peran mediasi budaya organisasi, pada pengaruh … · pengaruh motivasi terhadap buudaya ... budaya...
TRANSCRIPT
i
LAPOARAN PENELITIAN
PROGRAM STUDI DOKTOR ILMU MANAJEMEN
UNIVERSITAS UDAYANA
PERAN MEDIASI BUDAYA ORGANISASI,
PADA PENGARUH KOMPETENSI DAN MOTIVASI
KETUA LEMBAGA PERKREDITAN DESA (LPD)
TERHADAP KINERJA LPD
(STUDI PADA LPD DI KABUPATEN GIANYAR)
TIM PENELITI
Prof. Dr. Wayan Gede Supartha, SE., SU NIP. 19550202 198003 1 004
Dr. I Wayan Suana, SE., MM NIP. 19550122 198702 1 001
Dr. Putu Saroyeni Priartini, Ak. MM NIP. 19640910 199003 2 001
Dr. Made Surya Putra, SE., M.Si NIP. 19740924 200312 1 002
Dr. I. Gst. A. Manuati Dewi, MA. NIP. 19620427 198803 2 002
PROGRAM STUDI DOKTOR ILMU MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
2014
i
Identitas Peneliti
Judul : Peran Mediasi Budaya Organisasi, pada Pengaruh Kompetensi dan
Motivasi Ketua Lembaga Perkreditan Desa (LPD) Terhadap Kinerja
LPD (Studi pada LPD di Kabupaten Gianyar)
Konsentrasi : Sumber Daya Manusia
Ketua Peneliti :
a. Nama Lengkap : Prof. Dr. Wayan Gede Supartha, SE,. SU
b. NIP/NIDN : 19550202 198003 1 004 / 0002025510
Pangkat/Gol. : Pembina Utama Muda/ IVC
c. Jabatan Fungsional : Guru Besar
d. Jurusan : Manajemen
Alamat Rumah : Jl. Kebo Iwa Gg. Danau Beratan No. 1, Denpasar
e. Telp./Hp : (0361) 422553 / 08123950199
f. Alamat Email : [email protected]
Anggota Peneliti:
No Nama Bidang
Keahlian
Fakultas/PS Alokasi Waktu
(Jam/Minggu
1 Dr. I Wayan Suana, SE.,
MM
Manajemen Ekonomi &
Bisnis/Manajemen
10 Jam/minggu
2 Dr. Putu Saroyeni Priartini,
Ak. MM
Manajemen Ekonomi &
Bisnis/Manajemen
10 Jam/minggu
3 Dr. Made Surya Putra Manajemen Ekonomi &
Bisnis/Manajemen
10 Jam/minggu
4 Dr. I.G.A. Manuati Dewi,
MA.
Manajemen Ekonomi &
Bisnis/Manajemen
10 Jam/minggu
1. Obyek Penelitian : Kinerja LPD
2. Masa Pelaksanaan Penelitian : 6 (enam) bulan
3. Anggaran yang diusulkan : Rp. 16.000.000,-
4. Lokasi Penelitian : Kabupaten Gianyar, Provinsi Bali
5. Hasil yang ditargetkan :
a. Agar Ketua LPD mampu menganalisis dan memperkuat budaya organisasi LPD,
untuk meningkatkan kinerja LPD dalam kontek perkuatan kompetensi dan
motivasi sumber daya manusia (SDM) organisasi, khususnya Ketua LPD.
b. Penjelasan
ii
ABSTRAK
Penelitian ini berjudul “Peran mediasi budaya organisasi pada pengaruh
kompetensi dan motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD (studi pada LPD di
Kabupaten Gianyar)”. Penelitian ini bertujuan agar ketua LPD mampu menganalisis dan
memperkuat budaya organisasi serta meningkatkan kompetensi, motivasi dan kinerja
LPD.
Responden dalam penelitian ini berjumlah 73 orang ketua LPD di Kabupaten
Gianyar. Pengambilan sampel dilakukan secara area purporsional random sampling di
seluruh Kecamatan di Kabupaten Gianyar. Metode analisis yang dipergunakan adalah
analisis jalur (path analysis). Variabel dalam penelitian ini adalah; kompetensi ketua
LPD, motivasi ketua LPD, budaya organisasi LPD serta kinerja LPD.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kompetensi ketua LPD, motivasi ketu LPD
dan budaya organisasi LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD. Sedangkan kompetensi
ketua LPD dan motivasi ketua LPD berpengaruh terhadap budaya organisasi LPD. Untuk
meningkatkan kinerja LPD maka perlu peningkatan budaya organisasi, kompetensi dan
motivasi ketua LPD. Kompetensi ketua LPD yang perlu ditingkatkan adalah; pendidikan
dan pengetahuan berkaitan dengan perbankan dan ekonomi, motivasi ketua LPD yang
perlu ditingkatkan adalah; prosedur kerja, waktu kerja, mengedepankan kepentingan
LPD dan melakukan langkah-langkah persuasif sebelum melakukan tindakan tegas,
budaya organisasi LPD yang perlu ditingkatkan adalah; komit melayani nasabah dengan
kejujuran, memisahkan keuangan LPD dengan keuangan pribadi.
Kata Kunci : Budaya Organisasi, Kompetensi, Motivasi dan Kinerja
iii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL …...................................................................................... i
HALAMAN PENGESAHAN …....................................................................... ii
IDENTITAS PENELITI ………........................................................................ ii
ABSTRAK …..................................................................................................... iv
DAFTAR ISI ….................................................................................................. v
DAFTAR TABEL ….......................................................................................... viii
DAFTAR GAMBAR.......................................................................................... ix
DAFTAR LAMPIRAN ….................................................................................. x
BAB I PENDAHULUAN …..................................................................... 1
1.1. Latar Belakang …................................................................... 1
1.2. Tujuan Khusus …................................................................... 4
1.3. Urgensi Penelitian ….............................................................. 4
BAB II KAJIAN PUSTAKA ……............................................................. 5
2.1. Budaya Organisasi ……………………….…………………. 5
2.1.1. Konsep Budaya …………………...………………….……. 5
2.1.2. Budaya Organisasi …..…………...………………….……. 6
2.1.3 Klasifikasi Budaya Organisasi ..............................................
10
2.2 Kompetensi ……………………………………….………..... 12
2.2.1 Pengertian Kompetensi ………………………………..…... 12
2.2.2 Jenis-Jenis Kompetensi …………….……………………… 13
2.2.3 Aplikasi dan Manfaat Kompetensi ..........…….……...........
15
2.3 Motivasi Kerja………………………………………\.........… 17
2.3.1 Pengertian Motivasi ……………….……………………..... 17
2.3.2 Bentuk Motivasi ……………………….………………...…
18
2.4 Kinerja Organisasi………………………………..………….. 22
2.4.1 Pengertian Kinerja Organisasi …………………………..… 22
2.4.2. Pengukuran Kinerja Organisasi ………………..………….. 23
2.4.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Organisasi .............................................................................
24
2.5. Road Map Penelitian ………………………………….......... 28
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS ........................ 33
3.1. Kerangka Pikir………………….............................................. 33
3.2. Kerangka Konseptual Penelitian.............................................. 34
3.3. Hipotesis Penelitian……………….......................................... 38
3.3.1. Pengaruh kompetensi terhadap kinerja LPD……….... 39
3.3.2. Pengaruh motivasi terhadap kinerja LPD………….... 39
3.3.3. Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja LPD..... 39
3.3.4. Pengaruh kompetensi terhadap buudaya organisasi..... 40
3.3.3. Pengaruh motivasi terhadap buudaya organisasi…...... 41
iv
BAB IV METODE PENELITIAN …............................................................ 42
4.1. Lokasi dan Obyek Penelitian …............................................... 42
4.2. Identifikasi Variabel …............................................................ 42
4.3. Definidi Operasional Variabel …............................................. 42
4.4. Jenis dan Sumber Data …........................................................ 44
4.4.1. Jenis Data…................................................................... 44
4.4.2. Sumber Data….............................................................. 44
4.5. Populasi dan Sampel Penelitian …........................................... 45
4.6. Metode Pengumpulan Data …................................................. 46
4.7. Instrumen dan Skala Pengukuran …........................................ 46
4.8. Uji Validitas dan Reliabilitas………….................................... 47
4.8.1. Uji Validitas................................................................... 47
4.8.2. Uji Reliabilitas............................................................... 49
4.8. Teknik Analisis Data …........................................................... 49
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN........................................................ 54
5.1. Gambaran Umum Obyek Penelitian ...................................... 54
5.2. Karakteristik Responden........................................................... 55
5.3. Deskripsi Variabel Penelitian................................................... 56
5.3.1. Deskripsi variabel kompetensi ketua LPD…............... 57
5.3.2. Deskripsi variabel motivasi ketua LPD…................... 58
5.3.3. Deskripsi variabel budaya organisasi ketua LPD…..... 59
5.3.4. Deskripsi variabel kinerja LPD…................................ 60
5.4. Hasil Analisis Faktor................................................................ 61
5.4.1. Analisis faktor variabel kompetensi ketua LPD (X1). 61
5.4.2. Analisis faktor variabel motivasi ketua LPD (X2)…. 62
5.4.3. Analisis faktor variabel budaya organisasi LPD (Y1). 63
5.4.1. Analisis faktor variabel kinerja LPD (Y2)……….….. 64
5.5. Hasil Analisis Jalur (Path Analysis.......................................... 65
5.5.1. Analisis Jalur Pengaruh Langsung Kompetensi Ketu
LPD (X1) dan Motivasi Ketua LPD (X2) Terhadap
Budaya Organisasi LPD (Y1)………………………....
65
5.5.2. Analisis Jalur Pengaruh Langsung Kompetensi Ketua
LPD (X1), Motivasi Ketua LPD (X2) dan Budaya
Organisasi LPD (Y1) Terhadap Kinerja LPD (Y2)…...
66
5.5.3. Peran Mediasi Budaya Organisasi LPD (Y2) pada
Pengaruh Kompetensi Ketua LPD (X2) dan Motivasi
Ketua LPD (X2) Terhadap Kinerja LPD (Y2)………...
67
5.6. Pembahasan Hasil Penelitian………........................................ 71
5.6.1. Pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD 71
5.6.2. Pengaruh motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD... 72
5.6.3. Pengaruh budaya organisasi LPD terhadap kinerja LPD 72
5.6.4. Pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap budaya
organisasi LPD ............................................................
73
5.6.5. Pengaruh motivasi ketua LPD terhadap budaya
organisasi LPD ............................................................
74
v
5.6.6. Variabel budaya organisasi LPD memediasi
pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap Kinerja
LPD.............................................................................
75
5.6.7. Variabel budaya organisasi LPD memediasi pengaruh
motivasi ketua LPD terhadap Kinerja
LPD...............................................................................
76
5.7. Implikasi Penelitian ………..................................................... 77
5.7.1. Implikasi teori ……………………………………… 77
5.7.2. Implikasi praktis…………………………………… 77
5.8. Kontribusi Penelitian………………….................................... 78
5.9. Keterbatasan Penelitian……………….................................... 78
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................... 79
6.1. Kesimpulan............................................................................... 79
6.2. Saran……………………......................................................... 80
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………. 82
LAMPIRAN-LAMPIRAN ……………………………………………………. 86
vi
DAFTAR TABEL
No Keterangan Hal
2.1 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Organisasi ............... 27
2.2 Road Map Penelitian ……………………………………………….. 28
4.1 Jumlah Populasi dan Sampel LPD Per Kecamatan di Kabupaten
Gianyar, Tahun 2014 ………………………………………………..
45
4.2 Hasil Uji Validitas Data Penelitian ………………………………… 48
4.3 Hasil Uji Reliabilitas Data Penelitian ……………………………… 49
5.1 Karakteristik Responden……………………………………………. 56
5.2 Persepsi Responden Terhadap Variabel Kompetensi Ketua LPD (X1) 57
5.3 Persepsi Responden Terhadap Variabel Motivasi Ketua LPD (X2)... 58
5.4 Persepsi Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi Ketua
LPD (Y1)……………………………………………………………..
59
5.5 Persepsi Responden Terhadap Variabel Kinerja LPD (Y2)…………. 60
5.6 Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Kompetensu Ketua LPD (X1). 61
5.7 Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Motivasi LPD (X2)................ 62
5.8 Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Budaya Organisasi LPD (Y1). 63
5.9 Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Kinerja LPD (Y2).................. 64
5.10 Hasil Koefisien Path Kompetensi Ketua LPD (X1) dan Motivasi
Ketua LPD (X2) Terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1)…………...
65
5.11 Hasil Koefisien Path Kompetensi Ketua LPD (X1), Motivasi Ketua
LPD (X2) dan Budaya Organisasi LPD (Y1) Terhadap Kinerja LPD
(Y2)…………………………………………………………………...
66
5.12 Koefisien jalur, pengaruh langsung dan tidak langsung dari
Kompetensi Ketua LPD (X1) dan Motivasi Ketua LPD (X2)
terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1) serta Kinerja LPD (Y2) di
Kabupaten Gianyar ………………………………………………….
70
vii
DAFTAR GAMBAR
No Keterangan Hal
3.1 Kerangka Konseptual....................................................................... 36
3.2 Kerangka Model Penelitian.............................................................. 37
3.1 Model path analysis (path
model).........................................................
51
3.1 Hubungan Kausal Empiris dari Variabel X1 dan X2 Terhadap Y1
serta Y2 ……………………………………………………………..
67
viii
DAFTAR LAMPIRAN
No Keterangan Hal
Lampiran 1 : Daftar Pertanyaan (Kuesioner).……………….……………..
Lampiran 2 : Data Ordinal dan Interval………………………………..…..
Lampiran 3 : Uji Validitas dan Reliabilitas ……………………………….
Lampiran 4 : Analisis Faktor ……………………………………………...
Lampiran 5 : Karakteristik Responden ……………………………………
Lampiran 6 : Deskripsi Variabel Penelitian ……………………………….
Lampiran 7 : Path Analysis (Analisis Jalur) ………………………………
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam mempermudah akses permodalan di wilayah pedesaan maka
keberadaan Lembaga Keuangan Mikro (LKM) atau lembaga yang sejenis
(Lembaga Perkreditan Desa/LPD) sangat di perlukan. Untuk itu manajemen LKM
atau LPD perlu memperkuat budaya organisasi agar dapat memberikan pelayanan
yang optimal serta meningkatkan kinerja. Hal ini sejalan dengan Susan and
Michael (2004) yang menyatakan budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja
organisasi.
Di Bali perhatian pemerintah untuk pengembangan LPD cukup besar
terbukti dari adanya program kemitraan antara LPD dengan usaha mikro, kecil
dan menengah (UMKM) yang di dukung oleh pemerintah. Lembaga keuangan
yang mendukung perkembangan ekonomi masyarakat Desa Pekraman di Bali
adalah Lembaga Perkreditan Desa (LPD). Hampir setiap Desa Pekraman di
Provinsi Bali memiliki LPD. Namun dari data yang tersedia, keberadaan LPD
tersebut tidak semuanya termasuk dalam kategori sehat, karena ada sebagian LPD
yang masuk dalam kategori kurang sehat, yang memerlukan pembenahan dan
pembinaan, dari sisi; keuangan, pemasaran, organisasi dan pengembangan SDM
khususnya kompetensi dan motivasi Ketua LPD. Jumlah LPD di Provinsi Bali
dari tahun ketahun terus meningkat, dimana pada tahun 2013 telah ada sebanyak
1.418 LPD dengan total dana yang dihimpun mencapai 10,2 triliun dan menyerap
tenaga kerja sebanyak 7.568 tenaga kerja.
Di Kabupaten Gianyar sampai dengan tahun 2013 ada sebanyak 270 unit
LPD yang tersebar di 7 (tujuh) kecamatan yakni ; Kecamatan Sukawati sebanyak
33 LPD, Kecamatan Blahbatuh sebanyak 36 LPD, Kecamatan Gianyar sebanyak
40 LPD, Kecamatan Tanpaksiring sebanyak 36 LPD, Kecamatan Ubud sebanyak
32 LPD, Kecamatan Tegallalang sebanyak 45 LPD dan Kecamatan Payangan
sebanyak 48 LPD. Berdasarkan pengamatan dari 20 LPD yang berada di
Kabupaten Gianyar, sebanyak 5 (lima) LPD kinerjanya termasuk dalam kategori
1
kurang sehat, yakni ada LPD yang sebagian kreditnya digelapkan oleh Ketua LPD
sehingga masuk ranah pidana (sedang proses di pengadilan), ada yang asetnya
tetap kecil tidak bertambah secara signifikan dan ada juga Non Performing Loan
(NPL) diatas 5 (lima) persen dari jumlah kredit yang diberikan.
Kinerja organisasi selain dipengaruhi oleh budaya organisasi, juga dipengaruhi oleh kompetensi dan motivasi Ketua organisasi. Hal ini diungkap oleh Supartha dkk (2008) pada penelitian Kinerja Usaha Mikro dan Kecil di Kota Denpasar. Kinerja organisasi publik juga dipengaruhi oleh kepemimpinan dan kebijakan pemerintah (Supartha, 2010). Disisi lain Suana et. al. (2014) menyatakan keberhasilan wirausaha ditentukan oleh budaya Tri Hita Karaana, lingkungan bisnis dan kepribadian pengusaha itu sendiri. Hal ini menunjukkan kinerja usaha dipengaruhi oleh kompetensi dan motivasi dari pimpinan perusahaan.
Kinerja juga dipengaruhi oleh komitmen organisasi serta komitmen organisasi dipengaruhi oleh pemimpin (Dana dkk, 2012). Supartha (2012) menyatakan, manajemen berbasis keharifan lokal yakni perkuatan budaya organisasi mampu meningkatkan kinerja organisasi (Subak). Hal ini mengungkapkan bahwa kinerja organisasi dipengaruhi oleh budaya organisasi dan motivasi serta kompetensi dari pemimpin organisasi. Juga dinyatakan bahwa pengembangan organisasi pada Lembaga Perkreditan Desa (LPD) dapat meningkatkan kinerja LPD (Supartha, 2013). Demikian pula, Wahyudi dan Supartha (2014) mengungkapkan bahwa budaya organisasi yang kuat mempengaruhi kinerja organisasi.
Salah satu kegiatan yang diharapkan mampu meningkatkan peran serta masyarakat marginal dan miskin serta generasi muda adalah adanya kegiatan–kegiatan untuk memberikan pelayanan dan pengembangan usaha mikro, kecil dan menengah melalui peningkatan kerjasama dengan LPD yang ada di daerah untuk mempermudah akses dana (permodalan) yang dibutuhkan. Hal tersebut adalah sejalan dengan pembangunan yang dapat dikatakan prorakyat, dalam arti meningkatkan peran LPD terhadap usaha mikro dan kecil dalam meningkatkan perekonomian kerakyatan. Namun demikian, ada beberapa hambatan yang pada umumnya dihadapi oleh masyarakat dalam mengembangkan usaha mikro dan kecil. Karafir (1997) menyatakan bahwa pemupukan modal para pedagang kaki
2
lima dipengaruhi oleh pendapatan yang diperolehnya, pengeluaran produktif, pengeluaran konsumtif dan tabungan. Hal ini sejalan dengan keluhan yang disampaikan oleh para pengusaha mikro dan kecil di Kabupaten Gianyar, yang mengalami masalah dalam: permodalan yang relatif lemah sehingga sulit untuk mengembangkan potensi yang dimiliki serta sumber daya manusia yang belum memiliki jiwa wirausaha. Disamping itu hambatan lainnya adalah penguasaan teknologi serta akses pasar untuk dapat menjual produk serta bersaing secara global (Supartha, 2007).
Pemberdayan dan pembinaan LPD adalah merupakan satu cara dalam
memperkuat ekonomi kerakyatan yang diharapkan mampu memperkuat posisi
ekonomi dari masyarakat miskin dan marginal, generasi muda dan wanita, dalam
kerangka mewujudkan Ajeg Bali terutama melalui perkuatan ekonomi rakyat dari
masyarakat tradisional Bali. LPD adalah merupakan salah satu sektor yang relatif
tidak terpengaruh oleh krisis ekonomi.
Kinerja yang baik merupakan tujuan organisasi yang ingin dicapai. Secara umum kinerja LPD belum maksimal. Hal ini ditunjukkan oleh keberadaan beberapa LPD, yang kinerjanya termasuk dalam kategori kurang sehat. LPD sangat perlu untuk memiliki kinerja yang tinggi, karena LPD merupakan lembaga keuangan masyarakat yang ada di pedesaan untuk memenuhi kebutuhan dana masyarakat desa. Apabila kinerja LPD baik maka hal ini akan meningkatkan perkembangan perekonomian masyarakat. Demikian juga sebaliknya apabila kinerja LPD rendah maka perkembangan ekonomi masyarakat akan semakin rendah.
Johnston, dkk. (2002) menyatakan bahwa kinerja usaha dalam hal ini LPD hendaknya diukur dengan pendekatan Balanced Scorecard, sebagai usaha untuk meningkatkan kemampuan manajemen. Serta dinyatakan bahwa perkembangan usaha harus imbangi dengan evaluasi dan kontrol dari lembaga pemerintah yang terkait dalam pembinaan perusahaan kecil.
Dari sisi pelaku usaha, Gratton dkk. (1999) menyatakan bahwa kinerja bisnis dalam hal ini LPD sangat terkait dengan kinerja individu dari pengelola usaha itu sendiri. Pengelola yang memiliki kompetensi dan motivasi yang kuat serta melaksanakan budaya organisasi (etika bisnis) yang kuat menyebabkan kinerja perusahaannya semakin baik. Adrian (2011) mengatakan kompetensi SDM berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan.
3
Moreno et. al. (2010) dalam penelitiannya menyatakan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Sedangkan Ojo (2010) menyatakan bahwa budaya organisasi dalam perusahaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi pada bank komersial di Nigeria. Demikian juga Shakil (2012) dalam penelitiannya menyatakan bahwa budaya organisai berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan di Pakistan.
Luc Sels et. al. (2006) menyatakan bahwa usaha mikro dan kecil yang menerapkan fungsi sumber daya manusia secara baik, dalam arti melaksanakan ; seleksi, pelatihan, pemberian kompensasi yang layak, memperhatikan pengembangan karir, mengukur kinerja individu, mengambil keputusan berdasarkan partisipasi, memiliki kinerja perusahaan yang lebih baik dari usaha kecil lainnya, baik dari sisi produksi maupun dari sisi finasial.
Berdasarkan uraian tersebut, salah satu lembaga keuangan yang mampu meningkatkan perekonomian rakyat adalah berkembangnya LPD. Untuk itu perlu dilakukan penelitian tentang variabel yang berpengaruh terhadap kinerja LPD khususnya pengaruh variabel kompetensi dan motivasi Ketua LPD terhadap budaya organisasi serta kinerja LPD.
1.2 Tujuan Khusus
Berdasarkan latar belakang masalah dan perumusan masalah yang ada, maka
yang menjadi tujuan penelitian ini adalah : Agar Ketua LPD mampu
menganalisis dan memperkuat budaya organisasi serta meningkatkan kompetensi,
motivasi dan kinerja LPD.
1.3 Urgensi Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi khazanah ilmu pengetahuan
manajemen khususnya pengembangan sumber daya manusia (SDM) sesuai
dengan; kondisi dan kebutuhan dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi
(LPD) di Bali. Secara lebih khusus hal ini diharapkan berguna:
a. Bagi ilmu pengetahuan, penelitian ini akan memperluas khazanah penelitian di
bidang manajemen SDM.
b. Bagi pengelola LPD, agar mampu menganalisis dan memperkuat budaya
organisasi dan meningkatkan kompetensi, motivasi serta kinerja organisasi
(LPD).
4
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1. Budaya Organisasi
2.1.1. Konsep Budaya
Budaya mempengaruhi banyak aspek kehidupan, baik organisasi maupun
individu. Dalam literatur teori organisasi, budaya telah didefinisikan dalam
berbagai ragam oleh berbagai ahli. Definisi budaya (culture) secara umum
dikemukakan oleh Hofsted dalam Bourantas et al., (1988) sebagai “the collective
programming of the mind which distinguishes the members of one human group
from another”. Menurut Hofsted, manusia membawa mental program yang
terbentuk sejak dini, dari masa kecil di lingkungan keluarga, di sekolah, dan di
organisasi. Definisi budaya dalam artian budaya kelompok dikemukakan Edgar
(1997) sebagai suatu pola asumsi dasar bersama yang dipelajari kelompok karena
menyelesaikan masalah-masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang
telah berjalan baik dan valid, dan karenanya diajarkan pada para anggota baru
sebagai cara yang benar untuk memandang, berpikir dan merasakan, dalam
hubungannya dengan berbagai masalah yang dihadapi. Schein (2004) menyatakan
bahwa budaya merupakan suatu pola asumsi dan keyakinan dasar yang dirasakan
bersama oleh para anggota dari sebuah kelompok atau organisasi ketika organisasi
itu memecahkan masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal para
anggotanya. Luthans (2007) menyatakan bahwa budaya adalah pengetahuan yang
diperoleh untuk menginterprestasikan pengalaman dan menghasilkan perilaku
sosial. Budaya memiliki beberapa lapisan atau hierarkhi yang meliputi budaya
organisasi, budaya kelompok dan budaya individu. Sangat dimungkinkan terjadi
konflik antara budaya dengan subbudaya dalam organisasi sebagai konsekuensi
logis perkembangan organisasi.
Dari uraian tersebut dapat dinyatakan hal – hal sebagai berikut : (1)
Budaya terbentuk sejak dini melalui lingkungan, (2) Budaya menyediakan sarana
bagi anggota untuk menyelesaikan masalah eksternal dan internal, (3) Budaya
sebagai nilai dan kebiasaan bersama yang membentuk perilaku anggota organisasi
5
dan (4) Budaya memiliki lapisan atau hierarki, meliputi organisasi, kelompok dan
individu.
Konsep budaya banyak digunakan untuk membantu menjelaskan aspek
irasional yang terjadi dalam kelompok pada suatu organisasi. Budaya tidak dapat
dipisahkan dengan kepemimpinan dalam organisasi, karena pemimpinlah yang
pertama kali menciptakan budaya dalam organisasi. Sering organisasi dihadapkan
pada aspek disfungsional budaya, dan tugas pemimpin untuk mengevaluasi
budaya yang ada serta mengantar organisasi melakukan perubahan budaya yang
sesuai dengan tuntutan perkembangan lingkungan. Hal ini juga dapat dikaji pada
organisasi Pusat Kesehatan Masyarakat.
2.1.2. Budaya Organisasi
Budaya organisasi semakin disadari berperan besar dalam meningkatkan
kinerja organisasi. Tika (2006) menyatakan “Organizational culture is the set of
shared values and norms that controls organizational members interactions with
each other and with suppliers, customers, and other people outside the
organization”.
Menurut Luthans (2007), terdapat 3 (tiga) faktor yang membentuk budaya
dalam organisasi, yaitu : (1) komunikasi, (2) motivasi, dan (3) kepemimpinan.
Komunikasi merupakan transfer informasi, ide, pemahaman dan perasaan di
antara para anggota organisasi. Manajer yang ingin berhasil dalam organisasi
harus mampu berkomunikasi secara efektif. Dalam lingkungan bisnis global,
masalah komunikasi menjadi semakin sulit akibat hambatan bahasa. Motivasi
merupakan kemauan untuk berusaha dalam mengejar tujuan organisasi.
Sebelumnya manajer tidak dapat secara langsung memotivasi bawahan, karena
motivasi adalah masalah internal masing – masing individu. Tugas manajemen
adalah menghadirkan budaya organisasi yang mendorong perilaku positif dari
bawahannya. Manajemen organisasi perlu memahami faktor – faktor yang
memicu perilaku bawahan dan mengembangkan serta mempertahankan
lingkungan yang produktif dalam organisasi. Kepemimpinan merupakan proses
mempengaruhi anggota organisasi untuk bertindak sesuai dengan keinginan
6
pimpinan. Para manajer organisasi menggunakan pendekatan yang beragam
dalam mempengaruhi para anggota organisasi, dan hal ini sangat mempengaruhi
budaya organisasi.
Kotter dan Heskett (1997), menyatakan bahwa budaya organisasi berdampak signifikan terhadap kinerja ekonomi jangka panjang. Penelitian mereka menunjukkan bahwa organisasi – organisasi yang memiliki budaya yang mementingkan pelanggan, pemegang saham dan karyawan terbukti memiliki kinerja yang jauh lebih baik dibanding dengan organisasi – organisasi yang tidak berbudaya seperti itu. Budaya organisasi diprediksi menjadi faktor yang sangat penting dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi di masa mendatang. Budaya yang merosotkan kinerja akan berdampak negatif terhadap kinerja organisasi, khususnya kinerja keuangan. Budaya organisasi yang menghambat kinerja keuangan organisasi terdapat pada banyak organisasi, bahkan di berbagai organisasi yang penuh dengan orang pandai sekalipun. Walaupun budaya relatif sulit dirubah, tetapi budaya organisasi dapat dibuat agar lebih meningkatkan kinerja.
Luthans (2007), menyatakan “Organizational culture has a number of
important characteristics. Some of the most readily agreed upon are the
following : (1) Observed behavioral regularities, (2) Norms, (3) Dominant values,
(4) Philisophy, (5) Rules, (6) Organizational climate”. Budaya kerja dengan
demikian dapat diartikan sebagai sikap dan perilaku individu dan kelompok yang
didasari atas nilai – nilai yang diyakini kebenarannya dan telah menjadi sifat serta
kebiasaan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan sehari – hari.
Isu utama dalam hubungan antar budaya dengan kinerja adalah jenis
budaya organisasi apa yang mampu meningkatkan kinerja organisasi jangka
panjang. Kotter dan Heskett (1997), membagi teori yang berkaitan dengan
hubungan antar budaya organisasi dengan kinerja jangka panjang menjadi 3 (tiga)
kategori, yaitu : teori budaya yang kuat, teori budaya yang sesuai dan teori budaya
yang adaptif
1) Teori Budaya Yang Kuat
Teori budaya yang kuat menyatakan bahwa para manajer menganut
bersama seperangkat nilai dan metode menjalankan bisnis yang konsisten.
7
Organisasi dengan budaya yang kuat umumnya dapat dilihat memiliki gaya
tertentu dalam melakukan sesuatu. Organisasi menjadikan nilai yang dianut
bersama itu dalam suatu kredo atau pernyataan misi dan secara serius mendorong
para manajer mengikuti pernyataan itu. Gaya dan nilai budaya yang kuat tidak
banyak berubah walaupun ada pergantian manajemen puncak karena telah berakar
secara mendalam.
Kekuatan budaya inilah yang memberi kontribusi penting pada kinerja
melalui 3 (tiga) cara yaitu : (1) penyatuan tujuan, (2) menciptakan motivasi yang
tinggi pada karyawan dan (3) memberikan struktur dan kontrol yang diperlukan
tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang sering menurunkan motivasi
dan menghambat inovasi.
Kotter dan Heskett (1997), menyatakan budaya yang kuat menyebabkan
kinerja yang kuat. Bila arah yang dituju baik, maka budaya yang kuat akan
menyebabkan kinerja yang baik, tetapi bagaimana jika arah yang dituju salah ?
Para pendukung teori budaya yang kuat umumnya membantah dengan
menyatakan bahwa budaya yang kuat sangat jarang menjadi tidak terkendali.
Hanya para pemimpin yang benar – benar kuatlah yang mampu menciptakan
keselarasan dan motivasi budaya yang kuat. Resiko organisasi memiliki pemimpin
yang kuat adalah pemimpin membawa organisasi pada arah yang salah, atau
berhenti tanpa mempersiapkan penggantinya. Pada saat itu organisasi terancam
kelangsungan hidupnya.
2) Teori Budaya Yang Sesuai
Para ahli budaya organisasi yang memfokuskan gagasan mereka pada
teori kesesuaian adalah Schein, Lorsch, dan Davis, dalam Kotter dan Heskett
(1997). Teori budaya yang sesuai secara stratejik menyatakan bahwa arah budaya
harus menyelaraskan dan memotivasi karyawan jika ingin meningkatkan kinerja
organisasi. Teori ini menyatakan bahwa isi (content) budaya lebih penting atau
sama pentingnya dengan kekuatan budaya itu sendiri. Tidak ada ukuran untuk isi
budaya yang paling baik atau paling unggul yang dapat berlaku secara umum.
Budaya yang baik adalah budaya yang sesuai dengan konteksnya dalam artian
sesuai dengan kondisi obyektif industri, segmen industri, strategi organisasi atau
8
strategi bisnis itu sendiri. Budaya yang tepat secara kontektual atau stratejiklah
yang dapat diasosiasikan dengan kinerja yang baik.
Kritik terhadap teori ini umumnya ditujukan pada sifatnya yang tampak
statis. Para penentang teori ini mempertanyakan tentang apa yang terjadi jika
lingkungan industri berubah.
3) Teori Budaya Adaptif
Menurut Kirkman and Shapiro (2001), budaya adaptif mensyaratkan
pendekatan yang siap menanggung resiko, percaya dan proaktif terhadap
kehidupan organisasi maupun kehidupan individu. Teori budaya adaptif
menyatakan bahwa hanya budaya yang dapat membantu organisasi
mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang dapat
diasosiasikan dengan kinerja yang unggul dalam jangka panjang. Secara aktif para
anggota organisasi saling mendukung dalam mengidentifikasi dan menyelesaikan
masalah. Para anggota organisasi menerima perubahan dan inovasi dengan
baik. Jenis budaya adaptif menghargai dan mendorong kewirausahaan yang dapat
membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang berubah dengan
memungkinkannya mengidentifikasi dan mengeksploitasi peluang – peluang
baru. Kotter dan Heskett (1997) memiliki pandangan yang sama, hanya saja lebih
menekankan pada aspek kepemimpinan dibanding kewirausahaan. Fungsi utama
kepemimpinan adalah menghasilkan perubahan di seluruh jenjang organisasi
untuk meningkatkan inisiatif, penanggungan resiko, kimunikasi dan motivasi.
Para kritisi teori ini menyatakan bahwa budaya yang menghargai
perubahan bisa tidak adaptif karena bisa mendorong orang untuk mengubah
sesuatu kearah yang salah. Hal yang sama terjadi pada teori budaya yang kuat
dimana pemimpin yang kuat mengarahkan organisasi pada arah yang salah.
Peters dalam Kotter dan Heskett (1997), menekankan pada aspek
pelanggan dengan menyatakan bahwa organisai dengan budaya yang sangat
menghargai pelanggan akan membuat organisasi memiliki budaya yang adaptif.
Organisasi seharusnya memiliki budaya yang menghargai semua
stakeholders, khususnya pelanggan, pemegang saham, dan karyawan.
9
Manajemen organisasi dalam hal ini Ketua LPD dan pengurus lainnya
harus mampu beradaptasi dengan perubahan yang terjadi pada lingkungan
organisasi. Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa teori budaya organisasi
yang kuat, sangat sesuai dengan kondisi Lembaga Perkreditan Desa (LPD) yang
memiliki tugas pokok dan fungsi yang jelas dalam usaha membiayai unit kegiatan
masyarakat khususnya dalam usaha mikro dan kecil.
2.1.3. Klasifikasi Budaya Organisasi
Dalam kerangka konseptual tentang budaya organisasi Bourantas et al.,
(1998) mengatakan bahwa budaya organisasi dapat dibagi menjadi 4 (empat),
yaitu :
1) Budaya Klub (Zeus)
Organisasi yang mengikuti budaya ini umumnya dibagi dalam fungsi atau lini produk. Gaya manajemen mengarah pada sentralisasi yang kuat. Harrison dan Handy dalam Bourantas et al., (1998), mengibaratkan organisasi dengan club culture sebagai sarang laba – laba, dimana jaring menunjukkan kekuasaan dan pengaruh. Posisi jaring yang semakin jauh dari pusat menunjukkan semakin kecil kekuasaan dan pengaruhnya. Dewa Zeus dianggap sesuai sebagai simbol organisasi dengan budaya organisasi yang menekankan tradisi patrialchial. Tidak rasional dan berlandaskan kekuasaan, dan kharisma.
2) Budaya Peran (Apollo)
Organisasi dengan role culture lebih menempatkan peran (role) dan bukan
orang sebagai pusat budaya organisasi. Oleh karena itu, dewa Apollo dianggap
sesuai sebagai simbol karena merupakan dewa pengatur. Budaya organisasi ini
berasumsi bahwa manusia bersifat rasional dan segala sesuatu dapat dianalisis
secara logis. Peran atau sekumpulan tugas bersifat tetap dalam organisasi sehingga
para individu dalam organisasi adalah bagian dari sistem dan melakukan tugas
yang secara bebas dapat berganti.
3) Budaya Tugas (Athena)
Organisasi dengan task culture mengumpulkan sumber daya dari berbagai
pihak untuk memecahkan masalah. Manajemen senantiasa berorientasi pada
10
keberhasilan memecahkan masalah. Budaya ini hanya mengakui expertise
sebagai dasar kekuasaan dan pengaruh.
4) Budaya Eksistensi (Dionysus)
Organisasi dengan existensial culture menganggap keberadaan individu
dalam organisasi dimaksudkan untuk membantu organisasi mencapai tujuan
organisasi dan keberadaan organisasi dimaksudkan untuk membantu anggota
organisasi dalam mencapai tujuan anggota organisasi. Budaya organisasi ini
sangat disukai para profesional karena mereka dapat mempertahankan identitas
dan kebebasan mereka. Pada dasarnya, budaya ini mengakui tidak ada atasan
meskipun mereka dapat menerima koordinasi.
Robbins (2002), menyatakan terdapat 10 (sepuluh) karakteristik kunci
yang membedakan satu budaya organisasi dengan budaya organisasi lainnya,
yaitu :
(1) Inisiatif individu, yaitu sampai seberapa jauh tingkat tanggungjawab,
kebebasan, dan indepedensi yang dimiliki organisasi;
(2) Toleransi resiko, yaitu sampai seberapa jauh karyawan didorong untuk
agresif, inovatif dan mau mengambil resiko;
(3) Arahan, yaitu sampai seberapa jauh organisasi menentukan tujuan
ekspektasi kinerja yang jelas;
(4) Integrasi, yaitu sampai seberapa jauh unit – unit dalam organisasi didorong
untuk beroperasi secara terkoordinasi;
(5) Dukungan manajemen, yaitu sampai sejauh mana manajer memberikan
sarana komunikasi, bantuan dan dukungan pada bawahan;
(6) Pengendalian, yaitu sejumlah aturan dan supervisi langsung yang digunakan
untuk mengendalikan perilaku karyawan;
(7) Identitas, yaitu sejauh mana anggota organisasi mengidentifikasi diri sebagai
anggota organisasi secara keseluruhan dan bukan sebagai anggota kelompok
atau expertise;
(8) Sistem imbalan, yaitu sejauh mana imbalan didasarkan pada kinerja
karyawan, bukan pada senioritas, favoritisme, dan lain – lain;
11
(9) Toleransi konflik, yaitu sejauh mana karyawan didorong untuk
menyelesaikan konflik dan memberikan kritik secara terbuka;
(10) Pola komunikasi, yaitu sampai sejauh mana komunikasi dalam organisasi
dibatasi pada hierarkhi formal dari otoritas;
Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa pengkajian atas budaya
organisasi LPD lebih tepat dilakukan dengan pendekatan budaya eksistensi
(Dionysus).
2.2. Kompetensi
2.2.1. Pengertian kompetensi
Menurut Spencer & Spencer dalam Ruky (2006) kompetensi adalah
karakteristik dasar seseorang (individu) yang mempengaruhi cara berpikir dan
bertindak, membuat generalisasi terhadap segala situasi yang dihadapi serta
bertahan cukup lama dalam diri manusia. Sejalan dengan definisi tersebut,
komponen-komponen yang membentuk sebuah kompetensi adalah :
1) Motif (motives), adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau
dikehendaki oleh seseorang, yang selanjutnya akan mengarahkan,
membimbing dan memilih suatu perilaku tertentu terhadap sejumlah aksi atau
tujuan.
2) Karakter pribadi (traits), adalah karakteristik fisik dan reaksi atau respon yang
dilakukan secara konsisten terhadap suatu situasi atau informasi.
3) Konsep diri (self concept), adalah perangkat sikap, sistem nilai atau citra diri
yang dimiliki seseorang
4) Pengetahuan (knowledge), adalah informasi yang dimiliki seseorang terhadap
suatu area spesifik tertentu.
5) Ketrampilan (skills), adalah kemampuan untuk mengerjakan serangkaian tugas
fisik atau mental tertentu.
Komponen kompetensi yang berupa motif, karakter pribadi dan konsep diri dapat
meramalkan suatu perilaku tertentu yang pada akhirnya akan muncul sebagai
kinerja.
12
Definisi kompetensi menurut beberapa ahli manajemen dalam
Sedarmayanti (2007) adalah :
1) Konsep luas, memuat kemampuan mentransfer keahlian dan kemampuan
kepada situasi baru dalam wilayah kerja. Menyangkut organisasi dan
perencanaan pekerjaan, inovasi dan mengatasi aktivitas rutin, kualitas
efektivitas personil yang dibutuhkan di tempat berkaitan dengan rekan kerja,
manajer serta pelanggan.
2) Kemampuan dan kemauan melakukan tugas
3) Dimensi perilaku yang mempengaruhi kinerja
4) Karakteristik individu apapun yang dapat dihitung dan diukur secara
konsisten, dapat dibuktikan untuk membedakan secara signifikan antara
kinerja efektif dengan tidak efektif.
5) Kemampuan dasar dan kualitas kinerja yang diperlukan untuk mengerjakan
pekerjaan dengan baik.
6) Bakat, sifat dan keahlian individu apapun yang dapat dibuktikan, dapat
dihubungkan dengan kinerja efektif dan baik sekali.
Bersdasarkan beberapa pendapat diatas, dapat dinyatakan bahwa
kompetensi adalah karakteristik mendasar yang dimiliki seseorang yang
mempengarui cara berpikir dan berindak untuk menghasilkan kinerja yang baik.
2.2.2. Jenis-jenis kompetensi
Spencer & Spencer dalam Ruky (2006), menyatakan bahwa kompetensi
dalam kaitannya dengan kinerja dapat digolongkan dalam dua jenis yaitu :
1) Kompetensi ambang (Threshild Competencies), yaitu kriteria minimal dan
esensial yang dibutuhkan/dituntut dari sebuah jabatan dan harus bisa dipenuhi
oleh setiap pemegang jabatan tersebut untuk dapat bekerja menjalankan
pekerjaannya tersebut dengan efektif.
2) Kompetensi pembeda (Differentiating Competencies), yaitu kriteria yang
dapat membedakan antara orang yang selalu mencapai kinerja superior dan
orang yang kinerjanya rata-rata saja.
13
Menurut Sedarmayanti (2007) ada 18 model kompetensi yang umum
ditemui pada berbagai bidang pekerjaan dan industri, yaitu :
1) Orientasi pencapaian (Achievement Orientation)
2) Berpikir analitis (Analytical Thinking)
3) Berpikir konseptual (Conseptual Thinking)
4) Orientasi layanan pelanggan (Customer Service Orientation)
5) Mengembangkan lainnya (Developing Others)
6) Penginstruksian (Directiveness)
7) Fleksibilitas (Flexibility)
8) Dampak dan pengaruh (Impact and Influence)
9) Pencairan informasi (Information Seeking)
10) Inisiatif (Initiative)
11) Integritas (Integrity)
12) Pemahaman antar pribadi (Interpersonal Understanding)
13) Kesadaran organisasi (Organizational Awareness)
14) Komitmen organisasi (Organizational Commitment)
15) Menjalin hubungan (Relationship Building)
16) Rasa percaya diri (Self Confidence)
17) Kepemimpinan dalam Kelompok (Team Leadership)
18) Kerjasama dan kelompok kerja (Teamwork and cooperation)
Menurut Ruky (2006), pada beberapa perusahaan ada beberapa model
kompetensi yang dapat dibagi dalam dua kelompok.
1) Kompetensi Inti (Core Competencies), yaitu kelompok kompetensi yang harus
dimiliki oleh semua orang dalam organisasi termasuk didalamnya fokus pada
pelanggan, kesadaran bisnis, manajemen perubahan, orientasi pada
prestasi/output, komunikasi, kerja sama kelompok, kepemimpinan,
mengembangkan orang lain, berpikit analitis dan pemecahan masalah.
2) Kompetensi Spesifik (Specific Competencies), yaitu kelompok kompetensi
yang harus dimiliki oleh seseorang yang menduduki suatu jabatan tertentu.
14
Kompetensi spesifik ini terdiri dari komponen-komponen motive dan traits,
yaitu karakteristik pribadi yang spesifik dengan pekerjaan dalam bidang itu
serta pengetahuan dan ketrampilan yang relevan dan lebih bersifat teknis.
2.2.3. Aplikasi dan manfaat kompetensi
Keberhasilan sistem berbasis kompetensi sangat tergantung pada :
1) Keakuratan pengukuran kompetensi karyawan
2) Keakuratan pendefinisian model kompetensi. Kompetensi penting diisyaratkan
pada tiap jabatan agar seseorang dapat melaksanakan pekerjaan dengan sangat
baik.
3) Validasi model yang digunakan dalam mengukur kesesuaian antara pekerjaan
dan calon pemangku jabatan
Kompetensi dapat diaplikasikan dan bermanfaat dalam beberapa kegiatan
sumber daya manusia (SDM) antara lain :
1) Seleksi/rekrutmen
Seleksi adalah proses mencocokkan antara pekerjaan dan calon pemegang
jabatan, baik yang direkrut dari dalam maupun dari luar perusahaan.
Keuntungan penggunaan kompetensi dalam proses seleksi adalah :
a. Menghindari kesalahan perekrutan dan biaya terkait yang sia-sia
b. Proses belajar yang lebih cepat dari karyawan baru
c. Dasar pengambilan keputusan (untuk merekrut) yang kuat terkait jenis
dengan persyaratan jabatan
2) Manajemen kinerja
Manajemen kinerja adalah proses yang menciptakan pemahaman bersama
antara atasan dan bawahan mengenai apa yag harus dicapai (hasil akhir yang
harus dicapai) dan bagaimana mencapainya (kompetensi yang dibutuhkan),
sehingga akan meningkatkan kemampuan tercapainya sasaran yang
ditetapkan. Keuntungan dari penggunaan kompetensi dalam proses
manajemen kinerja adalah :
15
a. Karyawan potensial dapat secara tepat diidentifikasi untuk dikembangkan
b. Dapat lebih meningkatkan motivasi karyawan (karena ”arah” yang jelas
dalam karirnya).
3) Perencanaan karir dan suksesi
Adalah proses yang berkesinambungan untuk memilih karyawan kompetensi
yang siap naik ke jabatan yang lebih tinggi/lebih strategis, apabila pada suatu
saat jabatan tersebut lowong. Keuntungan penggunaan kompetensi dalam
proses perencanaan karir dan suksesi adalah :
a. Karyawan yang potensial dapat secara lebih tepat diidentifikasi untuk
seterusnya dikembangkan
b. Dapat lebih meningkatkan karyawan (karena ”arah” yang jelas dalam
karirnya)
4) Pelatihan dan pengembangan
Kegiatan competency base training and development mencakup program
pelatihan formal, penugasan, monitoring, coaching dan intervensi terhadap
struktur organisasi, proses kerja dan budaya organisasi untuk meningkatkan
kompetensi karyawan. Keuntungan dari penggunaan kompetensi dalam proses
pelatihan dan pengembangan adalah :
a. Menghemat biaya dengan melakukan pelatihan yang sudah terfokus pada
peningkatan kompetensi.
b. Fokus pada pengembangan kompetensi yang jelas berpengaruh pada
peningkatan kinerja.
5) Penggajian
Sistem penggajian adalah sebuah metode untuk menentukan gaji tetap dan
variabel untuk karyawan dalam sebuah organisasi. Competency base pay
mempertimbangkan kompetensi (seperti keahlian, pengalaman, potensi,
kreativitas) dari pemegang jabatan.
16
2.3. Motivasi Kerja
2.3.1. Pengertian motivasi
Pengertian motivasi yang telah dirumuskan oleh beberapa ahli manajemen dalam buku Sedarmayanti (2007) adalah : (1) George R. Terry, menyatakan Motivasi adalah keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya melakukan tindakan. (2) Porter & Lawler, menyatakan Motivasi adalah proses dimana perilaku dibangkitkan, diarahkan dan dipertahankan selama berjalannya waktu. (3) Richard M. Steers, menyatakan Motivasi adalah kekuatan kecendrungan seorang individu melibatkan diri dalam kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan. Ini bukan perasaan senang yang relatif terhadap hasil berbagai pekerjaan sebagaimana halnya kepuasan tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja untuk mencapai tujuan pekerjaan. (4) Paul Hersey & Kenneth Blanchard, menyatakan Motivasi adalah motif cendrung menurun kekuatannya apabila terpenuhi atau terhambat pemenuhannya. (5) Siagian, menyatakan Motivasi adalah keseluruhan proses pemberian motivasi bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis. Bersumber dari beberapa pendapat tersebut, Sedarmayanti mendefinisikan motivasi sebagai kesediaan mengeluarkan tingkat upah tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individu. Nawawi (2001) menjelaskan bahwa motivasi berasal dari bahasa yunani yakni movere yang berarti menggerakkan (to move). Motivasi adalah suatu dorongan sebab seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondidi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan perbuatan atau kegiatan yang berlangsung secara sadar.
Yulk dalam Toha (2000) memberikan batasan mengenai motivasi, bahwa
motif adalah yang melatar-belakangi individu berbuat untuk mencapai tujuan.
Adapun ciri-ciri dari pada motif individu adalah sebagai berikut.
1) Motif adalah majemuk
Dalam suatu perbuatan tidak hanya mempunyai suatu tujuan tetapi beberapa
tujuan yang berlangsung bersama-sama. Misalnya seorang karyawan yang
melakukan kerja giat, dalam hal ini tidak hanya karena ingin lekas naik
17
pangkat, tetapi juga ingin diakui atau dipuji, dapat upah yang tinggi dan
sebaginya.
2) Motif dapat berubah-ubah
Motif bagi seseorang seringkali mengalami perubahan. Ini disebabkan karena
keinginan manusia berubah-ubah sesuai dengan kebutuhan atau keinginannya.
Misalnya seorang karyawan pada suatu ketika menginginkan gaji yang tinggi,
pada waktu yang lain menginginkan pimpinan yang baik atau kondisi kerja
yang menyenangkan.
3) Motif berbeda-beda bagi individu
Dua orang yang melakukan pekerjaan yang sama, tetapi ternyata terdapat
perbedaan motif. Misalnya dua orang karyawan yang bekerja pada suatu
mesin yang sama dan pada ruang yang sama pula, tetapi motivasinya bisa
berbeda. Yang satu menginginkan teman kerja yang baik, sedang yang lain
menginginkan kondisi kerja yang menyenangkan.
4) Beberapa motif tidak disadari oleh individu
Banyak tingkah laku manusia yang tidak disadari oleh pelakunya. Sehingga
beberapa dorongan (needs) yang muncul seringkali karena berhadapan dengan
situasi yang kurang menguntungkan lalu ditekan dibawah sadarnya. Dengan
demikian sering kali kalau ada dorongan dari dalam yang kuat sekali
menjadikan individu yang bersangkutan tidak bisa memahami motifnya
sendiri.
2.3.2. Bentuk Motivasi
Nawawi mengkatagorikan motivasi kerja berdasarkan asal pendorong atau
penggerak dari motivasi kerja tersebut, yaitu motivasi intrinsik dan motivasi
ekstrinsik. Menurut Robbins (2002), dinyatakan bahwa ada dua bentuk dari
motivasi yaitu :
18
1) Motivasi intrinsik
Motivasi intrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri
pekerja sebagai individu berupa kesadaran mengenai pentingnya atau
maanfaat/makna pekerjaan yang dilaksanakan.
2) Motivasi ekstrinsik
Motovasi ekstrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari luar diri
pekerja sebagai individu berupa suatu kondisi yang mengharuskannya
melaksanakan pekerjaan secara maksimal.
Pada garis besarnya motivasi yang diberikan bisa dibagi menjadi dua yaitu
motivasi positip dan motivasi negatif. Motivasi positif adalah proses mencoba
mempengaruhi orang dengan cara memberikan kemungkinan untuk mendapatkan
hadiah. Motovasi negatif adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang
agar mau melakukan sesuatu yang kita inginkan, tetapi teknik dasar yang
digunakan adalah melalui kekuatan-kekuatan. Pada motivasi negatif apabila
karyawan tidak mau melakukan sesuatu yang kita inginkan, kita memberitahukan
bahwa ia mungkin akan kehilangan sesuatu, bisa kehilangan pengakuan, uang atau
jabatan. Beberapa cara yang digunakan dalam motivasi positif yaitu :
1) Penghargaan terhadap pekerjaan yang dilakukan
Penghargaan terhadap pekerjaan yang terselesaikan dengan baik akan
menyenangkan karyawan karena menerima pengakuan terhadap hasil
kerjanya.
2) Informasi
Pemberian informasi yang jelas tentang suatu tindakan yang harus dilakukan
akan menghindarkan dari persepsi yang salah tentang tujuan ssuatu pekerjaan.
3) Pemberian perhatian yang tulus kepada karyawan sebagai seorang individu.
4) Persaingan
Pada umumnya orang bersaing secara jujur dan seorang atasan bisa
menggunakannya sebagai alat motivasi dengan memberikan sesuatu yang
lebih bagi pemenang persaingan sehat.
19
5) Partisipasi
Bawahan atau karyawan ikut dalam berbagai kegiatan atasan dan hal tersebut
akan sangat bermanfaat seperti bisa menghasilkan kepuasan yang lebih baik
(karena banyaknya sumbangan pikiran), adanya penerimaan yang lebih besar
terhadap perintah yang diberikan dan adanya perasaan diperlukan.
6) Kebanggaan
Memberikan tantangan yag wajar agar dapat diselesaikan karyawan.
Penyelesaian suatu pekerjaan yang dibebankan akan menimbulkan rasa puas
dan bangga.
7) Uang
Uang jelas merupakan alat motivasi yang berguna untuk memuaskan
kebutuhan ekonomi karyawan.
Bukti yang paling dasar terhadap keberhasilan suatu bentuk motivasi
adalah hasil yang diperoleh dari pelaksanaan suatu pekerjaan (Heidjrachman dan
Suad Husnan, 2000). Menurut Mc. Clelland dalam As’ad (2000) dinyaatakan
bahwa timbulnya tingkah laku karena dipengaruhi oleh kebutuhan-kebutuhan
yang ada dalam diri manusia. Dalam diri individu terdapat tiga kebutuhan pokok
yang mendorong tingkah lakunya, yang kemudian dikenal dengan social motive
theory, yaitu:
1) Kebutuhan untuk berprestasi (Need for Achievement)
Merupakan kebutuhan untuk mencapai sukses, yang diukur berdasarkan
standar kesempatan dalam diri seseorang. Kebutuhann ini berhubungan erat
dengan pekerjaan, dan mengarahkan tingkah laku pada usaha untuk mencapai
prestasi tertentu. Tingkah laku ini individu ini didorong oleh kebutuhan
berprestasi yang tinggi akan tampak sebagai berikut.:
a. Berusaha melakukan sesuatu dengan cara-cara baru dan kreatif
b. Mencari feed back (umpan balik) tentang perbuatnnya
20
c. Memilih resiko yang moderat (sedang) didalam perbuatannya. Dengan
memilih resiko tersebut berarti masih ada peluang untuk berprestasi yang
lebih tinggi.
d. Mengambil tanggung jawab pribadi atas perbuatan-perbuatnnya.
2) Kebutuhan untuk beraafiliasi (Need for Affiliation)
Merupakan kebutuhan akan kehangatan dan sokongan dalam hubungannya
dengan orang lain. Kebutuhan ini mengarahkan tingkah laku untuk
mengadakan hubungan secara akrab dengan orang lain. Tingkah laku individu
yang didorong oleh kebutuhan untuk bersahabat yang tinggi akan tampak
sebagai berikut.
a. Lebih memperhatikan hubungan pribadi yang ada dalam pekerjaannya, dari
pada segi tugas-tugas yang ada pada pekerjaan itu.
b. Melakukan pekerjaan lebih efektif apabila bekerjasama dengan orang lain
dalam suasana yang lebih kooperatif.
c. Mencari persetujuan atau kesepakatan dari orang lain
d. Lebih suka dengan orang lain dari pada sendiri
3) Kebutuhan untuk berkuasa (Need for Power)
Kebutuhan untuk menguasai dan mempengaruhi orang lain. Kebutuhan ini,
menyebabkan orang tersebut tidak atau kurang memperdulikan perasaan orang
lain. Tingkah laku individu yang didorong oleh kebutuhan untuk berkuasa
yang lebih tinggi akan tampak sebagai berikut:
a. Berusaha menolong orang lain walaupun pertolongan itu tidak diminta.
b. Sangat aktif dalam menentukan arah kegiatan dari organisasi dimana ia
berada.
c. Mengumpulkan barang-barang atau menjadi anggota suatu perkumpulan
yang dapat mencerminkan prestasi.
d. Sangat peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi dari kelompok atau
organisasi.
21
2.4. Kinerja Organisasi
2.4.1. Pengertian Kinerja Organisasi
Sampai saat ini disadari bahwa, belum terdapat kesepakatan bulat perihal
pendefinisian kinerja organisasi. Sebuah organisasi dapat langsung mengukur
kinerjanya dari data internal, seperti yang dilakukan banyak organisasi secara
historis selama ini.
Kinerja organisasi belakangan ini sering di perdebatkan. Jacky Holloway, dalam Zainal and Hassel (2004), menyatakan ; At its broadest, performance management can be defined as the managerial work needed to ensure that the organisation’s top – level aims (sometimes expressed as Vision and Mission statement) and objectives are attained. Usually this will require realistic time periods for their attainment, and the indentification of sub-objectives and tasks which in turn have to be attained in a controlled way, contributing in a tangible way to top-level objectives.
Levine dkk, dalam Ruky (2006), mengemukakan 3 konsep yang dapat
dijadikan sebagai acuan guna mengukur kinerja organisasi, yakni: responsivitas
(responsiveness), responsibilitas (responsibility) dan akuntabilitas
(accountability).
Mardiasmo (2002), mengemukakan tolak ukur kinerja organisasi
berkaitan dengan ukuran keberhasilan yang dapat dicapai oleh organisasi tersebut.
Satuan ukuran yang relevan digunakan adalah efisiensi pengelolaan dana dan
tingkat kualitas pelayanan yang dapat diberikan kepada publik.
Whittaker dan Robert Simons, dalam Zainal dan Hessel (2004),
menyatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu metode untuk menilai
kemajuan yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan.
Pengukuran kinerja tidak dimaksudkan untuk berperan sebagai mekanisme untuk
memberikan penghargaan / hukuman (reward / punishment), akan tetapi
pengukuran kinerja berperan sebagai alat komunikasi dan alat manajemen untuk
memperbaiki kinerja organisasi.
Dengan demikian, dapat dinyatakan kinerja organisasi adalah hasil kerja
yang dapat menjamin tercapainya tujuan organisasi sesuai dengan visi, misi dan
sasaran organisasi.
22
2.4.2. Pengukuran Kinerja Organisasi
James B. Whittaker, dalam Zainal dan Hessel (2004), menyatakan bahwa
pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran
kinerja juga digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran (goals and
objectives).
Wibisono dalam Zainal dan Hesell (2004), mencoba membedakan sistem
pengukuran kinerja atas Taktis, Operasional dan Strategi. Pengukuran kinerja
taktis ditekankan pada titik pandangan konsumen, sebagai contoh kualitas dapat
diukur melalui ukuran eksternal seperti tercapainya kebutuhan konsumen yang
dideteksi berdasarkan jumlah klaim yang ditujukan terhadap produk yang dijual.
Delivery diukur berdasarkan persentase yang dapat dilayani tepat waktu dan
sebagainya. Pengukuran kinerja operasional lebih ditekankan pada proses operasi
internal dan kemampuan internal organisasi. Dan pengukuran kinerja strategis di
tekankan pada pencapaian visi dan misi organisasi.
Menurut Bastian (2001), indikator kinerja organisasi adalah ukuran
kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian sasaran atau
tujuan yang telah ditetapkan dengan memperhitungkan elemen-elemen indikator
berikut ini :
1). Indikator masukan (input) adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar
organisasi mampu menghasilkan produknya, baik barang atau jasa, yang
meliputi sumber daya manusia, informasi, kebijakan dan sebagainya.
2). Indikator keluaran (output) yaitu sesuatu yang diharapkan langsung dicapai
dari suatu kegiatan yang berupa fisik ataupun non fisik.
3). Indikator hasil (outcomes) adalah segala sesuatu yang mencerminkan
berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah (efek langsung).
4). Indikator manfaat (benefit) adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan akhir
dari pelaksanaan kegiatan.
5). Indikator dampak (impacts) adalah pengaruh yang ditimbulkan, baik positif
maupun negatif pada setiap tingkatan indikator berdasarkan asumsi yang telah
ditetapkan.
23
Penetapan indikator kinerja merupakan proses identifikasi dan klasifikasi indikator kinerja melalui sistem pengumpulan dan pengolahan data / informasi untuk menentukan indikator kinerja kegiatan / program / kebijakan. Indikator kinerja dapat dikaitkan dengan beberapa kategori teknis, operasional, kelembagaan dan ekonomi. Karena itu indikator kinerja dapat dinyatakan dalam unit yang dihasilkan, waktu yang diperlukan, nilai yang dihasilkan, dana yang diperlukan dan produktivitas. Untuk menentukan keberhasilan suatu unit kerja diperlukan pengukuran kinerja terhadap unit kerja tersebut, dimana pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting bagi organisasi. Pengukuran tersebut antara lain dapat dipergunakan untuk menilai keberhasilan dan dapat dipergunakan sebagai dasar dalam penyusunan sistem imbalan atau sebagai dasar penyusunan strategi organisasi, Beberapa hal yang perlu diperhatikan dan dilaksanakan dalam rangka kelancaran pengukuran kinerja adalah, melibatkan manajemen puncak (top management), kepekaan terhadap pentingnya pengukuran kinerja (sense of urgency), keselarasan dengan aturan strategik, adanya kerangka kerja konseptual, adanya sistem komunikasi yang baik dan melibatkan karyawan yang ada dalam organisasi, (Lembaga Administrasi Negara, 2004). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator pengukuran kinerja
organisasi tersebut (indikator hasil atau out come) dapat dipergunakan untuk
mengkaji kinerja usaha mikro dan kecil.
2.4.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Organisasi
Menurut Donaldson (1999), Organizational portfolio theory attends to the causes of organizational performance both from within the organizational and from the external economy. These factors have been relatively neglected in that there has been no systematic theoretical treatment of organizational performance as a cause of adaptive change. There is widespread acceptance that low performance is a trigger of adaptive change, but little formal theory beyond that basic point. Given that organizational performance is accepted as a causes of adaptive organizational change, it behaves us to consider fully the implications of this insight. Its ramification need to be developed in order to maximize the explanatory power that may be obtained.
24
Yowono dkk. (2002), mengemukakan faktor – faktor yang mempengaruhi
kinerja suatu Organisasi meliputi ; upaya manajemen dalam menerjemahkan dan
menyelaraskan tujuan organisasi, budaya organisasi, kualitas sumber daya
manusia yang dimiliki organisasi dan kepemimpinan yang efektif.
Soetarto (2000) menyebutkan bahwa kinerja suatu organisasi akan
maksimal jika memperhatikan budaya organisasi, kepemimpinan dan koordinasi,
karena ketiga faktor ini akan menentukan kelancaran suatu organisasi dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Sedangkan Ruky (2006), mengidentifikasi faktor – faktor yang
berpengaruh langsung terhadap tingkat pencapaian kinerja organisasi adalah
sebagai berikut :
1) Teknologi yang meliputi peralatan kerja dan metode kerja yang digunakan
untuk menghasilkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi, semakin
berkualitas teknologi yang digunakan maka akan semakin tinggi tingkat
kinerja organisasi tersebut.
2) Kualitas input atau material yang digunakan oleh organisasi.
3) Kualitas lingkungan fisik yang meliputi keselamatan kerja, penataan ruang
dan kebersihan.
4) Budaya organisasi sebagai pola tingkah laku dan pola kerja yang ada dalam
organisasi yang bersangkutan.
5) Kepemimpinan sebagai upaya untuk mengendalikan anggota organisasi agar
bekerja sesuai dengan standar dan tujuan organisasi.
6) Pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi aspek kompensasi, imbalan,
promosi dan lainnya.
Soesilo (2000), mengemukakan kinerja suatu organisasi birokrasi di
masa depan dipengaruhi oleh faktor – faktor berikut :
1) Struktur organisasi sebagai hubungan internal yang berkaitan dengan fungsi
yang menjalankan aktivitas organisasi.
2) Kebijakan pengelolaan, berupa visi dan misi organisasi.
3) Sumber daya manusia, yang berkaitan dengan kualitas karyawan untuk
bekerja dan berkarya secara optimal.
25
4) Sistem informasi manajemen, yang berhubungan dengan pengelolaan data
base untuk digunakan dalam mempertinggi kinerja organisasi.
5) Sarana dan prasarana yang dimiliki, yang berhubungan dengan penggunaan
teknologi bagi penyelenggaraan organisasi pada setiap aktivitas organisasi.
Atmosoeprapto (2001), mengemukakan kinerja suatu organisasi akan
sangat dipengaruhi oleh faktor internal maupun faktor eksternal seperti berikut :
1) Faktor eksternal yang terdiri dari :
(1) Faktor Politik, yaitu hal yang berhubungan dengan keseimbangan
kekuasaan negara yang berpengaruh pada keamanan dan ketertiban yang
akan mempengaruhi ketenangan organisasi untuk berkarya secara
maksimal.
(2) Faktor Ekonomi, yaitu tingkat perkembangan ekonomi yang berpengaruh
pada tingkat pendapatan masyarakat sebagai daya beli untuk
menggerakkan sektor – sektor lainnya sebagai suatu sistem ekonomi yang
lebih besar.
(3) Faktor Sosial, yaitu orientasi nilai yang berkembang di tengah masyarakat
yang mempengaruhi pandangan mereka terhadap etos kerja yang
dibutuhkan bagi peningkatan kinerja organisasi.
2) Faktor internal yang terdiri dari :
(1) Tujuan Organisasi, yaitu apa yang ingin dicapai dan apa yang ingin
diproduksi oleh suatu organisasi.
(2) Struktur Organisasi, sebagai hasil desain antara fungsi yang akan
dijalankan oleh unit organisasi dengan struktur formal yang ada.
(3) Sumber daya manusia, yaitu kualitas dan pengelolaan anggota organisasi
sebagai penggerak jalannya organisasi secara keseluruhan.
(4) Budaya organisasi, yaitu gaya dan identitas suatu organisasi dalam pola
kerja yang baku dan menjadi citra organisasi yang bersangkutan.
Berdasarkan pendapat para ahli tersebut, secara teoritis dapat diinventarisir
berbagai faktor yang dianggap mempengaruhi kinerja organisasi, baik yang
26
berpengaruh secara langsung maupun yang berpengaruh secara tidak langsung,
seperti terlihat pada Tabel 2.1.
Tabel 2.1 FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA ORGANISASI
No. Faktor – Faktor Perspektif / Pendekatan Referensi
1. Tujuan Organisasi Proses Atmosoeprapto (2001) 2. Budaya Organisasi Proses Yowono (2002) 3. Sumber Daya Manusia Proses Ruky (2001), 4 Kepemimpinan Proses Yowono (2002) Ruky (2001) 5 Kompetensi Proses Teti Suharti (2006) 6 Motivasi Proses Suharti (2006), Marifah (2004) 7 Teknologi Proses Ruky (2001) 8 Raw Materials Proses Ruky (2001) 9 Lingkungan Fisik /
Sarana prasarana Proses Ruky (2001),
10 Budaya Organisasi Proses Ruky (2001), Atmosoeprapto (2001) 11 Struktur Organisasi Proses Atmosoeprapto (2001 12 Politik Sistem Atmosoeprapto (2001 13 Ekonomi Sistem Atmosoeprapto (2001 14 Sosial Sistem Atmosoeprapto (2001 15 Perilaku Organisasi Proses Supartha (2008) 16 Perilaku Organisasi Proses Supartha (2010) 17 Perilaku Organisasi Proses Supartha (2012) 18 Perilaku Organisasi Proses Supartha (2013) 19 Perilaku Organisasi Proses Dana et. al. (2012) 20 Perilaku Organisasi Proses Wahyudi dan Supartha (2014) 21 Perilaku Organisasi Proses Suana et. al. (2014)
Sumber : Zainal dan Hessel, 2004, serta Jurnal lainnya.
Berdasarkan Tabel 2.1. dapat dipaparkan faktor-faktor yang
mempengaruhi tingkat kinerja suatu organisasi. Faktor manakah yang relevan
untuk diteliti sebagai faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi, sangat
tergantung pada jenis, karakteristik dan tujuan pembentukan organisasi itu sendiri.
Setiap organisasi tentu memiliki karakteristik yang berbeda sehingga faktor atau
variabel yang mempengaruhi tingkat kinerja organisasi akan berbeda juga.
27
Berdasarkan uraian tersebut, pendekatan proses dapat dipergunakan untuk mengkaji faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi (LPD), Dalam hal ini variabel yang diperkirakan berpengaruh secara langsung terhadap kinerja organisasi (LPD) adalah kompetensi, motivasi dan budaya organisasi serta budaya organisasi dipengaruhi juga oleh kompetensi dan motivasi Ketua LPD.
2.5. Road Map Penelitian Penelitian atas budaya organisasi, kompetensi, motivasi dan kinerja sudah banyak dilakukan. Namun penelitian ini akan fokus pada penelitian tentang kompetensi dan motivasi Ketua LPD serta budaya organisasi dan kinerja LPD. Berikut ini disajikan road map penelitian tentang budaya organisasi, kompetensi, motivasi dan kinerja yang sudah pernah dilakukan.
Tabel 2.2.
Road Map Penelitian
No Nama Penulis/ Tahun
Judul Variabel Yang dikaji
Pendekatan Hasil Penelitian
1 Suharti, Teti (2006)
Pengaruh Motivasi dan Kompetensi terhadap Pengembangan Karir pada PT. Lion Superindo Area Jawa Barat.
Motivasi, Kompetensi & Pengembangan Karir
Regresi Berganda
Motivasi kerja dan kompetensi karyawan secara signifikan mempengaruhi pengembangan karir karyawan pada PT. Lion Superindo
2 Bourantas, AnagnoteliMantes & Kefalas Ag. (1998)
Culture Gap in Greece Management, Organization Studies,
Buday Organisasi, Kinerja
Analisis Diskriminasi
Ada perbedaan yang signifikan antara persepsi manajer yang bekerja di sektor swasta dan sektor pemerintah. Manajer sektor swasta memilih Zeus sebagai budaya dominan, sementara manajer sektor pemerintah memilih Athena sebagai budaya organisasi yang dominan.
4 George Boyne and Jay Dahya (2002)
Executive Succession and the Performance of Public Organizations, Public Administration.
Budaya Organisasi, Kinerja Organisasi
Structural Equation Modeling (SEM)”.
Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi.
28
No Nama
Penulis/ Tahun
Judul Variabel Yang dikaji
Pendekatan Hasil Penelitian
5 Curtis C. Verschoor (1999)
Corporate Performance is Closely Linked to a Strong Ethical Commitment
Kinerja Perusahaan, Budaya organisasi (etika)
Analisis korelasi
Perusahaan yang telah melaksanakan etika (budaya organisasi) memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan etika sebagai bagian dalam internal kontrol.
6 Denison Daniel R. and Mishra Aneil K (1995)
Toward A Theory Of Organizational Culture and Effectiveness,
Budaya organisasi (keterlibatan, konsistensi, keterbukaan, responsivitas). Kinerja organisasi (kepuasan, kualitas produk dan profitabilitas)
Analisis korelasi
Ada hubungan positif dan signifikan antara budaya organisasi dengan efektivitas organisasi (Kinerja)
7 Kirkman Bradley L. and Shapiro Debra L. (2001)
The Impact Of Cultural Values On Job Satisfaction and Organizational Commitment In Self – Managing Work Teams : The Mediating Role Of Employee Resistance
Budaya organisasi, Kepuasan dan Komitmen
Analisis Faktor
• Nilai budaya di tiga benua (Amerika, Eropa dan Asia) cukup berbeda.
• Semakin tinggi tingkat kolektivitas team kerja, maka kepuasan kerja semakin tinggi,
• Terdapat perbedaan yang sangat signifikan atas kepuasan kerja dan komitmen dari budaya yang berbeda
• Nilai budaya berpengaruh signifikan terhadap resistensi pegawai dalam mengelola team kerja
29
No Nama
Penulis/ Tahun
Judul Variabel Yang dikaji
Pendekatan Hasil Penelitian
8 James L. Perry and Lyman W. Porter (1982)
Factors Affecting the Context for Motivation in Public Organizations
Sikap karyawan, Kepercayaan dan Kepentingan karyawan dan Kinerja organisasi.
Regresi Berganda
Sikap, kepercayaan, kepentingan, berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi.
9 Su Maddock and Glenn Morgan (1998)
Barriers to Transformation Beyond Bureaucracy and the Market Conditions for Collaboration in Health and Social Care,
Pelayanan publik, kolaborasi budaya, manajerial skil, sistem manajemen, moral karyawan
Structural Equation Modeling (SEM)”.
Kolaborasi budaya, manajerial skil, sistem manajemen, moral karyawan berpengaruh sifnifikan terhadap pelayanan publik (kinerja)
10 Susan Michie and Michael A. West (2004)
Managing People and Performance : an Evidence Based Framework Applied to Health Service Organizations
budaya organisasi, manajemen SDM, konsekuensi psikologis, perilaku karyawan dan kinerja organisasi.
Regresi Berganda
Budaya organisasi, manajemen SDM, konsekuensi psikologis dan perilaku karyawan berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
11 Moreno. at. al. (2010)
Motivation and Performance in Physical Education: An experimental Test
Motivasi, Kinerja
Analisis Faktor
Motivasi intriksik berpengaruh signifikan terhadap kinerja kelompok
12 Ojo Olu (2010)
Organizational Culture and Corporate Performance: Empirical Evidence from Nineria.
Budaya organisasi, Kinerja Perusahaan
Analisis Deskriptif dan Parametrik T-test
Budaya Organisasi berpengarug signifikan terhadap kinerja perusahaan
13 Shakil (2012)
Impact of Organisational Culture on Performance Management Practice in Pakistan
Budaya organisasi, Kinerja Perusahaan
Analisis Regresi dan Korelasi
Budaya organisai berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan di Comsats Institute di Pakistan
30
No Nama Penulis/ Tahun
Judul Variabel Yang dikaji
Pendekatan Hasil Penelitian
14 Adrian (2011)
Developing Operational Competency in Purcasing
Competency, Kinerja (purchasing)
Structure Equation Technique (Analisis Korelasi)
Kompetensi karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja bagian pembelian (persediaan)
15 Aworemi et. al. (2011)
An Empirical Study of the Motivation Factors of Employees in Nigeria
Motivasi, Kinerja Karyawan
Analisis Faktor
Motivasi karyaawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
16 Supartha (2008)
Pengaruh Kompetensi dan Motivasi Pengusaha Terhadap Kinerja Perusahaan melalui Budaya Perusahaan pada Usaha Mikro dan Kecil (UMK) di Kota Denpasar
Kompetensi, Motivasi, Budaya dan kinerja
Structural Equation Modeling (SEM)”
• Kompetensi berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi dan kinerja UKM.
• Motivasi berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi dan kinerja UKM.
• Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja UKM
17 Supartha (2010)
Budaya Organisasi dan Kepemimpinan: Transformasi Nilai Ideal menjadi Faktual dalam Meningkatkan Kinerja Organisasi.
Budaya organisasi, kepemimpinan dan kinerja organisasi
Structural Equation Modeling (SEM)
• Budaya organisasi dan kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi.
18 Supartha (2012)
Peranan Manajemen Berbasis Kearifan Lokal dalam Melestarikan Subak di Kabupaten Badung
Peran manajemen, kearifan lokal dan melestarikan subak
Analisis Regresi dengan Variabel moderating
• Peran manajemen berpengaruh signifikan terhadap usaha melestarikan subak
• Kearifan lokal berpengaruh signifikan terhadap usaha melestarikan subak
• Kearifan lokal memediasi peran manajemen dalam melestarikan subak
31
No Nama Penulis/ Tahun
Judul Variabel Yang dikaji
Pendekatan Hasil Penelitian
19 Supartha (2013)
Pengembangan Organisasi pada Lembaga Perkreditan Desa (LPD) Desa Pakeraman GW Kabupaten Gianyar.
Pengembangan organisasi LPD dan kinerja LPD
Analisis SWOT dan diskriptif
• Pengembangan organisasi LPD mampu meningkatkan kinerja LPD
20 Dana dkk. (2012)
Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasional dan Kinerja Karyawan Koperasi Krama Bali.
Kepuasan kerja, komitmen organisasional dan kinerja karyawan
Structural Equation Modeling (SEM)
• Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen karyawan koperasi krama Bali
• Komitmen berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan koperasi krama Bali
• 21 Wahyudi
dan Supartha (2014)
Penerapan konsep Tri Hita Karana dalam Hubungan dengan Budaya Organisasi di Rektorat Unud
Tri Hita Karana dan budaya organisasi
Analisis faktor
• Tri Hita Karana berpengaruh terhadap budaya organisasi di Rektorat Unud.
22 Suana et. al. (2014)
The Role of Tri Hita Karana (THK) Culture and Business Environment Toward Personality and Entrepreneurial Spirit (Study on The Member of Chambers of Commerce in Bali Province)
Budaya THKa Karana, lingkungan bisnis, kepribadian dan jiwa kewirausahaan
Path Analisis
• Budaya THK dan lingkungan bisnis berpengaruh signifikan terhadap kepribadian
• Budaya THK dan lingkungan bisnis berpengaruh signifikan terhadap jiwa kewirausahaan
• Kepribadian memediasi budaya THK dan lingkungan bisnis terhadap jiwa kewirausahaan
32
BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS
3.1. Kerangka Pikir
Kinerja organisasi selain dipengaruhi oleh budaya organisasi, juga
dipengaruhi oleh kompetensi dan motivasi Ketua organisasi. Hal ini diungkap
oleh Supartha dkk (2008) pada penelitian Kinerja Usaha Mikro dan Kecil di Kota
Denpasar. Kinerja organisasi publik juga dipengaruhi oleh kepemimpinan dan
kebijakan pemerintah (Supartha, 2010). Disisi lain Suana et. al. (2014)
menyatakan keberhasilan wirausaha ditentukan oleh budaya Tri Hita Karana,
lingkungan bisnis dan kepribadian pengusaha itu sendiri. Hal ini menunjukkan
kinerja usaha dipengaruhi oleh kompetensi dan motivasi dari pimpinan
perusahaan.
Kinerja juga dipengaruhi oleh komitmen organisasi serta komitmen
organisasi dipengaruhi oleh pemimpin (Dana dkk, 2012). Supartha (2012)
menyatakan, manajemen berbasis keharifan lokal yakni perkuatan budaya
organisasi mampu meningkatkan kinerja organisasi (Subak). Hal ini
mengungkapkan bahwa kinerja organisasi dipengaruhi oleh budaya organisasi dan
motivasi serta kompetensi dari pemimpin organisasi. Juga dinyatakan bahwa
pengembangan organisasi pada Lembaga Perkreditan Desa (LPD) dapat
meningkatkan kinerja LPD (Supartha, 2013). Demikian pula, Wahyudi dan
Supartha (2014) mengungkapkan bahwa budaya organisasi yang kuat
mempengaruhi kinerja organisasi.
Dari sisi pelaku usaha, Gratton dkk. (1999) menyatakan bahwa kinerja
bisnis dalam hal ini LPD sangat terkait dengan kinerja individu dari pengelola
usaha itu sendiri. Pengelola yang memiliki kompetensi dan motivasi yang kuat
serta melaksanakan budaya organisasi (etika bisnis) yang kuat menyebabkan
kinerja perusahaannya semakin baik. Adrian (2011) mengatakan kompetensi SDM
berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan.
33
3.2. Kerangka Konseptual Penelitian
Suharti, Teti (2006) menyatakan bahwa kompetensi karyawan secara
signifikan mempengaruhi pengembangan karir karyawan. Adrian (2011) juga
menyatakan bahwa kompetensi karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja
bagian pembelian (persediaan). Supartha (2012) menyebutkan dalam
penelitiannya bahwa peran manajemen (kompetensi) berpengaruh signifikan
terhadap usaha melestarikan subak (kinerja subak). Demikian juga Supartha
(2013) menyatakan, pengembangan organisasi LPD mampu meningkatkan kinerja
LPD, sedangkan Chen (2004) menyatakan kompetensi mempunyai hubungan
signifikan terhadap kinerja organisasi.
Moreno. at. al. (2010) menyatakan motivasi intriksik berpengaruh
signifikan terhadap kinerja kelompok. Demikian juga Aworemi et . al. (2011)
dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa motivasi karyaawan berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan Suharti, Teti (2006) menyatakan
bahwa motivasi karyawan secara signifikan mempengaruhi pengembangan karir
karyawan, Supartha (2008) menyatakan bahwa motivasi berpengaruh signifikan
terhadap kinerja UKM. dan Luc at. al. (2006) menyebutkan bahwa motivasi
(pemberian kompensasi yang layak) berpengaruh signifikan terhadap kinerja
perusahaan.
George Boyne and Jay Dahya (2002) mengungkapkan bahwa budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi. Curtis
C. Verschoor (1999) dalam penelitiannya menyatakan, perusahaan yang telah
melaksanakan etika (budaya organisasi) memiliki kinerja yang lebih tinggi
dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan etika sebagai bagian
dalam internal kontrol. Sedangkan Denison Daniel R. and Mishra Aneil K (1995)
menyatakan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara budaya organisasi
dengan efektivitas organisasi (Kinerja). Demikian juga James L. Perry and
34
Lyman W. Porter (1982) dalam penelitiannya menyatakan bahwa sikap,
kepercayaan, kepentingan, berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi.
Selanjutnya Su Maddock and Glenn Morgan (1998) menyatakan kolaborasi
budaya, manajerial skil, sistem manajemen, moral karyawan berpengaruh
sifnifikan terhadap pelayanan publik (kinerja). Susan Michie and Michael A.
West (2004) mengungkapkan bahwa budaya organisasi, manajemen SDM,
konsekuensi psikologis dan perilaku karyawan berpengaruh terhadap kinerja
organisasi. Sedangkan Ojo Olu (2010) menyebutkan bahwa budaya organisasi
berpengarug signifikan terhadap kinerja perusahaan. Shakil (2012) menyatakan
budaya organisai berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan di Comsats
Institute di Pakistan. Demikian juga Kirkman Bradley L. and Shapiro Debra L.
(2001) mengungkapkan bahwa terdapat perbedaan yang sangat signifikan atas
kepuasan kerja dan komitmen dari budaya yang berbeda.
Supartha (2008) menyatakan bahwa kompetensi berpengaruh signifikan
terhadap budaya organisasi dan kinerja UKM. Demikian juga Kirkman Bradley L.
and Shapiro Debra L. (2001) mengungkapkan bahwa terdapat perbedaan yang
sangat signifikan atas kepuasan kerja dan komitmen (kompetensi) dari budaya
yang berbeda. Eleni et. al. (2005) menyatakan terdapat korelasi yang sangat kuat
antara budaya organisasi dengan kepribadian (motivasi) seorang pemimpin.
Sedangkan Chen (2004) menyatakan kompetensi mempunyai hubungan signifikan
terhadap budaya organisasi dan Wen et. al. (2011) menyebutkan bahwa budaya
yang berbeda akan mempengaruhi kepribadian (kompetensi) seseorang.
Supartha (2008) menyatakan bahwa Motivasi berpengaruh signifikan
terhadap budaya organisasi dan kinerja UKM. Sedangkan Dana dkk. (2012)
menyebutkan dalam penelitiannya dimana kepuasan kerja dan komitmen
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan koperasi krama Bali. Demikian
35
juga Suana et. al. (2014) dalam penelitiannya menyatakan ada kaitan antara
budaya THK dengan lingkungan bisnis (motivasi). Sedangkan Kim (2012)
menyatakan ada hubungan yang erat antara motivasi/kepribadian dengan budaya
organisasi/lingkungan usaha demikian juga Bahattin and Muge (2010)
menyatakan motivasi/kepribadian memiliki hubungan yang kuat dengan budaya
organisasi/lingkungan usaha.
Berdasarkan uraian tersebut, dapat disajikan kerangka konseptual
seperti Gambar 3.1.
Gambar 3.1. Kerangka Konseptual
Mengacu pada Gambar 3.1. tersebut, variabel yang mempengaruhi kinerja
dapat diklasifikasi kedalam variabel internal (kepemimpinan, lingkungan kerja,
kompetensi, dan motivasi) serta variabel eksternal (budaya THK, budaya
organisasi, etika/perilaku, dan kepuasan kerja). Disisi lain variabel yang
mempengaruhi budaya organisasi adalah; budaya THK, kompetensi dan motivasi.
KOMPETENSI
ETIKA / PERILAKU
KINERJA LPD
MOTIVASI
KEPUASAN KERJA
KEPEMIMPINAN
LINGKUNGAN KERJA
BUDAYA ORGANISASI
BUDAYA THK
36
Berdasarkan saling keterkaitan antara variabel tersebut, maka dapat
dibangun model penelitian yang lebih sederhana seperti Gambar 3.2.
Gambar 3.2. Kerangka Model Penelitian
Keterangan :
: Pengaruh Langsung
: Pengaruh Tidak Langsung
1). Hipotesis ke 1 (H1) : Pengaruh Kompetensi terhadap Kinerja LPD, mengacu
pada penelitian yang dilakukan oleh: Suharti, Teti (2006), Adrian (2011),
Supartha (2012), Supartha (2013), Chen (2004).
2). Hipotesis ke 2 (H2) : Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja LPD, mengacu pada
penelitian yang dilakukan oleh: Moreno. et. al. (2010), Aworemi et . al.
(2011), Suharti, Teti (2006), Supartha (2008) dan Luc at. al. (2006)
H5
H4
H1
H3
H2
KOMPETENSI KETUA LPD
MOTIVASI KETUA LPD
BUDAYA ORGANISASI
LPD
KINERJA LPD
37
3). Hipotesis ke 3 (H3) : Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja LPD,
mengacu pada penelitian yang dilakukan oleh: George Boyne and Jay
Dahya (2002), Curtis C. Verschoor (1999), Denison Daniel R. and
Mishra Aneil K (1995), James L. Perry and Lyman W. Porter (1982), Su
Maddock and Glenn Morgan (1998), Susan Michie and Michael A. West
(2004), Ojo Olu (2010), Shakil (2012) dan Kirkman Bradley L. and
Shapiro Debra L. (2001).
4). Hipotesis ke 4 (H4) : Pengaruh Kompetensi terhadap Budaya Organisasi,
mengacu pada penelitian yang dilakukan oleh: Supartha (2008), dan
Kirkman Bradley L, Shapiro Debra L. (2001), Eleni et. al. (2005) dan
Chen (2004) dan Wen et. al. (2011).
5). Hipotesis ke 5 (H5) : Pengaruh Motivasi terhadap Budaya Organisasi,
mengacu pada penelitian yang dilakukan oleh: Supartha (2008), Dana
dkk. (2012), Suana et. al. (2014), Kim (2012) dan Bahattin and Muge
(2010)
3.3. Hipotesis Penelitian
Hipotesis dapat diartikan sebagai sebuah hubungan yang diperkirakan
secara logis diantara dua atau lebih variabel yang diungkap dalam bentuk
pernyataan yang dapat diuji (Sekaran, 2006). Dengan menguji hipotesis dan
menegaskan perkiraan hubungan, maka diharapkan solusi dapat ditemukan
untuk mengatasi masalah yang dihadapi. Ferdinand (2006), menyatakan
perlunya membuat pertanyaan penelitian (research question) untuk
memerinci masalah penelitian sehingga memudahkan penelitian untuk
mengembangkan jawaban sementara atau dugaan jawaban terhadap masalah
penelitian yang dipergunakan sebagai dasar dalam mebuat hipotesis.
Berdasarkan hubungan antar variabel dalam kerangka konseptual
penelitian maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian dengan mengacu pada
rumusan masalah, tujuan penelitian, kajian pustaka dan penelitian terdahulu.
38
3.3.1 Pengaruh kompetensi terhadap kinerja LPD
Suharti, Teti (2006) menyatakan bahwa motivasi kerja dan kompetensi
karyawan secara signifikan mempengaruhi pengembangan karir karyawan. Adrian (2011) juga menyatakan bahwa kompetensi karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja bagian pembelian (persediaan). Sedangkan Supartha (2012)
menyebutkan dalam penelitiannya bahwa peran manajemen (kompetensi) berpengaruh signifikan terhadap usaha melestarikan subak (kinerja subak). Demikian juga Supartha (2013) menyatakan, pengembangan organisasi LPD mampu meningkatkan kinerja LPD. Dari uraian tersebut maka perlu dikaji apakah kompetensi Ketua LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD ?. Dari pernyataan penelitian itu maka jawaban sementara atas permasalahan penelitian ini : H1 : Variabel kompetensi Ketua LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD.
3.3.2 Pengaruh motivasi terhadap kinerja LPD
Moreno. at. al. (2010) menyatakan motivasi intriksik berpengaruh
signifikan terhadap kinerja kelompok. Demikian juga Aworemi et . al.
(2011) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa motivasi karyaawan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan Supartha
(2008) menyatakan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
UKM.
Dari uraian tersebut maka perlu dikaji apakah motivasi Ketua LPD
berpengaruh terhadap kinerja LPD ?. Dari pernyataan penelitian itu maka
jawaban sementara atas permasalahan penelitian ini :
H2 : Variabel motivasi Ketua LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD.
3.3.3 Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja LPD
George Boyne and Jay Dahya (2002) mengungkapkan bahwa budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi.
Curtis C. Verschoor (1999) dalam penelitiannya menyatakan, perusahaan
yang telah melaksanakan etika (budaya organisasi) memiliki kinerja yang
lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan etika
39
sebagai bagian dalam internal kontrol. Sedangkan Denison Daniel R. and
Mishra Aneil K (1995) menyatakan bahwa ada hubungan positif dan
signifikan antara budaya organisasi dengan efektivitas organisasi (Kinerja).
Demikian juga James L. Perry and Lyman W. Porter (1982) dalam
penelitiannya menyatakan bahwa sikap, kepercayaan, kepentingan,
berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi. Selanjutnya Su Maddock
and Glenn Morgan (1998) menyatakan kolaborasi budaya, manajerial skil,
sistem manajemen, moral karyawan berpengaruh sifnifikan terhadap
pelayanan publik (kinerja). Susan Michie and Michael A. West (2004)
mengungkapkan bahwa budaya organisasi, manajemen SDM, konsekuensi
psikologis dan perilaku karyawan berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
Sedangkan Ojo Olu (2010) menyebutkan bahwa budaya organisasi
berpengarug signifikan terhadap kinerja perusahaan. Shakil (2012)
menyatakan budaya organisai berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan di Comsats Institute di Pakistan. Demikian juga Kirkman Bradley
L. and Shapiro Debra L. (2001) mengungkapkan bahwa terdapat perbedaan
yang sangat signifikan atas kepuasan kerja dan komitmen dari budaya yang
berbeda.
Dari uraian tersebut maka perlu dikaji apakah budaya organisasi LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD ?. Dari pernyataan penelitian itu maka jawaban sementara atas permasalahan penelitian ini : H3 : Variabel budaya organisasi LPD berpengaruh terhadap kinerja LPD. 3.3.4 Pengaruh kompetensi terhadap budaya organisasi
Supartha (2008) menyatakan bahwa kompetensi berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi dan kinerja UKM. Demikian juga Kirkman Bradley L. and Shapiro Debra L. (2001) mengungkapkan bahwa terdapat perbedaan yang sangat signifikan atas kepuasan kerja dan komitmen (kompetensi) dari budaya yang berbeda. Sedangkan Eleni et. al. (2005) menyatakan terdapat korelasi yang sangat kuat antara budaya organisasi dengan kepribadian (motivasi) seorang pemimpin. Demikian juga Chen (2004) menyatakan kompetensi mempunyai hubungan signifikan terhadap budaya organisasi.
40
Dari uraian tersebut maka perlu dikaji, apakah kompetensi Ketua LPD,
berpengaruh terhadap budaya organisasi LPD ?. Sehingga dari pertanyaan
penelitian itu, maka jawaban sementara atas permasalahan penelitian ini :
H4 : Variabel kompetensi Ketua LPD berpengaruh terhadap budaya
organisasi LPD.
3.3.5 Pengaruh motivasi terhadap budaya organisasi
Supartha (2008) menyatakan bahwa Motivasi berpengaruh signifikan
terhadap budaya organisasi dan kinerja UKM. Sedangkan Dana dkk. (2012)
menyebutkan dalam penelitiannya dimana kepuasan kerja dan komitmen
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan koperasi krama Bali.
Demikian juga Suana et. al. (2014) dalam penelitiannya menyatakan bahwa
budaya THK dan lingkungan bisnis (motivasi) berpengaruh signifikan
terhadap jiwa kewirausahaan (kinerja). Sedangkan Kim (2012) menyatakan
ada hubungan yang erat antara motivasi/kepribadian dengan budaya
organisasi/lingkungan usaha.
Dari uraian tersebut maka perlu dikaji, apakah motivasi Ketua LPD
berpengaruh terhadap budaya organisasi LPD ? Sehingga dari pertanyaan
penelitian itu, maka jawaban sementara atas permasalahan penelitian ini :
H5 : Variabel motivasi Ketua LPD berpengaruh terhadap budaya organisasi
LPD.
41
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Obyek Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Gianyar, Bali, dengan objek penelitian adalah
Lembaga Perkreditan Desa (LPD) di Kabupaten Gianyar Tahun 2014,
4.2. Identifikasi Variabel
Berdasarkan pokok masalah, maka variabel dalam penelitian ini dapat
diidentifikasi sebagai berikut ;
1. Motivasi Ketua LPD (X1)
2. Kompetensi Ketua LPD (X2)
3. Budaya Organisasi LPD (Y1)
4 Kinerja LPD (Y2)
4.3. Definisi Operasional Variabel
Dalam definisi operasional variabel ini dijelaskan tentang : Kompetensi
Ketua LPD, Motivasi Ketua LPD, dan Budaya Organisasi LPD serta Kinerja LPD.
Data yang dianalisis adalah fakta yang ada dalam periode pengamatan yakni tahun
2014, untuk masing – masing sampel LPD di Kabupaten Gianyar.
Secara lebih rinci, definisi operasional variabel tersebut diuraikan sebagai
berikut :
1. Kompetensi Ketua Lembaga Perkreditan Desa (X1) adalah kesiapan ketua
LPD dalam menghadapi persaingan untuk mencapai tujuan, sesuai dengan
bidang usaha yang ditekuni. Dalam hal ini indikator kompetensi ketua LPD
diukur dengan; pernyataan responden tentang latar belakang pendidikan yang
berkaitan dengan perbankan atau ekonomi untuk memajukan dan mengelola
LPD (X11), pernyataan responden tentang sistem nilai atau kejujuran tertentu
untuk mengelola LPD (X12), pernyataan responden tentang pengetahuan
manajemen dan mengaplikasikannya untuk mendukung pengelolaan LPD
(X13) dan pernyataan responden (Ketua LPD) tentang ketrampilan keuangan
untuk mendukung pengelolaan LPD (X14).
42
2. Motivasi Ketua Lembaga Perkreditan Desa (X2) adalah faktor-faktor
pendorong yang melandasi ketua LPD untuk mengembangkan usahanya.
Motivasi yang diukur adalah motivasi untuk berprestasi (Need for
Achievement) dan motivasi untuk berkuasa ((Need for Power).
Dalam hal ini indikator dari motivasi berprestasi diukur dengan
pernyataan responden terhadap ; tugas yang dilakukan diusahakan selesai
dengan kualitas yang tinggi (X21), Tugas-tugas diselesaikan tepat pada
waktunya (X22), Hasil kerja yang optimal selalu menjadi focus (X23). Prosedur
kerja dilakukan secara konsekuen (X24). Waktu kerja digunakan untuk
kepentingan LPD (X25).
Sedangkan indikator dari motivasi berkuasa diukur dengan pernyataan
responden terhadap; Kebijakan yang dilahirkan mampu mengapresiasi
kebutuhan bawahan (X26), Kebijakan yang dilahirkan mengedepankan
kepentingan LPD (X27), Pemecahan permasalahan didahului dengan identifikasi
permasalahan (X28) dan langkah-langlah persuasif dikedepankan sebelum
melakukan tindakan tugas (X29)
3. Budaya organisasi/perusahaan Lembaga Perkreditan Desa (Y1) adalah sebagai
suatu nilai-nilai dasar bersama (berbagai norma, etika, keyakinan dan aturan)
yang diyakini dan dilaksanakan secara konsisten oleh masing-masing tenaga
kerja. Dalam hal ini indikator dari budaya organisasi LPD diukur dengan
pernyataan responden ketua LPD atas; pernyataan responden (Ketua LPD)
yakni; dalam menjalankan usaha selalu meyakini dan menjalankan etika bisnis
LPD dengan baik (Y11), pernyataan responden bahwa mereka selalu yakin
atau komit untuk melayani dengan kejujuran, dalam melayani nasabah (Y12),
pernyataan responden bahwa mereka (karyawan LPD) selalu loyal terhadap
kegiatan LPD (Y13), memisahkan secara jelas keuangan LPD dengan
keuangan untuk kepentingan pribadi (Y14) dan pernyataan responden bahwa
LPD selalu berusaha memberikan penghidupan yang layak pada karyawan
dalam melaksanakan usahanya (Y15). 4. Kinerja LPD (Y2) adalah hasil kerja yang dicapai oleh LPD yang dapat
menjamin tercapainya tujuan LPD dalam mengembangkan usahanya. Dalam
43
hal ini indikator Kinerja LPD diukur dengan ; pernyataan responden bahwa
eksistensi usaha mereka selama ini tetap baik dan selalu dijaga, sehingga tidak
mengalami kebangkrutan (Y21), pernyataan responden bahwa efisiensi dalam
menjalankan LPD dilakukan dan selalu di jaga, sehingga dapat bersaing
dengan usaha lain (Y22), pernyataan responden bahwa volume penjualan dari
usaha mereka selalu meningkat dari waktu-kewaktu, sehingga dapat
menguasai pangsa pasar yang lebih banyak (Y23) dan pernyataan responden
bahwa keuntungan LPD selalu meningkat (Y24), dan sebagian besar
keuntungan LPD diinvestasikan untuk kemajuan LPD (Y25).
4.4. Jenis dan Sumber Data
4.4.1 Jenis Data
1) Data kuantitatif, yaitu data berupa angka-angka yang meliputi jumlah sampel
Ketua LPD, jumlah pegawai LPD, jumlah asset masing-masing LPD yang
menjadi obyek penelitian di Kabupaten Gianyar tahun 2014.
2) Data kualitatif, yaitu data yang tidak berbentuk angka-angka melainkan
berupa informasi-informasi akurat yang sesuai dengan tujuan penelitian,
dalam hal ini informasi tentang latar belakang pendidikan Ketua LPD, kursus-
kursus yang pernah diikuti oleh Ketua LPD dan langkah-langkah bisnis dalam
mengelola LPD.
4.4.2 Sumber Data
1) Data primer, yaitu data yang diperoleh langsung dari sumbernya, mencakup
persepsi ketua LPD tentang Kompetensi, Motivasi, Budaya Organisasi dan
Kinerja LPD di Kabupaten Gianyar.
2) Data sekunder, yaitu data yang pengumpulan dan pengolahannya bukan dari
usaha sendiri, melainkan dilakukan oleh pihak lain yang berkaitan dengan
penelitian ini. Data sekunder tentang Kompetensi dan Motivasi, Budaya
Organisasi dan Kinerja. tersebut di dapatkan melalui berbagai sumber
informasi (media cetak, media sosial dll)
44
4.5. Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh Lembaga Perkreditan Desa (LPD) yang ada di Kabupaten Gianyar. Berdasarkan data statistik Gianyar Dalam Angka 2013 jumlah LPD yang ada di Kabupaten Gianyar sebanyak 270 Unit yang tersebar di 7 (tujuh) Kecamatan yang ada di Kabupaten Gianyar, sehingga populasi dalam hal ini adalah sebanyak 270 unit LPD. Penetapan besarnya sampel dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin
(Umar, 2007), yaitu sampel minimal ditentukan dengan menggunakan rumus
seperti berikut.
N n = ----------- ……………………………………………..…. (1) 1 + Ne2
Keterangan : n = ukuran sampel N = ukuran populasi e = persentase kelonggaran kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir.
Berdasarkan perhitungan yang menggunakan rumus Slovin, dengan
prosentase kelonggaran kesalahan pengambilan sampel sebesar 10%, maka
sampel penelitian dapat dihitung sebagai berikut :
N 270 n = --------- n = ------------------- n = 73 1 + Ne2 1 + 270(0,1)2
Rincian jumlah populasi dan sampel per kecamatan seperti terlihat pada
Tabel 4.1.
Tabel 4.1. Jumlah Populasi dan Sampel LPD Per Kecamatan
di Kabupaten Gianyar, Tahun 2014 No Kecamatan Populasi Cara Menghitung Sampel 1 Sukawati 33 (33/270) x 73 9 2 Blahbatuh 36 (36/270) x 73 10 3 Gianyar 40 (40/270) x 73 11 4 Tampaksiring 36 (36/270) x 73 9 5 Ubud 32 (32/270) x 73 9 6 Tegallalang 45 (45/270) x 73 12 7 Payangan 48 (48/270) x 73 13
Jumlah 270
73 Sumber : Data diolah
45
4.6. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian ini
adalah.
1) Observasi, adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan
mengamati secara langsung ke lokasi penelitian, untuk mengetahui secara
jelas tentang aktivitas LPD dan Ketua LPD.
2) Wawancara terstruktur adalah, pengumpulan data dengan melakukan tanya
jawab langsung dengan sumber informasi yang dianggap berkompeten.
Wawancara dilakukan kepada Ketua LPD. Instrumen yang dipergunakan
adalah panduan wawancara berupa daftar pertanyaan terstruktur, melalui
metode focus Group Discussion (FGD). Isi dari daftar pertanyaan tersebut
menyangkut tentang persepsi Ketua LPD terhadap kompetensi, motivasi,
budaya organisasi dan konerja LPD.
4.7. Instrumen dan Skala Pengukuran
Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah intrumen terstruktur,
dimana setiap pertanyaan sudah disediakan alternatif jawabannya. Skala
pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala Likert, yaitu dari 1
sampai 5. Skala pengukuran untuk variabel yang diteliti diukur melalui modifikasi
poin yang disesuaikan dengan materi penelitian yang dikembangkan. Penggunaan
skala 1 - 5 untuk setiap jawaban responden dibagi kedalam 5 (lima) kategori
yakni: i) Sangat Setuju (SS) diberi skor 5; ii) Setuju (S) diberi skor 4; iii) Netral
(N) diberi skor 3; iv) Tidak Setuju (TS) diberi skor 2; dan v) Sangat Tidak Setuju
(STS) diberi skor 1.
46
4.8. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Uji validitas dan reliabilitas data penelitian, dilakukan dengan
mempergunakan data dari 73 responden. Analisis faktor dipergunakan untuk Uji
validitas data penelitian, yaitu dengan mengkorelasikan jumlah skor faktor dengan
skor total (Sugiono, 2008). Sedangkan Uji Reliabilitas data penelitian adalah
indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau
diandalkan. Uji reliabilitas dapat dilihat dari Cronbach Alpha (α) dengan skor
minimal 0,60.
Uji validitas dan reliabilitas data penelitian ini, merupakan langkah
pengecekan ulang (cross check) tentang validitas dan reliabilitas data dari seluruh
data yang dikumpulkan untuk masing-masing indikator. Apabila masing-masing
indikator masuk dalam katagori valid dan reliabel maka masing-masing indikator
tersebut dapat dipergunakan untuk mengkonstruk (membentuk) masing-masing
variabel. Hasil uji validitas dan reliabilitas data penelitian untuk masing-masing
variabel dapat diuraikan sebagai berikut.
4.8.1. Uji validitas
Analisis faktor konfirmatori terhadap item pengukuran masing-masing
variabel dengan keseluruhan item pernyataan yang valid, dengan nilai faktor
loading tinggi mengelompok menjadi satu. Metode ekstraksi Principal Axis
Factoring menghasilkan 1 variabel dengan nilai Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) >
0,50, dengan Nilai Variance Explained total seperti yang terlihat pada
Tabel 4.2.
47
Tabel 4.2.
Hasil Uji Validitas Data Penelitian
Variabel Item Factor Loading
Nlai Kritis KMO Variance
Explained Keterangan
Kompetensi Ketua LPD (X1)
X1.1 0,912 0,50 0,750 85,095 Valid X1.2 0,915 Valid X1.3 0,921 Valid X1.4 0,941 Valid
Motivasi Ketua LPD (X2
X2.1 0,963 0,50 0,824 88,740 Valid X2.2 0,893 Valid X2.3 0,924 Valid X2.4 0,958 Valid X2.5 0,971 Valid X2.6 0,966 Valid X2.7 0,923 Valid X2.8 0,906 Valid X2.9 0,970 Valid
Budaya Organisasi LPD (Y1)
Y1.1 0,956 0,50 0,868 87,265 Valid Y1.2 0,907 Valid Y1.3 0,913 Valid Y1.4 0,956 Valid Y1.5 0,937 Valid
Kinerja LPD (Y2)
Y2.1 0,942 0,50 0,801 86,211 Valid Y2.2 0,872 Valid Y2.3 0,949 Valid Y2.4 0,937 Valid Y2.5 0,940 Valid
Sumber: Data Primer Diolah (Lampiran 4) Berdasarkan Tabel 4.2 dapat dilihat bahwa variabel kompetensi ketua
LPD, motivasi ketua LPD, budaya organisasi LPD dan kinerja LPD masing-
masing memiliki nilai Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) > 0,50 sehingga dapat
dinyatakan bahwa data hasil penelitian tersebut valid.
48
4.8.2. Uji reliabilitas
Reliabilitas merupakan bentuk uji kualitas data yang menunjukkan
stabilitas dan konsistensi dari instrumen untuk mengukur konstruk atau variabel
(Sugiyono, 2008). Nilai batas yang diperkenankan untuk menilai atau menguji
apakah setiap variabel dapat dipercaya, handal dan akurat, dipergunakan formula
Koefisien Alpha dari Cronbach. Nilai batas yang umum dipergunakan untuk
menilai variabel, agar dapat dinyatakan reliable, apabila Koefisien Alpha
Cronbach ≥ 0,6 artinya tingkat reliabilitas sebesar 0,6 merupakan indikasi
reliabelnya sebuah konstruk. Hasil uji validitas masing-masing variabel terlihat
pada Tabel 4.3.
Tabel 4.3. Hasil Uji Reliabilitas Data Penelitian
Variabel Koefisien
Cronbach Alpha Nilai Kritis
Keterangan
Kompetensi Ketua LPD (X1) 0,940 0,6 Reliabel
Motivasi Ketua LPD (X2) 0,984 0,6 Reliabel
Budaya Organisasi LPD (Y1) 0,963 0,6 Reliabel
Kinerja LPD (Y2) 0,957 0,6 Reliabel
Sumber: Data Primer Diolah (Lampiran 3) Berdasarkan Tabel 4.3 dapat dilihat bahwa variabel kompetensi ketua
LPD, motivasi ketua LPD, budaya organisasi LPD dan kinerja LPD masing-
masing memiliki nilai Cronbach Alpha > 0,6 sehingga dapat dinyatakan bahwa
data hasil penelitian tersebut reliabel.
4.9. Teknik Analisis Data
Analisis dan pengolahan data, dilakukan dengan analisis jalur (Path
Analysis). Analisis jalur digunakan untuk menganalisa hubungan antar variabel
dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung maupun tidak langsung,
49
seperangkat variabel bebas (eksogen) terhadap variabel terikat (endogen). Model
analisis jalur merupakan pola hubungan sebab akibat atau a set of hypothesized
causal asymmetric relation among the variable (Riduwan dan Engkos, 2007).
Dalam penelitian ini ada empat variabel laten yakni; Kompetensi Ketua
LPD, Motivasi Ketua LPD, Budaya Organisasi LPD dan Kinerja LPD. Data
keempat variabel laten tersebut tidak dapat diukur secara langsung, oleh karena itu
diperlukan indikator (berupa item pernyataan) yang dipergunakan untuk
mengukur data variabel laten tersebut. Masing-masing item pernyataan tersebut
diukur dengan menggunakan skala Likert dengan rentang nilai 1, 2, 3, 4 dan 5.
Sedangkan untuk meregresi variabel endogen berdasarkan variabel eksogen
dipergunakan skor faktor dari masing-masing variabel.
Seperti yang dikemukakan Sugiyono (2008), dalam model kausal
dibedakan antara variabel eksogenus dan variabel endogenus. Variabel eksogenus
adalah variabel yang keberagamannya tidak dipengaruhi oleh penyebab di dalam
sistem (model), variabel ini ditetapkan sebagai variabel pemula yang memberi
efek kepada variabel lain. Variabel ini tidak diperhitungkan jumlah sisanya
(disturbance) meskipun sebenarnya juga mempunyai sisa/eror. Sedangkan
variabel endogenus adalah variabel yang keragamannya terjelaskan oleh variabel
eksogenus dan variabel endogenus lainnya dalam model.
Beberapa asumsi yang mendasari analisis jalur (path analysis) menurut
Riduwan dan Engkos (2007) adalah sebagai berikut.
1) Hubungan antar variabel adalah bersifat linier, adaptif dan bersifat normal.
2) Hanya ada sistem aliran kausal ke satu arah, artinya tidak ada arah kausalitas
yang berbalik.
3) Varibel terikat (endogen) minimal dalam skala ukur interval atau ratio.
4) Menggunakan random sampling yaitu teknik pengambilan sampel untuk
memberikan peluang yang sama pada setiap anggota populasi untuk dipilih
menjadi anggota sampel.
50
5) Observed variables diukur tanpa kesalahan (intrumen pengukuran valid dan
reliable), artinya variabel yang diteliti dapat diobservasi secara langsung.
6) Model yang dianalisis dispesifikasikan (diidentifikasi) dengan benar
berdasarkan teori-teori dan konsep-konsep yang relevan, artinya model teori
yang dikaji atau diuji, dibangun berdasarkan kerangka teoritis tertentu yang
mampu menjelaskan hubungan kausalitas antar variabel yang diteliti. Model
path analysis yang digunakan dalam penelitian ini seperti pada Gambar 4.1.
Gambar 4.1 Model path analysis (path model)
Keterangan :
: Pengaruh Langsung : Pengaruh Tidak Langsung
Langkah-langkah yang dilakukan dalam path analysis adalah, sebagai
berikut :
1) Merumuskan hipotesis dan persamaan struktural
Struktur : Y1 = ρy1x1 X1 + ρy1x2 X2 + ρy1ε1 ………………………………………… (2)
Y2 = ρy2y1 Y1 + ρy2x1 X1 + ρy2x2 X2 + ρy2y1 ε2 …………………………….. (3)
ε1 Kompetensi Ketua LPD
(X1)
Motivasi Ketua LPD
(X2)
Budaya Organisasi LPD (Y1)
Kinerja LPD (Y2)
ρy1x1
ρy1x2
ρy2y1
ρy2x2
ρy2x1 ε1
51
2) Menghitung koefisien jalur yang didasarkan pada koefisien regresi
(1) Gambarkan diagram jalur lengkap, tentukan sub-sub strukturnya dan
rumuskan persamaan strukturalnya yang sesuai hipotesis yang diajukan,
lihat Gambar 4.1
(2) Menghitung koefisien regresi untuk struktur yang telah dirumuskan.
Persamaan regresi ganda:
Y1 = ρy1x1 X1 + ρy1x2 X2 + ρy1ε1 ………………………………………… (4)
Y2 = ρy2y1 Y1 + ρy2x1 X1 + ρy2x2 X2 + ρy2y1 ε2 ……………..….………….. (5)
Keterangan :
Pada dasarnya koefisien jalur (path) adalah koefisien regresi yang
distandarkan yaitu koefisien regresi yang dihitung dari basis data yang
telah diset dalam angka baku atau Z-score (data yang diset dengan nilai
rata-rata = 0 dan standar deviasi = 1). Koefisien jalur yang distandarkan
(standardized path coefficient) ini digunakan untuk menjelaskan besarnya
pengaruh (bukan memprediksi) variabel bebas (eksogen) terhadap variabel
lain yang diberlakukan sebagai variabel terikat (endogen).
Khusus untuk program SPSS menu analisis regresi, koefisien path
ditunjukkan oleh output yang dinamakan coefficient yang dinyatakan
sebagai standardized coefficient atau dikenal dengan nilai Beta. Jika ada
diagram jalur sederhana mengandung satu unsur hubungan antara variabel
eksogen dengan variabel endogen, maka koefisien path-nya adalah sama
dengan koefisien korelasi r sederhana.
(3) Kaidah pengujian signifikan : Program SPSS
a. Jika nilai probabilitas 0,05 lebih kecil atau sama dengan nilai
probabilitas Sig atau [0,05 ≤ Sig], maka Ho diterima dan Ha
ditolak, artinya berpengaruh tidak signifikan.
52
b. Jika nilai probabilitas 0,05 lebih besar dengan nilai probabilitas Sig
atau [0,05 > Sig], maka Ho ditolak dan Ha diterima, artinya
berpengaruh signifikan.
3) Meringkas dan menyimpulkan
53
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Gambaran Umum Obyek Penelitian
Kabupaten Gianyar merupakan satu dari sembilan Kabupaten/Kota yang
ada di Propinsi Bali. Secara Astronomis Kabupaten Gianyar terletak diantara 80
180 520 Lintang Selatan, 1150 050 290 dan 1150 220 230 Bujur Timur. Batas-batas
administrasi sebagai berikut : Sebelah Utara : Kabupaten Bangli, Sebelah
Timur: Kabupaten Klungkung/Bangli, Sebelah Selatan : Kota Denpasar dan
Selat Badung, Sebelah Barat : Kabupaten Badung.
Kabupaten Gianyar meliputi wilayah daratan dengan luas 368 Km2 atau
36.800 Ha, yang terdiri dari 7 (tujuh) kecamayan yakni : Kecamatan
Sukawati 55,02 Km2 (14,95%), Kecamatan Blahbatuh 39,70 Km2 (10,79%),
Kecamatan Gianyar : 50,59 Km2 (13,75%), Kecamatan Tampaksiring 42,63 Km2
(11,58%), Kecamatan Ubud 42,38 Km2 (11,52%), Kecamatan Tegallalang 61,80
Km2 (16,79%) dan Kecamatan Payangan 75,88 Km2 (20,62%).
Administrasi pemerintahan di Kabupaten Gianyar meliputi Lembaga
Pemerintah (7 Kecamatan, 6 Kelurahan, 64 Desa, 504 Banjar Dinas dan 43
Lingkungan). Sedangkan Lembaga Adat terdiri dari ; 271 Desa Pekraman, 534
Sekaa Teruna dan 7 Widya Sabha Kecamatan.
Jumlah Penduduk di Kabupaten Gianyar Tahun 2013 sebanyak 486.000
jiwa yang terdiri dari laki-laki 245.400 jiwa dan perempuan 240.600 jiwa, Jumlah
penduduk tersebut tersebar di Kecamatan Sukawati 116 060 Jiwa, Kecamatan
Blahbatuh, 68 260 Jiwa, Kecamatan Gianya 89 840 Jiwa, Kecamatan
Tampaksiring 46 950 Jiwa, Kecamatan Ubud 71 270 Jiwa, Kecamatan
Tegallalang 51 630 Jiwa dan Kecamatan Payangan 41 990 Jiwa.
Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kabupaten Gianyar pada tahun
2012 sebesar Rp. 9.125.976.400.000,- dan pada tahun 2013 diperkirakan sebesar
Rp. 10.562.264.350.000,- atau meningkat sebesar 15,74 % dari tahun 2012.
Kontribusi sektor terhadap PDRB Kabupaten Gianyar pada tahun 2013 paling
tinggi adalah sektor perdagangan, hotel dan restoran (29,15%), sektor jasa-jasa
54
(20,00%), sektor industri pengolahan (18,11%), sektor pertanian (14,91%) dan
sektor yang lainnya (pertambangan, listrik, gas dan air bersih, bangunan,
pengangkutan dan komunikasi serta keuangan, persewaan dan jasa-jasa
perusahaan) masing-masing kurang dari 7,00%.
Di Kabupaten Gianyar sampai dengan tahun 2013 ada sebanyak 270 unit
LPD yang tersebar di 7 (tujuh) kecamatan yakni ; Kecamatan Sukawati sebanyak
33 LPD, Kecamatan Blahbatuh sebanyak 36 LPD, Kecamatan Gianyar sebanyak
40 LPD, Kecamatan Tanpaksiring sebanyak 36 LPD, Kecamatan Ubud sebanyak
32 LPD, Kecamatan Tegallalang sebanyak 45 LPD dan Kecamatan Payangan
sebanyak 48 LPD.
5.2 Karakteristik Responden
Responden dalam penelitian ini seluruhnya berjumlah 73 responden yang
merupakan Ketua Lembaga Perkreditan Desa (LPD) di Kabupaten Gianyar.
Adapun karakteristik responden, menurut jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan,
lamanya berusaha dan klasifikasi usaha dapat dijelaskan seperti Tabel 5.1.
Tabel 5.1. Karakteristik Responden
No Uraian Jumlah Prosentase (%)
1 Jenis Kelamin
Laki-Laki 51 69,9 Perempuan 22 30,1
Jumlah 73 100,0 2 Jenjang Pendidikan SLTA 23 31,5 Diploma 26 35,6 Sarjana 24 32,9 Jumlah 73 100,0 3 Usia (Tahun)
< 35 2 2,7 35 – 45 47 64,4
46 – 56 22 30,2 > 56 2 2,7 Jumlah 73 100,0
55
No Uraian Jumlah Prosentase 4 Lamanya Menjabat Ketua < 5 37 50,7 6 – 10 34 46,6 > 10 2 2,7 Jumlah 73 100,0
Sumber : Data Primer Diolah, 2014 (Lampiran 5)
Berdasarkan data Tabel 5.1 dapat dinyatakan bahwa responden
berdasarkan jenis kelamin, didominasi oleh laki-laki sebanyak 51 orang (69,9%),
sedangkan sisanya adalah perempaun sebanyak 22 orang (30,1 %). Dari sisi
tingkat pendidikan, Diploma sebanyak 26 orang (35,6%), Sarjana sebanyak 24
orang (32,9%), dan yang berpendidikan SLTA relatif banyak yakni sebesar 23
orang (31,5%).
Dari sisi umur/usia dapat dinyatakan bahwa responden yang berumur 35 -45 tahun adalah paling banyak yakni 47 orang (64,40%) dibandingkan dengan responden yang berumur 46 – 56 tahun yakni sebanyak 22 orang (30,1%), yang berumur diatas 56 tahun sebanyak 2 orang (2,7%), dan yang berumur dibawah 35 Tahun sebanyak 2 orang (2,7%). Dari sisi lamanya masa kerja responden, didominasi oleh responden dengan lamanya masa kerja kurang atau sama dengan 5 tahun sebanyak 37 orang (50,7%), sedangkan yang lamanya masa kerja 6 – 10 tahun sebanyak 34 orang (46,6%), dan yang lamanya berusaha lebih dari 10 tahun sebanyak 2 orang (2,7%).
5.3. Deskripsi Variabel Penelitian
Deskripsi variabel penelitian dilakukan untuk mendapatkan persepsi responden terhadap pernyataan yang diberikan terkait dengan variabel-variabel penelitian yang digunakan. Analisis deskriptif dilakukan atas persentase jawaban responden terhadap pernyataan penelitian dengan menggunakan nilai rerata (mean) dari setiap indikator yang diajukan untuk menggambarkan persepsi seluruh responden. Berdasarkan nilai rerata (mean) tersebut, selanjutnya dilakukan interprestasi persepsi responden dengan menggunakan kriteria three-box method (Ferdinand, 2006), yaitu 1,0 – 2,3 = rendah/kurang baik, 2,4 – 3,7 = sedang/cukup baik, dan 3,8 – 5,0 = tinggi/sangat baik. Berdasarkan kriteria tersebut ditentukan kategori persepsi responden terhadap variabel-variabel dalam penelitian.
56
5.3.1 Deskripsi kompetensi Ketua LPD
Dalam penelitian ini digunakan empat indikator/item pernyataan yang
berkaitan dengan kompetensi ketua LPD yakni; latar belakang pendidikan (X1.1),
memiliki/memahami system nilai atau kejujuran (X1.2), memiliki pengetahuan
manajemen dan mampu mengaplikasikannya (X1.3), memiliki ketrampilan
keuangan (X1.4), Persepsi responden terhadap kompetensinya sebagai ketua LPD
terlihat seperti Tabel 5.2.
Tabel 5.2. Persepsi Responden Terhadap Variabel Kompetensi Ketua LPD (X1)
Item Frekuensi Jawaban Rata- Rata
Keterangan STS TS N S SS
Saya memiliki latar belakang pendidikan yang berkaitan dengan perbankan atau ekonomi untuk memajukan dan mengelola LPD (X1.1)
24 14 21 11 3 2,38 Kurang Baik
Saya memiliki / memahami sistem nilai atau kejujuran tertentu untuk mengelola LPD (X1.2)
12 31 15 10 5 2,52 Cukup Baik
Saya memiliki pengetahuan manajemen dan mengaplikasikannya untuk mendukung pengelolaan LPD (X1.3)
18 22 9 20 4 2,59 Cukup Baik
Saya memiliki ketrampilan keuangan untuk mendukung pengelolaan LPD (X1.4).
23 19 16 4 11 2,47 Cukup Baik
Rata-Rata Skor (X1) 2,49 Cukup Baik
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 6) Berdasarkan Tabel 5.2 dapat dinyatakan bahwa persepsi responden
terhadap kompetensinya sebagai ketua LPD memiliki skor rata-rata sebesar 2,49
masuk kategori sedang/cukup baik. Item yang memiliki skor rata-rata tertinggi
adalah memiliki pengetahuan manajemen dan mengaplikasikannya untuk
mendukung pengelolaan LPD (X1.3) yakni sebesar 2,59 (cukup baik). Sedangkan
item yang memiliki skor rata-rata (kurang baik) adalah memiliki latar belakang
pendidikan yang berkaitan dengan perbankan atau ekonomi untuk memajukan dan
mengelola LPD (X1.1) yakni dengan skor rata-rata sebesar 2,38.
57
5.3.2 Deskripsi motivasi Ketua LPD
Dalam penelitian ini digunakan sembilan indikator/item pernyataan yang berkaitan dengan kompetensi ketua LPD yakni; menyelesaikan tugas dengan kualitas yang tinggi (X2.1), menyelesaikan tugas tepat waktu (X2.2), hasil kerja yang optimal (X2.3), melaksanakan proses kerja dengan konsekuen (X2.4), waktu kerja dipergunakan untuk kepentingan LPD (X2.5), kebijakan yang dibuat mengapresisi kebutuhan bawahan(X2.6), kebijakan yang dibuat mengedepankan kepentingan LPD (X2.7), pemecahan masalah dilakukan dengan identifikasi permasalahan (X2.8) dan langkah-langkah persuasif dikedepankan sebelum melakukan tindakan tegas (X2.9). Persepsi responden terhadap motivasinya sebagai ketua LPD terlihat seperti Tabel 5.3.
Tabel 5.3. Persepsi Responden Terhadap Variabel Motivasi Ketua LPD (X2)
Item Frekuensi Jawaban Rata- Rata
Keterangan STS TS N S SS
Saya melakukan tugas yang dilakukan diusahakan selesai dengan kualitas yang tinggi (X2.1).
21 15 17 14 6 2,58 Cukup Baik
Saya menyelesaikan tugas-tugas tepat pada waktunya (X2.2) 16 27 17 11 2 2,40 Cukup
Baik Hasil kerja yang optimal selalu menjadi focus saya (X2.3) 17 20 13 16 7 2,67 Cukup
Baik Saya melaksanakan Prosedur kerja secara konsekuen (X2.4) 30 7 23 8 5 2,33 Kurang
Baik Waktu kerja saya gunakan untuk kepentingan LPD (X2.5) 30 11 15 14 3 2,30 Kurang
Baik Kebijakan yang saya lahirkan mampu mengapresiasi kebutuhan bawahan (X2.6)
21 15 16 14 7 2,60 Cukup Baik
Kebijakan yang saya lahirkan mengedepankan kepentingan LPD (X2.7)
25 16 18 10 4 2,34 Kurang Baik
Dalam pemecahan permasalahan didahului dengan identifikasi permasalahan (X2.8)
16 23 10 19 5 2,64 Cukup Baik
Langkah-langlah persuasif saya kedepankan sebelum melakukan tindakan tegas (X2.9)
30 11 13 16 3 2,33 Kurang Baik
Rata-Rata Skor (X2) 2,47 Cukup Baik
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 6)
Berdasarkan Tabel 5.3 dapat dinyatakan bahwa persepsi responden terhadap motivasinya sebagai ketua LPD memiliki skor rata-rata sebesar 2,47 masuk kategori sedang/cukup baik. Item yang memiliki skor rata-rata tertinggi
58
adalah fokus pada hasil kerja yang optimal (X2.3) yakni sebesar 2,67 masuk kategori cukup baik. Sedangkan item yang memiliki skor rata-rata (kurang baik) adalah penggunaan waktu kerja untuk kepentingan LPD (X2.5) yakni sebesar 2,30, melaksanakan prosedur kerja secara konsekuen (X2.4) dan melakukan langkah-langlah persuasif sebelum melakukan tindakan tegas (X2.9) yakni dengan skor rata-rata masing-masing sebesar 2,33 dan melahirkan kebijakan dengan mengedepankan kepentingan LPD (X2.7) yakni sebesar 2,34. 5.3.3 Deskripsi budaya organisasi LPD
Dalam penelitian ini digunakan lima indikator/item pernyataan yang berkaitan dengan budaya organisasi LPD yakni; selalu meyakini dan menjalankan etika bisnis LPD dengan baik (Y1.1), selalu komit untuk melayani dengan kejujuran terhadap nasabah (Y1.2), karyawan LPD selalu loyal terhadap kegiatan LPD (Y1.3), memisahkan dengan jelas keuangan LPD dengan keuangan pribadi (Y1.4) dan berusaha memberikan penghidupan yang layak kepada karfyawannya (Y1.5). Persepsi responden terhadap motivasinya sebagai ketua LPD terlihat seperti Tabel 5.4.
Tabel 5.4. Persepsi Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi LPD (Y1)
Item Frekuensi Jawaban Rata- Rata
Keterangan STS TS N S SS
Dalam menjalankan usaha saya, selalu meyakini dan menjalan kan etika bisnis LPD dengan baik (Y1.1)
25 18 13 10 7 2,40 Cukup Baik
Saya selalu yakin atau komit untuk melayani dengan kejujuran, dalam melayani nasabah (Y1.2)
24 19 17 11 2 2,29 Kurang Baik
Saya menyatakan bahwa mereka (karyawan LPD) selalu loyal terhadap kegiatan LPD (Y1.3)
19 26 9 11 8 2,49 Cukup Baik
Saya memisahkan secara jelas keuangan LPD dengan keuangan untuk kepentingan pribadi (Y1.4)
36 3 19 7 8 2,29 Kurang Baik
Saya selalu berusaha memberikan penghidupan yang layak pada karyawan dalam melaksanakan usahanya (Y1.5)
17 22 14 13 7 2,60 Cukup Baik
Rata-Rata Skor (Y1) 2,41 Cukup Baik
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 6)
Berdasarkan Tabel 5.4 dapat dinyatakan bahwa persepsi responden terhadap budaya organisasi LPD memiliki skor rata-rata sebesar 2,41 masuk
59
kategori sedang/cukup baik. Item yang memiliki skor rata-rata tertinggi adalah selalu berusaha memberikan penghidupan yang layak pada karyawan dalam melaksanakan usahanya (Y1.5) yakni sebesar 2,60 (cukup baik). Sedangkan item yang memiliki skor rata-rata (kurang baik) adalah selalu yakin atau komit untuk melayani nasabah dengan kejujuran (Y1.2) dan memisahkan secara jelas keuangan LPD dengan keuangan untuk kepentingan pribadi (Y1.4) dengan skor rata-rata masing-masing sebesar 2,29. 5.3.4 Deskripsi kinerja LPD
Dalam penelitian ini digunakan lima indikator/item pernyataan yang berkaitan dengan kinerja LPD yakni; eksistensi usaha selama ini tetap baik dan selalu dijaaga (Y2.1), efisiensi dalam menjalankan LPD selalu dilakukan dan dijaga sehingga mampu bersaing Y2.2), volume penjualan dari usaha selalu meningkat dari waktu-kewaktu sehingga dapat menguasai pasar (Y2.3), keuntungan LPD selalu meningkat (Y2.4) dan sebagian besar keuntungan LPD diinvestasikan untuk kemajuan LPD (Y2.5). Persepsi responden terhadap kinerja LPD terlihat seperti Tabel 5.5.
Tabel 5.5. Persepsi Responden Terhadap Variabel Kinerja LPD (Y2) Item Frekuensi Jawaban Rata-
Rata Keterangan
STS TS N S SS Saya menyatakan bahwa eksistensi usaha saya selama ini tetap baik dan selalu dijaga, sehingga tidak mengalami kebangkrutan (Y2.1)
18 24 18 10 3 2,40 Cukup Baik
Saya menyatakan bahwa efisiensi dalam menjalankan LPD dilakukan dan selalu di jaga, sehingga dapat bersaing dengan usaha lain (Y2.2)
18 22 10 17 6 2,60 Cukup Baik
Saya menyatakan bahwa volume penjualan dari usaha selalu meningkat dari waktu-kewaktu, sehingga dapat menguasai pangsa pasar yang lebih banyak (Y2.3)
21 21 12 8 11 2,55 Cukup Baik
Saya menyatakan bahwa keuntungan LPD selalu meningkat (Y2.4)
24 12 18 11 8 2,55 Cukup Baik
Saya menyatakan bahwa sebagian besar keuntungan LPD diinvestasikan untuk kemajuan LPD (Y2.5)
17 25 18 11 2 2,40 Cukup Baik
Rata-Rata Skor (Y2) 2,50 Cukup Baik
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 6)
60
Berdasarkan Tabel 5.5 dapat dinyatakan bahwa persepsi responden
terhadap kinerja LPD memiliki skor rata-rata sebesar 2,50 masuk kategori
sedang/cukup baik. Item yang memiliki skor rata-rat tertinggi adalah selalu
melakukan dan menjaga efisiensi dalam menjalankan LPD sehingga dapat
bersaing dengan usaha lain (Y2.2) dengan skor rata-rata sebesar 2,60 (cukup baik).
Sedangkan item yang memiliki skor rata-rata (kurang baik) tidak ada, ini berarti
rata-rata kinerja LPD di Kabupaten Gianyar adalah sedang/cukup baik.
5.4. Hasil Analisis Faktor
Penelitian ini menggunakan empat variabel yaitu; Kompetensi Ketua LPD
(X1), Motivasi Ketua LPD (X2), Budaya Organisasi (Y1) dan Kinerja LPD (Y2),
yang merupakan unobservable variabel yang diukur dari beberapa indikator/item
pertanyaan. Hasil pengukuran keempat variabel tersebut menggunakan Second
Order Factor Analysis. Hasil analisis faktor terhadap empat variabel tersebut
dapat dijelaskan sebagai berikut.
5.4.1. Analisis faktor untuk variabel kompetensi ketua LPD (X1)
Variabel kompetensi ketua LPD (X1) diukur dengan menggunakan empat
indikator/item pertanyaan yaitu; latar belakang pendidikan (X1.1), memiliki
sistem nilai atau kejujuran (X1.2), memiliki pengetahuan manajemen (X1.3) dan
memiliki ketrampilan keuangan (X1.4). Berikut disajikan hasil analisis faktor
untuk variabel kompetensi ketua LPD(X1), seperti terlihat pada Tabel 5.6.
Tabel 5.6. Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Kompetensu Ketua LPD (X1)
Indikator/Item Loading Factor
Latar belakang pendidikan (X1.1) 0,912
Memiliki sistem nilai atau kejujuran (X1.2) 0,915
Memiliki pengetahuan manajemen (X1.3) 0,921
Memiliki ketrampilan keuangan (X1.4). 0,941
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 4)
61
Berdasarkan Tabel 5.6. dapat dinyatakan, bahwa empat indikator/item variabel kompetensi ketua LPD (X1) yakni; latar belakang pendidikan (X1.1), memiliki sistem nilai atau kejujuran (X1.2), memiliki pengetahuan manajemen (X1.3) dan memiliki ketrampilan keuangan (X1.4) signifikan sebagai pengukur variabel kompetensi ketua LPD (X1), yang dapat dilihat dari nilai loading factor masing-masing indikator diatas 0,5. Dari nilai loading factor dapat dilihat bahwa indikator/item memiliki ketrampilan keuangan (X1.4) adalah indikator/item terkuat sebagai pengukur variabel kompetensi ketua LPD (X1) dengan nilai loading factor 0,941.
5.4.2. Analisis faktor untuk variabel motivasi ketua LPD (X2)
Variabel motivasi ketua LPD (X2) diukur dengan menggunakan sembilan indikator/item pertanyaan yaitu; menyelesaikan tugas dengan kualitas yang tinggi (X2.1), menyelesaikan tugas tepat waktu (X2.2), hasil kerja yang optimal (X2.3), melaksanakan proses kerja dengan konsekuen (X2.4), waktu kerja dipergunakan untuk kepentingan LPD (X2.5), kebijakan yang dibuat mengapresisi kebutuhan bawahan(X2.6), kebijakan yang dibuat mengedepankan kepentingan LPD (X2.7), pemecahan masalah dilakukan dengan identifikasi permasalahan (X2.8) dan langkah-langkah persuasif dikedepankan sebelum melakukan tindakan tegas (X2.9). Berikut disajikan hasil analisis faktor untuk variabel motivasi ketua LPD (X2), seperti terlihat pada Tabel 5.7.
Tabel 5.7. Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Motivasi Ketua LPD (X1)
Indikator/Item Loading Factor Menyelesaikan tugas dengan kualitas yang tinggi (X2.1) 0,963 Menyelesaikan tugas tepat waktu (X2.2) 0,893 Hasil kerja yang optimal (X2.3) 0,924 Melaksanakan proses kerja dengan konsekuen (X2.4) 0,958 Waktu kerja dipergunakan untuk kepentingan LPD (X2.5) 0,971 Kebijakan yang dibuat mengapresisi kebutuhan bawahan(X2.6) 0,966 Kebijakan yang dibuat mengedepankan kepentingan LPD (X2.7) 0,923
Pemecahan masalah dilakukan dengan identifikasi permasalahan (X2.8)
0,906
Langkah-langkah persuasif dikedepankan sebelum melakukan tindakan tegas (X2.9)
0,970
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 4)
62
Berdasarkan Tabel 5.7. dapat dinyatakan, bahwa sembilan indikator/item variabel motivasi ketua LPD (X1) yakni; menyelesaikan tugas dengan kualitas yang tinggi (X2.1), menyelesaikan tugas tepat waktu (X2.2), hasil kerja yang optimal (X2.3), melaksanakan proses kerja dengan konsekuen (X2.4), waktu kerja dipergunakan untuk kepentingan LPD (X2.5), kebijakan yang dibuat mengapresisi kebutuhan bawahan(X2.6), kebijakan yang dibuat mengedepankan kepentingan LPD (X2.7), pemecahan masalah dilakukan dengan identifikasi permasalahan (X2.8) dan langkah-langkah persuasif dikedepankan sebelum melakukan tindakan tegas (X2.9), signifikan sebagai pengukur variabel motivasi ketua LPD (X1), yang dapat dilihat dari nilai loading factor masing-masing indikator diatas 0,5. Dari nilai loading factor dapat dilihat bahwa indikator/item waktu kerja dipergunakan untuk kepentingan LPD (X2.5) adalah indikator/item terkuat sebagai pengukur variabel motivasi ketua LPD (X2) dengan nilai loading factor 0,971.
5.4.3. Analisis faktor untuk variabel budaya organisasi LPD (Y1)
Variabel budaya organisasi LPD (Y1) diukur dengan menggunakan lima indikator/item pertanyaan yaitu; selalu meyakini dan menjalankan etika bisnis LPD dengan baik (Y1.1), selalu komit untuk melayani dengan kejujuran terhadap nasabah (Y1.2), karyawan LPD selalu loyal terhadap kegiatan LPD (Y1.3), memisahkan dengan jelas keuangan LPD dengan keuangan pribadi (Y1.4) dan berusaha memberikan penghidupan yang layak kepada karfyawannya (Y1.5). Berikut disajikan hasil analisis faktor untuk variabel motivasi ketua LPD (X2), seperti terlihat pada Tabel 5.8.
Tabel 5.8. Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Budaya Organisasi LPD (Y1)
Indikator/Item Loading Factor
Selalu meyakini dan menjalankan etika bisnis LPD dengan baik (Y1.1)
0,956
Selalu komit untuk melayani dengan kejujuran terhadap nasabah (Y1.2)
0,907
Karyawan LPD selalu loyal terhadap kegiatan LPD (Y1.3) 0,913
Memisahkan dengan jelas keuangan LPD dengan keuangan pribadi (Y1.4)
0,956
Berusaha memberikan penghidupan yang layak kepada karfyawannya (Y1.5).
0,937
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 4)
63
Berdasarkan Tabel 5.8. dapat dinyatakan, bahwa lima indikator/item variabel budaya organisasi LPD (Y1) yakni; selalu meyakini dan menjalankan etika bisnis LPD dengan baik (Y1.1), selalu komit untuk melayani dengan kejujuran terhadap nasabah (Y1.2), karyawan LPD selalu loyal terhadap kegiatan LPD (Y1.3), memisahkan dengan jelas keuangan LPD dengan keuangan pribadi (Y1.4) dan berusaha memberikan penghidupan yang layak kepada karfyawannya (Y1.5), signifikan sebagai pengukur variabel budaya organisasi LPD (Y1), yang dapat dilihat dari nilai loading factor masing-masing indikator diatas 0,5. Dari nilai loading factor dapat dilihat bahwa indikator/item selalu meyakini dan menjalankan etika bisnis LPD dengan baik (Y1.1) dan memisahkan dengan jelas keuangan LPD dengan keuangan pribadi (Y1.4) adalah indikator/item terkuat sebagai pengukur variabel budaya organisasi LPD (Y1) dengan nilai loading factor 0,956.
5.4.4. Analisis faktor untuk variabel kinerja LPD (Y2)
Variabel kinerja LPD (Y2) diukur dengan menggunakan lima indikator/item pertanyaan yaitu; eksistensi usaha selama ini tetap baik dan selalu dijaaga (Y2.1), efisiensi dalam menjalankan LPD selalu dilakukan dan dijaga sehingga mampu bersaing Y2.2), volume penjualan dari usaha selalu meningkat dari waktu-kewaktu sehingga dapat menguasai pasar (Y2.3), keuntungan LPD selalu meningkat (Y2.4) dan sebagian besar keuntungan LPD diinvestasikan untuk kemajuan LPD (Y2.5). Berikut disajikan hasil analisis faktor untuk variabel kinerja LPD (Y2), seperti terlihat pada Tabel 5.9.
Tabel 5.9. Hasil Analisis Faktor Untuk Variabel Kinerja LPD (Y2)
Indikator/Item Loading Factor
Eksistensi usaha selama ini tetap baik dan selalu dijaaga (Y2.1) 0,942
Efisiensi dalam menjalankan LPD selalu dilakukan dan dijaga sehingga mampu bersaing Y2.2)
0,872
Volume penjualan dari usaha selalu meningkat dari waktu-kewaktu sehingga dapat menguasai pasar (Y2.3)
0,949
Keuntungan LPD selalu meningkat (Y2.4) 0,937
Sebagian besar keuntungan LPD diinvestasikan untuk kemajuan LPD (Y2.5)
0,940
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 4)
64
Berdasarkan Tabel 5.9. dapat dinyatakan, bahwa lima indikator/item
variabel kinerja LPD (Y2) yakni; eksistensi usaha selama ini tetap baik dan selalu
dijaaga (Y2.1), efisiensi dalam menjalankan LPD selalu dilakukan dan dijaga
sehingga mampu bersaing Y2.2), volume penjualan dari usaha selalu meningkat
dari waktu-kewaktu sehingga dapat menguasai pasar (Y2.3), keuntungan LPD
selalu meningkat (Y2.4) dan sebagian besar keuntungan LPD diinvestasikan untuk
kemajuan LPD (Y2.5), signifikan sebagai pengukur variabel kinerja LPD (Y2),
yang dapat dilihat dari nilai loading factor masing-masing indikator diatas 0,5.
Dari nilai loading factor dapat dilihat bahwa indikator/item volume penjualan dari
usaha selalu meningkat dari waktu-kewaktu sehingga dapat menguasai pasar
(Y2.3) adalah indikator/item terkuat sebagai pengukur variabel kinerja LPD (Y2)
dengan nilai loading factor 0,949.
5.5. Hasil Analisis Jalur (Path Analysis)
Perhitungan koefisien path diolah menggunakan software SPSS versi 15.0.
Analisis jalur digunakan untuk menganalisis pola hubungan antar variabel dengan
tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung maupun tidak langsung seperangkat
variabel eksogen terhadap endogen. Berikut ini disajikan hasil perhitungan
koefisien jalur dalam penelitian ini.
5.5.1. Analisis Jalur Pengaruh Langsung Kompetensi Ketu LPD (X1) dan Motivasi Ketua LPD (X2) Terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1).
Hasil Koefisien Path kompetensi ketua LPD (X1) dan motivasi ketua LPD
(X2) Terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1) dapat dilihat seperti Tabel 5.10.
Tabel 5.10. Hasil Koefisien Path Kompetensi Ketua LPD (X1) dan
Motivasi Ketua LPD (X2) Terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1).
Variabel Terikat Variabel Bebas Koefisien Beta Nilai t Sig. Keterangan
Budaya Organisasi LPD (Y1)
Kompetensi Ketua LPD (X1)
0,268 2,504 0,015 Signifikan
Motivasi Ketua LPD (X2)
0,705 6,588 0,000 Signifikan
R2 0,930 Sumber : Data diolah (Lampiran 7)
65
Berdasarkan Tabel 5.10 tersebut dapat dilihat bahwa standardized
coefficients beta variabel kompetensi ketua LPD (X1) sebesar 0,268 dengan taraf
signifikan 0,015, hal tersebut berarti kompetensi ketua LPD (X1) berpengaruh
langsung yang positif dan signifikan terhadap budaya organisasi LPD (Y1).
Standardized coefficients beta variabel motivasi ketua LPD (X2) sebesar 0,705
dengan taraf signifikan 0,000, hal tersebut berarti motivasi ketua LPD (X2)
berpengaruh langsung yang positif dan signifikan terhadap budaya organisasi
LPD (Y1).
5.5.2. Analisis Jalur Pengaruh Langsung Kompetensi Ketua LPD (X1),
Motivasi Ketua LPD (X2) dan Budaya Organisasi LPD (Y1) Terhadap Kinerja LPD (Y2).
Hasil Koefisien Path kompetensi ketua LPD (X1), motivasi ketua LPD
(X2) dan budaya organisasi LPD (Y1) terhadap kinerja LPD (Y2) terlihat seperti
Tabel 5.11.
Tabel 5.11. Hasil Koefisien Path Kompetensi Ketua LPD (X1), Motivasi Ketua LPD (X2)
dan Budaya Organisasi LPD (Y1) Terhadap Kinerja LPD (Y2).
Variabel Terikat Variabel Bebas
Koefisien Beta Nilai t Sig. Keterangan
Kinerja LPD (Y2)
Kompetensi Ketua LPD (X1)
0,637 6,453 0,000 Signifikan
Motivasi Ketua LPD (X2)
0,278 2,310 0,024 Signifikan
Budaya Organisasi LPD (Y1)
0,069 2,657 0,035 Signifikan
R2 0,946
Sumber : Data diolah (Lampiran 7)
Berdasarkan Tabel 5.11 tersebut dapat dilihat bahwa standardized
coefficients beta variabel kompetensi ketua LPD (X1) sebesar 0,637 dengan taraf
signifikan 0,000, hal tersebut berarti kompetensi ketua LPD (X1) berpengaruh
langsung yang positif dan signifikan terhadap kinerja LPD (Y2). Standardized
66
coefficients beta variabel motivasi ketua LPD (X2) sebesar 0,278 dengan taraf
signifikan 0,024, hal tersebut berarti motivasi ketua LPD (X2) berpengaruh
langsung yang positif dan signifikan terhadap kinerja LPD (Y2). Standardized
coefficients beta variabel budaya organisasi LPD (Y1) sebesar 0,069 dengan taraf
signifikan 0,035, hal tersebut berarti budaya organisasi LPD (Y1) berpengaruh
langsung yang positif dan signifikan terhadap kinerja LPD (Y2).
5.5.4. Peran Mediasi Budaya Organisasi LPD (Y2) pada Pengaruh Kompetensi Ketua LPD (X2) dan Motivasi Ketua LPD (X2) Terhadap Kinerja LPD (Y2)
Hasil dari koefisien jalur dapat digambarkan secara keseluruhan yang
menjelaskan hubungan kausal empiris antara variabel kompetensi ketua LPD (X1)
dan motivasi ketua LPD (X2) terhadap budaya organisasi LPD (Y1) serta kinerja
LPD (Y2) seperti terlihat pada Gambar 5.1.
Gambar 5.1 Hubungan Kausal Empiris dari Variabel X1 dan X2
Terhadap Y1 serta Y2
Keterangan :
: Pengaruh Langsung : Pengaruh Tidak Langsung
0,018
0,049
0,637
Kinerja LPD (Y2)
Budaya Organisasi LPD
(Y1)
R2 = 94,6 %
0,278
R2 = 93,0
0,705
0,268
Kompetensi Ketua LPD
(X1)
Motivasi Ketua LPD (X2)
0,069
67
Berdasarkan hasil perhitungan secara keseluruhan pengaruh variabel X1
dan X2 terhadap variabel Y1 dan X1, X2 dan Y1 terhadap Y2, maka dapat
dijelaskan sebagai berikut :
(1) Hipotesis pertama yang berbunyi, kompetensi ketua LPD berpengaruh
terhadap kinerja LPD. Berdasarkan pengujian, diperoleh koefisien jalur
variabel X1 (kompetensi ketua LPD) terhadap variabel Y2 (kinerja LPD)
adalah sebesar 0,637 dengan signifikansi 0,000. Dalam penelitian ini
ditemukan pengaruh signifikan dan positip dari kompetensi ketua LPD
terhadap kinerja LPD. Ini berarti bahwa semakin tinggi kompetensi ketua LPD
maka akan semakin tinggi kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah)
kompetensi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) pula kinerja LPD.
(2) Hipotesis kedua yang berbunyi, motivasi ketua LPD berpengaruh terhadap
kinerja LPD. Berdasarkan pengujian, diperoleh koefisien jalur variabel X2
(motivasi ketua LPD) terhadap variabel Y2 (kinerja LPD) adalah sebesar
0,278 dengan signifikansi 0,024. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh
signifikan dan positip dari motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Ini
berarti bahwa semakin kuat motivasi ketua LPD maka akan semakin kuat
kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) motivasi ketua LPD maka
semakin rendah (lemah) kinerja LPD.
(3) Hipotesis ketiga yang berbunyi, budaya organisasi berpengaruh terhadap
kinerja LPD. Berdasarkan pengujian, diperoleh koefisien jalur variabel Y1
(budaya organisasi) terhadap variabel Y2 (kinerja LPD) adalah sebesar 0,069
dengan signifikansi 0,035. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh
signifikan dan positip dari budaya organisasi LPD terhadap kinerja LPD. Ini
berarti bahwa semakin kuat budaya organisasi LPD maka semakin kuat pula
kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) budaya organisasi LPD
maka semakin rendah (lemah) pula kinerja LPD.
68
(4) Hipotesis keempat yang berbunyi, variabel kompetensi ketua LPD
berpengaruh terhadap budaya organisasi LPD. Berdasarkan pengujian,
diperoleh koefisien jalur variabel X1 (kompetensi ketua LPD) terhadap
variabel (Y1) budaya organisasi LPD adalah sebesar 0,268 dengan signifikansi
0,015. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh signifikan dan positip dari
kompetensi ketua LPD terhadap budaya organisasi LPD. Ini berarti bahwa
semakin kuat kompetensi ketua LPD maka semakin kuat pula budaya
organisasi LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) kompetensi ketua LPD
maka semakin rendah (lemah) budaya organisasi LPD.
(5) Hipotesis kelima yang berbunyi, variabel motivasi ketua LPD berpengaruh
terhadap budaya organisasi LPD. Berdasarkan pengujian, diperoleh koefisien
jalur variabel X2 (motivasi ketua LPD) terhadap variabel Y1 (budaya
organisasi LPD) adalah sebesar 0,705 dengan signifikansi 0,000. Dalam
penelitian ini ditemukan pengaruh signifikan dan positip dari motivasi ketua
LPD terhadap budaya organisasi LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat
motivasi ketua LPD maka semakin kuat pula budaya organisasi LPD.
Sebaliknya semakin rendah (lemah) motivasi ketua LPD maka semakin
rendah (lemah) budaya organisasi LPD.
Pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya
organisasi LPD, dapat dilihat dari koefisien jalur variabel X1 (kompetensi ketua
LPD) terhadap variabel Y2 (kinerja LPD) melalui variabel Y1 (budaya organisasi
LPD) yakni sebesar 0,018. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh positip dari
kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD. Ini
berarti bahwa semakin kuat kompetensi ketua LPD maka semakin kuat pula
budaya organisasi dan kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah)
kompetensi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) budaya organisasi dan
kinerja LPD.
69
Pengaruh dukungan motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui
budaya organisasi, dapat dilihat dari koefisien jalur variabel X2 (motivasi ketua
LPD) terhadap variabel Y2 (kinerja LPD) melalui variabel Y1 (budaya organisasi)
yakni sebesar 0,049. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh positip dari
motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD. Ini
berarti bahwa semakin kuat motivasi ketua LPD maka semakin kuat pula budaya
organisasi dan kinerja LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) dukungan
motivasi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) budaya organisasi dan kinerja
LPD.
Rekapitulasi hasil perhitungan pengujian pengaruh kompetensi ketua LPD
(X1) dan motivasi ketua LPD (X2) terhadap budaya organisasi LPD (Y1) serta
kinerja LPD (Y2) di Kabupaten Gianyar dapat dilihat seperti pada Tabel 5.12.
Tabel 5.12.
Koefisien jalur, pengaruh langsung dan tidak langsung dari Kompetensi Ketua LPD (X1) dan Motivasi Ketua LPD (X2) terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1)
serta Kinerja LPD (Y2) di Kabupaten Gianyar
No Variabel Koefisien Jalur
Langsung Tidak Langsung Melalui Y1
Pengaruh Total
1. Kompetensi Ketua LPD (X1) terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1)
0,268 - -
2. Motivasi Ketua LPD (X2) terhadap Budaya Organisasi LPD (Y1)
0,705 - -
3. Kompetensi Ketua LPD (X1) terhadap Kinerja LPD (Y2) 0,637 0,018 0,655
4. Motivasi Ketua LPD (X2) terhadap Kinerja LPD (Y2) 0,278 0,049 0,327
5. Budaya Organisasi LPD (Y1) terhadap Kinerja LPD (Y2) 0,069 - -
Sumber : Data Primer Diolah (Lampiran 7) Berdasarkan Tabel 5.12, dapat dinyatakan bahwa pengaruh total (pengaruh
langsung + pengaruh tidak langsung) dari variabel kompetensi ketua LPD
70
terhadap kinerja LPD lebih kuat dibandingkan dengan pengaruh total (pengaruh
langsung + pengaruh tidak langsung) dari variabel motivasi ketua LPD terhadap
kinerja LPD. Pengaruh langsung kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD
adalah positif dan signifikan demikian juga pengaruh tidak langsung dari
kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD
adalah positif. Dengan demikian dapat dikatakan variabel budaya organisasi LPD
sebagai variabel mediasi parsial dari pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap
kinerja LPD. Pengaruh langsung motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD adalah
positif dan signifikan demikian juga pengaruh tidak langsung dari motivasi ketua
LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD positif. Dengan
demikian dapat dikatakan variabel budaya organisasi LPD sebagai variabel
mediasi parsial dari pengaruh motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Variabel
motivasi ketua LPD memiliki peran yang lebih penting dibandingkan dengan
variabel kompetensi ketua LPD dalam usaha meningkatkan kinerja LPD. Hal ini
dapat dilihat dari koefisien jalur total kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD
melalui budaya organisasi LPD yakni sebesar 0,655 dan koefisien jalur total
motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD yakni
sebesar 0,327.
5.6. Pembahasan Hasil Penelitian
5.6.1. Pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD
Kompetensi ketua LPD berpengaruh signifikan dan positif terhadap
kinerja LPD. Ini berarti semakin baik kompetensi ketua LPD maka kinerja LPD
semakin baik. Hasil penelitian ini konsisten dengan beberapa teori yang
menyatakan bahwa ada beberapa variabel yang dapat mempengaruhi kinerja
perusahaan. Salah satu variabel yang berpengaruh adalah kompetensi dalam hal
ini kompetensi ketua LPD. Hal ini konsisten dengan kajian yang dilakukan oleh :
Suharti, Teti (2006) yang menyatakan kompetensi karyawan secara signifikan
mempengaruhi pengembangan karir/kinerja karyawan. Adrian (2011) yang
71
menyatakan kompetensi karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja pada
bagian pembelian. Supartha (2012) yang menyebutkan peran manajemen
(kompetensi) berpengaruh signifikan terhadap usaha melestarikan subak (kinerja
subak). Demikian juga Supartha (2013) menyatakan, pengembangan organisasi
LPD mampu meningkatkan kinerja LPD, sedangkan Chen (2004) menyatakan
kompetensi mempunyai hubungan signifikan terhadap kinerja organisasi.
5.6.2. Pengaruh motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD
Motivasi ketua LPD berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
LPD. Ini berarti semakin tinggi/kuat motivasi ketua LPD maka semakin
tinggi/kuat kinerja LPD. Fenomena ini konsisten dengan beberapa teori yang
menyatakan bahwa ada beberapa variabel yang dapat mempengaruhi kinerja
perusahaan, salah satu variabel yang berpengaruh adalah motivasi. Kondisi ini
sejalan dengan kajian yang dilakukan oleh : Moreno at. al. (2010) yang
menyatakan motivasi intriksik berpengaruh signifikan terhadap kinerja
kelompok. Demikian juga Aworemi et . al. (2011) mengataakan bahwa
motivasi karyaawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Sedangkan Suharti, Teti (2006) menyatakan motivasi karyawan secara signifikan
mempengaruhi pengembangan karir karyawan, Supartha (2008) yang menyatakan
motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja UKM. dan Luc at. al. (2006)
menyebutkan bahwa motivasi (pemberian kompensasi yang layak) berpengaruh
signifikan terhadap kinerja perusahaan.
5.6.3. Pengaruh budaya organisasi LPD terhadap kinerja LPD
Budaya organisasi LPD berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja LPD. Ini berarti semakin tinggi/kuat budaya organisasi LPD maka kinerja
LPD semakin tinggi/kuat. Hasil penelitian ini konsisten dengan beberapa teori
yang menyatakan bahwa ada beberapa variabel yang dapat mempengaruhi kinerja
organisasi, salah satu variabel yang berpengaruh adalah budaya organisasi.
72
Fenomena ini konsisten dengan kajian yang dilakukan oleh : George Boyne and
Jay Dahya (2002) menyatakan budaya organisasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja organisasi. Curtis C. Verschoor (1999) menyebutkan
perusahaan yang telah melaksanakan etika (budaya organisasi) memiliki kinerja
yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan etika
sebagai bagian dalam internal kontrol. Sedangkan Denison Daniel R. and Mishra
Aneil K (1995) menyatakan ada hubungan positif dan signifikan antara budaya
organisasi dengan efektivitas organisasi (Kinerja). Demikian juga James L. Perry
and Lyman W. Porter (1982) menyatakan bahwa sikap, kepercayaan,
kepentingan, berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi. Su Maddock
and Glenn Morgan (1998) menyatakan kolaborasi budaya, manajerial skil, sistem
manajemen, moral karyawan berpengaruh sifnifikan terhadap pelayanan publik
(kinerja). Susan Michie and Michael A. West (2004) mengungkapkan bahwa
budaya organisasi, manajemen SDM, konsekuensi psikologis dan perilaku
karyawan berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Sedangkan Ojo Olu (2010)
menyebutkan bahwa budaya organisasi berpengarug signifikan terhadap kinerja
perusahaan. Demikian juga Shakil (2012) menyatakan budaya organisai
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan di Comsats Institute di
Pakistan.
5.6.4. Pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap budaya organisasi LPD
Kompetensi ketua LPD berpengaruh positif dan signifikan terhadap
budaya organisasi LPD. Ini berarti semakin baik kompetensi ketua LPD maka
semakin meningkat atau baik budaya organisasi LPD. Hasil penelitian ini
konsisten dengan beberapa teori yang menyatakan bahwa ada beberapa variabel
yang dapat mempengaruhi budaya organisasi perusahaan, salah satu variabel yang
berpengaruh adalah kompetensi. Hal ini konsisten dengan kajian yang dilakukan
73
oleh : Supartha (2008) yang menyatakan kompetensi berpengaruh signifikan
terhadap budaya organisasi. Kirkman Bradley L. and Shapiro Debra L. (2001)
menyebutkan bahwa terdapat perbedaan yang sangat signifikan atas kepuasan
kerja dan komitmen (kompetensi) dari budaya yang berbeda. Eleni et. al. (2005)
menyatakan terdapat korelasi yang sangat kuat antara budaya organisasi dengan
kepribadian (kompetensi) seorang pemimpin. Sedangkan Chen (2004)
menyatakan kompetensi mempunyai hubungan signifikan terhadap budaya
organisasi dan Wen et. al. (2011) menyebutkan bahwa budaya yang berbeda akan
mempengaruhi kepribadian (kompetensi) seseorang.
5.6.5. Pengaruh motivasi ketua LPD terhadap budaya organisasi LPD
Motivasi ketua LPD berpengaruh signifikan dan positif terhadap budaya
organisasi LPD. Ini berarti semakin tinggi/kuat motivasi ketua LPD maka
semakin tinggi/kuat budaya organisasi LPD. Kondisi ini konsisten dengan
beberapa teori yang menyatakan bahwa ada beberapa variabel yang
mempengaruhi budaya organisasi, salah satu variabel yang berpengaruh adalah
motivasi. Hal ini konsisten dengan kajian yang dilakukan oleh : Dana dkk.
(2012) yang menyebutkan kepuasan kerja dan komitmen berpengaruh positif
terhadap kinerja karyawan koperasi krama Bali. Supartha (2008) menyatakan
bahwa Motivasi berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi. Demikian
juga Suana et. al. (2014) menyatakan ada hubungan antara budaya THK dan
lingkungan bisnis (motivasi). Sedangkan Kim (2012) menyatakan ada hubungan
yang erat antara motivasi/kepribadian dengan budaya organisasi/lingkungan
usaha demikian juga Bahattin and Muge (2010) menyatakan motivasi/kepribadian
memiliki hubungan yang kuat dengan budaya organisasi/lingkungan usaha.
74
5.6.6. Variabel budaya organisasi LPD memediasi pengaruh kompetensi ketua LPD terhadap Kinerja LPD
Dalam penelitian ini diperoleh hasil bahwa kompetensi ketua LPD
berpengaruh terhadap kinerja LPD dengan budaya organisasi LPD sebagai
variabel mediasi. Peran mediasi variabel budaya organisasi LPD dalam pengaruh
kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD relatif rendah dibandingkan dengan
pengaruh langsung komitmen ketua LPD terhadap kinerja LPD. Dalam hal ini,
kompetensi ketua LPD mempengaruhi budaya organisasi LPD dan budaya
organisasi LPD mempengaruhi kinerja LPD. Hal ini menunjukkan bahwa
budaya organisasi LPD adalah merupakan mediasi parsial dari pengaruh
kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD.
Pengaruh tersebut mengindikasikan bahwa untuk menjadikan kinerja LPD
yang semakin tinggi/kuat, maka kompetensi ketua LPD harus tinggi/kuat dan
budaya organisasi LPD harus tinggi/kuat sehingga terbentuk kinerja LPD yang
kuat. Pengaruh variabel kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD yang di
mediasi oleh variabel budaya organisasi LPD lebih rendah dibandingkan dengan
pengaruh langsung dari variabel kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD.
Hasil penelitian ini konsisten dengan beberapa teori yang dinyatakan oleh; Eleni
et al. (2005) melakukan penelitian dengan menggunakan sampel sebanyak 51
responden di Cyprus. Teknik analisis yang digunakan adalah analisis korelasi.
Hasil penelitiannya menyatakan terdapat korelasi yang sangat kuat antara budaya
organisasi dengan kepribadian pemimpin (komitmen) dan terdapat korelasi yang
sangat kuat antara budaya organisasi dengan kinerja.
Westerman and Simmons (2007) melakukan penelitian dengan responden
penelitian sebanyak 106 orang yang bekerja sebagai finansial analis, tenaga
penjualan, customer service, pengawas gudang di Amerika Serikat. Penelitian ini
menggunakan Teknik analisis stepwise multiple regression. Hasil penelitiannya
75
menyatakan bahwa lima jenis kepribadian (kompetensi) berpengaruh dan tidak
signifikan terhadap kinerja dengan budaya organisasi (lingkungan) sebagai
variabel moderasi.
5.6.7. Variabel budaya organisasi LPD memediasi pengaruh variabel motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD
Dalam penelitian ini diperoleh hasil bahwa motivasi ketua LPD
berpengaruh terhadap kinerja LPD dengan budaya organisasi LPD sebagai
variabel mediasi. Peran mediasi variabel budaya organisasi LPD dalam pengaruh
motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD relatif lebih rendah/lemah
dibandingkan dengan pengaruh langsung motivasi ketua LPD terhadap kinerja
LPD. Dalam hal ini motivasi ketua LPD mempengaruhi budaya organisasi LPD
dan pada akhirnya budaya organisasi LPD mempengaruhi kinerja LPD. Hal ini
menunjukkan bahwa budaya organisasi LPD adalah merupakan mediasi
parsial dari pengaruh motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD.
Pengaruh tersebut mengindikasikan bahwa untuk memperkuat kinerja
LPD maka harus diperkuat motivasi ketua LPD dan budaya organisasi LPD yang
kuat sehingga terbentuk kinerja LPD yang kuat. Pengaruh tidak langsung variabel
motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD lebih rendah/lemah dibandingkan
dengan pengaruh langsung motivsi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Hasil
penelitian ini konsisten dengan beberapa teori yang dinyatakan oleh; Alberto et al.
(2008) melakukan penelitian dengan cara membandingkan penelitian terdahulu
(Kirton, JM. 1976, Kirton, JM. 2003, Gildsmith. 1991, Digman JM. 1990,
McCrae and John 1992, Ajzen 1991) dengan pokok bahasan tentang keberhasilan
inovasi, kinerja perusahaan, motivasi dan lingkungan bisnis/budaya organisasi.
Hasil penelitiannya menyatakan bahwa kepribaian/motivasi berpengaruh
signifikan terhadap budaya organisasi/lingkungan bisnis dan budaya organisasi
berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan.
76
5.7. Implikasi Penelitian
5.7.1. Implikasi teori
Berdasarkan temuan tersebut dapat disampaikan implikasi teoritis. Oleh
karena pengaruh tidak langsung dari variabel kompetensi ketua LPD terhadap
kinerja LPD melalui variabel budaya organisasi lebih rendah/lemah dibandingkan
dengan pengaruh langsung variabel kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD
maka, secara teori kinerja LPD lebih dominan dibentuk oleh kompetensi.
Demikian juga pengaruh tidak langsung dari variabel motivasi ketua LPD
terhadap kinerja LPD melalui variabel budaya organisasi LPD lebih rendah/lemah
dibandingkan dengan pengaruh langsung variabel motivasi ketua LPD terhadap
kinerja LPD, sehingga secara teori kinerja LPD lebih dominan dibentuk oleh
motivasi ketua LPD.
5.7.2. Implikasi Praktis
Berdasarkan hasil temuan dalam penelitian, maka implikasi praktis dari
penelitian ini (untuk meningkatkan kinerja LPD), dapat dijelaskan sebagai berikut.
1. Dalam hal kompetensi ketua LPD, maka ketua LPD harus memperbanyak
kegiatan-kegiatan untuk meningkatkan kemampuan/kompetensinya terutama
dalam hal; pendidikan yang berkaitan dengan perbankan atau ekonomi untuk
memajukan dan mengelola LPD.
2. Dalam hal motivasi ketua LPD, maka; motivasi berafiliasi yang perlu
ditingkatkan seperti; prosedur kerja secara konsekuen, menggunakan waktu
untuk kepemtingan LPD dan motivasi berkuasa yang perlu ditingkatkan
adalah; mengedepankan langkah-langkah persuasif sebelum melakukan
tindakan tegas.
3. Dalam hal budaya organisasi LPD, maka perlu ditingkaykan hal-hal seperti;
selalu komit untuk melayani nasabah dengan baik, memisahkan keuangan
LPD dengan keuangan pribadi.
77
4. Dalam hal kinerja LPD, maka ketua LPD harus menjaga eksistensi usaha
tetap baik dan mempergunakan sebagian besar keuntungan untuk
diinvestasikan untuk kemajuan LPD.
5.8. Kontribusi Penelitian
Berdasarkan hasil temuan dalam penelitian, maka kontribusi dari
penelitian ini dapat dijelaskan sebagai berikut.
1) Penelitian ini memberikan kontribusi dalam upaya pengembangan dan
pemberdayaan ketua LPD, terutama berkaitan dengan peningkatan kompetensi
dan motivasi serta perbaikan budaya organisasi pada LPD.
2) Dalam penelitian ini dinyatakan juga bahwa pengaruh langsung kompetensi
ketua LPD dan motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD dimediasi oleh
budaya organisasi. Hal tersebut mengindikasikan bahwa pengaruh langsung
kompetensi ketua LPD dan motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD belum
maksimal, sehingga budaya organisasi LPD yang kuat sangat diperlukan
dalam membangun kinerja LPD.
5.9. Keterbatasan Penelitian
Jumlah sampel yang diambil dari populasi relative kecil yakni sebanyak 73
responden dari jumlah populasi sebanyak 270, sehingga hal tersebut
mengakibatkan ada tendensi kinerja LPD dari responden yang diamati masuk
dalam kategori cukup.
Oleh karena penelitian ini mempergunakan alat analisis jalur, maka tidak
dapat diuji signifikansi dari pengaruh tidak langsung kompetensi ketua LPD
terhadap kinerja LPD melalui budaya organisasi LPD, dan pengaruh tidak
langsung dari motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui budaya
organisasi LPD.
78
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan pada bab sebelumnya, maka dapat diambil
beberapa kesimpulan sebagai berikut :
1) Kompetensi ketua LPD berpengaruh secara nyata terhadap kinerja LPD di
Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh signifikan dan
positip dari kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Ini berarti bahwa
semakin tinggi kompetensi ketua LPD maka akan semakin tinggi kinerja LPD.
Sebaliknya semakin rendah (lemah) kompetensi ketua LPD maka semakin
rendah (lemah) pula kinerja LPD.
2) Motivasi ketua LPD berpengaruh secara nyata terhadap kinerja LPD di
Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh signifikan dan
positip dari motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD. Ini berarti bahwa
semakin kuat motivasi ketua LPD maka akan semakin kuat kinerja LPD.
Sebaliknya semakin rendah (lemah) motivasi ketua LPD maka semakin
rendah (lemah) kinerja LPD.
3) Budaya organisasi LPD berpengaruh secara nyata terhadap kinerja LPD di
Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh signifikan dan
positip dari budaya organisasi LPD terhadap kinerja LPD. Ini berarti bahwa
semakin kuat budaya organisasi LPD maka semakin kuat pula kinerja LPD.
Sebaliknya semakin rendah (lemah) budaya organisasi LPD maka semakin
rendah (lemah) pula kinerja LPD.
4) Kompetensi ketua LPD berpengaruh secara nyata terhadap budaya organisasi
LPD di Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh
signifikan dan positip dari kompetensi ketua LPD terhadap budaya organisasi
LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat kompetensi ketua LPD maka semakin
kuat pula budaya organisasi LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah)
kompetensi ketua LPD maka semakin rendah (lemah) budaya organisasi LPD.
79
5) Motivasi ketua LPD berpengaruh secara nyata terhadap budaya organisasi
LPD di Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh
signifikan dan positip dari motivasi ketua LPD terhadap budaya organisasi
LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat motivasi ketua LPD maka semakin kuat
pula budaya organisasi LPD. Sebaliknya semakin rendah (lemah) motivasi
ketua LPD maka semakin rendah (lemah) budaya organisasi LPD.
6) Budaya organisasi LPD memediasi parsial pengaruh kompetensi ketua LPD
terhadap kinerja LPD di Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian ini ditemukan
pengaruh positip dari kompetensi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui
budaya organisasi LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat kompetensi ketua
LPD maka semakin kuat pula budaya organisasi dan kinerja LPD. Sebaliknya
semakin rendah (lemah) kompetensi ketua LPD maka semakin rendah (lemah)
budaya organisasi dan kinerja LPD.
7) Budaya organisasi LPD memediasi parsial pengaruh motivasi ketua LPD
terhadap kinerja LPD di Kabupaten Gianyar. Dalam penelitian ini ditemukan
pengaruh positip dari motivasi ketua LPD terhadap kinerja LPD melalui
budaya organisasi LPD. Ini berarti bahwa semakin kuat motivasi ketua LPD
maka semakin kuat pula budaya organisasi dan kinerja LPD. Sebaliknya
semakin rendah (lemah) dukungan motivasi ketua LPD maka semakin rendah
(lemah) budaya organisasi dan kinerja LPD.
6.2. Saran
Berdasarkan simpulan penelitian tersebut maka dapat disarankan hal-hal
sebagai berikut.
1) Kinerja LPD di Kabupaten Gianyar
Beberapa item dari variabel kinerja LPD yang perlu dipertahankan adalah ;
efisiensi dalam pengelolaan, peningkatan jumlah nasabah dan meningkatkan
keuntungan LPD.
80
2) Budaya organisasi LPD di Kabupaten Gianyar
Beberapa item dari variabel budaya organisasi LPD yang perlu dipertahankan
adalah ; menjalankan bisnis dengan etika, loyal terhadap kegiatan di LPD dan
memberikan penghidupan yang layak kepada karyawan.
3) Kompetensi ketua LPD di Kabupaten Gianyar.
Beberapa item dari variabel kompetensi ketua LPD yang perlu dipertahankan
dalam implementasi adalah ; menggunakan pengetahuan yang dimiliki untuk
pengembangan LPD dan jujur dalam mengelola LPD.
4) Motivasi ketua LPD di Kabupaten Gianyar.
Beberapa item dari variabel motivasi ketua LPD yang perlu dipertahankan
adalah ; focus terhadap hasil kerja yang optimal, menyelesaikan masalah
dengan identifikasi masalah dan mengapresiasi kebutuhan bawahan.
81