BAB I

MENGATASI RINTANGAN-RINTANGAN UTAMA ORGANISASI

A. Rintangan Utama Organisasi

Setelah merumuskan strategi samudra biru, perusahaan harus

mengimplementasikan strategi tersebut. Tentu saja, setiap strategi memiliki

kesulitan tersendiri untuk diimplementasikan. Banyak manajer meyakini bahwa

tantangan yang ada sangat berat. Mereka menghadapi empat rintangan.

Rintangan pertama yaitu rintangan kognitif: menyadarkan karyawan akan

pentingnya perpindahan strategis. Samudra merah mungkin bukan jalan menuju

pertumbuhan menguntungkan masa depan, tapi samudra merah itu terasa nyaman

bagi orang-orang dan bahkan terbukti masih berguna bagi organisasi. Jadi untuk

apa mengubah kondisi ini ?

Rintangan kedua adalah keterbatasan sumber daya. Semakin besar

pergeseran dalam strategi, semakin besar sumber daya yang yang dibutuhkan

untuk mengimplementasikan strategi tersebut.

Rintangan ketiga adalah motivasi. Bagaimana anda memotivasi pemain-

pemain kunci untuk bergerak cepat dan dengan tangkas meninggalkan status quo?

Ini membutuhkan waktu bertahun-tahun dan manajer tidak punya waktu selama

itu.

Rintangan terakhir adalah rintangan politis. Sebagaimana dikemukakan

seorang manajer, ”Dalam organisasi kami, anda ditembak dulu sebelum berdiri.”

Untuk mengatasi rintangan ini secara efektif, perusahaan harus membuang

pengetahuan lama mengenai cara melakukan perubahan. Pengetahuan lama

menyatakan, semakin besar perubahan, semakin banyak sumber daya dan waktu

yang dibutuhkan untuk membuahkan hasil. Jadi, anda perlu menantang

pengetahuan umum ini dengan menggunakan apa yang disebut kepemimpinan

tipping point. Kepemimpian ini memungkinkan anda mengatasi hambatan dengan

cepat dan dengan biaya rendah, sembari juga mendapatkan dukungan karyawan

dalam mengeksekusi perpindahan dari status quo.

B. Mendobrak Rintangan Kognitif

Dalam banyak transformasi perusahaan dan upaya turnaround

(penjungkir-balikan keadaan), pertempuran tersulit adalah membuat orang

menyadari perlunya pergeseran strategis dan perlunya menyepakati tujuan

pergeseran tersebut. Kebanyakan CEO akan berusaha menekankan pentingnya

perubahan hanya dengan menunjuk angka-angka dan bersikeras bahwa

perusahaan sudah siap untuk mencapai hasil yang lebih baik. Namun,

kepemimpinan tipping point tidak mengandalkan angka-angka untuk mendobrak

rintangan kognitif organisasi, para pemimpin harus memberi perhatian pada aksi

dari pengaruh tak proporsional.

Kepemimpinan tipping point melandaskan diri pada pengetahuan seeing is

believing untuk mengilhami perubahan cepat pada kerangka berpikir, yang

didorong secara internal oleh pikiran orang itu sendiri. Alih-alih mengandalkan

angka untuk merobohkan rintangan kognitif, pata pemimpin tipping point

membuat orang merasakan perlunya perubahan

C. Melompati Rintangan Sumber Daya

Daripada berfokus pada untuk mendapatkan lebih banyak sumber daya,

para pemimpin tipping point berkosentrasi melipatgandakan nilai dari sumber

daya yang mereka miliki. Berkenaan dengan kelngkaan sumber daya, ada tiga

faktor pengaruh tak professional yang bisa ditingkatkan eksekutifuntuk

melepaskan sumber daya secara dramatis, di satu sisi, dan melipatgandakan nilai

sumber daya di sisi lain. Tiga faktor itu adalah titik panas, titik dingin dan dagang-

sapi.

Titik panas adalah kegiatan-kegiatan yang memiliki input sumber daya

rendah, tapi keuntungan kinerja potensial yang tinggi. Sebaliknya titik dingin

adalah kegiatan-kegiatan yang memiliki input sumber daya yang tinggi, tapi

dampak kinerja yang rendah. Dalam setiap organisasi, biasanya banyak terdapat

titik panas dan titik dingin. Dagang-sapi adaalah mentransaksikan atau

menukarkan kelbihan sumber daya unit di suatu area dengan kelebihan sumber

daya unit lain demi mengisi celah sumber yang ada. Dengan belajar menggunakan

sumber daya yang ada secara tepat, perusahaan kerap mendapati bahwa mereka

bisa langsung merobohkan rintangan sumber daya.

D. Melompati Rintangan Emosional

Untuk mencapai titik keberhasilan (tipping point) organisasi dan

mengeksekusi strategi samudra biru, anda harus menyadarkan pegawai akan

perlunya perubahan strategis dan mengidentifikasi bagaimana perubahan itu bisa

dicapai dengan sumber daya yang terbatas. Supaya suatu strategi baru bisa

menjadi gerakan, orang tidak hanya harus menyadari apa yang harus dilakukan,

tetapi juga menindaklanjuti kesadaran itu dalam cara lestari dan bermakna.

Alih-alih mendifusikan secara luas upaya menuju perubahan, para

pemimpin tipping point menapaki jalan berbeda dan berusaha mencapai

pemusatan yang masif. Mereka berfokus pada tiga faktor pengaruh tak

proporsional dalam memotivasi pegawai, yaitu faktor pemain kunci (kingpin),

manajemen kolam ikan (fishbowl management), dan atomisasi.

Supaya perubahan strategis menghasilkan dampak yang riil, pegawai

disetiap tingkatan harus bergerak bersama-sama. Namun, untuk memicu

terjadinya gerakan energi positif yang menyeluruh, jangan terlalu menyebarkan

upaya sendiri. Justru harus mengosentrasikan upaya pada kingpin yaitu para

pemberi pengaruh kunci dalam organisasi.

Inti upaya memotivasi para kingpin secara lestari dan bermakna adalah

berusaha menyoroti tindakan-tindakan mereka secara berulang-ulang dan tampak

jelas. Inilah yang kami sebut dengan manajemen kolam ikan, dimana tindakan dan

kepastian (inaction) para kingpin ditampakkan setransparan mungkin kepada satu

sama lain sebagaimana ikan transparan dalam kolam air. Dengan menempatkan

para kingpin dlam kolam ikan seperti ini, anda meningkatkan konsekuensi yang

akan diterima kingpin jika mereka bersikap pasif. Cahaya disorotkan kepada

orang-orang yang tertinggal dan panggung yang layak dibuat untuk merayakan

para agen perubahan. Supaya manajemen kolam ikan bisa bekerja, manajemen ini

harus didasarkan pada transparansi, inklusi, dan proses yang adil.

Faktir pengaruh tak proporsional adalah atomisasi. Atomisasi berkaitan

dengan pembingkaian tantangan strategis salah satu tugas paling sensitive dan

subtil bagi pemimpin tipping point. Jika orang tidak yakin bahwa tantangan

strategis bisa ditaklukkan, perubahan cenderung tidak berhasil. Supaya tantangan

bisa ditaklukkan, tantangan tersebut dipecah mebjadi atom-atom kecil yang bisa

ditangani oleh para petugas dalam berbagai tingkatan.

E. Merobohkan Rintangan Politis

Untuk mengatasi kekuatan-kekuatan politik ini, pemimpin tipping point

berfokus pada tiga faktor pemberi pengaruh tak proporsional: memanfaatkan

malaikat, membungkam iblis, dan merekrut seorang consiglie pada tim

manajemen atas Anda. Malaikat adalah orang yang paling mendapatkan manfaat

dengan adanya perubahan strategis. Iblis adalah orang-orang yang paling

mendapat kerugian dari perubahan strategis. Dan, consigliere adalah orang yang

piawai secara politis, tapi sangat dihormati, yang sudah tahu mengenai jebakan

yang ada, termasuk orang-orang yang akan menentang dan orang-orng yang

mendukung anda.

F. Menentang Pengetahuan Umum

Kepemimpinan tipping point mengambil jalan berbeda. Untuk mengubah

massa, kepemimpinan ini berfokus mentransformasikan kubu-kubu ekstreem:

orang-orang, tindakan, dan kegiatan yang memberikan pengaruh tak proporsional

kepada kinerja. Dengan mentransformasikan kubu-kubu ekstreem, para pemimpin

tipping point mampu mengubah kondisi inti dengan cepat dengan biaya rendah

demi mengeksekusi strategi baru mereka.

Tidaklah pernah mudah untuk mengeksekusi perubahan strategis, dan

melakukannya secara cepat dengan sumber daya terbatas bahkan lebih sulit lagi.

Tetapi hal ini bisa dicapai dengan meningkatkan kepemimpinan tipping point.

Dengan secara sadar menangani rintangan atau hambatan-hambatan terhadap

pengeksekusian strategi dan berfokus

BAB II

MENGINTEGRASIKAN EKSEKUSI KE DALAM STRATEGI

A. Proses yang Buruk bisa Merusak Eksekusi Strategi

Karena tidak dilibatkan dalam proses pembuatan strategi ataupun

diberutahu mengenai alasan bagi perubahan strategi, pandangan karyawan

terhadap sistem ahli sangat berbeda dengan pandangan tim desain atau

manajemen. Bagi karyawan, itu adalah ancaman langsung bagi apa yang mereka

sebut dengan kontribusi mereka yang paling berharga.

Karena karyawan merasa terancam dan seiring menentang sistem ahli

dengan meragukan keefektifan sistem itu terhadap pelanggan, penjualan pun tidak

meningkat. Setelah mengutuk kepercayaan dirinya dan belajar dengan pahit

mengenai pentingnya resiko manajerial berdasarkan proses yang baik, manajemen

terpaksa menarik sistem ahli dari pasar dan berusaha membangun kepercayaan

tenaga wiraniaganya.

B. Kekuatan Proses yang Adil

Proses yang adil mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi dengan

menciptakan penerimaan orang terlebih dahulu. Ketika proses yang adil

diterapkan dalam proses pembuatan strategi, orang percaya bahwa ada medan

permainan yang setara. Ini mengilhami mereka untuk bekerja sama secara

sukarela dalam mengeksekusi keputusan-keputusan strategis yang dihasilkan.

Kerja sama sukarela lebih dari eksekusi mekanis, dimana orang hanya

melakukan apa yang diperlukan untuk bertahan. Kerja sama sukarela melibatkan

kegiatan yang melebihi kewajiban yang digariskan, dimana individu mengerahkan

energy dan inisiatif mereka sebaik mungkin bahkan menundukkan kepentigan

pribadi demi mengeksekusi strategi yang dihasilkan.

C. Tiga Prinsip E dari Proses yang Adil

Engagement atau emosi keterlibatan berarti melibatkan individu dalam

keputusan-keputusan strategis yang memengaruhi mereka dengan meminta

masukan dari mereka dan member kesempatan bagi mereka untuk saling menolak

ide dan asumsi satu sama lain. Engagement mengkomunikasikan rasa hormat

manajemen terhadap individu dan ide-ide mereka. Mendorong penolakan akan

mempertajam pemikiran semua orang dan membangun kebijaksanaan kolektif

yang lebih baik.

Eksplanasi atau penjelasan berarti bahwa setiap orang yang terlibat dan

terpengaruh harus memahami kenapa keputusan strategis dibuat. Penjelasan

terhadap pemikiran yang mendasari keputusan menjadikan orang yakin bahwa

manajer telah mempertimbangkan opini mereka dan telah membuat keputusan

secara netral demi kepentingan perusahaan secara keseluruhan.

Expectation clarity atau ekspektasi yang jelas menuntut bahwa setelah

sebuah strategi siap, manajer menyatakan aturan-aturan permainan dengan jelas.

Meskipun ekspektasi yang ada mungkin berat, pegawai harus tahu sedari awal

standar apa yang akan digunakan untuk menilai mereka dan sanksi apa yang

dijatuhkan untuk kegagalan. Apa saja tujuan strategi baru? Apa saja target dan

tonggak penting yang baru? Siapa yang bertanggungjawab untuk sesuatu hal?

Untuk mencapai proses yang adil, tujuan, ekspektasi dan tanggungjawab baru

menjadi kurang penting dibandingkan pemahaman terhadap tujuan, ekspektasi,

dan tanggung jawab baru tersebut. Ketika orang dengan jelas memahami apa yang

diharapkan dari mereka, permainan politik dan favoritism diminimalkan dan

orang bisa berfokus pada mengeksekusi strategi secara cepat.

Digabungkan bersama, ketiga kriteria ini secara kolektif berujung pada

apakah suatu proses adil ataukah tidak. Ini penting karena kurangnya salah satu

dari ketiga elemen itu tidak bisa menentukan apakah suatu proses adil ataukah

tidak.

Kenapa proses yang adil itu penting dalam membentuk sikap dan perilaku

seseorang? Secara khusus, kenapa kepatuhan atau pelanggaran terhadap proses

yang adil dalam perumusan strategi memiliki kekuatan mewujudkan atau

menggagalkan eksekusi suatu strategi? Ini semua karena pengakuan emosional

dan intelektual.

Secara emosional, individu mencari pengakuan terhadap nilai mereka,

bukan sebagai buruh, personalia, atau sumber daya manusia, melainkan sebagai

manusia yang diperlakukan dengan rasa hormat. Individu juga ingin nilai individu

mereka dihargai dimanapun level mereka dalam organisasi.

D. Teori Pengakuan Emosional dan Intelektual

Menggunakan proses yang adil dalam perumusan strategi sangat terkait

dengan pengakuan emosional dan intelektual. Dalam praktik terbukti bahw ada

semangat untuk mempercayai dan menghargai individu, sebagaimana juga ada

kepercayaan mendalam kepada pengetahuan, bakat dan keahlian individu.

Ketika individu merasa nilai inteektual mereka diakui, mereka bersedia

berbagi pengetahuan. Malahan, mereka meras terinspirasi untuk meneguhkan dan

membuktikan ekspektasyang diminta dari nilai intelektual mereka, sehingga

mereka terdorong mencetuskan ide-ide kreatif dan berbagi pengetahuan.

BAB III

KELANGGENGAN DAN PEMBARUAN STRATEGI SAMUDRA BIRU

A. Hambatan terhadap Peniruan

Strategi samudra biru memiliki hambatan-hambatan cukup besar untuk

bisa ditiru. Sejumlah hambatan ini bersifat operasional, dan sejumlah yang lain

bersifat kognif, sering kali, suatu strategi samudra biru akan berjalan tanpa

tantangan-tantangan berarti selama 10-15 tahun.

Adapun hambatan untuk meniru strategi samudra biru:

1. Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional suatu

perusahaan

2. Strategi samudra biru bisa berkonflik dengan citra merek perusahaan

lain.

3. Moopoli alamiah: pasar kerap tidak bisa mendukung pemain kedua.

4. Paten atau izin hukum menghalangi peniruan.

5. Volume tinggi menghasilkan eunggulan biaya yang cepat bagi sang

innovator nilai, dan menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar.

6. Eksternalitas jaringan menghambat perusahaan untuk melakukan

peniruan.

7. Peniruan kerap menuntut perubahan politik, operasional, dan cultural

yang signifikan.

8. Perusahaan melakukan inovasi nialai mendapatkan popularitas dari

mulut - ke mulut dan konsumen loyal yang cenderung menciutkan

pengekor.

B. Waktu yang Tepat untuk Inovasi Selanjutnya

Akan tetapi, akhirnya, hampir setiap strategi samudra biru pasti akan

ditiru. Ketika para pengekor berusaha merebut pangsa pasar dari samudra biru,

perusahaan yang sudah menerapkan strategi samudra biru biasanya melancarkan

serangan untuk mempertahankan basis konsumen yang sudah didapatkan dengan

susah payah. Tetapi para pengekor seringkali melawan.

Untuk menghindari jebakan, perusahaan perlu memonitor kurva-kurva

nilai dalam kanvas strategi. Memonitor kurva nilai member sinyal kapan harus

melakukan inovasi nilai dan kapan tidak. Kegiatan memonitor ini memberi

peringatan untuk menciptakan samudra biru lain ketika kurva nilai mulai menyatu

dengan kurva para pesaing.