13

Dari pengkategorian dimensi KPI yang telah

dilakukan selanjutnya disusun menjadi Profil KPI

sebagaimana ditunjukkan contoh dalam tabel 2.2.

Tabel ini membantu manajemen dan karyawan

menemukan ringkasan cepat KPI yang spesifik.

Tabel 2.2 Profil KPI

Measure Name : Customer Cross-Sell Index Perspective : Customer

Measure Number : 001 Strategy : Revenue Growth

Measure Owner : Kevin Atkins Objective : Increase Customer Cross-Sel

o Financial o Cost Savings o Profitability o Direct Customer Cross-Sell Index:

Customer o Cycle Time o Quality o Percent Divide number ot

o Internal Process Growth o Resource Utilization o Ratio products sold by the

o Learning & Growth o Innovation o Technology Index number of customers

o Process Efficiency o Timeliness o Composite purchasing product in

o Productivity o Other o Statistical the last two years

Time Horizon Long Term Indicator Lead View Internal Purpose Planning

o Short Term o Lag o External o Control

Planning Strategic Type o Qualitative Level o Process o Trending

o Tactical Quantitative Outcome o Diagnostic

o Operational o Baseline

Fokus

KPI Profiler

Category FormulaFamilyPerspective

Sumber: Bauer (2004:19)

Secara khusus, Craig dan Moores (2005) dalam

Kotane dan Kuzmina (2011) menemukan indikator-

indikator non keuangan yang kebanyakan dipakai

khususnya untuk perusahaan keluarga. Pada

perspektif pelanggan menekankan pada

keberhasilan jalannya operasional, mempunyai

hubungan dekat dengan pelanggan, memiliki

keunggulan produk sehingga mampu menjaga

kesetiaan pelanggan. Pada perspektif proses bisnis

internal menekankan pada memacu inovasi terus

menerus, meningkatkan “customer value” untuk

menjaga hubungan kerjasama, membangun

bagaimana tercapainya keunggulan operasional, dan

14

mempromosikan corporate citizenship, yaitu tanggung

jawab perusahaan secara umum untuk memberikan

pertumbuhan dan nilai jangka panjang bagi

masyarakat bisnis. Pada perspektif pertumbuhan

menekankan kepada pengembangan kemampuan dan

keterampilan karyawan, pengembangan teknologi, dan

pembangunan iklim atau budaya perusahaan.

Ringkasan indikator tersebut di atas dapat dilihat

pada tabel 2.3

Tabel 2.3 Indikator Kinerja Non Keuangan Perusahaan Keluarga

Perspektif Perusahaan Keluarga

(Craig, Moores, 2005)

Pelanggan Keunggulan operasional

Keakraban dengan customer

Keunggulan produk

Bisnis Internal Memacu Inovasi

Peningkatan nilai customer

Mencapai keunggulan operasional

Promosi corporate citizenship perusahaan

Pertumbuhan Kemampuan dan keterampilan karyawan

dan pembelajaran Teknologi

Iklim perusahaan

Sumber:

Inta Kotane, Irina Kuzmina-Merlino (2011)

European Integration Studies. 2011. No. 5

2.2 Peningkatan Kinerja

Peningkatan kinerja dapat diketahui dan diukur

jika individu atau sekelompok karyawan telah

mempunyai kriteria atau standar keberhasilan tolok

ukur yang ditetapkan oleh organisasi (Moeheriono,

15

2009). Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat

pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau

kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi

dan misi organisasi yang dituangkan melalui

perencanaan strategis suatu organisasi. Untuk

menggambarkan kondisi masa depan yang

dikehendaki dalam perencanaan strategis diperlukan

tiga tahap, yaitu:

(1) Perumusan visi

(2) Penjabaran visi ke dalam tujuan

(3) Penerjemahan tujuan ke dalam sasaran

strategik. Kejelasan kondisi masa depan yang

dilukiskan dalam sasaran strategik ini akan

menyebabkan ketepatan pemilihan ukuran yang

digunakan untuk mengukur ketercapaian

sasaran strategik.

Langkah-langkah tersebut ditunjukkan pada gambar

2.1 berikut:

KONDISI MASA DEPAN YANG KEGIATAN YANG AKAN

HENDAK DIWUJUDKAN DILAKSANAKAN UNTUK MEWUJDKAN

KONDISI MASA DEPAN

Visi

(1) Dijabarkan

Tujuan (Goal) Strategi

(2) Diterjemahkan (3) Diterjemahkan

Sasaran Strategik Inisiatif Strategik

Dipilih inisiatif

strategik untuk (4) Dijabarkan

mewujudkan

sasaran strategik Program

(3)

(5) Dijabarkan

Anggaran

Gambar 2.1 Tahap-tahap Penjabaran Visi

Sumber : Mulyadi (2009:206)

16

Dalam mengidentifikasi indikator kinerja kunci,

Pangarkar dan Kirkwood (2007) menyampaikan yang

utama adalah memahami dengan jelas strategi

perusahaan. Menurut Gasperz (2006), strategi adalah

suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan

oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik

referensi ke titik referensi yang lain. Atau dengan kata

lain, strategi merupakan sekumpulan tindakan

terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang

organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan

dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan

pencapaian keunggulan hasil berkelanjutan.

Berikut ini adalah langkah-langkah penentuan

indikator kinerja kunci pada gambar 2.2.

Visi, misi,

tujuan

Hasil

Trendwatching

Analisa SWOT Strategi Sasaran

Strategi

Kinerja Indikator Kinerja Kunci Faktor

Keberhasilan

Kritikal

(Lag indicator / Lead indicator)

Gambar 2.2 Langkah-langkah Penentuan Indikator Kinerja Kunci

Sumber : Mulyadi (2009)

Mulyadi (2009:107-108) menyampaikan strategi

diawali dari hasil pengamatan tren perubahan

lingkungan makro, lingkungan industri, dan

lingkungan persaingan yang kemudian diterjemahkan

dalam SWOT analysis, yaitu suatu identifikasi faktor

strategis secara sistematis untuk merumuskan

17

strategi. Analisis SWOT bisa dilakukan dengan

melakukan Analisis Faktor-faktor Strategis Internal

dan Eksternal (IFAS – EFAS). Analisis faktor strategi

internal dan eksternal adalah pengolahan faktor-faktor

strategis pada lingkungan internal dan eksternal

dengan memberikan pembobotan dan rating pada

setiap faktor strategis.

Faktor strategis adalah faktor dominan dari

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang

memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi

yang ada dan memberikan keuntungan bila dilakukan

tindakan positif. Analisis lingkungan internal (IFAS)

untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan

dan kelemahan, dan analisis lingkungan eksternal

(EFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan

peluang dan ancaman.

Analisis SWOT membandingkan antara faktor

eksternal, berupa peluang (opportunities) dan ancaman

(threats) dengan faktor internal, yang berupa kekuatan

(strengths) dan kelemahan (weaknesses). Menurut

Rangkuti (2002), dalam analisa SWOT dilakukan

identifikasi variabel-variabel yang merupakan

kekuatan dan peluang yang kemudian digunakan

skala likert mulai dari 4 (terbaik) sampai dengan 1

(terburuk), berupa Skala Likert Keunggulan dan

Peluang. Semakin penting faktor tersebut, maka

semakin tinggi bobot yang harus diberikan.

Maksimum total bobot adalah 1 (satu). Tahap

tersebut dilanjutkan dengan identifikasi variabel-

variabel yang merupakan kelemahan dan ancaman

18

dari luar yang kemudian digunakan skala likert mulai

dari 4 (terbaik) sampai dengan 1 (terburuk), berupa

Skala Likert Tantangan dan Ancaman. Semakin

penting faktor tersebut, maka semakin tinggi bobot

yang harus diberikan. Maksimum total bobot adalah 1

(satu).

Nilai rata-rata masing-masing faktor positif

selanjutnya dibandingkan dengan faktor negatif baik

di lingkungan internal maupun lingkungan eksternal.

Matrik Grand Strategy diperoleh dari total skor dari

matrik IFAS dan EFAS yang bertujuan melihat posisi

usaha dari empat kelompok strategi. Hasil dari

perhitungan tersebut dituangkan dalam diagram pada

gambar 2.3.

Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT

Kelemahan Internal

(Weakness)Kekuatan Internal

(Strength)

Ancaman

(Threat)

Peluang

(Opportunity)

Strategi

Agresif

Stretegi

diversifikasi

Stretegi

Turn around

Stretegi

Defensif

1

2

3

4

SO

STWT

WO

Sumber : Rangkuti (2002)

Kuadran 1 Merupakan situasi yang sangat

menguntungkan organisasi tersebut

memiliki peluang dan kekuatan sehingga

19

dapat memanfaatkan peluang dan

kekuatan yang ada. Strategi yang harus

diterapkan dalam kondisi ini adalah

mendukung kebijakan pertumbuhan

yang agresif (Growth oriented)

Kuadran 2 Meskipun menghadapi berbagai

ancaman, organisasi ini masih memiliki

kekuatan dari segi internal. Strategi yang

harus diterapkan adalah menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang

jangka panjang dengan cara strategi

diversifikasi (produk atau pasar).

Kuadran 3 Organisasi menghadapi peluang pasar

yang sangat besar, namun di lain pihak

menghadapi beberapa kendala atau

kelemahan internal. Di sini, fokus

strategi adalah meminimalkan kelemahan

internal sehingga dapat merebut peluang

pasar yang lebih baik (turn around

strategy).

Kuadran 4 Merupakan situasi yang sangat tidak

menguntungkan, organisasi menghadapi

berbagai ancaman dan kelemahan

internal. Strategi bagaimana

menekan/mengeliminir ancaman dan

kelemahan (defensif).

20

Penetapan strategi harus diterjemahkan ke dalam

tujuan yang terukur (Hustic, 2012). Perencanaan

strategik menghasilkan fokus kinerja personel (misi

dan strategi), arah kinerja ke depan (visi), pemacu

semangat untuk menghasilkan kinerja (keyakinan

dasar), dan nilai-nilai yang dijunjung tinggi dalam

menghasilkan kinerja (nilai dasar). Hubungan sebab

akibat yang didiskusikan menimbulkan komitmen tim

terhadap misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai

dasar dan strategi pilihan. Strategi pilihan kemudian

diturunkan dalam empat perspektif BSC. Hubungan

kausal antar empat perspektif akan membentuk peta

strategi yang terdiri dari faktor-faktor keberhasilan

kritikal (Critical Success Factor). CSF merupakan

faktor – faktor yang mempengaruhi kesuksesan suatu

perusahaan dengan mengidentifikasi elemen - elemen

penting dari suksesnya sebuah perusahaan. Dari

elemen yang ada kemudian diturunkan menjadi

indikator atau tolok ukur yang memberikan informasi

kepada kita sejauh mana kita berhasil mencapai

sasaran kinerja yang ingin kita capai.

Faktor keberhasilan kritikal ditentukan dengan

melakukan interview terhadap karyawan kunci,

obeservasi terhadap obyek sehingga didapatkan

pemahaman terhadap prosedur (knowledge bottleneck)

perusahaan dan alur kerjanya sebagai pertimbangan

untuk menetapkan lead/lag indicators (Lai, 2007).

Peningkatan kinerja yang dapat dicapai perusahaan

dapat diukur setelah ditetapkan standar pengukuran

dari indikator-indikator tersebut.

21

3. METODE PENELITIAN

Strategi penelitian yang digunakan dalam kegiatan

penelitian ini menggunakan studi kasus, yaitu tentang

pengukuran kinerja dengan unit analisisnya

organisasi, yaitu Armada Town Square Magelang.

Menurut Rahardjo dan Gudnanto (2011:250), studi

kasus adalah suatu metode untuk memahami individu

yang dilakukan secara integrative dan komprehensif

agar diperoleh pemahaman yang mendalam tentang

individu tersebut beserta masalah yang dihadapinya

dengan tujuan masalahnya dapat terselesaikan dan

memperoleh perkembangan diri yang baik. Integrative

maksudnya menggunakan berbagai teknik

pendekatan, dan komprehensif yaitu data yang

dikumpulkan meliputi seluruh aspek individu secara

lengkap.

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

data kualitatif dan kuantitatif. Data kualitatif yang

digunakan berupa hasil interview kepada pemilik

untuk mengetahui latar belakang pendirian usaha, visi

dan misi perusahaan. Adapun untuk mengetahui

strategi dan mengidentifikasi key performance indicator

(KPI) dilakukan melalui interview dengan karyawan

kunci yang diwakili oleh General Manager, Finance

dan Accounting Manager, Human Resources dan

General Affair Manager, dan Building dan Maintenance

Manager, serta melibatkan team Sales dan Marketing

dalam melakukan analisis SWOT, dan di-support

dengan data kuantitatif yaitu struktur organisasi dan

22

standard operational procedure, laporan keuangan,

data karyawan, dan statistik jumlah pengunjung.

Dalam penelitian ini, yang menjadi sumber data

adalah pemilik maupun manajemen inti perusahaan.

Pendekatan yang digunakan melalui data persepsi atas

visi, misi dan strategi perusahaan karena penulis tidak

mendapati dokumen tertulis di perusahaan, hanya

pernyataan visi dan misi perusahaan yang selalu

diungkapkan pemilik kepada karyawan dan pihak

eksternal secara konsisten, dan data yang digunakan

adalah hasil interview kepada pemilik dan manajemen.

Metode pengumpulan datanya melalui interview,

observasi pada obyek penelitian, dan studi dokumen.

Penelitian ini dilaksanakan dalam waktu tiga bulan,

yaitu pada bulan Januari-Maret 2013.

Adapun langkah-langkah penelitian yang

digunakan untuk memberi jawab atas permasalahan

penelitian adalah:

1) Mencari data visi, misi, tujuan perusahaan dari

hasil interview ke pemilik dan manajemen.

2) Melakukan trend watching dan analisis SWOT.

3) Menentukan strategi berdasar analisis SWOT.

4) Menerjemahan visi, misi, dan strategi ke dalam

sasaran strategi berdasar empat perspektif balance

scorecard.

5) Melakukan interview dengan karyawan kunci

mengenai faktor–faktor yang mendukung dalam

keberhasilan bisnis mal dan melihat data-data

pendukung dan kemudian merumuskan Critical

Succes Factor (CSF) dan menyebarkan kuesioner

23

yang berisi daftar tolok ukur strategik untuk

diseleksi manajemen inti dan membuang daftar

indikator yang tereliminasi.

6) Merumuskan tolok ukur strategik yang telah

disetujui manajemen ini dalam dua indikator

kinerja kunci (lag indicator dan lead indicator)

dalam empat perspektif balanced scorecard, apakah

mencakup dimensi strategi dan mencocokkan ulang

kaitan antar indikator, adakah korelasi antara

strategi dengan rumusan indikator (cause effect

relationship).

7) Menyebarkan kuesioner untuk mengetahui bobot

indikator kinerja berdasar pendapat para karyawan

kunci dan mengolahnya dengan metode Analytic

Hierarchy Process (AHP).

8) Menyusun dan menjelaskan tabel indikator kinerja

kunci yang terpilih beserta bobot indikator kinerja.

Untuk lebih jelasnya, proses penelitian lapangan dapat

dilihat pada gambar 3.1.

24

Wawancara Visi, Misi, dan Tujuan

pendahuluan Armada Town Square

Trend watching dan analisis SWOT

Menentukan strategi

Penerjemahan Visi, Misi dan Strategi ke Dalam 4

(empat) sasaran strategik Perspektif BSC:

1. Perspektif Finansial

2. Perspektif Pelanggan

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Penentuan Critical Success Factor

Penyebaran Penentuan tolok ukur strategis

kuisioner (lag indicator – lead indicator)

Pengolahan Kuesioner dengan metode AHP

Analisis terhadap KPI

Armada Town Square

TAHAPPENGUMPULAN

DATA

TAHAP PENGOLAHAN

DATA

TAHAP REKOMENDASI

Gambar 3.1 Proses Penelitian Lapangan

Dalam melakukan analisis SWOT, dilakukan

dengan mengumpulkan ide atas faktor-faktor yang

menjadi kelemahan, kekuatan Mal Artos dari penulis

bersama team Sales Marketing yang terdiri dari empat

orang yaitu Staf Promosi, Tenant Leasing, Tenant

Relation, dan Customer Service. Penentuan bobot dan

rating merupakan hasil konsensus bersama.

Kuesioner dipakai untuk mengukur ekspresi

pendapat dari karyawan terutama dalam penentuan

indikator kinerja kunci dan diolah menggunakan

Proses Hirarki Analitik.

25

Saaty (1993) dalam Listyani (2006)

mendefinisikan Proses Hirarki Analitik (Analytical

Hierarchy Process atau AHP) sebagai suatu proses

untuk mengorganisasikan informasi dan judgement

dalam memilih alternatif yang paling disukai. Penulis

menggunakan metode AHP dibandingkan dengan

metode lainnya karena AHP aplikasinya mudah dan

memiliki banyak keunggulan dalam menjelaskan

proses pengambilan keputusan, karena dapat

digambarkan secara grafis, sehingga mudah dipahami

oleh semua pihak yang terlibat dalam pengambilan

keputusan.

Dengan AHP, proses keputusan kompleks dapat

diuraikan menjadi keputusan – keputusan lebih kecil

yang dapat ditangani dengan mudah. Dalam hal ini

tujuan yang ingin dicapai adalah AHP digunakan

dalam menentukan bobot faktor keberhasilan kritikal

(CSF) dan bobot indikator kinerja kunci dan

mengurutkan prioritas dari beberapa indikator kinerja

kunci.

Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan

berpasangan. Menurut Saaty (1993) dalam Listyani

(2006), untuk berbagai persoalan, skala 1-9 adalah

skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Nilai

dan definisi pendapat kualitatif dari skala

perbandingan Saaty dapat dilihat pada tabel 3.1.

26

Tabel 3.1. Nilai Skala Banding Berpasangan

Nilai Definisi Penjelasan

Skala

1 Kedua elemen sama Dua elemen mempengaruhi

pentingnya. sama kuat pada sifat itu.

3 Elemen yang satu sedikit Pengalaman atau

lebih penting dari lainnya. pertimbangan sedikit

menyokong satu elemen atas

lainnya.

5 Elemen yang satu jelas lebih Pengalaman atau

penting dibandingkan pertimbangan dengan kuat

elemen lainnya. disokong dan dominasinya

terlihat dalam praktek.

7 Satu elemen sangat jelas Satu elemen dengan kuat

lebih penting dibandingkan disokong dan dominasinya

elemen lainnya. terlihat dalam praktek.

9 Satu elemen mutlak lebih Sokongan elemen yang satu

penting dibanding elemen atas yang lainnya terbukti

lainnya. memiliki tingkat penegasan

tertinggi.

2,4,6,8 Nilai-nilai diantara kedua Kompromi diperlukan

pertimbangan di atas. diantara dua pertimbangan.

Kebalikan Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara

nilai-nilai elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, ¼, ...,

di atas 1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B

terhadap A. Sumber : Listyani (2006)

Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu

dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise

comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif

kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif

dari seluruh alternatif. Kriteria kualitatif, maupun

kriteria kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan

judgement yang telah ditentukan untuk menghasilkan

bobot dan prioritas.

27

4. ANALISIS

4.1 Gambaran umum obyek penelitian

New Armada Group, perusahaan karoseri

kendaraan di Indonesia mulai mengembangkan sayap

bisnisnya ke bidang property dengan membangun

Armada Town Square (Artos) berlantai tiga di pusat

kota tidar, Magelang. Armada Town Square dibangun

di atas lahan 3,2 hektare hadir di Magelang sebagai

bentuk sumbangsih ke masyarakat Magelang yang

dirasa belum memiliki kebanggaan ikon daerah. Lokasi

yang strategis berada di persimpangan antara jalur

Semarang-Magelang-Yogyakarta-Purworejo, tepatnya

di Jl. Mayjen Bambang Soegeng No.1 Magelang, ke

depan ditargetkan akan menjadi pusat lifestyle bagi

masyarakat setempat.

Dengan mengusung tagline “mall for Family

Shopping, Recreation and Cullinary”, Mal Artos siap

memenuhi kebutuhan masyarakat Magelang dan

sekitarnya dan juga menjadi ikon baru kota, antara

lain di Lower Ground dengan luas 19.229 meter

persegi, terdapat puluhan tenant seperti Tong Tji,

Carrefour, Pojok Busana, Ice Cream Campina,

Rumahku Café, Win Sportwear, Lola-Loli, Modern

Furniture, Lamara Fashion, House of Shasmira, Zoya,

Sakura Accessoris, Bigben Watch, Ultra Camera,

Istana Mie, Roxy Fashion, Vann Outlet, dan

Playstation. Kemudian di Ground Floor, dengan luas

16.976 meter persegi, antara lain Matahari

Department Store, Little Think, Hammer, Extreme

Camera, Beauty Optik, Optik Tunggal, HUH

28

Accessories, CFR, Sport Station, Excelso, Breadtalk, J

Co, KFC, dan Mustika Jewellery. Dan di Upper

Ground, dengan luas 10.452 meter persegi, antara lain

Sepatu Chiara, Batik Keris, Optik Gaya, Nori Jewelery,

Miu Shop, Oke Shop, Inul Vista, Refleksi Passion,

Pondok Pujian, Chatelain, Kharisma, Payless, Kid

Station dan sedikitnya ada dua puluh sembilan tenant

foodcourt pilihan dan beragam island.

Armada Town Square bukan hanya subyek

belanja, melainkan lebih dari itu masyarakat terutama

pengusaha lokal bisa turut aktif sebagai pelaku bisnis

dan memanfaatkan Artos. Manajemen berharap

pemberdayaan produk lokal bisa menjadi bagian

terintegrasi dengan mal ini. Target customer yaitu para

tenant dan juga pengunjung bukan hanya masyarakat

Kota maupun Kabupaten Magelang semata, namun

juga masyarakat luas di wilayah Kedu, Purworejo,

Kebumen, Semarang, Yogyakarta, dan Solo, dan juga

para wisatawan yang berkunjung ke Borobudur.

Harapannya agar wisatawan bisa lebih lama tinggal di

Magelang. Sementara dari segi produknya, Armada

Town Square menyewakan space yang tersedia kepada

tenant dalam kurun waktu tertentu, dan pada

beberapa tenant atau pihak ketiga memberlakukan

sistem bagi hasil. Untuk pengelolaan parkir,

manajemen menunjuk Secure Parking Indonesia

sebagai pengelola.

Sebagai anak perusahaan New Armada, yang

menjadi keyakinan dasar perusahaan mengacu ke

filosofi perusahaan induk, yaitu:

29

K1 – Konsumen

Kepuasan konsumen adalah komitmen kami

K2 – Karakter

Proaktif, peduli dan komunikasi yang baik adalah

kebiasaan kami

K3 – Kerja Tim

Kerja tim adalah kekuatan kami

K4 – Kemitraan

Pemasok, distributor, dan karyawan adalah mitra

kami

K5 – Kembangkan Diri

Terus mengembangkan diri adalah kunci sukses

kami

Meskipun tidak ada dokumen tertulis mengenai

visi dan misi perusahaan, pada berbagai kesempatan

owner selalu mengungkapkan hal yang sama yaitu visi

yang ingin dicapai perusahaan adalah menjadikan

Armada Town Square Magelang menjadi mal berkelas

nasional. Diminati dan nyaman untuk tamu, tenant

dan karyawan. Misi perusahaan adalah menyediakan

jasa layanan mal berkualitas dan menciptakan

loyalitas pengunjung, tenant, dan karyawan.

Pertumbuhan tingkat hunian sejak Oktober 2011

hingga sekarang telah mencapai berkisar tujuh puluh

persen. Sumber daya manusia yang dimiliki Armada

Town Square terdiri dari enam puluh enam staf dan

seratus sembilan belas tenaga harian yang diatur

dalam struktur organisasi. Job description disusun

30

sesuai fungsi staf. Berikut struktur organisasi dapat

dilihat pada gambar 4.1

31

4.2 Analisis Indikator kinerja kunci Armada Town

Square Magelang

Indikator kinerja kunci merupakan suatu

indikator yang digunakan untuk mengetahui seberapa

jauh strategi yang telah dilakukan oleh perusahaan

sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Berikut ini

adalah visi, misi dan tujuan perusahaan:

Visi : menjadikan Armada Town Square Magelang

menjadi mal berkelas nasional. Diminati dan

nyaman untuk tamu, tenant dan karyawan.

Misi : menyediakan jasa layanan mal berkualitas dan

menciptakan loyalitas pengunjung, tenant, dan

karyawan.

Tujuan:

Meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun

Meningkatkan nilai Return of Investment (ROI)

Menciptakan loyalitas pengunjung dan tenant

Meningkatkan kompetensi karyawan

Meningkatkan kualitas pelayanan

Dalam menentukan indikator kinerja kunci,

berdasarkan observasi bersama dan interview dengan

team Sales dan Marketing, dilakukan pemetaan

strategi yang diawali dengan dilakukan penginderaan

atas lingkungan dan pasar dan analisis SWOT yang

spesifik dengan menganalisa kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman Mal Artos. Langkah yang

dilakukan adalah membuat analisa untuk faktor-

faktor strategis yang termasuk dalam kondisi internal

dan eksternal sebagai berikut:

32

Tabel 4.1 Faktor – faktor Strategis Internal (IFAS)

No. Kekuatan Bobot Rating Skor

1 Berlokasi strategis di persimpangan jalan Semarang-

Magelang-Jogya-Salatiga

0,2 4 0,80

2 Mempunyai atrium terbesar di kota Magelang 0,1 2 0,20

3 Memiliki lahan parkir terbesar dan terluas di Magelang 0,1 3 0,30

4 Memiliki dua puluh sembilan (28) counter food dengan

spesialis menu masakan China, Asian, Tradisional, dan

Western dan tiga belas (13) counter aneka snack corner.

Hal tersebut menambah khasanah obyek wisata kuliner.

0,05 2 0,10

5 Memiliki keragaman kategori produk yang dipasarkan. 0,05 1 0,05

6 Banyak pilihan toko dengan "brand" ternama 0,1 2 0,20

7 Dengan kontribusi utama pendapatan dari penyewaan

ruang mal, arus kas relatif stabil, didukung oleh kontrak

jangka panjang dan tenant berkualitas

0,1 4 0,40

8 Adanya fleksibilitas penyesuaian service charge setiap

tahun yang melindungi terhadap kenaikan biaya operasi

0,2 4 0,80

9 Pencitraan yang baik sebagai pemilik (PT. Mekar Armada

jaya) sebagai putra daerah yang ikut membangun kota

Magelang

0,1 3 0,30

10 Memiliki nama dagang yang banyak dikenal (Armada) dan

memiliki banyak jaringan bisnis yang luas di Indonesia

0,2 2 0,40

TOTAL 1 3,15

No. Kelemahan Bobot Rating Skor

1 Merupakan mal baru, banyak calon tenant masih

pesimistis atas proyek mal tersebut mengingat Magelang

merupakan second city, bukan kota tujuan utama

0,2 -2 -0,40

2 Mal Artos menetapkan harga jual yang relatif kurang

kompetitif. Hal ini dapat diindikasikan melalui adanya

perbedaan harga yang cukup besar antara harga sewa

permeter persegi antara mal di Jogja dan Magelang,

sementara dari biaya operasional sama

0,2 -4 -0,80

3 Akses parkir hotel dan mal tidak dapat dipisahkan 0,1 -3 -0,30

4 Tarif parkir rendah untuk menghindari parkir liar dan

masalah dengan warga

0,05 -1 -0,05

5 Tingkat pengalaman karyawan pada bidang mal kurang 0,25 -2 -0,50

6 Marget segmentasi yang dibidik adalah kalangan

menengah ke atas, ada pasar terutama kalangan

menengah ke bawah yang kurang optimal.

0,2 -2 -0,40

TOTAL 1 -2,45

GRAND TOTAL 0,70

33

Keterangan:

Penentuan bobot dan rating merupakan hasil

konsensus bersama team Sales dan Marketing. Rating

(skala prioritas) diberikan nilai 1,2,3,4, apabila faktor

tersebut memiliki tingkat kekuatan (strength) dan

kelemahan (weakness) terkuat, diberikan rating ke 4

dan bila tingkat kekuatan (strength) dan kelemahan

(weakness) terlemah, diberikan rating ke-1.

Skor faktor diperoleh dari hasil perkalian bobot

dengan rating (skala prioritas) dengan hasil total skor

faktor kekuatan adalah sebesar 3,15; dan total skor

faktor kelemahan sebesar -2,45. Berdasarkan hasil

perhitungan skor faktor tersebut, diperoleh posisi

organisasi sebesar 0.70. Artinya bahwa untuk

memberi pelayanan yang baik, maka dilakukan

perbaikan di faktor kekuatan maupun kelemahan.

Demikian pula dilakukan analisa untuk faktor-

faktor yang termasuk dalam kondisi eksternal dimana

R=Rating (skala prioritas) diberikan nilai 1,2,3,4 dari

hasil interview, apabila faktor tersebut memiliki

tingkat peluang (opportunity) terkuat maka diberikan

rating ke 4 dan bila tingkat ancaman (threat) dan

kelemahan (weakness) terlemah, diberikan rating 1.

Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4.2

sebagai berikut:

34

Tabel 4.2 Faktor – faktor Strategis Eksternal (EFAS)

No. Peluang Bobot Rating Skor

1 Memberikan layanan dan fasilitas yang lebih lengkap

dari competitor, contoh box charger handphone , ruang

klinik, mobil ambulan

0,1 2 0,2

2 Bekerjasama dengan Event Organizer (EO) yang telah

memiliki jaringan bisnis yang luas.

0,4 4 1,6

3 Besarnya minat warga Magelang dan sekitarnya untuk

mengisi island karena tidak membutuhkan modal besar

0,2 3 0,6

4 Kebiasaan masyarakat Magelang untuk mengadakan

makan di luar rumah, bersama keluarga di hari Jumat,

Sabtu, dan Minggu

0,3 2 0,6

TOTAL 1 3,0

No. Ancaman Bobot Rating Skor

1 Kompetisi Mal akan menjadi lebih ketat dengan

munculnya mal, supermarket, atau lokasi pameran di

Magelang yang baru. Contoh: Giant Pakelan, Super Indo.

0,3 -2 -0,6

2 Regulasi pemerintah mengenai Tarif Dasar Listrik (TDL)

yang mengalami kenaikan sampai tiga tahap sangat

menyulitkan dan memperbesar biaya. Komponen biaya

terbesar mal adalah konsumsi l istrik

0,7 -3 -2,1

TOTAL 1 -2,7

GRAND TOTAL 0,3

Adapun hasil perhitungan total skor faktor

peluang adalah sebesar 3,00; dan total skor faktor

ancaman sebesar -2,70. Berdasarkan hasil

perhitungan skor faktor tersebut, diperoleh posisi

organisasi sebesar 0.30. Artinya bahwa untuk

memberi pelayanan yang baik, maka dilakukan

perbaikan di semua faktor, faktor peluang perlu

dimanfaatkan secara optimal maupun faktor ancaman

perlu untuk diminimalisasi.

Selanjutnya dari data tersebut dimasukkan ke

dalam diagram jaring-jaring analisis (cartecius) yang

ditunjukkan pada gambar berikut:

35

3.15

0.7

0.3

3.0

-2.7

-2.53Kelemahan Internal

(Weakness)Kekuatan Internal

(Strength)

Ancaman

(Threat)

Peluang

(Opportunity)

Strategi

agresif

Stretegi

diversifikasi

Stretegi

Turn around

Stretegi

Defensif

1

2

3

4

SO

STWT

WO

Positioning

Gambar 4.2. Diagram Cartecius

Didasarkan gambar di atas, titik koordinat strategi

utama berada di kuadran I (3,15-3,0), ini artinya Mal

Artos sebaiknya memberikan dukungan terhadap

strategi agresif di mana strategi yang menguntungkan

bagi organisasi dalam memanfaatkan peluang yang

ada, serta memaksimalkan kekuatan perusahaan

dalam menghadapi persaingan bisnis.

Dari hasil analisis faktor internal dan faktor

eksternal yang ada pada Mal Artos diketahui bahwa

kondisi internal berada dalam keadaan kuat

sedangkan kondisi eksternal berada dalam keadaan

berpeluang (titik koordinat 0,70; 0,30), kondisi ini

dapat menjadi dasar untuk menentukan strategi

Strength Opportunities (agresif) yang dapat jelaskan

pada tabel berikut ini:

36

Tabel 4.3 Strategi Strength Opportunities (SO)

Kekuatan

Memberikan

layanan dan

fasil itas yang

lebih lengkap dari

competitor, contoh

box charger

handphone , ruang

klinik, mobil

ambulan

Bekerjasama dengan

Event Organizer (EO)

atau tenant berkelas

nasional yang telah

memiliki jaringan

bisnis yang luas.

Besarnya minat

warga Magelang dan

sekitarnya untuk

mengisi island

karena tidak

membutuhkan

modal besar

Kebiasaan

masyarakat

Magelang untuk

mengadakan makan

di luar rumah,

bersama keluarga

di hari Jumat,

Sabtu, dan Minggu

Berlokasi strategis di

persimpangan jalan Semarang-

Magelang-Jogya-Salatiga

Meningkatkan

penjualan ruang

kosong terutama

pemberdayaan

produk lokal yang

berkualitas

Menambah jumlah

tenant berkualitas

terutama penyedia

makanan dan

minuman

Mempunyai atrium terbesar di

kota Magelang

Memperbanyak

kegiatan atrium dengan

kerjasama dengan para

EO

Memiliki lahan parkir terbesar

dan terluas di Magelang

Meningkatkan

kenyamanan

fasil itas ruang

publik

Memiliki dua puluh sembilan

(28) counter food. Hal tersebut

menambah khasanah obyek

wisata kuliner.

Mengadakan acara

atau pertunjukan

hiburan pada masa

weekend

Memiliki keragaman kategori

produk yang dipasarkan.

Meningkatkan

hubungan dengan klien

potensial

Banyak pilihan toko dengan

"brand" ternama

Meningkatkan kualitas

hubungan dengan

tenant yang sudah ada

Dengan kontribusi utama

pendapatan dari penyewaan

ruang mal, arus kas relatif

stabil, didukung oleh kontrak

jangka panjang dan tenant

berkualitas

Meningkatkan

jasa baru dan

upaya pemenuhan

kebutuhan

pelanggan

Adanya fleksibil itas

penyesuaian service charge

setiap tahun yang melindungi

terhadap kenaikan biaya

operasi

Memberikan

pelayanan terbaik

sehingga

operasional

tenant lancar

Pencitraan yang baik sebagai

pemilik (PT. Mekar Armada

jaya) sebagai putra daerah

yang ikut membangun kota

Magelang

Membuat kegiatan

yang meningkatkan

citra publik dan

meningkatkan

hubungan baik dengan

media

Memiliki nama dagang yang

banyak dikenal (Armada) dan

memiliki banyak jaringan

bisnis yang luas di Indonesia

Bekerjasama dengan

tenant berkelas

nasional dan potensial

untuk mewujudkan visi

sebagai mal berkelas

nasional

Peluang

37

Keselarasan antara strategi Strength Opportunities (SO)

di atas dengan tujuan perusahaan, dijelaskan sebagai

berikut:

1. Dengan kekuatan lokasi strategis di persimpangan

jalan Semarang-Magelang-Jogya-Salatiga dan

peluang besarnya minat warga Magelang untuk

mengisi island karena tidak membutuhkan modal

besar, strategi yang dipilih yaitu dengan

meningkatkan penjualan ruang kosong terutama

untuk pemberdayaan produk lokal yang

berkualitas. Strategi ini selaras dengan tujuan

perusahaan di mana penjualan ruang untuk

meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun.

2. Adanya kekuatan pada lokasi yang strategis di

persimpangan jalan Semarang-Magelang-Jogya-

Salatiga dan adanya peluang kebiasaan masyarakat

Magelang untuk mengadakan makan di luar rumah

bersama keluarga pada hari Jumat, Sabtu dan

Minggu, strategi yang dipilih yaitu dengan

menambah jumlah tenant berkualitas khususnya

penyedia makanan dan minuman. Strategi ini

selaras dengan tujuan perusahaan yaitu

menciptakan loyalitas pengunjung dan juga untuk

meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun.

3. Dengan kekuatan mempunyai atrium terbesar di

kota Magelang dan peluang bekerjasama dengan

Event Organizer atau tenant berkelas nasional,

strategi yang dipilih yaitu memperbanyak kegiatan

mal atau bekerjasama dengan para EO untuk

menjaring pengunjung masuk dengan

38

memanfaatkan atrium. Strategi ini selaras dengan

tujuan perusahaan yaitu menciptakan loyalitas

pengunjung dan juga untuk meningkatkan

pendapatan dari tahun ke tahun.

4. Dengan kekuatan memiliki lahan pakir terbesar

dan terluas di banding mal pesaing dan peluang

memberikan layanan dan fasilitas yang lebih

lengkap dari competitor, strategi yang dipilih yaitu

meningkatkan kenyamanan fasilitas ruang publik.

Tujuan yang ingin dicapai yaitu meningkatkan

kualitas pelayanan dan menciptakan loyalitas

pengunjung dan tenant.

5. Dengan kekuatan memiliki dua puluh sembilan (28)

counter di Food Court dan peluang kebiasaan

masyarakat Magelang untuk mengadakan makan di

luar rumah, bersama keluarga di hari Jumat, Sabtu

dan Minggu, strategi yang dipilih mengadakan

acara atau pertunjukkan hiburan pada masa

weekend dengan tujuan meciptakan loyalitas

pengunjung dan meningkatkan kualitas pelayanan.

6. Dengan kekuatan memiliki keragaman kategori

produk yang dipasarkan dan peluang menjalin

kerjasama dengan Event Organizer (EO) atau tenant

berkelas nasional, strategi yang dipilih adalah

meningkatkan hubungan dengan klien potensial

dengan tujuan meningkatkan pendapatan dari

tahun ke tahun.

7. Dengan kekuatan banyak pilihan toko dengan

“brand” ternama dan peluang menjalin kerjasama

dengan Event Organizer (EO) atau tenant berkelas

39

nasional, strategi yang dipilih yaitu menjaga

hubungan baik dengan tenant yang sudah ada. Hal

ini selaras dengan tujuan menciptakan loyalitas

tenant.

8. Dengan kekuatan arus kas relatif stabil, didukung

oleh kontrak jangka panjang dan peluang

memberikan layanan baru dan fasilitas yang lebih

lengkap dari competitor, strategi yang dipilih yaitu

meningkatkan jasa baru dan upaya pemenuhan

kebutuhan pelanggan. Hal ini selaras dengan tujan

perusahaan meningkatkan kualitas pelayanan.

9. Adanya kekuatan pada fleksibilitas penyesuaian

service charge yang melindungi terhadap kenaikan

biaya operasi dan peluang memberikan layanan

baru dan fasilitas yang lebih lengkap dari

competitor, strategi yang dipilih yaitu memberikan

pelayanan terbaik sehingga operasional tenant

lancar. Hal ini selaras dengan tujuan meningkatkan

kualitas layanan dan menciptakan loyalitas tenant.

10. Adanya kekuatan pencitraan yang baik sebagai

pemilik (PT. Mekar Armada Jaya) sebagai putra

daerah yang ikut berperan membangun kota

Magelang, dan peluang menjalin kerjasama dengan

Event Organizer (EO) atau tenant berkelas nasional,

strategi yang dipilih yaitu membuat kegiatan yang

meningkatkan citra publik dan meningkatkan

hubungan baik dengan media. Hal ini selaras

dengan tujuan menciptakan loyalitas pengunjung

dan tenant.

40

11. Adanya kekuatan memiliki nama dagang yang

banyak dikenal (Armada) dan memiliki jaringan

bisnis yang luas dan adanya peluang adanya

kerjasama dengan Event Organizer (EO) atau tenant

berkelas nasional, strategi yang dipilih yaitu yaitu

menjalin kerjasama bisnis untuk mewujudkan visi

sebagai mal berkelas nasional. Hal ini selaras

dengan tujuan meningkatkan pendapatan dari

tahun ke tahun.

Berdasar visi, misi, tujuan dan strategi di atas

kemudian dijabarkan dalam sasaran-sasaran strategis

yang saling berhubungan yaitu:

Pada perspektif keuangan, sasaran strategi akhir yang

ingin dituju adalah shareholder value - nilai

perusahaan menurut persepsi pemegang saham.

Dalam hal ini yang dimaksud yaitu pengembalian

modal yang diperoleh melalui pertumbuhan

pendapatan dengan meningkatkan penjualan ruang

kosong untuk atrium dan island terutama

pemberdayaan produk lokal, dan menambah jumlah

tenant berkualitas khususnya penyedia makanan dan

minuman serta meningkatkan efisiensi biaya.

Pada perspektif customer, untuk mewujudkan

sasaran strategik akhir tersebut, perusahaan perlu

membangun customer capital-yang terdiri dari tiga

komponen (atribut produk yang ditawarkan kepada

customer, kualitas hubungan dengan customer, dan

citra perusahaan) yang secara bersama-sama

membentuk nilai yang dinikmati oleh customer dari

41

produk/jasa yang diperoleh dari perusahaan. Sasaran

strategi dengan memperbanyak kegiatan mal dan dan

atau bekerjasama dengan Event Organizer untuk

menjaring pengunjung masuk dengan memanfaatkan

atrium, mengadakan acara atau pertunjukkan hiburan

pada masa weekend, meningkatkan kualitas

hubungan dengan klien potensial dengan tenant yang

sudah ada, dan membuat kegiatan yang meningkatkan

citra publik dan meningkatkan hubungan baik dengan

media. Melalui jasa menyewakan ruang yang

menghasilkan nilai bagi customer, perusahaan mampu

mendatangkan arus masuk pendapatan yang menjadi

komponen penting dalam menciptakan kekayaaan

untuk membangun shareholder value.

Pada perspektif proses, untuk membangun

customer capital, Mal Artos perlu membangun proses

yang produktif dan cost yang efektif sehingga secara

tidak langsung kemampuan ini menjadi komponen

penting dalam penciptaan kekayaan untuk

membangun shareholder value. Sasaran strategis yang

dilakukan dengan memberikan pelayanan terbaik

sehingga operasional tenant lancar, menambah jasa

baru dan mempercepat inovasinya, meningkatkan

upaya pemenuhan kebutuhan customer antara lain

dengan meningkatkan kenyamanan fasilitas ruang

publik, dan ketersediaan customer database yang

andal, akurat, dan tepat waktu. Operasional yang

lancar dapat meminimalkan pengeluaran non rutin

sehingga pada jangka panjang dapat dilihat efisiensi

biayanya. Contohnya pemakaian lift atau travelator di

42

luar jam buka tutup mal. Apabila ada sinergi antara

pemilik gedung dengan para tenant dalam hal jam

operasional, biaya konsumsi listrik dapat lebih

dikendalikan. Di samping itu juga perlu dilakukan

upaya meningkatkan customer awareness, dalam hal

ini yang dimaksud adalah meningkatkan tanggung

jawab kepedulian terhadap masyarakat sekitar.

Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran,

proses yang produktif dan cost yang efektif dihasilkan

oleh sumber daya manusia yang efektif, memiliki

kapabilitas, serta organisasi perusahaan yang

memampukan personel bekerja secara sinergistik dan

hal itu tidak lepas dari kepuasan karyawan terhadap

perusahaan.

Berdasar sasaran-sasaran strategik di atas dapat

disusun menjadi sebuah peta strategi sebagai berikut:

Mengambalikan

Modal

Meningkatnya image

Mal pada public

Meningkatnya kualitas

hubungan dengan

customer

Meningkatnya kualitas

jasa

Meningkatnya

customer

awareness

Bertumbuhnya

pendapatan

Meningkatnya

efisiensi biaya

Memenuhi

kebutuhan

customer

Meningkatnya

kecepatan proses

inovasi jasa

Mencapai

Operatioinal

excellent

SDM yang efektif

dan efisien

Meningkatnya

kapabilitas staf

Meningkatnya

kepuasan karyawan

Perspektif

Keuangan

Perspektif

Pelanggan

Perspektif

Proses

Perspektif

Pertumbuhan &

Pembelajaran

Gambar 4.3 Peta Strategi (Strategy Map) Armada Town Square

43

Melalui interview dengan manajemen inti yang

terdiri dari General Manager, Human Resources dan

General Affair Manager, Finance dan Accounting

Manager, Building dan Maintenance Manager dan

observasi, untuk menjadi mal yang diminati dan

nyaman untuk tamu, tenant dan karyawan, dari

sasaran strategis dapat ditentukan faktor keberhasilan

kritikal (critical success factor) pada masing-masing

perspektif balance scorecard yang bisa jadi pilihan

yang bisa digunakan Mal Artos yang ditampilkan pada

tabel 4.4.

Faktor keberhasilan kritikal digunakan penulis

untuk merumuskan profil indikator kinerja kunci

(KPI), kemudian penulis membagikan daftar kuesioner

ke manajemen inti yang berisi daftar KPI yang terdiri

dari dua puluh dua indikator yang telah dilengkapi

profil KPI (lampiran dua). Berdasar pengamatan pada

operasional dan hasil-hasil penelitian sebelumnya,

penulis merumuskan usulan indikator-indikator

kinerja kunci sebagai berikut:

Perspektif Keuangan

1. Return on investment

2. Tingkat pertumbuhan pendapatan

3. Penurunan biaya

Perspektif Pelanggan

1. Jumlah customer baru

2. Tingkat profitabilitas pelanggan

3. Tingkat kepuasan pelanggan

4. Tingkat kualitas produk dan jasa

5. Kesetiaan customer

44

6. Frekuensi peliputan bagus oleh media

7. Tingkat reputasi organisasi

Perspektif Proses Bisnis Internal

1. Jumlah keikutsertaan dalam kegiatan

masyarakat

2. Waktu dan kualitas respon atas permintaan

customer

3. Jumlah komplain pengunjung/tenant

4. Pelayanan tepat waktu

5. Jumlah jasa baru

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

1. Gaji, reward yang memadai

2. Tingkat pendidikan dan pengalaman

3. Turn over ratio karyawan

4. Moral karyawan (tingkat kehadiran, jumlah

terlambat)

5. Tingkat kepuasan karyawan

6. Keterampilan teknologi

7. Pelaksanaan training atau pelatihan

Dari empat responden atas kuesioner diperoleh hasil

lima belas indikator yang terpilih. Untuk indikator

yang memiliki jumlah di bawah dua responden

diabaikan. Penulis membuang daftar indikator yang

tereliminasi. Dari tolok ukur strategis yang disetujui

menghasilkan indikator kinerja kunci yang terdiri dari

ukuran hasil (lag indicator) dan selanjutnya dilakukan

perumusan ukuran pemacu (lead indicator). Untuk

mengetahui urutan prioritas per-indikator dilakukan

pembobotan faktor keberhasilan kritikal dan indikator

45

kinerja kunci. Berikut hasil kuesioner seleksi tolok

ukur strategis pada tabel 4.4, sebagai berikut:

Tabel 4.4 Hasil Kuesioner Seleksi Tolok Ukur Strategis

Faktor Keberhasilan Kritikal Tolok Ukur Strategik

CSF Lag Indikator 1 2 3 4

Pengembalian modal ROI V V V V 4

Pertumbuhan pendapatan Tingkat pertumbuhan

pendapatan

V V V V 4

Berkurangnya biaya Penurunan biaya V V V V 4

Jumlah customer baru V V V V 4

Tingkat profitabilitas

pelanggan

V 1

Tingkat kepuasan

pelanggan

V 1

Tingkat kualitas

produk dan jasa

V 1

Peningkatan kualitas

hubungan dengan customer

Kesetiaan customer V V V V 4

Frekuensi peliputan

bagus oleh Media

V V V V 4

Tingkat Reputasi

Organisasi

V 1

Pemenuhan Kebutuhan

Customer

Waktu dan kualitas

respon atas

permintaan customer

V V V 3

Jumlah komplain

pengunjung/tenant

V V V V 4

Pelayanan Tepat waktu V 1

Peningkatan kecepatan proses

inovasi jasa

Jumlah jasa baru V V V V 4

Tingkat pendidikan

dan pengalaman

V V V V 4

Turn over ratio

karyawan

V V V V 4

Moral Karyawan

(Tingkat kehadiran,

jumlah terlambat)

V 1

Tingkat kepuasan

karyawan

V V V 3

Keterampilan teknologi V 1

Pelaksanaan training

atau pelatihan

V V V V 4

V

Responden

V V

Gaji, Reward yang

memadai

V V V

VVJumlah keikutsertaan

dalam kegiatan

masyarakat

lingkungan

4

Jml

4

Perspektif

Keuangan

Pencapaian operational

"excellent"

Peningkatan image mall

kepada public

Proses

Customer Peningkatan kualitas jasa

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan

Peningkatan kepuasan

karyawan

SDM yang efektif dan efisien

Peningkatan “Customer

awareness”

Peningkatan kapabilitas staff

46

Untuk mengetahui pembobotan indikator kinerja

kunci, dibuat struktur hirarki yang terdiri dari empat

level. Level satu adalah tujuan yang ingin dicapai,

yaitu kesuksesan kinerja Mal Artos. Level dua dari

struktur hirarki merupakan kriteria untuk mencapai

tujuan yang ada. Dalam hal ini, kriterianya

merupakan empat perspektif dalam BSC, yaitu

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif

proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan. Level tiga dari struktur hirarki

merupakan sub kriteria, yang merupakan CSF dari

masing-masing perspektif. Level empat dari struktur

hirarki merupakan alternatif, yang merupakan tolok

ukur strategik dari masing-masing CSF. Struktur

hirarki dapat dilihat pada gambar 4.4 Fokus

Kriteria Masalah

Sub Kriteria MasalahPB3

Perspektif

Proses

Bisnis

Perspektif

Pertumbuhan

dan

Pembelajaran

K1 K2 K3 P1 P2 PP3

PBY KSC JCB JKP JJB

P3 PB1 PB2 PB4 PP1 PP2

RPC

TPP TKK

GRW TOR PTP

Peningkatan Kinerja

Kriteria PenyebabPPB FPMROI CSR

Perspektif

Keuangan

Perspektif

Pelanggan

Gambar 4.4 Struktur Hirarki

Keterangan:

ROI = Return On Investment

PPB = Tingkat Pertumbuhan Pendapatan

PBY = Penurunan Biaya

FPM = Frekuensi Peliputan Bagus oleh Media

KSC = Kesetiaan Customer

47

JCB = Jumlah Customer Baru

CSR = Jumlah Keikutsertaan Dalam Kegiatan

Masyarakat Lingkungan

RPC = Waktu, Kualitas Respon atas Permintaan

Customer

JKP = Jumlah Komplain Pengunjung/Tenant

JJB = Jumlah Jasa Baru

GRW = Gaji dan Reward yang Memadai

TPP = Tingkat Pendidikan dan Pengalaman

TOR = Turn Over Ratio Karyawan

TKK = Tingkat Kepuasan Karyawan

PTP = Pelaksanaan Training atau Pelatihan

Data untuk melakukan pembobotan atas tolok

ukur strategik diperoleh dari kuesioner (lampiran tiga)

yang disebarkan kepada empat orang inti yaitu HRGA

Manager, Finance dan Accounting Manager, Building

dan Maintenance Manager, dan General Manager.

Metode yang digunakan dalam proses pembobotan ini

adalah metode AHP. Pengolahan dengan AHP

dilakukan secara manual, dan proses

penghitungannya dibantu dengan software Microsoft®

Excel 2010. Dari hasil penghitungan, telah diperoleh

Rasio Konsistensi (CR) ≤ 10%, baik untuk masing-

masing perspektif BSC maupun per indikatornya.

Konsep dasar dari AHP adalah penggunaan pairwise

comparison matrix (matriks perbandingan

berpasangan) untuk menghasilkan bobot relatif antar

kriteria maupun alternatif. Suatu kriteria akan

dibandingkan dengan kriteria lainnya dalam hal

48

seberapa penting terhadap pencapaian tujuan di

atasnya. Perhitungan pembobotan masing-masing

perspektif dapat dilihat pada lampiran empat.

Ringkasan bobot indikator kinerja kunci disajikan

pada tabel 4.5.

Tabel 4.5 Bobot Indikator Kinerja Kunci Armada Town Square

CSF Bobot Indikator Bobot

Pengembalian modal 22.9% ROI 22.9%

Pertumbuhan

pendapatan

42.5% Tingkat

pertumbuhan

pendapatan

42.5%

Berkurangnya biaya 34.6% Penurunan biaya 34.6%

Peningkatan

kualitas jasa

38.4% Jumlah customer

baru

38.4%

Peningkatan

kualitas hubungan

dengan customer

26.6% Kesetiaan

customer

26.6%

Peningkatan image

mall kepada public

35.0% Frekuensi

peliputan bagus

oleh Media

35.0%

Pemenuhan

Kebutuhan

Customer

24.6% Waktu dan

kualitas respon

atas permintaan

customer

24.6%

Pencapaian

operational

"excellent"

27.9% Jumlah komplain

pengunjung/tena

nt

27.9%

Peningkatan

kecepatan proses

inovasi jasa

22.3% Jumlah jasa baru 22.3%

SDM yang efektif 21.8% 43.2%

Tingkat

pendidikan dan

pengalaman

56.8%

28.6% Turn over ratio

karyawan

56.8%

Tingkat kepuasan

karyawan

43.2%

Peningkatan

kapabilitas staff

49.6% Pelaksanaan

training atau

pelatihan

49.6%

25.1%

Customer 49.2%

Peningkatan

kepuasan karyawan

Peningkatan

“Customer

awareness”

25.1%15.1%Proses

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan

10.5%

Gaji, Reward

yang memadai

Jumlah

keikutsertaan

dalam kegiatan

masyarakat

lingkungan

Tolok Ukur StrategikFaktor Keberhasilan KritikalPerspektif Bobot

25.2%Keuangan

49

Kriteria yang dipakai dalam menentukan bobot yaitu:

a. Tingkat kesulitan untuk mencapai target indikator

kinerja kunci setiap sasaran makin sulit, bobot

kian tinggi.

b. Derajat kepentingan sasaran strategik dan

indikator kinerja kunci terhadap masa depan

organisasi atau unit kerja kian penting dan

strategik, bobot makin tinggi.

Bobot terbesar pada perspektif customer sebesar

49,2%. Prioritas utama dari hasil penelitian yaitu

dengan menekankan pada perpektif pelanggan

terutama peningkatan jumlah pelanggan baru.

Semakin tinggi jumlah pelanggan baru akan

meningkatkan okupansi, dan mendorong tercapainya

sasaran strategik perspektif lainnya. Urutan ke dua

yaitu perspektif keuangan sebesar 25,2%, urutan ke

tiga sebesar 15,1% yaitu perspektif proses bisnis, dan

urutan ke empat yaitu perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran sebesar 10,5%.

4.3 Pembahasan analisis indikator kinerja kunci

Armada Town Square Magelang

Berdasarkan hasil penelitian pada tabel 4.5

berikut penjelasan atas indikator kinerja kunci pada

empat perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis,

dan pertumbuhan dan pembelajaran) yang diuraikan

sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan ini menekankan pada

pengoptimalan penjualan ruang toko maupun

50

island (counter tidak permanen) sehingga terjadi

pertumbuhan pendapatan dan biaya operasional

yang semakin efisien sehingga mendorong

pengembalian modal yang semakin cepat.

Berdasarkan hal tersebut, maka faktor

keberhasilan kritikal (CSF) dari perspektif

keuangan, yaitu :

Pengembalian modal

Pertumbuhan pendapatan

Peningkatkan efisiensi biaya

Pada semua bidang bisnis, pengembalian modal

merupakan tujan akhir. Sebagai mal baru, atas

investasi yang dilakukan, harapan atas

pengembalian modal merupakan orientasi jangka

panjang. Berikut penjelasan yang disampaikan oleh

Finance dan Accounting Manager:

“Jika melihat dari sisi keuangan, untuk lima tahun pertama bisnis ini belum menghasilkan karena harga sewa berkisar mulai dari Rp 100.000,00 sampai Rp 175.000,00 /m2/bulan bergantung letak serta metode pembayarannya. Sementara mal di Jogja bisa jual dengan harga berkisar dari terendah Rp. 150.000,00 sampai kurang lebih Rp 500.000,00/m2/bulan. Tarif

service charge relatif lebih rendah berkisar Rp 40.000/m2/bulan sementara kota lain seperti Jogjakarta di atas Rp 50.000/m2/bulan. Pada tahap awal berdiri, memang butuh waktu untuk membawa pengunjung datang dan menghidupkan suasana mal apalagi Magelang adalah second city, sehingga dengan demikian prioritas utama adalah membuat event-event yang menarik atau kerjasama diskon promo atau undian berhadiah dengan tenant untuk menarik

51

masyarakat lokal datang dan sekaligus berbelanja di mal, sehingga mal ramai dan tenant tertarik untuk memperpanjang sewa selanjutnya dan kita memiliki posisi tawar yang lebih baik.”

Return On Investment menjadi lag indicator pada

CSF pengembalian modal karena dengan total

investasi aset sementara berkisar seratus empat

puluh milyar, menjadi ekspektasi owner dan

tuntutan bagi manajemen untuk mempercepat

payback period. Untuk mendorong hal itu, tingkat

persentase laba menjadi lead indicator karena

semakin tinggi laba diperoleh, semakin cepat modal

kembali.

Tingkat pertumbuhan pendapatan menjadi lead

indicator pada CSF bertumbuhnya pendapatan

karena sumber utama pendapatan pada bisnis ini

adalah pendapatan sewa yang mana bisa

diproyeksikan karena relatif sama pada kurun

waktu sewa tiga sampai lima tahun. Pangsa pasar

menjadi lag indicator karena dengan semakin

besarnya pangsa pasar yang bisa diraih akan

mendorong meningkatnya pendapatan.

Berkurangnya biaya menjadi lead indicator pada

CSF peningkatan efisiensi biaya dan cost

effectiveness process menjadi lag indicator.

Harga sewa relatif fleksibel. Untuk tenant yang

melakukan transaksi sebelum preopening sebagian

besar mendapat harga sewa per meter persegi

sebesar Rp 100.000,00 / m2 namun perbedaan

52

harga juga bisa terjadi karena perbedaan sistem

pembayaran atau lama sewa, tergantung hasil

negosiasi pada saat perjanjian sewa dilakukan.

Sebagai gambaran, dapat dilihat pada tabel 4.6

Tabel 4.6 Data Kontrak Sewa Ruang Mal Artos

No BLOKLUAS/

M2 UNIT JENIS USAHA HARGA/M 2 TOTAL

LAMA

SEWA

(BULAN)

CARA BAYAR

1 LG-3&4 50 2 ARMADA

FASHION (Roxy)

100.000 300.000.000 60 DP 20% 5bln, 80%

36bln

2 LG-5 16 1 VANN OUTLET 125.000 120.000.000 60 DP 30% 3BLN 70%

33 BLN

3 LG-6&7 32 2 WIN SPORTWEAR 100.000 192.000.000 60 DP 20% 5bln, 80%

36bln

4 LG-

11&12

32 2 SAKURA

FASHION

100.000 192.000.000 60 DP 20% 5bln, 80%

36bln

5 LG-

14&15

32 2 PT. PILOFICE 165.000 316.800.000 60 BF 10jt, DP 20%

12bln, 80% 40bln

6 LG-R1-3 96 3 PT. HERO

SUPERMARKET,

TBK

125.000 720.000.000 60 BF 10jt, DP 10%

1bln, 90% 48bln

7 LG-R4-6 96 3 PT. BILLIECHICK

INDONESIA

100.000 576.000.000 60 BF 10jt, 20% 4bln,

80% 36bln

8 LG-R13 32 1 CAMPINA 100.000 192.000.000 60 DP 20% 3 BLN,

80% 33 BLN

9 GF-1MA 80 1 BREAD TALK 100.000 480.000.000 60 DP 10% 2bln, 90%

48 bln

10 GF-3&4 64 2 PT. WARNA

MARDHIKA

150.000 576.000.000 60 BF 10jt, 10% 5bln,

90% 45bln

11 GF-5 32 1 PT. LEA SANENT 150.000 288.000.000 60 BF 10jt, 20% 5bln,

80% 36bln

12 GF-6 32 1 PT. PILOFICE 175.000 336.000.000 60 BF 10jt, 20% 12bln,

80% 40bln

13 GF-7&8 64 2 POSH BOY 150.000 576.000.000 60 DP 20% 5bln, 80%

36bln

14 GF-9-11 100 3 PT. BILLIECHICK

INDO (JWLRY)

135.000 810.000.000 60 BF 10jt, 20% 4bln,

80% 36bln

15 GF-12-

13

77 1 SEPATU BATA 110.000 304.920.000 36 DP 20% 3BLN, 80%

21 BLN

16 GF-14 32 1 OPTIK

INTERNASIONAL

135.000 155.520.000 36 DP 20% 3bln, 80%

36bln

17 GF-

22MA

210 1 MAP (SPORT

STATION)

100.000 1.260.000.000 60 DP 10% 2bln, 90%

48bln

18 GF-

26MA

130 1 JCO

DONUTS&CAFE

100.000 780.000.000 60 DP 10% 2bln, 90%

48bln

19 GF-

32MA

96 1 ES TELLER 77 150.000 864.000.000 60 BF 10jt, 20% 5bln,

80% 36bln

20 UP-1&2 64 2 NAUGHTY 130.000 299.520.000 36 BF 10jt, DP 20%

5bln, 80% 20bln

22 UP-4 32 1 OKE SHOP 125.000 240.000.000 60 DP 20% 3BLN, 80%

40 BLN

23 UP-R17-

18

64 2 STEAK OBONG 100.000 230.400.000 60 DP 20% 5bln, 80%

20bln

24 UP-R21 64 2 REFLEKSI

PASSION

100.000 384.000.000 60 BF 10jt, 20% 6bln,

80% 36bln

Sumber: Data Keuangan-Mal Artos

53

Pada diskusi yang dilakukan terutama dengan

Finance dan Accounting Manager, walaupun

indikator ini belum tersusun secara jelas, dalam

praktiknya fokus keuangan terutama mengejar arus

kas pendapatan yang optimal, terutama ke anchor

tenant seperti Carrefour dan Matahari Department

Store, KFC, Bread Talk dan J-Co, karena upaya

menekan biaya operasional sangat susah dilakukan,

apalagi biaya terbesar yaitu listrik yang mengalami

kenaikan sampai tiga kali pada tahun yang sama

dirasa sangat memberatkan baik pengelola gedung

maupun tenant. Sedang untuk pengembalian modal

merupakan tujuan jangka panjang, sehingga lebih

fokus ke pertumbuhan pendapatan yang optimal.

Berdasar hasil perhitungan AHP, bobot

perspektif keuangan pada posisi kedua setelah

perspektif pelanggan yaitu sebesar 25,2%.

Berdasarkan hasil pengolahan per indikator pada

perspektif keuangan, Armada Town Square lebih

mengutamakan tingkat pertumbuhan pendapatan

42,5% apabila dibandingkan dengan penurunan

biaya 34,6% dan pengembalian modal 22,9%.

2. Perspektif Pelanggan

Mal Artos memiliki pelanggan utama yaitu tenant,

dan langsung pengunjung karena pemilik gedung

juga memiliki counter di foodcourt yang dikelola

sendiri. Jumlah tenant saat ini 70 (tujuh puluh)

tenant toko, 28 (dua puluh delapan) tenant

foodcourt, 13 (tiga belas) tenant snack corner dan 30

54

(tiga puluh) tenant island. CSF dari perspektif

pelanggan adalah:

Peningkatan image mal pada public

Peningkatan kualitas hubungan dengan

customer

Peningkatan kualitas jasa

Dalam upaya meningkatkan kepuasan pelanggan,

General Manager memberikan pendapat bahwa

diperlukan upaya-upaya kreatif seperti

penyelenggaraan dog show, pertunjukan artis,

program undian berhadiah dan lainnya sehingga

tamu puas dan mal yang terus berinovasi akan

menarik pelanggan datang dan meningkatkan

image positif:

“Mendapatkan tenant jauh lebih mudah daripada mempertahankannya apalagi mempunyai posisi tawar yang tinggi. Produk yang ditawarkan ke pengunjung mal harus sesuai dengan segmen pasar yang dibidik. Anchor tenant seperti Carrefour, Matahari, Bread Talk, J-Co, KFC, Inulvista sudah mempunyai brand yang ternama dan mereka menambah kekuatan mal ini dan itu bagus untuk meningkatkan image publik, namun mereka tetap perlu dipelihara. Kita perlu berinovasi terus dalam mengembangan mal menjadi tempat rekreasi dan meningkatkan kepuasan tamu maupun tenant lainnya mutlak untuk didapatkan supaya okupansi maksimal dan modal bisa kembali.”

Kesetiaan pelanggan menjadi lag indicator

untuk CSF peningkatan kualitas hubungan dengan

customer. Persentase customer yang menjadi

55

noncustomer sebagai lead indicator. Semakin kecil

persentase pelanggan yang jadi nonpelanggan maka

semakin baik kinerja. Untuk CSF peningkatan

kualitas jasa, jumlah customer baru menjadi lag

indicator. Semakin tinggi jumlah pelanggan maka

semakin baik kinerja. Persentase occupancy sebagai

indikator pendorong. Untuk meningkatkan citra

mal kepada publik, semakin tinggi frekuensi

peliputan bagus kepada media semakin baik

kinerja. Sebagai indikator pendorong adalah jumlah

komunikasi massa yang diciptakan melalui radio

atau press release yang dimuat di surat kabar.

Sebagai contoh, manajemen bekerja sama melalui

dengan Magelang Express sehingga masyarakat

dapat mendapatkan infomasi terkini seputar mal.

Bila dibandingkan dengan tiga perspektif

lainnya, bobot terbesar pada perspektif pelanggan

sebesar 49,2%, terutama jumlah pelanggan baru

karena semakin tinggi jumlah pelanggan baru akan

meningkatkan okupansi, dan dengan sendirinya

akan mendorong pertumbuhan pendapatan dan

pengembalian modal dan meningkatkan kepuasan

karyawan dan memicu karyawan bekerja lebih

optimal dan membuat inovasi kreatif lainnya.

Okupansi bisa diperoleh terutama dari sewa

tenant yang memberi kontribusi terhadap total

pendapatan berkisar tujuh puluh enam persen, dari

island, pameran, dan parkir. Dengan banyak event

atau aktivitas promosi dan sebagainya dilakukan di

mal sangat membantu peningkatan kunjungan

56

tamu dan meningkatkan penjualan, apalagi pada

saat libur atau akhir minggu. Hal ini dapat dilihat

dari tren masyarakat datang ke mal yaitu pada

weekend atau hari libur. Dari data statistik jumlah

pengunjung yang dimiliki oleh Departemen Sales

dan Marketing periode Oktober 2011-Desember

2013, pada saat weekdays, jumlah pengunjung

antara 900 (sembilan ratus) sampai 1.100 (seribu

seratus) orang, weekend rata-rata 3.000 (tiga ribu)

orang, pada saat liburan 4.000 (empat ribu) orang,

peak season seperti lebaran bahkan mencapai

52.000 (lima puluh dua ribu) orang perhari.

Pada CSF perspektif pelanggan, Armada Town

Square lebih menekankan pada peningkatan

jumlah customer baru 38,4% diantara kedua tolok

ukur strategis lainnya. Karena mal masih baru,

promosi melalui media diperlukan untuk menarik

orang datang, dan untuk indikator frekuensi

peliputan bagus oleh media ini diperoleh bobot

35,0%, dan untuk indikator kesetiaan customer

26,6%.

Berdasar diskusi yang dilakukan bersama

dengan General Manager, disadari bahwa kunci

utama keberhasilan mal adalah memaksimalkan

tingkat hunian atau okupansi, namun upaya ini

tidak lepas dari kegiatan promosi yang dilakukan

untuk mengenalkan produk ke masyarakat. Sedang

untuk menjaga kesetiaan pelanggan dan

bertanggung jawab atas kepuasan pelanggan,

dibentuk satu divisi di bawah Departemen Sales

57

dan Marketing, yaitu Tenant Relation dan Customer

Service.

Pada dasarnya, Mal Artos telah melakukan

langkah-langkah yang mendukung strategi

Strength-Opportunity (SO) seperti membuat

kegiatan yang meningkatkan citra publik dan

meningkatkan hubungan baik dengan media

dengan cara antara lain liputan kegiatan

entertaintment mal, kunjungan ke sekolah-sekolah

bekerjasama dengan dinas terkait melakukan

penyuluhan kesehatan, kegiatan donor darah,

maupun advetorial release.

Dalam upaya meningkatkan okupansi terutama

untuk produk lokal mengalami kendala salah

satunya adalah belum adanya mitra bisnis yang

mampu mengumpulkan relasinya dalam rangka

membentuk area dalam mal sebagai pusat teknologi

IT, olah raga maupun pertunjukan. Namun hal itu

terus dikejar terutama dengan memperkuat

jaringan melalui Event Organizer yang berkelas,

sekaligus untuk memperbanyak kegiatan internal

mal di atrium untuk menjaring pengunjung masuk.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal ini menekankan

kepada efektifitas dalam memberikan pelayanan

jasa kepada pelanggan, cepat, inovatif, dan peduli

pelanggan. Oleh karena itu, keberhasilan kritikal

dari perspektif proses bisnis internal adalah :

Peningkatan customer awareness

58

Pemenuhan kebutuhan tamu

Peningkatan kecepatan proses inovasi jasa

Operasional excellent

Dari observasi yang dilakukan tampak

kecenderungan bahwa mal lebih banyak dikunjungi

dari hari Jumat sampai Minggu siang, jumlah staf

yang bertugas di operation seperti Public area

attendant, Foodcourt, dan Security incharge lebih

banyak daripada di weekdays. Diperlukan

koordinasi dan kerjasama antar staf sehingga

operasional berjalan baik bahkan melakukan upaya

peningkatan kualitas jasa, seperti yang

dikemukakan oleh Building dan Maintenance

Manager:

“Perlu sinergi dari semua divisi maupun tenant sehingga operasional berjalan lancar dan aman dan manajemen tidak hanya berkutat pada masalah operasional namun bisa berkonsentrasi untuk meningkatkan kualitas”.

Untuk CSF peningkatan customer awareness,

lead indicator-nya adalah jumlah keikutsertaan

dalam kegiatan masyarakat. Sebagai contoh,

kegiatan Corporate Social Responsibility (CSR) yang

pernah dilakukan oleh Mal Artos antara lain Donor

Darah Palang Merah Indonesia (PMI), salah satu

pendukung untuk galang dana untuk penderita

thalasemia bekerjasama dengan Rumah Sakit,

melakukan kunjungan ke sekolah-sekolah untuk

memberikan informasi seputar AIDS dan akibatnya.

59

Semakin tinggi persentase kegiatan yang dilakukan

semakin baik kinerjanya.

Untuk CSF pemenuhan kebutuhan tamu, lag

indicator-nya adalah waktu dan kualitas respon

atas permintaan customer, semakin cepat waktu

respon, semakin baik kinerjanya. Hal ini bisa

didukung dengan ketersediaan data customer yang

dikelola melalui customer service atau staf tenant

relation.

Untuk CSF operational excellent, indikatornya

adalah jumlah komplain. Semakin kecil jumlah

komplain tenant atau pengunjung maka semakin

baik kinerjanya. Tingkat kesalahan layanan atau

penyimpangan pelayanan operasional terhadap

Standard Operational Procedure (SOP) sebagai

indikator pendorong. Sebagai contoh, deposit fitting

out tenant dapat diambil setelah toko buka, keluar

masuk barang tenant setelah atau sebelum jam

operasional. Terkait dengan kelancaran

operasional bersama, antara pemilik gedung

dengan penyewanya secara rutin per empat bulan

manajemen mengadakan “Tenant Gathering” untuk

mensosialisasikan informasi baru kepada tenant

atau berdiskusi bersama dalam rangka

mengembangkan mal.

Untuk CSF peningkatan kecepatan proses

inovasi jasa, lag indicator-nya adalah jumlah jasa

baru. Semakin tinggi jumlah jasa baru, semakin

baik kinerjanya. Sedang lead indicator-nya adalah

waktu untuk memasarkan jasa baru. Inovasi

60

diperlukan untuk menjadikan mal menjadi one stop

service bagi pengunjungnya.

Secara keseluruhan, pada perspektif proses

bisnis internal, penekanan terutama pada indikator

jumlah komplain pengunjung atau tenant dengan

bobot 27,9%, jumlah keikutsertaan dalam kegiatan

masyarakat lingkungan dengan bobot 25,1%, waktu

dan kualitas respon atas permintaan customer

dengan bobot 24,6%, dan jumlah jasa baru 22,3%.

Sesuai dengan visinya menjadi mal yang diminati

dan nyaman untuk tamu dan tenant, dan untuk

mencapai tujuan meningkatkan loyalitas customer

dan kualitas pelayanan maka Armada Town

Square mengutamakan pelayanan terutama

mencapai operational excellent dengan

meminimalkan komplain tenant atau tamu. Adapun

secara keseluruhan bobot pada perspektif proses

bisnis ini adalah sebesar 15,1%.

Dalam praktiknya, sinergi kadang tidak

berjalan, Human Resources dan General Affair

Manager juga menyampaikan:

“Upaya untuk melakukan proses belajar internal

masih sangat kurang dilakukan, hal ini tidak luput dari keterbatasan SDM yang dimiliki yang tidak imbang, upaya pengembangan produk dan peningkatan kualitas jasa seperti waktu respon penanganan komplain, ide kreatif yang bisa dibuat sebagai jasa baru seperti photobooth, jasa cuci mobil, dan sebagainya kadang dipikirkan, tapi tidak ter-follow up. Hal ini masih sangat perlu perhatian kita bersama”.

61

Dari praktik yang dilakukan, sangat diperlukan

penunjukan person in charge untuk hal-hal yang

terkait dengan proses belajar intern sehingga dapat

berjalan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan merupakan faktor pendorong

perspektif lainnya yaitu karyawan yang efektif dan

efisien serta meningkatkan kapabilitas sumber daya

supaya dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam

tiga perspektif BSC yang lain. Perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan memiliki faktor-

faktor keberhasilan kritikal berikut :

SDM yang efektif dan efisien

Peningkatan kapabilitas staff

Peningkatan kepuasan karyawan

Kaitannya dengan upaya meningkatkan kompetensi

karyawan, berikut penjelasan yang disampaikan

oleh Human Resources and General Affair Manager:

“Tidak mudah mencari karyawan yang berpengalaman di bidang mal. Delapan puluh

persen karyawan kita sekarang adalah penduduk lokal Magelang dan belum berpengalaman, karyawan perlu pengembangan keterampilan, program sistem yang terpadu dan suasana organisasi yang nyaman, kalau mereka merasa nyaman mereka akan terus berpikir dan bertindak bagaimana supaya membuat tamu nyaman juga.”

62

Pada perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran, untuk mencapai sumber daya

manusia yang efektif dan efisien, lag indicator-nya

adalah gaji dan reward yang memadai dan tingkat

pendidikan dan pengalaman dan strategic job dan

rencana pengembangan karier sebagai indikator

pendorong. Sumber daya manusia yang dimiliki

Armada Town Square terdiri dari staf dan tenaga

harian. Untuk tenaga harian dibayar secara

mingguan. Untuk CSF peningkatan kepuasan

karyawan, indikatornya adalah tingkat kepuasan

karyawan dan turn over karyawan, semakin tinggi

tingkat kepuasan karyawan dan semakin rendah

turn over karyawan semakin baik kinerjanya. Pada

tahun pertama operasi, turn over relatif tinggi, hal

ini ditunjukkan dengan data sebagai berikut:

Tabel 4.7 Turn Over Jumlah Karyawan Mal Artos

BULAN

SO AWAL IN OUT SO AKHIR

Oct-11 63 0 0 63

Nov-11 63 4 0 67

Dec-11 67 0 1 66

Jan-12 66 4 4 66

Feb-12 66 6 5 67

Mar-12 67 3 2 68

Apr-12 68 0 3 65

May-12 65 5 3 67

Jun-12 67 1 7 61

Jul-12 61 0 1 60

Aug-12 60 2 5 57

Sep-12 57 3 0 60

Oct-12 60 2 3 59

Nov-12 59 1 1 59

Dec-12 59 1 1 59

32 36

JUMLAH KARYAWAN

Sumber : Data Departemen HRD - Mal Artos

63

Evaluasi terhadap prestasi karyawan dan

kenyamanan sistem manajemen, sarana dan

prasarana sebagai indikator pendorong. Untuk CSF

peningkatkan kapabilitas staff, lag indicator-nya

adalah pelaksanaan training atau pelatihan dimana

semakin tinggi jumlah jam training, semakin baik

kinerjanya. Jumlah jam training sebagai lead

indicator.

Peningkatan kapabilitas staf mendominasi

dibandingkan faktor keberhasilan kritikal lainnya

dengan bobot 49,6%. CSF SDM yang efektif

diberikan bobot 21,8%. Lag indicator yang

mendukung CSF tersebut adalah gaji dan reward

yang memadai dengan bobot 43,2% dan tingkat

pendidikan dan pengalaman dengan bobot 56,8%.

Sedangkan pada CSF peningkatan kepuasan

karyawan diberikan bobot 28,6%. Lag indicator

yang mendukung CSF tersebut adalah turn over

ratio dengan bobot 56,8% dan tingkat kepuasan

karyawan dengan bobot 43,2%. Sedang untuk

peningkatan kapabilitas staf diberikan bobot

sebesar 49,6% melalui training dan pelatihan. Hal

ini sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu

meningkatkan kompetensi staf. Adapun bobot pada

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ini

adalah sebesar 10,5%.

Salah satu kelemahan perusahaan adalah

keterbatasan sumber daya manusia. Berdasar hasil

diskusi dengan Human Resources dan General

Affair Manager diketahui bahwa kegiatan training

64

baik untuk manajemen maupun staf operasional

jarang dilakukan, proses rekruitment yang

dilakukan yang sebelumnya minimal SMU sekarang

telah dirubah minimal D3 untuk level staf dan

reward dan gaji ditinjau berdasar prestasi karyawan

berdasar hasil penilaian karyawan tiap semester.

Oleh karena itu, diperlukan suatu tindakan

perbaikan terutama pada bidang training sehingga

masalah kualitas sumber daya manusia di Mal

Artos bisa teratasi.

5. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI

Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan analisis data yang

telah dilakukan, maka dapat disimpulkan indikator

kinerja kunci yang dapat digunakan bagi peningkatan

kinerja Armada Town Square Magelang sebagai

berikut:

Pada perspektif keuangan adalah Return On

Investment (ROI), tingkat pertumbuhan

pendapatan, penurunan biaya.

Pada perspektif pelanggan yaitu jumlah customer

baru, kesetiaan customer, frekuensi peliputan

bagus oleh media.

Pada perspektif proses, indikatornya yaitu jumlah

keikutsertaan dalam kegiatan masyarakat, waktu

dan kualitas respon atas permintaan tamu atau

65

tenant, jumlah komplain pengunjung atau tenant,

jumlah jasa baru.

Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

yaitu gaji dan reward yang memadai, tingkat

pendidikan dan pengalaman, turn over ratio

karyawan, tingkat kepuasan karyawan, dan

pelaksanaan training atau pelatihan.

Saran

Penelitian ini juga memberikan saran-saran bagi

para praktisi maupun manajemen Armada Town

Square. Dalam penerapannya di lapangan, penelitian

ini diharapkan mampu membantu manajemen Armada

Town Square mengidentifikasi indikator kinerja kunci

yang bisa dipakai untuk mengukur kinerjanya. Saran

untuk manajemen Armada Town Square yaitu:

(1) Menggunakan pilihan indikator kinerja kunci

yang telah ditemukan sebagai pedoman

perusahaan dalam upaya untuk meningkatkan

kinerja. Sebelum hal tersebut diimplementasikan,

diperlukan persiapan terutama mempertegas

komitmen antara manajemen dengan pemilik atas

sasaran strategi perusahaaan karena strategi bisa

dilakukan jika ada komitmen bersama dan

dilakukan dengan konsisten; membuat

dokumentasi tertulis atas visi, misi, tujuan

perusahaan karena hal tersebut belum tertuang

secara tertulis sehingga tidak dipahami oleh

semua karyawan; serta adanya bank data yang

dikumpulkan secara baik dan regular yang bisa

66

dilakukan dengan menetapkan person in charge

yang bertugas mengumpulkan data secara tertib

dan reguler.

(2) Melakukan internalisasi kepada staf karena visi,

misi, tujuan, strategi, maupun indikator kinerja

kunci tidak hanya cukup dibuat tetapi terlebih

diperlukan upaya penerapan yang konsisten pada

semua level kayawan.

Keterbatasan dan Agenda Penelitian Mendatang

Penelitian ini masih memiliki keterbatasan dalam

lingkup dan interpretasinya. Penelitian ini sebatas

pada desain indikator kinerja kunci yang bisa

diterapkan. Mengingat perusahaan masih baru dan,

data relatif pendek yaitu satu setengah tahun sehingga

belum dilakukan komparasi data pertahun. Oleh

karena itu, diperlukan penelitian selanjutnya untuk

menyajikan company scorecard pada obyek yang sama

secara utuh dengan penentuan target dan action plan

setiap departemen.