pengaruh kepemimpinan transformasional dan …e-repository.perpus.iainsalatiga.ac.id/8786/1... ·...
TRANSCRIPT
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA
KARYAWAN DENGAN MOTIVASI KERJA SEBAGAI
VARIABEL INTERVENING
(Studi Pada Karyawan BRI Syariah KC Semarang)
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Tugas dan Melengkapi Syarat Guna
Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi (S.E)
Disusun Oleh
Vida Naqiyyatus Syarifah
NIM 63010160347
PROGRAM STUDI S1 PERBANKAN SYARIAH
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI SALATIGA
2020
ii
iii
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA
KARYAWAN DENGAN MOTIVASI KERJA SEBAGAI
VARIABEL INTERVENING
(Studi Pada Karyawan BRI Syariah KC Semarang)
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Tugas dan Melengkapi Syarat Guna
Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi (S.E)
Disusun Oleh
Vida Naqiyyatus Syarifah
NIM 63010160347
PROGRAM STUDI S1 PERBANKAN SYARIAH
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI SALATIGA
2020
iv
SURAT PERSETUJUAN PEMBIMBING
v
PENGESAHAN KELULUSAN
vi
PERNYATAAN KEASLIAN TULISAN
Saya yang bertanda tangan dibawah ini:
Nama : Vida Naqiyyatus Syarifah
NIM : 63010160347
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis Islam
Program Studi : S1 Perbankan Syariah
Judul : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja
terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel
Intervening (Studi Pada BRI Syariah KC Semarang)
Dengan ini saya menyatakan bahwa Skripsi ini benar-benar karya saya sendiri.
Sepanjang pengetahuan saya, tidak terdapat karya atau pendapat yang ditulis atau
diterbitkan orang lain, kecuali sebagai acuan atau kutipan dengan mengikuti tata
penulisan karya ilmiah yang telah lazim.
Salatiga, 07 Juni 2020
Penulis
Vida Naqiyyatus Syarifah
NIM 63010160347
vii
PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT
Saya yang bertanda tangan dibawah ini:
Nama : Vida Naqiyyatus Syarifah
NIM : 63010160347
Fakultas : Ekonomi dan Bisni Islam
Program Studi : Perbankan Syariah S1
Judul : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan
Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi Kerja
sebagai Variabel Intervening (Studi pada BRI Syariah KC
Semarang)
Demikian surat pernyataan ini saya buat, apabila dikemudian hari terbukri karya saya
bukan karya sendiri, maka saya sanggup menanggung konsekuensinya.
Salatiga, 07 Juni 2020
Penulis
Vida Naqiyyatus Syarifah
NIM 63010160347
viii
MOTTO
Man Jadda Wa Jadda
(Siapa yang bersungguh-sungguh akan berhasil)
Man shabara zhafira
(Siapa yang bersabar akan beruntung)
Man sara ala darbi washala
(Siapa yang berjalan dijalannya akan sampai ditujuannya)
Going the extra miles
(Berusaha di atas rata-rata orang lain)
ix
PERSEMBAHAN
Skripsi ini, penulis persembahkan kepada:
Allah SWT,
Nabi Muhammad SAW,
Kedua orang tuaku,
Almamaterku,
Semua guru dan dosenku,
Sahabat dan rekan seperjuanganku Perbankan Syariah,
dan siapa pun Kamu, yang sedang membaca skripiku di manapun Kamu berada.
x
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-
Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Sholawat serta
salam semoga tetap terlimpah kepada Nabi Muhammad SAW yang telah menuntun
umatnya ke jalan kebenaran dan keadilan.
Skripsi ini disusun dan diajukan untuk memenuhi salah satu syarat kelulusan
Program Studi Perbankan Syariah S1 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam Institut
Agama Islam Negeri Salatiga. Dalam penulisan skripsi ini, banyak pihak yang telah
membantu dan memberikan bimbingan, oleh karena itu penulis ingin menyampaikan
rasa terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Zakiyuddin, M.Ag. Selaku rektor Institut Agama Islam
Negeri IAIN Salatiga
2. Bapak Dr. Anton Bawono, M.Si, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Islam IAIN Salatiga.
3. Bapak Ari Setiawan, M.M selaku Ketua Program Studi Perbankan Syariah S1
IAIN Salatiga.
4. Ibu Fetria Eka Yudiana, M.Si, selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang telah
bersedia meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran untuk memberikan
pengarahan dan bimbingan dalam menyusun skripsi ini.
5. Segenap dosen dan civitas akademika Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam
IAIN Salatiga atas seluruh ilmu yang telah diberikan.
xi
6. Pimpinan dan karyawan BRI Syariah KC Semarang yang telah memberi izin
untuk melakukan penelitian skripsi dan telah berkenan menjadi responden
dalam penelitian ini.
7. Kedua orang tuaku, Bapak Khoiri dan Ibu Mustofiah yang selalu memberikan
dukungan dan doa untuk kelancaran dan kesuksesan dalam penyusunan
skripsi ini.
8. Kakak, adik dan sepupuku, Khusni Abdur Rouf, Taufiqoh Tri Agustin,
Lafifatul Badriyah dan Asa Aprilia Fiaunillah yang selalu memberi dukungan
serta motivasi.
9. Sahabat-sahabatku, Wulan Oktaviani, Yuni Budiyanti, Laela Risalul Umami,
Ganis Bina Desi Ariyani, Azzani Fifi Lutfyawati, Dewi Oktaviani, Shinta
Agustina, Novita Santi, Lisa Hidayatur Rohmaniah, Tri Ratna Sari, Subur
Rahayu, Abdul Malik, Reza Septianto, Mahfud Syaiful A, Galieh Noer
Hidayat, terimakasih telah memberikan saran, support, dan solidaritas yang
baik.
10. Sahabat hidupku Erkham Ardiyan, terimakasih telah menemani dalam segala
situasi serta memberikan dukungan penuh.
11. Teman-teman KKN Posko 44, Susanti Jayaningrat, Diah Ayu Vidiastuti,
Novika Meylani, Lilis Laelatus Sholihah, Arfina „Ainun Hasanah, Fauzan
Ahmad dan Muhammad Arifin.
12. Teman-teman Perbankan Syariah angkatan 2016, teman-teman organisasi
(IMADISA, IMAFISA, PMII, AL-KHIDMAH, dan Kopma Fatwa), teman-
xii
teman Wisma Safira, teman-teman magang Bank Indonesia, dan teman-teman
lainnya.
13. Semua pihak yang telah membantu menyelesaikan skripsi ini, yang tidak
dapat saya sebutkan satu persatu.
Penulis menyadari banyak terdapat kekurangan dalam penyusunan skripsi ini.
Oleh karena itu, segala kritik dan saran yang bersifat membangun sangat penulis
harapkan dan semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat untuk pembaca.
Salatiga, 15 Juni 2020
Penulis
xiii
ABSTRAK
Syarifah, Vida Naqiyyatus. 2020. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan
Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai
Variabel Intervening. Skripsi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam Strata Satu
Perbankan Syariah Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Salatiga. Dosen
Pembimbing: Fetria Eka Yudiana, M.Si.
Penelitian ini dilatar belakangi oleh adanya perkembangan di dunia perbankan
yang semakin pesat, yang akhirnya berdampak pada persaingan yang ketat diantara
dunia perbankan, baik perbankan syariah maupun konvensional, salah satu
permasalahan yang menjadi aspek persaingan adalah pada aspek manajemen sumber
daya manusianya. Dan yang perlu mendapatkan perhatian perusahaan yaitu kinerja
karyawannya. Salah satu cara untuk untuk memenangkan persaingan tersebut adalah
perusahaan harus memiliki karyawan dengan pengetahuan dan ketrampilan yang
tinggi, sehingga kinerja karyawan perusahaan meningkat. Tujuan penelitian ini untuk
mengetahui Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja
terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening pada
BRI Syariah KC Semarang.
Metode pengumpulan data dilakukan melalui kuesioner yang disebarkan
kepada karyawan BRI Syariah KC Semarang. Dengan jumlah sampel 45 orang
dengan teknik total sampling. Data yang diperoleh, kemudian diolah menggunakan
alat bantu SPSS versi 22. Analisis ini meliputi uji validitas, uji reliabilitas, uji regresi
berganda, uji statistic melalui uji Ttest Ftest serta koefisien determinasi (R2), uji asumsi
klasik dan uji analisis jalur (Path Analysis). Hasil dari uji Ttest menunjukkan bahwa
variabel Lingkungan Kerja (X2) secara parsial berpengaruh signifikan terhadap
Kinerja Karyawan (Y), sedangkan variabel Kepemimpinan Transformasional (X1)
secara parsial tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan (Y). hasil uji Ftest
menunjukkan bahwa variabel Kepemimpinan Transformasional (X1), Lingkungan
Kerja (X2), dan Motivasi Kerja (Z) secara simultan berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan (Y). Dengan menggunakan path analysis hasil penelitian
menunjukkan bahwa variabel motivasi kerja (Z) memediasi variabel Kepemimpinan
Transformasinal (X1) dan Lingkungan Kerja (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y).
Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Lingkungan Kerja, Motivasi Kerja,
Kinerja Karyawan.
xiv
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ...................................................................................................... i
SURAT PERSETUJUAN PEMBIMBING ................................................................. iv
PENGESAHAN KELULUSAN ................................................................................... v
PERNYATAAN KEASLIAN TULISAN ................................................................... vi
PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT .......................................................................... vii
MOTTO ..................................................................................................................... viii
PERSEMBAHAN ........................................................................................................ ix
KATA PENGANTAR .................................................................................................. x
ABSTRAK ................................................................................................................. xiii
DAFTAR ISI .............................................................................................................. xiv
DAFTAR TABEL ..................................................................................................... xvii
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................... xviii
BAB I ............................................................................................................................ 2
A. Latar Belakang ................................................................................................... 2
B. Rumusan Masalah ............................................................................................ 10
C. Tujuan Penelitian ............................................................................................. 10
D. Manfaat Penelitian ........................................................................................... 11
E. Sistematika Penulisan ...................................................................................... 12
BAB II ......................................................................................................................... 14
A. Telaah Pustaka ................................................................................................. 14
B. Kerangka Teori................................................................................................. 19
1. Path Goal Theory ......................................................................................... 19
2. Kinerja Karyawan ......................................................................................... 20
xv
3. Kepemimpinan Transformasional ................................................................ 26
4. Lingkungan Kerja ......................................................................................... 29
5. Motivasi Kerja .............................................................................................. 34
C. Kerangka Penelitian ......................................................................................... 37
D. Hipotesis ........................................................................................................... 38
BAB III ....................................................................................................................... 45
A. Jenis Penelitian ................................................................................................. 45
B. Lokasi Penelitian .............................................................................................. 45
C. Populasi dan Sampel ........................................................................................ 46
D. Teknik Pengumpulan Data ............................................................................... 47
E. Skala Pengukuran ............................................................................................. 47
F. Definisi Konsep dan Operasional .................................................................... 48
G. Uji Instrumen Penelitian .................................................................................. 51
H. Alat Analisis ..................................................................................................... 59
BAB IV ....................................................................................................................... 60
A. Deskripsi Obyek Penelitian .............................................................................. 60
B. Deskripsi Data Responden ............................................................................... 63
C. Analisis Data .................................................................................................... 67
1. Uji Instrumen ................................................................................................ 67
2. Uji Statistik ................................................................................................... 70
3. Uji Asumsi Klasik ........................................................................................ 75
4. Pembahasan Hasil Hipotesis ........................................................................ 90
BAB V ......................................................................................................................... 98
A. KESIMPULAN ................................................................................................ 98
xvi
B. KETERBATASAN PENULISAN ................................................................... 99
C. SARAN ............................................................................................................ 99
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 100
LAMPIRAN .............................................................................................................. 105
xvii
DAFTAR TABEL
Tabel 2. 1 Telaah Pustaka ........................................................................................... 16
Tabel 2. 2 Hipotesis..................................................................................................... 44
Tabel 3. 1 Definisi Konsep dan Operasional ............................................................. 50
Tabel 4. 1 Jenis Kelamin Responden .......................................................................... 63
Tabel 4. 2 Usia Responden.......................................................................................... 64
Tabel 4. 3 Masa Kerja Responden .............................................................................. 65
Tabel 4. 4 Pendapatan Responden .............................................................................. 66
Tabel 4. 5 Uji Validitas ............................................................................................... 68
Tabel 4. 6 Uji Reabilitas.............................................................................................. 69
Tabel 4. 7 Hasil Uji T test 1 ........................................................................................ 71
Tabel 4. 8 Hasil Uji T test 2 ........................................................................................ 72
Tabel 4. 9 Uji F test ..................................................................................................... 73
Tabel 4. 10 Koefisien Determinasi R2......................................................................... 74
Tabel 4. 11 Uji Normalitas .......................................................................................... 75
Tabel 4. 12 Uji Multikolonieritas ................................................................................ 76
Tabel 4. 13 Uji Heteroskedastisitas ............................................................................. 78
Tabel 4. 14 Uji Linearitas............................................................................................ 79
Tabel 4. 15 Hasil Pengaruh Langsung Path Analysis 1 .............................................. 80
Tabel 4. 16 Coefficients langsung Path Analysis 1..................................................... 81
Tabel 4. 17 Hasil Pengaruh Tidak Langsung Path Analysis 2 .................................... 82
Tabel 4. 18 Tabel Coefficients Tidak Langsung Path Analysis 2 ............................... 83
Tabel 4. 19 Tabel Kesimpulan Uji Hipotesis .............................................................. 97
xviii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Kerangka Penelitian ............................................................................... 38
Gambar 3. 1 Analisis Jalur (Path Analysis) ................................................................ 58
Gambar 4. 1 Model Hasil Analisis Jalur ..................................................................... 84
2
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Adanya pertumbuhan ekonomi yang semakin meningkat merupakan
hal penting yang kita alami dalam beberapa periode belakangan ini, dimana
terjadi adanya perubahan yang nyata apabila dibandingkan dengan periode
sebelumnya. Begitu juga dengan dunia perbankan yang saat ini mengalami
kemajuan yang pesat. Pertumbuhan yang pesat ini menumbuhkan persaingan
ketat diantara perbankan sendiri, baik perbankan syariah maupun
konvensional. Oleh karena itu perbankan syariah dituntut untuk mampu
bersaing dengan perbankan konvensional yang telah hadir lebih dulu darinya.
Adanya peningkatan kuantitas jumlah bank syariah yang cepat, tanpa diiringi
dengan peningkatan kualitas SDM syariah, hanya bersifat fatamorgana dan
artifisial. Hal ini yang perlu diperhatikan dalam perkembangan dunia
perbankan syariah.
Kinerja yang baik dapat dilihat dari kinerjanya yang optimal yaitu
kinerja yang sesuai dengan standar organisasi dan dapat mendukung
tercapainya tujuan organisasi maupun perusahaan. Organisasi yang baik yaitu
organisasi yang berusaha meningkatkan kemampuan sumber daya
manusianya, karena hal tersebut merupakan kunci untuk meningkatkan kinerja
karyawan.
2
Suatu perusahaan dalam mencapai tujuan ditetapkan harus melalui
sarana organisasi yang terdiri dari sumber daya yang berperan aktif dalam
mencapai tujuan perusahaan yang bersangkutan. Kinerja perorangan
mempunyai hubungan yang erat dengan kinerja lembaga atau perusahaan.
Kinerja seseorang tinggi apabila dia mempunyai keahlian yang tinggi,
bersedia bekerja sesuai dengan upah atau gaji yang telah disepakati (Wardani,
2017:4).
Dari uraian tersebut maka dapat diketahui bahwa salah satu
permasalahan yang menjadi aspek persaingan yaitu dari manajemen sumber
daya manusianya, oleh karena itu yang dapat menjadi perhatian perusahaan
adalah kinerja karyawan. Karyawan sendiri merupakan salah satu sumber
daya yang penting dalam suatu organisasi atau perusahaan, dan sering juga
disebut sebagai pencapaian tujuan perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan
memerlukan sumber daya manusia atau karyawan yang kinerjanya tinggi
sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Yaitu yang
mempunyai pengetahuan dan ketrampilan yang tinggi, sehingga kinerja
karyawan perusahaan dapat meningkat.
Agar tujuan yang telah ditetapkan tercapai, maka dibutuhkan
perencanaan dan pengelolaan sumber daya manusia yang baik untuk
mencapainya. Perencanaan sumber daya manusia itu penting untuk
mengidentifikasi kebutuhan kemampuan karyawan bagi organisasi dimasa
depan dan pengembangan sumber daya manusia yang dilakukan
(Mangkupawira, 2014:151.) Kinerja karyawan merupakan hasil atau prestasi
3
dari kinerja karyawan yang dinilai dari segi kualitas maupun kuantitas
berdasarkan sumber kerja yang ditentukan oleh pihak organisasi (Budi
Setiyawan dan Waridin, 2006:63)
Selain itu, sumber daya manusia juga merupakan faktor utama dalam
penentuan laba ataupun kemajuan suatu usaha. Disini artinya sumber daya
manusia juga mempunyai peranan penting untuk mewujudkan tujuan
perusahaan untuk memperoleh keuntungan. Benyak perusahaan menempatkan
sumber daya manusia sebagai aset utama perusahaan pentingnya peran dari
sumber daya manusia ini dalam mencapai tujuan perusahaan harus diimbangi
dengan kemampuan yang dimiliki oleh sumber daya manusianya, artinya
kemampuan dari sumber daya manusia ini harus benar-benar teruji, sehingga
mampu menyelesaikan pekerjaan yang diberikan kepadanya secara benar dan
mendapatkan hasil yang maksimal, baik kualitas maupun kuantitasnya
(Kasmir, 2016:178-179).
Apabila sumber daya manusia dalam perusahaan dapat berjalan
dengan efektif, maka perusahaan juga akan berjalan secara demikian. Yang
berarti bahwa kelangsungan hidup dari perusahaan dapat dilihat dari kinerja
karyawannya. Kinerja merupakan hasil yang akan dicapai dari apa yang
diinginkan oleh organisasi atau perusahaan (Kasmir, 2016: 183)
Meningkatnya kinerja karyawan akan membawa kemajuan untuk
dapat bersaing dengan lingkungan bisnis yang ada. Untuk itu upaya untuk
meningkatkan kinerja karyawan ini merupakan tantangan manajemen yang
4
serius, karena keberhasilan untuk mencapai tujuan perusahaan sendiri dilihat
pada kualitas kinerja sumber daya manusia didalamnya.
Banyak faktor yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu
organisasi dalam mencapai tujuannya, baik dalam menyesuaikan diri dengan
perkembangan yang ada serta untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya
(Suryoto dan Burhanudin, 2015: 83). Akan tetapi faktor tersebut dipengaruhi
oleh seorang pemimpin, baik adanya sifat yang dimiliki oleh seorang
pemimpin maupun gaya kepemimpinan yang digunakan dalam mengelola
organisasi tersebut (Suryoto dan Burhanudin, 2015: 84)
Dalam suatu organisasi atau perusahaan, kepemimpinan
transformasional merupakan faktor penting dalam memberikan pengarahan
kepada karyawan apalagi pada saat-saat sekarang ini dimana semua serba
terbuka, maka kepemimpinan yang dibutuhkan adalah kepemimpinan yang
bisa memberdayakan karyawannya. Kepemimpinan yang bisa menumbuhkan
motivasi kerja karyawan adalah kepemimpinan yang bisa menumbuhkan rasa
percaya diri pada karyawan dalam menjalankan tugas masing-masing.
Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh
seorang pemimpin pada saat pemimpin tersebut mencoba untuk
mempengaruhi karywannya. Disini pemimpin memiliki peran yang sangat
penting dalam menentukan arah dan tujuan organisasi. Kepemimpinan lebih
mendasarkan pada pengaruh atau influence dari pada menggunakan secara
paksa. jadi kepemimpinan merupakan proses dimana seorang pemimpin
5
mempengaruhi karyawannya dengan cara yang tidak memaksa untuk
mencapai suatu tujuan yang ada (Sunyoto dan Burhanusin, 2015: 84-85).
Kepemimpinan transformasional lebih meningkatkan motivasi dan
kinerja karyawannya, dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional
(Sunyoto dan Burhanudin, 2015: 107) Kepemimpinan transformasional
merupakan pemimpin yang menginspirasi karyawannya untuk lebih
mengutamakan kepentingan organisasi dari pada kepentingan pribadi, serta
mereka mampu memiliki pengaruh yang yang luar biasa luar biasa untuk
karyawannya (Robbins dan Coutler, 2018: 90).
Kepemimpinan trnsformasional diyakini akan mampu melahirkan
pemikiran-pemikiran untuk jangkauan dimasa yang akan datang, asas
demokrasi dan ketransparanan. Kemampuan seorang pemimpin untuk
mempengaruhi karyawannya merupakan faktor dominan yang mementukan
keberhasilan suatu organisasi, karena seorang pemimpin berperan sebagai
coordinator, motivator, serta katalisator yang akan membawa organisasi
dalam mencapai keberhasilan (Sunyoto dan Burhanudin, 2015: 84).
Penelitian terdahulu yang mempengaruhi variabel kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja karyawan diantaranya dilakukan oleh
Supartini (2017) dan penelitian Laila (2019) yang menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan. Artinya bahwa semakin baik kepemimpinan
transformasional maka semakin tinggi kinerja karyawannya. Berbeda halnya
dengan penelitian yang dilakukan oleh Puspitasari (2018) yang menyatakan
6
bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan tidak
signifikan dan penelitian oleh Alhifni (2015) yang memperoleh hasil bahwa
kepemimpinan transformasional tidak signifikan terhadap kinerja karyawan.
Selain kepemimpian transformasional, faktor lain untuk meningkatkan
kinerja karyawan adalah lingkungan kerja. Salah satu cara untuk
memanajemen karyawan agar dapat bekerja dengan baik adalah dengan
menciptakan lingkungan kerja yang nyaman, aman, kondusif dan
menyenangkan. Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar
para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-
tugas yang diembankan (Nitisemito, dalam Handayani, 2016). Kenyamanan
karyawan dalam bekerja juga menjadi faktor penting untuk mencapai tujuan
perusahaan, kenyamanan sendiri akan tercapai dengan adanya lingkungan
kerja yang baik. Dengan adanya kondisi kerja yang baik, diharapkan dapat
mendorong produktivitas kinerja karyawan yang maksimal.
Lingkungan kerja merupakan semua aspek yang masuk dalam fisik
kerja, psikologis kerja dan peraturan yang ada ketika bekerja, yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja dan mencapai produktivitas kerja (Nitisemito:
183) artinya lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada disekitar
para pekerja dan dapat mempengaruhi diri dalam menjalankan tugas-tugasnya.
Penelitian terdahulu yang meneliti pengaruh variabel lingkungan kerja
terhadap kinerja karyawan diantaranya oleh Menurut Yuliana (2016) dan
Nova, dkk (2018) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Artinya bahwa semakin baik
7
lingkungan kerja, maka semakin baik kinerja karyawannya. Berbeda halya
dengan penelitian yang dilakukan oleh Arianto (2013) dan Dina, Idham
(2014) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh negatif dan
tidak singnifikan terhadap kinerja karyawan.
Untuk mencapai tujuan perusahaan melalui peningkatan kinerja
karyawan, perlu adanya motivasi kerja dari dalam diri karyawan maupun dari
luar diri karyawan. Motivasi kerja merupakan dorongan bagi seseorang untuk
melakukan pekerjaan. Pada akhirnya dorongan baik dari dalam maupun dari
luar diri seseorang akan menghasilkan kinerja yang baik. Semakin termotivasi
seseorang untuk melakukan sesuatu pekerjaan maka kinerjanya akan
meningkat, demikian pula sebaliknya makin tidak termotivasi seseorang untuk
melakukan pekerjaannya, maka kinerjanya akan turun (Kasmir, 2016).
Oleh karena itu motivasi merupakan subjek penting bagi seorang
pemimpin atau manajer, karena seorang pemimpin harus bekerja dengan dan
melalui orang lain. Seorang karyawan sebagai makhluk sosial dalam bekerja,
tidak hanya mengejar penghasilan saja tetapi juga mengharapkan bahwa
dalam bekerja dia dapat diterima dan dihargai oleh sesame karyawan, serta dia
akan lebih bersyukur apabila dapat menerima dan membantu karyawan
lainnya (Anoraga, 2002: 77)
Penelitian terdahulu yang meneliti tentang pengaruh variabel
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan melalui motivasi
kerja diantaranya dilakukan oleh Soe‟oed (2015), Bana (2016) dan penelitian
Wahyuni (2015) yang memperoleh hasil bahwa kepemimpinan melalui
8
motivasi kerja terhadap kinerja karyawan berpengaruh positif dan signifikan.
Yang mempunyai arti bahwa adanya pemimpin yang baik dan dapat
memberikan contoh yang tepat akan semakin menginspirasi karyawan
sehingga termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang maksimal, sehingga
kinerja karyawan akan meningkat lebih baik.
Penelitian terdahulu yang meneliti mengenai pengaruh variabel
lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja yang
dilakukan oleh Moulana, Sunuharyo dan Utami. (2017) yang memperoleh
hasil bahwa lingkungan kerja melalui motivasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan. Disini artinya semakin lingkungan kerja
itu baik, akan semakin memotivasi karyawan untuk melakukan hal yang sama,
sekingga kinerja karyawan dapat meningkat.
Penelitian yang dilakukan sebelumnya menunjukkan adanya
inkonsistensi hasil penelitian pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja
terhadap kinerja karyawan, maka dari itu dalam peelitian ini memerlukan
adanya variabel intervening. Variabel intervening yang digunakan dalam
penelitian ini adalah motivasi kerja.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu dimana
ruang lingkup yang diteliti lebih sempit, untuk itu penulis tertarik untuk
menggunakan variabrel yang lebih luas, yaitu menggunakan variabel
intervening motivasi kerja untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan
transformasional, dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan, selain itu
terdapat penelitian terdahulu yang hasil penelitiannya berbeda, serta lokasi
9
penelitiannya yang sebelumnya belum pernah dilakukan, yaitu berada di BRI
Syariah KC Semarang.
Berdasarkan latar belakang dan beberapa ketidakpastian diatas hasil
penelitian sebelumnya, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian
bagaimana sebenarnya tingkat kepemimpinan transformasional, lingkungan
kerja dan motivasi kerja yang nantinya akan berdampak pada kinerja
karyawan yang tentunya akan memberikan dampak positif bagi perusahaan.
Berdasarkan latar belakang yang penulis uraikan diatas, maka penulis tertarik
untuk mengetahui “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan
Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi kerja
sebagai Variabel Intervening (Studi Pada: Karyawan Bank Rakyat
Indonesia Syariah Kantor Cabang Semarang)”
10
B. Rumusan Masalah
Rumusan masalah berdasarkan latar belakang yang dikemukakan
diatas, maka dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap motivasi
kerja karyawan BRI Syariah KC Semarang?
2. Bagaimana pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja karyawan
BRI Syariah KC Semarang?
3. Bagaimana pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan BRI
Syariah KC Semarang?
4. Bagaimana pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
karyawan BRI Syariah KC Semarang?
5. Bagaimana pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan BRI
Syariah KC Semarang?
6. Bagaimana pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
karyawan melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening terhadap
kinerja karyawan BRI Syariah KC Semarang?
7. Bagaimana pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan melalui
motivasi kerja sebagai variabel intervening terhadap kinerja karyawan
BRI Syariah KC Semarang?
C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan pada perumusan masalah diatas, maka penelitian ini
bertujuan untuk:
11
1. Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
motivasi kerja karyawan BRI Syariah KC Semarang.
2. Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja
karyawan BRI Syariah KC Semarang.
3. Untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan
pada BRI Syariah KC Semarang.
4. Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
kinerja karyawan BRI Syariah KC Semarang.
5. Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan
BRI Syariah KC Semarang.
6. Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
kinerja karyawan melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening
karyawan BRI Syariah KC Semarang.
7. Untuk mengetahui pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan
melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening karyawan BRI
Syariah KC Semarang.
D. Manfaat Penelitian
1. Manfaat Bagi Penulis:
a. Untuk meningkatkan ilmu pengetahuan serta kompetensi akademik
maupun non akademik.
12
b. Sebagai sarana untuk menambah wawasan tentang perbankan
terutama tentang pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan
Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi
sebagai variabel Intervening.
2. Manfaat Bagi Perbankan Syariah:
a. Diharapkan penelitian ini dapat memberikan informasi tentang
perbankan sebagai lembaga perantara keuangan dan acuan dalam
menjelaskan fungsi perbankan mengenai gambaran kinerja karyawan.
b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan
evaluasi dalam penentuan kebijakan serta bahan pertimbangan dalam
mengelola sumber daya manusia terutama mengenai kinerja
karyawan BRI Syariah KC Semarang.
3. Manfaat bagi akademisi
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat berupa
tambahan kepustakaan atau referensi penelitian yang akan meneliti
permasalahan yang serupa serta dapat menambah hasil-hasil penelitian
khususnya yang berkaitan dengan aspek perbankan syariah.
E. Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan dari penelitian ini terdiri dari lima bab. Masing-
masing uraian yang secara garis besar dapat dijelaskan sebagai berikut:
13
BAB I PENDAHULUAN
Dimana pendahuluan menjadi acuan dalam proses penelitian yang akan
dilakukan. Bab ini memaparkan gambaran kelima sub bab, yaitu latar
belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, serta
sistematika penulisan.
BAB II LANDASAN TEORI
Bab ini sendiri membahas mengenai landasan teori yang berhubungan dengan
variabel-variabel penelitian. Bab II dimulai dengan sub bab telaah pustaka
yang menjelaskan penelitian sejenis yang pernah dilakukan, guna mengetahui
posisi penelitian ini. Kemudian dilanjutkan dengan penelitian terdahulu yang
relevan, landasan teori, kerangka penelitian serta hipotesis penelitian.
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini memaparkan tentang variabel penelitian yang digunakan, definisi
operasional, penentuan sempel, jenis dan sumber data, metode pengumpulan
data, dan metode analisis yang yang digunakan dalam penelitian.
BAB IV ANALISIS DATA
Bab ini menyajikan tentang deskripsi objek penelitian yang dilakukan, analisis
kuantitatif, interpretasi hasil dan argumentasi terhadap hasil penelitian
BAB V PENUTUP
Pada bab ini membahas mengenai kesimpulan dari hasil penelitian yang telah
dilakukan, keterbatasan penulis dan saran-saran yang dapat diberikan, serta
dilampiri dengan daftar pustaka.
14
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Telaah Pustaka
Telaah pustaka ini dimaksudkan untuk menggali informasi tentang
ruang lingkup penelitian yang berkaitan dengan penelitian yang diuji oleh
penulis. Penelitian terdahulu bermanfaat untuk membangun kerangka
teoritik yang mendasari kerangka penelitian ini. Berikut ini ringkasan dari
beberapa penelitian terdahulu yang berkaitan dengan Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja
Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening:
Penelitian yang dilakukan oleh Supartini (2017), Wawan (2015),
Nindita, Putri dan Iskandar (2016), Utami (2017), Putra (2015) serta
penelitian Khasanah (2019) menunjukkan hasil bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan. Dapat disimpulkan bahwa semakin baik kepemimpinan
transformasional maka semakin tinggi kinerja karyawannya. Berbeda
halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Puspitasari (2018), dan
Wijaya, Wahyuningtyas (2013) yang menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional positif dan tidak signifikan terhadap kinerja karyawan.
Serta penelitian yang dilakukan oleh Alhifni (2015) yang menunjukkan
hasil bahwa kepemimpinan berpengaruh negative dan signifikan terhadap
kinerja.
15
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Yuliana (2016) dan Nova
(2018), dkk yang menunjukkan hasil bahwa lingkungan kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Dapat
disimpulkan bahwa semakin baik lingkungan kerja, maka semakin baik
kinerja karyawannya. Berbeda halya dengan penelitian yang dilakukan
oleh Arianto (2013) dan Dina, Idham (2014) yang menyatakan bahwa
lingkungan kerja berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Harahap (2016) dan Yulanda
(2017), dkk yang menunjukkan hasil bahwa motivasi kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, Dapat disimpulkan
bahwa semakin banyak dorongan motivasi kerja yang diberikan oleh
karyawan, semakin bagus juga kinerja karyawannya. Berbeda dengan
penelitian yang dilakukan oleh Gita dan Yuniawan yang menyatakan
bahwa motivasi kerja berpengaruh negative dan tidak signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Soe‟oed (2015), Bana (2016)
dan penelitian Wahyuni (2015) yang memperoleh hasil bahwa
kepemimpinan transformasional melalui motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan berpengaruh positif dan signifikan. Dapat disimpulkan bahwa
adanya pemimpin yang baik dan dapat memberikan contoh yang tepat
akan semakin menginspirasi karyawan sehingga termotivasi untuk
16
melakukan pekerjaan yang maksimal, sehingga kinerja karyawan akan
meningkat lebih baik.
Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Moulana, Sunuharyo dan
Utami. (2017) yang memperoleh hasil bahwa lingkungan kerja melalui
motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Dapat disimpulkan bahwa semakin lingkungan kerja itu baik, maka akan
semakin memotivasi karyawan untuk melakukan hal yang sama, sekingga
kinerja karyawan dapat meningkat.
Berikut tabel temuan penelitian terdahulu yang dijadikan acuan oleh
penulis:
Tabel 2. 1 Telaah Pustaka
No. Peneliti
(tahun)
Variabel Hasil
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
Karyawan
1. (Tini
Supartini:
2017)
Variabel Independen:
Kepemimpinan
Transformasional
Motivasi Kerja
Kompetensi
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Kepemimpinan
transformasional
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
2. (Ujang Wawan
Sam Adinata:
2015)
Variabel Independen:
Kepemimpinana
Transformasional
Motivasi
Budaya Organisasi.
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Kepemimpinan
transformasional
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
3. (Nevi Laila
Khasanah:
2019)
Variabel Independen:
Kepemeimpinan
Transformasionl
Kepemiminan
transformasional
berpengaruh positif
17
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
4. (Sekar Nindita
Adila Putri1,
DRS.Dadang
Iskandar,MM:
2016)
Variabel Independen:
Kepemimpinan
tranformasional
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Kepemimpinan
transformasional
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
5. (Ely
Kartikaningdy
ah, Nurul
Kameliza
Utami: 2017)
Variabel Independen:
Kepemimpinan
Transformasional,
Kepuasan Kerja dan
Keadilan Prosedural
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Kepemimpinan
transformasional
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
6. (I Kadek
Andika
Pramana Putra
dan Made
Subudi: 2015)
Variabel Independen:
Kepemimpinan
Transformasional
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Kepemimpinan
transformasional
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
7. (Ayu
Puspitasari:
2018)
Variabel Independen:
Kompensasi
Kepemimpinan
Transformasional
Komitmen Organisasi
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Kepemimpinan
transformasional
berpengaruh positif
dan tidak signifikan
terhadap kinerja
karyawan
8. (Hamzah
Alfarabi
Wijaya, Raatri
Wahyuningtya
s: 2013)
Variabel Independen:
Kepemimpinan
Transformasional
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Kepemimpinan
transformasional
berpengaruh positif
dan tidak signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
9. (Anas Alhifni:
2015)
Variabel Independen:
Gaya Kepemimpinan
Budaya Organisasi
Variabel Dependen:
Kinerja
Kepemimpinan
berpengaruh negatif
dan tidak signifikan
terhadap kinerja.
Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan
18
10. (Rahmi
Yuliana: 2016)
Variabel Independen:
Kepemimpinan
Motivasi
Lingkungan Kerja
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Lingkungan kerja
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
11. (Nova
Syafrina,
Sudarmin
Manik: 2018)
Variabel Independen:
Lingkungan Kerja
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Lingkungan kerja
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
12. (Dinie Anisa
Triastuti:
2018)
Variabel Independen:
Lingkungan Kerja
Kompetensi
Iklim Organisasi
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Lingkungan kerja
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
13. (Nurul Ikhsan
Sahlan, Peggy
A. Mekel,
Irvan Trang:
2015)
Variabel Independen:
Lingkungan Kerja
Kepuasan Kerja
Kompensasi
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Lingkungan kerja
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
14. (Arianto:
2013)
Variabel Independen:
Kedisiplinan
Lingkungan Kerja
Budaya Kerja
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Lingkungan kerja
berpengaruh negatif
dan tidak signifikan
terhadap kinerja
karyawan
15. (Dina
Rahmayanti
dan Idham
Afandi: 2014)
Variabel Independen:
Kepemimpinan
Motivasi
Lingkungan Kerja
Kedisiplinan Kerja
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Lingkungan kerja
berpengaruh negatif
dan tidak signifikan
terhadap kinerja
karyawan
Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan
16. (Sunarji
Harahap:
2016)
Variabel Independen:
Kepemimpinan Islami
Motivasi Kerja
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Motivasi kerja
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan
19
17. (Nofiza
Yulanda:
2017)
Variabel Independen:
Motivasi
Komitmen kerja
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Motivasi berpengaruh
positif dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan
18. (Taufikur
Rahman dan
Siti Solikhah:
2016)
Variabel Independen:
Rotasi Kerja
Motivasi Kerja
Kepuasan
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Motivasi kerja
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan
19. (Robertus Gita
dan Ahyar
Yuniawan:
2016)
Variabel Independen:
Kepemimpinan
Transformasional
Motivasi Kerja
Budaya Organisasi
Variabel Dependen:
Kinerja Karyawan
Motivasi kerja
berpengaruh negatif
dan tidak signifikan
terhadap kinerja
karyawan
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu
dimana ruang lingkup penelitian sebelumnya yang diteliti lebih sempit,
untuk itu penulis tertarik untuk menggunakan variabel yang lebih luas,
yaitu menggunakan variabel intervening motivasi kerja untuk mengetahui
pengaruh kepemimpinan transformasional, dan lingkungan kerja terhadap
kinerja karyawan, selain itu terdapat penelitian terdahulu yang hasil
penelitiannya berbeda, serta lokasi penelitiannya yang sebelumnya belum
pernah dilakukan, yaitu berada di BRIS KC Semarang.
B. Kerangka Teori
1. Path Goal Theory
Path Goal Theory dikemukakan oleh Locke dari dasar teori
Lewin‟s..Ott yang berpendapat bahwa tingkah laku manusia
20
didasarkan untuk mencapai tujuan tertentu. Teori yang selanjutnya
dikemukakan oleh Georgepoulos ini menyebutkan bahwa kinerja
adalah fungsi dari facilitating Process dan Inhibiting process. Prinsip
dasarnya adalah kalau seseorang melihat bahwa kinerja yang tinggi itu
merupakan jalur (Path) untuk memuaskan needs (Goal) tertentu, maka
akan mengikuti jalur tersebut sebagai fungsi dari level of needs yang
bersangkutan (facilitating process). (Locke, dalam Harsuko, 2011)
2. Kinerja Karyawan
a. Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan suatu hal yang penting dalam upaya
organisasi untuk mencapai tujuan. Kinerja adalah suatu hasil
yang dicapai oleh pegawai dalam pekerjaannya menurut
kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan (Robbins,
2008).
Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-
fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atas suatu
profesi dalam waktu tertentu (Wirawan, 2009). Sedangkan
menurut Mangkunegara (2008) kinerja merupakan hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
21
Dari pengertian para ahli diatas maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa kinerja merupakan perilaku nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan
oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam instansi.
b. Faktor yang Mempengaruhi Kineja
Kinerja seorang tenaga kerja atau karyawan dalam
suatu organisasi atau institusi kerja, dipengaruhi oleh banyak
faktor, baik faktor dari dalam karyawan itu sendiri maupun
faktor lingkungan atau organisasi kerja itu sendiri. Faktor-
faktor yang menentukan kinerja seseorang, dikelompokkan
menjadi tiga faktor utama, (Notoatmodjo, 2015), yakni:
1. Variabel individu, yang terdiri dari: pemahaman terhadap
pekerjaannya, pengalaman kerja, latar belakang keluarga,
tingkat sosial ekonomi, dan faktor demografi (umur, jenis
kelamin, etnis, dan sebagainya).
2. Variabel organisasi, yang antara lain terdiri dari:
kepemimpinan, desain pekerjaan, sumber daya yang lain,
struktur organisasi, dan sebagainya.
3. Variabel psikologis, yang terdiri dari persepsi terhadap
pekerjaan, sikap terhadap pekerjaan, motivasi, kepribadian,
dan sebagainya.
Mangkunegara (2004), menyatakan faktor yang
mempengaruhi kinerja antara lain:
22
1) Faktor Kemampuan. Secara psikologis, kemampuan
(ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan
kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai
yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan
pendidikan yang memadai yang memadai untuk jabatannya
dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari,
maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang
diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan
pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.
2) Faktor Motivasi. Motivasi terbentuk dari sikap (atittude)
seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situation)
kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan
diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan
organisasi (tujuan kerja).
c. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan
perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang
(Mangkuprawira, 2014). Apabila hal itu dikerjakan dengan
benar, maka para karyawan, penyelia mereka, departemen
SDM, dan akhirnya perusahaan akan menguntungkan dengan
jaminan bahwa upaya para individu karyawan mampu
mengkontribusi pada fokus strategik dari perusahaan. Namun,
penilaian kinerja dipengaruhi oleh kegiatan lain dalam
23
perusahaan dan pada gilirannya mempengaruhi keberhasilan
perusahaan. Menurut Mangkuprawira (2014), penilaian
kinerja memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif
pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber
daya manusia, yaitu sebagai berikut:
1) Perbaikan Kinerja
Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi
mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen
SDM diterapkan.
2) Penyesuaian Kompensasi
Penilaian kinerja membantu pemngambil keputusan
menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan
pembayaran dalam bentuk upah dan bonus yang
didasarkan pada sistem menit.
3) Keputusan Penempatan
Promosi, transfer, dan penurunan jabatan, biasanya
didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif.
4) Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
Kinerja buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk
melakukan pelatihan kembali setiap karyawan hendaknya
selalu mampu mengembangkan diri
5) Perencanaan dan Pengembangan Karir
24
Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan
keputusan tentang karier spesifik karyawan.
6) Defisiensi Proses Penempatan Staf
Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan
dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di
departemen sumber daya manusia.
7) Ketidakaturan Informasi
Kinerja buruk dapat mengidikasikan kesalahan dalam
informasi analisis pekerjaan, rencana sumber daya
manusia, atau hal lain dari sistem manajemem personal.
Hal demikian akan memgarah pada ketidaktepatan dalam
keputusan memyewa karyawan, pelatihan, dan keputusan
konseling.
8) Kesalahan Rancangan Pekerjaan
Kinerja buruk mungkin sebagai sebuah gejala dari
rancangan pekerjaan yang keliru. lewat penilaian dapat
didiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut.
9) Kesempatan Kerja yang Sama
Penilaian kinerja yang akurat yaang secara aktual
menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin
bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu
yang bersifat diskriminasi.
10) Tantangan-tantangan Eksternal
25
Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor
lingkungan pekerjaan, seperti keuangan, finansial,
kesehatan, atau masalah-masalah lainnya. Jika masalah-
masalah tersebut tidak diatasi melalui penilaian,
departemen sumber daya manusia mungkin mampu
menyediakan bantuannya
11) Umpan balik pada sumber daya manusia
Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer,
dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat
untuk memperbaiki kinerja.
d. Indikator Kinerja
Untuk mencapai atau menilai kinerja, ada dimensi yang
menjadi tolak ukur, menurut John Miner (dalam Edison,
2016):
1) Kualitas, yaitu tingkat kesalahan, kerusakan dan
kecermatan
2) Kuantitas, yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan.
3) Penggunaan waktu dalam bekerja, yaitu tingkat
ketidakhadiran, keterlambatan, waktu kerja efektif/ jam
kerja hilang.
4) Bekerja sama dengan orang lain dalam bekerja.
26
3. Kepemimpinan Transformasional
a. Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain
untuk memahami dan setuju dengan apa yang harus mereka
lakukan dan bagaimana melakukan tugas tersebut secara efektif,
serta proses unuk memfasilitasi upaya individu dan kelompok
mencapai tujuan bersama/ shared goal. Tidak hanya mencakup
upaya untuk mempengaruhi dan memfasilitasi pekerjaan suatu
kelompok atau organisasi, tetapi juga untuk memastikan bahwa
semuanya dipersiapkan untuk menghadapi tantangan – tantangan
dimasa yang akan datang, (Sunyoto dan Burhanudin, 2015: 84)
Kepemimpinan transformasional merupakan gaya pemimpin
dalam menginspirasi bawahan melalui kemampuan mempengaruhi
yang luar biasa sehingga bawahan bersedia fokus bekerja melebihi
kepentingan pribadi. (Robbins dan Judge 2014: 90). Para
pemimpin tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari para
pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-
nili moral seperti kemerdekaan, keadilan, dan kemanusian bukan
didasarkan atas emosi, seperti keserakahan, kecemburuan dan
kebencian (Siswanto dan Sucipto, 2008: 199).
Para pengikut seorang pemimpin transformasional merasa
adanya kepercayaan, kekaguman, kesetian, dan hormat terhadap
pemimpin tersebut dan mereka merasa termotivasi untuk
27
melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan oleh mereka.
Pemimpin tersebut mentransformasi dan memotivasi para
pengikut mereka dengan :
1) Membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-
hasil suatu pekerjaan.
2) Mendorong mereka untuk mementingkan organisasi atau tim
daripada kepentingan diri sendiri (Siswanto dan Sucipto,
2008: 199).
b. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional
Menurut (Sunyoto dan Burhanudin, 2015: 107) kepemimpinan
terdiri dari beberapa karakteristik, antara lain:
1) Charismatic leadership. Pemimpin transformasional
memiliki suatu karisma yang dikagumi dan dihormati,
sehingga dengan pengaruh dan kekuatan karisma tersebut
pemimpin mudah untuk mengkomunikasikan visi dan misi
organisasi kepada pengikut. Pengikut menganggap
pemimpin sebagai model yang ingin ditiru, sehingga
menumbuhkan antusiasme kerja. Melalui karisma yang
dimiliki tersebut pemimpin dapat membentuk dan
memperbanyak anggotanya melalui keyakinan, ambisi,
energi, jeli melihat dan memanfaatkan peluang yang ada.
Disamping itu melalui karismanya, pemimpin dapat
28
mengilhami loyalitas, ketekunan, menanamkan kebanggan
dan kesetiaan, serta membangkitkan rasa hormat.
2) Inspirational leadership. Pemimpin transformasional
mampu untuk membangkitkan semangat pengikutnya yang
merasa ragu- ragu atau tidak mampu dalam menyelesaikan
suatu tugas. Pemimpin dapat memberikan inspirasi, secara
emosional membangkitkan, menggerakkan, dan
menyemarakkan kondisi yang sudah tidak lagi
menggairahkan. Misalnya dengan cara memberikan
semangat, pujian maupun dorongan.
3) Belief. Pemimpin transformasional memiliki insting atau
naluri yang kuat, dapat melihat dan membuat keputusan-
keputusan tepat yang berdampak positif bagi organisasi,
sehingga mamu bertindak dengan penuh keyakinan dan
menanamkan kepercayaan kepada para pengikutnya.
4) Intellectual stimulation. Pemimpin transformasional mampu
berikan dan melakukan stimulan– stimulan intelektual
kepada para pengikutnya, mampu mendorong para
pengikutnya untuk bertindk secara kreatif, mengajak
bawahan untuk berpikir dengna cara- cara baru, berani
memunculkan ide- ide dan berpikir rasional dalam
menyelesaikan suatu masalah, tidak berdasarkan opini atau
dugaan saja. Bawahan dikondisikan pada situasi untuk selalu
29
bertanya pada dirinya sendiri dan membandingkannya
dengan asumsi yang berkembang dimasyarakat, kemudian
mengembangkan kemampuan pemecahan masalah secara
bebas dengan menggunakan intellectual stimulation yang
mereka miliki.
5) Individualized consideration. Ciri ini berkitan dengan
tanggung jawab dan kemampuan pemimpin dalam
memberikan kepuasan dan meningkatkan produktivitas para
pengikutnya. Pemimpin transformasional cenderung
bersikap membaur menjadi satu dengan pengikutnya,
bersahabat, dekat, informal, dan mampu memperlakukan
pengikutnya sebagaimana layaknya individu dengan
kebutuhn masing- masing. Pemimpin memperhatikan faktor-
faktor individual, karena adanya perbedaan, kepentingan,
dan pegembangan, diri yang berbeda antara satu dengan
lainnya.
4. Lingkungan Kerja
a. Pengertian Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja merupakan keadaan sekitar tempat kerja baik
secara fisik maupun non fisik yang dapat memberikan kesan
menyenangkan, mengamankan, menentramkan dan kesan nyaman
bekerja dan lain sebagainya. Lingkungan kerja memegang peranan
30
penting terhadap baik buruknya kualitas hasil kinerja karyawan.
Bila lingkungan kerja nyaman bisa dipastikan performa yang
dihasilkan pun akan maksimal. (Supardi, 2003: 37)
Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar
para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam
menjalankan tugas yang dibebankan. (Wahyudi, 2006).
Lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan
yang dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja,
metode kerjanya serta pengaturan kerjanya, baik sebagai
perseorangan maupun sebagai kelompok dapat ditarik
kesimpulannya bahwa kondisi lingkungan kerja baik akan
menunjang produktivitas karyawan yang pada akhirnya
berdampak pada kenaikan tingkat kinerja karyawan. Sedarmayanti
(2001: 1)
b. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja
Menurut Sedarmayanti (2001) yang dapat mempengaruhi
terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja diantara yaitu:
1) Penerangan atau cahaya ditempat kerja
Cahaya atau penerangan sangat bermanfaat bagi
karyawan guna mendapat keselamatan dan kelancaran kerja.
Cahaya yang kurang jelas dan mengakibatkan pekerjaan
akan lambat, banyak mengalami kesalahan, dan pada
31
akhirnya menyebabkan kurang efisien dalam melaksanakan
pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit dicapai.
2) Temperatur di tempat kerja
Dalam keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia
mempunyai temperature yang berbeda- beda. Tubuh
manusia selalu berusaha untuk mempertahankan keadaan
normal, dengan suatu sistem tubuh yang sempurna sehingga
dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi
diluar tubuh.
3) Kelembapan di tempat kerja
Kelembapan adalah banyaknya air yang terkandung
dalam udara, bisa dinyatakan dalam presentase. Kelembapan
ini berhubungan atau dipengaruhi oleh temperature,
kelembapan, kecepatan udara bergerak dan radiasi panas
dari udara tersebut akan mempengaruhi keadaan tubuh
manusia pada saat menerima atau melepaskan panas dari
tubuhnya.
4) Sirkulasi udara di tempat kerja
Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh mahluk
hidup untuk menjaga kelangsungan hidup, yaitu untuk
metabolisme. Dengan cukupnya oksigen disekitar tempat
kerja, ditambah dengan pengaruh secara psikologis akibat
32
adanya tanaman disekitar temopat kerja, keduanya akan
memberikan kesejukan dan kesegaran pada jasmani.
5) Kebisingan di tempat kerja
Salah satu hal yang cukup menyibukkan para pakar
untuk mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang
tidak diinginkan oleh telinga. Karena pekerjaan
membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya
dihindari agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilkukan dengan
efisien sehingga produktivitas kerja meningkat.
6) Getaran mekanis di tempat kerja
Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh
alat mekanis, yang sebagian dari getaran ini sampai ketubuh
karyawan dan dapat menimbulkan akibat yang tidak
diinginkan. Secara umum getaran mekanis dapat
mengganggu tubuh dalam hal konsentrasi bekerja,
datangnya kelelahan, timbulnya beberapa penyakit karena
gangguan terhadap mata, syaraf, peredaran darah, otot,
tulang, dan lain- lain.
7) Bau yang tidak sedap di tempat kerja
Adanya bau- bauan di tempat kerja dianggap sebagai
pencemaran yang dapat mengganggu konsentrasi bekerja,
dan bau yang terus- menerus dapat mempengaruhi kepekaan
penciuman. Pemakaian air condition yang tepat merupakan
33
salah satu cara yang dapat digunakan untuk menghilangkan
bau- bauan yang mengganggu disekitar tempat kerja.
8) Tata warna di tempat kerja
Menata warna ditempat kerja perlu dipelajari dan
direncanakan dengan sebaik mungkin. Pada kenyataannya
tata warna tidak dapat dipisahkan dengan penataan dekorasi.
Hal ini dapat dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh
besar terhadap perasaan. Pengaruh warna kadang
menimbulkan rasa senang, sedih, dan lain- lain dalam sifat
warna dapat merangsang perasaan manusia.
9) Dekorasi di tempat kerja
Dekorasi berhubungan dengan tata warna yang baik,
karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan dengan
hasil ruang kerja saja tetapi berkaitan juga dengan cara
mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan, dan lainnya
untuk bekerja.
10) Musik di tempat kerja
Musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana
mampu membangkitkan dan merangsang karyawan untuk
bekerja. Oleh karena itu lagu- lagu perlu dipilih dengan
selektif untuk didengarkan ditempat kerja.
11) Keamanan ditempat kerja
34
Guna menjaga dan kondisi lingkungan kerja tetap
dalam keadaan aman maka perlu diperhatikan adanya
keberadaannya. Salah satu upaya untuk menjaga keamanan
ditempat kerja, dapat memanfaatkan tenaga Satuan Petugas
Keamanan (SATPAM).
c. Indikator Lingkungan Kerja
Menurut Sarwono Yumaltin (2014) ada beberapa hal yang
dijadikan indicator dalam lingkungan kerja, anatara lain:
1) Adanya perlengkapan.
2) Adanya fasilitas.
3) Tata ruang yang baik.
4) Suasana kerja yang kondusif.
5. Motivasi Kerja
a. Pengertian Motivasi
Motivasi berasal dari kata latin “movere” yang berarti
“dorongan atau daya penggerak”. Motivasi ini diberikan kepada
manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Adapun
kerja adalah sejumlah aktivitas fisik dan mental untuk
mengerjakan sesuatu pekerjaan. Motivasi merupakan hasil
interaksi antara individu dengan situasinya, dan setiap individu
berbeda-beda dorongan motivasinya, tetapi keseluruhan motivasi
berbeda-beda dari satu situasi ke situasi lain. Menurut Robbins
35
(2007), motivasi adalah proses kesediaan melakukan usaha tingkat
tinggi untuk mencapai sasaran organisasi, yang dikondisikan oleh
kemampuan usaha tersebut memuaskan kebutuhan sejumlah
individu.
Mangkunegara (2004) menyatakan bahwa motif merupakan
suatu dorongan kebutuhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi
agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap
lingkungannya, sedangkan motivasi adalah kondisi yang
menggerakan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari
motifnya.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan
bahwa motivasi merupakan dorongan atau kekuatan dari dalam
diri maupun luar individu untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
b. Bentuk dan Tujuan Motivasi
Motivasi di bagi menjadi dua bentuk (Tahir, 2012) yaitu:
1) Motivasi intrinsik, merupakan pendorong kerja yang
bersumber dari dalam diri pekerja sebagai individu berupa
kesadaran mengenai pentingnya pekerjaan yang dilaksanakan.
2) Motivasi ekstrinsik, merupakan pendorong kerja yang
bersumber dari luar diri pekerja sebagai individu, berupa
suatu kondisi yang mengharuskan melaksanakan pekerjaan
secara maksimal.
36
Menurut Hasibuan dalam (Notoatmodjo, 2015), motivasi di
dalam suatu organisasi mempunyai maksud dan tujuan yang
sangat luas dalam rangka pengembangan organisasi tersebut,
antara lain sebagai berikut:
1) Mendorong gairah dan semangat kerja pegawai atau
karyawan
2) Meningkatkan kepuasan kerja karyawan, yang akhirnya akan
meningkatkan kinerjanya
3) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
4) Meningkatkan loyalitas dan integritas karyawan
5) Meningkatkan kedisiplinan karyawan
6) Meningkatkan kehadiran kerja
c. Teori Motivasi
Teori motivasi kerja yang digunakan dalam penelitian ini
adalah teori motivasi ERG (existence, relatedness dan growth)
yang dikemukakan oleh Clayton Adelfer. Teori ERG merupakan
penyederhanaan dari teori motivasi Maslow yakni membagi
kebutuhan setiap orang dengan tiga hirarki kebutuhan yang harus
dipenuhi antara lain kebutuhan dasar (existence), keterhubungan
(relatedness), dan pertumbuhan (growth) (Robbins, 2008: 221).
Sedangkan menurut Mangkunegara (2008: 98) pengukuran
teori ERG yang dikemukakan oleh Clayton Adelfer meliputi tiga
perangkat yaitu sebagai berikut:
37
1. Existence Needs (eksistensi). Kebutuhan ini berhubungan
dengan kebutuhan fisik pegawai yang harus terpenuhi seperti
kebutuhan makan dan fasilitas makan, waktu istirahat, BAK,
BAB, bersih diri, kebutuhan mendapatkan gaji, serta
kebutuhan akan rasa aman dalam bekerja.
2. Relatedness Needs (keterhubungan). Kebutuhan ini
merupakan kepuasan dalam berinteraksi dalam lingkungan
kerja, seperti kebutuhan interaksi antar pribadi, hubungan
yang harmonis dengan rekan kerja, serta hubungan yang
harmonis dengan pimpinan.
3. Growth Needs (pertumbuhan). Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan
kemampuan pribadi terutama dalam bekerja seperti
terpenuhinya kebutuhan untuk mengembangkan kompetensi
yang dimiliki dengan maksimal, kesempatan untuk
mengembangkan kompetensi baru, pemanfaatan secara penuh
kompetensi yang dimiliki pegawai oleh perusahaan, serta
kebebasan bagi pegawai untuk mengungkapkan ide dan
mengaplikasikan kreatifitas pada pekerjaannya.
C. Kerangka Penelitian
Untuk mengetahui masalah yang akan dibahas, perlu adanya model
penelitian yang merupakan landasan dalam meneliti masalah, yang
38
bertujuan untuk menemukan, mengembangkan dan menguji kebenaran
suatu penelitian dan kerangka pemikiran yang akan penulis teliti.
Kerangka peneliian dapat digambarkan sebagai berikut:
H6: Intervensi
H7: Intervensi
Gambar 2. 1 Kerangka Penelitian
D. Hipotesis
Hipotesis merupakan dugaan sementara terhadap rumusan masalah
dalam suatu penelitian. Berdasarkan tinjauan dan kajian terhadap
penelitian terdahulu, maka hipotesis yang diajukan sebagai berikut:
1. Pengaruh Kepemimpinan Transofmasional terhadap Motivasi
Kerja
H2
H1
1
H4
H3
H5
Kepemimpinan
Transformasional
(X1)
Motivasi
Kerja (Z)
Kinerja
Karyawan
(Y)
Lingkungan
Kerja
(X2)
39
Kepemimpinan adalah cara mengajak karyawan agar bertindak
benar, mencapai komitmen dan memotivasi mereka untuk mencapai
tujuan bersama (Sudarmanto, 2009: 133). Kepemimpinan
transformasional merupakan gaya pemimpin dalam menginspirasi
bawahan melalui kemampuan mempengaruhi yang besar sehingga
bawahan bersedia fokus bekerja melebihi kepentingan pribadi.
(Robbins dan Judge 2014: 90) Semakin baik seorang pemimpin dalam
suatu perusahaan, karyawan akan termotivasi untuk melakukan
pekerjaan dengan maksimal.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Moch
Soe‟oed (2015), Azizil Bana (2016) dan diperkuat dengan penelitian
Evi Wahyuni (2015) memperoleh hasil bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
motivasi kerja, berdasarkan uraian tersebut, maka hipotesisnya adalah:
H1: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap motivasi kerja.
2. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Motivasi Kerja
Lingkungan kerja fisik dan non fisik adalah sesuatu yang ada
disekitar para pekerja yang dapat memengaruhi dalam menjalankan
tugas-tugas yang diberikan. Lingkungan kerja fisik yang nyaman akan
memengaruhi semangat kerja karyawan, selain itu lingkungan kerja
non fisik yang kondusif juga dapat membantu dalam meningkatkan
prestasi karyawan (Moulana, 2017). Karyawan memiliki persepsi
40
mengenai lingkungan kerja yang mereka miliki, hal ini didukung oleh
pernyataan Robbins (dalam Moulana, 2017), para karyawan menaruh
perhatian yang besar terhadap lingkungan kerja mereka, baik segi
kenyamanan pribadi maupun pekerjaan dengan baik. Maka dapat
dikatakan lingkungan kerja memengaruhi motivasi kerja.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Moulana
(2017) yang memperoleh hasil bahwa lingkungan kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap motivasi kerja, berdasarkan uraian
tersebut, maka hipotesisnya adalah:
H2: Lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
motivasi kerja.
3. Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Motivasi kerja merupakan dorongan bagi seseorang untuk
melakukan pekerjaan. Pada akhirnya dorongan baik dari dalam
maupun dari luar diri seseorang akan menghasilkan kinerja yang baik,
demikian pula sebaliknya jika karyawan tidak terdorong untuk
melakukan pekerjaannya maka hasilnya akan menurunkan kinerja
karyawan itu sendiri. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa
motivasi memengaruhi kinerja seseorang. Makin termotivasi
seseorang untuk melakukan sesuatu pekerjaan maka kinerjanya akan
meningkat, demikian pula sebaliknya makin tidak termotivasi
seseorang untuk melakukan pekerjaannya, maka kinerjanya akan turun
(Kasmir, 2016).
41
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Rahmi
Yuliana (2016) yang memperoleh hasil bahwa motivasi kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan,
berdasarkan uraian tersebut, maka hipotesisnya adalah:
H3: Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan.
4. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
Karyawan
Jika seorang pimpinan dapat mempengaruhi dan mengarahkan
karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan, maka karyawan akan
bekerja dengan baik dan meningkatkan kinerjanya (Kharis, 2015). Hal
ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan Tini Supartini
(2017) dan diperkuat oleh penelitian Nevi Laila (2019) yang
memperoleh hasil bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan berdasarkan uraian
tersebut, maka hipotesisnya adalah:
H4: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan.
5. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada di sekitar
para pekerja dan dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan
tugas yang dibebankan. (Wahyudi, 2006). Adanya lingkungan kerja
42
yang baik, akan memberikan dampak yang baik juga terhadap hasil
kerja seseorang.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Rahmi
Yuliana (2016) dan Nova, Sudarmin (2018) yang memperoleh hasil
bahwa lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan, berdasarkan uraian tersebut, maka hipotesisnya
adalah:
H5: Lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan.
6. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening
Menurut Mangkunegara (2008: 124) motivasi merupakan suatu
kondisi yang menggerakkan manusia kearah suatu tujuan tertentu.
Disini artinya kepemimpinan transformasional yang baik bisa
membuat seseorang bekerja secara maksimal melalui adanya
penggerak motivasi.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Moch
Soe‟oed (2015), Azizil Bana (2016) dan diperkuat dengan penelitian
Evi Wahyuni (2015) yang memperoleh hasil bahwa kepemimpinan
melalui motivasi kerja terhadap kinerja karyawan berpengaruh positif
dan signifikan, berdasarkan uraian tersebut, maka hipotesisnya adalah:
43
H6: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan dengan motivasi kerja sebagai
variabel intervening
7. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan
Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening
Mangkunegara (2008: 124) mengemukakan bahwa motivasi kerja
sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan
memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.
Disini artinya adanya kondisi kerja yang baik akan memotivasi
karyawan untuk melakukan kinerja secara maksimal.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Moulana,
Sunuharyo dan Utami. (2017) yang memperoleh hasil bahwa
lingkungan kerja melalui motivasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan, berdasarkan uraian tersebut maka
hipotesisnya adalah:
H7: Lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan dengan motivasi kerja sebagai variabel intervening.
44
Tabel 2. 2 Hipotesis
H1 Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap motivasi kerja
H2 Lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
motivasi kerja
H3 Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan
H4 Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan
H5 Lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan
H6 Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan dengan motivasi kerja
sebagai variabel intervening
H7 Lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan dengan motivasi kerja sebagai variabel
intervening
45
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang dilakukan dalam penelitian ini adalah penelitian
kuantitatif. Penelitian kuantitatif merupakan penelitian yang dilakukan dengan
mengumpulkan data berupa angka yang kemudian data tersebut diolah dan
dianalisis untuk mendapatkan suatu informasi ilmiah dibalik angka-angka
tersebut (Martono, 2011:20).
Dalam penelitian ini pendekatan yang dilakukan adalah pendekatan
kuantitatif, dimana menekankan pada pengujian teori melalui variabel-
variabel penelitian dengan angka dan melakukan analisis data dengan
prosedur statistik. Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
data primer. Data primer akan didapatkan dari kuesioner yang diajukan
kepada karyawan BRI Syariah KC Semarang.
B. Lokasi Penelitian
Lokasi penelitian ini berada di BRI Syariah KC Semarang yang
berlokasi di Jl. MT. Haryono No. 655 A, Rt 01 Rw 12 Wonodri, Kec.
Semarang Selatan, Jawa Tengah 50249
Pemilihan lokasi penelitian di Bank BRI Syariah KC Semarang ini
karena Bank BRI Syariah sendiri merupakan salah satu bank terbesar di
46
Indonesia yang telah menerapkan sistem syariah pada praktik operasionalnya,
selain itu peneliti menggunakan variabel yang lebih luas dan lebih spesifik
yang sebelumya belum pernah dilakukan penelitian mengenai variabel yang
ingin penulis teliti. Sehingga lokasi ini layak dan sesuai dengan bidang
keilmuan penelitian ini.
C. Populasi dan Sampel
1. Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau
subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang
ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulannya, (Sugiyono 2009:115). Populasi juga dapat diartikan
sebagai keseluruhan wilayah obyek dan subyek penelitian untuk dianalisis
dan ditarik kesimpulan oleh peneliti, (Bawono 2006:28). Pengambilan
populasi yang akan penuulis lakukan pada penelitian kali ini yaitu seluruh
karyawan BRIS KC Semarang.
2. Sampel
Sampel adalah objek atau subjek penelitian yang dipilih guna
mewakili keseluruhan dari populasi. Hal ini dilakukan untuk menghemat
waktu dan biaya. Sehingga didalam menentukan sampel harus hati-hati
karena kesimpulan yang dihasilkan nanti merupakan kesimpulan dari
populasi, (Bawono 2006:28). Pengambilan sampel dalam penelitian ini
47
adalah seluruh karyawan BRIS KC Semarang yang berjumlah 45 orang
untuk dijadikan sebagai responden untuk mengisi kuisoner saya nantinya.
Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah total
sampling. Total Sampling merupakan teknik pengambilan sampel dimana
jumlah sampel sama dengan populasi (Sugiyono, 2007: 62). Alasan
penulis mengambil total sampling karena menurut Sugiyono jumlah
populasi yang kurang dari 100 orang, maka seluruh populasi dijadikan
sampel oleh peneliti, yaitu seluruh karyawan pada Bank BRI Syariah KC
Semarang.
D. Teknik Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang dilakukan adalah dengan kuesioner
yang diberikan secara langsung kepada karyawan BRI Syariah KC Semarang.
Metode kuesioner atau angket ini merupakan teknik pengumpulan data yang
dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan
tertulis kepada responden untuk dijawab (Sugiyono, 2012:142).
E. Skala Pengukuran
Skala pengukuran merupakan penentuan dan penetapan skala atas
suatu variabel berdasarkan jenis data yang melekat dalam variabel penelitian
(Muhammad, 2008: 120). Skala pengukuran dalam penelitian ini
menggunakan skala likert. Menurut Sugiyono (2010: 73) skala likert
digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan presepsi seseorang atau
48
sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam penelitian fenomena sosial
ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti, yang selanjutnya disebut
sebagai variabel penelitian.
Dengan skala likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan
menjadi sub variabel. Kemudian sub variabel dijabarkan menjadi komponen-
komponen yang dapat terukur. Komponen-komponen yang terukur ini
kemudian dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item instrument yang
dapat berupa pertanyaan atau pernyataan yang kemudian dijawab oleh
responden.
Jawaban setiap instrument yang menggunakan skala likert mempunyai
gradasi dari sangat positif sampai negatif, yang dapat berupa kata-kata antara
lain:
1) Sangat Setuju : 5
2) Setuju : 4
3) Cukup Setuju : 3
4) Tidak Setuju : 2
5) Sangat Tidak Setuju : 1
F. Definisi Konsep dan Operasional
Menurut Bawono (2006: 27) definisi operasional merupakan definisi
tentang variabel-variabel yang akan digunakan, baik variabel dependen
49
maupun variabel independen, sehingga nantinya tidak menghasilkan data yang
biasa. Variabel yang ada dalam penelitian ini yaitu:
1. Variabel Bebas (Independent Variables)
Variabel independen (variabel bebas) merupakan variabel yang
mempengaruhi atau menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel
dependen (Sugiyono, 2012). Variabel independen dalam penelitian ini
adalah kepemimpinan transformasional (X1) dan lingkungan kerja (X2).
2. Variabel Dependen (Dependen Variables)
Variabel dependen (variabel terikat) merupakan variabel yang
dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel bebas
(Sugiyono, 2012). Variabel dependen dalam penelitian ini adalah Kinerja
Karyawan (Y).
3. Variabel Intervening
Variabel intervening (mediator) adalah variabel yang secara teoritis
mempengaruhi hubungan antara variabel independen dengan dependen
menjadi hubungan yang tidak langsung dan tidak dapat diamati dan
diukur (Sugiyono, 2012). Variabel intervening dalam penelitian ini adalah
motivasi kerja (Z)
50
Tabel 3. 1 Definisi Konsep dan Operasional
Variabel
Penelitian
Definisi Pernyataan Skala
Pengu
kuran
Kepemimpi
nan
Transformas
ional (X1)
Robbins dan Judge
2014: 90
Kepemimpinan
transformasional
merupakan gaya
pemimpin dalam
menginspirasi
bawahan melalui
kemampuan
mempengaruhi yang
luar biasa sehingga
bawahan bersedia
fokus bekerja
melebihi
kepentingan pribadi
1. Menginspirasi
2. Mengagumkan
3. Memberdayakan
4. Menujukkan
empati
5. Menjelaskan
misi dengan
menarik
6. Menunjukkan
keyakinan
7. Meningkatkan
image
8. Memberikan
peluang untuk
sukses
(Mas‟ud, 2004)
Skala
Likert
Lingkungan
Kerja (X2) Wahyudi (2006:
22):
Lingkungan kerja
adalah segala
sesuatu yang ada di
sekitar para pekerja
dan yang dapat
mempengaruhi
dirinya dalam
menjalankan tugas
yang dibebankan.
1. Perlengkapan
lengkap
2. Fasilitas lengkap
3. Tata ruang yang
baik
4. Susunan kerja
yang kondusif
(Sarwoto, 2001:
31) dalam
Yumaltin (2014)
Skala
Likert
Motivasi
Kerja (Z) (Mangkunegara,
2008: 93):
“Motivasi adalah
1. Motivasi
kebutuhan
2. Nyaman karena
didukung suasana
Skala
Likert
51
kondisi yang dapat
menggerakkan
karyawan agar
mampu mencapai
tujuan “
lingkungan
3. Kesejahteraan
karyawan
4. Memperhatikan
prestasi
5. Fasilitas
pengembangan
(Tahir, 2014)
Kinerja
Karyawan
(Y)
Meiner (196: 43):
“Kinerja karyawan
adalah ukuran
sebagai kesuksesan
yang dapat dicapai
individu dalam
melakukan
pekerjaanya, dimana
ukuran kesuksesan
yang dicapai
individu tidak dapat
disamakan dengan
individu yang lain.
Kesuksesan yang
dicapai individu
adalah berdasarkan
ukuran yang berlaku
dan disesuaikan
dengan jenis
pekerjaannya”
1. Kualitas
2. Kuantitas
3. Ketepatan waktu
4. Efektifitas
5. Kemandirian
6. Komitmen kerja
(Bernadin,
1993:75)
Skala
Likert
G. Uji Instrumen Penelitian
1. Uji Instrumen
a. Uji Validitas
Uji validitas dilakukan untuk mengungkapkan apakah pertanyaan
pada kuesioner tersebut sahih atau tidak. Analisis ini dipakai untuk
mengukur seberapa cermat suatu test melakukan fungsi ukurnya atau
52
telah benar-benar dapat mencerminkan variabel yang diukur, (Bawono
2006:68).
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah menguji data yang akan kita peroleh sebagai
misal hasil dari kuisioner yang kita bagikan. Jika jika kuisioner itu
handal atau reliable, maka jawaban responden tersebut konsisten dari
waktu ke waktu. Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui
konsistensi alat ukur sehingga dapat digunkan lagi untuk penelitian
yang sama, (Bawono 2006:63).
Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner
dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap
pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali,
2013). Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:
1. Repeated measure atau pengukuran ulang, disini seseorang akan
disodori pertanyaan yang sama pada waktu yang berbeda, dan
kemudian dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya
(Ghozali, 2013).
2. One shot atau pengukuran sekali saja, disini pengukurannya hanya
sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan
lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan. SPSS
53
memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan uji
statistik Cronbach Alpha (α). Suatu konstruk atau variabel
dikatakan reliabel jika memberikan nilai α ˃ 0,70 (Ghozali, 2013).
2. Uji Statistik
a. Uji F (uji secara keseluruhan)
Uji statistik F pada dasarnya menunjukkan apakah semua
variabel independen atau bebas yang dimasukkan dalam model
mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel
dependen/terikat (Ghozali, 2013).
Uji ini dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh semua
variabel independen mempengaruhi variabel dependen (Bawono,
2006).
a) Jika Probabilitas F tes > 0,05 maka Ho diterima
b) Jika Probabilitas F tes ≤ 0,05 maka Ho ditolak atau Ha diterima.
b. Koefisien Determinasi (R2)
Uji ini dilakukan untuk menunjukkan sejauh mana tingkat
hubungan antara variabel dependen dangan variabel independen, atau
sejauh mana kontribusi variabel mempengaruhi variabel dependen
(Bawono 2006:92). Analisis koefisien determinasi (R2) digunkan
untuk mengetahui seberapa besar prosentase (%) pengaruh
54
keseluruhan variabel independen terhadap variabel dependen,
(Bawono 2006:92).
a) Nilai 0 menunjukkan tidak adanya hubungan antara variabel
independen dengan variabel dependen.
b) Nilai 1 menunjukkan adanya hubungan sempurna antara variabel
independen dengan variabel dependen.
c. Uji T (uji parsial)
Uji Test ini digunakan untuk melihat tingkat signifikansi
variabel independen mempengaruhi variabel dependen secara
individual atau sendiri-sendiri. Pengujian ini dilakukan secara parsial
atau individu, dengan menggunakan t stastistik untuk masing-masing
variabel bebas, dengan tingkat kepercayaan tertentu (Bawono,
2006:89).
a) Jika probabilitas t tes > 0,05 maka Ho diterima.
b) Jika probabilitas t tes ≤ 0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima.
3. Uji Asusmi Klasik
Uji asumsi klasik merupakan tahapan yang penting dilakukan
dalam proses analisis regresi. Apabila tidak terdapat gejala asumsi klasik
diharapkan dapat dihasilkan model regresi yang handal sesuai dengan
kaidah BLUE (Best Linier Unbiased Estimator), yang dihasilkan model
55
regresi yang tidak bisa dan handal sebagai penaksir (Bawono, 2006:115).
Dalam penelitian ini uji asumsi klasik digunakan adalah:
a. Uji Normalitas
Uji ini digunakan untuk menguji apakah dalam model regresi
kita, data variabel dependen dan variabel independen yang peneliti
gunakan memiliki berdistribusi normal atau tidak. Ada beberapa cara
untuk melakukan uji normalitas, pada penelitian ini untuk menguji
normalitas data, Peneliti menggunakan analisis grafik histogram.
Grafiknormal probability plot dan uji kolmogrov-smirnov. Sebuah
data penelitian yang baik adalah yang datanya berdistribusi normal
(Bawono, 2006). Terdapat dua cara untuk mendeteksi adanya residual
berdistribusi dengan menggunakan pengujian berkut.
1) Uji Kolmogrov Smirnov
Dalam uji ini, pedoman yang digunakan dalam pengambilan
keputusan adalah:
a) Jika nilai signifikansi > 0,05 maka distribusi normal
b) Jika nilai signifikansi < 0,05 maka distribusi tidak normal
2) Grafik Normaliti Probabiliti Plot
Dalam uji ini ketentuan yang digunakan adalah:
a) Jika data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti
arah garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi
normalitas.
56
b) Jika data menyebar jauh dari diagonal dan tidak mengikuti
garis diagonal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi
normalitas.
b. Uji Multikolinearitas
Bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan
adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang baik
seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel independen.
(Ghozali, 2013). Untuk menguji ada atau tidaknya multikolonearitas
di dalam model regresi dapat diketahui dari nilai toleransi dan nilai
variance inflation factor (VIF). Tolerance mengukur variabilitas
variabel bebas yang nantinya akan terpilih yang tidak dapat
dijelaskan oleh variabel bebas lainnya. Jadi nilai tolerance rendah
sama dengan nilai VIF tinggi (karena VIF = 1 / tolerance) dan
menunjukkan adanya kolinearitas yang tinggi. Nilai cut off yang
umum dipakai adalah nilai tolerance 0,01 atau sama dengan nilai VIF
diatas 10 (Ghozali, 2013)
c. Uji Heteroskedastisitas
Heteroskedastisitas terjadi apabila varian dari variabel
pengganggu tidak sama untuk semua observasi, akibat yang timbul
apabila terjadi heteroskedastisitas adalah penaksir tidak bias tetap
tidak efisien lagi baik dalam sampel besar maupun sampel kecil, serta
57
uji t-test dan F-test akan menyebabkan kesimpulan yang salah. Model
regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak terjadi
heteroskedastisitas. Heteroskedastisitas bisa dianalisis dengan
menggunakan metode rank spearman. Jika probabilitas
signifikansinya diatas tingkat kepercayaan 5% atau 0,05 dapat
disimpulkan bahwa model regresi tidak mengandung adanya
heteroskedastisitas (Ghozali, 2013).
d. Uji Linearitas
Uji ini dilakukan untuk menguji aoakah spesifikasi model yang
digunakan ini sudah benar atau tidak. Dalam penelitian ini
menggunakan metode test for linearity pada taraf signifikan 0,05,
jika nilai signifikan lebih dari 0,05 maka hubungan antara variabel
independen dan variabel dependen adalah linier.
4. Analisis Jalur (Path Analysis)
Analisis jalur ialah suatu teknik untuk menganalisis hubungan sebab
akibat yang terjadi pada regresi berganda jika variabel bebasnya
dipengaruhi variabel tergantung tidak hanya secara langsung, tetapi juga
secara tidak langsung (Pardede, 2014). Uji path Analysis sendiri untuk
menguji pengaruh variabel intervening digunakan metode analisis jalur
(Path Analysis). Analisis jalur merupakan perluasan dari analisis regresi
linear berganda atau analisis jalur adalah penggunaan analisis regresi
58
untuk menaksir hubungan kausalitas antar variabel (model casual) yang
telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan teori. Apa yang dimaksud oleh
analisis jalur adalah menentukan pola hubungan antara tiga atau lebih
variabel dan tidak dapat digunakan untuk mengkonfirmasi atau menolak
hipotesis kasualitas imajiner (Ghozali, 2013:249).
Pada penelitian ini analisis jalur (Path Analysis) digunakan untuk
menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional dan lingkungan
kerja terhadap kinerja karyawan dengan motivasi kerja sebagai variabel
intervening. Model penelitian yang dijadikan pedoman analisis jalur
adalah:
Gambar 3. 1 Analisis Jalur (Path Analysis)
Dari bagan analisis jalur tersebut dapat diturunkan menjadi dua
sub struktur dalam melakukan analisis jalur.
P2x2
P1x1
P4x1
P3y
P5x2
Kepemimpinan
Transformasiona
l (X1)
Motivasi
Kerja (Z)
Kinerja
Karyawan
(Y)
Lingkungan
Kerja (X2)
ε2 ε1
59
Keterangan:
X1 = Kepemimpinan Transformasional
X2 = Lingkungan Kerja
Y = Kinerja Karyawan
Z = Motivasi Kerja
P1x1 = Koefisiensi jalur Kepemimpinan Transformasional terhadap
Motivasi Kerja
P2x2 = Koefisiensi jalur Lingkungan Kerja terhadap Motivasi Kerja
P3y = Koefisiensi jalur Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan
ε1 = Faktor lain yang mempengaruhi Motivasi Kerja
P4x1 = Koefisiensi jalur Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kinerja Karyawan
P5x2 = Koefisiensi jalur Lingkungan Kerja terhadap Kinerja
Karyawan
ε2 = Faktor lain yang mempengaruhi pengungkapan Kinerja
Karyawan
H. Alat Analisis
Alat analisis dalam penelitian ini adalah SPSS versi 22. Yaitu sebuah
program komputer statistik yang berfungsi utuk membantu dalam memproses
data-data statistik secara cepat dan tepat serta menghasilkan berbagai output
yang dikehendaki oleh para pengambilan keputusan.
60
BAB IV
ANALISIS DATA
A. Deskripsi Obyek Penelitian
1. Identitas BRI Syariah
Nama Lembaga : PT Bank BRI Syariah Tbk
Alamat Kantor : Jl. MT. Haryono No. 655 A, Rt 01 Rw 12
Wonodri, Kec. Semarang Selatan, Kota
Semarang, Jawa Tengah 50249.
Call BRIS : 1500-789
Mail : [email protected]
Facebook : BRI Syariah
Instagram : @BRISyariah
Youtube : BRISyariah
Twitter : @BRISyariah
Web : www.brisyariah.co.
2. Sejarah berdirinya BRI Syariah
Sejarah berdirinya PT Bank BRI Syariah Tbk tidak lepas dari
akuisisi yang dilakukan oleh PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk
terhadap Bank Jasa Arta pada 19 Desember 2007. Setelah
mendapatkan izin usaha dari Bank Indonesia melalui surat No.
10/67/Kep.GBI/ DPG/2008 pada 16 Oktober 2008 BRI Syariah resmi
61
beroperasi pada 17 November 2008 dengan nama PT Bank BRI
Syariah dan seluruh kegiatan usahanya berdasarkan prinsip syariah
Islam.
Pada tanggal 19 Desember 2008, Unit Usaha Syariah PT Bank
Rakyat Indonesia (Persero) Tbk melebur ke dalam PT Bank BRI
Syariah. Proses spin off tersebut berlaku efektif pada tanggal 1 Januari
2009 dengan penandatanganan yang dilakukan oleh Sofyan Basir
selaku Direktur Utama PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk dan
Ventje Rahardjo selaku Direktur Utama PT Bank BRI Syariah.
BRI Syariah melihat potensi besar pada segmen perbankan
syariah. Dengan niat untuk menghadirkan bisnis keuangan yang
berlandaskan pada prinsip-prinsip luhur perbankan syariah, Bank
berkomitmen 111 untuk produk serta layanan terbaik yang
menenteramkan, BRI Syariah terus tumbuh secara positif. BRI Syariah
fokus membidik berbagai segmen di masyarakat. Basis nasabah yang
terbentuk secara luas di seluruh penjuru Indonesia menunjukkan
bahwa BRI Syariah memiliki kapabilitas tinggi sebagai bank ritel
modern terkemuka dengan layanan finansial sesuai kebutuhan nasabah.
BRI Syariah terus mengasah diri dalam menghadirkan yang terbaik
bagi nasabah dan seluruh pemangku kepentingan. BRI Syariah juga
senantiasa memastikan terpenuhinya prinsip-prinsip syariah serta
Undang-Undang yang berlaku di Indonesia. Dengan demikian, BRI
62
Syariah dapat terus melaju menjadi bank syariah terdepan dengan
jangkauan termudah untuk kehidupan lebih bermakna.
Pada akhirnya, tahun 2018, BRI Syariah mengambil langkah
lebih pasti, yaitu dengan melaksanakan Initial Public Offering pada
tanggal 9 Mei 2018 di Bursa Efek Indonesia. IPO ini menjadikan BRI
Syariah sebagai anak usaha BUMN di bidang syariah yang pertama
melaksanakan penawaran umum saham perdana.
3. Visi BRI Syariah
Menjadi bank ritel modern terkemuka dengan ragam layanan
finansial sesuai kebutuhan nasabah dengan jangkauan termudah untuk
kehidupan lebih bermakna.
4. Misi BRI Syariah
a. Memahami keragaman individu dan mengakomodasi beragam
kebutuhan finansial nasabah.
b. Menyediakan produk dan layanan yang mengedepankan etika
sesuai dengan prinsip-prinsip syariah.
c. Menyediakan akses ternyaman melalui berbagai sarana kapan pun
dan dimana pun.
d. Memungkinkan setiap individu untuk meningkatkan kualitas
hidup dan menghadirkan ketenteraman pikiran.
63
B. Deskripsi Data Responden
Pada penelitian kali ini penulis melakukan penelitian pada BRI
Syariah Kantor Cabang Semarang, dengan 45 karyawan yang dijadikan
sebagai responden. Setiap responden sendiri memiliki karakteristik yang
berbeda, sehingga penulis melakukan pengelompokan dengan
karakteristik tertentu. Karakteristik yang digunakan dalam penelitian ini
adalah jenis kelamin, usia, masa kerja dan pendapatan. Berikut ini hasil
pengelompokan responden berdasarkan kuisioner yang telah diberikan
kepada 45 responden:
1. Jenis Kelamin Responden
Responden pada penelitian ini dikeompokkan berdasarkan
jenis kelamin, yaitu kelompok laki-laki dan kelompok perempuan.
Untuk mengetahui proporsi jenis kelamin dengan jelas dapat dilihat
pada tabel 4.1 dibawah ini:
Tabel 4. 1 Jenis Kelamin Responden
Jenis Kelamin
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid laki-laki 37 82.2 82.2 82.2
Perempuan 8 17.8 17.8 100.0
Total 45 100.0 100.0
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
Berdasarkan tabel diatas, dapat diketahui jumlah karyawan
berdasarkan jenis kelamin yang diambil sebagai responden, yaitu
sebanyak 45 karyawan dengan 37 orang atau 82,2% berjenis kelamin
64
laki-laki, sedangkan sisanya adalah responden perempuan sebanyak 8
orang atau 17,8%. Hal ini dapat disimpulkan bahwa karyawan yang
paling dominan pada BRI Syariah KC Semarang adalah berjenis
kelamin laki-laki.
2. Usia Responden
Pengelompokan usia sendiri berkaitan dengan perilaku
individu di lokasi kerja, biasanya dapat dijadikan sebagai gambaran
akan pengalaman dan tanggung jawab dari masing-masing individu.
Pengelompokan usia pada responden terbagi menjadi berikut:
Tabel 4. 2 Usia Responden
Usia
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid 21 - 30 tahun 32 71.1 71.1 71.1
31 - 40 tahun 11 24.4 24.4 95.6
40 - 50 tahun 2 4.4 4.5 100.0
Total 45 100.0 100.0
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
Pada tabel 4.2 di atas, menunjukkan bahwa responden dalam
penelitian ini yang berusia 21-30 tahun dengan prosentase 71,1% yaitu
berjumlah 32 karyawan. Adapun prosentase karyawan dengan usia 31-
40 tahun dengan prosantase 24,4%, dengan jumlah 11 karyawan. Usia
41-50 tahun sebesar 4,4% dengan 2 orang karyawan. Dengan
demikian, dapat disimpulkan bahwa dalam penelitian ini karyawan
65
dengan kisaran umur 21-30 tahun merupakan responden dengan
mempunyai presentase terbesar.
3. Masa Kerja Responden
Masa kerja dapat mempengaruhi penguasaan pekerjaan dari
seorang karyawan, dimana responden dengan masa kerja yang lebih
lama mempunyai pengalaman, kepercayaan diri serta penguasaan job
description yang lebih baik. Pengelompokan masa kerja para
responden dalam penelitian ini dapat dilihat sebgaia berikut:
Tabel 4. 3 Masa Kerja Responden
Lama Bekerja
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid < 1 tahun 1 2.2 2.2 2.2
1 - 5 tahun 31 68.9 68.9 71.1
6 - 10 tahun 12 26.7 26.7 97.8
> 10 tahun 1 2.2 2.2 100.0
Total 45 100.0 100.0
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
Pada tabel 4.3 diatas menunjukkan bahwa responden terdiri
dari 2,2% masa kerja <1 tahun yaitu sebanyak 1 responden, dan 68,9%
dengan masa kerja 1-5 tahun yaitu sebanyak 31 responden dan 26,7%
dengan masa kerja 6-10 tahun yaitu sebanyak 12 responden serta 2,2%
dengan masa kerja >10 tahun, yaitu sebanyak 1 responden. Hal ini
menunjukkan bahwa jumlah responden dalam penelitian di BRI
66
Syariah KC Semarang mayoritas masa kerja karyawanya yaitu 1-5
tahun dengan jumlah 31 responden.
4. Pendapatan Responden
Pendapatan yang diberikan oleh karyawan BRI Syariah KC
Semarang disesuaikan dengan pengalaman kerjanya dan juga
pendidikan yang dimilikinya. Semakin lama pengalaman kerjanya dan
semakin tinggi pendidikan yang dimilikinya, pendapatan yang
didapatkan juga semakin besar. Komposisi responden berdasarkan
aspek pendapatan dapat dilihat Tabel 4.4 di bawah ini:
Tabel 4. 4 Pendapatan Responden
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
Berdasarkan tabel tersebut, memberikan informasi bahwa
responden mempunyai jumlah pendapatan yang bervariasi. Yaitu
responden dengan pendapatan perbulan 2.000.000 - 3.000.000
sebanyak 24 orang atau 53,3%, responden pendapatan perbulan
3.000.000-5.000.000 sebanyak 19 atau 42,2%, sedangkan responden
Pendapatan
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid 2.000.000 -
3.000.000 24 53.3 53.3 53.3
3.000.000 -
5.000.000 19 42.2 42.2 95.7
> 5.000.000 2 4.4 4.5 100.0
Total 45 100.0 100.0
67
dengan pendapatan perbulan lebih dari 5.000.000 sebanyak 2 orang
atau 4,4%.
Hal ini menunjukkan bahwa jumlah responden di BRI Syariah KC
Semarang mayoritas mempunyai pendapatan 2.000.000 – 3.000.000
yaitu sebanyak 24 responden.
C. Analisis Data
1. Uji Instrumen
a.) Uji Validitas
Uji validitas dilakukan untuk mengungkapkan apakah
pertanyaan pada quisioner tersebut sahih atau tidak. Analisis ini
dipakai untuk mengukur seberapa cermat suatu test melakukan
fungsi ukurnya atau telah benar-benar dapat mencerminkan
variabel yang diukur, (Bawono 2006:68).
Pengujian validitas ini menggunakan SPSS. Instrument yang
valid harus mempunyai nilai koefisien korelasi (r) dari setiap
pernyataan >0.03 dan p-value= <0.05. Maka hal ini dapat
ditetapkan suatu kriteria statistic sebagai berikut:
1. Jika r hitung > r tabel dan berniali positif, maka dapat
dikatakan variabel tersebut valid.
2. Jika r hitung < r tabel, maka dapat dikatakan variabel tersebut
tidak valid.
68
3. Jika r hitung > r tabel, tapi bertanda negative, maka H0 akan
ditolak, dan H1 akan diterima.
Tabel 4. 5 Uji Validitas
Variabel Item
Pertanyaan R hitung R tabel Keterangan
Kepemimpinan
Transformasional
Butir 1 0,987**
0,287 Valid
Butir 2 0,982**
0,827 Valid
Butir 3 0,948**
0.287 Valid
Butir 4 0,960**
0,287 Valid
Butir 5 0,972**
0,287 Valid
Butir 6 0,964**
0,287 Valid
Lingkungan Kerja
Butir 1 0,790**
0,287 Valid
Butir 2 0,907**
0,287 Valid
Butir 3 0,932**
0,287 Valid
Butir 4 0,944**
0,287 Valid
Butir 5 0,943**
0,287 Valid
Butir 6 0,934**
0,287 Valid
Butir 7 0,941**
0,287 Valid
Motivasi Kerja
Butir 1 0,938**
0,287 Valid
Butir 2 0,941**
0,287 Valid
Butir 3 0,915**
0,287 Valid
Butir 4 0,928**
0,287 Valid
Butir 5 0,908**
0,287 Valid
Butir 6 0,921**
0,287 Valid
Butir 7 0,909**
0,287 Valid
Kinerja Karyawan
Butir 1 0,958**
0,287 Valid
Butir 2 0,921**
0,287 Valid
Butir 3 0,940**
0,287 Valid
Butir 4 0,943**
0,287 Valid
Butir 5 0,950**
0,287 Valid
Sumber: Data Primer yang diolah, 2020.
Hasil pengamatan yang terdapat pada tabel diatas,
menunjukkan bahwa nilai dari sampel (N) =45 sebesar 0,287.
Berdasarkan hasil uji validitas yang dihasilkan, dapat kita
simpulkan bahwa semua butir pernyataan dari kepemimpinan
transformasional (X1) dan lingkungan kerja (X2) adalah valid
karena hasil dari nilai (r hitung) > dari pada (r tabel) sebesar
69
0,287. Selain itu variabel motivasi kerja (Z) dan variabel dependen
yaitu kinerja karyawan (Y) juga mendapatkan hasil yang sama
yaitu r hitung > dari r tabel maka dapat dikatakan semua variabel
yang telah diuji berbintang dua yang menunjukkan signifikan pada
level 5% sehingga tidak ada pertanyaan yang dihapus dan semua
item pernyataan dapat digunakan pada keseluruhan model
pengujian.
b.) Uji Reliabilitas
Hasil dari pengujian reliabilitas yang dilakukan pada penelitian
penulis dilakunkan dengan menghitung besarnya Cronbach alpha
dari masing-masing variabel yang di uji. Apabila nilai Cronbach
alpha lebih besar dari 0,60 maka jawaban dari responden
kuesioner yang telah dihitung menggunakan alat bantu yaitu SPSS
dapat dikatakan reliabel, apabila jawaban responden kuesioner
lebih kecil dari dari pada 0.60 maka dapat dikatakan bahwa
jawaban kuesioner tersebut tidak reliabel.
Tabel 4. 6 Uji Reabilitas
Indikator Variabel Cronbach Alpha (α) Keterangan
Kepemimpinan
Transformasional (X1)
0,986 Reliabel
Lingkungan Kerja (X2) 0,966 Reliabel
Motivasi Kerja (Z) 0,968 Reliabel
Kinerja Karyawan (Y) 0,971 Reliabel
Sumber: Data Primer yang diolah 2020.
70
Dari hasil uji reliabilitas diatas, dapat dilihat bahwa semua nilai
dari hasil variabel kepemimpinan transformasional (X1),
lingkungan kerja (X2), motivasi kerja (Z) dan kinerja karyawan
(Y) menghasilkan nilai Cronbach alpha >0,60. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa semua instrumen penelitian ini adalah reliabel.
2. Uji Statistik
a.) Uji Parsial (T test)
Uji Test ini digunakan untuk melihat tingkat signifikansi
variabel independen mempengaruhi variabel dependen secara
individu. Pengujian ini dilakukan secara parsial atau individu,
dengan menggunakan t stastistik untuk masing-masing variabel
bebas, dengan tingkat kepercayaan tertentu (Bawono, 2006:89).
Langkah-langkah pengujian uji t adalah:
1. Menetapkan taraf signifikasi (α) yaitu α = 5%
Apabila P ≥ α maka Ho diterima dan Ha ditolak. Sedangkan,
apabila P ≤ α maka Ho ditolak dan Ha diterima.
2. Melakukan perhitungan yang sesuai dengan statistik yang
biasanya digunakan yaitu aplikasi SPSS.
3. Mengambil kesimpulan sesuai dengan prosedur 2 dan 3.
71
Tabel 4. 7 Hasil Uji T test 1
Dari persamaan diatas, dapat kita tarik kesimpulan bahwa :
Dasar pengambilan keputusan uji parsial (t test) adalah nilai
signifikansi (Sig) < 0,05 atau t hitung > t tabel maka dapat
diartikan terdapat pengaruh variabel independen terhadap variabel
dependen, berdasarkan tabel T dengan tingkat signifikansi 0,05
diperoleh T tabel sebesar 1,679.
a. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
karyawan
Pada tabel hasil uji parsial menunjukkan bahwa variabel
kepemimpinan transformasional (X1) mempunyai pengaruh
positif dan tidak signifikan terhadap variabel kinerja karyawan
(Y) dengan nilai signifikasi 0,902 > 0,05 dan nilai T-test 0,124
b. Pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan
Pada tabel uji parsial menunjukkan bahwa variabel lingkungan
kerja (X2) mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
T Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .013 .769 .017 .986
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
.010 .078 .013 .124 .902
LINGKUNGAN KERJA .237 .071 .323 3.355 .002
MOTIVASI KERJA .473 .111 .655 4.245 .000
a. Dependent Variable: KINERJA KARYAWAN
Sumber: Data primer yang diolah tahun 2020
72
variabel kinerja karyawan (Y) dengan nilai signifikansi 0,002 <
0,05 dan nilai T-test 3,355.
c. Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan
Pada tabel uji parsial menunjukkan bahwa variabel motivasi
kerja (Z) mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap
variabel kinerja karyawan (Y) dengan nilai signifikansi 0,000 <
dan nilai T-test 4,245.
Tabel 4. 8 Hasil Uji T test 2
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
T Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .663 1.061 .625 .536
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
.560 .064 .547 8.715 .000
LINGKUNGAN KERJA
.481 .064 .475 7.575 .000
a. Dependent Variable: MOTIVASI KERJA
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
1) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap motivasi
kerja
Pada tabel uji parsial menunjukkan bahwa variabel
kepemimpinan transformasional (X1) mempunyai pengaruh
positif signifikan terhadap variabel motivasi kerja (Z) dengan
nilai signifikansi 0,000 < dan nilai T-test 8,715.
2) Pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja
73
Pada tabel uji parsial menunjukkan bahwa variabel lingkungan
kerja (X2) mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap
variabel motivasi kerja (Z) dengan nilai signifikansi 0,000 <
dan nilai T-test 7,575.
b.) Uji Pengaruh Simultan (F test)
Uji statistik F sendiri, dapat menunjukkan apakah semua
variabel independen atau bebas yang dimasukkan dalam model
mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel
dependen atau terikat (Ghozali, 2013).
Tabel 4. 9 Uji F test
P
ada tabel diatas, dapat dilihat bahwa hasil uji F pada penelitian ini
memiliki nilai koefisien sebesar 223,044 dengan nilai signifikasi
sebesar 0,000 < 0,05. Hasil ini menunjukkan bahwa variabel
independen secara simultan mempengaruhi variabel dependen
yaitu positif signifikan.
ANOVAa
Model Sum of Squares Df
Mean Square F Sig.
1 Regression 786.770 3 262.257 223.044 .000b
Residual 48.208 41 1.176
Total 834.978 44
a. Dependent Variable: KINERJA KARYAWAN
b. Predictors: (Constant), MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA,
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
74
c.) Uji Koefisien Determinan R2
Uji ini dilakukan untuk menunjukkan sejauh mana tingkat
hubungan antara variabel dependen dangan variabel independen,
atau sejauh mana kontribusi variabel mempengaruhi variabel
dependen (Bawono 2006:92). Analisis koefisien determinasi (R2)
digunkan untuk mengetahui seberapa besar prosentase (%)
pengaruh keseluruhan variabel independen terhadap variabel
dependen, (Bawono 2006:92).
Tabel 4. 10 Koefisien Determinasi R2
Pada tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil dari uji R2
pada
penelitian ini menunjukkan sebuah koefisien korelasi (R) sebesar
0,971 artinya dapat dikatakan bahwa terdapat hubungan antara
variabel dependen (Kinerja Karyawan) dengan variabel independen
(Kepemimpinan Transformasional, Lingkungan Kerja, dan Motivasi
Kerja) hubungan yang didapat dalam data ini yaitu 0,971 dengan
koefisien determinan (Adjusted R Square) sebesr 0,942 hasil ini
dapat dikatakan bahwa kontribusi variabel independen
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .971a .942 .938 1.084
a. Predictors: (Constant), MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA,
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
75
(Kepemimpinan Transformasional, Lingkungan Kerja, dan Motivasi
Kerja) yang mempengaruhi variabel independen (Kineja Karyawan)
sebesar 94,2% sedangkan sisanya sebesar 5,8% dipengaruhi
variabel lainnya yang diluar model penelitian ini.
3. Uji Asumsi Klasik
a.) Uji Normalitas
Pengujian yang dilakukan oleh peneliti menggunakan analisis
statistik yang dapat digunakan untuk menguji normalitas residual,
yaitu statistik non parametrik Kolmogrov-Smirnov (KS). Hasil uji
Kolmogrov-Smirnov yang memberikan nilai probabilitas di atas
0,05 dapat disimpulkan bahwa hipotesis nol dapat diterima.
Tabel 4. 11 Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized Residual
N 45
Normal Parametersa.b
Mean .0000000
Std. Deviation 1.07090385
Most Extreme Differences Absolute .182
Positive .120
Negative -.182
Test Statistic .122
Asymp. Sig. (2-tailed) .100c.d
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
d. This is a lower bound of the true significance.
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
76
Pada tabel diatas, dapat dilihat bahwa hasil dari uji
statistiknon-parametrik kolmogrov-smirnov menghasilkan nilai
probabilitas Asymp.Sig (2-tailed) sebesar 0,100 sedangkan tingkat
signifikan yang digunakan dalam uji ini adalah 0,05. Hasil ini
menunjukkan bahwa data dalam penelitian ini berdistribusi
normal, karena nilai dari Asymp.Sig (2-tailed) lebih besar dari
0,05 yaitu sebesar 0,100.
b.) Uji Multikolonieritas
Uji Multikolonieritas bertujuan untuk menguji apakah pada
model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas.
Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara
variabel independen. (Ghozali, 2013). Untuk medeteksi data
tersebut ada atau tidaknya multikoloniaritas didalamnya dapat
diketahui dari nilai Proteksi yang dilakukan dengan menggunakan
tolerance value dan VIF (Variance Inflation Factor). Jika di nilai
tolerance value 0,10 dengan nilai VIF <10, maka tidak terjadi
multikolonieritas (Ghozali, 2008)
Tabel 4. 12 Uji Multikolonieritas
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
T Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta
Tolerance VIF
77
P
a
d
a tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil dari uji multikolonieritas
ini menunjukkan nilai tolerance untuk variabel independen
Kepemimpinan Transformasional (X1), Lingkungan Kerja (X2)
dan variabel intervening Motivasi Kerja (Z). Nilai dari VIF =
1.660 untuk variabel Kepemimpinan Transformasional, VIF =
1.791 untuk variabel Lingkungan Kerja serta VIF = 2,172 untuk
variabel Motivasi Kerja. Dimana nilai tersebut lebih kecil dari 10,
hal ini dapat disimpulkan bahwa variabel-variabel tersebut bebas
dari multikolonieritas.
c.) Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas dapat terjadi apabila varian dari variabel
pengganggu tidak sama untuk semua observasi, akibat yang timbul
apabila terjadi heteroskedastisitas adalah penaksir tidak bias tetap
tidak efisien lagi baik dalam sampel besar maupun sampel kecil,
serta uji T-test dan F-test akan menyebabkan kesimpulan yang
salah. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau
tidak terjadi heteroskedastisitas. Heteroskedastisitas bisa dianalisis
1 (Constant) 2.701 2.054 1.315 .196
kepemimpinan transformasional
-.072 .070 -.119 -1.030 .309 .603 1.660
lingkungan kerja
.118 .069 .206 1.720 .093 .558 1.791
motivasi kerja .573 .102 .740 5.595 .000 .460 2.172
a. Dependent Variable: kinerja karyawan
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
78
dengan menggunakan metode rank spearman. Jika probabilitas
signifikansinya diatas tingkat kepercayaan 5% atau 0,05 dapat
disimpulkan bahwa model regresi tidak mengandung adanya
heteroskedastisitas (Ghozali, 2013).
Tabel 4. 13 Uji Heteroskedastisitas
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .480 .562 .855 .398
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
-.016 .057 -.124 -.291 .773
LINGKUNGAN KERJA
-.063 .051 -.481 -1.225 .227
MOTIVASI KERJA .084 .081 .651 1.038 .305
a. Dependent Variable: RES2
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
Pada tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil dari uji
heteroskedastisitas menunjukkan nilai signifikansi pada variabel
Kepemimpinan Transformasional (X1), Lingkungan Kerja (X2)
dan variabel intervening Motivasi Kerja (Z). Masing-masing dari
hasil uji tersebut yaitu 0,773 (X1), 0,227 (X2), 0,305 (Z). Dari
hasil tersebut menunjukkan nilai yang dihasilkan melebihi dari
nilai signifikasi 0,05 maka variabel-variabel tersebut terjadi model
regresi homoskedastisitas atau tidak terjadi masalah
heteroskedastisistas.
79
d.) Uji Linearitas
Uji linearitas dilakukan untuk menguji apakah spesifikasi
model yang digunkan sudah benar atau tidak. (Ghozali, 2013).
Dalam penelitian ini menggunakan metode test for linearity pada
taraf signifikan 0,05, jika nilai signifikan lebih dari 0,05 maka
hubungan antara variabel independen dan variabel dependen
adalah linier.
Tabel 4. 14 Uji Linearitas
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
Durbin-
Watson
1 .819
a .670 .646 1.109 1.942
a. Predictors: (Constant), motivasi kerja, kepemimpinan transformasional,
lingkungan kerja
b. Dependent Variable: kinerja karyawan
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
Pada tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil tabel uji linieritas
menunjukkan nilai DW (Dorbin Waston) = 1,942 dan
dibandingkan nilai signifikasi yaitu 5% (0,05) dengan jumlah
responden sebanyak 45 orang dan jumlah variabel independen 3
(K=3) = 1,666. Apabila nilai du<dw<4-du maka tidak terjadi
autokorelasi. Nilai du dari tabel Dorbin Watson dengan jumlah
responden 45 orang sebesar 1,666. Dari tabel diatas dapat kita lihat
hasil dari linieritas menunjukkan nilai dorbin Watson lebih besar
80
dari nilai du dan lebih kecil dari nilai 4-du yaitu 2,334. Maka dapat
disimpulkan tidak terjadi autokorelasi pada data tersebut.
e.) Uji Path Analysis
Uji path Analysis sendiri digunakan untuk menguji pengaruh
variabel intervening dengan metode analisis jalur (Path Analysis).
Analisis jalur merupakan perluasan dari analisis regresi linear
berganda atau analisis jalur dimana penggunaan analisis regresi
untuk menaksir hubungan kausalitas antar variabel (model casual)
yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan teori. Yang artinya
analisis jalur adalah menentukan pola hubungan antara tiga atau
lebih variabel dan tidak dapat digunakan untuk mengkonfirmasi
atau menolak hipotesis kasualitas imajiner (Ghozali, 2013:249).
Tabel 4. 15 Hasil Pengaruh Langsung Path Analysis 1
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 .971a .942 .938 1.084
Predictors: (Constant), MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA,
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
Pada tabel 4.23 menunjukkan nilai R2 (R Square) sebesar
0,942. Nilai R2 ini digunakan dalam perhitungan nilai e1, e1
merupakan varian variabel kinerja karyawan yang tidak dijelaskan
81
oleh kepemimpinan transformasional, lingkungan kerja dan
motivasi kerja.
Besarnya e1 = √
e1 = √
e1 = √
e1 = 0,240
Tabel 4. 16 Coefficients langsung Path Analysis 1
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
T Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .013 .769 .017 .986
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL .010 .078 .013 .124 .902
LINGKUNGAN KERJA .237 .071 .323 3.355 .002
MOTIVASI KERJA .473 .111 .655 4.245 .000
Dependent Variable: KINERJA KARYAWAN
Sumber: data primer yang diolah tahun 2020
Berdasarkan tabel hasil uji regresi diatas, maka dapat diperoleh
persamaan sebagai berikut:
Y=βo + β1X1+ β2X2 + β3Z + e1
Y= 0,013 + 0,010X1 + 0,237X2 + 0,473X3 + e1
a. Konstanta 0,013 menjukkan bahwa jika variabel kepemimpinan
transformasional (X1), lingkungan kerja (X2), motivasi kerja (Z)
82
konstanta (X1, X2, Z=0) maka variabel kinerja karyawan (Y)
berada pada angka 0,013.
b. Koefisien kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0,010.
Yang menunjukkan bahwa setiap tambahan satu poin pada
variabel kepemimpinan transformasional (X1) akan
meningkatkan kinerja karyawan (Y) sebesar 0,010.
c. Koefisien lingkungan kerja (X2) sebesar 0,237. Yang
menunjukkan bahwa setiap tambahan satu poin pada variabel
lingkungan kerja (X2) akan meningkatkan kinerja karyawan (Y)
sebesar 0,237.
d. Koefisien motivasi kerja (Z) sebesar 0,473. Yang menunjukkan
bahwa setiap tambahan satu poin pada variabel motivasi kerja (Z)
akan meningkatkan kinerja karyawan (Y) sebesar 0,473.
Tabel 4. 17 Hasil Pengaruh Tidak Langsung Path Analysis 2
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .970a .941 .938 1.503
Predictors: (Constant), LINGKUNGAN KERJA, KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
Berdasarkan tabel diatas menunjukkan nilai R2 (R Square)
sebesar 0, 941. Nilai R2 ini digunakan dalam perhitungan nilai e2,
83
e2 merupakan varian variabel motivasi kerja yang tidak dijelaskan
oleh kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja.
Besarnya e2 = √
e2 = √
e2 = √
e2 = 0,242
Tabel 4. 18 Tabel Coefficients Tidak Langsung Path Analysis 2
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
T Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .663 1.061 .625 .536
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
.560 .064 .547 8.715 .000
LINGKUNGAN KERJA
.481 .064 .475 7.575 .000
Dependent Variable: MOTIVASI KERJA
Sumber: Data Primer yang diolah tahun 2020
Berdasarkan tabel hasil uji regresi diatas, maka dapat diperoleh
persamaan sebagai berikut:
Y=βo + β1X1+ β2X2 + e2
Y= 0,663 + 0,560X1 + 0,481X2 + e2
a. Konstanta 0,663 menjukkan bahwa jika variabel kepemimpinan
transformasional (X1), lingkungan kerja (X2), konstanta (X1,
X2=0) maka variabel motivasi kerja (Z) berada pada angka
0,663.
84
b. Koefisien kepemimpinan transformasional (X1) sebesar 0,560.
Yang menunjukkan bahwa setiap tambahan satu poin pada
variabel kepemimpinan transformasional (X1) akan
meningkatkan motivasi kerja (Z) sebesar 0,560.
c. Koefisien lingkungan kerja (X2) sebesar 0,481. Yang
menunjukkan bahwa setiap tambahan satu poin pada variabel
lingkungan kerja (X2) akan meningkatkan motivasi kerja (Z)
sebesar 0,481
Berdasarkan tabel 4.15, 4.16, 4.16, Dan 4.17 Kemudian
menghasilkan model analisis jalur sebagai berikut:
Gambar 4. 1 Model Hasil Analisis Jalur
P2x2 = 0,481
P1x1 = 0,560
P4x1 = 0,010
P3y= 0,473
Kepemimpinan
Transformasiona
l (X1)
Motivasi
Kerja (Z)
Kinerja
Karyawan
(Y)
Lingkungan
Kerja (X2)
ε2 = 0,242 ε1 = 0,240
P5x2 = 0,237
85
Dari gambar 4.5 kerangka model analisis jalur diatas, untuk
mengetahui signifikan atau tidaknya pengaruh mediasi, maka dilakukan uji
sobel test, dengan rumus sebagai berikut:
SpApB = √
Dimana :
SpApB = Standar error
pA = Unstandardized Coefficient Beta A
pB = Unstandardized Coefficient Beta B
SpA = Standar Error A
SpB = Standar Error B
Kemudian dari rumus di atas dilanjutkan dengan menghitung nilai t
statistik dengan rumus:
Dimana:
t = t hitung
pApB = Unstandardized Coefficient Beta A*B
SpApB = Standar Error A*B
Setelah mendapatkan nilai t hitung, maka untuk mengetahui signifikan
atau tidaknya pengaruh mediasi adalah dengan membandingkan nilai t hitung
dengan t tabel.
1) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan
dengan motivasi kerja sebagai variabel intervening
86
a) Pengaruh Langsung
Pengaruh langsung variabel Kepemimpinan Transformasional (X1)
terhadap Kinerja Karyawan (Y) sebesar 0,010.
b) Pengaruh Tidak Langsung
Pengaruh tidak langsung variabel Kepemimpinan Transformasional
(X1) melalui Motivasi Kerja (Z) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
didapat dari perkalian nilai beta Kepemimpinan Transformasional (X1)
terhadap Motivasi Kerja (Z) dengan beta Motivasi Kerja (Z) terhadap
Kinerja Karyawan (Y) yaitu:
Pengaruh tidak langsung = P1 x P3
= 0,560 x 0,473
= 0,26488.
c) Pengaruh Total
Pengaruh langsung yang diberikan Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Karyawan adalah pengaruh langsung ditambah dengan pengaruh tidak
langsung, yaitu:
Pengaruh Total = P1 + (P1 x P3)
= 0,010 + (0,26488)
= 0,27488
= 0,275
d) Pengaruh Mediasi dengan Sobel Test
Pengaruh mediasi yang telah dihasilkan oleh perkalian koefisien (P1 x
P3) untuk X1 sebesar 0,26488, untuk menguji apakah menunjukkan
87
signifikansi, diuji dengan menggunakan Sobel Test dengan rumus
sebagai berikut:
SpApB = √
SpApB= √
SpApB = √
SpApB = √
SpApB = 0,06929126
Berdasarkan SpApB dapat terhitung nilai t statistik dari
pengaruh mediasi dengan rumus :
t = 3,82270433
t = 3,823
Oleh karena itu, didapatkan t hitung sebesar = 3,823 lebih besar dari t
tabel 1,679. Maka dapat disimpulkan bahwa, terdapat pengaruh mediasi dari
variabel kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan.
2) Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan
Dengan Dimediasi Motivasi Kerja
88
a) Pengaruh Langsung
Pengaruh langsung variabel Lingkungan Kerja (X2) terhadap Kinerja
Karyawan (Y) sebesar 0,237.
b) Pengaruh Tidak Langsung
Pengaruh tidak langsung variabel Lingkungan Kerja (X2) melalui
Motivasi Kerja (Z) terhadap Kinerja Karyawan (Y) didapat dari perkalian
nilai beta Lingkungan Kerja (X2) terhadap Motivasi Kerja (Z) dengan
beta Motivasi Kerja (Z) terhadap Kinerja Karyawan (Y) yaitu:
Pengaruh tidak langsung = P2 x P3
= 0,481 x 0,473
= 0,227513
c) Pengaruh Total
Pengaruh langsung yang diberikan Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Karyawan adalah pengaruh langsung ditambah dengan pengaruh tidak
langsung, yaitu:
Pengaruh Total = P1 + (P1 x P3)
= 0,237 + (0,227513)
= 0,464513
= 0,465
89
d) Pengaruh Mediasi dengan Sobel Test
Pengaruh mediasi yang telah dihasilkan oleh perkalian koefisien (P1 x
P3) untuk X1 sebesar 0,227513, untuk menguji apakah menunjukkan
signifikansi, diuji dengan menggunakan Sobel Test dengan rumus sebagai
berikut:
SpApB = √
SpApB= √
SpApB = √
SpApB = √
SpApB = 0,06155477
Berdasarkan SpApB dapat terhitung nilai t statistik dari pengaruh
mediasi dengan rumus :
t = 3,6961067355
t = 3,697
Oleh karena itu, didapatkan t hitung sebesar = 3,697 lebih besar dari t
tabel 1,679. Maka dapat disimpulkan bahwa, terdapat pengaruh mediasi
dari variabel kepemimpinan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan.
90
4. Pembahasan Hasil Hipotesis
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan
transformasional dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan dengan
motivasi kerja sebagai variabel intervening pada BRI Syariah KC Semarang.
Pembahasan dari masing-masing hipotesis adalah sebagai berikut:
1. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja
Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dari nilai ttest variabel
kepemimpinan transformasional (X1) terhadap motivasi kerja (Z) yang
menunjukkan nilai sebesar 8,715 dimana nilai tersebut lebih besar dari
1,679 dan dengan nilai signifikansi 0,000 yang berarti nilai tersebut lebih
kecil dari 0,05. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel kepemimpinan
transformasional (X1) berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja (Z)
dari karyawan BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H1 yang menyatakan
bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap motivasi kerja diterima.
Hal ini membuktikan bahwa pimpinan dari BRI Syariah KC
Semarang ini dapat memberikan motivasi kerja kepada karyawannya
untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik, dengan
memperhatikan dan menghargai setiap prestasi yang didapatkan
karyawannya. Selain itu pimpinan juga tidak membeda-bedakan
karyawannya, dimana semuanya mendapatkan perhatian yang sama.
Dengan demikian, adanya sikap kepemimpinan transformasional yang
baik, dapat menumbuhkan motivasi kerja yang besar bagi karyawan.
91
Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (Hakam dan
Ruhana, 2015), (Azizil, 2016) dan (Evi, 2015) yang menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap
motivasi kerja.
2. Pengaruh lingkungan kerja terhadap motivasi kerja
Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dari nilai ttest variabel
lingkungan kerja (X2) terhadap motivasi kerja (Z) yang menunjukkan
nilai sebesar 7,575 dimana nilai tersebut lebih besar dari 1,679 dan
dengan nilai signifikansi 0,000 yang berarti nilai tersebut lebih kecil dari
0,05. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel lingkungan kerja (X2)
berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja (Z) dari karyawan BRI
Syariah KC Semarang. Sehingga H2 yang menyatakan bahwa lingkungan
kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja diterima.
Hal ini membuktikan bahwa lingkungan kerja di BRI Syariah KC
Semarang ini dapat memberikan kenyamanan terhadap karyawannya,
sehingga mereka termotivasi untuk melakukan pekerjaan dengan
maksimal, yang didukung dengan sarana dan prasarana yang memadai
serta adanya fasilitas yang lengkap untuk pengembangan diri karyawan.
Dengan demikian, adanya lingkungan kerja yang baik, dapat
menumbuhkan memotivasi yang besar bagi karyawan.
Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (Novitasari
2017) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh positif
signifikan terhadap motivasi kerja.
92
3. Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan
Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dari nilai ttest variabel
motivasi kerja (Z) terhadap variabel kinerja karyawan (Y) yang
menunjukkan nilai sebesar 4.245 dimana nilai tersebut lebih besar dari
1,679 dan dengan nilai signifikansi 0,000 yang berarti nilai tersebut lebih
kecil dari 0,05. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel motivasi kerja
(Z) berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan (Y) dari karyawan
BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H3 yang menyatakan bahwa
motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan diterima.
Hal ini membuktikan bahwa motivasi dapat mempengaruhi kinerja
karyawan BRI Syariah KC Semarang. Yang mana, dengan adanya
motivasi ini dapat menjadikan karyawan lebih semangat lagi dalam
menyelesaikan pekerjaannya dengan maksimal, serta menyelesaikannya
dengan waktu yang tepat. Dengan demikian, adanya motivasi kerja ini
dapat menumbuhkan semangat bagi karyawan untuk melaksanakan
kewajibannya.
Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (Ujang, 2015)
yang menyatakan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif signifikan
terhadap kinerja karyawan.
4. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan
Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dari nilai ttest variabel
kepemimpinan transformasional (X1) terhadap kinerja karyawan (Y)
93
yang menunjukkan nilai sebesar 0,124 dimana nilai tersebut lebih kecil
dari 1,679 dengan nilai signifikansi 0,902 yang berarti nilai tersebut lebih
besar dari 0,05. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel kepemimpinan
transformasional (X1) berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja
karyawan (Y) pada karyawan BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H4
yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan ditolak.
Hal ini menunjukkan bahwa terdapat kemungkinan pimpinan dari
BRI Syariah KC Semarang ini kurang dalam hal meningkatkan kualitas
jiwa kepemimpinan yang baik dalam kepribadianya. Sehingga
karyawannya merasa terdapat beberapa faktor yang perlu ditingkatkan
lagi, seperti dalam hal memberikan arahan, masukan dan contoh sesuai
yang mereka harapkan.
Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (alhifni,
2015) (Puspitasari, 2018) dan (wijaya dan wahyuningtyas, 2013) yang
menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh
positif terhadap kinerja karyawan.
5. Pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan
Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dari nilai ttest variabel
lingkungan kerja (X2) terhadap kinerja karyawan (Y) yang menunjukkan
nilai sebesar 3,355 dimana nilai tersebut lebih besar dari 1,679 dan
dengan nilai signifikansi 0,002 yang berarti nilai tersebut lebih kecil dari
0,05. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel lingkungan kerja (X2)
94
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan (Y) dari karyawan BRI
Syariah KC Semarang. Sehingga H5 yang menyatakan bahwa lingkungan
kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
diterima.
Hal ini membuktikan bahwa lingkungan kerja di BRI Syariah KC
Semarang ini dirasa nyaman oleh karyawannya, dimana lingkungan kerja
disini dapat meningkatkan konsentrasi karyawan dalam melaksanakan
pekerjaannya dan kondisi tersebut menjadikan tingkat produktifitas kerja
karyawan meningkat. Adanya lingkungan kerja fisik maupun non fisik
yang baik dapat memberikan dukungan terhadap prestasi kerja karyawan.
Hal ini menguatkan pandangan bahwa lingkungan kerja berpengaruh
terhadap kinerja karyawan.
Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (Yuliana,
2017) (Syafrina, Manik, 2018) (Triastuti, 2018) dan (Sahlan, Makel dan
Trang, 2015) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh
positif signifikan terhadap kinerja karyawan.
6. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan
dengan motivasi kerja sebagai variabel intervening
Berdasarkan hasil pengujian Path Analysis dengan Sobel Test
diperoleh nilai thitung 3,823 lebih besar dari t tabel (3,823 > 1,679) dengan
tingkat signifikansi 0,05 koefisien determinasi sebesar 0,264 yang berarti
terdapat pengaruh mediasi. Hal ini menunjukkan bahwa, secara tidak
langsung kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh
95
signifikan terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja. Sehingga H6
yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dengan motivasi kerja
sebagai variabel intervening diterima.
Dengan demikian motivasi kerja mempunyai peran dalam
mempengaruhi kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
karyawan di BRI Syariah KC Semarang. Dimana ketika seorang
pimpinan mempunyai sikap yang baik dan dapat memberikan contoh atau
menginspirasi kepada karyawannya, nantinya dapat meningkatkan kinerja
karyawannya. Dari sikap tersebut, dapat memotivasi kerja dan merdorong
karyawan untuk melakukan pekerjaan yang maksimal. Hal ini
menguatkan pandangan bahwa kepemimpinan transformasional
mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan yang
dimediasi oleh motivasi kerja.
Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (Hakam,
Ruhana, 2015) (Bana, 2016) (Wahyuni, 2015) dan (Novianti, 2017) yang
menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif
signifikan terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi oleh motivasi
kerja.
7. Pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan dengan motivasi
kerja sebagai variabel intervening
Berdasarkan hasil pengujian Path Analysis dengan Sobel Test
diperoleh nilai thitung 3,697 lebih besar dari t tabel (3,697 > 1,679) dengan
96
tingkat signifikansi 0,05 koefisien determinasi sebesar 0,227 yang berarti
terdapat pengaruh mediasi. Hal ini menunjukkan bahwa, secara tidak
langsung lingkungan kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan melalui motivasi kerja. Sehingga H7 yang menyatakan
bahwa lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan dengan motivasi kerja sebagai variabel intervening
diterima.
Dengan demikian motivasi kerja mempunyai peran dalam
mempengaruhi lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan di BRI
Syariah KC Semarang. Dimana ketika lingkungan kerjanya bersih,
nyaman, rekan kerjanya rajin, dapat berbagi pemikiran, hal ini dapat
mempengaruhi karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
sehingga kinerja karyawannya meningkat, karena termotivasi untuk
melakukan hal yang sama dengan rekan kerjanya tadi. Adanya
lingkungan kerja yang baik, dapat memotivasi kerja dan merdorong
karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Hal ini menguatkan
pandangan bahwa lingkungan kerja mempunyai pengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan yang dimediasi oleh motivasi kerja.
Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh (Sunuharyo,
Utami 2017) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh
positif signifikan terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi oleh
motivasi kerja.
97
Tabel 4. 19 Tabel Kesimpulan Uji Hipotesis
H1 Kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap motivasi kerja
Diterima
H2 Lingkungan kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap motivasi kerja
Diterima
H3 Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan
Diterima
H4 Kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
Ditolak
H5 Lingkungan kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan
Diterima
H6 Kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
dengan motivasi kerja sebagai variabel intervening
Diterima
H7 Lingkungan kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan dengan
motivasi kerja sebagai variabel intervening
Diterima
98
BAB V
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pengujian motivasi kerja
sebagai variabel intervening antara kepemimpinan transformasional dan
lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan di BRI Syariah KC Semarang,
serta didasarkan pada teori-teori yang melandasi pada bab-bab sebelumnya,
maka penulis mengambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap motivasi kerja di
BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H1 diterima.
2. Lingkungan kerja berpengaruh terhadap motivasi kerja di BRI Syariah KC
Semarang. Sehingga H2 diterima.
3. Motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan di BRI Syariah KC
Semarang. Sehingga H3 diterima.
4. Kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh terhadap kinerja
karyawan di BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H4 ditolak.
5. Lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan BRI Syariah
KC Semarang. Sehingga H5 diterima.
6. Motivasi kerja memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional
terhadap kinerja karyawan BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H6
diterima.
99
7. Motivasi kerja memediasi pengaruh lingkunan kerja terhadap kinerja
karyawan BRI Syariah KC Semarang. Sehingga H7 diterima.
B. KETERBATASAN PENULISAN
Butir pertanyaan dari penelitian ini tidak sesuai dengan indikator yang
ada. Diharapkan bagi penelitian selanjutnya, agar dapat memperhatikan
dengan baik antara jumlah indikator yang ada, dengan jumlah pertanyaan pada
setiap variabel dalam kuesionernya. Agar kesalahan dari penulis tidak
berkelanjutan.
C. SARAN
Berdasarkan hasil kesimpulan dari hasil penelitian, maka diajukan
beberapa saran yaitu sebagai berikut:
1. Bagi peneliti selanjutnya diharapkan dapat mengembangkan penelitian ini
dengan meniliti faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi kinerja
karyawan BRI Syariah KC Semarang, dapat memperbesar ukuran sampel
agar nilai signifikansi lebih besar sehingga pengaruhnya dapat lebih
tinggi, serta teknik pengambilan sampel sebaiknya menggunakan metode
lain agar data yang diperoleh tidak bias, serta menggunakan alat analisis
yang berbeda.
2. Bagi perusahaan, diharapkan agar pimpinan BRI Syariah KC Semarang
dapat meningkatkan jiwa kepemimpinan transformasional yang lebih baik
lagi, sehingga karyawan mendapatkan contoh dan masukan sesuai yang
mereka harapkan.
100
DAFTAR PUSTAKA
Afandi, Idham dan Dina Rahmayanti. 2014. “Analisis pengaruh kepemimpinan,
motivasi, lingkungan kerja, dan kedisiplinan kerja terhadap kinerja karyawan.
Studi kasus operator welding 1a, pt. xyz motor”. Padang. Universitas Andalas.
Jurnal optimasi sitem industri, Vol. 1, Nomer 3, Oktober.
Alhifni, Anas. 2015. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi
Terhadap Kinerja Lembaga Keuangan Mikro Syariah. Jurnal Ekonomi Dan
Bisnis Islam.Volume 1, Nomor 1.
Anoraga, P. 2002. Psikologi Kerja. Jakarta : Rineka Cipta.
Arianto, Dwi Agung Nugroho. 2013. “Pengaruh Kedisiplinan, Lingkungan Kerja dan
Budaya Kerja Terhadap Kinerja Tenaga Pengajar Yayasan Pendidikan Luar
Biasa Kabupaten Demak”. Jurnal Economia, Vol. 9. No. 2: 191-200.
Azizil Bana. 2016. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan -
Kerja Fisik terhadap Kinerja Pegawai dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel
Pemediasi. Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.1, Januari 2016.
Bawono, Anton. 2006. Multivariate Analysis dengan SPSS. Salatiga : STAIN Salatiga
Press.
Budi, Setiwan dan Waridin. 2006. Pengaruh Disiplin Kerja Karyawan dan Budaya
Oranisasi Terhadap Kinerja di Divisi Radiologi RSUP Dokter Kariadi,
Semarang: JRBI. Vol2. No 2.
Dinie Anisa Triastuti. 2018. “Pengaruh Lingkungan Kerja, Kompetensi dan Iklim
Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Bank BCB Cabang Tasikmalaya”.
journal of managementReview ISSN-P : 2580-4138 ISSN-E 2579-812X
http://jurnal.unigal.ac.id/index.php/managementreview Volume 2 Number 1
Page (151-160).
Edison, Emron. Yohny Anwar & Imas Komariyah. 2016. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Bandung: Alfabeta.
Evi Wahyuni. 2015. Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap
Kinerja Pegawai Bagian Keuangan Organisasi Sektor Publik dengan Motivasi
Kerja sebagai Variabel Intervening. Jurnal Nominal / Volume IV Nomor 1 /
Tahun 2015.
101
Gita, R. &. 2016. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja
dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. BPR Arta
Utama Pekalongan). Jurnal Studi Manajemenm& Organisasi 13.
Ghozali, Imam. 2013. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBMSPSS 21.
UNDIP Semarang.
Hamzah Alfarabi Wijaya, Raatri Wahyuningtyas. 2013. “Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional terhadap Kinerja Karyawan Bank DKI Syariah Cabang
Pondok Indah” Fakultas Ekonomi Bisnis Program Studi S1 Manajemen
(Manajemen Bisnis Telekomunikasi & Informatika) tugas akhir 2013.
Harahap, S. 2016. Pengaruh Kepemimpinan Islami dan Motivasi Kerja terhadap
Kinerja Karyawan pada PT. Bank Syariah Mandiri, Tbk. HUMAN FALAH, Vol
3 No 2.
Harsuko, (2011). Mendongkrak Motivasi dan Kinerja: Pendekatan Pemberdayaan
SDM, UB Press, Malang.
I., K. 2015. Pengaruh Kpemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan
dengan Motivasi sebagai Variabel Intervening (Studi pada Karyawan Bank
Jatim Cabang Malang. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), Vol 3 No 1.
Kartikaningdyah, E. &. 2017. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan
Kerja, Keadilan Prosedural terhadap Kinerja Karyawan dengan Variabel
Mediasi Organizational, Citizenship Behavior (OCB). Jurnal Of Business
Administration, Vol 2 No 2.
Kasmir. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktik). Jakarta:
Rajawali Pers.
Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Mangkunegara, Anwar. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
Bandung: PT. Remaja Rosda karya Offset.
Mangkuprawira, S. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Bogor:
Ghalia Indonesia.
Mangkuprawira, Tb. Sjafri. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.
Bogor: Ghalia Indonesia.
Martono, Nanang. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif . Jakarta : Rajawali Press.
102
Moch Soe‟oed Hakam, Ika Ruhana. 2015. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transformasional terhadap Kinerja Karyawan Dengan Motivasi Kerja Sebagai
Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan Bank Jatim Cabang Malang)”.
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) Vol. 3 No. 1 Maret 2015.
Moulana, Ferry. Bambang Swasto Sunuharyo & Hamidah Nayati Utami. 2017.
“Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Melalui Variabel
Mediator Motivasi Kerja (Studi pada Karyawan PT. Telkom Indonesia Tbk
Witel Jatim Selatan, Jalan A. Yani, Malang)”. Jurnal Administrasi Bisnis
(JAB), Vol. 44. No.1: 178-185.
Muhamad. 2008. Metodologi Penelitian Ekonomi Islam Pendekatan Kuantitatif
(Dilengkapi dengan Contoh-Contoh Aplikasi Proposal Penelitian dan
Laporannya). Jakarta: PT Raja Grafindo Persada
Nevi Laila Khasanah. 2019. “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kinerja Karyawan dengan Employee Engagement sebagai Variabel Pemediasi
Studi di BPRS Yogyakarta” el-Ghiroh. Vol. XVII, No. 02. September 2019.
Nitisemito, A. 1992. Manajemen Personalia. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Notoatmodjo, Soekidjo. 2015. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Rineka Cipta.
Nova Syafrina, Sudarmin Manik. 2018. “Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap
Kinerja Karyawan pada PT.Bank Syariah Mandiri” Al-Masraf (Jurnal Lembaga
Keuangan dan Perbankan) - Volume 3, Nomor 2, Juli - Desember 2018.
Nurul Ikhsan Sahlan, Peggy A. Mekel, Irvan Trang. 2015. “Pengaruh Lingkungan
Kerja, Kepuasan Kerja dan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan Pada PT.
Bank Sulut Cabang Airmadidi” Jurnal EMBA Vol.3 No.1 Maret 2015, Hal.52-
62.
Pardede, Ratlan dan Renhard Manurung. 2014. Analisis Jalur (Path Analysis): Teori
dan Aplikasi dalam Riset Bisnis. Jakarta: PT Rineka Cipta.
Puspitasari,Fathimining Ayu. 2018. Pengaruh Kompensasi, Kepemimpinan
Transformasional Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
Melalui Kepuasan Kerja. Hasanuddin Journal Of Applied Busines And
Entrepreneurship. Vol. 1 No. 3.
Rahman, T. &. 2016. Analisis Pengaruh Rotasi Kerja, Motivasi Kerja dan Kepuasan
terhadap Kinerja Karyawan di Lembaga Keuangan Syariah. Vol 7 No 2.
103
Rahmi Yuliana. 2016. “Pengaruh Kepemimpinan Motivasi dan Lingkungan Kerja
terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada PT. BCA Syariah Semarang)”
Jurnal STIE SEMARANG VOL 8 No. 3 Edisi Oktober 2016 (ISSN: 2085-5656).
Rini Novianti. 2017. Peran Mediasi Motivasi Kerja atas Kepemimpinan
Transformasional terhadap Kinerja Pegawai (Studi pada Pegawai PT. MNC
Skyvision tbk. Cabang Surabaya)”. Volume II No. 3, Oktober 2017 ISSN 2502 –
3764.
Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter. 2007. Manajemen, Edisi Kedelapan. Jakarta:
PT Indeks.
Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter. 2018. Manajemen, Edisi Kedelapan. Jakarta:
PT Indeks.
Robbins. Stephen. P. 2008. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks Kelompok
Gramedia.
Robbins dan Judge. 2014. Perilaku Organisasi. Edisi Dua Belas. Jakarta: Salemba
Empat.
Sedarmayanti. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Jakaerta:
Mandar Maju.
Sekar Nindita Adila Putri1, DRS. Dadang Iskandar MM. 2014. “The Impact of
Transformational Leadership on Employees Performance (Case Study in PT.
Bank Rakyat Indonesia (Persero) TBK Kantor Cabang Ngawi Jawa Timur)”.
ISSN: 2355-9357 e-Proceeding of Management: Vol.3, No.2 Agustus 2016 |
Page 1086.
Siswanto, &. S. 2008. Teori Perilaku dan Organisasi. UIN: Malang Press.
Sunyoto, D. &. 2015. Teori Perilaku Keorganisasian . Yogyakarta: PT. Buku Seru.
Sudarmanto. 2009. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM. Yogyakarta :
Pustaka Pelajar.
Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kuantitatif Kualitatif dan
R&D. Bandung: Alfabeta.
Supardi. 2003. Kinerja Karyawan. Ghalia Jakarta.
Tahir, Arifin. 2012. Buku Ajar Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Deepublish. Konsep
dan Aplikasi) . Semarang: BP Universitas Mas'ud, F. 2004. Survei Diagnosis
Organisasional Diponegoro.
104
Tini Supartini. 2017. “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja,
Kompetensi terhadap Kinerja Karyawan PT Bank Muamalat Indonesia TBK
Cabang Bandung”. Bisnis dan Iptek Vol 10. No.0, April 2017, 65-80.
Ujang Wawan Sam Adinata. 2015 “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional,
Motivasi, dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan KJKS BMT
Tamzis Bandung” Jurnal Ekonomi, Bisnis & Entrepreneurship Vol. 9, No. 2,
Oktober 2015, 136-157 ISSN 2443-2121.
Wahyudi Amin dan Jarot Suryono. 2006. “Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan,
Motivasi dan lingkungan kerja terhadap kinerja Pegawai.” Jurnal Manajemen
Sumber Daya Manusia Vol. 1 No. 1.
Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia: Teori, Aplikasi, dan
Penelitian. Jakarta: Salemba Empat.
Wardani, Nessia Kusuma dan Suhermin. 2017. “Pengaruh Kemampuan, Pelatihan
dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan Office PT. Smart Tbk”. Jurnal Ilmu
dan Riset Manajemen, Vol. 6. No. 5: 1-22.
Yulanda, N. 2017. Pengaruh Motivasi dan Komitmen Kerja Karyawan terhadap
Kinerja Karyawan pada PT. Bank Sumut Kantor Cabang Syariah
Pematangsiantar. Jurnal MAKER, Vol 3 No 2.
Yumaltin, N. (2014). Pengaruh Kompensasi dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja
Pegawai pada Kantor BAPPEDA (Badan Perencanaan Pembangunan Daerah)
Kabupaten Bengkulu Tengah . Skripsi. Bengkulu: Fakultas Ekonomi dan
Manajemen Universitas Bengkulu.
105
LAMPIRAN
106
Lampiran 1 Kuesioner
SURAT PERMOHONAN MENJADI RESPONDEN
Kepada Yth.
Bapak/Ibu/Sdr/i Karyawan BRI Syariah KC Semarang
Di tempat
Assalamu’alaikum Wr.Wb
Dengan Hormat,
Dalam rangka pemyusunan skripsi untuk menyelesaikan jenjang Strata 1 (S1)
Program Studi Perbankan Syariah IAIN Salatiga, maka saya:
Nama : Vida Naqiyyatus Syarifah
NIM : 63010160347
Jurusan : Perbankan Syariah (S1)
Bermaksud melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan
Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan BRI Syariah KC
Semarang)” serta menggali informasi dari Bapak/Ibu/Sdr/i. Saya mohon dengan
hormat kepada Bapak/Ibu/Sdr/i untuk meluangkan mengisi kuesioner ini. Peran serta
Bapak/Ibu/Sdr/i akan sangat membantu keberhasilan penelitian ini.
Penelitian ini semata-mata bertujuan untuk keperluan akademis dan tidak
terkait dengan penilaian kepegawaian. Kerahasiaan data penelitian akan dijamin. Atas
bantuan dan kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/i, saya ucapkan terimakasih.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Salatiga, 15 Mei 2020
Hormat Saya,
Vida Naqiyyatus Syarifah
107
KUESIONER PENELITIAN
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN
MOTIVASI KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
(Studi Pada Karyawan BRI Syariah KC Semarang)
A. Petunjuk Pengisian Kuesioner
4. Jawablah pertanyaan ini dengan jujur dan benar.
5. Sebelum mengisi kuesioner dimohon untuk mengisi identitas terlebih
dahulu.
6. Bacalah pertanyaan dengan cermat sebelum anda menjawabnya.
7. Pilihlah salah satu jawaban yang tersedia dengan memberi tanda (√) pada
kolom yang paling sesuai dengan pilihan anda. Setiap responden
diharapkan memilih satu jawaban.
B. Identitas Responden
1. Nama :
2. Jenis Kelamin : 1. Laki-laki 2. Perempuan
3. Usia : 1. < 20 tahun 4. 41-50 tahun
2. 2 21-30 tahun 5. > 50 tahun
3. 31-40 tahun
108
4. Lama bekerja : 1. <1 tahun 3. 6-10 tahun
2. 1-5 tahun 4. >10 tahun
5. Pendapatan : 1. Rp. 500.000 – Rp. 1.000.000
2. Rp. 1.000.000 – Rp. 2.000.000
3. Rp. 2.000.000 – Rp. 3.000.000
4. Rp. 3.000.000 – Rp. 5.000.0000
5. Diatas Rp. 5.000.000
109
C. Kriteria Penilaian
Berilah tanda (√) pada kolom yang sudah tersedia dengan pendapat anda.
No Skala Tingkatan Skor
1. Sangat Setuju (SS) 5
2. Setuju (S) 4
3. Ragu-Ragu (RR) 3
4. Tidak Setuju (TS) 2
5. Sangat Tidak Setuju (STS) 1
No
Pernyataan
Skor
ST
S
TS RR S SS
1 2 3 4 5
Kepemimpinan Transformasional (X1)
1. Pimpinan saya mempunyai jiwa
kepemimpinan yang baik, sehingga dapat
menginspirasi bawahannya.
2. Pimpinan saya dapat memberdayakan
bawahannya.
3. Pimpinan saya selalu yakin dengan
keputusannya.
4. Pimpinan saya memberikan arahan dan
semangat terhadap karyawan agar dapat
meningkatkan kemampuan intelektual.
5. Pimpinan saya memberikan peluang
sukses untuk seluruh bawahannya.
6. Pimpinan saya selalu meningkatkan
kualitas kerjanya.
Lingkungan Kerja (X2)
1. Ketersediaan fasilitas ditempat kerja saya
lengkap sehingga mempermudah saya
menyelesaikan pekerjaan.
2. Suhu ruangan tempat kerja saya nyaman,
tidak terlalu panas atau dingin.
3. Lingkungan kerja saya cukup luas,
sehingga saya dapat bergerak dengan
nyaman dalam melakukan pekerjaan.
4. ruang kerja saya tenang dan bebas dari
kebisingan suara lalu lalang kendaraan
110
5. Penerangan diruang kerja saya sudah
cukup, sehingga tidak mengganggu
aktifitas pekerjaan.
6. Keamanan di lingkungan kerja saya
terjamin sehingga membuat saya tenang
dalam bekerja.
7. Saya dapat menghargai dan menghormati
sesama karyawan, sehingga hubungan
dengan rekan kerja saya terjalin dengan
baik.
Motivasi Kerja (Z)
1. Pimpinan saya memberikan motivasi
kepada saya untuk dapat menyelesaikan
pekerjaan dengan baik.
2. Saya termotivasi dalam bekerja karena
dapat memenuhi kebutuhan hidup.
3. Pimpinan memperhatikan dan menghargai
prestasi yang didapatkan karyawannya.
4. Pimpinan tidak membeda-bedakan
karyawan dan semuanya mendapatkan
perhatian yang sama.
5. Tempat saya bekerja meneyediakan
sarana dan prasarana yang dapat
mendukung semua aktivitas dalam
menyelesaikan pekerjaan.
6. Saya merasa nyaman dalam bekerja
karena didukung oleh suasana lingkungan
kerja yang aman dan terlindungi.
7. Fasilitas perusahaan lengkap untuk
pengembangan diri karyawan.
Kinerja Karyawan (Y)
1. Saya mampu menyelesaikan setiap
pekerjaan sesuai standar yang sudah
ditetapkan perusahaan.
2. Saya mempunyai rekan kerja yang
memiliki kinerja yang bagus.
3. Saya mampu memaksimalkan penggunaan
sumber daya dalam bekerja.
4. Saya selalu mengikuti kegiatan yang
dibuat oleh perusahaan.
5. Saya dapat mempertanggung jawabkan
tugas yang diberikan oleh perusahaan.
111
Lampiran 2: Data Responden
No Jenis
Kelamin
Usia Lama Bekerja Pendapatan
1 Laki-laki 21-30 6-10 tahun 2.000.000 - 3.000.000
2 Perempuan 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000
3 Laki-laki 41-50 6-10 tahun < 5.000.000
4 Laki-laki 31-40 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000
5 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000
6 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000
7 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000
8 Perempuan 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000
9 Laki-laki 31-40 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
10 Laki-laki 31-40 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000
11 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
12 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
13 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000
14 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
15 Laki-laki 21-30 6-10 tahun 2.000.000 - 3.000.000
16 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
17 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
18 Perempuan 41-50 6-10 tahun 3.000.000 - 5.000.000
19 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
20 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
21 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000
22 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
112
23 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
24 Laki-laki 21-30 6-10 tahun 2.000.000 - 3.000.000
25 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000
26 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
27 Laki-laki 31-40 6-10 tahun 3.000.000 - 5.000.000
28 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
29 Laki-laki 31-40 >10 tahun 3.000.000 - 5.000.000
30 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000
31 Laki-laki 21-30 6-10 tahun 2.000.000 - 3.000.000
32 Laki-laki 31-40 6-10 tahun 3.000.000 - 5.000.000
33 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
34 Laki-laki 31-40 6-10 tahun 2.000.000 - 3.000.000
35 Laki-laki 21-30 < 1 tahun 2.000.000 - 3.000.000
36 Perempuan 31-40 6-10 tahun < 5.000.000
37 Laki-laki 31-40 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
38 Perempuan 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
39 Perempuan 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
40 Perempuan 31-40 6-10 tahun 3.000.000 - 5.000.000
41 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000
42 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 3.000.000 - 5.000.000
43 Perempuan 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
44 Laki-laki 31-40 6-10 tahun 3.000.000 - 5.000.000
45 Laki-laki 21-30 1-5 tahun 2.000.000 - 3.000.000
113
Lampiran 3: Daftar Jawaban Kuesioner Responden
Variabel Kepemimpinan
Transformasional (X1)
Variabel Lingkungan Kerja (X2)
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
5 5 5 5 5 5 30 4 5 5 4 4 4 5 31
5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 4 4 5 29
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
1 2 2 1 2 2 10 2 1 2 2 2 1 2 12
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
1 2 2 2 1 2 10 2 2 2 1 2 2 2 13
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
4 5 4 5 5 4 27 4 4 4 5 4 5 5 31
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
5 5 4 4 5 5 28 5 4 3 3 3 3 3 24
5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 5 5 5 5 35
4 4 5 4 4 4 25 4 5 4 4 5 5 4 31
5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 4 4 4 28
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
5 5 5 5 5 5 30 4 5 5 5 4 4 5 32
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
5 5 5 5 5 5 30 5 4 4 4 5 5 5 32
1 2 2 2 1 2 10 2 1 2 2 2 2 2 13
5 5 5 5 5 4 29 5 4 3 3 3 2 2 22
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
114
4 4 5 4 4 4 25 4 3 3 3 4 3 4 24
5 5 5 5 5 4 29 5 4 4 5 5 5 5 33
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
5 5 5 5 5 5 30 1 2 3 2 3 3 3 17
5 5 5 5 5 5 30 2 3 4 3 4 4 4 24
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
4 4 4 3 4 4 23 3 4 4 4 4 4 4 27
4 4 4 4 4 4 24 3 4 4 4 4 4 4 27
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
5 5 5 4 5 5 29 4 5 5 5 5 5 5 34
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
5 4 4 5 5 5 28 4 4 5 5 5 5 5 33
2 2 2 2 2 2 12 3 3 3 2 2 2 2 17
5 5 4 5 4 5 28 4 4 4 3 4 3 4 26
2 2 2 2 2 2 12 2 2 2 2 2 2 2 14
5 5 4 5 5 4 28 4 4 4 4 4 4 4 28
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
5 5 5 5 5 5 30 5 4 5 5 5 5 5 34
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
5 5 5 5 4 5 29 5 5 5 5 4 4 5 33
5 5 4 4 5 5 28 5 5 4 4 5 5 5 33
2 2 2 2 2 2 12 3 3 2 3 2 2 2 17
4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28
115
Variabel Motivasi Kerja (Z) Variabel Kinerja Karyawan (Y)
4 4 4 4 4 4 3 27 4 4 4 4 4 20
5 5 4 4 4 4 4 30 4 4 4 4 4 20
5 5 5 5 4 4 4 32 4 4 4 4 4 20
4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20
1 2 2 2 2 2 2 13 1 2 2 1 2 8
4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20
2 1 2 2 1 2 1 11 2 2 2 2 2 10
4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20
4 4 4 3 3 5 4 27 4 3 3 5 5 20
4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20
4 4 4 3 3 4 4 26 5 3 4 4 3 19
5 5 5 5 5 5 5 35 5 5 5 5 5 25
5 5 5 4 4 4 4 31 5 5 5 5 5 25
5 5 5 5 5 4 4 33 4 4 4 5 5 22
4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20
5 5 5 5 4 5 4 33 5 5 5 5 5 25
4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20
4 4 4 4 5 5 5 31 5 5 5 5 5 25
2 1 2 2 2 2 2 13 2 2 2 1 2 9
5 5 4 4 4 4 5 31 5 3 5 4 4 21
4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20
4 4 3 4 5 5 4 29 5 4 5 4 4 22
4 4 5 5 4 5 5 32 5 5 4 4 5 23
4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20
116
4 3 4 4 3 3 3 24 3 3 3 3 3 15
5 4 5 5 3 4 3 29 4 4 4 4 4 20
4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20
3 4 3 4 4 4 4 26 4 4 4 4 4 20
4 4 4 4 4 4 3 27 4 4 4 4 4 20
4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20
4 4 4 4 4 4 3 27 4 4 4 4 4 20
5 5 5 5 5 5 5 35 5 5 5 5 5 25
4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20
5 5 4 4 4 4 4 30 5 5 4 4 4 22
2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 10
4 4 4 4 3 4 4 27 4 3 4 4 4 19
2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 10
4 4 5 4 4 4 4 29 4 4 4 4 4 20
4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20
5 5 5 5 5 5 5 35 5 5 4 5 5 24
4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20
5 5 5 4 4 4 4 31 5 5 5 4 4 23
5 5 4 4 4 5 5 32 5 5 4 4 4 22
2 3 2 2 2 2 2 15 2 2 2 3 2 11
5 4 5 5 4 4 4 31 4 3 4 4 4 19
117
Lampiran 4: Hasil Analisis Data Jawaban Kuesioner Responden
A. Uji Deskripsi Responden
Jenis Kelamin
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid laki-laki 37 82.2 82.2 82.2
Perempuan 8 17.8 17.8 100.0
Total 45 100.0 100.0
Usia
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 21 - 30 tahun 32 71.1 71.1 71.1
31 - 40 tahun 11 24.4 24.4 95.6
40 - 50 tahun 2 4.4 4.4 100.0
Total 45 100.0 100.0
Lama Bekerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid < 1 tahun 1 2.2 2.2 2.2
1 - 5 tahun 31 68.9 68.9 71.1
6 - 10 tahun 12 26.7 26.7 97.8
> 10 tahun 1 2.2 2.2 100.0
Total 45 100.0 100.0
Pendapatan
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid 2.000.000 - 3.000.000 24 53.3 53.3 53.3
3.000.000 - 5.000.000 19 42.2 42.2 95.6
> 5.000.000 2 4.4 4.4 100.0
Total 45 100.0 100.0
118
B. Uji Instrumen
1. Uji Validitas
1.1 Validitas X1
Correlations
X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1.6 TX1
X1.1 Pearson Correlation 1 .963** .912
** .937
** .964
** .954
** .987
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45
X1.2 Pearson Correlation .963** 1 .915
** .937
** .953
** .940
** .982
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45
X1.3 Pearson Correlation .912** .915
** 1 .897
** .896
** .897
** .948
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45
X1.4 Pearson Correlation .937** .937
** .897
** 1 .908
** .897
** .960
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45
X1.5 Pearson Correlation .964** .953
** .896
** .908
** 1 .919
** .972
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45
X1.6 Pearson Correlation .954** .940
** .897
** .897
** .919
** 1 .964
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45
TX1 Pearson Correlation .987** .982
** .948
** .960
** .972
** .964
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
1.2 Validitas X2
Correlations
X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 TX2
X2.1 Pearson Correlation 1 .796** .618
** .724
** .675
** .603
** .624
** .790
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
X2.2 Pearson Correlation .796** 1 .849
** .825
** .784
** .772
** .772
** .907
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
119
X2.3 Pearson Correlation .618** .849
** 1 .884
** .862
** .853
** .905
** .932
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
X2.4 Pearson Correlation .724** .825
** .884
** 1 .846
** .870
** .879
** .944
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
X2.5 Pearson Correlation .675** .784
** .862
** .846
** 1 .946
** .915
** .943
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
X2.6 Pearson Correlation .603** .772
** .853
** .870
** .946
** 1 .916
** .934
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
X2.7 Pearson Correlation .624** .772
** .905
** .879
** .915
** .916
** 1 .941
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
TX2 Pearson Correlation .790** .907
** .932
** .944
** .943
** .934
** .941
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
1.3 Validitas Z
Correlations
Z.1 Z.2 Z.3 Z.4 Z.5 Z.6 Z.7 T.Z
Z.1 Pearson Correlation 1 .910** .906
** .873
** .770
** .806
** .779
** .938
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
Z.2 Pearson Correlation .910** 1 .831
** .817
** .833
** .828
** .841
** .941
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
Z.3 Pearson Correlation .906** .831
** 1 .907
** .735
** .779
** .748
** .915
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
Z.4 Pearson Correlation .873** .817
** .907
** 1 .833
** .809
** .765
** .928
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
Z.5 Pearson Correlation .770** .833
** .735
** .833
** 1 .851
** .854
** .908
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
Z.6 Pearson Correlation .806** .828
** .779
** .809
** .851
** 1 .892
** .921
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
120
N 45 45 45 45 45 45 45 45
Z.7 Pearson Correlation .779** .841
** .748
** .765
** .854
** .892
** 1 .909
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
T.Z Pearson Correlation .938** .941
** .915
** .928
** .908
** .921
** .909
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45 45 45
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
1.4 Validitas Y
Correlations
Y.1 Y.2 Y.3 Y.4 Y.5 T.Y
Y.1 Pearson Correlation 1 .855** .923
** .874
** .855
** .958
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45
Y.2 Pearson Correlation .855** 1 .836
** .795
** .853
** .921
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45
Y.3 Pearson Correlation .923
** .836
** 1 .837
** .838
** .940
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45
Y.4 Pearson Correlation .874** .795
** .837
** 1 .934
** .943
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45
Y.5 Pearson Correlation .855** .853
** .838
** .934
** 1 .950
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45
T.Y
Pearson Correlation .958** .921
** .940
** .943
** .950
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 45 45 45 45 45 45
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
121
2. Uji Reliabilitas
2.1 Reliabilitas X1
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.986 6
2.2 Reliabilitas X2
Reliability tatistics
Cronbach's Alpha N of Items
.966 7
2.3 Reliabilitas Z
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.971 7
2.4 Reliabilitas Y
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.968 5
122
C. Uji Statistik
1. Uji Koefisien Determinasi R2
2. Uji Parsial (t test)
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .013 .769 .017 .986
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL .010 .078 .013 .124 .902
LINGKUNGAN KERJA .237 .071 .323 3.355 .002
MOTIVASI KERJA .473 .111 .655 4.245 .000
a. Dependent Variable: KINERJA KARYAWAN
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .663 1.061 .625 .536
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
.560 .064 .547 8.715 .000
LINGKUNGAN KERJA .481 .064 .475 7.575 .000
a. Dependent Variable: MOTIVASI KERJA
Model Summary
R Square Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
.942 .938 1.084
a. Predictors: (Constant), MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA,
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
123
3. Uji Pengaruh Simultan (F test)
D. Uji Asumsi Klasik
a. Uji Normalitas
ANOVAa
Model
Sum of
Squares Df
Mean
Square F Sig.
1 Regression 786.770 3 262.257 223.044 .000b
Residual 48.208 41 1.176
Total 834.978 44
a. Dependent Variable: KINERJA KARYAWAN
b. Predictors: (Constant), MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA,
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
124
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 45
Normal Parametersa.b
Mean .0000000
Std. Deviation 1.07090385
Most Extreme Differences Absolute .182
Positive .120
Negative -.182
Test Statistic .122
Asymp. Sig. (2-tailed) .100c.d
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
d. This is a lower bound of the true significance.
125
b. Uji Multikolonieritas
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
Collinearity
Statistics
B
Std.
Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 2.701 2.054 1.315 .196
kepemimpinan
transformasional -.072 .070 -.119 -1.030 .309 .603 1.660
lingkungan kerja .118 .069 .206 1.720 .093 .558 1.791
motivasi kerja .573 .102 .740 5.595 .000 .460 2.172
a. Dependent Variable: kinerja karyawan
c. Uji Heteroskedastisitas
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .480 .562 .855 .398
KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL -.016 .057 -.124 -.291 .773
LINGKUNGAN KERJA -.063 .051 -.481 -1.225 .227
MOTIVASI KERJA .084 .081 .651 1.038 .305
a. Dependent Variable: APRESID
126
d. Uji Linearitas
1) Variabel X1 terhadap Y
ANOVA Table
Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
Y * X1 Between Groups
(Combined) 718.114 8 89.764 27.652 .000
Linearity 645.118 1 645.118 198.730 .000
Deviation from Linearity
72.997 7 10.428 3.212 .009
Within Groups 116.863 36 3.246
Total 834.978 44
127
2) Variabel X2 terhadap Y
3) Variabel Z terhadap Y
e. Uji Path Analysis
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 .971a .942 .938 1.084
Predictors: (Constant), MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA,
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
ANOVA Table
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Y * X2 Between Groups
(Combined) 792.700 14 56.621 40.178 .000
Linearity 724.428 1 724.428 514.049 .000
Deviation from Linearity
68.272 13 5.252 3.727 .001
Within Groups 42.278 30 1.409
Total 834.978 44
ANOVA Table
Sum of
Squares df Mean
Square F Sig.
Y * Z Between Groups
(Combined) 791.478 13 60.883
43.388
.000
Linearity 772.539 1 772.539
550.545
.000
Deviation from Linearity
18.939 12 1.578 1.125 .376
Within Groups 43.500 31 1.403
Total 834.978 44
128
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .013 .769 .017 .986
KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL .010 .078 .013 .124 .902
LINGKUNGAN KERJA .237 .071 .323 3.355 .002
MOTIVASI KERJA .473 .111 .655 4.245 .000
Dependent Variable: KINERJA KARYAWAN
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 .970
a .941 .938 1.503
Predictors: (Constant), LINGKUNGAN KERJA, KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .663 1.061 .625 .536
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
.560 .064 .547 8.715 .000
LINGKUNGAN KERJA
.481 .064 .475 7.575 .000
Dependent Variable: MOTIVASI KERJA
129
Lampiran 5: Daftar Riwayat Hidup
Daftar Riwayat Hidup
Data Pribadi
Nama : Vida Naqiyyatus Syarifah
Tempat/Tanggal Lahir : Grobogan, 06 Agustus 1998
Agama : Islam
Alamat : Batur Agung Rt:0 04 Rw: 001, Gubug, Grobogan
Status : Belum Menikah
Warga Negara : Indonesia
Kontak Komunikasi
No Hp/WA : 082386168899
Email : [email protected]
Instagram : @vida_syarifah
Pendidikan Formal
Tahun 2004 – 2010 : SD Negeri 03 Gubug
Tahun 2010 – 2013 : SMP Negeri 3 Gubug
Tahun 2013 – 2016 : MA Futuhiyyah 02
Tahun 2016 – sekarang : S1 Perbankan Syariah, Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Islam, IAIN Salatiga
130
Lampiran 6: Surat Keterangan Penelitian
131
Lampiran 7: Lembar Konsultasi Skripsi atau Tugas Akhir
132
Lampiran 8: Surat Tugas Pembimbing
133
Lampiran 9: Surat Pernyataan Keaslian Tulisan dan Kesediaan Publikasi
134
Lampiran 10: Lembar Satuan Kredit Kegiatan Mahasiswa