BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Penilaian perilaku mengidentifikasi berbagai cara perilaku karyawan di

tempat kerja. Penilaian perilaku dirancang untuk membantu karyawan memahami

perilaku gaya individual mereka, sebagai motivator, dan preferensi. Setelah karyawan

memahami diri mereka sendiri, mereka dapat belajar mengenali gaya, motivator, dan

preferensi orang lain, dan menemukan cara untuk beradaptasi dengan gaya mereka

sendiri untuk memenuhi kebutuhan orang lain. Pemahaman perilaku dapat membantu

organisasi meningkatkan kerjasama dan mengurangi konflik dan membangun tim

yang lebih efektif dan produktif.

Sistem penilaian kinerja merupakan cara yang nyata bagaimana suatu

organisasi dapat mengetahui tingkat kinerja karyawan yang beragam. Sistem

penilaian prestasi kerja penting karena dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan

organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Apa yang dimaksud dengan perilaku kerja dan penilaian perilaku kerja?

1.2.2 Apakah manfaat penilaian perilaku kerja?

1.2.3 Apakah faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku kerja?

1.2.4 Apa sajakah kriteria faktor penilaian perilaku kerja?

1.2.5 Apa sajakah indikator dalam penilaian perilaku kerja dan metode apa saja yang

digunakan untuk penilaian perilaku kerja?

1.2.6 Apakah yang dimaksud dengan prestasi kerja/kinerja dan penilaian prestasi

kerja?

1.2.7 Apa sajakah tujuan dan manfaat dari penilaian prestasi kerja?

1.2.8 Apa sajakah metode penilaian prestasi kerja/kinerja serta bagaimana

evaluasinya?

1

BAB II

PENILAIAN PERILAKU YANG RELEVAN DENGAN PEKERJAAN /

PERILAKU KERJA (WORKING BEHAVIOUR)

2.1 Definisi

Perilaku kerja merupakan bagian yang berperan sangat penting dalam

kehidupan bekerja. Berikut terdapat beberapa definisi perilaku kerja menurut para

ahli.

1. Perilaku Kerja menurut Bond and Meyer (1987) dalam Ricca (2010)

Perilaku kerja yaitu kemampuan kerja dan perilaku dimana hal tersebut sangat

penting di setiap pekerjaan dan situasi kerja.

2. Perilaku Kerja menurut Robbins (2002) dalam Ricca (2010)

Perilaku kerja yaitu dimana orang-orang dalam lingkungan kerja dapat

mengaktualisasikan dirinya melalui sikap dalam bekerja. (Robbins menekankan

pada sikap yang diambil oleh pekerja untuk menentukan apa yang akan mereka

lakukan di lingungan tempat kerja mereka).

Dari beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa perilaku kerja

adalah suatu tindakan yang ditunjukkan oleh orang – orang yang bekerja di

lingkungan kerja mereka untuk mengaktualisasikan diri dalam melaksanakan tugas

yang ada di tempat mereka bekerja.

Sedangkan pengertian penilaian perilaku kerja adalah cara untuk melihat dan

mengevaluasi tindakan yang ditunjukkan orang-orang yang bekerja di lingkungan

kerja serta mengetahui sejauh mana tindakan tersebut dapat berperan/berpengaruh di

tempat kerja.

2.2 Manfaat Penilaian Perilaku Kerja

Kerberhasilan di berbagai wilayah kehidupan ternyata ditentukan oleh

perilaku manusia, terutama perilaku kerja. Sebagian orang menyebut perilaku kerja

ini sebagai motivasi, kebiasaan (habit) dan budaya kerja. Oleh karena itu penilaian

2

diperlukan agar para karyawan dapat diupayakan untuk membentuk perilaku kerja

yang konsisten dan positif.

Perilaku kerja prestatif dapat dilihat dalam sikap sebagai berikut :

1. Kerja Ikhlas

Kerja ikhlas bukan berarti kerja tanpa mengharapkan gaji/honor. Kerja ikhlas

dalam hal ini dapat diartikan kerja yang dilakukan tanpa keluh kesah. Segala jerih

payah bahkan rasa lelah tidak dirasakan suatu beban yang berat.

2. Kerja Mawas Diri dari Rasa Emosional

Kerja mawas diri dapat diartikan tidak tergesa-gesa dalam mengambil suatu

tindakan, tidak mudah terpancing oleh suasana dalam menerima suatu kritikan

maupun pujian. Sebelum bertindak dipikirkan dengan matang keputusan apa yang

akan diambil. Oleh karena itu sikap hati-hati perlu diterapkan agar tidak mudah

terjebak pada kesalahan yang sama.

3. Kerja Cerdas

Cerdas, sempurna perkembangan akal budinya (untuk berpikir, mengerti) dan

tajam dalam berpikir. Bekerja tidak hanya mengandalkan otot saja tetapi juga

mengandalkan otak artinya untuk mencapai sukses tidak hanya dibutuhkan kerja

keras saja akan tetapi juga kecerdasan untuk melakukan inovasi baru yang dapat

diterima oleh masyarakat.

Kerja cerdas adalah bekerja dengan menggunakan pikiran yang tajam, cepat, tepat

dalam menerima, menanggapi, menentukan sikap dan berbuat.

4. Kerja Keras

Kerja keras berarti bekerja dengan menggunakan sumber daya secara optimal,

misalnya tenaga, pikiran, dan perasaan dalam menggunakan waktu, bahan, dana

dan alat.

Kerja keras dalam bekerja mampunyai sifat mabuk kerja untuk dapat mencapai

sasaran yang ingin dicapai, dapat memanfaatkan waktu yang optimal sehingga

kadang-kadang tidak mengenal waktu, jarak, dan kesulitan yang dihadapi, sangat

bersemangat untuk meraih keinginannya.

3

5. Kerja Tuntas

Kerja tuntas artinya kerja yang tidak setengah-setengah dan mampu

mengorganisasikan bagian usaha secara terpadu dari awal sampai akhir untuk

dapat menghasilkan usahanya secara maksimal.

2.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perilaku Kerja

Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perilaku kerja di tempat kerja, yaitu :

1. Lingkungan kerja

Di dalam suatu lingkungan kerja harus benar-benar memberikan rasa

aman bagi para pekerja. Para pekerja atau karyawan menaruh perhatian yang besar

terhadap lingkungan kerja, baik dari strategi kenyamanan pribadi maupun

kemudahan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Lingkungan fisik yang aman,

nyaman, bersih dan memiliki tingkat gangguan minimum sangat disukai oleh para

pekerja (Robbins (2002) dalam Ricca (2010)).

2. Konflik

Konflik dapat konstruktif atau destruktif terhadap fungsi dari suatu

kelompok atau unit. Tapi sebagian besar konflik cenderung merusak perilaku kerja

yang baik karena konflik akan menghambat pencapaian tujuan dari suatu pekerjaan

(Robbins (2002) dalam Ricca (2010)).

3. Komunikasi

Dalam memahami perilaku kerja, komunikasi merupakan salah satu faktor

terpenting yang berperan sebagai penyampaian dan pemahaman dari sebuah arti

(Robbins (2002) dalam Ricca (2010)).

2.4 Perilaku Kontra-Produktif dalam Bekerja

Ada 3 (tiga) perilaku kontra-produktif dalam bekerja (work attitude) di dalam

organisasi yang harus diwaspadai. Ketiga perilaku tersebut adalah perilaku kerja

simbolik, perilaku kerja minimalis, serta perilaku kerja individu atau sektoral.

Perilaku kerja simbolik adalah suatu perilaku dalam bekerja yang hanya

bertujuan untuk memuaskan atasan atau pihak lain, sementara kondisi sebenarnya

4

berbeda dengan yang dilaporkan. Perilaku ini lebih mementingkan berbagai hal yang

sifatnya seremonial, tetapi substansi pekerjaan cenderung kurang mendapat perhatian.

Pengertian seremonial di sini sangat luas, mulai dari sekedar menyenangkan atasan,

sampai dengan sekedar menyenangkan masyarakat banyak melalui simbol-simbol

yang tidak relevan dengan substansi pekerjaan. Tujuan pekerjaan hanyalah untuk

memperoleh pengakuan simbolik, bukanlah untuk mengukir prestasi dalam kerangka

tugas pokok yang sesungguhnya. Misalnya, kita telah menyelenggarakan program

pembenahan perilaku dengan pelatihan spirituality quotient, dan yang ditonjolkan

adalah pelaksanaan pelatihannya , bukanlah dampak dari pelatihan itu sendiri yaitu

apakah sudah terjadi perubahan perilaku atau belum. Inilah yang dimaksud dengan

perilaku kerja simbolik.

Perilaku kerja yang kedua yang kontraproduktif adalah perilaku kerja

minimalis, yaitu suatu perilaku kerja yang tidak menghasilkan kerja yang tinggi,

melainkan kerja yang seadanya. Prinsip perilaku ini adalah kerja seadanya tanpa ada

suatu keinginan untuk memberikan yang terbaik dengan mengerahkan segala daya

upaya. Penyebabnya ada dua kemungkinan, yaitu kurang kompeten, sehingga tidak

mampu menghasilkan kinerja yang tinggi, atau tidak memiliki kemauan untuk

menghasilkan kinerja yang tinggi, biasanya karena tidak ada motivasi. Jadi,

pengembangan kompetensi dan peningkatan motivasi sangat diperlukan untuk

mencegah atau mengurangi perilaku kerja minimalis ini.

Perilaku kerja kontra-produktif yang terakhir adalah perilaku kerja individu

atau sektoral yang sangat bertentangan dengan semangat teamwork atau sinergi.

perilaku kerja individu atau sektoral adalah suatu perilaku di mana orang-orang

bekerja dengan saling penuh curiga, hanya ingin memajukan individu atau

kelompoknya semata, dan tidak ada keinginan untuk mencapai kinerja yang tinggi

secara organisasional. Penyebabnya adalah persaingan yang tidak sehat di dalam

organsiasi. Masing-masing individu saling berlomba untuk unjuk kemampuan, tetapi

tidak membangun sinergi.

5

2.5 Kriteria Faktor Penilaian Perilaku Kerja

Sembilan kriteria faktor penilaian perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan pegawai,

yaitu berupa :

a. Reliable measure, artinya harus mengukur perilaku kerja dan hasilnya secara

obyektif.

b. Content valid, artinya secara rasional harus terkait dengan kegiatan kerja.

c. Defined specific, artinya meliputi segenap perilaku kerja dan hasil kerja yang

dapat diidentifikasikan.

d. Independent, artinya perilaku kerja dan hasil kerja yang penting harus tercakup

dalam kriteria yang komprehensif.

e. Non-overlaping, artinya tidak ada tumpang tindih antar kriteria.

f. Comprehensive, artinya perilaku kerja dan hasil kerja yang tidak penting harus

dikeluarkan.

g. Accessible, artinya kriteria haruslah dijabarkan dan diberi nama secara

komprehensif.

h. Compatible, artinya kriteria harus sesuai dengan tujuan dan budaya organisasi.

i. Up to date, artinya sewaktu-waktu kriteria perla ditinjau ulang menilik

kemungkinan adanya perubahan organisasi.

2.6 Indikator dalam Penilaian Perilaku Kerja

Di dalam perilaku kerja juga terdapat indikatornya, dimana indikator tersebut

merupakan hal-hal yang dapat mengukur sejauh mana perilaku kerja dapat berperan

di tempat kerja.

1. Indikator dalam penilaian perilaku kerja menurut Michon & Schene (2004) dalam

Christine (2007) adalah :

1. Sifat adalah suatu keadaan yang timbul dari diri seseorang yang sesuai dengan

kepribadiannya. Contohnya : ketepatan waktu, yang artinya seorang pekerja

harus bisa diandalkan untuk masuk kerja atau menghadiri rapat tepat waktu.

2. Kondisi biologis adalah keadaan yang menggambarkan jasmani seseorang.

6

3. Kondisi fisik memiliki arti ada tanggung jawab dan kesadaran dari para

pekerja dalam melaksanakan seluruh tugasnya karena mereka memiliki

kemampuan untuk melakukan tugas tersebut.

4. Kondisi sosial yang artinya seorang pekerja harus memiliki hubungan sosial

yang baik dengan pekerja yang lain, dimana masing-masing pekerja harus

mengawasi rekan kerja agar bertindak di jalan yang benar dan mengingatkan

apabila ada kesalahan.

2. Indikator dalam penilaian perilaku kerja menurut Bryson et al (1997) dalam Ricca

(2010)

Empat indikator yang digunakan untuk menilai perilaku kerja menurut Bryson et

al, yaitu:

a. Cooperatives—social skills (kemampuan berhubungan sosial)

Yaitu mengandalkan kemampuan sosial untuk bekerjasama dengan antar para

pekerja untuk mencapai suatu tujuan bersama.

b. Work quality (kualitas pekerjaan)

Para pekerja harus menunjukkan kualitas kerja yang baik agar dapat diakuai

dan dihargai.

c. Work habits (kebiasaan kerja)

Kebiasaan kerja dihubungkan dengan perilaku yang positif dan negatif di

tempat kerja.

d. Personal presentation (pengendalian diri)

Di tempat kerja harus dapat mengendalikan diri dan menunjukkan pribadi yang

profesional dalam bekerja. Contoh : tidak menjadi mudah marah dan agresif

dan tidak berperilaku aneh.

3. Indikator dalam penilaian perilaku kerja menurut Tsang & Chiu (2000) dalam

Ricca (2010)

Tiga indikator yang digunakan untuk menilai perilaku kerja, yaitu :

a. Social behavior (hubungan sosial)

Menunjukkan perilaku sosial yang sesuai dengan aturan dan norma yang ada di

tempat kerja.

7

b. Vocational skill (keahlian atau kemampuan berdasarkan kejuruan)

Kejuruan berhubungan dengan kemampuan atau pengetahuan. Dan hal tersebut

dibutuhkan untuk melaksanakan sebuah pekerjaan.

Contohnya yaitu kemampuan kejuruan memasak dibutuhkan oleh seorang koki

sehingga keahlian memasaknya yang sesuai dengan kejuruan yang diambil

diperlukan di tempat ia bekerja.

c. General behavior (perilaku umum)

Perilaku umum yang ditunjukkan akan dapat diketahui untuk mendeteksi

perilaku kerja para karyawan.

2.7 Metode Penilaian Perilaku Kerja

a. Kejadian Kritis (Critical incident)

Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam

mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat

apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu

kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Penilai melihat respon dari

orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat tetap fokus dan mendukung

sasaran yang telah ditetapkan atau bahkan malah menghambat pencapaian sasaran

yang telah ditetapkan.

b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored Rating

Scales/ BARS).

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah

mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk

untuk setiap kategori jabatan. Kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi

dasar penilaian yang akan dilakukan. Kemudian semua kejadian tersebut diberi

nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.

c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scale / BOS).

Skala Pengukuran Perilaku (Behavioral Observation Scales/BOS) merupakan

Pendekatan berdasarkan perilaku dalam metode penilaian kerja karyawan.

Behavioral Observation Scales (BOS) adalah metode untuk menilai kombinasi

8

dari kejadian kritis (critical incidents) serta frekuensi dari kejadian tersebut. Para

pekerja diobservasi kemudian dinilai secara keseluruhan.

Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran.

Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara

mengamati seberapa sering mereka melakukan kejadian kritis (critical incidents)

serta frerkuensi kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi

angka kepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.

Behavioral Observation Scales/BOS memiliki kelebihan yang meliputi

beberapa hal berikut menurut Schuler&Jackson (1996) dalam Christine (2007),

yaitu :

1. Didasarkan pada suatu analisis jabatan yang sistematis

2. Berlawanan dengan beberapa metode lain, BOS memungkinkan karyawan

ikut serta dalam pengembangan dimensi (melalui identifikasi kejadian penting

dalam analisis jabatan) yang memudahkan pemahaman dan penerimaan.

3. Bermanfaat bagi peningkatan kinerja karena sasaran-sasaran tertentu dapat

dikaitkan dengan nilai dalam angka (rating) berdasarkan bobot perilaku yang

relevan (kejadian penting).

4. Tampaknya memuaskan. Uniform Guidelines dalam hal validitas (keterkaitan

pekerjaan) dan reliabilitas.

2.8 Contoh Aplikasi Penilaian Perilaku Kerja

Penilaian perilaku karyawan pada Bank Syariah Mandiri di

wilayah Jawa Timur yang diberlakukan adalah dengan metode

penilaian berdasarkan perilaku (Behaviorally Anchored Rating

Scales/ BARS). Manfaat dari penilaian perilaku kerja pada Bank Syariah

Mandiri Surabaya adalah untuk kepentingan program pemberdayaan

prestasi kerja di lingkungan karyawan perusahaan Bank Syariah

Mandiri Wilayah Jawa Timur sebagai bentuk penilaian yang

menggambarkan dimensi perilaku tertentu dan sebagai metode

9

penilaian yang tepat dan akurat sehingga dapat dijadikan acuan

untuk evaluasi kerja dan pengembangan potensi karyawan.

BAB III

PENILAIAN PRESTASI KERJA

3.1 Definisi

Menurut Bernardin dan Russel (1993) dalam Gomes (1995) memberikan

definisi tentang prestasi kerja sebagai berikut : “performance is defined as the record

of outcome produced on a specified job function or activity during a specified time

period” (Prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil yang diperoleh melalui

fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu).

Sedangkan pengertian penilaian prestasi kerja menurut Hariandja (2002)

dalam Sudayat (2009) penilaian prestasi kerja merupakan suatu evaluasi periodik dan

sitematis tentang prestasi kerja/jabatan (Job performance) seorang tenaga kerja,

termasuk potensi pengembangannya.

Menurut Mangkunegara (2001) dalam Sudayat (2009) penilaian prestasi kerja

adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai

dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya.

Menurut Kartono (2003) dalam Sudayat (2009) adalah keinginan untuk

melaksanakan tugas atau pekerjaan yang sulit menguasai, memanipulasi atau

mengorganisasi objek fiscal. Manusia, atau ide melaksanakan hal tersebut secepat

mungkin dan seindependen mungkin sesuai dengan kondisi yang berlaku. Mengatasi

berbagai kendala standar yang tinggi, mencapai performa puncak untuk diri sendiri,

mampu menang dalam persaingan dengan pihak lain, meningkatkan kemampuan diri

melalui pencapaian bakat secara berhasil.

Menurut Panggabean (2002) dalam Sudayat (2009) penilaian prestasi kerja

merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang atau evaluasi

prestasi kerja seseorang secara periodik.

10

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi

kerja merupakan cara sistematis untuk mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi dan

nilai dari seorang karyawan oleh orang-orang yang diberi wewenang perusahaan

sebagai landasan pengembangan dan sebagainya.

3.2 Ruang Lingkup Penilaian Prestasi Kerja

Ruang lingkup penilaian prestasi kerja menurut Hasibuan (2002:88) dicakup

dalam what, why, where, when, who dan how atau sering disingkat dengan 5W+1H.

a. What (apa yang dinilai)

Yang dinilai perilaku dan prestasi kerja karyawan seperti kesetiaan, kejujuran,

kerjasama, kepemimpinan, loyalitas pekerjaan saat sekarang, potensi akan datang,

sifat dan hasil kerjanya.

b. Why (kenapa dinilai)

Dinilai karena :

1.Untuk menambah tingkat kepuasan para karyawan dengan memberikan

pengakuan terhadap hasil kerjanya

2. Untuk membantu kemungkinan pengembangan personel bersangkutan

3. Untuk memelihara potensi kerja

4. Untuk mengukur prestasi kerja para karyawan

5. Untuk mengukur kemampuan dan kecakapan karyawan

6. Untuk mengumpulkan data guna menetapkan program kepegawaian selanjutnya

c. Where (di mana penilaian dilakukan)

Tempat penilaian dilakukan dalam pekerjaan dan diluar pekerjaan.

1. Didalam pekerjaan (on the job performance) secara formal

2. Diluar pekerjaan (off the job performance) baik secara formal ataupun informal

d. When (kapan penilaian dilakukan)

Waktu penilaian dilakukan secara formal dan informal

1. Formal : penilaian dilakukan secara periodik

2. Informal : penilaian yang dilakukan secara kontinyu

11

e. Who (siapa yang akan dinilai)

Yang akan dinilai yaitu semua tenaga kerja yang melakukan pekerjaan di

perusahaan. Yang menilai (appraiser) atasan langsungnya, atasan dari atasan

langsung, dan atau suatu tim yang dibentuk oleh perusahaan itu.

f. How (bagaimana menilainya)

Metode penilaian apa yang digunakan dan problem apa yang dihadapi oleh penilai

(appraiser) dalam melakukan penilaian.

3.3 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja

Pada hakekatnya terdapat dua tujuan utama dari kegiatan penilaian prestasi

kerja pegawai, yaitu :

A. Untuk tujuan administrasi personalia, karena hasil penilaian prestasi kerja

pegawai akan menjadi dasar untuk :

a. Penetapan naik atau turunnya penghasilan pegawai

b. Penetapan kepesertaan pelatihan pegawai

c. Penetapan jenjang karir jabatan pegawai dalam wujudnya sebagai promosi,

rotasi atau demosi jabatan.

d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja dan produktivitas organisasi dan

unit kerja pada umumnya serta setiap individu pegawai dalam setiap jabatan

mereka khususnya.

B. Untuk tujuan pengembangan diri pegawai, adalah meliputi :

a. Sebagai dasar untuk mengidentifikasikan kelebihan atau kekurangan pegawai

sehingga dapat menjadi salah satu bahan pertimbangan dalam melibatkan

pegawai dalam program pengembangan pegawai.

b. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan kerja serta

meningkatkan motivasi kerja pegawai.

c. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan atau pejabat

penilai dalam mengamati perilaku pegawai secara keseluruhan.

12

3.4 Kegunaan/Manfaat Penilaian Prestasi Kerja

1. Performance Improvement (perbaikan prestasi kerja)

Umpan balik yg diberikan dapat dipergunakan untuk koreksi diri dan akhirnya

untuk meningkatkan prestasi kerja.

2. Compensation Adjustments (penyesuaian kompensasi)

Evaluasi dari prestasi dapat dipergunakan untuk menentukan siapa yang berhak

mendapat kenaikan gaji, bonus, dll

3. Placement Decisions (keputusan penempatan)

Hasil dari penelitian prestasi dapat digunakan untuk promosi, mutasi dan

demosi pegawai.

4. Training & Development Needs (kebutuhan latihan dan pengembangan)

Training diperlukan untuk pegawai yang kurang berprestasi, sedangkan

Development cenderung digunakan untuk pegawai yang berprestasi baik.

5. Career Planning & Development (perencanaan dan pengembangan karier)

Umpan balik dari hasil penilaian dapat dipergunakan sebagai dasar untuk

mengarahkan keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus

diteliti.

6. Staffing Process Deficiencies (penyimpangan proses staffing)

Prestasi yang baik dan kurang secara tidak langsung menunjukkan kekuatan

atau kelemahan dalam prosedur penyusunan kepegawaian dari departemen

personalia.

7. Informational Inaccuracies (ketidak-akuratan informasi)

Prestasi kerja yang jelek dapat menunjukkan kesalahan dalam informasi analisis

jabatan, perencanaan SDM atau komponen lain sistem informasi manajemen

personalia.

8. Job Design Errors (kesalahan desain pekerjaan)

13

Human Performance

Performance Appraisal Employee Feedback

Performance Measure

Performance Related Standart Measure

Human Resources Decision Employee Records

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam

desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosis kesalahan yang terjadi.

9. Equal Employment Opportunity (kesempatan kerja yang adil)

Keakuratan penilaian prestasi yang secara tepat mengukur pekerjaan dengan

hasil yang kemudian berdampak pada keputusan penempatan dapat

menghilangkan diskriminasi atau perbedaan yang ada.

10. External Challenges (tantangan eksternal)

Prestasi juga dipengaruhi lingkungan luar seperti keluarga, keuangan, kesehatan

atau masalah pribadi lainnya. Dengan adanya penilaian dimungkinkan

perusahaan dapat memberikan bantuan.

11. Feedback to Human Resource (umpan balik tehadap SDM)

Baik/buruknya prestasi kerja pegawai menunjukkan seberapa baiknya fungsi

SDM dilaksanakan.

3.5 Sistem Penilaian Prestasi Kerja

Werther dan Davis (1993) menjelaskan melalui suatu bagan elemen pokok

dari sistem penilaian prestasi pekerjaan yang efektif, digambarkan sebagai berikut:

14

Gambar 2.5.1 Proses Penilaian Prestasi Kerja

Sumber: Werther dan Davis (1993)

Menurut gambar diatas, sistem penilaian prestasi pekerjaan terdapat beberapa

sub sistem yaitu penilaian prestasi pekerjaan harus punya keterkaitan langsung

dengan standar pekerjaan yang harus dicapai (performance related standart

measure). Standar pekerjaan hendaknya berkaitan dengan deskripsi pekerjaan yang

disyaratkan kepada pemangku jabatan. Penilaian prestasi pekerjaan (performance

appraisal) hendaknya mempunyai kriteria pengukuran (performance measure) yang

dapat diandalkan untuk setiap prestasi kerja. Jika prestasi kerja atau kriteria

pengukuran tidak terkait dengan prestasi kerja karyawan, maka evaluasi menjadi

tidak akurat/bias. Sub sistem selanjutnya ialah penilaian prestasi pekerjaan harus

dapat memberikan umpan balik baik kepada karyawan maupun kepada bagian

kepegawaian organisasi bersangkutan. Umpan balik kepada karyawan (employee

feedback) yaitu berupa konseling untuk mengarahkan karyawan agar tidak melakukan

kesalahan dalam bekerja.

Sedangkan untuk bagian kepegawaian, berupa hasil penilaian prestasi

pekerjaan selama ini (employee records), dapat dijadikan sebagai bahan

pertimbangan dalam pengambilan keputusan mengenai sumber daya manusia

(Human Resources decision) , misalnya pembinaan pegawai dalam meningkatkan

kinerjanya.

3.6 Persiapan Penilai

Untuk menentukan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu masalah

pokok dalam proses penilaian karena penetapan penilai ini erat sekali hubungannya

dengan persoalan apakah hasil penilaian itu objektif atau tidak. Penetapan penilai

(appraiser) yang qualified sangat sulit karena harus memiliki syarat tertentu.

Syarat penilai sebagai berikut.

15

1. Penilai harus jujur, objektif, dan mempunyai pengetahuan mendalam tentang

unsur-unsur yang akan dinilai supaya penilaiannya sesuai dengan realitas/fakta

yang ada.

2. Penilai hendaknya mendasarkan penilaian atas benar dan salah, baik atau buruk,

terhadap unsur yang dinilai sehingga hasil penilaiannya jujur, adil dan objektif.

3. Penilai harus mengetahui secara jelas uraian pekerjaan dari setiap karyawan yang

akan dinilainya supaya hasil penilaiannya dapat dipertanggung jawabkan dengan

baik.

4. Penilai harus mempunyai kewenangan (authority) formal supaya mereka dapat

melaksanakan tugasnya dengan baik.

5. Penilai harus mempunyai keimanan supaya penilaiannya jujur dan adil.

Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam

menilai prestasi kerja karyawan. Ini menyebabkan evaluasi menjadi bias. Bias adalah

distorsi pengukuran yang tidak akurat. Masalah kemungkinan bias terutama bila

ukuran yang digunakan bersifat subyektif. Berbagai bias penilai yang paling umum

terjadi adalah:

1. Hallo Effect

Hallo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan

mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. Sebagai contoh, bila seorang atasan

senang kepada seorang karyawan, maka pandangan ini bisa mengubah estimasi

atasan terhadap prestasi kerja karyawan. Masalah ini paling mudah terjadi bila

para penilai harus mengevaluasi teman / rekan mereka.

2. Kesalahan Kencederungan Terpusat

Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif

atau tidak efektif, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian prestasi

kerja cenderung dibuat rata-rata. Pada formulir penilaian, distorsi ini

menyebabkan penilai menghindari penilaian ‘ekstrim” tersebut, dan

menempatkan penilaian pada atau dekat dengan nilai tengah.

3. Bias Terlalu Lunak Dan Terlalu Keras

16

Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan

penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja

karyawan. Kesalahan terlalu keras (strickness bias) adalah sebaliknya, yang

terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua

kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar prestasi tidak jelas.

4. Prasangka Pribadi

Faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok

bisa mengubah penilaian. Sebagai contoh, seorang atasan pria mungkin cenderung

memberi penilaian rendah kepada para karyawan wanita karena suatu hal. Sebab

prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas,

kesukuan, agama, kesamaan, kelompok dan status sosial.

5. Pengaruh Kesan Terakhir

Bila menggunakan ukuran prestasi kerja subyektif, penilaian sangat

dipengaruhi oleh kegiatan karyawan yang paling akhir (recency effect). Kegiatan

terakhir baik atau buruk cenderung lebih diingat oleh penilai umpan balik, dan

pemilihan teknik penilaian prestasi kerja secara tepat.

Berbagai distorsi di atas dapat dikurangi melalui pemberian latihan bagi para

penilai, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian prestasi kerja secara tepat.

Latihan untuk para penilai hendaknya mencakup tiga tahap. Pertama, berbagai bias

atau kesalahan dan berbagai penyebab harus dijelaskan. Kedua, peranan penilaian

prestasi kerja dalam keputusan karyawan hendaknya diuraikan dengan menekankan

pentingnya obyektivitas daan sikap tidak memihak. Ketiga, para penilai diberi

kesempatan untuk menerapkan ukuran prestasi kerja sebagai bagian latihan mereka.

Di samping pemberi latihan, para penilai harus memperoleh umpan balik ini

tentang penilaian mereka di waktu yang lalu. Umpan balik ini memungkinkan para

penilai memperbaiki perilaku penilaian di kemudian hari.

Departemen personalia juga dapat mengurangi distorsi melalui pemilihan

teknik penilaian prestasi kerja secara selektif. Untuk mempermudah pembahasan,

17

teknik ini dikelompokkan menjadi metode yang berorientasi pada prestasi di masa

lalu dan yang berorientasi masa mendatang.

3.7 Metode Penilaian

3.7.1 Metode Penilaian Berorientasi Pada Masa Lalu

Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal prestasi kerja yang telah

dilakukan dan telah terjadi dan sampai batas tertentu, dapat diukur.

Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah, tetapi

dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lalu, maka para karyawan

mendapatkan bahan masukan mengenai upaya mereka untuk memperbaiki

prestasi kerja mereka. Teknik penilaian tersebut mencakup antara lain:

a. Rating scale (skala peringkat)

Evaluasi subyektif dilakukan penilai terhadap karyawan dengan skala

tertentu dari rendah sampai tinggi. Penilaian hanya atas dasar pendapat penilai

sendiri yang membandingkan prestasi pegawai dengan berbagai kriteria yang

dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan.

Keunggulannya ialah hasil penilaian mudah dihubungkan dengan

tujuan kenaikan gaji, mudah diadministrasikan, waktu pelatihan bagi penilai

perlu waktu sedikit, biaya pengembangan sistem ini murah, dapat diterapkan

diorganisasi yang memiliki jumlah pegawai yang besar.

Sedangkan kelemahannya ialah kesulitan untuk menentukan kriteria

yang berhubungan dengan pelaksanaan kerja, sehingga penilai sering

melakukan penilaian berdasarkan pendapat pribadi dan memaksakan suatu

kriteria yang sebetulnya tidak berhubungan dengan prestasi kerja.

18

Gambar 2.7.1 Contoh Metode Rating Scale (skala peringkat)

b. Checklist

Yaitu berupa formulir isian dimana penilai memberikan bobot

penilaian tertentu yang berbeda untuk pekerjaan yang satu dengan yang

lainnya sehingga penilaian akan terkait dengan tugas pekerjaan seseorang.

Misalnya bobot bagi faktor kepemimpinan akan tinggi bagi seseorang yang

menjabat suatu jabatan manajerial. Sebaliknya bobot kepemimpinan akan

rendah atau bahkan tidak dinilai bagi pegawai yang melaksanakan kegiatan

operasional dan tidak punya bawahan sama sekali.

19

Perusahaan X

Instruksi : Untuk faktor prestasi berikut, cantumkan pada skala penilaian hasil evaluasi saudara terhadap karyawan yang bernama seperti tertera di bawah ini.

Nama karyawan : Departemen :

Nama Penilai : Tanggal :

Faktor-faktor

Penilaian

Sangat baik

5

Baik4

Sedang3

Jelek2

Sangat jelek

1

1. Keandalan

2. inisiatif

3. Kehadiran

4. Sikap

5. Kerjasama

.......

.......

Total

Skor total =

Instruksi: pada setiap kategori di bawah, catat peristiwa khusus perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek.

Nama Karyawan: Departemen: Nama Penilai: Periode penilaian:

(Pengendalian bahaya keamanan)Tanggal Perilaku karyawan positif

……….. …………………………………………… ……….. …………………………………………… Tanggal Perilaku karyawan negatif ……….. ……………………………………………

Keunggulannya, murah, terstandarisasi, mudah untuk dilaksanakan

dan diadministrasikan, sedikit kebutuhan pelatihan bagi penilai. Sedangkan

kelemahannya ialah adanya kecenderungan penilai bertindak subyektif,

interprestasi yang tidak tepat tentang faktor yang dinilai dan cara pembobotan

yang tidak tepat.

Gambar 2.7.2 Contoh Metode Checklist

c. Critical incident method (metode insiden kritikal)

Yaitu teknik yang berdasarkan pada catatan penilai tentang perilaku

pegawai baik yang sifatnya positif maupun yang negatif dalam kaitannya

dengan pelaksanaan tugasnya. Teknik ini berguna untuk memberikan

feedback bagi pegawai dan dapat mengurangi recency effect bias. Akan tetapi

akan menjadi tidak berguna bila penilai tidak mencatat peristiwa kritis

tersebut atau mengada-ada tentang pelaksanaan kerja pegawai bersangkutan.

20

PERUSAHAAN YInstruksi : periksa setiap item berikut dan terapkan pada karyawan yang bernama seperti tertera di bawah ini.

Nama karyawan: Departemen :Nama penilai: Tanggal:

Bobot Cek disini (6,5) 1. Karyawan bersedia kerja lembur bila diminta (4,0) 2. Karyawan menjaga tempat kerja tetap rapi(3,9) 3. Karyawan bersedia membantu karyawan lain....... .............................................................................

100,00 Total seluruh bobot =

Instruksi: pada setiap kategori di bawah, catat peristiwa khusus perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek.

Nama Karyawan: Departemen: Nama Penilai: Periode penilaian:

(Pengendalian bahaya keamanan)Tanggal Perilaku karyawan positif

……….. …………………………………………… ……….. …………………………………………… Tanggal Perilaku karyawan negatif ……….. ……………………………………………

Gambar 2.7.3 Critical incident method (metode insiden kritikal)

d. Behaviorally Anchored Rating Scale / BARS (skala peringkat yang dikaitkan

dengan perilaku)

Teknik yang mengkaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan

perilaku tertentu. Deskripsi prestasi kerja yang baik maupun yang tidak

memuaskan dibuat oleh pegawai sendiri, rekan kerja dan atasan langsung

masing-masing. Deskripsi demikian memungkinkan bagian kepegawaian

menyusun berbagai kategori perilaku pegawai dikaitkan dengan prestasi kerja.

Kelebihannya antara lain BARS mengukur perilaku yang terkait

dengan pekerjaan yang relevan dan spesifik, selain itu perilaku bisa diamati

dan diukur secara objektif sehingga dapat mengurangi tingkat subyektivitas

dalam penilaian. Sedangkan kekurangannya antara lain BARS tidak mengukur

secara langsung end result, pencapaian tujuan, selain itu BARS hanya bisa

untuk perilaku yang dapat diamati dan sulit untuk diterapkan bagi perilaku

yang sulit diamati.

e. Field review method (metode evaluasi lapangan)

Merupakan teknik penilaian dengan cara ikut melibatkan staf ahli

penilaian dari bagian kepegawaian untuk menilai prestasi kerja pegawai. Hasil

dari penilaian akan disampaikan kepada atasan langsung pegawai untuk

diteliti dan kepada pegawai yang dinilai. Kelebihannya, obyektivitas dapat

terjamin karena penilaian dilakukan oleh para ahli penilaian dan tidak

terpengaruh halo effect. Kelemahannya, mahal, tidak praktis, dan terdapat

perbedaan persepsi antara penilai dengan wakil kepegawaian tersebut apabila

ukuran standar yang digunakan penilaian bersifat subyektif.

21

f. Test and observation (tes dan observasi)

Artinya pegawai yang dinilai diuji kemampuan dan keterampilannya

baik secara tertulis maupun presentasi, yang langsung diamati oleh penilai.

Kelebihannya, ialah adanya keterkaitan langsung antara prestasi kerja dengan

tugas pekerjaan pegawai, adanya standarisasi. Kelemahannya, biaya besar

untuk alat tes (simulator) dan untuk mendatangkan penilai dari luar organisasi.

g. Comparative approach (pendekatan komparatif)

Yaitu dengan cara membandingkan prestasi kerja seseorang dengan

orang lain yang memiliki pekerjaan sejenis, lalu ditentukan peringkat prestasi

dari yang terbaik sampai yang terburuk. Kebaikannya, mudah digunakan

untuk bahan pertimbangan kenaikan gaji, tunjangan, dan promosi, serta

terstandarisasi. Sedangkan kelemahannya, sulit digunakan apabila jumlah

pegawai besar, lebih menekankan pada peringkat pegawai sehingga bisa

menimbulkan persaingan yang tidak sehat, selain itu juga dapat menimbulkan

hallo effect dan recency effect.

3.7.2 Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Penilaian yang berorientasi masa depan memusatakan pada prestasi

kerja di waktu yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan atau

penetapan sasaran prestasi kerja di masa mendatang. Teknik yang bisa

digunakan adalah:

1. Penilaian Diri (Self-Appraisals)

Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk

melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku

defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga

cenderung dilaksanakan.

2. Penilaian Psikologis (Psycological Appraisal)

Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes

psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi lainnya.

Penilaian psikologi, biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama

22

digunakan untuk menilai potensi karyawan di waktu yang akan datang.

Evaluasi terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik

hubungan pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa

membantu untuk memperkirakan prestasi kerja di waktu yang akan

datang. Evaluasi tersebut terutama digunakan untuk keputusan

penempatan dan pengembangan. Akurasi penilaian sepenuhnya tergantung

pada ketrampilan para psikolog.

3. Teknik Pusat Penilaian (Assessment Center)

Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang

distandarisasikan dimana tergantung pada tipe penilaian dan penilai. Bisa

wawancara mendalam, test psikologi, diskusi kelompok, simulasi dsb.

Yang diidentifikasikan melalui metode assessment center secara

umum meliputi tiga aspek, yaitu kecerdasan, kepribadian serta

keterampilan manajerial. Metode yang digunakan dalam assessment

center adalah berupa :

a. Psychological-test, terdiri atas serangkaian test untuk mengidentifikasi

taraf kecerdasan melalui berbagai jenis achievement-test yang

mengukur kemampuan numerikal, verbal, daya tangkap, daya nalar,

serta test kepribadian melalui test proyektif dan minat.

b. Simulation execises, terdiri atas beberapa kegiatan simulatif untuk

mengidentifikasikan aspek managerial skill pegawai melalui

pelaksanaan inbasket exercise yang berisikan berbagai nota dinas,

surat perintah, laporan, cacatan telepon yang harus dijawab seluruhnya

sekaligus dalam waktu singkat.

4. Pendekatan Manajemen by Objective (MbO) / Manajemen Berdasarkan

Sasaran

Inti pendekatan MbO adalah bahwa setiap atasan dan bawahannya

secara bersama menetapkan tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja di

waktu yang akan datang. Kemudian, dengan menggunakan sasaran

tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.

23

Metode ini dilakukan dengan membandingkan antara hasil yang

dicapai dalam pelaksanaan dan tujuan berupa sasaran atau target yang

harus dicapai selama satu periode tertentu. Perbandingan tidak saja dari

segi kuantitas tapi juga dari segi kualitas.

Prosedur dari metode penilaian MbO ini dilakukan melalui tahapan

sebagai berikut :

a.   Setiap bawahan diminta untuk menentukan sendiri sasaran atau target

prestasi kerja bagi dirinya untuk jangka pendek beserta cara

bagaimana ia dapat memperbaiki pola kerjanya sendiri serta pola kerja

dari unitnya.

b.   Atasan dan bawahan bersama-sama membicarakan apa yang

diperlukan untuk mencapai sasaran tersebut dan untuk menyesuaikan

terhadap organisasi sebagai keseluruhan.

c. Pada akhir masa penilaian yang ditetapkan (misalkan 6 bulan) mereka

bertemu lagi untuk menilai apakah sasaran dapat dicapai dengan baik,

membahas perihal apa saja yang dapat diperbaiki dan menetapkan

sasaran-sasaran baru untuk masa penilaian berikutnya. Sebagai upaya

untuk saling mengisi, maka atasan menuliskan hasil penilaian yang

terperinci mengenai bawahannya dan bawahannya menuliskan prestasi

kerja yang dapat atau tidak dapat dicapainya.

3.8 Evaluasi Penilaian

Evaluasi penilaian kinerja adalah proses pemberian umpan balik kepada

pegawai yang sedang dinilai dalam upaya memberi masukan tentang aspek yang

harus diperbaiki. Evaluasi penilaian kinerja tersebut antara lain:

1. Tell and sell approach, mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba

meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik.

2. Tell and listen approach, memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai

alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja.

24

3. Problem solving approach: mengidentifikasi masalah yang mengganggu prestasi

kerja karyawan, kemudian melalui latihan, coaching atau konseling upaya

dilakukan untuk memecahkan penyimpangan.

3.9 Contoh Aplikasi Penilaian Prestasi Kerja

1) Penilaian Prestasi Kerja/kinerja PNS dengan Menggunakan Daftar Penilaian

Pelaksanaan Pekerjaan (DP3)

            Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) Pegawai Negeri Sipil

adalah laporan hasil kinerja pegawai selama satu tahun yang di dalamnya

terdapat unsur yang dinilai dalam pelaksanaan pekerjaaan seorang PNS

merupakan salah satu aspek/faktor pendukung dalam rangka mewujudkan

akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (AKIP) atau akuntabilitas publik.

Sebab akuntabilitas publik/kinerja pemerintah tidak pernah akan terwujud,

tergambarkan atau terealisir tanpa melihat terselenggaranya akuntabilitas

tingkah laku baik seseorang (akuntabilitas spiritual) secara nyata dan

konsisten. Suatu kegiatan/program dari setiap entitas tidak akan “akuntabel”

bila personal yang melakukan kegiatan (tugas dan tanggungjawab) selalu

berbuat menyimpang dari aturan atau norma yang berlaku.

             Indikator kinerja merupakan rambu-rambu yang harus ditaati setiap

pegawai (PNS) dalam melaksanakan tugasnya. Selain itu apabila tidak

ditemukan atau kejelasan tentang kriterianya, maka perlu ada kesepakatan

tentang tahapan (kriteria yang dibangun dalam menjalankan tugasnya).

            Untuk memberikan penilaian terhadap akuntabilitas tingkah laku baik

seseorang (spiritual) dapat di lihat dari unsur yang dinilai di DP3 seseorang.

Unsur yang dinilai ini dapat dijadikan indikator pengukuran kinerja seseorang

selain kriteria tupoksi (tugas pokok organisasi) , yang antara lain dilihat pada

tabel penilaian pelaksanaan pekerjaan pegawai sebagai berikut:

25

Penilaian Pelaksanaan Kinerja PNS

Unsur yang Dinilai (indikator

kinerja)Nilai Angka Sebutan/kriteria

Kesetiaan, prestasi kerja,

ketaatan, tanggung jawab,

kejujuran, kerjasama,

prakarsa, kepemimpinan

85 - 100

70 - 85

55 - 70

0 – 55

baik, sangat baik, sangat berhasil

sedang, baik, berhasil

kurang, sedang, cukup berhasil

kurang, sedang, cukup berhasil

2) Penilaian Prestasi Kerja/Kinerja di RS Onkologi Surabaya

Sistem penilaian kinerja individu perawat pelaksana di unit Rawat

Inap RS Onkologi Surabaya terdiri dari kompetensi pelayanan keperawatan

dan administratif, perilaku kerja dan penerapan budaya organisasi sebagai

input. Adapun prosesnya adalah melaksanakan penilaian kinerja dengan

menggunakan metode rating scale yang dilaksanakan secara formal sekali

dalam setahun dan secara informal sewaktu-waktu bila diperlukan, penilaian

dilakukan oleh petugas yang telah ditetapkan yaitu atasan langsung, atasan

tidak langsung dan rekan kerja yang sebelumnya telah mendapatkan pelatihan

tentang metode penilaian. Output dari penilaian adalah berupa hasil penilaian

yang terdiri dari lima kategori yaitu istimewa, baik, rata-rata, kurang baik dan

buruk.

26

BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Perilaku kerja adalah suatu tindakan yang ditunjukkan orang – orang yang

bekerja di lingkungan kerja mereka untuk mengaktualisasikan diri dalam

melaksanakan berbagai tugas yang ada di tempat mereka bekerja. Sedangkan

pengertian penilaian perilaku kerja adalah cara untuk melihat dan mengevaluasi

tindakan yang ditunjukkan orang-orang yang bekerja di lingkungan kerja serta

mengetahui sejauh mana tindakan tersebut dapat berperan/berpengaruh di tempat

kerja.

Perilaku individu dalam bekerja menentukan tinggi rendahnya kinerja seorang

pekerja. Penilaian perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan diperlukan agar para

karyawan dapat diupayakan untuk membentuk perilaku kerja yang konsisten dan

positif. Faktor yang dapat mempengaruhi perilaku kerja di tempat kerja, yaitu

lingkungan kerja, konflik, dan komunikasi.

Prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil yang diperoleh melalui

fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu). Sedangkan

penilaian prestasi kerja merupakan cara sistematis untuk mengevaluasi prestasi,

kontribusi, potensi dan nilai dari seorang karyawan oleh orang-orang yang diberi

wewenang perusahaan sebagai landasan pengembangan dan sebagainya.

Hasil penilaian prestasi kerja dapat menunjukkan apakah SDM (pegawai)

pada organisasi tersebut telah memenuhi sasaran/target sebagaimana yang

dikehendaki oleh organisasi, baik secara kuantitas maupun kualitas, bagaimana

perilaku pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut

sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja dan sebagainya.

Dengan informasi tersebut berarti hasil penialian prestasi kerja merupakan refleksi

dari berkembang atau tidaknya organisasi. Penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan

dengan baik, tertib dan benar, dapat membantu meningkatkan motivasi kerja dan

sekaligus juga meningkatkan loyalitas pegawai.

27

DAFTAR PUSTAKA

Anonim. 2010. Pengertian Kinerja.

http://kesmas-unsoed.blogspot.com/2010/10/pengertian-kinerja.html. Sitasi

tanggal 10 April 2011.

Anonim. 2010. Skala Pengamatan Perilaku Behavioral. http://jurnal-

sdmku.blogspot.com/2010/12/skala-pengamatan-perilaku-behavioral.html.

Sitasi tanggal 4 mei 2011

Christine, Ike. 2007. Perilaku Kerja.

http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/20572/4/Chapter%20II.pdf.

Sitasi tanggal 4 Mei 2011

Gomes, Faustino Cardoso. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta :

Andi Offset.

Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

Yogjakarta : BPFE.

Haryono, Slamet. 2004. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan DP3.

http://www.pns.web.id/artikel/35-artikel/68-daftar-penilaian-pelaksanaan-

pekerjaan-dp3. Sitasi tanggal 10 April 2011

Hasibuan, Malayu S.P. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi

Aksara

Priyangga, Ana. 2010. Performance Appraisal (Penilaian Prestasi kerja Pegawai).

http://anapriyangga,blogspot.com/2010/10/performance-appraisal-

penilaian.html. Sitasi tanggal 12 April 2011

Ricca. 2010. WORKING BEHAVIOUR (Perilaku Kerja)

http://riccabelajarpsikologi.blogspot.com. Sitasi tanggal 16 April 2011

Siagian, Sondang P. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT. Bumi

Aksara.

Sudayat, Ridwan Iskandar. 2009. Prestasi Kerja.

http://ridwaniskandar.files.wordpress.com/2009/05/40-prestasi-kerja.pdf. Sitasi

tanggal 28 Maret 2011

28