perencanaan strategi korporasi sebagai …eprints.undip.ac.id/51525/1/jurnal_presly.pdf · produksi...
TRANSCRIPT
1
PERENCANAAN STRATEGI KORPORASI
SEBAGAI UPAYA PENCAPAIAN
TARGET PERSEDIAAN BATUBARA Studi Kasus PT PLN Pembangkitan Tanjung Jati B Kabupaten Jepara
Presly Rezky Palondongan, Suyudi Mangunwihardjo, Mahfudz
Magister Manajemen, Fakultas Ekonomika dan Bisnis,
Universitas Diponegoro
This research aimed to identify opportunities for the development of corporate
strategy in achieving optimal profit sharing and coal inventory’s target by generating
strategic planning models that focus on them. The respondents which are involved in
this research are 7 persons which consist of top management, middle management,
lower management and expert. The method of research is qualitative by interviews
and focus group discussions. Interviews and focus group discussions is aimed to
identify the current condition as opportunities and management expectations for
development of strategy in achieving coal inventory’s target and business process’s
compliance. The results of this research is strategic model to achieve optimal
business process and coal inventory’s target .
Keywords: optimal business process, optimal profit sharing, coal inventory’s target.,
I. PENDAHULUAN
Pertumbuhan industri kelistrikan Indonesia saat ini menjadi perhatian utama
pemerintah. Pemerintah mencanangkan program strategis nasional dalam upaya
menambah pembangkit listrik secara keseluruhan di seluruh wilayah Indonesia
melalui program yang dikenal dengan program 35.000 MW untuk Indonesia yang
dikukuhkan dalam dokumen Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional
2015 - 2019. PT Perusahaan Listrik Negara (PLN) bersama perusahaan swasta turut
mengambil peran dalam implementasi program 35.000 MW untuk Indonesia.
Sektor kelistrikan terdiri atas pembangkitan, transmisi dan distribusi. Program
35.000 MW untuk Indonesia difokuskan pada pembangunan sektor pembangkitan.
Pada sektor pembangkitan listrik, PLN secara tidak langsung dihadapkan pada
hadirnya pembangkit listrik swasta yang menjadi rekan sekaligus pesaing bagi unit –
unit pembangkitan milik PLN. Pembagian produksi listrik ditentukan berdasarkan
pembangkit yang paling efisien dan handal dalam produksi. Pembangkit yang paling
efisien dan handal akan mendapat porsi produksi listrik paling besar sedangkan
pembangkit yang paling tidak efisien dan tidak handal akan mendapatkan produksi
paling sedikit. Pembangkit milik PLN diharapkan mampu berproduksi secara efisien
sehingga senantiasa unggul dibandingkan pembangkit milik swasta. Efisiensi
produksi diterjemahkan dalam target kinerja yang dirumuskan dan ditetapkan oleh
PLN Pusat. Perumusan target kinerja ini dilakukan dengan penentuan indikator
kinerja yang tepat untuk diterapkan, salah satu penerapannya pada sector
2
pembangkitan. Indikator kinerja dapat didefinisikan sebagai nilai-nilai fisik yang
digunakan untuk mengukur, membandingkan dan mengelola kinerja organisasi secara
keseluruhan (Gosselin 2005).
PT PLN Pembangkitan Tanjung Jati B (PLN TJB) merupakan salah satu
pembangkitan milik PLN, di mana kepemilikannya melalui sewa beli selama 20 - 23
tahun yang pada akhir periode dapat menjadi milik PLN. PLN TJB sebagai unit yang
bergerak di sektor pembangkitan dalam pelaksanaan tugasnya mendapatkan target
kinerja sebagai berikut:
a. Jumlah energi listrik yang diproduksi (kwh) dalam setahun.
b. Jumlah jumlah gangguan dalam setahun.
c. Kesiapan pembangkit beroperasi dalam setahun.
d. Kesiapan sumber daya manusia.
e. Perputaran material/ spare part dalam setahun.
f. Persediaan batubara dalam setahun.
Target persediaan batubara dalam setahun merupakan target kinerja yang belum
pernah tercapat (Tabel 1.1). Target persediaan batubara dalam setahun ditargetkan
dari sebesar 35 hari persediaan. Pencapaian persediaan batubara dalam setahun
berkaitan dengan pengaturan persediaan yang tepat sehingga mampu memenuhi
kebutuhan batubara dalam setahun untuk produksi dan optimalisasi penggunaan
anggaran operasi.
Tabel 1.1 Pencapaian Target Persediaan Batubara
Sumber: Data Kinerja Persediaan Batubara Periode 2013 - 2015
John A. Parnell (2010) mengatakan kinerja bisnis dapat dicapai tidak hanya
dengan strategi generik/ tunggal tetapi dapat juga kinerja bisnis dicapai melalui
strategi kombinasi. Namun semua tidak bisnis berhasil menerapkan strategi
kombinasi dalam pencapaian kinerjanya. Oleh karena itu diperlukan fokus strategi
yang tepat dalam penerapan strategi kombinasi. Research problem menunjukkan
strategi kombinasi tidak selamanya memberikan hasil yang optimal untuk diterapkan
di bidang/ perusahaan lain dikarenakan adanya fokus strategi yang belum tepat.
PLN TJB dalam salah satu misinya berperan dalam menjalankan pengelolaan
bisnis unit pembangkit sesuai kontrak sewa beli secara dinamis untuk memberikan
keuntungan bagi perushaan dan stakeholder. Dalam mengelola kontrak sewa beli
diharapkan mampu mengoptimalisasikan proses bisnis, salah satunya optimalisasi
profit sharing. Strategi menambah persediaan batubara merupakan upaya dalam
Tahun Target
(hari)
Realisasi
(hari) Keterangan
2013 35 39,2 tidak tercapai
2014 35 45,6 tidak tercapai
2015 35 51,4 tidak tercapai
3
pencapaian optimalisasi skema profit sharing namun bertolak belakang dengan
pemenuhan target persediaan batubara. Penelitian ini menampilkan fenomena bisnis
berupa gap antara pemenuhan strategi optimalisasi proses bisnis melalui optimalisasi
profit sharing dan dan tidak tercapainya target persediaan batubara (Tabel 1.2).
Tabel 1.2 Strategi Proses Bisnis & Pencapaian Target Persediaan Batubara
Sumber: Data Kinerja PLN TJB
Persediaan batubara dalam setahun belum pernah tercapai merupakan
permasalahan yang dihadapi oleh PLN TJB. PLN TJB harus menerapkan suatu
strategi baru untuk menghilangkan gap antara perencanaan strategi optimalisasi
proses bisnis melalui optimalisasi profit sharing dengan pencapaian persediaan
batubara. Permasalahan dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Realisasi target persediaan rata – rata batubara setiap tahunnya tidak tercapai.
2. Perencanaan strategi saat ini untuk pencapaian strategi proses bisnis melalui
optimalisasi profit sharing, namun strategi pencapaian target persediaan batubara
tidak pernah tercapai.
Li Hsing Ho dan Pi Yun Chang (2015) dalam penelitiannya menyampaikan
bahwa pencapaian target erat kaitannya dengan proses inovasi, di mana kemampuan
dalam pengembangan inovasi mendukung pencapaian target perusahaan. Pencapaian
tersebut didukung dari faktor biaya persediaan dan biaya operasi sehingga
pengembangan inovasi dapat berdampak pada pencapaian perusahaan.
Berdasarkan permasalahan di atas maka dalam penelitian ini menfokuskan pada
bagaimana mencapai target yang optimal pada profit sharing dan persediaan batubara.
Pertanyaan dalam penelitian ini dirumuskan:
Bagaimana pengembangan strategi untuk pencapaian target persediaan
batubara dan optimalisasi profit sharing?
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi peluang pengembangan strategi
perusahaan dalam pencapaian optimalisasi profit sharing dan target persediaan
batubara, menghasilkan model perencanaan strategi yang fokus pada pencapaian
optimalisasi profit sharing dan target persediaan batubara.
II. TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL
2.1 Manajemen Strategis
Tahun Strategi Proses
Bisnis
Target Persediaan
Batubara
2013 Terlaksana Tidak tercapai
2014 Terlaksana Tidak tercapai
2015 Terlaksana Tidak tercapai
4
Lingkungan bisnis senantiasa mengalami perubahan. Perubahan ini disebabkan
oleh faktor internal dan eksternal yang mengharuskan perusahaan beradaptasi untuk
mengantisipasi pengaruh perubahan lingkungan bisnis tersebut. Faktor internal
bersumber dari perubahan kebijakan internal perusahaan. Faktor eksternal bersumber
dari kehadiran pesaing, keterbatasan pemasok, sumber daya yang semakin langka,
perubahan kebijakan pemerintah, perubahan selera konsumen, hingga kondisi
ekonomi, sosial, politik dan perkembangan teknologi. Proses manajemen digunakan
untuk mengurangi pengaruh perubahan lingkungan bisnis terhadap keuntungan serta
pertumbuhan perusahaan. Pendekatan proses manajemen secara menyeluruh disebut
manajemen strategis.
Dess (2005) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan dan
tindakan organisasi dalam upaya menciptakan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. Richard dan John (2008) mendefinisikan manajemen strategis sebagai
keputusan maupun tindakan yang memberikan formulasi serta implementasi rencana
dalam upaya untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategis meliputi
perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian atas keputusan dan
tindakan terkait strategi perusahaan. Strategi bagi para manajer merupakan rencana
berskala besar yang berorientasi masa depan. Pendekatan manajemen strategis
(Prasetio Aji,2015,p.11) terdiri atas:
a. Pendekatan Industrial Organization
b. Pendekatan Resource Based
c. Pendekatan Knowledge Based
d. Pendekatan Dynamic Capabilities
e. Pendekatan Stakeholders
2.2 Keunggulan Kompetitif dalam Peningkatan Kinerja Perusahaan
Keunggulan kompetitif tidak selalu mengarahkan kinerja perusahaan ke tingkat
yang lebih tinggi. Hal itu tergantung seberapa tepat implementasinya oleh para
pemangku kepentingan. Sumber daya yang dimiliki perusahaan harus sulit untuk
ditiru, dan menggunakan sumber daya tersebut untuk keuntungan yang maksimal.
Strategi tingkat perusahaan mengakomodir arah yang luas dari pertumbuhan
perusahaan, stabilitas, atau penghematan, strategi kompetitif. Perspektif memandang
profitabilitas terutama sebagai fungsi dari struktur industri. Meskipun masing-masing
bisnis menciptakan sendiri strategi yang unik, penilaian kelompok strategis
mengidentifikasi kelompok usaha menerapkan strategi yang umum.
Kelompok strategis terdiri dari bisnis dalam suatu industri tertentu yang berusaha
mengeksekusi strategi kompetitif yang sama untuk memaksimalkan kinerja,
memaksimalkan penjualan, dan meminimalkan biaya. Menurut Porter kerangka bisnis
dapat mengejar kinerja yang unggul dengan membangun posisi kepemimpinan biaya
(misalnya biaya rendah) atau membedakan dari para pesaingnya. Keunggulan
kompetitif berkelanjutan terjadi ketika pesaing tidak dapat menduplikasi manfaat dari
strategi dari waktu ke waktu, dan perkembangannya merupakan tujuan strategis.
5
Penelitian kelompok strategis selama ini juga sering mencari konsep tingkat
perusahaan.
2.3 Pendekatan Resource Based
Oliver (1997) menyarankan perusahaan mengelola pemilihan sumber daya untuk
mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Pandangan resource based
memiliki fokus intra-organisasi dan berpendapat bahwa kinerja adalah hasil dari
sumber daya spesifik dan kemampuan perusahaan.
Perusahaan yang sukses bersaing di masa depan karena memiliki kemampuan
yang khas dan unik merupakan dasar dari resource based. Inti dari strategi resource
based dapat didefinisikan oleh sumber daya unik dan kemampuan perusahaan.
Resource based menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif dan hasil kinerja
merupakan konsekuensi dari sumber spesifik perusahaan dan kemampuan yang sulit
untuk ditiru oleh pesaingnya.
Keunggulan kompetitif tidak muncul dari dinamika industri, namun dari proses
akumulasi dan pemanfaatan sumber daya dalam perusahaan, dalam kesimpulan
bahwa perusahaan menggunakan apa yang telah didapat.
2.4 Manajemen Persediaan 2.4.1 Pengertian Persediaan
Pengertian persediaan yang dikemukakan oleh para ahli, menurut Sofjan
Assauri (2004, p.169) persediaan merupakan sejumlah bahan-bahan, parts yang
disediakan dan bahan-bahan dalam proses yang terdapat dalam perusahaan untuk
proses produksi, serta barang-barang jadi atau produk yang disediakan untuk
memenuhi permintaan dari komponen atau langganan setiap waktu. Menurut Freddy
Rangkuti (2007, p.1) persediaan merupakan bahan-bahan/ bagian yang disediakan,
dan bahan-bahan dalam proses yang terdapat dalam perusahaan untuk proses
produksi, serta barang-barang jadi atau produk yang disediakan untuk memenuhi
permintaan dari konsumen atau pelanggan setiap waktu.
Dapat disimpulkan bahwa persediaan adalah bahan-bahan, bagian yang
disediakan, dan bahan-bahan dalam proses yang terdapat dalam perusahaan untuk
proses produksi, serta barang-barang jadi atau produk yang disediakan untuk
memenuhi permintaan dari konsumen atau pelanggan setiap waktu yang disimpan
dan dirawat menurut aturan tertentu dalam tempat persediaan agar selalu dalam
keadaan siap pakai.
2.4.2 Pengendalian Persediaan
Pengawasan persediaan yang dijalankan untuk menjaga keseimbangan antara
kerugian serta penghematan dengan adanya suatu tingkat persediaan tertentu, dan
besarnya biaya dan modal yang dibutuhkan untuk mengadakan persediaan tersebut.
Tujuan pengendalian persediaan:
1. Menjaga agar perusahaan tidak kehabisan persediaan yang dapat mengakibatkan
terhentinya kegiatan produksi.
6
2. Menjaga agar persediaan perusahaan tidak terlalu besar atau berlebihan,
sehingga biaya-biaya yang timbul dari persediaan tidak terlalu besar.
3. Menjaga agar pembelian secara dalam jumlah yang kecil dapat dihindari karena
akan berakibat biaya pesanan menjadi besar.
Dapat disimpulkan tujuan dari pengendalian persediaan untuk menjamin
terdapatnya persediaan pada tingkat yang optimal agar produksi dapat berjalan
dengan lancar dengan biaya persediaan yang minimal.
2.5 Strategi dan Implementasi Strategi Perusahaan Strategi merupakan hasil penetapan tujuan jangka panjang perusahaan,
pengambilan tindakan, serta alokasi sumber daya dalam rangka mencapai tujuan
strategik perusahaan. Implementasi strategi merupakan proses penerjemahan strategi
menjadi inisiatif organisasi melalui desain dan struktur organisasi, perencanaan
sumber daya dan pengelolaan perubahan strategik dalam perusahaan. Perusahaan
berusaha meningkatkan kesuksesan melalui tiga langkah manajemen strategik yakni
strategy analysis, strategy development dan strategy implementation. Kaplan and
Norton (2008) menunjukkan kesadaran manajemen puncak, praktisi dan peneliti
bahwa organisasi semakin mudah memformulasikan strategi, namun masih terkendala
untuk memastikan formulasi strategi tersebut ketika diimplementasikan. Menurut
Okumus (2003), ini hal ini disebabkan teori – teori yang ada memberikan fokus yang
berlebih pada pentingnya menyusun strategi namun kurang diperhatikan hal – hal
yang terkait permasalahan implementasi strategi. Nohria, Joyce, dan Roberson (2003)
menyampaikan bahwa tidak ada satu pun konsep manajemen yang dapat dianggap
sebagai metode paling berhasil dalam meningkatkan kinerja organisasi. Apapun
pilihan strategi perusahaan bukanlah masalah utama namun yang lebih penting
merupakan efektivitas implementasi strategi perusahaan.
Kesuksesan implementasi strategi didefinisikan sebagai keberhasilan
melaksanakan proses untuk melaksanakan kebijakan, program, dan tindakan tertentu
yang telah diputuskan manajemen pada seluruh organisasi (Harrington and
Kendall,2006). Dalam implementasi strategi perusahaan yang sukses dapat
berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Kinerja perusahaan dipengaruhi oleh
beragam faktor kompleks. Berkaitan dengan manajemen strategik, kinerja perusahaan
dipengaruhi oleh lokasi dan pilihan strategi perusahaan balanced scorecard
perusahaan dan strategi kompetitif pilihan perusahaan, keberhasilan implementasi
strategi, pilihan strategi dan struktur organisasi, strategi dan sumber daya,
implementasi strategi, keselarasan strategi bisnis, serta konsistensi implementasi
strategi. Perusahaan menetapkan strategi bersaing perusahaan berdasarkan dinamika
internal dan eksternal perusahaan.
Dalam tahapan implementasi strategi, penting memfokuskan perhatian untuk
meningkatkan pemahaman strategi karyawan dengan memastikan kejelasan indikator
kinerja melalui sosialisasi intensif kepada seluruh karyawan. Kejelasan dan
konsistensi penerapan indikator kinerja beserta pengukurannya mendukung
7
keberhasilan implementasi strategi. Dalam menerapkan tahapan implementasi strategi
perusahaan wajib menekankan pada kesinambungan pelaksanaan siklus Plan-Do-
Check-Action (PDCA) untuk memastikan strategi terus dievaluasi pencapaian dan
keselarasannya dengan tujuan utama secara periodik. Dari sisi kapabilitas pendukung
implementasi strategi, perhatian utama perusahaan diperlukan pada peningkatan
kapabilitas teknologi informasi. Sistem pengembangan kompetensi yang selaras
dengan kebutuhan implementasi strategi serta mengaitkan kinerja dengan sistem
penilaian kinerja dan kompensasi mampu mengapresiasi keterlibatan karyawan dalam
implementasi strategi. Perusahaan wajib mendorong budaya positif, kapabilitas
kepemimpinan, serta kemampuan perbaikan dan inovasi agar selaras dengan
kebutuhan implementasi strategi organisasi. Perusahaan perlu memperhatikan
manajemen strategi untuk mengkoordinasikan proses formulasi dan implementasi
strategi.
2.6 Inovasi Inovasi dipandang sebagai keberhasilan sosial dan ekonomi karena
diperkenalkannya temuan cara – cara baru atau kombinasi baru dari cara – cara lama
dalam mentransformasi input menjadi output sedemikian rupa sehingga berhasil
menciptakan perubahan besar atau perubahan drastis dalam hubungan antara nilai
guna atau nilai manfaat dan nilai moneter atau harga (Avanti Fontana, 2011). Scoot
Cook, Theresia M Amabile dan Mukti Khaire dalam Harvard Business Review
mengatakan bahwa:
1) Pentingnya inovasi pada masa kini dan masa akandatang di mana proses
penciptaan nilai seharusnya dilakukan dengan lebih banyak melibatkan
konsumen dan/ atau pengguna, bukan sebagai konsumen melainkan sebagai
kontributor. Hal ini misalnya layanan konsumen menerima masukkan yang
ditindaklanjuti dengan perbaikan produk atau layanan.
2) Kreativitas harus menjadi dasar manajemen puncak dalam memimpin bisnis
masa kini dan masa akan datang sehingga organisasi membutuhkan perubahan
gaya kepemimpinan dan memanajemen.
3) Praktik manajemen perlu dirancang sebagai praktik profesional dengan kode etik
yang menunjang profesi manajer dalam proses penciptaan nilai tidak saja bagi
organisasi tetapi juga lebih penting lagi bagi masyarakat.
Perlunya mengharmonisasikan antara strategi korporat dan strategi inovasi dengan
konsumen dan atau pengguna sebagai prioritas. Inovasi tidak hanya terbatas pada
sesuatu yang baru. Kemampuan inovasi dan kemampuan layanan diharapkan mampu
memberikan kontribusi positif pada kinerja perusahaan. Kemampuan inovasi
diharapakan juga dapat meningkatkan kemampuan layanan sehingga perusahaan
dapat meningkatkan keunggulan kompetitif. Lingkungan dinamis dan berbasis waktu
saat ini, operasi secara global memerlukan integrasi manufaktur global dengan
kemampuan kinerja bisnis yang efisien dan efektif. Meskipun strategi operasi
perusahaan dapat dilihat sebagai sarana internal untuk menghasilkan pertumbuhan
8
perusahaan, namun tidak selalu berlaku bagi perusahaan yang ingin meningkatkan
pangsa pasar mereka dan daya saing. Persaingan yang meningkat akan terus
mendorong perusahaan-perusahaan untuk menekan kemampuan organisasi mereka
untuk bertahan hidup dan tumbuh di pasar (Lu,2007). Semakin penting bagi
perusahaan jasa untuk membangun kemampuan layanan untuk mengurangi biaya dan
meningkatkan kepuasan layanan (Lai, 2004; Tseng et al, 2005).
Kemampuan yang meliputi sejumlah aspek yang berkaitan dengan penyediaan
layanan diakui sebagai sumber penting untuk memimpin kinerja yang unggul. Di
pasar yang dinamis saat ini, sangat penting bagi perusahaan untuk mengintegrasikan
kemampuan inovasi dalam kegiatan layanan mereka. Melalui learningby doing,
perusahaan dapat membangun kemampuan inti mereka yang akan sangat sulit bagi
pesaing untuk meniru. Selain itu, Langley et al (2006) menunjukkan bahwa
perusahaan yang menawarkan layanan dan kemampuan inovasi merupakan tantangan
utama bagi industri di masa depan. Daya saing suatu perusahaan tidak hanya
ditentukan oleh menawarkan layanan tetapi juga kemampuan untuk menambah nilai
kepada klien. Sumber daya termasuk sumber daya berwujud dan tidak berwujud,
seperti teknologi, peralatan, pengetahuan, budaya organisasi, orientasi strategis, dan
jaringan hubungan (Bessant dan Tidd, 2007; Chapman dan Soosay, 2003; Huit et al,
2004). Kemampuan inovasi dapat membuat sulit bagi pesaing untuk meniru. Efek
kemampuan inovasi pada kualitas layanan (Panayides, 2006), di mana inovasi
mendukung kinerja perusahaan.
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
PENELITI/
TAHUN JUDUL HASIL
John A.
Parnell/ 2010
Strategy clarity, business
strategy and performance.
Strategi kombinasi berkaitan dengan
kinerja tinggi perusahaan namun tidak
semua bidang. Strategi bisnis harus
jelas.
Eleonora
Kontus/
2014
Management of inventory
in a company
Pemodelan yang optimal dapat
digunakan dalam manajemen per-
sediaan.L
Li-Hsing Ho,
Pi-yun
Chang/ 2015
PENELITI
& TAHUN
Innovation capabilities,
service capabilities and
corporate performance in
logistics services.
JUDUL
a. Kemampuan inovasi & layanan
berhubungan positif dengan kinerja
perusahaan.
b. Kemampuan inovasi menambah
kemampuan pelayanan.
9
Ahmet
Yucekaya/
2013
Cost minimizing coal
logistics for power plants
considering transportation
constraints
Kombinasi pemasok, rute transportasi,
dan produk batubara untuk perusahaan
listrik mengambil keputusan dalam
menentukan pesanan batubara.
Muh. Darmi,
dkk/ 2013
Model implementasi stra-
tegi sebagai determinan ki-
nerja perusahaan
Kualitas tahapan implementasi strategi
dan kapabilitas pendukung im-
plementasi strategi berpengaruh positif
terhadap kesuksesan implementasi
strategi yang selanjutnya berpengaruh
pada kinerja perusahaan.
Priscilla
Natasha,
Devie/ 2013
Pengaruh strategic plan-
ning terhadap keunggulan
dan kinerja perusahaan
a. Strategic planning berpengaruh
positif signifikan terhadap keung-
gulan bersaing.
b. Keunggulan berpengaruh positif
signifikan terhadap kinerja perusa-
haan.
c. Strategic planning berpengaruh
positif dan signifikan terhadap ki-
nerja perusahaan.
d. Strategic planning dapat mening-
katkan kinerja perusahaan melalui
peningkatan keunggulan bersaing.
M. Ishaq
Bhatti, dkk/
2013
The key per-formance
indi-cators (KPIs) and
their impact on overall or-
ganizational performance.
Pengukuran kinerja keuang-an, biaya,
kualitas, waktu, fleksibilitas, kean-
dalan pengiriman, keselamatan, ke-
puasan pelanggan dan pegawai,
indikator kinerja sosial berpengaruh
positif signifikan pada kinerja
organisasi secara keseluruhan.
Brian S
Fugate, dkk/
2009
Operational collaboration
between shippers and
carriers in the trans-
portation industry.
Pentingnya kelangsungan hubungan
antara pengirim dan operator, dalam
hubungan yang lebih seimbang.
Hannu
Multanen/
2015
Lower inventory levels
and costs due to reduction
of transportation time.
Biaya inventori berkurang ketika
waktu transportasi berkurang. Dengan
mengurangi waktu transportasi,
tingkat persediaan menjadi berkurang
dan yang lebih lanjut mengurangi
biaya persediaan.
10
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
Justas
Nugaras, Asta
Radzeviviene/
2010
Networking in the
transport sector: inter-firm
vs intra-firm perspective
1.Perilaku proaktif internal dan
eksternal dan mening-katkan kinerja
sektor trans-portasi.
2.Perusahaan transportasi adalah
contoh yang baik hubungan hori-
zontal dan vertikal jaringan peru-
sahaan.
3.Mendominasi dalam jaringan yang
sama, akses pasar dan pangsa pasar
yang lebih besar, tetapi jumlah nilai
tambah deng-an jaringan berbeda.
Jana
Kazimirova,
dkk/
2015
Structure of cor-porate
logistic cost.
Pentingnya memantau biaya jalur
logistik sebagai sistem yang
terintegrasi dan untuk melihat
manajemen biaya secara keseluruhan
seka-ligus untuk menganalisis biaya
logistik per segmen dan memantau
keterkaitan-nya.
MANAJEMEN STRATEGIS
RESOURCE BASED
MANAJEMEN PERSEDIAAN
INOVASI
KEUNGGULAN KOMPETITIF
IMPLEMENTASI STRATEGI
11
Manajemen strategis merupakan keputusan maupun tindakan yang memberikan
formulasi serta implementasi rencana dalam upaya untuk mencapai tujuan perusahaan
(Richard dan John,2008). Selain itu, manajemen strategis juga merupakan hasil
analisis, pengambilan keputusan dan tindakan organisasi dalam upaya menciptakan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif (Dess, 2005). Li et.al (2006,p.111)
mengatakan bahwa keunggulan kompetitif merupakan keadaan di mana perusahaan
dapat menciptakan posisi pertahanan yang baik atas pesaing-pesaingnya. Hill dan
Jones (2010, p.74) mendefinisikan keunggulan kompetitif berdasarkan pada
kompentensi khusus, di mana kekuatan khusus yang dimiliki perusahaan mampu
membuat produknya berbeda dan harga yang lebih rendah dibandingkan produk
pesaing. Keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh perusahaan diharapkan akan
mampu menjadikan kinerja perusahaan menjadi baik. Di mana penciptaaan
keunggulan kompetitif bersumber dari pere ncanaan strategi yang baik. Dalam
pengelolaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan maka perusahaan diharapkan
mampu mengelola pemilihan sumber daya perusahaan yang tepat dan spesifik yang
tidak dimiliki perusahaan lain.
Pengelolaan sumber daya tepat dan spesifik tersebut merupakan strategi dengan
pendekatan resource based. Salah satu pendekatan resource based melalui manajemen
persediaan dalam upaya mengendalikan biaya persediaan. Manajemen persediaan
dapat menjamin terdapatnya persediaan pada tingkat yang optimal agar produksi
dapat berjalan dengan lancar dengan biaya persediaan yang minimal. Dalam
pengelolaan persediaan dibutuhkan formulasi yang tepat dalam menentukan optimal
persediaan dalam mendukung proses produksi. Hal tersebut dapat dilakukan melalui
inovasi pengembangan pengelolaan persediaan termasuk dalam pengelolaan
transportasi dalam penunjang pengelolaan persediaan. Avanti Fontana (2011)
memandang inovasi sebagai keberhasilan sosial dan ekonomi karena
diperkenalkannya temuan cara – cara baru atau kombinasi baru dari cara – cara lama
dalam mentransformasi input menjadi output sedemikian rupa sehingga berhasil
menciptakan perubahan besar. Perusahaan yang menawarkan layanan dan
kemampuan inovasi merupakan tantangan utama bagi industri di masa depan
(Langley et al,2006).
Dalam perencanaan strategi, tidak hanya cukup pada proses memformulasikan
strategi namun juga pada proses impementasi strategi tersebut. Kesuksesan
implementasi strategi didefinisikan sebagai keberhasilan proses untuk melaksanakan
kebijakan, program, dan tindakan tertentu yang telah diputuskan manajemen pada
seluruh organisasi (Harrington and Kendall,2006). Kaplan and Norton (2008)
menunjukkan kesadaran manajemen puncak, praktisi dan peneliti bahwa organisasi
semakin mudah memformulasikan strategi, namun masih terkendala untuk
memastikan formulasi strategi tersebut ketika diimplementasikan. Hal ini disebabkan
teori – teori yang ada memberikan fokus yang berlebih pada pentingnya menyusun
strategi namun kurang diperhatikan hal – hal yang terkait permasalahan implementasi
strategi (Okumus,2003).
12
III. METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif, dengan teknik pengumpulan data
melalui wawancara dan focus group discussion. Responden dalam penelitian ini
sebanyak 7 responden yang meliputi 1 orang manajemen atas, 3 orang manajemen
menengah, 2 orang manajemen dasar dan 1 orang tenaga ahli.
IV. HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN
4.1. Hasil Analisis
Tabel 4.1 Hasil Analisis
No Pandangan
Manajemen
Kesimpulan wawancara/ focus group discussion
1 Pencapaian
target
persediaan
periode
2013 - 2015
- Target persediaan dirubah menjadi 45 hari pada tahun 2016.
- Persediaan terkesan terlalu banyak batubara (persediaan
yang tinggi).
- Persediaan untuk kebutuhan operasi dan proses bisnis..
- Skema proses bisnis PLN TJB tidak dimiliki unit lain.
- Pengelolaan logistik tidak baik namun strategi pengelolaan
uang ini baik.
2 Target
persediaan
yang
diberikan.
- Target 35 hari tidak aman.
- Target persediaan menjadi 45 hari untuk mengakomodir
proses bisnis, kapasitas coal yard dan keamanan pasokan
batubara.
3 Implementsi
strategi
pencapaian
target
persediaan
batubara
- Peran sisi niaga sudah cukup baik namun masih ada ruang
improvement.
- Target harus menyesuikan kebutuhan operasional.
- Pencapaian pemenuhan proses bisnis dilakukan dengan
mengorbankan target persediaan 35 hari.
4 Gap
realisasi
strategi dan
perencanaan
strategi.
- Pemenuhan target berbeda dengan pemenuhan kebutuhan di
lapangan.
- Keterlambatan dalam proses pembongkaran yang
menambah biaya bunkering.
- Keterlambatan mempengaruhi pinalti pembongkaran/
demmurage.
5 Tantangan
pemenuhan
strategi
persediaan
batubara
periode
Tantangan:
- Akurasi dalam perencanaan persediaan batubara dengan
kondisi pembebanan yang fluktuatif.
- Batubara mahal karena spesifikasi tinggi.
- Optimalisasi dalam perencanaan batubara terhadap
13
2013 - 2015. pemenuhan proses bisnis.
6 Peran proses
manajemen
strategis
dalam
mengelola
tantangan
periode
2013-2015
- Fungsi niaga sebagai penentu dalam kebijakan produksi.
- Pengelolaan aspek finansial (pemenuhan proses bisnis)
sebagai strategi penyediaan batubara.
- Mencapai tujuan mengurangi loses dan meminimalkan
profit sharing.
- Berbagi peran yang sinergi sisi operasional dan sisi niaga.
7 Peran peru-
sahaan lain
dalam im-
plementasi
strategi per-
sediaan.
- P2B dalam mengelola permintaan beban.
- Dedicated supplier dan transporter mendukung keamanan
pasokan.
- Pemenuhan performa dalam kontrak supplier dan
transporter.
- Transportir berperan menjaga kualitas batubara selama per-
jalanan, kecepatan pengiriman.
- Supplier memenuhi permintaan kontrak.
8 Peluang
pengem-
bangan stra-
tegi/ inovasi
Adanya peluang pengembangan strategi/ inovasi.
9 Pengemban
gan strategi/
inovasi yang
diharapkan.
- Inovasi/ pengembangan strategi ditujukan pada mengelola
unit seefisien mungkin.
- Optimalisasi persediaan batubara dan proses bisnis.
- Pengembangan strategi yang sinergis antara sisi niaga, sisi
kinerja dan sisi produksi.
10 Tantangan
implement-
tasi
pengem-
bangan stra-
tegi.
Tantangan pengembangan strategi/ inovasi:
- Ketidakpastian permintaan beban.
- Fluktuasi harga batubara yang mempengaruhi pola
persediaan.
- Upaya meminimalkan keterlambatan yang muncul dalam
proses pembongkaran.
- Pola operasi bulan Desember mengutamakan PLTA dan
permintaan beban cenderung rendah.
4.2 Pembahasan
Pencapaian target persediaan batubara erat kaitannya dengan optimalisasi profit
sharing, hal ini bertolakbelakang dengan ilmu manajemen persediaan di mana
14
optimaliasi profit sharing akan menaikkan persediaan batubara, persediaan yang
meningkat tentunya menaikkan biaya persediaan. PLN TJB menyadari perlunya
dibangun strategi yang mampu mengakomodir kebutuhan optimalisasi profit sharing
dan sekaligus pencapaian target persediaan batubara. Pada periode 2013 – 2015, PLN
TJB mengedepankan strategi optimalisasi proses bisnis sehingga target persediaan
batubara tidak pernah tercapai. Dalam hal pencapaian strategi optimalisasi proses
bisnis diharapkan juga mencapai target persediaan batubara sehingga diperlukan
upaya kombinasi strategi optimalisasi proses bisnis dan strategi pencapaian
persediaan batubara sehingga dibutuhkan model strategi baru untuk mensinergikan
strategi optimalisasi proses bisnis dan strategi pencapaian persediaan batubara. Hal
ini sejalan dengan penelitian John A. Parnell (2010) di mana strategi kombinasi
berkaitan dengan kinerja tinggi perusahaan, pemodelan optimal dapat digunakan
dalam manajemen persediaan.
Pencapaian target persediaan batubara tidak terlepas dari peran perusahaan
lain dalam mendukung realisasi strategi yang sudah direncanakan. PLN TJB melihat
perusahaan lain memberikan peran dalam permintaan produksi listrik, keamanan
pasokan batubara dan ketersediaan batubara sebagai bahan bakar dalam produksi
listrik. Dalam pencapaian target persediaan batubara, PLN TJB bergantung pada
realisasi permintaan beban dari P2B, hal ini dikarenakan flukstuasi permintaan beban
akan mengganggu pola persediaan batubara. Peran perusahaan lain ini sejalan dengan
penelitian Ahmet Yucekaya (2013) yang menyimpulkan bahwa kombinasi supplier,
jalur transportasi menentukan pengambilan keputusan dalam perencanaan persediaan
batubara. Dalam proses implementasi strategi, pada periode 2013 – 2015 diperoleh
gap antara perencanaan dan realisasi pada beberapa hal yaitu pemenuhan target
berbeda dengan pemenuhan kebutuhan di lapangan, keterlambatan dalam proses
pembongkaran yang menambah biaya bunkering, keterlambatan mempengaruhi
pinalti pembongkaran/ demmurage. Keterlambatan proses pembongkaran dalam
pandangan manajemen PLN TJB diharapkan dapat diminimalkan melalui inovasi
melalui pengembangan perencanaan strategi pengelolaan persediaan batubara.
Manajemen PLN TJB melihat perlunya ada pengembangan strategi dalam hal lebih
mengoptimalkan pengelolaan persediaan batubara. Upaya menajemen PLN TJB ini
sesuai dengan hasil penelitian Hannu Multanen (2015) di mana biaya inventori
berkurang ketika waktu transportasi berkurang. Dengan mengurangi waktu
transportasi, tingkat persediaan menjadi berkurang dan yang lebih lanjut mengurangi
biaya persediaan. Inovasi dalam perencanaan persediaan batubara dibutuhkan
manajemen PLN TJB untuk mengoptimalkan waktu persediaan batubara sehingga
mampu mengurangi biaya persediaan. Dengan inovasi dalam strategi persediaan
batubara diharapkan target persediaan dapat tercapai dan strategi optimalisasi tetap
dapat dipertahankan tercapai maka dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
Dari analisis hasil wawancara dan focus group discussion dapat dirumuskan model
pengembangan strategi pada tabel 4.2.
15
Tabel 4.2 Model pengembangan strategi
Identifikasi Peluang
Pengembangan Strategi
Model
Pengembangan Strategi
- Target persediaan
batubara mengikuti
kebutuhan operasi dan
proses bisnis.
- Target persediaan 35
hari belum
mengakomodir
keamanan kebutuhan
produksi.
- Peran sisi niaga sudah
baik namun masih ada
ruang improvement.
- Keterlambatan dalam
proses pembongkaran
menambah biaya
bunkering dan
mempengaruhi pinalti
pembongkaran/
demmurage.
- Adanya tantangan
fluktuasi harga
batubara.
- Adanya tantangan
fluktuasi beban dan
kecenderungan beban
rendah pada akhir
tahun.
- Fungsi niaga penentu
kebijakan produksi.
- Harapan manajemen
untuk:
a. Optimalisasi
persediaan batubara
dan proses bisnis
b. Sinergi antara sisi
niaga, sisi kinerja
dan sisi produksi.
- Mengusulkan perubahan target persediaan batubara
menjadi 45 hari sesuai kebutuhan operasi dan proses
bisnis (sudah dilakukan tahun 2016).
- Fungsi niaga memberikan informasi target kebutuhan
batubara untuk mendukung optimalisasi proses bisnis.
- Informasi dari fungsi niaga dijadikan masukkan bagi
fungsi produksi untuk membagi kebutuhan batubara
setahun menjadi kebutuhan bulanan.
- Fungsi kinerja memantau pencapaian target persediaan
batubara setiap bulan.
- Dalam perencanaan penerimaan batubara bulanan
perlu mempertimbangkan:
a. Pada bulan di mana beban cenderung rendah
ditindaklanjuti dengan mengurangi penerimaan ba-
tubara pada bulan tersebut sehingga persediaan
batubara tidak tinggi.
b. Pada bulan di mana musim cuaca buruk terjadi
ditindaklanjut dengan mengurangi pemesanan
batubara pada bulan tersebut sehingga
keterlambatan yang terjadi pada proses penerimaan
bisa diminimalkan. Tingginya biaya bunkering dan
adanya pinalti keterlambatan bisa minimalkan.
c. Pada bulan di mana ada pemeliharaan tahunan (30 –
40 hari unit padam) ditindaklanjut dengan
mengurangi pemesanan batubara pada bulan
tersebut sehingga persediaan tidak tinggi dan
penundaan pembongaran kapal bisa diminimalkan.
Tingginya biaya bunkering dan adanya pinalti
keterlambatan bisa minimalkan
- Melakukan koordinasi dengan perusahaan lain
khususnya transportir untuk mencari peluang
memaksimalkan kapal dedicated jika dimungkinkan
disewakan ke unit lain pada saat PLN TJB
menghadapi bulan cuaca buruk, permintaan beban
rendah maupun adanya aktivitas pemeliharaan
tahunan.
16
Dalam upaya mendukung model pengembangan strategi yang telah dirumuskan pada
tabel 4.2, PLN TJB diharapkan mampu mengembangkan keunggulan kompetitif yang
dimiliki (Tabel 4.3) sehingga model pengembangan strategi dapat diimplementasikan
dengan baik.
Tabel 4.3 Keunggulan Kompetitif PLN TJB
No Keunggulan Kompetitif
1
Ketersediaan 2 (dua) peralatan pembongkaran pada masing -masing
pelabuhan dapat mendukung dalam kelancaran proses pembongkaran
dalam hal meminimalkan waktu tunda.
2
Ketersediaan kapal khusus untuk melayani proses pemesanan batubara
PLN TJB dapat mendukung optimalisasi waktu penyediaan batubara.
3
Pengelolaan cash flow dikelola oleh PLN TJB dapat mendukung
pengambilan keputusan lebih cepat dalam hal optimalisasi proses bisnis
melalui penambahan maupun pengurangan pembelian batubara.
V. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
1. Pengembangan strategi perusahaan PLN TJB dimulai dari membangun upaya-
upaya dalam menghadapi tantangan yang akan muncul, seperti halnya
fluktuasi harga batubara dan fluktuasi beban yang diminta sistem kelistrikan.
Salah satu upaya yang dapat dikembangkan dalam proses pengembangan
strategi berupa mengendalikan keterlambatan yang terjadi dalam proses
pengiriman batubara, dan jika diperlukan proses evaluasi dapat dilakukan
sesering mungkin. Selain itu keterlibatan dari perusahaan lain dalam
mendukung strategi perusahaan harus dijaga pemenuhan yang disyaratkan
dalam kontrak yang sudah ada.
2. Target persediaan batubara merupakan target kinerja yang diberikan pada sisi
operasional dalam hal ini dalam peran Produksi 1 dan Produksi 2. Namun
dalam pencapaian target persediaan batubara dalam mendukung optimalisasi
profit sharing maka dibutuhkan kerjasama dari sisi niaga, sisi kinerja dan sisi
operasional. Sisi niaga sebagai pemimpin dalam merancang pencapaian proses
bisnis, yang akan menghasilkan informasi besarnya nilai pembelian batubara
dalam upaya mengoptimalkan profit sharing dengan memperhitugan
perkembangan pasar, fluktuasi harga batubara, kepastian permintaan beban.
Sisi kinerja perusahaan membangun posisi hari persediaan yang tepat sebagai
target persediaan dan rutin melakukan evaluasi pencapaian target persediaan
sehingga dapat diambil tindakan lebih awal ketika berpotensi target tidak
17
tercapai, termasuk juga melakukan koordinasi perihal target realistis untuk
unit PLN TJB dalam kaitannya menjalankan proses bisnis yang berbeda
dengan unit – unit lain. Sisi operasional berperan dalam mendeliver
permintaan dari sisi niaga dalam jumlah batubara yang akan dibeli, menjaga
keandalan operasi pembangkit, meminimalkan keterlambatan dalam proses
pengiriman batubara di mana difokuskan pada hal – hal yang bisa dikontrol.
Beban yang tiap bulan tidak sama diharapkan menjad pola pengaturan
permintaan batubara yang akan berbeda. Dengan memperhitungan informasi
tertentu, misalnya pada bulan Desember lebih dioptimalkan pembangkit listrik
tenaga air karena pada periode tersebut PLTA berlimpah persediaan airnya,
pemesanan pada musim cuaca buruk tentunya berbeda dengan saat cuaca baik,
dan juga dibangun komunikasi dengan perusahaan lain untuk mendukung
perencanaan transportasi dan perencanaan batubara serta fluktuasi beban yang
diminta sistem.
Dalam mendukung model pengembangan strategi maka PLN TJB perlu
mengupayakan agar keunggulan kompetitif (Tabel 4.3) yang dimilikinya
mampu mendukung model pengembangan strategi (Tabel 4.2).
5.2. Implikasi Kebijakan
Tabel 5.1 Implikasi Kebijakan
Point dalam
perencanaan strategi Implikasi Kebijakan
Fluktuasi harga batu-
bara
Perubahan strategi optimalisasi profit sharing dari sisi
jumlah shipment batubara yang dibeli tentunya
persediaan batubara bisa lebih baik.
Pengurangan keter-
lambatan pembong-
karan
Meminimalkan waktu pembongkaran dapat
mendukung persediaan batubara dan juga potensial
loses biaya dikarenakan keterlambatan yang timbul.
5.3. Keterbatasan Penelitian
Penelitian ini tidak terlepas dari keterbatasan dalam penelitian. Dalam penelitian
ini ditemukan beberapa keterbatasan sebagai berikut:
1. Penelitian hanya menggunakan metode kualitatif.
2. Terjadi beberapa kali interupasi pada saat focus group discussion seperti
adanya non responden yang masuk untuk keperluan dengan responden yang
18
mengakibatkan responden butuh waktu untuk masuk kembali dalam sesi focus
group discussion.
3. Proses mengumpulkan responden dalam focus group discussion
membutuhkan perubahan jadwal agar focus group discussion dapat terlaksana.
5.4. Agenda Penelitian Mendatang
Bagi penelitian mendatang, ada beberapa agenda yang dapat dilakukan
diantaranya:
1. Metoda penelitian yang digunakan tidak hanya kualitatif namun juga
menggunakan metoda kuantitatif..
2. Penelitian dilakukan di unit pembangkitan milik PLN lainnya untuk
mendapatkan informasi model pengembangan strategi di unit lainnya.
DAFTAR PUSTAKA
Acar,Ahmet C. 1993. “The impact of key internal factors on firm performance An
empirical study of small Turkish firms”. Journal of Small Business
Management. Vol 31, No 4.
Borut Rusjan, 2006. “The impact of manufacturing focus on manufacturing and
business unit performance: an empirical investigation”. Economic and
Business Review for Central and South - Eastern Europe, Vol 8, No 1.
Davis, James H, Schoorman, F David, Mayer, Roger C et al, 2000, “The trusted
General Manager and business unit performance empirical evidence of a
competitive advantage”, Strategic Management Journal, Vol 21, No 5.
Dess, Gregory G, G.T. Lumpkin and Marilyn L. Taylor. Strategic Management 2ed.
New York: McGraw-Hill Irwin, 2005.
Emmanuel D Adamides, 2015, “Linking operations strategy to the corporate strategy
process a practice perspective”, Business Process Management Journal, Vol
21, No 2.
Fugate, Brian S, Beth Davis Sramek, Thomas J. Goldsby.2009, “Operational
collaboration between shippers and carriers in the transportation industry”,
The International Journal of Logistics Management, Vol. 20, No 3.
19
Gosselin, M,2005, “An empirical study of performance measurement in
manufacturing organizations”, Int. J. Prod. Perform. Manag. page 419–437.
Hua-Hung Weng, Ja-Shen Chen and Pei-Ching Chen, 2015, “Effects of Green
Innovation on Environmental and Corporate Performance: A Stakeholder
Perspective”, Sustainability, Vol 7.
John A. Parnelll, 2001. “Strategic clarity, business strategy and performance”,
Journal of Strategy and Management, Vol 3 No 4.
Kazimírová, Jana; Busa, Michal; Puskás, Eduard. 2015. “Structure of Corporate
Logistic Costs”, The International Journal of Transport & Logistics, ISSN
1451-107X
Keeble, Justin J, Sophie Topiol, Simon Berkeley. 2003. “Using indicators to measure
sustainability performance at a corporate and project level”. Journal of
Business Ethics. Vol 44, No 2.
Kontus, Eleonora. 2014. “Management of inventory in a company”, Econviews, Vol
XXVII, No 2.
Li Hsing, Ho and Pi Yun Chang, 2015, “Innovation capabilities, service capabilities,
and corporate performance in logistics services”, The International Journal
of Organizational Innovation, Vol 7 No 3.
M. Ishaq Bhatti, H. M. Awan, Z. Razaq, 2013. “The key performance indicators
(KPIs) and their impact on overall organizational performance”, Springer
Science Business Media Dordracht.
Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, and Robert E. Hoskison,2005,Strategic
Management: Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases)
8th Edition, Thomson Higher Education, Amerika Serikat.
Muh. Darmin Ahmad Pella, Ujang Sumarwan, Arief Daryanto dkk, 2013,” Model
implementasi strategi sebagai determinan kinerja perusahaan”,Program
Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor,Vol
12,No1.
Natasha, Priscilla dan Devie. 2013. “Analisis pengaruh strategic planning terhadap
keunggulan bersaing dan kinerja perusahaan”. Business Accounting Review,
Vol 1, No 3.
20
Nohria, W. Joyce, & B Roberson,2003, “What Really works”. Harvard Business
Review, Vol.81,No 7.
Nugaras, Justas and Asta Radzeviciene. 2009. “Networking in the transport sector :
inter-firm vs intra-firm perspective”. Vol 2, No 2.
Olivier Furrer, J. Rajendran Pandian, Howard Thomas, 2007, “Corporate strategy and
shareholder value during decline and turnaround”, Management Decision,
Vol 45, No 3.
Pearce, John A and Richard B. Robinson,Jr, 2007, Strategic Management –
Formulation, Implementation, and Control, McGraw Hill, New York.
Prawirosentono, Suyadi dan Dewi Primasari, 2014, Manajemen Stratejik dan
Pengambilan Keputusan Korporasi, Bumi Aksara, Jakarta.
Prof. Dr. Sofjan Assauri, MBA, 2013, Strategic Management Sustainable
Competitive Advantage, PT Rajagrafindo Persada, Jakarta.
Rangkuti, Freddy,2007, Manajemen Persediaan: Aplikasi di Bidang Bisnis, Raja
Grafindo Persada, Jakarta.
Russel W. Coff, 1999, “When competitive advantage doesn't lead to performance The
resource-based view and stakeholder bargaining power”, Organization
Science, Vol 10, No. 2.
Yucekaya, Ahmet. 2013. “Cost minimizing coal logistics for power plants
considering transportation constraints”. Journal of traffic and logistic
engineering. Vol 1, No 2.