pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja...

PENGARUH KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA

DAN EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY

TERHADAP KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)

SKRIPSI

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh:

RIZKI WIBOWO

NIM: 1111081000069

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2015 M / 1436 H

i





SKRIPSI

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh:

RIZKI WIBOWO

NIM: 1111081000069

Dibawah Bimbingan

Pembimbing I Pembimbing II

Dr. Suhendra, S.Ag., MM Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed

NIP. 19711206 200312 1 001 NIP. 19770608 201101 2 003

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2015 M / 1436 H

ii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF

Hari ini Selasa 10 Maret 2015 telah dilakukan Ujian Komprehensif atas

mahasiswa:

Nama : Rizki Wibowo

NIM : 1111081000069

Fakultas : Ekonomi dan Bisnis

Jurusan : Manajemen

Judul Skripsi : Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal

Employment Opportunity terhadap Kinerja Karyawan


Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang

bersangkutan selama proses ujian komprehensif, maka diputuskan bahwa

mahasiswa tersebut diatas dinyatakan “LULUS” dan diberi kesempatan untuk

melanjutkan ke tahap ujian skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh

gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam

Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 10 Maret 2015

1. Arif Fitrijanto, M.Si ( )

NIP. 19711118 200501 1 003 Ketua

2. Drs. Slamet Riyadi, MM ( )

NIP. Sekretaris

3. Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed ( )

NIP. 19770608 201101 2 003 Penguji Ahli

iii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI

Hari ini, Kamis, 28 Mei 2015, telah dilakukan Ujian Skripsi atas mahasiswa:

Nama : Rizki Wibowo

NIM : 1111081000069


Jurusan : Manajemen

Judul Skripsi : Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal

Employment Opportunity terhadap Kinerja Karyawan


Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang

bersangkutan selama proses ujian skripsi, maka diputuskan bahwa mahasiswa

tersebut diatas dinyatakan “LULUS” dan skripsi ini diterima sebagai salah satu

syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan

Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 28 Mei 2015

4. Dr. Desmadi Saharuddin, Lc., MA ( )

NIP. 2011077201 Ketua

5. Titi Dewi Warninda, SE., M.Si ( )

NIP. 19731221 200501 2 002 Sekretaris

6. Hemmy Fauzan, SE., MM ( )

NIP. 19760822 2007011 014 Penguji Ahli

7. Dr. Suhendra, S.Ag., MM ( )

NIP. 19711206 200312 1 001 Pembimbing I

8. Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed ( )

NIP. 19770608 201101 2 003 Pembimbing II

iv

LEMBAR PERNYATAAN

KEASLIAN KARYA ILMIAH

Yang bertanda tangan dibawah ini:

Nama : Rizki Wibowo

No. Induk Mahasiswa : 1111081000069


Jurusan : Manajemen

Dengan ini menyatakan bahwa dalam penelitian ini, saya:

1. Tidak menggunakan ide orang lain tanpa mampu mengembangkan

dan mempertanggungjawabkan.

2. Tidak melakukan plagiat terhadap naskah karya orang lain.

3. Tidak menggunakan karya orang lain tanpa menyebutkan sumber

asli atau tanpa izin pemilik karya.

4. Tidak melakukan pemanipulasian atau pemalsuan data.

5. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas

karya ini.

Jikalau kemudian hari ada tuntutan dari pihak lain atas karya saya, dan telah

melalui pembuktian yang dapat dipertanggungjawabkan, ternyata memang

ditemukan bukti bahwa saya telah melanggar pernyataan diatas, maka saya siap

untuk dikenai sanksi berdasarkan aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan

Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.

Jakarta, 5 Juni 2015

Yang menyatakan,

(Rizki Wibowo)

v

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

A. Identitas Pribadi

1. Nama : Rizki Wibowo

2. Tempat, tanggal lahir : Tegal, 11 Juli 1992

3. Jenis Kelamin : Laki-laki

4. Agama : Islam

5. Alamat : Jl. Pedongkelan RT 005 RW 05 No. 7 Kelurahan

Cilincing, Kecamatan Cilincing, Jakarta Utara,

14120

6. No. Telepon : 089630903883

7. E-mail : [email protected]

B. Pendidikan

1. MI Miftakhul Ulum Kebandingan Tegal (Tahun 1998-2004)

2. SLTPN 143 Jakarta Utara (Tahun 2004-2007)

3. MAN 5 Marunda Jakarta Utara (Tahun 2007-2010)

4. S1 Ekonomi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta (Tahun 2011-2015)

C. Pengalaman Organisasi

1. 2007 – 2011 : Anggota RISMAZ (Remaja Islam Masjid Jami’

Masrotut Tanzih) Semper Timur – Jakarta Utara.

2. 2008 – 2009 : Anggota Ekskul Rohis MAN 5 Jakarta Utara.

3. 2008 – 2010 : Anggota Ekskul Futsal MAN 5 Jakarta Utara.

4. 2012 – 2013 : Anggota Divisi Kesenian dan Kebudayaan - HMJ

(Himpunan Mahasiswa Jurusan) FEB UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta.

vi

THE INFLUENCE OF LEADERSHIP, WORKING

ENVIRONMENT AND EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY

ON EMPLOYEES PERFORMANCE

(Case Study in PT. BPR Arthapuspa Mega)

By: Rizki Wibowo

ABSTRACT

The aim of this study is to see the influence of leadership, working

environment and equal employment opportunity on employees performance in PT.

BPR Arthapuspa Mega. The sample in this study amounted 56 employees. The

analysis method used is multiple regression. Data were analyzed using SPSS 22.0

statistical software. The significant level (alpha) used in this study is 5%.

The results of this study showed F test that leadership, working

environment and equal employment opportunity simultaneously affect employees

performance with sig F 0,000 < alpha 0,05 and F count value of 27,014 > F tabel

value of 2,78. Than the result of t test, leadership partially affect on employees

performance with value of sig t 0,000 < alpha 0,05 and t count value of 5,515 > t

tabel value of 1,675. Working environment partially affect on employees


tabel value of 1,675. Equal employment opportunity partially affect on employees


tabel value of 1,675. So it can be concluded that leadership, working environment

and equal employment opportunity simultaneously or partially affect on

employees performance in PT. BPR Arthapuspa Mega.

Keywords: Leadership, Working Environment, Equal Employment

Opportunity and Employees Performance.

vii





Oleh: Rizki Wibowo

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan,

Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap Kinerja

Karyawan di PT. BPR Arthapuspa Mega. Sampel dalam penelitian ini berjumlah

56 karyawan. Metode analisis yang digunakan adalah Regeresi Linier Berganda

(Multiple Regretion). Data dianalisis dengan menggunakan software statistik

SPSS 22.0. Tingkat signifikansi (alpha) yang digunakan pada penelitian ini adalah

5%.

Hasil dari penelitian ini menunjukkan dalam uji F bahwa Kepemimpinan,

Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity secara simultan

mempengaruhi Kinerja Karyawan dengan nilai sig F 0,000 < alpha 0,05 dan nilai

Fhitung sebesar 27,014 > Ftabel sebesar 2,78. Kemudian hasil uji t, Kepemimpinan

secara parsial mempengaruhi Kinerja Karyawan dengan nilai sig t 0,000 < alpha

0,05 dan nilai thitung sebesar 5,515 > ttabel 1,675. Lingkungan Kerja secara parsial

mempengaruhi Kinerja Karyawan dengan nilai sig t 0,036 < alpha 0,05 dan nilai

thitung sebesar 2,154 > ttabel 1,675. Equal Employment Opportunity secara parsial

mempengaruhi Kinerja Karyawan dengan nilai sig t 0,026 < alpha 0,05 dan nilai

thitung sebesar 2,288 > ttabel 1,675. Jadi dapat disimpulkan bahwa Kepemimpinan,

Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity mempengaruhi Kinerja

Karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega baik secara simultan maupun secara

parsial.

Kata Kunci: Kepemimpinan, Lingkungan Kerja, Equal Employment

Opportunity, Kinerja Karyawan

viii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillaah, segala puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah

melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi

yang berjudul “PENGARUH KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA DAN

EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY TERHADAP KINERJA

KARYAWAN (Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)” ini dengan baik.

Shalawat dan salam senantiasa tercurah kepada Nabi Muhammad SAW yang telah

mengantarkan manusia dari zaman kegelapan ke zaman yang terang benderang.

Penulisan skripsi ini saya lakukan dalam rangka memenuhi salah satu

syarat untuk mencapai gelar Sarjana Ekonomi dari Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Saya menyadari bahwa

penulisan skripsi ini tidak dapat terselesaikan tanpa do’a, bimbingan dan

dukungan dari berbagai pihak.

Dengan segala kerendahan hati, ucapan terima kasih saya berikan kepada:

1. Secara khusus saya mengucapkan terimakasih yang amat mendalam kepada

kedua orang tua tercinta, ibu Koridah dan bapak Daryoko yang senantiasa

mendidik, membimbing, memotivasi dan mendoakan saya dengan tulus agar

selalu sukses dalam segala hal. Keduanya adalah permata hati yang tak ternilai

harganya bagi saya.

2. Bapak Dr. Arief Mufraini Lc., M.Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan

Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

ix

3. Ibu Dr. Muniaty Aisyah, Ir., MM selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas

Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

4. Ibu Titi Dewi Warninda, SE., M.Si selaku Sekretaris Jurusan Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

5. Bapak Dr. Suhendra, S.Ag., MM selaku Dosen Pembimbing Skripsi I yang

telah berkenan memberikan bimbingan, tambahan ilmu dan solusi pada setiap

permasalahan atas kesulitan dalam penulisan skripsi ini.

6. Ibu Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed selaku Dosen Pembimbing Skripsi II yang juga

telah berkenan memberikan bimbingan, tambahan ilmu dan solusi pada setiap

permasalahan atas kesulitan dalam penulisan skripsi ini.

7. Seluruh Bapak/Ibu dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan pengetahuan yang sangat

bermanfaat selama masa perkuliahan.

8. Adik-adikku tercinta, Nia dan Rizki serta seluruh keluarga besar dan saudara-

saudara saya yang senantiasa mendoakan, memberikan motivasi dan semangat

dalam penyusunan skripsi ini.

9. Sahabat-sahabat “PEJANTAN KOSTAN” tercinta; Novian Adhi, Agung

Setiawan, Abdul Karim, Subhan, Mulki, Eka Januar, Rizky Wijaya, Tri Roger,

Willian, Heri, dan Fahrudin, yang selalu mengisi hari-hari saya menjadi sangat

menyenangkan dan berkesan selama masa perkuliahan dan juga menjadi

sahabat yang selalu memberikan dukungan dan motivasi dalam segala hal.

10. Untuk Nisa, Nia, Lila, Tasya, Monik, Ina, Ela, Tika, Nca, Syifa, Weni, Tio,

Eki, Fachmi, Habibur, Eka Saputra dan seluruh teman-teman Manajemen

x

Angkatan 2011 khususnya Manajemen C yang juga telah memberikan

motivasi dan kisah-kisah yang tak terlupakan.

11. Untuk Marwan dan Ahya, sahabat yang telah menemani, memberikan

dukungan dan do’a dalam segala hal.

12. Untuk teman-teman KKN GREAT 2014 yang telah memotivasi dan

mendukung saya.

13. Ka Aris Setiawan, dan para senior-senior yang lain yang memberikan arahan

dan semangat dalam menyelesaikan skripsi dan membantu saya dalam hal-hal

tentang perkuliahan.

14. Seluruh staf dan karyawan Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah

Jakarta yang telah memberikan bantuan kepada saya.

15. Seluruh pihak yang turut mendo'akan, mendukung dan membantu dalam

pembuatan skripsi ini, namun tidak dapat saya sebutkan satu persatu.

Saya menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna dikarenakan

terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang saya miliki. Oleh karena itu, saya

mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik yang membangun

dari berbagai pihak. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca dan

semua pihak khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia.

Jakarta, 5 Juni 2015

Penulis,

(Rizki Wibowo)

xi

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ............................................................ i

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF .............................. ii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ............................................... iii

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI ...................................... iv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ........................................................................ v

ABSTRACT ....................................................................................................... vi

ABSTRAK ........................................................................................................ vii

KATA PENGANTAR ...................................................................................... viii

DAFTAR ISI ..................................................................................................... xi

DAFTAR TABEL ............................................................................................ xiv

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ xv

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xvi

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................. 1

A. Latar Belakang ...................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah................................................................................. 8

C. Tujuan Penelitian .................................................................................. 8

D. Batasan Masalah ................................................................................... 9

E. Manfaat Penelitian ................................................................................ 9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...................................................................... 11

A. Landasan Teori ..................................................................................... 11

1. Manajemen Sumber Daya Manusia ................................................ 11

xii

2. Kinerja ............................................................................................ 18

3. Kepemimpinan................................................................................ 26

4. Lingkungan Kerja ........................................................................... 34

5. Equal Employment Opportunity ..................................................... 39

B. Penelitian Terdahulu ............................................................................. 44

C. Kerangka Pemikiran ............................................................................. 46

D. Hipotesis ............................................................................................... 47

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ...................................................... 48

A. Ruang Lingkup Penelitian ...................................................................... 48

B. Metode Penentuan Sampel ..................................................................... 48

C. Metode Pengumpulan Data .................................................................... 49

D. Metode Analisis Data ............................................................................. 51

E. Operasional Variabel Penelitian ............................................................. 59

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ................................................... 62

A. Gambaran Umum Objek Penelitian ....................................................... 62

1. Sekilas Mengenai PT. BPR Arthapuspa Mega ................................ 62

2. Visi dan Misi PT. BPR Arthapuspa Mega ....................................... 63

3. Falsafah Kerja PT. BPR Arthapuspa Mega ..................................... 63

4. Struktur Organisasi PT. BPR Arthapuspa Mega .............................. 65

5. Tingkat Pengembalian Kuesioner .................................................... 66

6. Deskriptif Demografi Responden .................................................... 66

B. Pembahasan Hasil Kuesioner ................................................................. 68

1. Hasil Uji Kualitas Data .................................................................... 68

xiii

a. Uji Validitas ............................................................................... 68

b. Uji Reliabilitas ........................................................................... 71

2. Hasil Uji Asumsi Klasik .................................................................. 72

a. Uji Normalitas ............................................................................ 72

b. Uji Multikolinieritas ................................................................... 74

c. Uji Heteroskedastisitas ............................................................... 75

d. Uji Autokorelasi ......................................................................... 77

3. Hasil Uji Hipotesis ........................................................................... 77

a. Uji Signifikansi Simultan (Uji F) ............................................... 77

b. Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t) ............................. 79

4. Koefisien Determinasi (R2) .............................................................. 83

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................... 84

A. Kesimpulan ............................................................................................ 84

B. Implikasi ................................................................................................. 85

C. Saran ....................................................................................................... 86

1. Saran Bagi PT. BPR Arthapuspa Mega ........................................... 86

2. Saran Bagi Penelitian Selanjutnya ................................................... 88

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 89

LAMPIRAN ...................................................................................................... 92

xiv

DAFTAR TABEL

Nomor Keterangan Halaman

1.1 Perkembangan Jumlah BPR di Seluruh Indonesia ........................ 2

1.2 Jumlah Nasabah PT. BPR Arthapuspa Mega ................................ 4

2.1 Penelitian Terdahulu ..................................................................... 44

3.1 Operasional Variabel Penelitian .................................................... 60

4.1 Tingkat Pengembalian Kuesioner ................................................. 66

4.2 Deskriptif Demografi Responden ................................................. 66

4.3 Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan ................................ 68

4.4 Hasil Uji Validitas Variabel Lingkungan Kerja ............................ 69

4.5 Hasil Uji Validitas Variabel Equal Employment Opportunity ...... 70

4.6 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan............................ 70

4.7 Hasil Uji Reliabilitas ..................................................................... 71

4.8 Uji Multikolinieritas ...................................................................... 74

4.9 Uji Heteroskedastisitas Metode Glejser ........................................ 76

4.10 Uji Autokorelasi ............................................................................ 77

4.11 Uji F .............................................................................................. 78

4.12 Uji t ............................................................................................... 79

4.13 Koefisien Determinasi (R2) ........................................................... 83

xv

DAFTAR GAMBAR

Nomor Keterangan Halaman

2.1 Kerangka Pemikiran ...................................................................... 46

4.1 Struktur Organisasi PT. BPR Arthapuspa Mega ........................... 65

4.2 Histogram (Uji Normalitas) .......................................................... 73

4.3 Normal P-P Plot (Uji Normalitas) ................................................. 73

4.4 Scatterplot (Uji Heteroskedastisitas) ............................................. 75

xvi

DAFTAR LAMPIRAN

No. Keterangan Halaman

1. Kuesioner ...................................................................................... 93

2. Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Kepemimpinan ................ 98

3. Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Lingkungan Kerja ............ 100

4. Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel EEO ................................. 102

5. Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Kinerja Karyawan............ 104

6. Output SPSS Uji Validitas Variabel Kepemimpinan .................... 106

7. Output SPSS Uji Validitas Variabel Lingkungan Kerja ............... 107

8. Output SPSS Uji Validitas Variabel EEO ..................................... 108

9. Output SPSS Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan ............... 109

10. Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan ................ 110

10. Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Lingkungan Kerja ........... 110

10. Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel EEO ................................. 110

10. Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Karyawan ........... 110

11. Output SPSS Uji Normalitas ......................................................... 111

11. Output SPSS Uji Multikolinieritas ................................................ 112

11. Output SPSS Uji Heteroskedastisitas ............................................ 112

11. Output SPSS Uji Autokorelasi ...................................................... 113

12. Output SPSS Uji Signifikansi Simultan (Uji F) ............................ 114

12. Output SPSS Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t) .......... 114

12. Output SPSS Koefisien Determinasi (R2) ..................................... 114

13 Surat Keterangan Penelitian .......................................................... 115

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Bank merupakan suatu lembaga keuangan yang menghimpun dana

masyarakat dan menyalurkannya kepada pihak yang membutuhkan dan

memiliki peranan yang sangat penting dalam sistem perekonomian suatu

negara termasuk Indonesia. Berdasarkan Undang-Undang Nomor 10 Tahun

1998, Bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat

dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam

bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan

taraf hidup rakyat banyak.

Salah satu jenis Bank yang ada di Indonesia adalah Bank Perkreditan

Rakyat (BPR). Menurut Undang-Undang Nomor 10 Tahun 1998, Bank

Perkreditan Rakyat adalah Bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara

konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya tidak

memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Dalam kerangka perbankan

nasional, Bank Perkreditan Rakyat (BPR) diharapkan untuk berperan serta

dalam mendorong pembangunan sektor Usaha Mikro, Kecil dan Menengah

(UMKM) dengan memberikan akses finansial kepada mereka. Peran Bank

Perkreditan Rakyat (BPR) ini menjadi penting karena sejalan dengan program

pemerintah untuk mendukung dan mengembangkan sektor UMKM

sebagai salah satu tulang punggung perekonomian Indonesia. Oleh karena itu,

2

kinerja BPR menjadi sangat penting karena akan berpengaruh pada

pertumbuhan sektor UMKM. Dalam tujuh tahun terakhir (2007-2013) jumlah

Bank Perkreditan Rakyat mengalami penurunan, namun pada tahun 2014

mengalami peningkatan meskipun hanya meningkat sejumlah dua BPR dari

tahun sebelumnya, seperti yang terlihat pada tabel 1.1 berikut ini:

Tabel 1.1

Perkembangan Jumlah BPR di seluruh Indonesia

Tahun Jumlah BPR

2007 1.817

2008 1.771

2009 1.733

2010 1.706

2011 1669

2012 1.663

2013 1.634

2014 1.636

(Sumber: Statistik Perbankan Indonesia, diolah kembali)

Kinerja Bank Perkreditan Rakyat secara umum sangat bergantung pada

kualitas penyediaan dana pada aktiva produktif. Kondisi penyediaan dana

pada aktiva produktif yang buruk akan mengakibatkan memburuknya kinerja

bank dan dapat mempengaruhi kelangsungan usaha BPR tersebut. Namun

karena sumber dana Bank Perkreditan Rakyat yang dipinjamkan kepada

masyarakat dalam bentuk kredit tersebut bukan hanya dana milik bank sendiri,

melainkan merupakan dana-dana masyarakat yang disimpan pada Bank

Perkreditan Rakyat, sehingga Bank Perkreditan Rakyat berusaha dan

berlomba-lomba menarik nasabah untuk menabung dan menggunakan layanan

Bank Perkreditan Rakyat. Hal ini tentunya sangat bergantung bagaimana

3

kinerja karyawannya dalam menarik nasabah dan juga dalam memberikan

suatu pelayanan yang baik dan memuaskan kepada para nasabahnya, sehingga

banyak nasabah yang menggunakan layanan di suatu Bank Perkreditan Rakyat

tersebut. Dengan demikian, peran Sumber Daya Manusia dalam suatu

perusahaan khususnya Bank Perkreditan Rakyat sangat penting karena kinerja

suatu perusahaan secara umum sangat dipengaruhi oleh kinerja karyawan yang

dimilikinya. Pengelolaan Sumber Daya Manusia yang baik pada suatu

perusahaan adalah cara yang sangat tepat untuk meningkatkan kinerja

karyawan yang akan sangat berdampak terhadap tujuan perusahaan secara

umum. Oleh karena itu, sumber daya manusia harus dikelola dengan sebaik-

baiknya untuk membantu tercapainya tujuan perusahaan secara umum.

PT. BPR Arthapuspa Mega merupakan salah satu Bank Perkreditan

Rakyat yang beralamat di Jalan Raya Selatan No. 21 Adiwerna, Tegal. Dari

hasil laporan yang dibuat oleh PT. BPR Arthapuspa Mega tentang jumlah

nasabah, diketahui adanya perkembangan jumlah nasabah yang tidak stabil

dalam beberapa tahun terakhir. Berikut ini adalah tabel 1.2 yang menunjukkan

data jumlah nasabah kredit yang dimiliki oleh PT. BPR Arthapuspa Mega.

4

Tabel 1.2

Jumlah Nasabah PT. BPR Arthapuspa Mega

TAHUN JUMLAH NASABAH

2010 1.596

2011 1.648

2012 1.386

2013 1.194

2014 1.129

(Sumber: PT. BPR Arthapuspa Mega)

Data jumlah nasabah yang tidak stabil bahkan cenderung menurun

tersebut dimungkinkan karena faktor kinerja para karyawan yang kurang baik.

Kinerja para karyawan tentunya dipengaruhi oleh bagaimana para

pemimpinnya memberikan arahan, motivasi dan bimbingan terhadap

pekerjaan yang diberikan terhadap para karyawannya tersebut. Seperti

menurut Artana (2012) yang menyatakan bahwa kepemimpinan yang baik

dalam suatu perusahaan dapat meningkatkan kinerja para karyawan.

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan

setuju tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana tugas itu dapat

dilakukan secara efektif, dan proses memfasilitasi usaha individu dan

kelompok untuk mencapai tujuan bersama (Hasibuan, 2007). Kepemimpinan

merupakan faktor penting dalam usaha meningkatkan kinerja karyawan,

dimana pemimpin yang baik dan dibutuhkan adalah pemimpin yang bukan

hanya memerintah namun juga dapat memberikan teladan dan bersedia

memberikan arahan yang baik terhadap kesulitan yang dialami para

karyawannya.

5

Dalam dunia bisnis, kepemimpinan berpengaruh sangat kuat terhadap

jalannya organisasi dan kelangsungan hidup organisasi tersebut. Peran

pemimpin dalam suatu perusahaan sangat diharapkan dalam menciptakan rasa

keadilan bagi karyawan. Karakteristik pemimpin akan berpengaruh terhadap

iklim kerja dalam suatu perusahaan. Seorang pemimpin akan berusaha

mempengaruhi karyawannya agar dapat melakukan pekerjaan sesuai dengan

kebijakan yang telah ditetapkan, diantaranya dengan memberikan arahan,

bimbingan, pujian, memberikan hadiah dan penghargaan tertentu atas prestasi

karyawannya, melakukan tindakan korektif, dan lain sebagainya.

Selain kepemimpinan, lingkungan kerja di perusahaan juga dapat

mempengaruhi kinerja yang dilaksanakan oleh karyawan. Seperti yang

dikemukakan oleh Potu (2013), bahwa Lingkungan kerja yang nyaman, aman

dan menyenangkan, akan membentuk budaya kerja yang harmonis dan

produktif sehingga setiap anggota selalu termotivasi untuk memberikan

performa terbaiknya untuk menyelesaikan semua tugas-tugasnya sesuai

dengan peran mereka, dengan demikian maka akan meningkatkan kinerja

karyawan.

Menurut Nitisemito dalam Hasibuan (2007), lingkungan kerja adalah

segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi

dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Lingkungan kerja

ini sendiri terdiri atas fisik dan nonfisik yang melekat dengan karyawan

sehingga tidak dapat dipisahkan dari usaha peningkatan kinerja karyawan.

Lingkungan kerja fisik yang baik, nyaman, dan memenuhi standar kebutuhan

6

layak akan memberikan kontribusi terhadap kenyamanan dan semangat

karyawan dalam melakukan tugasnya. Sama pentingnya dengan lingkungan

kerja fisik, lingkungan kerja nonfisik yang meliputi komunikasi kerja atasan

dengan bawahan, keramahan sikap antara para karyawan, sikap saling

menghargai diwaktu berbeda pendapat, dan lain sebagainya juga adalah salah

satu cara untuk terus meningkatkan kenyamanan dan semangat kerja karyawan

sehingga kinerja karyawan pun akan meningkat.

Dalam suatu perusahaan, karyawan juga harus mendapatkan perlakuan

yang sama dalam pekerjaannya, dengan kata lain tidak ada diskriminasi dalam

semua aspek yang berhubungan dengan pekerjaan atau yang biasa disebut

dengan Equal Employment Opportunity (EEO). Bangun (2012)

mengemukakan Equal Employment Epportunity (EEO) adalah suatu tindakan

yang dilakukan pemberi kerja atas pemberian kesempatan dan perlakuan sama

dalam semua aspek pekerjaan kepada setiap insan di dunia. Equal Employment

Opportunity merupakan sesuatu yang didambakan oleh setiap orang yang

bekerja di suatu organisasi. Oleh karena itu, program kesempatan dan

perlakuan sama atas pekerjaan sangat penting dilakukan dalam suatu

organisasi untuk menghilangkan diskriminasi dalam pekerjaan atas dasar ras,

warna kulit, jenis kelamin, agama, kepercayaan, politik, status sosial dan lain-

lain.

Prinsip-prinsip non-diskriminasi dan kesetaraan telah menjadi amanat

Konstitusi Indonesia yaitu dalam UUD 1945, dan secara khusus prinsip non-

diskriminasi di tempat kerja juga telah diatur dalam Undang-Undang No. 13

7

Tahun 2003 Pasal 5 dan 6 tentang Ketenagakerjaan. Pasal 5 menyatakan

bahwa “setiap tenaga kerja memiliki kesempatan yang sama tanpa

diskriminasi untuk memperoleh pekerjaan”, kemudian pasal 6 menyatakan

bahwa: “setiap pekerja/buruh berhak memperoleh perlakuan yang sama tanpa

diskriminasi dari pengusaha”.

Equal Employment Opportunity yang baik pada suatu perusahaan akan

mempengaruhi kenyamanan serta semangat kerja karyawan sehingga

berdampak terhadap kinerja karyawan. Seperti yang dikemukakan oleh Aisyah

dan Azzuhri (2014), bahwa kinerja karyawan akan meningkat seiring semakin

baiknya penerapan Equal Employment Opportunity dalam semua aspek yang

berkaitan dengan pekerjaan dalam suatu perusahaan, dimana semua karyawan

mendapatkan kesempatan yang sama tanpa adanya diskriminasi. Penghapusan

diskriminasi pada semua elemen dalam perusahaan akan membuat karyawan

nyaman dalam melaksanakan pekerjaannya dan memiliki loyalitas kepada

perusahaan tersebut karena semua karyawan mendapat kesempatan yang sama

untuk terus mengembangkan potensi dirinya dan memberikan inovasi-inovasi

yang baik untuk perusahaan sehingga akan membuat kinerjanya meningkat.

Dari latar belakang di atas maka penulis akan mengadakan penelitian

dengan judul “PENGARUH KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA

DAN EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY TERHADAP KINERJA

KARYAWAN (Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)”.

8

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan, maka

dirumuskan permasalahan sebagai berikut:

1. Apakah kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment

Opportunity berpengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan?

2. Apakah kepemimpinan berpengaruh secara parsial terhadap kinerja

karyawan?

3. Apakah lingkungan kerja berpengaruh secara parsial terhadap kinerja

karyawan?

4. Apakah Equal Employment Opportunity berpengaruh secara parsial

terhadap kinerja karyawan?

C. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini diantaranya adalah:

1. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal

Employment Opportunity secara simultan terhadap kinerja karyawan.

2. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan secara parsial terhadap

kinerja karyawan.

3. Untuk menganalisis pengaruh lingkungan kerja secara parsial terhadap

kinerja karyawan.

4. Untuk menganalisis pengaruh Equal Employment Opportunity secara

parsial terhadap kinerja karyawan.

9

D. Batasan Masalah

Agar pembahasan hasil penelitian ini tidak terlalu luas, maka perlu

adanya pembatasan masalah. Penulis dalam hal ini membatasi masalah kinerja

karyawan yang berhubungan dengan kepemimpinan, lingkungan kerja dan

Equal Employment Opportunity yang ada di perusahaan. Sehingga masalah

yang diteliti hanya sekitar pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja dan

Equal Employment Opportunity terhadap kinerja karyawan di suatu

perusahaan, dalam hal ini adalah PT. BPR Arthapuspa Mega.

E. Manfaat Penelitian

1. Bagi Penulis

Penelitian ini merupakan lanjutan dari proses belajar mengajar dalam

rangka mencoba menerapkan ilmu yang pernah penulis terima dengan

keadaan yang ada dilapangan, sehingga penulis harapkan dengan

penelitian ini dapat menjadi pengalaman praktis dan mengetahui sejauh

mana kemampuan teoritis tersebut dapat diterapkan dalam praktik sehari-

hari.

2. Bagi Perguruan Tinggi

Melalui penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan terhadap

perkembangan ilmu pengetahuan, khususnya dalam ilmu manajemen

sumber daya manusia dalam kaitannya pengaruh kepemimpinan,

lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap kinerja

karyawan.

10

3. Bagi Perusahaan (PT. BPR Arthapuspa Mega)

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi PT. BPR

Arthapuspa Mega khususnya bagi para pimpinan PT. BPR Arthapuspa

Mega dalam mengambil kebijakan-kebijakan di waktu mendatang.

4. Bagi Peneliti Lain

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan dan dasar untuk melakukan

penelitian berikutnya.

11

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori

1. Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Hasibuan (2007), manajemen sumber daya manusia

(MSDM) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga

kerja agar efektif dan efisien untuk membantu terwujudnya tujuan

perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Peranan MSDM diakui sangat

menentukan bagi terwujudnya tujuan perusahaan, sehingga perusahaan

harus memiliki MSDM yang baik jika ingin mencapai tujuan-

tujuannya.

Sedangkan menurut Mondy (2008), manajemen sumber daya

manusia adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai

tujuan-tujuan organisasi. Konsekuensinya, para manajer di setiap

tingkat harus melibatkan diri mereka dengan MSDM. Pada dasarnya,

semua manajer membuat segala sesuatunya terselesaikan melalui

upaya-upaya orang lain, sehingga memerlukan MSDM yang efektif.

Para individu yang berurusan dengan masalah-masalah sumber daya

manusia menghadapi sejumlah besar tantangan, mulai dari tenaga kerja

yang berubah secara terus menerus hingga peraturan-peraturan

pemerintah yang selalu ada, revolusi teknologi, dan lain-lain. Karena

12

pentingnya isu-isu manajemen sumber daya manusia, masalah-masalah

tersebut harus mendapat perhatian besar dari manajemen tingkat atas.

Mangkunegara (2001) mengatakan bahwa manajemen sumber

daya manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, dan

pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas

jasa, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja dalam

rangka mencapai tujuan organisasi. Manajemen sumber daya manusia

dapat didefinisikan pula sebagai suatu pengelolaaan dan

pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai),

pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan secara

maksimal didalam dunia kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan

pengembangan individu pegawai.

Berdasarkan pendapat para ahli diatas dapat disimpulkan

bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni untuk

mengatur sumber daya manusia secara efektif dan efisien didalam

suatu organisasi sehingga tercapai tujuan bersama yang diinginkan.

Tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah untuk

meningkatkan kontribusi sumber daya manusia (karyawan) terhadap

organisasi. Hal ini dapat dipahami bahwa semua kegiatan organisasi

dalam mencapai tujuannya bergantung kepada manusia-manusia yang

mengelola organisasi itu. Oleh karena itu karyawan tersebut harus

dikelola dengan baik sehingga dapat membantu organisasi dalam

mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan.

13

b. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Hasibuan (2007), fungsi manajemen sumber daya

manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,

pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian.

1) Perencanaan

Perencanaan (Human Resources Planning) adalah

merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai

dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya

tujuan. Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program

kepegawaian. Program kepegawaian meliputi pengorganisasian,

pengarahan, pengendalian, pengembangan, kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian

karyawan. Program kepegawaian yang baik akan membantu

tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

2) Pengorganisasian

Pengorganisasian (organizing) adalah kegiatan untuk

mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian

kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan

koordinasi dalam bagan organisasi (organization chart). Organisasi

hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dengan organisasi

yang baik akan membantu terwujudnya tujuan secara efektif.

3) Pengarahan

14

Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan

semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta

efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan

dan masyarakat. Pengarahan dilakukan pimpinan dengan

menugaskan bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan

baik.

4) Pengendalian

Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan

semua karyawan agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan

bekerja sesuai dengan rencana. Apabila terdapat penyimpangan

atau kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan

rencana. Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan,

perilaku, kerja sama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi

lingkungan pekerjaan.

5) Pengadaan

Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi,

penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan

yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik

akan membantu terwujudnya tujuan.

15

6) Pengembangan

Pengembangan (development) adalah proses peningkatan

keterampilan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan

melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang

diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini

maupun masa depan.

7) Kompensasi

Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa

langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang

kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada

perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil

diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat

memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah

minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal

konsistensi.

8) Pengintegrasian

Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk

mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan,

agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan.

Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi

kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal

yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan dua

kepentingan yang bertolak belakang.

16

9) Pemeliharaan

Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk

memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas

karyawan agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.

Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan

yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar karyawan serta

berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi.

10) Kedisiplinan

Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan

kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit

terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan

kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan

norma-norma sosial.

11) Pemberhentian

Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan

kerja seseorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini

disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan,

kontrak kerja berakhir, pensiun dan sebab-sebab lainnya.

17

Kemudian menurut Mondy (2008), ada 5 area fungsional yang

terasosiasi dengan keefektifan sumber daya manusia yakni:

1) Susunan Kepegawaian

Susunan kepegawaian adalah proses di dalam sebuah organisasi

yang memastikan organisasi tersebut memiliki ketepatan jumlah

karyawan dengan keahlian yang tepat, untuk mencapai tujuan

organisasi.

2) Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia adalah fungsi manajemen

sumber daya manusia yang utama mencakup tidak hanya pelatihan

dan pengembangan tetapi perencanaan karir dan kegiatan

pengembangan organisasi, manajemen kinerja dan penilaian.

3) Kompensasi

Kompensasi mengacu pada total dari semua penghargaan yang

diberikan kepada karyawan atas jasa pelayanannya. Penghargaan

yang diberikan berupa salah satu atau kombinasi dari:

a) Kompensasi keuangan langsung

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan

dalam bentuk upah, gaji, komisi dan bonus.

18

b) Kompensasi keuangan tidak langsung

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan

dalam bentuk tunjangan rekreasi, sakit, tunjangan hari libur,

jaminan kesehatan dan lain sebagainya.

4) Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Keselamatan mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari

kecelakaan kerja. Kesehatan mencakup kegiatan yang melindungi

karyawan dari penyakit fisik dan emosional. Aspek ini penting

karena karyawan yang bekerja di dalam lingkungan yang aman dan

menikmati hidup yang sehat dapat menjadi lebih produktif dan

memberikan keuntungan jangka panjang bagi perusahaan.

5) Hubungan Kekaryawanan dan Perburuhan

Hubungan antara karyawan dan pekerja-pekerja lain ini dahulu

dianggap sebagai jalan hidup banyak karyawan. Kebanyakan

perusahaan akan lebih menginginkan sebuah lingkungan yang

mempunyai hubungan kuat.

2. Kinerja

a. Pengertian Kinerja

Secara etimologi, kinerja berasal dari kata prestasi kerja

(performance). Sebagaimana dikemukakan oleh Mangkunegara

(2001), bahwa istilah kinerja berasal dari kata job performance atau

actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang

dicapai seseorang) yaitu hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang

19

dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai

dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Lebih lanjut,

Mangkunegara menyatakan bahwa pada umumnya kinerja dibedakan

menjadi dua, yaitu kinerja individu dan kinerja organisasi. Kinerja

individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas maupun

kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan, sedangkan

kinerja organisasi adalah gabungan dari kinerja individu dengan

kinerja kelompok.

Menurut Wibowo (2007), Pengertian performance sering

diartikan sebagai kinerja, hasil kerja atau prestasi kerja. Kinerja

mempunyai makna lebih luas, bukan hanya menyatakan sebagai hasil

kerja, tetapi juga bagaimana proses kerja berlangsung. Kinerja adalah

tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan

tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana

cara mengerjakannya.

Wirawan (2009) menyatakan bahwa kinerja merupakan

keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator

suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Suatu

pekerjaan atau profesi mempunyai sejumlah fungsi atau indikator yang

dapat digunakan untuk mengukur hasil pekerjaan tersebut. Misalnya

indikator pekerjaan seorang manajer adalah merencanakan pekerjaan,

mengorganisasi pekerjaan, memimpin pelaksanaan pekerjaan dan

mengontrol pelaksanaan pekerjaan. Wirawan menambahkan bahwa

20

kinerja karyawan merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor-faktor

yang terdiri dari faktor lingkungan organisasi, faktor lingkungan

eksternal dan faktor internal pegawai atau karyawan.

Dari beberapa pengertian mengenai kinerja diatas dapat

disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang telah dicapai

karyawan baik secara kualitas maupun kuantitas, dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan oleh

perusahaan dimana ia bekerja.

Kinerja karyawan sangat menentukan keberhasilan suatu

instansi perusahaan dalam mencapai tujuannya, karena kinerja

karyawan sangat mempengaruhi kinerja perusahaan secara umum.

Apabila kinerja para karyawannya tinggi, kinerja perusahaan secara

umum pun akan meningkat begitu juga sebaliknya jika kinerja para

karyawannya rendah, kinerja perusahaan secara umum pun akan

menurun. Untuk itu setiap perusahaan harus mengoptimalkan kinerja

para karyawan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan tersebut.

Karena tanpa adanya karyawan yang kompetitif, mustahil suatu

perusahaan dapat mencapai tujuannya secara efektif dan efisien.

b. Dimensi Kinerja

Menurut Wibowo (2007), terdapat tujuh dimensi kinerja, dua di

antaranya mempunyai peran sangat penting, yaitu tujuan dan motif.

Kinerja ditentukan oleh tujuan organisasi yang hendak dicapai dan

untuk melakukannya diperlukan adanya motif. Tanpa dorongan motif

21

untuk mencapai tujuan, kinerja tidak akan berjalan. Namun, kinerja

memerlukan adanya dukungan sarana, kompetensi, peluang, standar

dan umpan balik. Berikut ini adalah penjelasan mengenai tujuh

dimensi kinerja tersebut (Wibowo, 2007):

1) Tujuan (Goal)

Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari

oleh seorang individu atau organisasi untuk dicapai. Pengertian

tersebut mengandung makna bahwa tujuan bukanlah persyaratan,

juga bukan merupakan sebuah keinginan. Tujuan merupakan suatu

keadaan yang lebih baik yang ingin dicapai oleh organisasi di masa

yang akan datang. Dengan demikian tujuan menunjukkan arah

kemana kinerja harus dilakukan.

2) Standar (Standart)

Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang diinginkan

dapat dicapai. Tanpa standar, tidak akan dapat diketahui kapan

suatu tujuan tercapai. Standar menjawab pertanyaan tentang kapan

sukses atau gagal. Kinerja seseorang dikatakan berhasil apabila

mampu mencapai standar yang ditentukan atau disepakati bersama

antara atasan dan bawahan.

3) Umpan Balik (Feedback)

Umpan balik merupakan masukan yang dipergunakan untuk

mengukur kemajuan kinerja, standar kerja dan pencapaian tujuan.

22

Umpan balik dilakukan sebagai evaluasi terhadap kinerja dan

sebagai hasilnya dapat dilakukan perbaikan kinerja.

4) Alat atau Sarana (Mean)

Alat atau sarana merupakan sumberdaya yang dapat dipergunakan

untuk membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses. Alat dan

sarana akan berguna sebagai pendukung kelancaran pencapaian

tujuan. Tanpa alat dan sarana, tugas pekerjaan spesifik tidak dapat

dilakukan dan tujuan tidak dapat diselesaikan sebagaimana

seharusnya.

5) Kompetensi (Competence)

Kompetensi merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang

untuk menjalankan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan

baik. Orang harus melakukan lebih dari sekedar belajar tentang

sesuatu, orang harus dapat melakukan pekerjaannya dengan baik.

Kompetensi memungkinkan seseorang mewujudkan tugas yang

berkaitan dengan pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai

tujuan.

6) Motif (Motive)

Motif merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk

melakukan sesuatu. Manajer memfasilitasi motivasi kepada

karyawan dengan insentif berupa uang, memberikan pengakuan,

menetapkan tujuan menantang, menetapkan standar terjangkau,

meminta umpan balik, memberikan kebebasan melakukan

23

pekerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan, menyediakan

sumber daya yang diperlukan dan menghapuskan tindakan yang

mengakibatkan disintensif.

7) Peluang (Opportunity)

Pekerja perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan

prestasi kerjanya. Terdapat dua faktor yang menyumbangkan pada

adanya kekurangan kesempatan untuk berprestasi yaitu

ketersediaan waktu dan kemampuan untuk memenuhi syarat.

Tugas mendapatkan prioritas lebih tinggi, mendapat perhatian lebih

banyak, dan mengambil waktu yang tersedia. Jika pekerja dihindari

karena supervisor tidak percaya terhadap kualitas atau kepuasan

konsumen, mereka secara efektif akan dihambat dari kemampuan

memenuhi syarat untuk berprestasi.

Menurut Wirawan (2009), dimensi kinerja dapat

dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu hasil kerja, perilaku kerja, dan

sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan.

1) Hasil kerja

Hasil kerja adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa

yang dapat dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya.

2) Perilaku kerja

Ketika berada di tempat kerjanya, seorang karyawan mempunyai

dua perilaku yaitu perilaku pribadi dan perilaku kerja.

24

3) Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan

Yaitu sifat pribadi karyawan yang diperlukan dalam melaksanakan

pekerjaannya.

Kemudian Bernadin (2001) dalam Sudarmanto (2009),

mengatakan bahwa ada 6 kriteria dasar atau dimensi untuk mengukur

kinerja yaitu:

1) Quality (Kualitas), terkait dengan prestasi kerja dan proses atau

hasil mendekati sempurna/ideal dalam memenuhi maksud atau

tujuan.

2) Quantity (Kuantitas), satuan jumlah atau kuantitas pekerjaan yang

dihasilkan, terkait dengan beban kerja.

3) Timeliness (Waktu) terkait dengan waktu yang diperlukan dalam

menyelesaikan aktivitas dan ketepatan waktu atau kedisiplinan

dalam bertugas.

4) Cost-Effectiveness (Kefektifan Biaya) terkait dengan penggunaan

sumber-sumber organisasi (orang, uang, material, teknologi sistem

informasi) dalam mendapatkan atau memperoleh hasil atau

pengurangan pemborosan dalam penggunaan sumber-sumber

organisasi.

5) Need for supervision (Kemampuan tanpa pengawasan) terkait

dengan kemampuan individu dapat menyelesaikan pekerjaan atau

fungsi-fungsi pekerjaan tanpa asistensi pimpinan atau intervensi

pengawasan pimpinan.

25

6) Interpersonal impact (Perilaku individu) terkait dengan kompetensi

dan kemampuan individu dalam meningkatkan perasaan harga diri,

keinginan baik, motivasi dan kerjasama antara rekan kerja dan

anak buah.

c. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mangkunegara (2001), faktor yang mempengaruhi

pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor

motivasi (motivation).

1) Faktor Kemampuan (Ability)

Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari

kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge +

skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ rata-rata (IQ 110 – 120)

dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil

dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari, maka ia akan lebih

mudah mencapai prestasi kerja yang diharapkan. Oleh karena itu,

pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan

keahliannya (the right man on the right place, the right man on the

right job).

2) Faktor Motivasi (Motivation)

Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi

situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri

pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan

kerja). Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong

26

diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara

maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang

siap secara psikofisik (sikap secara mental, fisik, tujuan dan

situasi). Artinya seorang pegawai harus siap mental, mampu secara

fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai

serta mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.

Menurut Amstrong dan Baron dalam Wibowo (2007), faktor-

faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu sebagai berikut:

1) Personal factor, ditunjukan oleh tingkat keterampilan, kompetensi

yang dimiliki, motivasi, dan komitmen individu.

2) Leadership factor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan,

dan dukungan yang dilakukan manajer dan team leader.

3) Team factor, ditunjukan oleh kualitas dukungan yang diberikan

oleh rekan kerja.

4) System factor, ditunjukan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas

yang diberikan organisasi.

5) Contextual/situational factor, ditunjukan oleh tingginya tingkat

tekanan dan perubahan lingkungan internal dan eksternal.

3. Kepemimpinan

a. Pengertian Kepemimpinan

Menurut Hasibuan (2007) kepemimpinan adalah proses

mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju tentang apa

yang akan dikerjakan dan bagaimana tugas itu dapat dilakukan secara

27

efektif, dan proses memfasilitasi usaha individu dan kelompok untuk

mencapai tujuan bersama. Sedangkan Robbins (2003) mengemukakan

bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu

kelompok ke arah tercapainya tujuan. Sumber dari pengaruh ini bisa

formal, seperti misalnya yang disajikan oleh pemilikan peringkat

manajerial dalam suatu organisasi. Karena posisi manajemen muncul

bersama suatu tingkat wewenang yang dirancang secara formal,

seseorang dapat menjalankan suatu peran kepemimpinan semata-mata

karena kedudukannya dalam organisasi tersebut.

Organisasi membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan

manajemen yang baik untuk efektivitas yang optimum. Dalam dunia

yang dinamis dewasa ini, organisasi membutuhkan pemimpin untuk

menciptakan visi tentang masa depan, dan menginspirasi para anggota

organisasi agar mau mencapai visi itu. Suatu organisasi juga

membutuhkan para manajer untuk merumuskan rencana rinci,

menciptakan struktur organisasi yang efisien, dan mengawasi operasi

organisasi setiap harinya.

Kemudian menurut Armstrong (1990), kepemimpinan adalah

mengerjakan segala sesuatu melalui orang lain – jika ada sasaran untuk

dicapai, jika suatu tugas harus dilaksanakan dan jika lebih dari satu

orang diperlukan untuk melakukannya. Armstrong juga mengatakan

bahwa semua manajer adalah pemimpin, dalam arti bahwa mereka

hanya akan dapat mengerjakan apa yang harus mereka kerjakan

28

dengan dukungan kelompoknya, yang harus tergerak atau dibujuk

untuk mengikuti mereka. Karena itu, kepemimpinan adalah sesuatu

mengenai mendorong dan membangkitkan individu dan kelompok

untuk berusaha sebaik-baiknya demi mencapai hasil yang diinginkan.

Kepemimpinan memainkan peranan penting dalam manajemen sumber

daya manusia. Pencapaian keunggulan dalam usaha dan manajemen

sangat tergantung kepada kemampuan pimpinan untuk menyampaikan

pandanganngannya (visi), antusiasme, dan rasa memiliki tujuan kepada

kelompoknya.

Hersey dan Blanchard (1982), mengemukakan bahwa

kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas individu atau

sekelompok orang dalam usaha untuk mencapai tujuan dalam situasi

tertentu. Hersey & Blanchard juga menyatakan bahwa studi-studi

empirik cenderung menunjukkan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan

normatif atau terbaik. Pemimpin yang efektif mengadaptasi perilaku

mereka untuk memenuhi kebutuhan pengikut mereka dan lingkungan.

Berdasarkan beberapa pengertian menurut para ahli diatas,

dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses

dimana seseorang mempengaruhi orang lain atau suatu kelompok

dalam organisasi agar bersedia melakukan kegiatan atau bekerja untuk

mencapai tujuan bersama yang diinginkan. Kepemimpinan disini dapat

dipandang sebagai suatu sarana untuk mempengaruhi sekelompok

orang agar mau bekerjasama, mentaati segala peraturan yang ada

29

dengan rasa tanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi.

Seorang pemimpin harus mempunyai jiwa kepemimpinan dan sifat-

sifat kepribadian yang baik, agar menjadi teladan bagi yang dipimpin.

Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang sangat

penting dalam suatu organisai karena sebagian besar keberhasilan dan

kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh kepemimpinan dalam

organisasi tersebut. Setiap pemimpin dituntut untuk menampilkan

kepribadian yang menyatu dalam ucapan, sikap dan prilakunya

sehingga apapun tugas yang dibebankan kepada bawahannya akan

diselesaikan dengan rela dan penuh semangat. Setiap pimpinan yang

memberikan motivasi secara tepat dan terarah akan berpengaruh

terhadap perubahan tingkah laku bawahannya. Mereka akan bersedia

menjalankan tugasnya dengan ikhlas dan sadar punya tanggung jawab

serta tidak merasa terpaksa.

b. Gaya Kepemimpinan

Dalam memimpin perusahaan, seorang pemimpin tidak bisa

lepas dari gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan itu timbul

berdasarkan cara bertindak atau bertingkah laku dari pimpinan yang

bersangkutan. Seorang pemimpin dapat meningkatkan efektifitas

kepemimpinannya dengan menggunakan gaya yang berbeda

tergantung dari situasi dan kondisi yang sedang dihadapinya. Berbagai

tipe dan gaya kepemimpinan banyak dijumpai dalam kehidupan sehari-

hari. Dalam melakukan kegiatan menggerakan atau memberikan

30

motivasi kepada bawahannya, berbagai cara dapat dilakukan oleh

seorang pemimpin yakni dengan melakukan tindakan-tindakan yang

selalu terarah pada pencapaian tujuan organisasi. Cara atau teknik

seseorang dalam menjalankan kepemimpinan disebut gaya

kepemimpinan.

Menurut Hasibuan (2007), terdapat 3 gaya kepemimpinan

yaitu:

1) Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang,

sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau

pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang. Pengambilan

keputusan dari kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh

pimpinan, bawahan tidak diikutsertakan untuk memberikan saran,

ide dan pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan.

2) Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinannya

dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerjasama yang

serasi, menumbuhkan loyalitas dan partisipasi para bawahan.

Pimpinan memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki

perusahaan.

31

3) Kepemimpinan Delegatif

Kepemimpinan delegatif adalah dimana seorang pemimpin

mendelegasikan wewenang kepada bawahan dengan cukup

lengkap, dengan demikian bawahan dapat mengambil keputusan

dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa dalam melaksanakan

pekerjaannya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil

keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan

kepada bawahan.

Sedangkan macam-macam gaya kepemimpinan menurut

Robbins (2011) terdiri dari:

1) Gaya Otokratis

Gaya otokratis menggambarkan pemimpin yang biasanya

cenderung memusatkan wewenang, mendiktekan metode kerja,

membuat keputusan unilateral, dan membatasi partisipasi

karyawan.

2) Gaya Demokratis

Gaya demokratis menggambarkan pemimpin yang cenderung

melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan,

mendelegasikan wewenang, mendorong partisipasi dalam

memutuskan metode dan sasaran kerja, dan menggunakan umpan

balik sebagai peluang untuk melatih karyawan.

32

3) Gaya Laissez Faire

Dalam gaya laisezz faire, pemimpin umumnya memberi kelompok

kebebasan penuh untuk membuat keputusan dan menyelesaikan

pekerjaan dengan cara apa saja yang dianggap sesuai.

c. Model-Model Kepemimpinan Situasional

Pendekatan situasional atau pendekatan kontingensi merupakan

suatu teori yang berusaha mencari jalan tengah antara pandangan yang

mengatakan adanya asas-asas organisasi dan manajemen yang bersifat

universal, dan pandangan yang berpendapat bahwa tiap organisasi

adalah unik dan memiliki situasi yang berbeda-beda sehingga harus

dihadapi dengan gaya kepemimpinan tertentu. Dari berbagai teori yang

berkembang, berikut ini adalah beberapa model kepemimpinan

situasional:

1) Model Kepemimpinan Hersey-Blanchard

Model kepemimpinan situasional Hersey-Blanchard ini

dikemukakan oleh Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard. Model

kepemimpinan situasional Harsey-Blanchard didasarkan atas

perilaku tugas dan perilaku hubungan yang diberikan oleh

pimpinan kepada para bawahannya. Perilaku tugas adalah suatu

perilaku seorang pemimpin untuk menetapkan tujuan yang perlu

dicapai, mengorganisasi situasi kerja yang kondusif, menetapkan

batas waktu yang wajar dan memberikan arahan spesifik bagi

karyawan agar para karyawan mampu menyelesaikan pekerjaannya

33

dengan baik. Perilaku hubungan adalah perilaku seorang pemimpin

yang ingin memelihara hubungan-hubungan pribadi diantara

dirinya dengan para karyawan atau bawahannya dengan berbagai

jalan seperti memberi dukungan dan dorongan kepada karyawan

agar semangat dalam bekerja, memberikan kesempatan untuk

berpendapat, membantu mengatasi permasalahan yang dihadapi

karyawan, serta memberikan penghargaan bagi karyawan yang

berprestasi dalam bekerja (Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard,

1982).

2) Model Kepemimpinan Kontingensi Fiedler

Model kepemimpinan kontingensi Fiedler dikemukakan

oleh Fred E. Fiedler. Model ini menjelaskan bahwa pemimpin akan

berhasil menjalankan kepemimpinannya apabila menerapkan gaya

kepemimpinan yang berbeda dalam menghadapi situasi yang

berbeda. Tidak ada pemimpin yang berhasil dengan hanya

menerapkan satu macam gaya untuk segala situasi. Terdapat tiga

sifat situasi yang berpengaruh terhadap efektifitas kepemimpinan,

yaitu:

a) Hubungan antara pemimpin dan anggota, merupakan variabel

yang sangat kritis dalam menentukan situasi yang

menguntungkan.

b) Derajat susunan tugas, merupakan masukan kedua yang sangat

penting untuk situasi yang menguntungkan.

34

c) Kedudukan kekuasaan pemimpin yang diperoleh melaui

wewenang formal, adalah dimensi sangat kritis yang ketiga dari

situasi.

3) Model Kepemimpinan Jalur Tujuan (Path-Goal)

Model kepemimpinan jalur tujuan ini dikemukakan oleh

Evans dan House. Pendekatan model kepemimpinan jalur tujuan

berdasarkan pada model pengharapan yang menyatakan bahwa

motivasi individu berdasarkan pada pengharapannya atas imbalan

yang menarik. Pendekatan ini menitikberatkan pada pemimpin

sebagai sumber imbalan dan mencoba memprediksi bagaimana

perbedaan tipe imbalan dan perbedaan gaya kepemimpinan

mempengaruhi motivasi, prestasi, dan kepuasan bawahan. Model

ini dianggap sebagai “path-goal” karena terfokus pada bagaimana

pemimpin mempengaruhi persepsi dari pengikutnya tentang tujuan

pekerjaan, tujuan pengembangan diri, dan jalur yang dibutuhkan

untuk mencapai tujuan

4. Lingkungan Kerja

a. Pengertian Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan termasuk salah satu

hal yang penting untuk diperhatikan. Meskipun lingkungan kerja tidak

melaksanakan proses produksi secara langsung dalam suatu

perusahaan, namun lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung

terhadap para karyawan yang melaksanakan proses produksi tersebut.

35

Lingkungan kerja yang kondusif dan memuaskan bagi karyawannya

akan membuat karyawan tersebut nyaman dan semangat dalam bekerja

sehingga kinerjanya pun meningkat. Sebaliknya lingkungan kerja yang

tidak memadai akan membuat karyawan tidak nyaman dan tidak

semangat dalam bekerja sehingga akan menurunkan kinerjanya.

Menurut Sedarmayanti (2011), lingkungan kerja adalah

keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan

sekitarnya dimana seseorang bekerja, serta pengaturan kerjanya baik

sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok. Kondisi lingkungan

kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan

pekerjaannya secara optimal, sehat, aman dan nyaman.

Nitisemito dalam Hasibuan (2007), mengungkapkan bahwa

lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja

yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas

yang dibebankan. Kemudian Nitisemito juga menambahkan bahwa

perusahan hendaknya dapat mencerminkan kondisi yang mendukung

kerja sama antara tingkat atasan, bawahan maupun yang memiliki

status jabatan yang sama di perusahaan. Kondisi yang hendaknya

diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi yang baik dan

pengendalian diri.

Berdasarkan beberapa definisi menurut para ahli diatas dapat

disimpulkan bahwa lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di

sekitar karyawan pada saat bekerja, baik berbentuk fisik maupun non

36

fisik yang dapat mempengaruhi dirinya dan pekerjaannya. Baik

lingkungan fisik maupun non fisik, keduanya harus diperhatikan oleh

perusahaan karena akan mempengaruhi kenyamanan dan semangat

kerja para karyawannya sehingga berdampak pada kinerjanya.

b. Jenis-Jenis Lingkungan Kerja

Sedarmayanti (2011) menyatakan bahwa secara garis besar,

jenis lingkungan kerja terbagi menjadi dua yaitu :

1) Lingkungan Kerja Fisik

Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan yang berbentuk fisik

yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi

karyawan baik secara langsung maupun secara tidak langsung.

Adapun menurut Sedarmayanti, yang termasuk lingkungan fisik

dalam perusahaan antara lain adalah sebagai berikut:

a) Penerangan/Cahaya

Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi

karyawan guna mendapat keselamatan dan kelancaran kerja.

Oleh sebab itu perlu diperhatikan adanya penerangan (cahaya)

yang terang tetapi tidak menyilaukan. Cahaya yang kurang

jelas, mengakibatkan penglihatan kurang jelas, sehingga

pekerjaan akan lambat, banyak mengalami kesalahan, dan tentu

saja pada akhirnya menyebabkan kurang efisien dalam

melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit

dicapai.

37

b) Tata Warna

Menata warna di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan

dengan sebaik-baiknya. Pada kenyataannya tata warna tidak

dapat dipisahkan dengan penataan dekorasi. Hal ini dapat

dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh besar terhadap

perasaan. Sifat dan pengaruh warna terkadang menimbulkan

rasa senang, sedih, dan lain-lain, karena didalam sifat itu

sendiri dapat merangsang perasaan manusia.

c) Ventilasi/Pengaturan Udara

Pegawai akan sulit dapat bekerja dengan baik, senang dan

efisien, apabila mereka bekerja di ruangan yang udaranya

panas, pengap sehingga sulit bernafas. Ruangan pekerjaan

dengan suhu udara yang dianggap baik adalah berkisar 13-24

derajat Celcius. Oleh karena itu perlu diusahakan adanya

ventilasi cukup, yang dapat membantu pertukaran udara dengan

lancar, sehingga para pegawai di ruang kerjanya tetap

mendapat udara segar dan nyaman.

d) Dekorasi

Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik,

karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hiasan

ruangan kerja saja tetapi juga harus diperhatikan cara mengatur

tata letak, susunan, dan tata warna perlengkapan yang akan

dipasang atau diatur untuk bekerja.

38

e) Suara Bising

Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar untuk

mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak

dikehendaki oleh telinga. Tidak dikehendaki, karena terutama

dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat mengganggu

ketenangan bekerja, merusak pendengaran, dan menimbulkan

kesalahan komunikasi, bahkan menurut penelitian, kebisingan

yang serius bisa menyebabkan kematian. Karena pekerjaan

membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya

dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan

dengan efisien sehingga produktivitas kerja meningkat.

f) Keamanan

Perlu diingat bahwa didalam merencanakan tata ruang kerja

hendaknya selalu diperhatikan adanya keamanan dalam

bekerja, oleh karena itu faktor keamanan perlu betul-betul

dipertimbangkan secara hati-hati dan teliti.

2) Lingkungan Kerja Non Fisik

Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi

yang berkaitan dengan lingkungan kerja, baik hubungan dengan

atasan, hubungan dengan sesama rekan kerja, ataupun hubungan

dengan bawahan. Lingkungan kerja non fisik ini tidak bisa

diabaikan, karena juga dapat mempengaruhi kinerja para karyawan.

39

5. Equal Employment Opportunity (EEO)

Menurut Mathis dan Jackson (2001) Equal Employment

Epportunity merupakan konsep yang luas yang menunjukkan bahwa setiap

orang harus mendapat perlakuan yang sama pada semua tindakan yang

berhubungan dengan pekerjaan. Setiap orang yang berada dibawah

undang-undang kesetaraan kesempatan bekerja dilindungi dari perlakuan

diskriminasi yang menentang hukum yang muncul pada saat orang-orang

yang memiliki karakteristik umum mendapat perlakuan diskriminasi

berdasar karakteristik itu.

Berbagai undang-undang telah dilalui untuk melindungi orang

dengan berbagai karakteristik tertentu, seperti ras, usia, jenis kelamin,

agama dan lain-lain. Mereka memiliki karakteristik yang sudah dirancang

dan diarahkan sebagai kelompok yang dilindungi. Kelompok yang

dilindungi terdiri dari kumpulan orang yang ada pada suatu kelompok

yang diidentifikasikan untuk perlindungan dibawah undang-undang

kesetaraan kesempatan bekerja. Banyak dari kelompok ini secara historis

telah mengalami diskriminasi yang bertentangan dengan hukum.

Pemerintah pada berbagai Negara telah menciptakan berbagai

undang-undang dan peraturan-peraturan untuk mewujudkan program

kesempatan sama atas pekerjaan. Di Indonesia, prinsip-prinsip non-

diskriminasi dan kesetaraan telah menjadi amanat Konstitusi yaitu dalam

UUD 1945, dan secara khusus prinsip non-diskriminasi di tempat kerja

juga telah diatur dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 Pasal 5 dan 6

40

tentang Ketenagakerjaan. Pasal 5 menyatakan bahwa “setiap tenaga kerja

memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh

pekerjaan”, kemudian pasal 6 menyatakan bahwa: “setiap pekerja/buruh

berhak memperoleh perlakuan yang sama tanpa diskriminasi dari

pengusaha”.

Bangun (2012) mengemukakan pendapat yang memiliki maksud

atau inti yang sama dari pendapat Mathis dan Jackson mengenai Equal

Employment Epportunity diatas, yaitu suatu tindakan yang dilakukan

pemberi kerja atas pemberian kesempatan dan perlakuan sama dalam

semua aspek yang berhubungan dengan pekerjaan kepada setiap insan di

dunia. Equal Employment Epportunity dilakukan untuk mengurangi atau

menghapuskan diskriminasi dalam organisasi. Melalui Equal Employment

Epportunity ini pula kesenjangan satu golongan dengan golongan lain akan

terkikis secara perlahan, sehingga ketidakadilan yang dirasakan setiap

karyawan akan hilang dengan sendirinya. Equal Employment Epportunity

akan berakibat pada peningkatan produktivitas, kinerja, juga berdampak

pada pemerataan dan peningkatan pendapatan para karyawan.

Equal Employment Epportunity merupakan salah satu faktor

penting untuk pencapaian tujuan perusahaan secara berkelanjutan.

Penghapusan diskriminasi pada semua elemen dalam organisasi akan

membantu peningkatan kinerja dan produktivitas para karyawan melalui

peningkatan keterampilan pada semua karyawan tersebut. Pelaksanaan

Equal Employment Epportunity harus dilaksanakan pada setiap kegiatan

41

dasar manajemen sumber daya manusia, seperti rekrutmen, seleksi dan

penempatan, pelatihan, penilaian kinerja, dan pemberian kompensasi.

Kemudian menurut Bangun pula, setiap fungsi dalam manajemen

sumber daya manusia yang dilaksanakan berdasarkan Equal Employment

Epportunity tersebut memiliki beberapa sifat dalam meningkatkan kinerja

dan produktivitas, diantaranya adalah sebagai berikut:

a. Terbuka

Informasi tentang pekerjaan harus disampaikan secara jelas kepada

setiap pencari kerja sesuai dengan jenis dan persyaratan pekerjaan,

waktu dan tempat pendaftaran, serta upah. Hal ini dilakukan untuk

mencegah terjadinya perselisihan jika calon karyawan itu diterima

sebagai karyawan. Dalam melaksanakan kegiatan rekrutmen,

diinformasikan kepada setiap orang secara jelas dengan tidak

membedakan golongan dan diperlakukan sama.

b. Bebas

Para pencari kerja bebas memilih pekerjaan sesuai dengan kemampuan

yang dimiliki. Demikian pula, pemberi kerja bebas memilih pekerja

yang terbaik sesuai dengan kriteria yang diinginkan. Dalam hal ini

kedua belah pihak, baik pekerja maupun pemberi kerja, tidak dipaksa

untuk menentukan pilihannya. Seleksi dilaksanakan dengan

menerapkan prinsip EEO yaitu secara bebas, berarti pemberi kerja

secara bebas menentukan metode seleksi dengan maksud memperoleh

pekerja terbaik tanpa diskriminasi. Setiap calon pekerja yang

42

memenuhi syarat mempunyai kesempatan sama untuk mengikuti

seleksi dan diterima sebagai pekerja.

c. Merata

Untuk meningkatkan kinerja, setiap pekerja harus mempunyai

kesempatan yang sama untuk mengikuti pelatihan. Pelatihan

merupakan kesempatan yang diinginkan oleh setiap pekerja untuk

meningkatkan pengetahuan dan keterampilan atas pekerjaannya

sebagai persyaratan untuk menduduki posisi lain, baik untuk

kepentingan promosi maupun perpindahan ke pekerjaan lain yang

setara (mutasi pekerjaan). Oleh karena itu, para penentu kebijakan

harus memberikan kesempatan kepada setiap pekerja dalam pelatihan.

d. Objektif

Pemberi kerja dan orang yang memiliki wewenang melakukan

penilaian kinerja agar melaksanakan tugasnya secara objektif.

Penilaian dilakukan sesuai dengan indikator-indikator penilaian yang

berlaku pada perusahaan itu. Hasil pekerjaan yang dicapai

dibandingkan dengan standar pekerjaan yang telah ditetapkan, atas

dasar itu dapat ditentukan tingkatan kinerja setiap pemangku

pekerjaan.

e. Adil

Setiap pekerja yang memiliki kontribusi besar atas pekerjaannya, tentu

harus diberikan penghargaan yang setimpal pula. Pemberian

kompensasi harus sesuai dengan besarnya jasa yag mereka

43

sumbangkan atas pekerjaannya. Selain itu, setiap pekerja

membutuhkan perlakuan adil dalam segala aktivitas yang mereka

lakukan dalam organisasi. Perlakuan adil dapat juga dalam bentuk

pemberian kesempatan untuk promosi jabatan, pelatihan dan

pengembangan, serta kegiatan-kegiatan lainnya dalam organisasi.

f. Peduli

Manusia sebagai pekerja adalah aset yang paling berharga dan

memiliki kontribusi besar dalam pencapaian tujuan perusahaan. Oleh

karena itu, perlu diperhatikan keselamatan dan kesehatan setiap

karyawan. Dengan demikian karyawan akan nyaman dan memiliki

loyalitas pada perusahaan karena merasa dilindungi oleh perusahaan

dalam bekerja.

44

B. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1

Penelitian Terdahulu

NO NAMA

PENELITI

JUDUL DAN TAHUN

PENELITIAN

METODE

ANALISIS HASIL

1. Nazma

Amalia

Pengaruh Kepemimpinan,

Motivasi, serta

Lingkungan Kerja

terhadap Kinerja Pegawai

Dinas Pendapatan,

Pengelolaan Keuangan

dan Aset

Kabupaten Barito Timur

(2014)

Analisis

Regresi Linier

Berganda

Kepemimpinan,

Motivasi dan

Lingkungan Kerja

secara simultan dan

parsial berpengaruh

signifikan terhadap

Kinerja Pegawai.

2. Diana

Khairani

Sofyan

Pengaruh Lingkungan

Kerja terhadap Kinerja

Kerja Pegawai

BAPPEDA. (2013)

Analisis

Regresi

Sederhana

Lingkungan Kerja

berpengaruh signifikan

terhadap Kinerja

Pegawai.

3. Aggri Hapsari

Nur Aisyah

dan

Misbahuddin

Azzuhri

Pengaruh Persepsi Equal

Employement Opportunity

terhadap Kinerja

Karyawan Melalui Proses

Rekrutmen dan Proses

Seleksi pada PT. Enciety

Binakarya Cemerlang.

(2014)

Analisis Jalur Equal Employment

Opportunity (EEO)

memiliki pengaruh

terhadap Kinerja

Karyawan.

4. Imran et al. How to Boost Employee

Performance:Investigating

the Influence of

Transformational

Leadership and Work

Environment in a

Pakistani Perspective.

(2012)

Analisis

Regresi Linier

Berganda dan

Korelasi

Matriks

Hasil menunjukkan

bahwa Kepemimpinan

Transformasional dan

Lingkungan Kerja


dan positif terhadap

Kinerja Karyawan.

.

45

NO NAMA

PENELITI

JUDUL DAN TAHUN

PENELITIAN

METODE

ANALISIS HASIL

5. Aurelia Potu Kepemimpinan, Motivasi,

dan Lingkungan Kerja

Pengaruhnya terhadap

Kinerja Karyawan pada

Kanwil Ditjen Kekayaan

Negara Suluttenggo dan

Maluku Utara di Manado.

(2013)

Analisis

Regresi Linier

Berganda

Kepemimpinan,

Motivasi dan

Lingkungan Kerja

berpengaruh Positif

dan Signifikan

terhadap Kinerja

Karyawan.

6. I Wayan Arta

Artana

Pengaruh Kepemimpinan,

Kompensasi, dan

Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja

Karyawan Studi Kasus Di

Maya Ubud Resort & Spa

(2012)

Analisis

Regresi Linier

Berganda

Kepemimpinan,

Kompensasi dan

Lingkungan Kerja


secara simultan

maupun parsial

terhadap Kinerja

Karyawan Maya Ubud

Resort & Spa.

7. Munparidi Pengaruh Kepemimpinan,

Motivasi, Pelatihan, dan

Lingkungan Kerja

terhadap Kinerja

Karyawan pada

Perusahaan Daerah Air

Minum Tirta Musi

Kota Palembang. (2012)

Analisis

Regresi Linier

Berganda

Variabel Pelatihan dan

Lingkungan

Kerja secara signifikan

berpengaruh terhadap

Kinerja Karyawan,

sedangkan Variabel

Kepemimpinan dan

Motivasi tidak

berpengaruh terhadap

Kinerja Karyawan.

Sumber: dari berbagai jurnal

46

C. Kerangka Pemikiran

Berikut ini adalah kerangka pemikiran dari penelitian ini, yaitu

mengenai pengaruh kepemimpian, lingkungan kerja dan Equal Employment

Opportunity terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega:

Gambar 2.1

Kerangka Pemikiran

PT. BPR ARTHAPUSPA MEGA

KEPEMIMPINAN EQUAL EMPLOYMENT

OPPORTUNITY

LINGKUNGAN

KERJA

KINERJA KARYAWAN

UJI KUALITAS DATA

UJI ASUMSI KLASIK

UJI HIPOTESIS

UJI R2

UJI F UJI t

PEMBAHASAN

KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN

UJI VALIDITAS UJI RELIABILITAS

UJI NORMALITAS UJI MULTIKOLINIERITAS UJI HETEROSKEDASTISITAS UJI AUTOKORELASI

47

D. Hipotesis

Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, maka hipotesis dalam

penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. H01: Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity

tidak mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja

karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.

Ha1: Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity

mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan PT.

BPR Arthapuspa Mega.

2. H02: Kepemimpinan tidak mempunyai pengaruh secara parsial terhadap

kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.

Ha2: Kepemimpinan mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja


3. H03: Lingkungan kerja tidak mempunyai pengaruh secara parsial terhadap


Ha3: Lingkungan kerja mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja


4. H04: Equal Employment Opportunity tidak mempunyai pengaruh secara

parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.

Ha4: Equal Employment Opportunity mempunyai pengaruh secara parsial

terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.

48

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada PT. BPR Arthapuspa Mega yang

kantor pusatnya beralamat di Jalan Raya Selatan No 21 Adiwerna Tegal.

Penelitian ini bertujuan untuk menguji apakah terdapat pengaruh variabel

independen yaitu kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment

Opportunity terhadap variabel dependen yaitu kinerja karyawan.

B. Metode Penentuan Sampel

1. Populasi

Menurut Sujarweni dan Endrayanto (2012), populasi adalah

wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai

kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Dalam penelitian ini

populasinya adalah seluruh karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.

Berdasarkan data yang diperoleh diketahui jumlah karyawan PT. BPR

Arthapuspa Mega sebanyak 56 karyawan.

2. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki

oleh populasi tersebut. Bila populasi besar, dan peneliti tidak mungkin

mempelajari semua yang ada pada populasi, misalnya karena keterbatasan

49

dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang

diambil dari populasi itu. Metode penentuan sampel yang digunakan

dalam penelitian ini adalah sampling jenuh, yaitu metode penentuan

sampel dimana semua anggota populasi digunakan sebagai sampel

(Sujarweni dan Endrayanto, 2012). Dengan demikian maka sampel dalam

penelitian ini berjumlah 56 karyawan.

C. Metode Pengumpulan Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terbagi menjadi dua

jenis yaitu data primer (primary data) dan data sekunder (secondary data).

1. Data Primer (primary data)

Data primer yaitu data penelitian yang diperoleh secara langsung

dari sumber aslinya. Data primer ini dikumpulkan melalui kuesioner dan

wawancara.

a. Kuesioner

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan

dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis

kepada responden untuk dijawabnya (Sugiyono, 2011). Kuesioner

didesain sedemikian rupa sehingga diharapkan semua responden dapat

menjawab semua pertanyaan. Kuesioner yang dibagikan disertai surat

permohonan pengisian kuesioner dan penjelasan mengenai hal-hal

yang berkaitan dengan penelitian. Skala yang digunakan dalam

kuesioner adalah skala likert dengan jawaban bertingkat dalam lima

50

kategori mulai dari penilaian sangat setuju sampai penilaian yang

sangat tidak setuju. Selain itu dalam kuesioner penelitian ini juga

terdapat pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan data diri atau

identitas responden.

b. Wawancara/Interview Langsung

Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data

apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan

permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin

mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah

respondennya sedikit atau kecil (Sugiyono, 2011).

2. Data Sekunder (secondary data)

Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung,

baik berupa keterangan maupun literatur yang berhubungan dengan

penelitian yang bersifat melengkapi atau mendukung data primer. Dalam

hal ini data sekunder yang digunakan berasal dari penelitian kepustakaan

yang dapat memberikan landasan teori yang diperoleh dari buku-buku teks

pendukung, jurnal-jurnal ilmiah, internet serta sumber lainnya yang

berkaitan dengan objek yang diteliti.

51

D. Metode Analisis Data

Data yang terkumpul selanjutnya diuji dan dianalisis dengan

menggunakan program SPSS (Statistical Package for Social Sciences) versi

22.0. Adapun metode analisis data yang digunakan adalah metode regresi

linier berganda.

1. Uji Kualitas Data

a. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid

tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika

pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu

yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Ghozali, 2011). Uji validitas

ini dapat dilakukan dengan menggunakan Pearson Correlation, yaitu

dengan cara menghitung korelasi antara nilai yang diperoleh dari

pertanyaan-pertanyaan. Apabila Pearson Correlation yang didapat

memiliki nilai signifikansi kurang dari alpha 0,05 berarti data yang

diperoleh valid, sedangkan jika Pearson Correlation yang didapat

memiliki nilai signifikansi lebih dari alpha 0,05 berarti data yang

diperoleh tidak valid (Ghozali, 2011).

b. Uji Reliabilitas

Setelah menentukan validitas instrumen penelitian, tahap

selanjutnya adalah mengukur reliabilitas data dari instrumen

penelitian. Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner

yang merupakan indikator dari suatu variabel. Suatu kuesioner

52

dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap

pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali,

2011). Menurut Ghozali, Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan

dengan dua cara yaitu:

1) Repeated Measure atau pengukuran ulang

Dimana seseorang akan disodori pertanyaan yang sama pada waktu

yang berbeda, dan kemudian dilihat apakah ia tetap konsisten

dengan jawabannya.

2) One shot atau pengukuran sekali saja

Dimana pengukurannya hanya sekali dan kemudian hasilnya

dibandingkan dengan pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar

jawaban pertanyaan. Kriteria pengujian dilakukan dengan

menggunakan pengujian Cronbach Alpha. Suatu variabel dikatakan

reliabel jika memberikan nilai Cronbach alpha > 0,70 (Nunnally

dalam Ghozali, 2011).

2. Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji

normalitas, uji multikolinieritas, uji heteroskedastisitas dan uji

autokorelasi.

a. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model

regresi, variabel independen dan variabel dependen keduanya

mempunyai distribusi normal atau mendekati normal (Ghozali, 2011).

53

Model regresi yang baik adalah yang memiliki distribusi normal atau

mendekati normal. Uji normalitas dilakukan dengan cara melihat

histogram yang membandingkan data observasi dengan distribusi yang

mendekati normal. Selain dengan melihat histogram, dapat juga

dengan melihat Normal Probability (P-P Plot). Normalitas dapat

dideteksi dengan melihat penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal

dari grafik. Jika data (titik) menyebar di sekitar garis diagonal dan

mengikuti arah garis diagonal maka menunjukkan pola distribusi

normal yang mengindikasikan bahwa model regresi memenuhi asumsi

normal (Ghozali, 2011).

b. Uji Multikolinieritas

Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model

regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen).

Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara

variabel independen (Ghozali, 2011). Untuk mendeteksi ada atau

tidaknya multikolinieritas didalam model regresi adalah dilihat dari

besarnya nilai VIF (Variance Inflation Factor) dan tolerance (TOL).

Regresi bebas dari masalah multikolinieritas jika nilai tolerance (TOL)

0,10 dan nilai VIF 10 (Ghozali, 2011).

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam

model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu

pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varians dari residual satu

54

pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut

homoskedastisitas, dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas

(Ghozali, 2011). Model regresi yang baik adalah yang

homoskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas.

Deteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas dapat dilihat dari

ada atau tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot. Jika ada pola

tertentu seperti titik-titik yang membentuk pola tertentu yang teratur

(bergelombang, melebar, menyempit) maka mengindikasikan bahwa

telah terjadi heteroskedastisitas. Jika tidak ada pola yang jelas, serta

titik-titik yang menyebar diatas dan dibawah angka 0 pada sumbu Y

maka tidak terjadi Heteroskedastisitas (Ghozali, 2011). Selain dengan

melihat grafik scatterplot, untuk mendeteksi ada atau tidaknya

heteroskedastisitas juga dapat dilakukan dengan uji Glejser dengan

melihat tingkat signifikansi dari hasil regresi nilai absolute residual

sebagai variabel dependen dengan variabel independen. Jika variabel

independen signifikan secara statistik mempengaruhi variabel

dependen, maka ada indikasi terjadi Heteroskedastisitas (Ghozali,

2011).

d. Uji Autokorelasi

Uji Autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model

regresi linier ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t

dengan kesalahan pengganggu pada periode t-1 (periode sebelumnya).

Jika terjadi korelasi, maka dinamakan ada problem autokorelasi.

55

Autokorelasi muncul karena observasi yang berurutan sepanjang waktu

berkaitan satu sama lainnya. Masalah ini timbul karena residual

(kesalahan pengganggu) tidak bebas dari satu observasi ke observasi

lainnya. Hal ini sering ditemukan pada data runtut waktu (time series)

karena “gangguan” pada seseorang individu atau kelompok cenderung

mempengaruhi “gangguan” pada individu atau kelompok yang sama

atau pada periode berikutnya (Ghozali, 2011).

Model regresi yang baik adalah regresi yang bebas dari

autokorelasi. Ada beberapa cara yang dapat digunakan untuk

mendeteksi ada atau tidaknya autokorelasi. Metode pengujian yang

sering digunakan adalah dengan uji Durbin-Watson (uji DW). Caranya

adalah dengan membandingkan nilai Durbin Watson (d) yang ada pada

output SPSS dengan nilai dL (batas bawah) dan nilai dU (batas atas)

pada tabel test Durbin Watson menggunakan nilai signifikan 5%,

jumlah sampel (n) sebesar 56 dan jumlah variabel independen sebesar

3 (K=3). Pengambilan keputusan ada tidaknya autokorelasi adalah

sebagai berikut (Ghozali, 2011):

1) Jika d lebih kecil dari dL atau lebih besar dari (4–dL), berarti

terdapat autokorelasi.

2) Jika d lebih besar dari dU dan kurang dari (4–dU), berarti tidak ada

autokorelasi.

3) Jika d terletak antara dL dan dU atau diantara (4–dU) dan (4–dL),

maka tidak menghasilkan kesimpulan yang pasti.

56

3. Uji Hipotesis

Alat uji yang digunakan untuk menguji hipotesis, yaitu pengaruh

kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity

terhadap kinerja karyawan adalah metode regresi linier berganda (multiple

regression). Bentuk persamaannya adalah sebagai berikut:

Y = + β1X1 + β2X2 + β3X3 + e

Dimana:

Y = Kinerja Karyawan

= Konstanta

X1 = Kepemimpinan

X2 = Lingkungan Kerja

X3 = Equal Employment Opportunity

β1, β2, β3 = Koefisien Regresi

e = Error

Untuk mengetahui hasil uji hipotesis, digunakan uji statistik

terhadap output yang dihasilkan oleh model regresi linier berganda, yaitu

meliputi:

a. Uji Signifikansi Simultan (Uji F)

Uji F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel

independen yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh

secara bersama-sama (simultan) terhadap variabel dependen untuk

mengambil keputusan hipotesis diterima atau ditolak dengan

membandingkan tingkat signifikansi (alpha) sebesar 5% (0,05). Jika

57

nilai probability F lebih besar dari alpha 0,05 maka model regresi

tidak dapat digunakan untuk memprediksi variabel dependen dengan

kata lain variabel independen secara bersama-sama tidak berpengaruh

terhadap variabel dependen (Ghozali, 2011). Sebaliknya jika nilai

probability F lebih kecil dari alpha 0,05 maka dapat dikatakan bahwa

variabel independen secara bersama-sama berpengaruh terhadap

variabel dependen. Selain itu, dapat juga dengan membandingkan nilai

Fhitung dengan Ftabel. Apabila nilai Fhitung lebih besar dari Ftabel maka

dapat dikatakan bahwa variabel independen secara bersama-sama

berpengaruh terhadap variabel dependen. Sedangkan jika nilai Fhitung

lebih kecil dari Ftabel maka dapat dikatakan bahwa variabel independen

secara bersama-sama tidak berpengaruh terhadap variabel dependen.

(Ghozali, 2011).

b. Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t)

Uji t digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh

masing-masing variabel independen secara individual (parsial)

terhadap variabel dependen dengan tingkat signifikansi (alpha) 5%

(0,05). Jika nilai probability t lebih besar dari alpha 0,05 maka tidak

ada pengaruh secara parsial dari variabel independen terhadap variabel

dependen, sedangkan jika nilai probability t lebih kecil dari alpha 0,05

maka terdapat pengaruh secara parsial dari variabel independen

terhadap variabel dependen. Selain itu, dapat juga dengan

membandingkan nilai thitung dengan ttabel. Apabila nilai thitung lebih besar

58

dari ttabel maka dapat dikatakan bahwa variabel independen secara

parsial berpengaruh terhadap variabel dependen. Sedangkan jika nilai

thitung lebih kecil dari ttabel maka dapat dikatakan bahwa variabel

independen secara parsial tidak berpengaruh terhadap variabel

dependen. (Ghozali, 2011).

4. Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien determinasi (R2) bertujuan untuk mengukur seberapa

besar kemampuan variabel independen dalam menjelaskan variabel

dependen. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai

yang mendekati satu berarti variabel independen memberikan hampir

semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variabel dependen.

Kelemahan mendasar penggunaan koefisien determinasi adalah

bias terhadap jumlah variabel independen yang dimasukkan ke dalam

model. Setiap tambahan satu variabel independen maka R2 pasti

meningkat tidak peduli apakah variabel tersebut berpengaruh secara

signifikan terhadap variabel dependen. Oleh karena itu banyak peneliti

menganjurkan untuk menggunakan nilai Adjusted R2 saat mengevaluasi

model regresi terbaik (Ghozali, 2011).

59

E. Operasional Variabel Penelitian

Menurut Sugiyono (2005), operasional variabel penelitian adalah suatu

konsep yang mempunyai penjabaran dari variabel yang ditetapkan dalam suatu

penelitian dan dimaksudkan untuk memastikan agar variabel yang diteliti

secara jelas dapat ditetapkan indikatornya. Variabel-vaiabel dalam penelitian

ini adalah sebagai berikut:

1. Variabel Independen (X)

Variabel independen atau vaiabel bebas adalah variabel yang

mempengaruhi variabel lain atau yang menjadi sebab perubahannya atau

timbulnya variabel dependen. Variabel independen pada penelitian ini

adalah sebagai berikut:

a. Kepemimpinan, yang dinotasikan dengan X1

b. Lingkungan Kerja, yang dinotasikan dengan X2

c. Equal Employment Opportunity yang dinotasikan dengan X3.

2. Variabel Dependen (Y)

Variabel dependen atau variabel terikat merupakan variabel yang

tergantung dari variabel independen. Variabel dependen pada penelitian

ini adalah Kinerja Karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega yang dinotasikan

dengan Y.

Untuk lebih jelas, akan ditampilkan mengenai operasionalisasi

variabel penelitian ini dalam bentuk tabel berikut ini:

60

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel Penelitian

NO VARIABEL DIMENSI INDIKATOR SKALA

1. Kepemimpinan

(X1)

Paul Hersey dan

Kenneth H.

Blanchard

(1982)

1. Perilaku Tugas 1. Menetapkan tujuan yang

perlu dicapai

Ordinal

2. Mengorganisasi situasi kerja

yang kondusif

3. Menetapkan batas waktu

yang wajar

4. Memberikan arahan spesifik

bagi karyawan

2. Perilaku

Hubungan

1. Memberi dukungan dan

dorongan

2. Memberikan kesempatan

untuk berpendapat

3. Membantu mengatasi

permasalahan yang dihadapi

karyawan

4. Memberikan penghargaan

bagi karyawan yang

berprestasi

2. Lingkungan

Kerja (X2)

Sedarmayanti

(2011)

1. Lingkungan

Kerja Fisik

1. Pencahayaan/penerangan

yang memadai

Ordinal

2. Ventilasi/pengaturan udara

yang baik

3. Dekorasi ruangan kerja yang

baik

4. Tidak ada suara bising yang

mengganggu bekerja

5. Jaminan keamanan yang

diberikan perusahaan

2. Lingkungan

Kerja Non

Fisik

1. Komunikasi kerja antara

pimpinan dan bawahan

2. Kerjasama antar sesama

karyawan

61

NO VARIABEL DIMENSI INDIKATOR SKALA

3.

Equal

Employment

Opportunity

(X3)

Wilson Bangun

(2012)

1. Terbuka 1. Memberikan informasi yang

terbuka dan jelas dalam

proses rekrutmen tanpa

diskriminasi

Ordinal

2. Bebas 1. Memberikan kebebasan

kepada calon karyawan

dalam memilih pekerjaan

yang sesuai

3. Merata 1. Semua karyawan

berkesempatan untuk

mengikuti pelatihan kerja

4. Objektif 1. Penilaian kinerja dilakukan

secara objektif

5. Adil 1. Semua karyawan yang

berprestasi berhak menerima

penghargaan

6. Peduli 1. Semua karyawan

mendapatkan jaminan

keselamatan dan kesehatan

kerja

4. Kinerja (Y)

Wirawan (2009)

1. Hasil Kerja 1. Kuantitas hasil kerja

2. Kualitas hasil kerja

Ordinal

3. Ketepatan waktu

2. Perilaku

Kerja

1. Disiplin kerja

2. Ketelitian

3. Inisiatif

3. Sifat Pribadi

yang Berhubungan

dengan Pekerjaan

1. Kreativitas

2. Kejujuran

62

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

F. Gambaran Umum Objek Penelitian

1. Sekilas Mengenai PT. BPR Arthapuspa Mega

PT. BPR Arthapuspa Mega memulai kiprahnya di dunia perbankan

Indonesia ditandai dengan disetujui izin prinsip No A-1911/MK.17/1993

tanggal 30 November 1993 dan izin operasonal No. Kep.-158/KM.17/1994

tanggal 22 Juni 1994. PT. BPR Arthapuspa Mega beroperasi sejak tanggal

15 Juli 1994.

Kantor pusat PT. BPR Arthapuspa Mega berada di Jalan Raya

Selatan No. 21 Adiwerna – Tegal. Selain kantor pusat, PT. BPR

Arthapuspa Mega memiliki tiga kantor kas yaitu yang pertama di Jalan

Raya Tuwel No. 21 Bojong – Tegal, yang kedua berada di Jalan Raya

Selapura No. 9 Dukuhwaru – Tegal, dan yang ketiga beralamat di Jalan

Garuda, Kios Kemantran No. 5 – Tegal.

Pendiri dan Pemegang Saham PT. BPR Arthapuspa Mega:

1. Ir. Dekrit Yoelianto

2. K. Mastika, SE.

3. Neni Triastuti, Bsc.

4. H. Dadi Sumarsana Drs. SH.

63

2. Visi dan Misi PT. BPR Arthapuspa Mega

a. Visi

Visi PT. BPR Arthapuspa Mega adalah menjadi Bank

Perkreditan yang sehat, terdepan dan membanggakan serta fokus untuk

melayani UMKM di Pedesaan.

b. Misi

Sedangkan misi PT. BPR Arthapuspa Mega adalah:

Memberikan solusi tepat bagi UMKM dalam masalah modal kerja.

Memberikan pelayanan terbaik kepada nasabah.

Menjadi tempat yang aman dan menarik untuk berinvestasi.

Menciptakan nilai tambah bagi pemegang saham

Menjadi tempat bagi karyawan untuk pengembangan karier dan

peningkatan kesejahteraan.

3. Falsafah Kerja PT. BPR Arthapuspa Mega

Sesungguhnya PT. BPR Arthapuspa Mega di dalam pandangannya

terhadap manusia dan lingkungannya bertitik tolak dari prinsip dasar dan

pemikiran bahwa:

1. Pada dasarnya manusia itu sama.

2. Pada azasnya manusia itu baik.

3. Hubungan antar manusia selalu dijaga atas dasar kepentingan bersama.

4. Kebenaran diperoleh melalui proes pembahasan dan pengujian

bersama, didasari prinsip kebebasan mengemukakan pendapat, saran

dan kritik.

64

5. Karyawan dinilai dengan kriteria dan ukuran yang sama, guna

memberi kesempatan yang seluas-luasnya mengembangkan

perofesionalisme dan karier dalam berkarya untuk mencapai tingkat

prestasi yang setinggi-tingginya.

6. Manusia tidak lepas dari pengaruh lingkungan sekitarnya, untuk itu

selalu berusaha menyesuaikan diri, mempengaruhi lingkungan dalam

rangka mengembangkan diri dan dunia usaha guna bersama-sama

mencapai tujuan hidup yakni sukses dunia akhirat.

Dengan demikian setiap insan PT. BPR Arthapuspa Mega harus

memiliki nilai-nilai pokok yang menunjang dan tepat bagi seorang bankir

profesional yang bekerja di PT. BPR Arthapuspa Mega yakni:

1. Tanggap,

2. Tangguh,

3. Tumbuh,

4. Setia dan

5. Sukses.

Keenam prinsip dasar dan kelima nilai pokok tersebut sebagai satu

kesatuan yang merupakan falsafah kerja PT. BPR Arthapuspa Mega.

65

4. Struktur Organisasi PT. BPR Arthapuspa Mega

Gambar 4.1

Struktur Organisasi

PT BPR. Arthapuspa Mega

RUPS

DEWAN DIREKSI

KEPALA

BAGIAN

OPERASIONAL

DEWAN

KOMISARIS

INTERNAL

AUDIT

KEPALA

BAGIAN

UMUM

KEPALA

BAGIAN

KREDIT

KEPALA

BAGIAN

DANA

STAF BAGIAN

OPERASIONAL

STAF BAGIAN

KREDIT

STAF BAGIAN

DANA

STAF BAGIAN

UMUM

66

5. Tingkat Pengembalian Kuesioner

Tabel 4.1

Tingkat Pengembalian Kuesioner

Identifikasi Jumlah Persentase

Kuesioner yang disebar 56 100%

Kuesioner yang tidak kembali 0 0%

Kuesioner yang kembali namun tidak dapat diolah 0 0%

Kuesioner yang dapat diolah 56 100%

Sumber: Data primer

Tabel 4.1 diatas menunjukkan bahwa kuesioner yang dibagikan kepada

responden sebanyak 56 kuesioner, dengan tingkat pengembalian sebesar 100%

yang berarti bahwa seluruh kuesioner kembali dan dapat diolah.

6. Deskriptif Demografi Responden

Deskriptif demografi responden memberikan gambaran mengenai

karakteristik responden yang diukur dengan skala nominal yang menunjukkan

besarnya frekuensi absolut dan persentase jenis kelamin, usia, pendidikan

terakhir dan lamanya bekerja di perusahaan. Berikut rangkuman data

mengenai karakteristik responden yang ditampilkan pada tabel 4.2.

Tabel 4.2

Deskriptif Demografi Responden

No. Keterangan Jumlah Persentase

1. Jenis kelamin

a. Pria

b. Wanita

32

24

57,1%

42,9%

2. Usia:

a. < 21 tahun

b. 21 – 30 tahun

c. 31 – 40 tahun

d. > 40 tahun

12

24

14

6

21,4%

42,9%

25%

10,7%

3. Pendidikan terakhir:

a. SLTA atau setingkat

b. D3

c. Sarjana (S1)

27

16

13

48,2%

28,6%

23,2%

67

d. Pasca Sarjana (S2) 0 0%

4 Lama bekerja:

a. < 5 tahun

b. 5 – 10 tahun

c. > 10 tahun

21

26

9

37,5%

46,4%

16,1%

Sumber: Data primer

Dari tabel 4.2 diatas, dapat diketahui bahwa jumlah responden pria

adalah 32 karyawan (57,1%) sedikit lebih banyak dari responden wanita yang

berjumlah 24 karyawan (42,9%). Proporsi terbesar responden berdasarkan usia

adalah karyawan yang masih dalam usia produktif yaitu usia 21 sampai 30

tahun dengan jumlah 24 karyawan (42,9%), karyawan yang berusia 31 sampai

40 tahun sebanyak 14 karyawan (25%), karyawan yang berusia kurang dari 21

tahun sebanyak 12 karyawan (21,4%) sedangkan proporsi yang paling kecil

adalah yang berusia lebih dari 40 tahun yaitu sebanyak 6 karyawan (10,7%).

Untuk responden berdasarkan jenjang pendidikan terakhir, jumlah karyawan

paling banyak adalah lulusan SLTA atau setingkat yaitu sebanyak 27

karyawan (48,2%), kemudian D3 sebanyak 16 karyawan (28,6%), dan S1

sebanyak 13 karyawan (23,2%). Kemudian berdasarkan lama bekerjanya,

jumlah karyawan terbesar adalah karyawan yang memiliki masa kerja kurang

dari 5 tahun yaitu sebanyak 21 karyawan (37,5%), lalu karyawan dengan masa

kerja 5 sampai 10 tahun sebanyak 26 karyawan (46,4%), dan karyawan yang

bekerja lebih dari 10 tahun sebanyak 9 karyawan (16,1%).

68

G. Pembahasan Hasil Kuesioner

1. Hasil Uji Kualitas Data

a. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur valid tidaknya suatu

kuesioner. Uji validitas ini dapat dilakukan dengan menggunakan

Pearson Correlation, yaitu dengan cara menghitung korelasi antara

nilai yang diperoleh dari pertanyaan-pertanyaan. Apabila Pearson

Correlation yang didapat memiliki nilai signifikansi kurang dari alpha

0,05 berarti data yang diperoleh valid, sedangkan jika Pearson

Correlation yang didapat memiliki nilai signifikansi lebih dari alpha

0,05 berarti data yang diperoleh tidak valid (Imam Ghazali, 2011).

Tabel 4.3

Uji Validitas

Variabel Kepemimpinan (X1)

Pernyataan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan

KPM 1 0,646** 0,000 Valid

KPM 2 0,578** 0,000 Valid

KPM 3 0,794** 0,000 Valid

KPM 4 0,639** 0,000 Valid

KPM 5 0,683** 0,000 Valid

KPM 6 0,777** 0,000 Valid

KPM 7 0,846** 0,000 Valid

KPM 8 0,665** 0,000 Valid

Sumber: Data primer yang diolah

69

Berdasarkan tabel 4.3 di atas, diketahui bahwa semua butir

pertanyaan untuk variabel kepemimpinan yang digunakan dalam

kuisioner dinyatakan valid, karena semua butir pertanyaan tersebut

mempunyai nilai pearson correlation dengan nilai signifikansi kurang

dari alpha 0.05, sehingga dapat digunakan pada pengujian selanjutnya.

Tabel 4.4

Uji Validitas

Variabel Lingkungan Kerja (X2)


LK 1 0,728** 0,000 Valid

LK 2 0,681** 0,000 Valid

LK 3 0,722** 0,000 Valid

LK 4 0,722** 0,000 Valid

LK 5 0,533** 0,000 Valid

LK 6 0,633** 0,000 Valid

LK 7 0,664** 0,000 Valid



pertanyaan untuk variabel lingkungan kerja yang digunakan dalam




70

Tabel 4.5

Uji Validitas

Variabel Equal Employment Opportunity (X3)


EEO 1 0,580** 0,000 Valid

EEO 2 0,518** 0,000 Valid

EEO 3 0,720** 0,000 Valid

EEO 4 0,734** 0,000 Valid

EEO 5 0,670** 0,000 Valid

EEO 6 0,648** 0,000 Valid



pertanyaan untuk variabel Equal Employment Opportunity yang

digunakan dalam kuisioner dinyatakan valid, karena semua butir

pertanyaan tersebut mempunyai nilai pearson correlation dengan nilai

signifikansi kurang dari alpha 0.05.

Tabel 4.6

Uji Validitas

Variabel Kinerja Karyawan (Y)


KPM 1 0,657** 0,000 Valid

KPM 2 0,655** 0,000 Valid

KPM 3 0,672** 0,000 Valid

71

KPM 4 0,608** 0,000 Valid

KPM 5 0,703** 0,000 Valid

KPM 6 0,720** 0,000 Valid

KPM 7 0,736** 0,000 Valid

KPM 8 0,624** 0,000 Valid



pertanyaan untuk variabel kinerja karyawan yang digunakan dalam




b. Uji Reliabilitas

Suatu variabel penelitian dapat dikatakan reliabel jika memiliki

nilai Cronbach alpha lebih dari 0,70 (Nunnally dalam Ghozali, 2011).

Tabel 4.7

Uji Reliabilitas

Variabel Cronbach’s alpha Keterangan

Kepemimpinan 0,854 Reliabel

Lingkungan Kerja 0,789 Reliabel

Equal Employment Opportunity 0,713 Reliabel

Kinerja Karyawan 0,826 Reliabel


72

Berdasarkan tabel 4.7 diatas dapat disimpulkan bahwa seluruh

pernyataan dalam kuesioner yang berkaitan dengan variabel

independen (kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment

Opportunity) dan variabel dependen (kinerja karyawan) dapat

dikatakan reliabel. Hal ini dapat dilihat dari seluruh variabel yang

digunakan memiliki nilai Cronbach’s Alpha lebih besar dari 0,7.

Dengan kata lain bahwa seluruh pernyataan pada penelitian ini

memiliki tingkat kehandalan yang baik dan dapat digunakan dalam

analisis selanjutnya pada penelitian ini.

2. Hasil Uji Asumsi Klasik

a. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan dengan cara melihat histogram yang

membandingkan data observasi dengan distribusi yang mendekati

normal. Selain dengan melihat histogram, dapat juga dengan melihat

Normal Probability (P-P Plot). Suatu variabel dikatakan normal jika

gambar distribusi dengan titik-titik data yang menyebar di sekitar garis

diagonal, dan penyebaran titik-titik data searah mengikuti garis

diagonal (Ghozali, 2011).

73

Gambar 4.2


Gambar 4.3


Dengan melihat gambar 4.2 dan gambar 4.3 yang menunjukkan

tampilan grafik histogram dan grafik normal probability (P-P Plot)

diatas, dapat disimpulkan bahwa pada grafik histrogram terlihat pola

74

distribusi yang normal (tidak terjadi kemiringan). Begitu pula pada

grafik normal probability (P-P Plot) terlihat titik-titik menyebar di

sekitar garis diagonal dan penyebarannya mengikuti arah garis

diagonal. Kedua grafik di atas menunjukkan bahwa model regresi

layak digunakan karena memenuhi asumsi normalitas.

b. Uji Multikolinieritas

Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolinieritas di dalam

model regresi adalah dilihat dari besaran VIF (Variance Inflation

Factor) dan tolerance (TOL). Regresi bebas dari masalah

multikolinieritas jika nilai VIF 10 dan nilai TOL 0,10 (Ghozali,

2011).

Tabel 4.8

Uji Multikolinieritas

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 1.909 3.803 .502 .618

Kepemimpinan .487 .088 .521 5.515 .000 .841 1.188

Lingkungan_Kerja .239 .111 .234 2.154 .036 .635 1.575

Equal_Employment

_Opportunity .346 .151 .238 2.288 .026 .693 1.444

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan


Dari tabel 4.8 di atas dapat dilihat bahwa nilai Tolerance (TOL)

variabel kepemimpinan sebesar 0,841, variabel lingkungan kerja 0,635

dan variabel Equal Employment Opportunity 0,693. Kemudian nilai

VIF (Variance Infloating Factor) variabel kepemimpinan sebesar

75

1,188, variabel lingkungan kerja 1,575 dan variabel Equal Employment

Opportunity 1,444. Tidak ada nilai tolerance yang kurang dari 0,10

dan tidak ada nilai VIF yang lebih dari 10. Jadi, dapat disimpulkan

bahwa tidak ada multikolinieritas antar variabel independen dalam

model regresi.

c. Uji Heteroskedastisitas

Gambar 4.4


76

Tabel 4.9

Uji Heteroskedastisitas Metode Glejser

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) -.824 2.231 -.369 .714

Kepemimpinan .022 .052 .062 .415 .680

Lingkungan_Kerja .009 .065 .023 .134 .894

Equal_Employment_Opportunity .053 .089 .099 .599 .552

a. Dependent Variable: AbsUt


Berdasarkan tampilan gambar 4.4 yang menunjukkan grafik

scatterplot diatas, dapat terlihat bahwa titik-titik menyebar secara acak

serta tersebar diatas maupun dibawah angka 0 pada sumbu y, serta

tidak mempunyai pola yang jelas atau tidak membentuk suatu pola.

Kemudian pada hasil uji Glejser yang terlihat pada tabel 4.9 diatas,

juga tidak ada satupun variabel independen yang signifikan secara

statistik mempengaruhi variabel dependen. Hal ini terlihat dari

probabilitas signifikansinya diatas tingkat kepercayaan 5% (Sig.>).

Untuk itu dapat disimpulkan bahwa model regresi tidak terjadi

Heteroskedastisitas.

77

d. Uji Autokorelasi

Tabel 4.10

Uji Autokorelasi

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .780a .609 .587 1.962 1.718

a. Predictors: (Constant), Equal_Employment_Opportunity, Kepemimpinan,

Lingkungan_Kerja

b. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan


Berdasarkan tabel 4.10 diatas, didapat nilai Durbin Watson (d)

sebesar 1,718. Dengan melihat tabel test Durbin Watson, Nilai Durbin

Watson (d) ini lebih besar dari nilai dU yaitu sebesar 1,68 dan lebih

kecil dari nilai 4–dU (4–1,68) yaitu sebesar 2,32. Dengan demikian

maka dapat disimpulkan bahwa model regresi bebas dari autokorelasi.

3. Hasil Uji Hipotesis

c. Uji Signifikansi Simultan (Uji F)

Hipotesis 1:

H01 : Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment

Opportunity tidak mempunyai pengaruh secara simultan


Ha1 : Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment

Opportunity mempunyai pengaruh secara simultan terhadap


78

Tabel 4.11

Uji F

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 311.870 3 103.957 27.014 .000b

Residual 200.112 52 3.848

Total 511.982 55


b. Predictors: (Constant), Equal_Employment_Opportunity, Kepemimpinan, Lingkungan_Kerja


Berdasarkan tabel 4.12 diatas, dapat dilihat nilai

signifikansinya yaitu 0,000 lebih kecil dari alpha 0,05. Selain itu juga

dapat dilihat nilai Fhitung sebesar 27,014. Nilai Fhitung ini lebih besar dari

nilai Ftabel yaitu sebesar 2,78. Ftabel 2,78 diperoleh dengan melihat tabel

F dengan derajat df1 = k-1 (4-1) dan df2 = n-k (56-4) pada = 0,05

(F0,05(3)(52)). Jadi hipotesis pertama mengenai pengaruh kepemimpinan,

lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity secara bersama-

sama (simultan) terhadap kinerja karyawan dapat disimpulkan yaitu

bahwa H01 ditolak dan Ha1 diterima, artinya terdapat pengaruh secara

bersama-sama (simultan) antara variabel kepemimpinan, lingkungan

kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap kinerja karyawan

PT. BPR Arthapuspa Mega.

79

d. Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t)

Tabel 4.12

Uji t

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients


1 (Constant) 1.909 3.803 .502 .618

Kepemimpinan .487 .088 .521 5.515 .000

Lingkungan_Kerja .239 .111 .234 2.154 .036

Equal_Employment_Opportunity .346 .151 .238 2.288 .026



Berdasarkan tabel 4.13 di atas maka diperoleh persamaan

regresinya adalah sebagai berikut:

Y = 1,909 + 0,487X1 + 0,239X2 + 0,346X3

Dimana:

Y = Kinerja Karyawan

1,909 = Konstanta

0,487, 0,239, 0,346 = Koefisien Regresi

X1 = Kepemimpinan

X2 = Lingkungan Kerja

X3 = Equal Employment Opportunity

Dengan melihat tabel 4.13 diatas, berikut ini adalah

pembahasan hasil uji parsial (uji t) masing-masing variabel

kepemimpinan (X1), lingkungan kerja (X2) dan Equal Employment

Opportunity (X3) terhadap variabel kinerja karyawan (Y):

80

Hipotesis 2:

H02 : Kepemimpinan tidak mempunyai pengaruh secara parsial


Ha2 : Kepemimpinan mempunyai pengaruh secara parsial terhadap


Berdasarkan tabel 4.13 diatas, variabel kepemimpinan (X1)

mempunyai nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari alpha 0,05.

Selain itu juga dapat dilihat nilai thitung sebesar 5,515. Nilai thitung ini

lebih besar dari nilai ttabel yaitu sebesar 1,675. Jadi hipotesis mengenai

pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan seecara parsial

dapat disimpulkan yaitu bahwa H02 ditolak dan Ha2 diterima, artinya

kepemimpinan mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja


Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan

oleh Potu (2013), Artana (2012) dan Amalia (2014) yang menyatakan

bahwa kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja

karyawan. Semakin baik kepemimpinan yang ada, maka akan semakin

meningkatkan kinerja karyawannya. Pemimpin yang baik adalah

pemimpin yang mampu memberikan arahan, bimbingan, motivasi dan

teladan terhadap bawahannya, sehingga para bawahannya mampu

menjalankan pekerjaannya dengan baik dan meningkatkan kinerjanya.

81

Hipotesis 3:

H03 : Lingkungan kerja tidak mempunyai pengaruh secara parsial


Ha3 : Lingkungan kerja mempunyai pengaruh secara parsial terhadap


Berdasarkan tabel 4.13, variabel lingkungan kerja (X2)

mempunyai nilai signifikansi sebesar 0,036 lebih kecil dari alpha 0,05.

Kemudian juga dapat dilihat nilai thitung sebesar 2,154. Nilai thitung ini

lebih besar dari nilai ttabel yaitu sebesar 1,675. Jadi hipotesis mengenai

pengaruh lingkungan kerja secara parsial terhadap kinerja karyawan

dapat disimpulkan yaitu bahwa H03 ditolak dan Ha3 diterima, artinya

lingkungan kerja mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja


Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan

oleh Munparidi (2012), Sofyan (2013), Potu (2013) dan Amalia (2014)

yang menyatakan bahwa lingkungan kerja mempunyai pengaruh

terhadap kinerja karyawan. Lingkungan kerja fisik yang segar,

nyaman, dan memenuhi standar kebutuhan layak akan memberikan

kontribusi terhadap kenyamanan karyawan dalam melakukan tugasnya.

Kemudian lingkungan kerja nonfisik yang meliputi komunikasi yang

baik antara pimpinan dan bawahan, keramahan sikap para karyawan,

sikap saling menghargai diwaktu berbeda pendapat, dan lain

sebagainya adalah syarat wajib untuk terus membina kualitas

82

pemikiran karyawan yang akhirnya bisa meningkatkan kinerja mereka

secara terus-menerus.

Hipotesis 4:

H04 : Equal Employment Opportunity tidak mempunyai pengaruh

secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa

Mega.

Ha4 : Equal Employment Opportunity mempunyai pengaruh secara

parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.

Berdasarkan tabel 4.13, variabel Equal Employment

Opportunity (X3) mempunyai nilai signifikansi sebesar 0,026 lebih

kecil dari alpha 0,05. Selain itu juga dapat dilihat nilai thitung sebesar

2,288. Nilai thitung ini lebih besar dari nilai ttabel yaitu sebesar 1,675. Jadi

hipotesis mengenai pengaruh Equal Employment Opportunity secara

parsial terhadap kinerja karyawan dapat disimpulkan yaitu bahwa H04

ditolak dan Ha4 diterima, ini berarti Equal Employment Opportunity

mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT.

BPR Arthapuspa Mega.

Hasil analisis ini dikung penelitian yang dilakukan oleh Aisyah

dan Azzuhri (2013) yang menyatakan bahwa Equal Employment

Opportunity mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan.

Semakin perusahaan memberikan kesempatan yang sama tanpa

diskriminasi kepada para karyawannya dalam semua aspek pekerjaan,

maka para karyawan tersebut akan semakin merasa dihargai dan

83

diperlakukan dengan adil. Dengan demikian maka para karyawan akan

memiliki loyalitas yang tinggi dan nyaman serta semangat dalam

bekerja untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan, sehingga

akan meningkatkan kinerjanya.

4. Koefisien Determinasi (R2)

Tabel 4.13

Uji Koefisien Determinasi (R2)

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .780a .609 .587 1.962


Lingkungan_Kerja



Dari tabel 4.11 diatas dapat diketahui nilai Adjusted R2 sebesar

0,587 (58,7%). Hasil tersebut memberikan pengertian bahwa variabel

dependen yaitu kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh tiga variabel

independen yang terdiri dari kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal

Employment Opportunity dengan nilai sebesar 58,7%. Sedangkan sisanya

0,413 (41,3%) dijelaskan oleh faktor-faktor lainnya yang tidak

dimasukkan dalam model penelitian ini.

84

BAB V

KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN

E. Kesimpulan

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh


terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega baik secara parsial

maupun simultan. Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah

dijelaskan pada bab sebelumnya, maka dapat diambil beberapa kesimpulan

sebagai berikut:

1. Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity

memiliki pengaruh secara bersama-sama (simultan) terhadap kinerja


2. Kepemimpinan mempunyai pengaruh secara individu (parsial) terhadap

kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Hasil penelitian ini sesuai

dengan penelitian yang dilakukan oleh Potu (2013), Artana (2012) dan

Amalia (2014) yang menyatakan bahwa kepemimpinan mempunyai

pengaruh terhadap kinerja karyawan.

3. Lingkungan Kerja memiliki pengaruh secara individu (parsial) terhadap

kinerja karyawan kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Hasil

penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Munparidi

(2012), Sofyan (2013), Potu (2013) dan Amalia (2014) yang menyatakan

bahwa lingkungan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan

85

4. Equal Employment Opportunity mempunyai pengaruh secara individu

(parsial) terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Hasil

analisis ini didukung penelitian yang dilakukan oleh Aisyah dan Azzuhri

(2013) yang menyatakan bahwa Equal Employment Opportunity

mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan.

5. Kepemimpinan adalah variabel yang paling dominan mempengaruhi

kinerja karyawan. Ini terbukti dari nilai koefisien regresi yang paling

tinggi pada hasil uji t yaitu sebesar 0.487. Sedangkan lingkungan kerja dan

Equal Employment Opportunity masing-masing sebesar 0.239 dan 0.346.

F. Implikasi

Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity

perlu diperhatikan oleh pihak manajemen PT. BPR Arthapuspa Mega demi

kemajuan perusahaan, karena dari hasil penelitian ini menunjukkan bahwa


memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega

baik secara simultan maupun parsial. Oleh karena itu penelitian ini dapat

menjadi masukan dan bahan pertimbangan bagi pihak manajemen PT. BPR

Arthapuspa Mega untuk strategi pengembangan perusahaan di masa yang akan

datang, terutama dalam hal meningkatan kinerja karyawannya.

86

G. Saran

1. Saran Bagi PT. BPR Arthapuspa Mega

Peningkatan kinerja karyawan tentu tidak lepas dari faktor-faktor

yang mempengaruhinya seperti dalam penelitian ini terdapat tiga faktor

yaitu kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment

Opportunity. Sebagaimana hasil analisis dan pembahasan diatas, bahwa


memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan baik secara parsial maupun

simultan. Kemudian nilai koefisien regresi pada hasil uji t semuanya

bernilai positif. Ini menunjukkan bahwa kinerja karyawan akan meningkat

apabila ketiga faktor tersebut baik dan meningkat, namun sebaliknya jika

ketiga faktor tersebut menurun maka dapat menurunkan kinerja karyawan.

Dengan demikian, dalam upaya meningkatkan kinerja karyawannya, pihak

manajemen PT. BPR Arthapuspa Mega sebaiknya terus memperbaiki dan

meningkatkan semua hal yang berkaitan dengan kepemimpinan,

lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity dengan baik.

Dalam hal kepemimpinan, yang dapat dilakukan oleh pihak

manajemen PT. BPR Arthapuspa Mega diantaranya adalah dengan terus

dan selalu memberikan bimbingan kepada bawahan, memberikan

masukan-masukan agar para karyawan mampu mengatasi setiap masalah

dalam pekerjaan, selalu memberikan motivasi sebagai pemberian

semangat dan pantang menyerah dalam menjalankan pekerjaan, kemudian

pemimpin juga harus mempunyai sikap dan tanggung jawab di dalam

87

perusahaan. Selain itu, pemimpin juga harus memberikan kesempatan

kepada para karyawan untuk berpendapat dalam mengambil keputusan

sehingga para karyawan akan lebih merasa dihargai dan semangat dalam

bekerja yang kemudian akan menumbuhkan loyalitasnya terhadap

perusahaan dan meningkatkan kinerjanya.

Kemudian mengenai lingkungan kerja, pihak manajemen PT. BPR

Arthapuspa Mega sebaiknya terus mengkatkan kualitas lingkungan kerja

fisik yang segar, nyaman, dan memenuhi standar kebutuhan layak karena

akan memberikan kontribusi terhadap kenyamanan dan semangat

karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Misalnya adalah penerangan

ruang kerja yang baik, pengaturan udara ruang kerja yang baik, keamanan

yang terjamin, dan lain-lain. Selain itu perlu adanya budaya kerja yang

harmonis di lingkungan kerja misalnya hubungan kerja antara sesama

karyawan yang terjalin baik dan hubungan kerja antara atasan dan

bawahan yang harus berjalan dengan baik pula, sehingga akan membuat

karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega nyaman dan semangat dalam

bekerja dan akan meningkatkan kinerjanya.

Untuk hal Equal Employment Opportunity (EEO), pihak

manajemen PT. BPR Arthapuspa Mega harus selalu menerapkan

kebijakan-kebijakan yang adil dalam semua aspek organisasi. Kebijakan-

kebijakan yang terdapat diskriminasi didalamnya akan membuat karyawan

tidak nyaman dalam bekerja. Sebaliknya kebijakan-kebijakan yang

membuat semua karyawan merasa diperlakukan sama dan adil seperti

88

misalnya semua karyawan berkesempatan sama untuk mengikuti pelatihan

kerja, semua karyawan berkesempatan sama untuk mengembangkan

karirnya, semua karyawan mendapatkan kompensasi sesuai dengan

kinerjanya dan kebijakan-kebijakan positif lainnya, maka akan membuat

karyawan nyaman, memiliki loyalitas tinggi dan semangat dalam bekerja

untuk memberikan yang terbaik bagi PT. BPR Arthapuspa Mega sehingga

akan meningkatkan kinerja para karyawan tersebut.

2. Saran Bagi Penelitian Selanjutnya

Bagi peneliti selanjutnya, diharapkan dapat mengkaji atau

menambahkan faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi kinerja karyawan

sehingga menambah pengetahuan dan wawasan lebih luas. Kemudian

diharapkan pula agar peneliti selanjutnya menggunakan model penelitian

yang berbeda.

89

DAFTAR PUSTAKA

Aisyah, Aggri Hapsari Nur dan Azzuhri, Misbahuddin. Pengaruh Persepsi Equal

Employement Opportunity terhadap Kinerja Karyawan Melalui Proses

Rekrutmen dan Proses Seleksi Pada PT. Enciety Binakarya Cemerlang.

Malang: Jurnal Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Jurusan Manajemen

Universitas Brawijaya, 2014

Amalia, Nazma. Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, serta Lingkungan Kerja

terhadap Kinerja Pegawai Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan

Aset Kabupaten Barito Timur. Barito Timur: Jurnal Administrasi Publik

dan Birokrasi Vol. 1 No. 3, 2014.

Armstrong, Michael. Manajemen Sumber Daya Manusia, Seri Pedoman

Manajemen. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, 1990.

Artana, I Wayan Arta. Pengaruh Kepemimpinan, Kompensasi, dan Lingkungan

Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Studi Kasus Di Maya Ubud Resort &

Spa. Jurnal Perhotelan dan Pariwisata, Vol.2 No.1 hal.66, 2012.

Bangun, Wilson. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Erlangga, 2012.

Bimantari, Lovina. Penerapan Equal Employment Opportunity Berdasarkan

Ratifikasi Konvensi Ilo No. 111 terhadap Penghapusan Diskriminasi

Gender (Studi Kasus pada Bank X Cabang Kediri). Malang: Jurnal

Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Jurusan Manajemen Universitas Brawijaya,

2013.

Ghozali, Imam. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 19.

Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro, 2011.

90

Hasibuan, Malayu S. P. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. Jakarta:

PT. Bumi Aksara, 2007.

Hersey, Paul dan Blanchard, Kenneth H. Manajemen Perilaku Organisasi:

Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Edisi keempat. Jakarta: Erlangga,

1982.

Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2001.

Mathis, Robert L. dan Jackson, John H. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta: Salemba Empat, 2001.

Mondy, R. Wayne. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi kesepuluh Jilid 1.

Jakarta: Erlangga, 2008.

Munparidi. Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Pelatihan, dan Lingkungan Kerja

terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan Daerah Air Minum Tirta

Musi Kota Palembang. Jurnal Orasi Bisnis Edisi ke-VII, 2012.

Potu, Aurelia. Kepemimpinan, Motivasi, dan Lingkungan Kerja Pengaruhnya

terhadap Kinerja Karyawan pada Kanwil Ditjen Kekayaan Negara

Suluttenggo dan Maluku Utara di Manado. Manado: Jurnal EMBA Vol.1

No. 4 Desember 2013, hal. 1208-1218, 2013.

Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi, Edisi Kesembilan Jilid 2. Jakarta: PT

Indeks Gramedia, 2003.

Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi, Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT Indeks

Gramedia, 2011.

91

Sudarmanto. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM. Yogyakarta: Pustaka

Pelajar, 2009.

Sedarmayanti. Dasar-dasar Pengetahuan tentang Manajemen Perkantoran.

Bandung: CV. Mandar Maju, 2009.

Sofyan, Diana Khairani. Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Kerja

Pegawai BAPPEDA. Aceh: Malikussaleh Industrial Engineering Journal

Vol.2 No.1 (2013), hal 18-23, 2013.

Sugiyono. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta, 2011.

Sujarweni, V. Wiratna dan Endrayanto, Poly. Statistika untuk Penelitian.

Yohyakarta: Graha Ilmu, 2012.

Wibowo. Manajemen Kinerja. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada, 2007.

92

Lampiran-Lampiran

93

Lampiran 1

KUESIONER

Hal: Permohonan Pengisian Kuesioner Jakarta, 15 Maret 2015

Kepada Yth,

Bapak/Ibu Responden

Di Tempat

Dengan hormat,

Sehubungan dengan penyelesaian tugas akhir sebagai mahasiswa Program

Strata Satu (S1) Universitas Islam Syarif Hidayatullah Jakarta Fakultas Ekonomi

dan Bisnis Jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia, saya:

Nama: Rizki Wibowo

NIM: 1111081000069

Bermaksud melakukan penelitian ilmiah untuk penyusunan skripsi dengan

judul “Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal Employment

Opportunity terhadap Kinerja Karyawan”. Untuk itu saya sangat

mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu untuk menjadi responden dengan mengisi

lembar kuesioner ini secara lengkap dan sebelumnya saya mohon maaf apabila

mengganggu waktu luangnya. Data yang diperoleh hanya akan digunakan untuk

kepentingan penelitian dan tidak digunakan untuk kepentingan diluar penelitian,

sehingga saya akan menjaga kerahasiaannya sesuai dengan etika penelitian.

Atas kesediaan Bapak/Ibu meluangkan waktu untuk mengisi dan

menjawab semua pertanyaan dalam penelitian ini, saya sampaikan terimakasih.

Hormat Saya,

Peneliti

Rizki Wibowo

1111081000069

94

Kuesioner tentang

Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal Employment

Opportunity terhadap Kinerja Karyawan


A. Petunjuk Pengisian

1. Mohon memberi tanda checklist (√) pada jawaban yang Bapak/Ibu anggap

paling sesuai dan mohon mengisi bagian yang membutuhkan jawaban tertulis.

2. Keterangan Alternatif Jawaban dan Skor:

a. STS = Sangat Tidak Setuju (1)

b. TS = Tidak Setuju (2)

c. RG = Ragu-ragu (3)

d. S = Setuju (4)

e. SS = Sangat Setuju (5)

B. Identitas Responden

1. Jenis Kelamin

( ) Laki-laki ( ) Perempuan

2. Usia

( ) < 21 tahun ( ) 31 – 40 tahun

( ) 21 – 30 tahun ( ) > 40 tahun

3. Pendidikan Terkahir

( ) SLTA Setingkat atau Sederajat ( ) D3

( ) S1 ( ) S2

( ) Lainnya

4. Pengalaman kerja di PT. BPR Arthapuspa Mega

( ) < 5 tahun ( ) 5 – 10 tahun

( ) > 10 tahun

5. Jabatan:

95

1. PERNYATAAN MENGENAI KEPEMIMPINAN (X1)

No. Pernyataan STS TS RG S SS

1. Pimpinan saya menetapkan tujuan

yang akan dicapai dengan jelas.

2. Pimpinan saya dapat menciptakan

suasana kerja yang kondusif.

3.

Pimpinan saya memberikan batas

waktu yang wajar untuk suatu

pekerjaan.

4. Pimpinan saya memberikan arahan

yang jelas kepada para karyawan.

5. Pimpinan saya memberikan dukungan

dan dorongan kepada para karyawan.

6.

Pimpinan saya memberikan

kesempatan kepada para karyawan

untuk memberikan pendapat.

7.

Pimpinan saya selalu membantu

mengatasi permasalahan yang

dihadapi para karyawan.

8.

Pimpinan saya memberikan

penghargaan kepada karyawan yang

berprestasi.

2. PERNYATAAN MENGENAI LINGKUNGAN KERJA (X2)


1. Pencahayaan/penerangan pada

ruangan kerja saya sudah memadai.

2. Ventilasi/pengaturan udara pada

ruangan kerja saya baik.

96

3. Dekorasi ruangan kerja saya membuat

saya nyaman dalam bekerja.

4. Tidak ada suara bising yang

mengganggu saya dalam bekerja.

5. Perusahaan menjamin keamanan bagi

para karyawan dalam bekerja.

6. Saya dan pimpinan saya memiliki

komunikasi yang baik dalam bekerja.

7. Saya dan rekan kerja mampu bekerja

sama dengan baik dalam bekerja.

3. PERNYATAAN MENGENAI EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY

(X3)


1.

Perusahaan memberikan informasi

lowongan kerja yang jelas tanpa

diskriminasi saat proses rekrutmen.

2.

Perusahaan memberikan kebebasan

kepada calon karyawan dalam

melamar pekerjaan yang sesuai.

3.

Perusahaan memberikan kesempatan

kepada semua karyawan untuk

mengikuti pelatihan kerja.

4. Perusahaan melakukan penilaian

kinerja secara objektif.

5. Perusahaan memberikan penghargaan

kepada karyawan yang berprestasi.

6.

Perusahaan memberikan jaminan

keselamatan dan kesehatan kerja

kepada seluruh karyawan.

97

4. PERNYATAAN MENGENAI KINERJA (Y)


1. Proses kerja yang saya lakukan sesuai

standar kerja perusahaan.

2. Saya selalu mencapai hasil kerja

sesuai target.

3. Pekerjaan yang saya lakukan sesuai

dengan waktu yang telah ditentukan.

4. Saya selalu menaati peraturan

perusahaan dalam bekerja.

5. Saya teliti dalam melaksanakan

pekerjaan.

6.

Saya memiliki inisiatif dalam

menyelesaikan pekerjaan tanpa harus

diminta pimpinan.

7. Saya memiliki kreativitas yang baik

dalam bekerja.

8. Saya selalu jujur dalam kondisi

apapun dalam bekerja.

98

Lampiran 2

Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Kepemimpinan (X1)

NO KEPEMIMPINAN (X1)

X1 X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1.6 X1.7 X1.8

1 4 4 4 4 4 3 4 4 31

2 4 4 4 4 4 4 4 4 32

3 4 4 3 4 4 3 4 4 30

4 5 4 4 4 4 4 4 4 33

5 5 4 4 4 4 4 4 4 33

6 5 4 4 4 4 4 4 4 33

7 4 4 4 4 4 4 4 4 32

8 5 5 5 4 4 4 5 5 37

9 5 4 4 5 4 4 4 4 34

10 5 5 4 5 5 4 4 4 36

11 4 5 5 5 5 5 5 5 39

12 5 5 5 5 5 5 5 5 40

13 5 5 5 5 5 5 5 5 40

14 5 5 5 5 5 5 5 5 40

15 4 5 4 4 4 3 4 3 31

16 4 4 3 4 5 5 4 5 34

17 5 5 5 5 5 5 5 5 40

18 4 4 4 4 4 3 4 4 31

19 4 4 4 4 4 4 4 4 32

20 4 4 4 4 4 3 4 4 31

21 5 4 4 4 4 4 4 4 33

22 4 4 4 4 4 4 5 5 34

23 5 5 5 4 4 4 4 4 35

24 4 4 4 4 4 4 4 5 33

25 5 5 5 4 5 5 5 5 39

26 5 5 4 5 4 4 4 4 35

27 4 4 4 4 4 4 4 4 32

28 4 5 5 5 5 5 5 5 39

29 5 5 5 4 4 5 5 5 38

30 5 5 5 5 4 4 5 5 38

31 5 5 5 5 5 5 5 5 40

32 4 5 3 4 4 3 4 3 30

33 4 4 3 4 5 4 4 5 33

34 4 4 4 3 5 5 5 5 35

35 4 4 4 4 4 4 4 4 32

99

36 4 4 3 3 4 5 4 5 32

37 4 4 4 4 4 4 4 4 32

38 5 4 4 4 5 5 5 5 37

39 5 5 5 5 5 5 5 5 40

40 4 4 3 3 4 4 4 4 30

41 4 5 4 5 3 4 4 5 34

42 5 4 4 5 5 5 5 5 38

43 4 5 3 4 4 5 5 3 33

44 5 4 5 5 5 4 5 4 37

45 5 4 4 5 4 4 5 5 36

46 5 5 5 4 4 5 5 5 38

47 5 5 5 5 4 5 5 4 38

48 4 5 5 4 4 4 4 3 33

49 5 5 5 4 5 5 5 5 39

50 4 5 3 4 3 3 3 4 29

51 5 4 4 4 4 4 4 5 34

52 4 4 4 4 4 4 4 4 32

53 5 5 5 4 4 4 5 5 37

54 4 4 4 4 4 4 4 4 32

55 5 5 4 5 5 4 4 4 36

56 4 5 5 5 5 5 5 5 39

100

Lampiran 3

Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Lingkungan Kerja (X2)

NO LINGKUNGAN KERJA (X2)

X2 X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7

1 4 4 4 4 4 4 4 28

2 4 4 4 4 4 4 4 28

3 4 4 4 4 4 5 5 30

4 2 3 2 3 4 4 4 22

5 2 3 2 3 4 4 4 22

6 5 4 3 3 4 4 4 27

7 4 2 4 4 4 4 4 26

8 3 3 5 3 5 5 5 29

9 4 4 4 5 4 4 4 29

10 4 4 4 4 4 4 5 29

11 5 5 4 4 4 4 5 31

12 4 4 3 4 4 4 4 27

13 4 4 3 4 4 4 4 27

14 5 5 5 5 5 5 5 35

15 4 4 4 4 4 4 3 27

16 4 2 4 3 4 4 4 25

17 5 4 4 4 4 5 4 30

18 4 4 4 4 4 4 4 28

19 4 4 4 4 4 4 4 28

20 4 3 4 4 4 5 5 29

21 2 3 4 3 4 4 4 24

22 4 4 4 4 4 5 5 30

23 5 4 3 4 4 4 4 28

24 4 2 4 4 4 4 5 27

25 3 4 5 5 5 5 5 32

26 5 4 4 5 4 4 4 30

27 4 4 4 4 4 4 5 29

28 5 5 4 4 5 4 5 32

29 3 4 3 4 4 4 4 26

30 4 4 3 4 4 4 4 27

31 5 5 5 5 5 5 5 35

32 3 3 4 4 4 4 3 25

33 4 3 4 3 4 4 4 26

34 3 3 4 4 4 5 4 27

35 4 4 4 4 4 4 4 28

101

36 5 5 4 5 5 5 4 33

37 4 4 4 4 4 4 4 28

38 4 4 4 5 5 5 5 32

39 5 5 5 5 5 5 5 35

40 4 4 4 4 4 4 4 28

41 4 5 4 4 4 4 4 29

42 5 4 5 4 4 5 5 32

43 4 5 5 4 4 5 5 32

44 5 4 5 4 4 5 5 32

45 5 4 5 4 4 5 5 32

46 4 4 5 4 4 5 5 31

47 2 3 4 2 4 4 4 23

48 4 3 4 3 4 4 4 26

49 5 5 4 5 3 4 4 30

50 4 4 5 5 5 4 5 32

51 3 4 3 3 4 4 4 25

52 4 3 4 4 4 4 4 27

53 4 3 5 3 5 5 5 30

54 4 4 4 4 4 4 4 28

55 4 4 4 4 4 4 5 29

56 5 5 4 4 4 4 5 31

102

Lampiran 4

Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Equal Employment Opportunity (X3)

NO EQUAL EMPLOYMENT

OPPORTUNITY (X3) X3 X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 X3.5 X3.6

1 4 4 4 4 4 4 24

2 4 4 4 4 4 4 24

3 5 5 5 4 4 4 27

4 4 4 4 4 4 4 24

5 4 4 4 4 4 4 24

6 3 3 4 5 5 5 25

7 3 4 3 4 4 4 22

8 4 4 5 5 5 5 28

9 4 4 5 4 5 4 26

10 3 3 4 4 4 5 23

11 4 4 5 5 5 5 28

12 3 3 4 4 5 4 23

13 3 3 4 4 5 4 23

14 5 5 5 5 5 5 30

15 3 4 4 5 5 4 25

16 4 4 4 4 4 4 24

17 4 4 5 5 5 5 28

18 4 4 4 5 5 5 27

19 4 4 4 4 4 4 24

20 3 3 5 5 4 4 24

21 4 4 4 4 4 4 24

22 5 4 4 4 4 4 25

23 4 4 4 5 4 5 26

24 4 4 4 4 4 4 24

25 4 3 5 5 5 5 27

26 5 5 5 4 4 4 27

27 4 4 4 4 4 4 24

28 3 4 5 5 5 5 27

29 4 4 4 4 4 4 24

30 3 3 4 3 3 4 20

31 5 5 5 5 5 5 30

32 3 3 4 4 5 5 24

33 4 5 4 4 4 4 25

34 4 5 5 5 5 5 29

35 4 4 4 4 4 4 24

103

36 3 3 5 5 5 4 25

37 4 4 4 4 4 4 24

38 4 4 4 5 5 5 27

39 4 4 4 5 4 4 25

40 3 3 4 5 5 5 25

41 4 3 4 4 4 5 24

42 3 4 5 4 4 4 24

43 3 3 5 5 5 5 26

44 4 4 5 5 4 5 27

45 4 4 5 5 5 5 28

46 4 4 5 5 5 4 27

47 3 4 4 4 4 4 23

48 3 3 4 4 4 4 22

49 4 4 5 5 5 5 28

50 4 4 4 5 5 5 27

51 4 4 5 5 5 5 28

52 4 4 4 4 4 5 25

53 3 4 4 5 4 4 24

54 4 4 4 4 5 5 26

55 3 4 4 4 4 4 23

56 4 4 5 5 5 5 28

104

Lampiran 5

Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Kinerja Karyawan (Y)

NO KINERJA KARYAWAN (Y)

Y Y.1 Y.2 Y.3 Y.4 Y.5 Y.6 Y.7 Y.8

1 4 4 4 4 4 4 4 4 32

2 4 3 4 4 4 4 4 4 31

3 5 4 4 4 4 5 5 5 36

4 4 4 4 4 3 3 4 4 30

5 4 4 4 4 4 4 4 4 32

6 4 3 3 5 4 4 4 4 31

7 4 4 4 4 4 3 4 4 31

8 5 4 4 5 3 5 5 5 36

9 4 4 4 5 4 4 4 4 33

10 4 4 4 5 4 4 5 5 35

11 5 5 5 5 5 5 5 5 40

12 5 5 5 5 5 5 5 4 39

13 4 5 5 5 5 5 5 4 38

14 5 5 5 5 5 5 5 5 40

15 4 5 3 5 4 4 4 4 33

16 3 4 3 4 4 5 5 5 33

17 5 5 5 5 5 5 5 5 40

18 4 4 4 4 4 4 4 4 32

19 4 3 4 4 5 5 5 5 35

20 5 4 4 4 4 5 5 5 36

21 4 4 4 4 3 4 4 4 31

22 4 4 4 4 4 5 5 5 35

23 4 4 4 5 4 4 4 4 33

24 5 5 4 4 4 4 4 4 34

25 5 4 4 5 5 5 5 5 38

26 4 4 4 5 4 5 5 4 35

27 4 4 4 5 4 4 5 5 35

28 5 5 5 5 5 5 5 5 40

29 5 5 5 5 5 4 4 4 37

30 4 5 3 5 3 5 5 4 34

31 5 5 5 5 5 5 5 5 40

32 4 4 3 5 4 4 4 4 32

33 3 4 3 4 4 5 4 5 32

34 5 5 5 5 5 5 5 5 40

35 4 4 4 4 4 4 4 4 32

105

36 4 4 4 4 4 4 4 4 32

37 4 4 4 4 4 4 4 4 32

38 5 5 3 4 4 4 4 4 33

39 5 5 5 5 5 5 5 5 40

40 4 4 4 4 4 4 4 4 32

41 4 4 4 4 4 3 3 4 30

42 5 4 5 4 4 4 5 4 35

43 4 5 5 5 4 4 5 4 36

44 4 5 5 4 4 4 5 4 35

45 4 4 5 4 4 4 5 4 34

46 4 4 5 5 4 4 5 4 35

47 5 4 4 4 4 4 3 4 32

48 4 3 3 4 3 4 4 4 29

49 4 5 3 5 5 4 4 4 34

50 5 4 4 4 5 5 4 4 35

51 4 4 5 5 4 4 4 4 34

52 4 4 4 4 4 4 4 4 32

53 4 4 4 5 3 5 5 5 35

54 4 4 4 4 4 4 4 4 32

55 4 4 4 5 4 4 5 5 35

56 5 5 5 5 5 5 5 5 40

106

Lampiran 6

Output Spss Uji Validitas Variabel Kepemimpinan (X1)

Correlations

KPM 1 KPM 2 KPM 3 KPM 4 KPM 5 KPM 6 KPM 7 KPM 8

KEPEMI

MPINAN

KPM

1

Pearson Correlation 1 .322* .530

** .448

** .302

* .355

** .440

** .317

* .646

**

Sig. (2-tailed) .016 .000 .001 .024 .007 .001 .017 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KPM

2

Pearson Correlation .322* 1 .542

** .467

** .188 .313

* .401

** .110 .578

**

Sig. (2-tailed) .016 .000 .000 .164 .019 .002 .419 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KPM

3

Pearson Correlation .530** .542

** 1 .502

** .367

** .454

** .657

** .387

** .794

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .005 .000 .000 .003 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KPM

4


** .502

** 1 .370

** .259 .390

** .228 .639

**

Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .005 .054 .003 .090 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KPM

5

Pearson Correlation .302* .188 .367

** .370

** 1 .618

** .575

** .434

** .683

**

Sig. (2-tailed) .024 .164 .005 .005 .000 .000 .001 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KPM

6


* .454

** .259 .618

** 1 .707

** .601

** .777

**

Sig. (2-tailed) .007 .019 .000 .054 .000 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KPM

7


** .657

** .390

** .575

** .707

** 1 .576

** .846

**

Sig. (2-tailed) .001 .002 .000 .003 .000 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KPM

8

Pearson Correlation .317* .110 .387

** .228 .434

** .601

** .576

** 1 .665

**

Sig. (2-tailed) .017 .419 .003 .090 .001 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KEPE

MIMP

INAN


** .794

** .639

** .683

** .777

** .846

** .665

** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

107

Lampiran 7

Output Spss Uji Validitas Variabel Lingkungan Kerja (X2)

Correlations

LK 1 LK 2 LK 3 LK 4 LK 5 LK 6 LK 7

LINGKUNGAN

KERJA

LK 1 Pearson Correlation 1 .549** .379

** .539

** .098 .220 .303

* .728

**

Sig. (2-tailed) .000 .004 .000 .473 .103 .023 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56

LK 2 Pearson Correlation .549** 1 .206 .560

** .185 .178 .253 .681

**

Sig. (2-tailed) .000 .127 .000 .171 .189 .060 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56

LK 3 Pearson Correlation .379** .206 1 .356

** .426

** .588

** .541

** .722

**

Sig. (2-tailed) .004 .127 .007 .001 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56

LK 4 Pearson Correlation .539** .560

** .356

** 1 .286

* .272

* .235 .722

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .007 .033 .043 .082 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56

LK 5 Pearson Correlation .098 .185 .426** .286

* 1 .473

** .440

** .533

**

Sig. (2-tailed) .473 .171 .001 .033 .000 .001 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56

LK 6 Pearson Correlation .220 .178 .588** .272

* .473

** 1 .570

** .633

**

Sig. (2-tailed) .103 .189 .000 .043 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56

LK 7 Pearson Correlation .303* .253 .541

** .235 .440

** .570

** 1 .664

**

Sig. (2-tailed) .023 .060 .000 .082 .001 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56

LINGKU

NGAN

KERJA


** .722

** .722

** .533

** .633

** .664

** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56



108

Lampiran 8

Output Spss Uji Validitas Variabel Equal Employment Opportunity (X3)

Correlations

EEO 1 EEO 2 EEO 3 EEO 4 EEO 5 EEO 6

Equal

Employment

Opportunity

EEO 1 Pearson Correlation 1 .703** .269

* .045 -.011 .108 .580

**

Sig. (2-tailed) .000 .045 .741 .936 .426 .000

N 56 56 56 56 56 56 56

EEO 2 Pearson Correlation .703** 1 .213 .066 -.052 -.055 .518

**

Sig. (2-tailed) .000 .114 .627 .705 .686 .000

N 56 56 56 56 56 56 56

EEO 3 Pearson Correlation .269* .213 1 .526

** .461

** .354

** .720

**

Sig. (2-tailed) .045 .114 .000 .000 .007 .000

N 56 56 56 56 56 56 56

EEO 4 Pearson Correlation .045 .066 .526** 1 .684

** .597

** .734

**

Sig. (2-tailed) .741 .627 .000 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56

EEO 5 Pearson Correlation -.011 -.052 .461** .684

** 1 .597

** .670

**

Sig. (2-tailed) .936 .705 .000 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56

EEO 6 Pearson Correlation .108 -.055 .354** .597

** .597

** 1 .648

**

Sig. (2-tailed) .426 .686 .007 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56

Equal

Employment

Opportunity


** .720

** .734

** .670

** .648

** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56



109

Lampiran 9

Output Spss Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan (Y)

Correlations

KK 1 KK 2 KK 3 KK 4 KK 5 KK 6 KK 7 KK 8

KINERJA

KARYAW

AN

KK 1 Pearson Correlation 1 .453** .482

** .235 .470

** .364

** .244 .275

* .657

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .081 .000 .006 .070 .040 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KK 2 Pearson Correlation .453** 1 .420

** .435

** .460

** .283

* .302

* .130 .655

**

Sig. (2-tailed) .000 .001 .001 .000 .034 .024 .341 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KK 3 Pearson Correlation .482** .420

** 1 .268

* .486

** .200 .440

** .176 .672

**

Sig. (2-tailed) .000 .001 .046 .000 .140 .001 .195 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KK 4 Pearson Correlation .235 .435** .268

* 1 .332

* .341

* .442

** .298

* .608

**

Sig. (2-tailed) .081 .001 .046 .012 .010 .001 .026 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56


** .486

** .332

* 1 .417

** .258 .302

* .703

**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .012 .001 .055 .024 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56


* .200 .341

* .417

** 1 .668

** .661

** .720

**

Sig. (2-tailed) .006 .034 .140 .010 .001 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KK 7 Pearson Correlation .244 .302* .440

** .442

** .258 .668

** 1 .640

** .736

**

Sig. (2-tailed) .070 .024 .001 .001 .055 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KK 8 Pearson Correlation .275* .130 .176 .298

* .302

* .661

** .640

** 1 .624

**

Sig. (2-tailed) .040 .341 .195 .026 .024 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56

KINERJA

KARYA

WAN


** .672

** .608

** .703

** .720

** .736

** .624

** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 56 56 56 56 56 56 56 56 56



110

Lampiran 10

Output Spss Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan (X1)

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.854 8

Output Spss Uji Reliabilitas Variabel Lingkungan Kerja (X2)


Cronbach's

Alpha N of Items

.789 7

Output Spss Uji Reliabilitas Variabel Equal Employment Opportunity (X3)


Cronbach's

Alpha N of Items

.713 6

Output Spss Uji Reliabilitas Variabel Kinerja (Y)


Cronbach's

Alpha N of Items

.826 8

111

Lampiran 11

Output SPSS Uji Asumsi Klasik

a. Output Spss Uji Normalitas

112

b. Output Spss Uji Multikolinieritas

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics


1 (Constant) 1.909 3.803 .502 .618

Kepemimpinan .487 .088 .521 5.515 .000 .841 1.188


Equal_Employment

_Opportunity .346 .151 .238 2.288 .026 .693 1.444


c. Output Spss Uji Heteroskedastisitas

Uji Glejser

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients


1 (Constant) -.824 2.231 -.369 .714

Kepemimpinan .022 .052 .062 .415 .680

Lingkungan_Kerja .009 .065 .023 .134 .894

Equal_Employment_Opportunity .053 .089 .099 .599 .552

a. Dependent Variable: AbsUt

113

d. Output Spss Uji Autokorelasi

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the


1 .780a .609 .587 1.962 1.718


Lingkungan_Kerja


114

Lampiran 12

Output SPSS Uji Hipotesis

a. Output Spss Uji Signifikansi Simultan (Uji F)

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 311.870 3 103.957 27.014 .000b

Residual 200.112 52 3.848

Total 511.982 55


b. Predictors: (Constant), Equal_Employment_Opportunity, Kepemimpinan, Lingkungan_Kerja

b. Output Spss Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t)

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

Collinearity

Statistics


1 (Constant) 1.909 3.803 .502 .618

Kepemimpinan .487 .088 .521 5.515 .000 .841 1.188


Equal_Employment

_Opportunity .346 .151 .238 2.288 .026 .693 1.444


Output Spss Koefisien Determinasi (R2)

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the


1 .780a .609 .587 1.962 1.718


Lingkungan_Kerja


pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja...

Documents