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NIVELES DE PLANEACIÓN
Son tres de los niveles que se deben considerar en el proceso de definición del rumbo que va a seguir una organización.
LA PLANEACIÓN NORMATIVA, LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA PLANEACIÓN OPERATIVA
PLANEACIÓN NORMATIVA
Es el proceso mediante el cual se establecen las bases estructurales de toda la organización, ya sea que su propósito sea social o con fines de lucro.
Una organización define su rumbo y su éxito a partir de su Misión, Visión y Valores. Estos elementos son parámetros de referencia para todas las decisiones en la organización.
La Planeación Normativa debe ser:
Integral: Al considerar todos los componentes de la organización planeada, así como sus interrelaciones
Participativa: La toma de decisiones y en general todo el proceso de planeación, es realizado por la organización y no para ella.
Adaptativa y de aprendizaje: Los planeadores deben aprender a través de la continua revisión y rediseño de decisiones y planes, llevando a cabo de forma activa y con el objetivo de concretar nuevas oportunidades.
NORMATIVA
ESTRATÉGICA/TÁCTICA
OPERATIVA
En la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como << el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientaran la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total>>
<<Proceso por el cual una empresa desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado>>
Es un esfuerzo sistemático formal de la empresa para establecer sus propósitos básicos que a través de planes detallados permiten la implantación de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propósitos. (Proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos)
ESTRATÉGIA Y PLANEACIÓN SON DOS CONCEPTOS DISTINTOS
La planeación solo produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales u opositores en una situación competitiva o de negación.
La planeación tiene que ver con previsión: planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente.
Es el proceso de:
Diagnosticar el entorno externo e interno de una organización Establecer una visión y una misión Idear objetivos globales Crear, elegir y seguir estrategias generales Asignar recursos para alcanzar las metas de la organización
La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización.
<<El punto está en crear estrategias a fin de aprovechar con eficacia las oportunidades del entorno y encarar las amenazas con base en las fortalezas y debilidades de la empresa>>
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Trayectorias: Dentro de un flujo de acontecimientos, que crean un comportamiento consistente frente a otros. En este punto las estrategias que se desarrollan tienen que ver con invertir o desincorporar, entrar en otros mercados o adaptarse a nuevas exigencias de los clientes.
Posiciones: Al mirar a la empresa en relación con su ambiente externo y con sus mercados potenciales futuros con el propósito de crearle riqueza. Esto implica por parte de la empresa entender el entorno político, económico, sociocultural, tecnológico y ambiental en que está enclavado para desenvolverse ante cambios de estos factores.
Perspectiva: Mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atención en como la intención estratégica se difunde dentro de la organización para que llegue a ser compartida por sus miembros. Involucra la clara comprensión de la estructura básica de la empresa, Misión, Visión y Valores, así como sus procesos internos (Cadena de Valor).
POSICIONES
TRAYECTORIA
PERSPECTIVAS
CulturaProcesosCalidadServicios
CompetenciaProveedoresClientesGrupos de interés
ORGANIZACIÓN
AJUSTAR
REESTRUCTURAR
DESINCORPORAR
INVERTIR
MANTENERSE
POSICIONARSE
PolíticoEconómicoSocialDemográficoTecnológico
EN LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS, SE PREPARAN CON PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS:
Preparación para cambios inesperados, graves y rápidos, positivos o negativos del entorno que ejerzan un efecto significativo en la organización y que exigen respuestas inmediatas.
Este proceso comienza cuando un gerente adelanta la escena de los sucesos que podrían ocurrir en el medio. Podrían idear un plan de contingencias ante un acontecimiento negativo para responder a un desastre.
Un sismo, una inundación, un incendio que destruya la planta principal de producción de la organización.
Manejar una crisis, un virus que se transmite por internet y que invade cada vez más archivos y programas de las computadoras de las empresas.
CARACTERISTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. Es original, constituye la fuente de origen para los planes específicos subsecuentes.
2. Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección
3. Establece un marco de referencia general para toda la organización
4. Se maneja información fundamentalmente extra5. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los
otros tipos de planeación6. Normalmente cubre amplios periodos7. No define lineamientos detallados8. Su parámetro principal es la efectividad
Planeación táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas:
<<Elemento tiempo implicado en los diferentes procesos>>
Mientras más lardo es el tiempo, más estratégica es la planeación, ya que se refiere a toda la empresa.
Será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o publicidad.
CARACTERÍSTICAS
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la
empresa Se maneja información externa e interna Está orientada hacia la coordinación de recursos Sus parámetros principales son efectividad y eficacia
PLANEACIÓN OPERATIVA
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones
Se concentra en corto plazo y cubre cada una de las tareas u operaciones individuales. Se preocupa por el <<qué hacer>> y por el <<cómo hacer>> las actividades cotidianas de la organización.
Se refiere específicamente a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional.
Está orientada hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta a la búsqueda de resultados satisfactorios.
La planeación operativa está constituida por infinidad de planes que proliferan en las diversas áreas y funciones de la organización. Cada plan puede constar de muchos sub-planes con diferentes grados de detalle.
CARACTERÍSTICAS
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica
Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico Trata con actividades normalmente programables Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión Normalmente cubre periodos reducidos Su parámetro principal es la eficiencia
NACIMIENTO DEL CUADRO DE INDICADORES BSC
El BSC Balance Scorecard, es la metodología que vincula la estrategia con la ejecución.
Lo importante es convertir la visión en acción mediante el desarrollo de un conjunto de indicadores que permiten el seguimiento y control, elementos fundamentales de la ejecución.
Se introduce como un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias de negocios, a través indicadores tangibles.
La principal innovación fue la introducción de indicadores sobre áreas que normalmente se asumían como apoyo, en lugar de tratarlas como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
El equilibrio entre indicadores es lo que da nombre a esta metodología, se presenta un balance entre perspectivas externas relacionadas con los accionistas y clientes y las perspectivas internas de los procesos, capacitación, innovación y desarrollo.
También existe un equilibrio entre indicadores de resultados. Los cuales ven los esfuerzos (económicos) históricos e indicadores de desempeño, que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje).
CUADRO DE INDICADORES
Objetivos Estratégicos Indicador de resultados Metas
2000-2001-2002Iniciativas
EstratégicasFinancierosMaximizar el
valor agregadoValor Agregado(EVA)
Retornos (ROCE) 7% 9% 12% Gerencia de activos
Cliente
Generar confianza en el
cliente
Retención del clienteSatisfacción del cliente 60% 65% 80%
Programa de seguimiento a clientes clavePrograma de
atenciónAgil de
reclamosProcesosEntender
necesidades del cliente
Nuevas necesidades detectadas 2 4 6 Programa de
mercadeo
Diseñar soluciones para
el cliente
Ciclo de desarrollo del producto 120 90 60
Programa “Soluciones Integrales”
Dar servicio al cliente
Unidades entregadasCosto Unitario
Programa “Just in time”
AprendizajeEfectividad del
personal Ingresos por empleado 1m 1.5m 2m
Mejorar ambiente de
trabajoSatisfacción del empleado
Programa “ El mejor
empleador”
Desarrollo de competencias
Competencias para venta cruzada
Progreso programa de
autoaprendizaje
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS APO
Instrumento de evaluación Técnica de motivación Instrumento de planeación y control
En un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Fomenta el autocontrol y la autodirección
Peter Duker 1954 fungió como catalizador al insistir en la necesidad de establecer objetivos en todas las áreas cuyo desempeño afecta a la salud de la empresa.
Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales revisan después con sus superiores. Éstos tienen poder de veto sobre esos objetivos.
El desempeño se evalúa en comparación con los objetivos, actividad que recae fundamentalmente en los propios subordinados.
Este nuevo método alienta la autoevaluación y el desarrollo personal, hace énfasis en el desempeño no en la personalidad.
El administrador fomenta la participación activa de los subordinados en el proceso de evaluación, lo cual genera mayor compromiso y hace surgir un ambiente de motivación.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Énfasis en los objetivos a Corto Plazo y Motivación.
Aun cuando el establecimiento de objetivos no es el único factor de la motivación (otros son los incentivos, la participación y la autoestima), es sin duda una fuente de motivación al comprobarse que el desempeño se ve incrementado cuando la gente dispone de objetivos específicos e individuales a alcanzar.
PLANEACIÓN
APO DIRECCIÓN DE OBJETIVOS ESFUERZOS
CONTROL
ADMINISTRATIVO
El sistema APO implica el desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados para todos los niveles en la jerarquía de la administración y en todas las unidades de la organización.
Inclusión de la Planeación a Largo Plazo en el proceso de la APO
Colocar atención al corto plazo es importante pero puede resultar indeseable en algunos casos como por ejemplo:
Por economizar costos se realiza un mantenimiento adecuado de la maquinaria usada en el proceso productivo Por lo anterior es necesario administrar por objetivos a largo plazo.
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Cómo establecer los Objetivos
Los individuos y grupos no pueden desempeñarse eficaz y eficientemente bien sin un propósito claro
Objetivo Cuantitativos y Cualitativos
Para der medibles los objetivos deben ser verificables, es decir debemos estar en condiciones de saber al final del periodo si se cumplió o no el objetivo.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS GERENCIALES
OBJETIVOS DEL SUBORDINADO