MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA

MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN MENGGUNAKAN

MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE

EXCELLENCE 2007

(STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO)

Oleh :

IRWAN PURNOMO

H24104048

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

ABSTRAK

Irwan Purnomo. H24104048. Mempelajari Kinerja Perusahaan Dalam Rangka Mencapai Kondisi Ekselen Dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam). Dibawah Bimbingan Pramono D. Fewidarto

Selama beberapa dasawarsa Badan Usaha Milik Negara (BUMN) telah berperan dalam perekonomian nasional, mendukung dan mendorong gerak pembangunan bangsa Indonesia. PT. Garam (Persero) merupakan salah satu BUMN yang bergerak dalam produksi dan pemasaran garam. Perubahan lingkungan yang begitu cepat dalam dunia bisnis, mendorong perusahaan ingin memperbaiki kinerja secara terus menerus, sehingga PT. Garam (Persero) saat ini dituntut untuk memperbaiki kinerjanya agar mencapai kondisi kinerja yang excellence. Penelitian ini bertujuan (1) Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan saat ini.(2) Mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence (MBCFPE) 2007. (3) Memperkirakan posisi perusahaan melalui proses penilaian Malcolm Baldrige 2007. (4) Memberikan alternatif rekomendasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data Primer diperoleh dari hasil wawancara dengan pimpinan senior perusahaan, direksi dan pengamatan langsung. Data sekunder diperoleh dari data atau dokumen perusahaan, penelusuran pustaka yaitu guidance Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 dari Indonesia Quality Award Foundation (IQAF) dan browsing internet yang mendukung penelitian ini. Kriteria pengukuran kinerja ada 7, yaitu Kepeminpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada Pelanggan dan Pasar, Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan, Fokus pada Tenaga Kerja, Manajemen Proses, dan Hasil (Result). Kriteria di atas dievaluasi melalui A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, Integration) dan untuk kriteria hasil dievaluasi melalui L-T-C-I (Level, Trend, Comparation, Integration), sehingga diperoleh skor total yang menunjukkan posisi perusahaan.

PT. Garam (Persero) saat ini masih menggunakan penilaian kinerja karyawan sesuai dengan SK Direksi No.210/D/SK/XI/1998 dengan 12 faktor penilaian kinerja karyawan. Selain itu untuk melihat kinerja keseluruhan perusahaan menyesuaikan dengan SK Menteri BUMN No.100/MBU/2002 dengan 3 aspek yaitu aspek keuangan, aspek administrasi, dan aspek operasional serta menggunakan KPI (Key Performance Indicator). Hasil penilaian dengan MBCFPE menunjukkan bahwa dari kriteria proses yang memperoleh skor tertinggi adalah kriteria Manajemen Proses dengan skor 47,5 poin, dan skor terendah kriteria Fokus pada Tenaga Kerja dengan skor 31,5 poin. Hasil penilaian pada kategori hasil, skor tertinggi pada kriteria hasil produk dan jasa dengan skor 25 poin, skor terendah pada kriteria hasil Keuangan dan Pasar, dan hasil Kepemimpinan dengan skor 7 poin. Secara keseluruhan perolehan nilai PT. Garam (Persero) berada pada klasifikasi kelas perusahaan Poorly dengan kinerja global perusahaan masih Early Result yang ditunjukkan dengan skor 302.

MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA

MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN MENGGUNAKAN

MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE

2007

(STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

IRWAN PURNOMO

H24104048

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

MEMPELAJARI KINERJA PERUSAHAAN DALAM RANGKA MENCAPAI KONDISI EKSELEN DENGAN

MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2007

(STUDI KASUS PT. GARAM-PERSERO)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

IRWAN PURNOMO

H24104048

Menyetujui, Mei 2008

Ir. Pramono D. Fewidarto, MS Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 19 Mei 2008 Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Pamekasan pada tanggal 06 Maret 1985. Penulis

merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan dari Masturah dan Sundari.

Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Dharma Bakti Murtajih pada tahun

1992, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Murtajih I Pademawu.

Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat

Pertama Negeri 2 Pamekasan dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah

Atas Negeri 2 Pamekasan masuk dalam program IPA pada tahun 2001. Pada

tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian

Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Selama penulis kuliah di Institut Pertanian Bogor, penulis aktif di berbagai

kegiatan kemahasiswaan diantaranya sebagai Sekretaris Manajemen Produksi dan

Operasi di Centre Of Management (COM@) periode 2005/2006, Sekretaris Divisi

Human Resource and Development di Syariah Economics Student Club (SESC)

periode 2005/2006, Ketua Divisi Media Ekonomi Syariah atau MES di Syariah

Economics Student Club (SESC) periode 2006/2007, serta pengurus Forum

Mahasiswa Muslim dan Studi Islam (Formasi) periode 2005/2006.

iii

KATA PENGANTAR

Allhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah

SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga

dapat menyelesaikan skripsi ini.

BUMN dituntut untuk meningkatkan kinerja dan menjadi yang terbaik

dalam dunia bisnis baik dalam skala nasional atau internasional. Oleh karena itu,

perusahaan harus dapat mencapai kinerja yang ekselen. Skripsi ini berjudul

Mempelajari Kinerja Perusahaan Dalam Rangka Mencapai Kondisi

Ekselen Dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance

Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam -Persero).

Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS (Examiner IQA) selaku dosen

pembimbing yang telah meluangkan waktunya, dengan penuh kesabaran

memberikan bimbingan, kritik dan saran dalam penyempurnaan dan

penyusunan skripsi ini.

2. Direktur, Pemimpin Senior, dan Staf PT. Garam (Persero), Surabaya yang

telah memberikan informasi dan data dalam penyusunan skripsi ini.

3. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM

IPB.

4. Ibunda, Ayahanda, kakak dan adikku yang telah memberikan curahan kasih

sayang dan do’a yang tulus.

5. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan’41 yang bersama-sama

membuat kenangan indah selama kuliah.

6. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, semoga Allah

SWT memberikan pahala atas kebaikannya.

Semoga hasil skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak, serta dapat dijadikan

referensi bagi penelitian selanjutnya.

Bogor, Mei 2008

Penulis

iv

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ........................................................................................... iii

KATA PENGANTAR....................................................................................... iv

DAFTAR TABEL ............................................................................................. vii

DAFTAR GAMBAR......................................................................................... viii

DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... ix

I. PENDAHULUAN........................................................................................ 1 1.1. Latar Belakang ....................................................................................... 1 1.2. Perumusan Masalah ............................................................................... 3 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................... 4 1.4. Manfaat Penelitian ................................................................................. 4 1.5. Ruang Lingkup....................................................................................... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA.............................................................................. 5 2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) .................................................... 5 2.2. Garam..................................................................................................... 6 2.3. Beberapa Teknik Penilaian Kinerja ....................................................... 7

2.3.1. Six Sigma ................................................................................... 8 2.3.2. Balanced Scorecard ................................................................... 9 2.3.3. Total Quality Management ........................................................ 10

2.4. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence ................... 11 2.4.1. Kriteria Malcolm Baldrige 2007 ................................................ 11 2.4.2. Sistem Penilaian Malcolm Baldrige 2007.................................. 12

III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................... 16 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ........................................................... 16 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................. 21 3.3. Jenis dan Sumber Data........................................................................... 21 3.4. Metode Pengumpulan Data.................................................................... 21 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data .................................................. 22

3.5.1. Mengidentifikasi 7 (tujuh) kriteria kinerja berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence ......... 22

3.5.2. Penilaian..................................................................................... 23

v

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN................................................................... 25 4.1. Gambaran Umum Industri Garam Indonesia ......................................... 25 4.2. Profil PT. Garam (Persero) .................................................................... 26 4.3. Kinerja Perusahaan Pada Setiap Kriteria dan Item MBCFPE 2007 ...... 31 4.4. Penilaian Untuk Setiap Item Kriteria ..................................................... 48 4.5. Skor dan Band Perusahaan..................................................................... 50 4.6. Alternatif Rekomendasi Secara Umum.................................................. 54

KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 56 1. Kesimpulan .............................................................................................. 56 2. Saran .. ..................................................................................................... 57

DAFTAR PUSTAKA........................................................................................ 58

LAMPIRAN....................................................................................................... 59

vi

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Perkembangan jumlah BUMN periode tahun 2002-2006................................ 5 2. Tingkat produksi dan penjualan produk baru tahun 2005-2006 ...................... 39 3. Transaksi, komplain dan penyelesaian komplain periode tahun 2006-2007 ... 41 4. Kinerja keuangan PT. Garam (Persero) surabaya priode 2005-2006 .............. 42 5. Jumlah karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2001-2007 ............................... 43 6. Status karyawan PT. Garam (Persero) berdasarkan tingkat pendidikan tahun 2007........................................................................................................ 43 7. Usia karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2007............................................. 44 8. Waktu penyelesaian komplain maksimal dan realisasinya tahun 2006-2007.. 46 9. Analisis gap untuk kriteria ............................................................................... 51 10. Skor total masing-masing kriteria .................................................................. 52

vii

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. Grafik tingkat kesehatan BUMN ..................................................................... 6 2. Kerangka pemikiran konseptual....................................................................... 17 3. Diagram alir penelitian..................................................................................... 20 4. Jumlah peserta pelatihan karyawan tahun 2001-2007 ..................................... 45 5. Jaring laba-laba ................................................................................................ 51

viii

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman

1. Panduan penilaian pada proses ........................................................................ 60 2. Panduan penilaian pada hasil ........................................................................... 61 3. Skor kriteria...................................................................................................... 62 4. Struktur organisasi ........................................................................................... 63 5. Key performance indicator .............................................................................. 64 6. Contoh kinerja perusahaan............................................................................... 65 7. Desain proses pembuatan garam...................................................................... 66 8. Produk garam bahan baku PT. Garam (Persero).............................................. 67 9. Produk garam konsumsi PT. Garam (Persero)................................................. 68 10. Matrik bantu penilaian dengan menggunakan evaluasi A-D-L-I kategori

Proses (kriteria 1-6)........................................................................................ 69 11. Matrik bantu penilaian dengan menggunakan evaluasi L-T-C-I kategori

hasil ................................................................................................................ 70 12. Strength dan OFI kriteria proses .................................................................... 71 13. Strength dan OFI kriteria hasil....................................................................... 72 13. Tabel penilaian (scoring) untuk kategori proses ............................................ 73 14. Tabel penilaian (scoring) untuk kategori hasil............................................... 74 15. Tabel scoring.................................................................................................. 75 16. Daftar penerima atau pemenang MBNQA tahun 1988-2007 ........................ 76

ix

1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Badan Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan organisasi atau sektor

korporasi yang mengelola sumber daya alam yang menyangkut hajat hidup

orang banyak dimana pemerintah yang menguasai korporasi tersebut. BUMN

telah berperan dalam perekonomian nasional, membantu dan mendorong

gerak pembangunan Indonesia. Keberadaan BUMN yang terus meningkatkan

kinerja dalam entiti bisnis sangat diharapkan oleh negara terutama pihak-

pihak yang berkepentingan, terutama pemerintah sebagai pemegang saham

dan masyarakat sebagai konsumen.

Perkembangan kinerja BUMN sangat dipengaruhi oleh situasi dan

kondisi nasional dan global, serta kebijakan elemen-elemen yang ada dalam

perusahaan (seperti Rapat Umum Pemegang Saham, Direktur, Dewan

Direksi dsb). Tolak ukur dari kinerja itu sendiri adalah mencakup aspek-

aspek seperti pelanggan, kualitas produk dan jasa, aspek operasional, pasar

dan daya saing, pemasok dan karyawan, serta efisiensi biaya produksi.

Sehingga organisasi dapat menilai sejauh mana kinerja yang telah dicapainya

dengan tolak ukur di atas.

PT. Garam (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak dalam

produksi garam baik itu garam konsumsi atau garam industri. Kebutuhan

garam nasional sebesar 2.650.000 ton, dan yang dapat dipenuhi oleh PT.

Garam (Persero) hanya sebesar 300.000 ton, dan garam rakyat 1.080.000 ton.

Kekurangannya dipenuhi dari garam impor sebesar 1.270.000 ton (Isyofwani,

2006). Oleh karena itu tuntutan perusahaan untuk meningkatkan kinerja

mereka agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen.

Dunia bisnis yang selalu berkembang dan perubahan lingkungan

strategis yang berlangsung sangat cepat, berdampak pada posisi perusahaan

saat ini. Kecepatan dan ketepatan dalam mengantisipasi perubahan sangat

menentukan keberhasilan suatu bisnis. Perusahaan atau organisasi harus

mengetahui posisi perusahaan dari posisi pesaing, mengetahui kekuatan dan

kelemahan internal perusahaan, mengetahui peluang dan ancaman yang akan

2

dihadapi oleh perusahaan tersebut. Perusahaan harus dapat mengantisipasi

dan melakukan improvement baik dari segi struktur organisasi, operasional

sistem, dan sistem manajemen secara keseluruhan.

Selain itu ada suatu tuntutan dari perusahaan untuk menjadi yang

terbaik di lingkungan bisnis baik secara regional, nasional maupun

internasional. Langkah yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah salah

satunya dengan mempersiapkan diri untuk menuju kinerja yang excellence.

Perusahaan harus mengetahui dan mempersiapkan kriteria-kriteria kinerja

yang excellence. Suatu penuntun yang mampu membuat perusahaan

mencapai kinerja yang excellence adalah dengan menggunakan Malcolm

Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCFPE). MBCFPE ini

sudah diterapkan di Indonesia melalui Indonesia Quality Award (IQA),

namun hanya sebagian perusahaan BUMN yang telah menerapkannya.

Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence pertama kali

diterapkan di negara Amerika Serikat pada tahun 1987. MBCFPE ini

diterapkan untuk mengaudit kinerja perusahaan yang nantinya digunakan

untuk mencapai daya saing perusahaan-perusahaan di Amerika. Namun,

dewasa ini MBCFPE digunakan diseluruh belahan dunia yang dipakai untuk

Word Class Company. Sedangkan di Indonesia selain untuk mengaudit

kinerja perusahaan juga digunakan untuk mengikuti Indonesia Quality

Award (IQA). Oleh sebab itu perusahaan semakin terdorong untuk

melakukan perbaikan kinerja agar menjadi perusahaan yang memiliki posisi

tertinggi dalam dunia bisnis baik regional, nasisonal, dan internasional.

Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence telah digunakan dan

teruji sebagai frame work untuk melakukan improvement secara terus

menerus dan terintegrasi dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan dan

mengetahui posisi perusahaan saat ini.

3

Abdul haris (2005), mengatakan bahwa kriteria Baldrige bukanlah alat

(tools) atau teknik, tetapi lebih merupakan state of mind guidance (penuntun)

bagi suatu perusahaan untuk mecapai kinerja excellence. Kriteria Baldrige

tidak secara spesifik mensyaratkan penggunaan tools tertentu untuk

meningkatkan kinerja, tetapi lebih mempertanyakan efektivitas tools tersebut

dalam implementasinya. Kriteria Baldrige mengarahkan pada pembentukan

budaya perusahaan yang efektif dan menuntun pencapaian kinerja excellence.

Oleh sebab itu penggunaan kriteria Baldrige sangat cocok untuk menciptakan

suatu kinerja perusahaan yang excellence.

1.2. Perumusan Masalah

Perubahan yang begitu cepat dalam lingkungan strategis dalam dunia

bisnis mendorong perusahaan ingin memperbaiki kinerja secara terus

menerus dan memperkirakan posisi perusahaan saat ini. Hal itu sangat perlu

diketahui oleh perusahaan untuk meningkatkan daya saing perusahaan

terhadap pesaing mereka. Keinginan perusahaan yang selalu ingin menjadi

yang terbaik dan terdepan adalah suatu impian bagi seluruh perusahaan.

Perusahaan perlu mempersiapkan diri agar perusahaan mencapai kinerja

yang excellence yaitu dengan Malcolm Baldrige Criteria For Performance

Excellence sebagai State Of Mind Guidance (penuntun).

Berdasarkan penjelasan di atas maka permasalahan yang dapat

dirumuskan adalah sebagai berikut :

1. Apakah saat ini perusahaan tergolong dalam perusahaan yang sudah

memenuhi kriteria kinerja excellence?

2. Bagaimana posisi perusahaan dalam dunia bisnis yang mereka jalankan

saat ini?

3. Bagaimana persiapan yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai

kinerja excellence?

4

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah

dikemukakan di atas, maka penelitian ini bertujuan :

1. Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan saat ini.

2. Mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan Malcolm Baldrige

Criteria For Performance Excellence 2007.

3. Memperkirakan posisi perusahaan melalui proses penilaian Malcolm

Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007.

4. Memberikan alternatif rekomendasi untuk meningkatkan kinerja

perusahaan atau organisasi.

1.4. Manfaat Penelitian

Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini yaitu :

1. Bagi penulis, penelitian ini akan menambah pengetahuan dan wawasan

tentang kinerja perusahaan dan manfaat Malcolm Baldrige Criteria For

Performance Excellence. Sekaligus menjadi examiner bagi perusahaan

atau organisasi yang menjadi penelitian.

2. Bagi perusahaan, diharapkan dapat memperkirakan posisi perusahaan,

meningkatkan kinerja dan daya saing serta sebagai acuan untuk

peningkatan kinerja secara terus-menerus.

1.5. Ruang Lingkup

Penelitian ini memfokuskan untuk mempelajari kinerja perusahaan dan

memperkirakan posisi perusahaan dalam mencapai kondisi kinerja

excellence. Penilaian kinerja menggunakan model Malcolm Baldrige Criteria

For Performance Excellence 2007. Sumber data seluruhnya dari perusahaan

berdasarkan laporan kinerja mereka dan didukung data hasil wawancara

dengan pihak terkait di PT. Garam (Persero). Hasil penelitian ini sangat

tergantung pada informasi yang diberikan oleh berbagai nara sumber dari PT.

Garam (Persero). Terbatasnya waktu pelaksanaan penelitian dan tidak adanya

partner ( champion team ) juga memberi pengaruh terhadap kualitas hasil

penelitian.

5

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN)

Badan Usaha Milik Negara merupakan salah satu perwujudan dari peran

pemerintah di bidang ekonomi, yang tujuan utamanya adalah untuk

meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Berdasarkan UU RI No.19 Th.2003

Pasal 1 BUMN adalah badan usaha yang seluruh atau sebagian besar

modalnya dimiliki oleh negara melalui penyertaan secara langsung yang

berasal dari kekayaan negara yang dipisahkan (Nugroho dan Siahan, 2005).

BUMN di Indonesia pada tahun 2006 berjumlah 139 perusahaan dan

beroperasi pada hampir seluruh sektor usaha, khususnya industri hulu.

Perkembangan jumlah BUMN dari tahun 2002-2006 dapat dilihat pada Tabel

1. berikut ini :

Tabel 1. Perkembangan Jumlah BUMN periode tahun 2002-2006

Sumber :Kementrian Negara BUMN, 2006

Pada tahun 2005 terjadi penurunan jumlah BUMN, hal ini

disebabkan karena 13 BUMN Perusahaan Jawatan Rumah Sakit, Perusahaan

Jawatan Radio Republik Indonesia (RRI) dan Perusahaan Jawatan Televisi

Republik Indonesia (TVRI) berubah status menjadi Badan Layanan Umum

(BLU). Hal ini sejalan dengan perubahan paradigma pengelolaan

BUMN, yang tidak mengenal lagi perpanjangan tangan pemerintah

terhadap sektor usaha melalui BUMN yang berbentuk Perusahaan Jawatan.

Disamping itu pengurangan jumlah BUMN tersebut juga disebabkan

6

karena adanya merger 4 BUMN Perikanan pada bulan Oktober 2005 dan

likuidasi PT Asean Aceh Fertilizer (AAF) pada akhir tahun 2005. Namun

likuidasi PT AAF ditunda sesuai dengan permintaan Dewan Perwakilan

Rakyat RI.

Perkembangan kinerja BUMN dapat dilihat dari berkurangnya jumlah

BUMN yang tidak sehat, meskipun hal ini lebih banyak disebabkan

shareholder action dari pada corporate action, misalnya proses merger atau

regrouping (perbankan, perkebunan, perdagangan), holding (pupuk,

semen) dan likuidasi (PT Lokananta, PT Kerta Niaga, PT Perhotelan dan

Perkantoran Indonesia ). Perkembangan jumlah BUMN yang sehat dan tidak

sehat dapat dilihat pada Gambar 1. berikut ini :

Sumber :Kementrian Negara BUMN, 2006

Gambar 1. Grafik Tingkat Kesehatan BUMN tahun 2002-2005

2.2. Garam

Produk garam dari PT. Garam (Persero) terdiri dari Garam Konsumsi

dan Garam Industri. Garam konsumsi yaitu garam makan atau garam meja

beryodium (termasuk garam untuk industri makanan dan garam untuk

pengasinan ikan). Garam industri yaitu garam sebagai bahan baku industri

soda (CAP) untuk menunjang industri kertas, bumbu masak, aluminium,

plastik, Dyes-stuff, pengeboran minyak, penyamakan kulit, margarine atau

shortening (PT. Garam-Persero, 2006).

Garam atau nama kimianya adalah Natrium Klorida (NaCl) adalah suatu

bahan hasil dari proses penetralan asam dan basa, sedangkan untuk garam

7

dapur merupakan hasil kristalisasi air laut. Garam juga merupakan suatu

komposisi kimia yang dapat dijadikan sebagai bahan dagangan, dan hingga

saat ini merupakan satu bahan yang sangat diperlukan dan digunakan dalam

bidang pengobatan, pertanian maupun dalam bidang pembuatan makanan

(Wikipedia, 2008).

2.3. Beberapa Teknik Penilaian Kinerja

Kinerja atau performance mengacu pada hasil output dan sesuatu yang

dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang bisa dievaluasi dan

dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standard, hasil-hasil yang lalu dan

organsisasi lain (Hertz, 2007).

Hertz (2007), didalam buku Malcolm Baldrige Criteria For

Performance Exellence 2007 terdapat 4 (empat) tipe kinerja yaitu :

1. Fokus pada pelanggan

Kinerja fokus pada pelanggan mengacu pada kinerja relatif terhadap

ukuran dan indikator dari persepsi, reaksi dan perilaku pelanggan.

2. Produk dan jasa

Kinerja Produk dan jasa mengacu pada kinerja relatif terhadap ukuran dan

indikator dari karakteristik produk dan jasa yang penting untuk pelanggan.

3. Keuangan dan pasar

Kinerja keuangan dan pasar mengacu pada kinerja relatif untuk mengukur

biaya, pendapatan dan posisi pasar termasuk penggunaan dan pertumbuhan

aset serta penguasaan pasar.

4. Kinerja Operasional

Kinerja operasional mengacu pada kinerja organisasi, Sumberdaya

Manusia dan etika relatif terhadap efektivitas, efisiensi, dan ukuran atau

indikator akuntansi.

8

Menurut Hertz (2007), Performance Excellence mengacu pada

pendekatan terpadu terhadap manajemen kinerja organisasi yang

menghasilkan :

1. Penyampaian nilai-nilai terbaik bagi pelanggan, memberi andil bagi

kesuksesan dalam meraih pasar.

2. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas organisasi secara menyeluruh.

3. Pembelajaran organisasi dan personal.

2.3.1. Six Sigma

Six Sigma merupakan sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki

proses yang difokuskan pada usaha mengurangi variasi proses sekaligus

mengurangi cacat (produk/jasa yang diluar spesifikasi) dengan menggunakan

statistik dan problem solving tools secara intensif. Perkembangan selanjutnya

Six Sigma sebagai metodologi dan bahkan strategi bisnis.

Menurut Gaspersz (2003), program peningkatan kualitas Six Sigma

dapat dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan DMAIC yaitu :

1. Fase Define

Tahap awal dimana perusahaan membuat Team Charter yang terdiri

beberapa orang untuk merumuskan dan menentukan spesifikasi yang

diinginkan, membuat Gantt Chart, Workshop Six Sigma untuk anggota

team, membuat diagram IPO (input-output-proses).

2. Fase Measure

Tahap kedua dimana para Team Charter mengumpulkan data, membuat

diagram Pareto dan membuat diagram Process Flow.

3. Fase Analyze

Pada tahap ini team menganalisis dengan membuat Cause and Effect

Diagram dan analisa CNX (Constant-Noise-Experiment Diagram).

Diagram CE/CNX ini juga dikenal sebagai Diagram Tulang Ikan

(Fishbone Diagram) atau Diagram Ishikawa.

4. Fase Improve

Pada tahap ini team mencoba perubahan, membuat Control Chart dan

membuat Standard Operating Procedure (SOP).

9

5. Fase Control

Pada tahap ini memastikan SOP yang dibuat telah dijalankan, membuat

Laporan atau Dokumentasi Akhir dan mendapatkan verifikasi dari

pelanggan, pemilik proses dan tim finance.

2.3.2. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan bagian dari suatu teknik evaluasi

manajemen, yaitu dengan mengukur dan menyediakan feedback kepada

organisasi untuk membantu dalam melaksanakan strategi dan tujuan.

Menurut Gasperz (2003), Balance Scorecard merupakan suatu konsep

manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan.

Tools ini menggunakan empat perspektif didalam mengevaluasi kinerja,

perspektif tersebut (Umar, 2003) yaitu :

1. Perspektif Keuangan

Memberikan sasaran keuangan yang perlu dicapai oleh organisasi didalam

mewujudkan visinya. Sedangkan Tolak ukur kinerja keuangan

menunjukkan apakah strategi, implemetasi dan eksekusi perusahaan

memberi kontribusi pada perbaikan laba.

2. Perspektif Pelanggan

Mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit usaha akan

bersaing. Perusahaan harus mampu menentukan segmen pasar dan

ditentukan target pasar yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran

sesuai dengan sumber daya dan rencana jangka panjang.

3. Perspektif Proses Usaha atau Bisnis Internal

Berdasarkan perspektif ini perusahaan harus mengidentifikasi proses

internal yang penting dimana perusahaan harus melakukan dengan baik

untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Mendefinisikan kapabilitas yang diperlukan induk organisasi untuk

menciptakan pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.

Menurut Creelman dan Naresh (2005), Sistem Balanced Scorecard

adalah sebuah manajemen strategi dan sistem implementasi yang terdiri atas

peta strategi lengkap dengan ukuran, target, dan inisiatif strategik Balanced

10

Scorecard. Inti filosofi Balanced Scorecard adalah bahwa implementasi

strategi yang berhasil adalah hasil dari hubungan sebab akibat di dalam dan

diantara tiga perspektif non keuangan yaitu perspektif belajar dan tumbuh,

proses internal, perspektif pelanggan, dan satu perspektif keuangan.

2.3.3. Total Quality Management

Pengertian mutu atau kualitas memiliki makna yang berlainan bagi

setiap orang dan tergantung konteksnya. Kualitas adalah segala sesuatu yang

mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan. Kualitas juga dapat

diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan dan

upaya perubahan kearah perbaikan terus menerus sehingga dikenal dengan

istilah Q-MATCH (Quality = Meets Agreed Terms and Changes).

Manajemen kualitas (Quality Management) atau Manajemen Kualitas

Terpadu (TQM) didefinisikan sebagai satu cara meningkatkan kinerja secara

terus-menerus (Continuously Performance Improvement) pada setiap level

operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi,

dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia

(Gaspersz , 2006).

Menurut Nasution (2005), Total Quality Manajemen adalah sistem

manajemen yang menyangkut kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi

pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi.

Total Quality Manajemen merupakan sistem manajemen yang berfokus pada

oarang atau karyawan dan bertujuan untuk terus menerus meningkatkan nilai

yang diberikan pada pelanggan dengan biaya penciptaan nilai yang lebih

rendah.

Teknik TQM lebih mengarah pada bagaimana suatu perusahaan mampu

menciptakan suatu produk yang berkualitas berdasarkan persepsi konsumen.

Dengan demikian perusahaan harus melakukan suatu manajemen kualitas

melalui perbaikan secara terus menerus atas produk, jasa, manusia dan

lingkungannya. Manfaatnya adalah, perusahaan akan mampu mengurangi

produk yang cacat dan menghasilkan produk dengan kualitas yang baik.

Selain itu perusahaan akan dapat memperbaiki posisi persaingan, dan dengan

11

posisi yang lebih baik perusahaan berpeluang akan meningkatkan pangsa

pasar dan menjamin harga yang lebih tinggi.

2.4. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence.

Kriteria Baldrige semula diciptakan atas permintaan DPR AS pada

tahun 1987 untuk meningkatkan daya saing industri Amerika Serikat. Pada

saat itu sebagian perusahaan besar telah menggunakan kriteria Baldrige

untuk mencapai kinerja excellence. Program pemberian penghargaan pada

perusahaan di Amerika Serikat mendorong tumbuhnya kesadaran akan

pentingnya mutu, mengenali pencapaian kualitas oleh organisasi-organisasi

Amerika, dan menyediakan sarana untuk saling berbagi keberhasilan strategi.

Kriteria Baldrige fokus pada hasil dan peningkatan berkelanjutan, disamping

itu menyediakan kerangka kerja untuk mendesain, mengimplementasikan,

dan menelaah proses untuk mengelola seluruh operasi perusahaan.

2.4.1. Kriteria Malcolm Baldrige 2007

Hertz (2007), mengatakan bahwa Kriteria Malcolm Baldrige 2007

merupakan kerangka kinerja bagi suatu perusahaan atau organisasi untuk

mencapai kinerja excellence. Kerangka kinerja untuk mencapai kinerja

excellence terdiri dari 7 kategori yaitu :

a. Leadership

Kategori ini mengukur sejauh mana pemimpin senior memandu dan

melanggengkan keberadaan organisasi, tata kelola perusahaan, dan

bagaimana organisasi menunaikan segala tanggung jawabnya terhadap

publik serta bertindak sebagai warga negara yang baik.

b. Strategic Planning

Kategori ini meneliti bagaimana organisasi menyusun perencanaan

strategis dan menetapkan rencana tindakannya. Juga memilih,

melaksanakan, dan mengubah perencanaan strategis dan rencana tindakan

jika perubahan mensyaratkannya, serta bagaimana kemajuannya diukur.

c. Customer and Market Focus

Kategori ini meneliti bagaimana organisasi menentukan persyaratan,

kebutuhan, harapan, dan preferensi pelanggan dan pasar. Juga bagaimana

organisasi membangun hubungan dengan pelanggan dan menentukan

12

faktor-faktor kunci yang memungkinkan akuisisi, kepuasan, loyalitas, dan

retensi pelanggan hingga pengembangan bisnis dan kelanggengannya.

d. Measurement, Analysis, and Knowledge Management

Kategori ini meneliti bagaimana organisasi memilih, mengumpulkan,

menganalisis, mengelola, dan menyempurnakan data, informasi, dan asset

pengetahuan untuk mendukung proses kunci perusahaan. Juga meneliti

bagaimana organisasi mengukur kinerjanya.

e. Workforce Focus

Kategori ini meneliti bagaimana organisasi memungkinkan karyawan

mengembangkan potensi dirinya dan bagaimana manajemen karyawan

selaras dengan objektif, strategi, dan rencana tindakan perusahaan. Juga

mengetahui sejauh mana upaya organisasi untuk membangun dan

mempertahankan lingkungan kerja dan dukungan karyawan untuk kinerja

excellence maupun terhadap perkembangan pribadi dan organisasi.

f. Process Management

Kategori ini meneliti bagaimana aspek kunci dari manajemen proses

organisasi, termasuk proses kunci terkait produk dan jasa, untuk

menghasilkan nilai bagi pelanggan dan organisasi. Kategori ini mencakup

seluruh aspek kunci dari proses dan seluruh unit kerja.

g. Result

Kategori ini menentukan seperti apa kinerja dan peningkatan dalam

seluruh bidang kunci hasil-hasil terkait produk dan jasa, kepuasan

pelanggan, kinerja keuangan dan pasar, kepemimpinan, dan tanggung

jawab sosial. Kategori ini juga meneliti sejauh mana kinerja perusahaan

secara relatif terhadap pesaing.

2.4.2. Sistem Penilaian Malcolm Baldrige 2007

Sistem penilaian kinerja excellence berdasarkan Malcolm Baldrige

Criteria For Performance Excellence 2007 diawali dengan mengidentifikasi

7 kriteria. Setelah melakukan identifikasi ke-7 (tujuh) kriteria kinerja

excellence, maka masing-masing kriteria dinilai berdasarkan panduan

penilaian Malcolm Baldrige. Terdapat 18 item dari ke-7 (tujuh) kriteria

kinerja excellence yang masing-masing item fokus pada persyaratan utama

13

yang harus dipenuhi suatu perusahaan atau organisasi. Minimal perusahaan

harus memenuhi item overall requirement yaitu persyaratan item secara garis

besar.

Penilaian respon terhadap item kriteria dan umpan balik berdasarkan

pada dua dimensi evaluasi yaitu :

a. Proses

Berdasarkan Malcom Baldrige Criteria For Performance Excellence

2007 terdapat empat faktor untuk mengevaluasi proses yaitu :

Approach (Pendekatan) mengacu pada :

1) Cara yang digunakan untuk melaksanakan proses

2) Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan item

3) Efektivitas penggunaan metode

4) Sejauh mana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang dan

berdasarkan pada data dan informasi yang terpercaya.

Deployment (penjabaran) mengacu pada

1. Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan

penting bagi perusahaan/organisasi.

2. Pendekatan diterapkan secara konsisten.

3. Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai.

Learning (pembelajaran) mengacu pada :

1. Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan

2. Mendorong perubahan yang bersifat terobosan terhadap pendekatan

melalui inovasi.

3. Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses

lainnya yang relevan dalam perusahaan/organisasi.

14

Integration (keterpaduan) mengacu pada :

1. Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan/organisasi yang

diidentifikasi dalam persyaratan item criteria lainnya.

2. Sistem pengukuran, informasi, dan peningkatan saling melengkapi antar

proses dan unit kerja.

3. Rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan

diharmonisasikan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan

perusahaan/organisasi.

b. Hasil

Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007

memberikan empat pendekatan atau empat faktor agar hasil dapat

dievaluasi dengan baik. Empat faktor tersebut meliputi :

1. Level

Level atau tingkatan pencapaian kinerja perusahaan saat ini. Selain itu

mengacu pada sejumlah informasi angka-angka yang menempatkan atau

memposisikan hasil dan kinerja perusahaan pada skala ukuran tertentu.

Level kinerja memungkinkan pengevaluasian dengan membandingkan

terhadap kinerja yang lalu, proyeksi atau perkiraan, tujuan dan

perbandingan yang tepat.

2. Trend

Trend mengacu pada informasi numerik yang menunjukkan arah dan laju

perubahan dari hasil-hasil perusahaan. Trend yang diminta oleh kriteria

termasuk data yang berhubungan dengan kepuasan pelanggan dan

karyawan, kinerja produk dan jasa, kinerja keuangan, kinerja pasar dan

kinerja operasional seperti siklus waktu dan produktivitas.

3. Comparation

Perbandingan Kinerja perusahaan dengan perusahaan pesaing atau

melakukan benchmarking terhadap perusahaan lain. Organisasi atau

perusahaan menggunakan benchmarking sebagai proses untuk memahami

ukuran kinerja perusahaan atau organisasi kelas dunia saat ini dan sebagai

langkah untuk memperbaiki kinerja.

15

4. Integration

Keterkaitan ukuran hasil (melalui segmentasi) untuk persyaratan kinerja

pelanggan utama, produk dan jasa, proses, yang diidentifikasi dalam profil

perusahaan atau organisasi dan item proses.

Setelah item kriteria dievaluasi melalui faktor Approach, Deployment,

Learning, dan Integration yang sering disingkat dengan A-D-L-I, kemudian

dimasukkan ke dalam panduan penilaian. Begitu juga dengan evaluasi

terhadap hasil yang menggunakan L-T-C-I dimasukkan ke dalam panduan

penilaian. Panduan penilaian digunakan untuk penilaian item kategori yang

ditunjukkan dalam persentase yaitu 0 sampai 100 persen (Lampiran 1 dan 2) .

Hasil persentase dikalikan dengan poin yang ada pada ke-tujuh kategori

yaitu:

1. Leadership (skor 120 poin)

2. Strategic Planning (85 poin)

3. Customer & Market Focus (85 poin)

4. Measurement, Analysis & Knowledge Management (90 poin)

5. Workforce Focus (85 poin)

6. Process Management (85 poin)

7. Results (450 poin)

Panduan penilaian dapat dilihat lebih rinci dalam Lampiran 3.

Hasil perkalian antara persentase penilaian item kriteria dengan poin

yang terdapat pada ke-7 (tujuh) kategori kriteria kinerja excellence akan

menghasilkan nilai akhir. Nilai akhir dari penilaian pemenuhan kriteria

Baldrige menjadi penentu sejauhmana pencapaian standar dunia dari

organisasi tersebut. Skor pencapaian Kriteria Baldrige berkisar dari 0 sampai

dengan 1000. Kriteria Baldrige mengklasifikasikan sebuah perusahaan

berdasarkan total skor yang diperoleh, skor tersebut menunjukkan Kriteria

Kinerja Global Perusahaan.

16

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual

Profil perusahaan merupakan gambaran perusahaan secara umum yang

menggambarkan tentang status perusahaan, tentang bisnis mereka, landasan

hukum, pesaing atau kompetitor mereka, serta visi dan misi. Profil ini

mencerminkan kegiatan perusahaan secara umum yang nantinya

mempengaruhi kinerja perusahaan. Perusahaan dalam mencapai kinerja

excellence perlu mendiagnosa kriteria Baldrige yang terdiri dari tujuh (7)

kategori meliputi : (1) Leadership; (2) Strategic Planning; (3) Customer and

Market Focus; (4) Measurement, Analysis and Knowledge; (5) Workforce

Focus; (6) Process Management; (7) Result.

Kategori tersebut selanjutnya dievaluasi melalui dimensi evaluasi sistem

penilaian menurut Malcolm Baldrige. Ada dua dimensi evaluasi sistem

penilaian yaitu: (1) Proses; (2) Hasil. Proses mengacu pada metode

perusahaan atau organisasi menggunakan dan meningkatkan dalam

menjawab persyaratan item kategori. Sedangkan hasil mengacu pada output

dan outcome perusahaan dalam mencapai persyaratan item kategori. Kategori

Proses dievaluasi melalui faktor Approach, Deployment, Learning, dan

Integration yang disingkat A-D-L-I. Sedangkan kategori Hasil diukur

melalui level, Trend, Comparation, dan Integration yang disingkat L-T-C-I.

Proses dan hasil tersebut dievaluasi berdasarkan panduan penilaian. Sehingga

nantinya akan diperoleh skor.

Skor pencapaian Kriteria Baldrige berkisar dari 0 sampai dengan 1000.

Kriteria Baldrige mengklasifikasikan sebuah perusahaan berdasarkan total

skor yang diperoleh: Early Development (0-250), Early Result (251-350),

Early Improvement (351-450), Good Performance (451-550), Emerging

Industry Leader (551-650), Industry Leader (651-750), Benchmark Leader

(751-875), dan World Leader ( 876-1000). Perusahaan selanjutnya harus

melakukan perbaikan kinerja secara berkelanjutan agar pencapaian hasil

kinerja saat ini dapat ditingkatkan, sehingga perusahaan dapat meningkatkan

17

produktifitas dan daya saing perusahaan. Uraian di atas disajikan dalam

Gambar 2 di bawah ini.

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual

Profil

7 Kriteria MBCFPE 2007

Proses

Kepemimpinan Perencanaan Strategic Fokus pada pelanggan dan pasar. Pengukuran, Analisis dan Pengetahuan. Fokus pada Tenaga Kerja. Manajemen Proses

Hasil

Mengenai kualitas, segmen dan fitur Produk. Mengenai kepuasan dan loyalitas Pelanggan. Mengenai segmen dan pangsa pasar Mengenai Keuangan

Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan

Continuous Improvement

Daya saing & Produktifitas Meningkat

A-D-L-I L-T-C-I

Strength / OFI Strength / OFI

18

Proses penelitian atau tahapan penelitian ini dimulai dari start (tahap

awal) yaitu dengan menetapkan latar belakang, tujuan, metodelogi, dan

sampai pada mengidentifikasi profil. Informasi mengenai profil perusahaan

dikumpulkan melalui berbagai cara. Pentingnya memulai dengan profil

karena profil merupakan langkah awal yang paling tepat untuk self-assesment

dan penulisan dokumen aplikasi. Profil organisasi adalah gambaran singkat

suatu perusahaan atau organisasi, hal-hal utama yang dihadapi perusahaan

atau organisasi, serta menggambarkan produk dan jasa yang mereka buat,

pelanggan utama, dan pesaing mereka.

Pengumpulan informasi mengenai profil dapat dilakukan melalui

wawancara dan informasi tersebut harus lengkap dan kemudian dianalisis apa

yang menjadi strength bagi perusahaan dan kriteria mana yang harus

diperbaiki atau sering disebut OFI (Opportunity For Improvement). Apabila

informasi mengenai profil sudah cukup maka dilakukan proses

mengidentifikasi kriteria kinerja excellence yang terdapat 7 (tujuh) kategori

berdasarkan kriteria Baldrige. Dari ke-7 (tujuh) kategori tersebut dievalusi

melalui faktor penilaian yaitu A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning,

dan Integration). Penilaian A-D-L-I diperoleh dari hasil statement dan

evidences perusahaan. Sedangkan pada hasil yang merupakan output dan

outcome perusahaan menekankan pada hasil produk dan jasa, bagaimana

pelanggan saat ini, posisi pasar dan keuangan perusahaan, serta indikator

utama yang harus terpenuhi didalam outcomes.

Kategori Hasil (Result) dievaluasi melalui faktor yang disingkat L-T-C-

I (Level, Trend, Comparation, dan Integration). Perusahaan akan mengetahui

sejauh mana level kinerja mereka. Trend perusahaan menggambarkan

seberapa luas penerapan dan penyebaran peningkatan kinerja, dan

perusahaan dapat membandingkan kinerja mereka dengan pesaingnya atau

melakukan benchmark. Keterkaitan ukuran hasil untuk persyaratan kinerja

pelanggan utama, produk dan jasa, proses, yang diidentifikasi dalam profil

perusahaan atau organisasi juga perlu diamati.

19

Evaluasi tersebut (proses A-D-L-I dan L-T-C-I) dilanjutkan ke dalam

proses penilaian berdasarkan panduan penilaian MBCFPE 2007. Proses ini

menentukan persentase ketepatan sesuai hasil evaluasi, kemudian persentase

tersebut dikalikan dengan poin yang terdapat pada masing-masing kategori,

sehingga dihasilkan skor total yang menunjukkan bahwa sejauh mana

pencapaian standar dunia dari organisasi tersebut. Skor pencapaian Kriteria

Baldrige berkisar dari 0 sampai dengan 1000. Setelah dicapai skor total maka

penelitian memberikan suatu alternatif rekomendasi untuk mempersiapkan

perusahaan mencapai kinerja excellence.

Proses penelitian ini dapat dilihat pada diagram alir penelitian (Gambar

3) di bawah ini.

20

Gambar 3. Diagram Alir Penelitian

Profil

Stop

Rekomendasi Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan

Tabel Skor Untuk Krtiterira

Proses Hasil

Leadership Measurement, Analysis and Knowledge

Customer and Market Focuss

Strategic Planning

Workforce Focuss

Produksi Pelanggan

Pasar Keuangan

A-D-L-I

Process Management

- Visi dan Misi - Bisnis - Struktur Organisasi - Pesaing - Produk - Teknologi

Tidak Cukup

- Kualitas Produk - Segmen Produk - Fitur Produk

- Loyalitas Pelanggan

- Kepuasan Pelanggan

- Segmentasi Pasar - Pangsa Pasar - Pertumbuhan

Pasar

- Tingkat ROI - IRR - ROE

Start

Melalui Statemen & Evidences Perusahaan

Matrik bantu pemetaan

Tabel Penilaian (Scoring)

Strength/OFI

L-T-C-I

Keterangan : = Masing-masing kategori dievalusi dengan faktor A-D-L-I dan L-T-C-I

21

3.2. Lokasi dan Waktu penelitian

Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilaksanakan di PT. Garam

(Persero) yang berlokasi di Surabaya. Tepatnya di Jl. Arief Rahman Hakim

no.93 Surabaya. Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja (purposive)

dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut adalah perusahaan BUMN.

Perusahaan ini tergolong perusahaan divestasi yang merupakan hasil

penataan kembali oleh Menteri BUMN, sehingga sangat menarik untuk

mengetahui posisi perusahaan dan mempersiapkan untuk mencapai kinerja

excellence. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan Januari sampai dengan

Maret tahun 2008.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Cara memperoleh data dapat dilakukan dengan mengumpulkan data

atau informasi berupa data primer dan data sekunder. Adapun data primer

dapat diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan,

wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan yaitu

pemimpin senior dan karyawan. Sedangkan data sekunder diperoleh dari

arsip data perusahaan, laporan kinerja perusahaan sebelumnya dan berbagai

literatur, baik berupa buku yang memuat teori-teori, serta pencatatan data-

data yang sudah ada di perusahaan.

3.4. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini dilakukan melalui

wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan yaitu

pemimpin senior dan karyawan, pengamatan langsung, serta studi

kepustakaan. Materi wawancara meliputi pertanyaan-pertanyaan yang

berkenaan dengan ke tujuh (7) kriteria kinerja untuk mencapai kinerja yang

excellence sesuai dengan kriteria Malcolm Baldrige. Wawancara yang

dilakukan adalah wawancara terstruktur dengan menggunakan daftar

pertanyaan yang telah dipersiapkan dan dilakukan pula wawancara tak

terstruktur untuk melengkapi informasi-informasi terkini. Studi kepustakaan

diperoleh dan dikumpulkan dengan cara membaca, mempelajari, dan

mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, laporan atau dokumen

perusahaan dan sumber lainnya.

22

3.5. Metode Pengolahan Dan Analisis Data

Metode yang digunakan dalam pengolahan dan analisis data

berpedoman pada Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence

2007. Secara keseluruhan data diperoleh melalui wawancara dengan elemen-

elemen yang ada di perusahaan dan disesuaikan dengan dokumen sebagai

evidences dari perusahaan. Secara keseluruhan pengolahan dan sistem

penilaiannya sebagai berikut.

3.5.1. Mengidentifikasi 7 (tujuh) kriteria kinerja berdasarkan Malcolm

Baldrige Criteria For Performance Excellence.

Mengidentifikasi 7 (tujuh) kriteria kinerja untuk mencapai kinerja

excellence ini dilakukan melalui wawancara dan memeriksa dokumen atau

konfirmasi pada pihak-pihak terkait. Ketujuh Item tersebut yaitu :

1. Kepemimpinan

Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan:

1) Kepemimpinan senior

2) Governance (Tata kelola) dan tanggung jawab sosial

2. Perencanaan strategis

Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan :

1) Pengembangan strategi

2) Penjabaran strategi

3. Fokus pada pelanggan dan pasar

Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan :

1) Pengetahuan pelanggan dan pasar

2) Hubungan dan kepuasan pelanggan

4. Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan

Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan :

1) Pengukuran, analisis dan perbaikan kinerja organisasi

2) Manajemen informasi, teknologi informasi dan pengetahuan

23

5. Fokus tenaga kerja

Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan :

1) Keterlibatan aktif tenaga kerja

2) Lingkungan tenaga kerja

6. Manajemen Proses

Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan :

1) Desain sistem kerja

2) Manajemen dan perbaikan proses

7. Hasil

Meliputi hal-hal yang berkaitan dengan :

1) Hasil-hasil Produk dan jasa

2) Hasil-hasil Fokus pada Pelanggan

3) Hasil-hasil Keuangan dan Pasar

4) Hasil-hasil Tenaga Kerja

5) Hasil-hasil Efektifitas Proses

6) Hasil-hasil Kepemimpinan

3.5.2. Penilaian

Sistem penilaian ini mengacu pada MBCFPE 2007 dan masing-maing

kriteria memiliki skor penilaian sendiri. Penilaian Respon terhadap ketujuh

item kriteria dan umpan balik berdasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu :

a. Proses

Proses mengacu pada metode perusahaan atau organisasi menggunakan

dan meningkatkan dalam menjawab persyaratan item kategori. Proses ini

menggunakan empat faktor dalam mengevaluasi yaitu Approach

(pendekatan), Deployment (Penjabaran), Learning (Pembelajaran), dan

Integration (Keterpaduan) disingkat dengan A-D-L-I .

24

b. Hasil

Hasil merupakan output dan outcomes perusahaan atau organisasi dalam

mencapai persyaratan item. Hasil ini dapat dievaluasi melalui empat faktor

yaitu Level, Trend, Comparation, dan Integration yang disingkat dengan L-

T-C-I. Item hasil meminta data yang menunjukkan level kinerja, trend,

integrasi dan data pembanding yang relevan untuk ukuran dan indikator

utama kinerja perusahaan.

Penilaian dilakukan berdasarkan panduan penilaian MBCFPE 2007

yaitu:

1. Mengidentifikasi fakta-fakta (Kinerja Perusahaan pada setiap kriteria dan

Item MBCFPE 2007)

2. Membuat tabel matrik bantu pemetaan kriteria kinerja proses dan hasil

untuk memudahkan dalam menentukan band.

3. Menyimpulkan Strength dan OFI atau Opportunity For Improvement.

4. Membuat tabel Penghubung antara matrik dengan panduan penilaian untuk

memperoleh skor masing-masing item kriteria.

5. Tabel skor untuk menentukan skor masing-masing kriteria dan

menentukan posisi perusahaan.

25

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Industri Garam Indonesia

Proses pembuatan garam di Indonesia masih menggunakan metode

tradisional sebagaimana yang telah digunakan oleh jaman Belanda dahulu.

Metode tersebut adalah dengan menggunakan Solar Evaporation

(menguapkan air laut dengan menggunakan sinar matahari). Menurut

pandangan orang awam proses ini tidak membutuhkan biaya tinggi, yang

penting memiliki lahan untuk areal produksi, apalagi 60 persen wilayah

indonesia adalah berupa laut dan memiliki dua musim yaitu 6 bulan musim

kemarau dan 6 bulan berikutnya musim hujan.

Pada kenyataannya, wilayah Indonesia tidak semuanya dapat dijadikan

lahan pegaraman, karena faktor cuaca atau iklim, topografi pantai dan

kondisi air laut yang tidak dapat diprediksi, maka untuk memenuhi

kebutuhan masyarakat indonesia yang sesuai dengan persyaratan kesehatan

yaitu tiap individu membutuhkan asupan garam hanya 3 kg/kapita per tahun

sedangkan kebutuhan untuk industri masih belum tercukupi. Pada saat tahun

1998 sampai 2001 produksi garam hanya mencapai kurang lebih 16 persen

saja, sehingga pemerintah membuat kebijakan untuk memperbolehkan garam

luar negeri masuk ke Indonesia.

Awalnya produksi dan perdagangan dimonopoli dan dikontrol oleh

petani penyewa yang membayar sewa kepada perusahaan Hindia Belanda

untuk menggarap tambak garam. Antisipasi untuk mencegah pendapatan

berlebihan yang akan diterima pedagang garam, maka dikeluarkan undang-

undang pada tahun 1972 yang mengontrol perdagangan garam dan pada

tahun 1991 didirikan “Zoutregie” atau monopoli garam pemerintah.

Wilayah yang dimonopoli oleh pemerintah yaitu pulau Jawa, Sumatera,

Kalimantan dan Sulawesi Utara. Sedangkan di luar wilayah ini penduduk

lokal diperbolehkan untuk memproduksi garam di tambak milik sendiri.

Garam yang diproduksi oleh pihak swasta hanya bisa dijual di luar wilayah

monopoli. Setiap tahun perkiraan keperluan garam untuk setiap daerah

ditentukan oleh monopoli. Sebelum tahun 1918, monopoli ini tidak

26

memproduksi garam sendiri, tetapi membeli garam secukupnya dari

produsen swasta untuk memenuhi kebutuhan di masing-masing wilayah.

Garam ini diproduksi di tiga lokasi di Pulau Madura, Sumenep, Pamekasan,

dan Sampang dan satu lokasi di Manyar, Gresik, Jawa Timur.

Seiring bertambahnya penduduk Indonesia, maka kebutuhan akan

garam semakin bertambah, sehingga tiga lokasi pegaraman di Pulau Madura

dan di Gresik belum mencukupi. Upaya Pemerintah untuk meningkatkan

produksi dilakukan dengan memutuskan untuk menggarap tiga pegaraman

baru. Pemerintah mengerjakan dengan cara yang lebih modern sehingga

diperoleh garam yang berkualitas lebih baik dari pada garam yang diproduksi

di tambak garam milik swasta. Keputusan pemerintah mengerjakan

pegaraman sendiri terbukti berhasil dan hal ini bisa dilihat bahwa garam yang

diproduksi oleh pemerintah lebih rendah dan kualitasnya lebih baik.

Keberhasilan tersebut membuat pemerintah mengambil alih tambak garam

milik swasta pada tahun 1936.

Saat ini kebutuhan garam nasional sebesar 2.650.000 ton, dan yang

dapat dipenuhi oleh PT. Garam (Persero) hanya sebesar 300.000 ton, dan

garam rakyat 1.080.000 ton. Kekurangannya dipenuhi dari garam impor

sebesar 1.270.000 ton. Oleh karena itu tuntutan perusahaan untuk

meningkatkan kinerja mereka agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen.

4.2. Profil PT. Garam (Persero)

PT. Garam (Persero) merupakan salah satu perusahaan yang bergerak

dalam produksi garam baik garam konsumsi atau garam bahan baku, dimana

kantor pusatnya berada di Jl. Raya Kalianget Madura, sedangkan kantor

pusat administrasinya berada di Jl. Arief Rahman Hakim 93 Surabaya, dan

kantor perwakilan di Jl. Sunan Drajat 44 Jakarta. PT. Garam (Persero)

merupakan perusahaan produsen garam terbesar di Indonesia.

a. Visi Perusahaan

Menjadi perusahaan garam terkemuka di Indonesia yang berkebudayaan

industri dan mampu mengembangkan diri sehingga unggul dalam persaingan

global.

27

b. Misi

1. Memproduksi Garam, kandungan mineralnya, dan turunannya yang

berkualitas global untuk meningkatkan kualitas hidup keluarga di

Indonesia.

2. Membawa produk-produk kami ke setiap Rumah Tangga dan membuatnya

tersedia dimanapun dan kapanpun dibutuhkan.

3. Menjadi mitra yang paling disukai oleh seluruh stakeholder (Grosir,

Pengecer, Restaurant, Industries dan Petani Garam).

4. Membuat perubahan kepada lingkungan atau komunitas dimana kami

hidup dan bekerja.

5. Menjadi organisasi kualitas global yang menjadikan perusahaan kami

panutan bagi industri di Indonesia, Kinerja kami diukur dari kemampuan

untuk memberikan kepuasan bagi konsumen dan manfaat yang paling

menguntungkan bagi pemilik modal.

Bisnis yang digeluti PT. Garam (Persero) adalah Memproduksi dan

Memasarkan Garam Bahan Baku untuk Industri dan Garam Olahan untuk

Konsumsi. Produk yang sudah dipasarkan PT. Garam (Persero) yaitu :

1. Garam Segitiga G

2. Garam Anak Sehat

3. Garam merek Garam Masak

4. Garam Maduro

5. Garam LoSoSa (Low Sodium Salt)

Teknologi yang digunakan oleh PT. Garam (Persero) sudah

menggunakan mesin seperti conveyor dalam proses pengolahan. Teknologi

pendukung dalam proses administrasi dan pengolahan data dengan

komputerisasi seperti penggunaan sistem LAN (Local Area Network),

FOXBASE untuk pengolahan data keuangan, dan saat ini mulai

menggunakan Visual Basic.

Segmen pasar PT. Garam (Persero) adalah pasar dalam negeri dan

ekspor. Produk ekspor seperti Air Bittern, sampai saat ini di expor ke Jepang.

Segmen pelanggan PT. Garam (Persero) terdiri dari pelanggan untuk garam

konsumsi dan pelanggan untuk garam industri. PT. Garam (Persero)

28

memiliki pesaing yaitu Petani Garam Rakyat, dan Asosiasi atau pihak swasta

yang bergerak dalam bisnis produksi dan pemasaran garam.

Kebutuhan garam tiap individu 3 kg/tahun, dan garam sangat

dibutuhkan oleh tubuh. Oleh karena itu, PT. Garam (Persero) untuk mencapai

sustainability, perusahaan terus memproduksi garam dan memproduksi

produk turunannya agar kebutuhan masyarakat akan garam dapat terpenuhi.

PT. Garam (Persero) sebagai satu-satunya BUMN yang bergerak dibidang

industri garam mendapatkan sertifikat ISO (International Organization for

Standardization) 9001:2000 dan SNI (Standar Nasional Indonesia) 19-

9001:2001 untuk memenuhi standar garam konsumsi, dan garam layak untuk

dikonsumsi oleh masyarakat. Sertifikat ISO dan SNI dikeluarkan oleh PT.

Sucofindo Sics Jakarta. Adanya sertifikat tersebut perusahaan terdorong

untuk selalu meningkatkan kinerja mereka, selain itu untuk meningkatkan

daya saing dengan perusahaan lain atau pesaingnya.

c. Struktur Organisasi

Struktur merupakan dasar aktifitas perusahaan atau organisasi dalam

menjalankan segala operasional perusahaan. Agar uraian tugas, perintah,

wewenang dan tanggungjawab masing-masing tenaga kerja atau karyawan di

setiap unit kerja lebih jelas dan terarah, maka PT. Garam (Persero)

menetapkan struktur yang ramping dan sederhana. Struktur yang digunakan

lebih menekankan pada suatu hubungan kerja sama antara satu unit dengan

unit lainnya. Oleh sebab itu PT. Garam (Persero) menggunakan struktur

organisasi dengan garis komando dan garis pertanggungjawaban. Garis

komando menunjukkan perintah mengalir dari atasan ke bawahan, sedangkan

garis pertanggungjawaban mengatur alur tanggung jawab dari bawahan ke

atasan langsung.

Uraian kerja dan tanggung jawab dari masing-masing komponen

struktur yang ada dalam struktur organisasi PT. Garam (Persero) tersebut

dijelaskan sebagai berikut :

29

1. Direktur Utama

Direktur Utama PT. Garam (Persero) mempunyai tugas pokok

menyelenggarakan kegiatan perusahaan baik intern maupun ekstern dalam

mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Fungsi utama dalam melaksanakan

tugas-tugas pokok tersebut yaitu :

1) Untuk dan atas nama Direksi PT. Garam (Persero) menerima petunjuk

dari dan bertanggung jawab kepada Menteri Negara Penanaman Modal

dan Pendayagunaan BUMN tentang kebijaksanaan umum untuk

menjalankan tugas pokok perusahaan dan hal lain-lain yang dianggap

perlu.

2) Melaksanakan semua petunjuk dan pengarahan dari Direktorat Jendral

Kimia Dasar Departemen Perindustrian dan Perdagangan dan Dewan

Komisaris PT. Garam (Persero)

3) Menyusun Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) yang

merupakan penjabaran rencana jangka panjang.

4) Pembinaan terhadap kegiatan para direktur menurut bidangnya, yaitu : (1)

Direktur Produksi, (2) Direktur Komersial, (3) Direktur Keuangan.

2. Direktur Produksi

Direktur Produksi PT. Garam (Persero) mempunyai tugas pokok

menyelenggarakan kegiatan pengolahan bidang produksi, pengolahan garam

dan kegiatan penelitian dan pengembangan. Fungsi utama dalam

melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu :

1) Merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan produksi,

pengolahan garam, teknik dan pengembangan.

2) Pembinaan manajemen kegiatan tiga unit kerja eselon satu dibawah

Direktorat Produksi, meliputi : Divisi Produksi, Divisi Pengolahan

Garam dan Biro Penelitian dan Pengembangan.

3. Direktur Komersial

Direktur komersial mempunya tugas pokok yaitu menyelenggarakan

kegiatan pengolahan bidang pemasaran garam dan distribusinya. Fungsi

utama dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu :

30

Merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan pemasaran dan

distribusi garam.

1) Pembinaan manajemen kegiatan unit kerja eselon satu dibawah

Direktorat Komersial, meliputi : Divisi Pemasaran dan Divisi Perkapalan.

4. Ditrektur Keuangan

Direktur Keuangan mempunyai tugas pokok penyelenggaraan kegiatan

pengolahan bidang keuangan, administrasi umum dan ketenagakerjaan.

Fungsi utama dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut yaitu :

1) Merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan administrasi

keuangan, umum dan pengembangan Sumber Daya Manusia.

2) Pembinaan manajemen kegiatan dua unit eselon satu dibawah Direktorat

Keuangan yang meliputi : Biro Administrasi dan Biro Umum.

Struktur organisasi PT. Garam (Persero) secara lengkap berdasarkan SK

No. 29/D/SK/VIII/2004 disajikan dalam Lampiran 4.

d. Sejarah PT. Garam (Persero)

Sejarah pembuatan dan penjualan garam telah banyak mengalami

perubahan. Sejak jaman VOC sampai dengan tahun 1921 hak monopoli

pembelian garam dan penjualan garam dilakukan oleh rakyat secara

pactstelsel (sistem sewa) yang berada dibawah kekuasaan pemerintah

kolonial. Aparatur pemerintah yang mengurusnya mempunyai tugas membeli

dan menjual garam hasil pegaraman rakyat. Pada tahun 1921 pactstelsel

dihapus dan diganti dengan Jawatan Regie Garam (Jawatan Pegaraman

Belanda) ditugaskan membuat garam sendiri di Madura. Pegaraman rakyat

dihapus pada tahun 1934 dan dialihkan kepada pemerintah Belanda.

Pada tahun 1937 Jawatan Regie Garam berubah menjadi jawatan Regie

Garam dan Candu berdasarkan staat blaad nomor 254 dan pada tahun 1941

zout monopoli ordonantie disempurnakan lagi berdasarkan staat blaad

nomor 357 pada tahun 1945 tepatnya tanggal 31 oktober 1945 Jawatan Regie

garam dan candu dikuasai oleh Republik Indonesia dimana R. Moekarto

sebagai kepala Jawatan Regie dan Candu yang pertama.

Pada tanggal 27 Desember 1949 perdagangan candu dihapus dan

Jawatan Regie Garam dan Candu berubah kembali menjadi Jawatan Regie

31

Garam. Untuk memenuhi kebutuhan soda di dalam negeri maka pada tahun

1952 di Waru (Sidoarjo) didirikan pabrik soda tepatnya pada tanggal 26

September 1952 Jawatan Regie Garam berubah menjadi Perusahaan Garam

dan Soda Negara (PGSN) berdasarkan UU Nomor 14 tahun 1952.

Sebagai kelanjutan usaha pemerintah dalam bidang industri garam maka

dikeluarkan UU nomor 138 pada tanggal 17 April tahun 1961, yang isinya

tentang pembentukan Perusahaan Negara (PN. Garam) dan Perusahaan

Negara Soda (PN. Soda) yang merupakan bentukan perusahaan PGSN yang

dipecah menjadi dua. Selanjutnya pada tanggal 1977 PN. Garam ditunjuk

sebagai satu-satunya perusahaan yang menangani dan bertindak sebagai

pelaksana stock Garam Nasional.

Berdasarkan PP Nomor 46 tahun 1981, tepatnya tanggal 5 Desember

1981 PN Garam berubah status menjadi Perusahaan Umum Garam (perum)

Garam dengan tugas melakukan program pemerintah dibidang industri

garam, pembuatan garam rakyat, peningkatan kesehatan masyarakat dan

pemegang stock Garam Nasional. Pada tanggal 11 Februari 1991, Perum

Garam berubah status menjadi PT. Garam (Persero), berdasarkan PP Nomor

12 tahun 1991. Namun pada tahun 1992 tim stock Garam Nasional telah

dibubarkan berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor

875/KMK.016/1993, tanggal 3 November 1993. Agar perusahaan ini dapat

lebih mendekatkan kepada pusat bisnis dan efisiensi biaya administrasi dan

umum maka pada tahun 1999 kantor administrasi ditempatkan di Surabaya.

4.3. Kinerja Perusahaan Pada Setiap Kriteria dan Item MBCFPE 2007

Berdasarkan hasil penelitian, PT. Garam (Persero) saat ini masih

menggunakan sistem penilaian kinerja berdasarkan SK Menteri BUMN

No.100/MBU/2002, KPI (Key Performance Indicator), SK Direksi

No.210/D/SK/XI/1998 dengan 12 faktor penilaian kinerja, dan menggunakan

ISO 9001:2000. Hasil yang diperoleh berdasarkan penilaian PT. Garam

(Persero) terhadap penilaian kinerja SK Mentri BUMN No.100/MBU/2002

dan KPI mendapatkan nilai BBB.

32

Hasil kinerja PT. Garam (Persero) pada setiap kriteria dan item

berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007

sebagai berikut:

a. Kepemimpinan (Leadership)

Pemimpin senior memiliki Approach yang sistematis dan efektif dalam

mengelola perusahaan. Hal itu diindikasikan dengan perusahaan memiliki

Good Corporate Governance (GCG) untuk mengelola perusahaan. Sistem

tersebut memberikan panduan kepada pemegang saham, komisaris, dan

direksi dalam menerapkan praktik tata kelola perusahaan. Seperti halnya

adanya akuntabilitas pemegang saham, independensi dalam audit internal dan

eksternal. Selain itu menjadi prosedur bagi divisi-divisi yang lain, dengan

begitu menunjukkan adanya proses deployment meskipun hanya sebagian

area atau unit kerja yang baru dalam tahap awal penerapan.

Penerapan GCG sudah dievaluasi meskipun masih tahap awal transisi

dan bersifat perbaikan secara umum, misalnya evaluasi terhadap sistem

pengawasan internal. Sistem pengawasan internal ini berfungsi menangani

pengaduan yang berkaitan dengan indikasi terjadinya Korupsi, Kolusi, dan

Nepotisme. GCG mendorong agar tata kelola diperusahaan berjalan baik,

sehingga divisi menjalankan fungsi sebagaimana mestinya.

Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan area atau unit

kerja lainnya, misalnya melalui program GCG mendorong peningkatan

kepatuhan karyawan terhadap hukum dan perilaku etis.

Mereka menetapkan visi yang baru pada saat PT. Garam mulai

mendapatkan ISO (International Organization for Standardization)

9001:2000. Kemudian Visi tersebut dituangkan kedalam GCG. Visi

diterapkan kepada seluruh karyawan, pemasok dan mitra, dan pelanggan.

Visi diterapkan melalui budaya perusahaan yang mereka ciptakan.

Keseluruhan dari pencapaian Visi tercermin dari Misi yang diemban oleh

perusahaan. Namun kebanyakan karyawan belum sepenuhnya mengerti akan

visi yang mereka emban, hanya sebagian yang memahami visi tersebut.

33

PT. Garam (Persero) jarang melakukan evalusi terhadap visi yang

mereka emban. Meskipun demikian unit-unit kerja sudah mulai

menyelaraskan dengan visi yang mereka emban, melalui proses produksi

sesuai prosedur dan menciptakan inovasi. PT. Garam (persero) masih satu-

satunya perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi dan pemasaran

garam terbesar di Indonesia serta produknya yang sudah diakui di pasar

dalam negeri.

Komunitas utama perusahaan ini adalah masyarakat sekitar dan petani

garam. Perusahaan dalam memperkuat dukungan komunitas utama dilakukan

melalui program yang dimiliki perusahaan, yaitu PKBL (Program Kemitraan

dan Bina Lingkungan). Program Kemitraan merupakan program yang terdiri

8 sektor usaha untuk meningkatkan sektor UKM seperti Sektor Usaha

Garam, Industri dan Kerajinan, Perdagangan atau Pertokoan, Sektor

Pertanian dan Peternakan, Sektor Jasa serta Koperasi.

Sedangkan Program Bina Lingkungan merupakan program yang

dijalankan untuk bidang pendidikan misalnya pemberian beasiswa, bidang

sosial seperti bantuan untuk bencana alam, dan bidang keagamaan seperti

bantuan untuk kelengkapan sarana dan prasarana masjid. Pelaksanaan

program PKBL tersebut sudah di deploy (dijabarkan) ke masyarakat yang

sekaligus sebagai konsumen. Pengelolaan program tersebut sebagai bentuk

tanggungjawab sosial kepada masyarakat yang sekaligus konsumen sudah

dievaluasi dan menuju orientasi perbaikan secara umum.

b. Perencanaan Strategis (Strategic Planning)

PT. Garam (Persero) dalam melakukan perencanaan stratgeis sudah

sistematis dan efektif. Perusahaan dalam membuat suatu perencanaan

strategis sudah menerapkan SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan

Ancaman). Kekuatan, PT. Garam (Persero) merupakan satu-satunya

perusahaan terbesar yang memproduksi garam konsumsi dan garam industri

yang berkualitas. Kelemahan, proses pembuatan garam sendiri masih

bersifat tradisional yaitu penguapan dengan menggunakan sinar matahari.

Peluang, adanya produk garam impor yang lebih baik sehingga PT. Garam

(Persero) menjadikan peluang untuk meningkatkan mutu produk dan

34

meningkatkan daya saing produk. Ancaman, PT. Garam (Persero) memiliki

pesaing, yaitu garam rakyat dan organisasi yang bergerak dalam bidang hal

yang sama, mereka menjual garam kualitas rendah dan harga yang lebih

rendah.

Perencanaan strategis tersebut kemudian dijabarkan ke semua divisi,

agar rencana strategis yang dijalankan dapat diketahui. Proses evaluasi

terhadap perencanaan strategis sudah dilakukan meskipun dalam tahap awal.

Hal itu diindikasikan bahwa perencanaan masih belum menunjukkan adanya

inovasi. Meskipun demikian, pendekatan yang digunakan dalam menentukan

rencana strategis sudah menunjukkan adanya keselarasan, ditunjukkan

dengan adanya perencanaan strategis kebutuhan Sumberdaya Manusia atau

tenaga kerja dapat disesuaikan dengan rencana produksi.

Rencana kerja merupakan upaya pencapaian dari sasaran strategi

perusahaan. Sasaran strategi tersebut ditetapkan dan disesuaikan dengan visi

dan misi yang mereka emban. Sasaran strategi dikonversi menjadi Rencana

Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP). Rencana Kerja tersebut dijabarkan

ke semua karyawan dan stakeholder baik secara langsung atau melalui Web.

Tiap tahun perusahaan mengevaluasi RKAP sehingga terjadi proses Learning

meskipun masih dalam tahap perbaikan secara umum, belum menunjukkan

adanya inovasi.

RKAP tersebut sudah diselaraskan dengan unit kerja yang lain,

misalnya kebutuhan SDM disesuaikan dengan rencana kerja. Selain itu,

target produksi disesuaikan dengan kemampuan divisi pemasaran dalam

menjual produk.

c. Fokus Pada Pelanggan dan Pasar

Pendekatan yang digunakan dalam menggunakan pengetahuan tentang

pelanggan dan pasar sudah efektif dan sistematis, yang diindikasikan bahwa

dalam menetapkan dan mengidentifikasi konsumen, kelompok konsumen,

dan segmen pasar dengan melakukan uji coba produk dan survei pelanggan.

Sebagian besar konsumen PT. Garam (Persero) adalah masyarakat, baik

kelompok masyarakat dengan tingkat ekonomi rendah atau tingkat ekonomi

tinggi. Kelompok tersebut tergantung pada jenis produk.

35

Survei pelanggan dan uji coba produk dilakukan atau diterapkan secara

konsisten dan sesuai dengan unit kerja yang sesuai, seperti oleh divisi

pemasaran dan oleh divisi penelitian dan pengembangan (Litbang).

Pendekatan tersebut dievaluasi dengan cara sistematis dan sudah

menunjukkan adanya inovasi. Divisi pemasaran melakukan survei pelanggan

untuk mengetahui kebutuhan pelanggan dan pasar, kemudian divisi

penelitian dan pengembangan mencari produk yang tepat untuk memenuhi

kebutuhan pelanggan dan pasar. Hal itu menunjukkan adanya integration

antara divisi pemasaran, divisi produksi, dan Litbang.

Perusahaan menerapkan suara konsumen yang langsung ditangani oleh

divisi pemasaran. Sistem tersebut sudah diterapkan, konsumen yang

mengajukan komplain atau apapun mengenai produk langsung ke bagian

divisi pemasaran tiap kantor cabang pemasaran, dari kantor cabang

pemasaran dilanjutkan ke kantor PT. Garam (Persero) Surabaya. Itulah

desain dan metode yang digunakan dalam penggunaan suara konsumen.

Komplain tersebut langsung mereka proses agar mendapatkan kepuasan

dan loyalitas konsumen, proses tersebut menunjukkan bahwa adanya evaluasi

dan perbaikan melalui inovasi. Informasi keluhan tersebut digunakan sebagai

feedback yang relevan bagi perusahaan, misalnya keluhan mengenai

kemasan yang kurang rapat maka perusahaan segera mengambil tindakan

untuk segera memperbaiki, dan bahkan mencari inovasi kemasan yang lain.

Feedback di atas menunjukkan adanya proses integration meskipun masih

dalam tahap awal penyelarasan.

d. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan

Perusahaan dalam mengukur, menganalisis, dan memperbaiki

kinerjanya melalui penggunaan data dan informasi sudah dapat dikatakan

sistematis dan efektif. Pengukuran kinerja perusahaan mengacu kepada SK

Menteri BUMN No.100/MBU/2002 dengan tiga aspek penilaian. Aspek

tersebut diantaranya, aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek

administrasi. Aspek tersebut dianalisis dengan menggunakan standar yang

ditetapkan Ikatan Akuntan Indonesia dan standar pemerintahan yang

diterbitkan Badan Pemeriksa Keuangan.

36

Review pencapaian kinerja keuangan dilakukan setiap bulan oleh divisi

akuntansi dan keuangan, selanjutnya di review oleh pemegang saham setiap 3

bulan untuk mendukung pengambilan keputusan dan perbaikan. Hal di atas

menunjukkan bahwa pendekatan tersebut sudah diterapkan atau dijabarkan

sekaligus membuktikan adanya learning melalui proses evaluasi. Hasil

evaluasi terhadap kinerja keuangan, operasional, dan administrasi digunakan

oleh direksi untuk dijadikan panduan dalam pengambilan keputusan. Contoh

Tingkat Kinerja dan KPI (Key Performance Indicator) PT. Garam (Persero)

dapat dilihat pada Tabel Tingkat Kinerja PT. Garam (Persero) (Lampiran 5

dan 6).

Perusahaan memiliki sistem informasi manajemen yang sudah baik.

Sistem informasi manajemen ini secara umum bertujuan untuk memenuhi

kebutuhan manajemen dalam perusahaan terkait dengan pengelolaan

informasi secara komputerisasi. Perusahaan menggunakan sistem LAN

(Local Area Network) sehingga data dapat diakses dan diambil dari server

dan dari divisi lain. Perangkat komputer disesuaikan dengan user, di

PT.Garam (Persero) 60 persen dengan spesifikasi perangkat komputer yang

lebih canggih dan 40 persen perangkat komputer dengan spesifikasi hanya

untuk Office. Perangkat komputer tersebut juga disesuaikan dengan fungsi

dan keperluan karyawan.

Perangkat lunak atau Software pendukung yang digunakan perusahaan

awalnya adalah semi manual atau Office dan sistem DOS yaitu FOXBASE

yang digunakan untuk inventory dan accounting. Sistem FOXBASE sudah

efektif, namun untuk memudahkan karyawan, perusahaan sudah menerapkan

software yang lebih canggih yaitu Enterprise Resource Planning (ERP), dan

Structured Query Language untuk sistem data base dengan tools Visual

Basic (VB). Dalam keadaan emergency data tetap tersedia minimal data

selalu tersedia di server. Uraian di atas menunjukkan adanya approach yang

sudah diterapkan meskipun beberapa area masih dalam tahap awal

penerapan.

37

Penggunaan Visual Basic merupakan hasil evaluasi bahwa sistem yang

digunakan sebelumnya kurang efisien, namun evaluasi ini masih dalam tahap

awal. Approach masih dalam tahap penyelarasan, seperti penggunaan

komputer hanya sebagian unit kerja yang menggunakan teknologi yang lebih

canggih.

e. Fokus Tenaga Kerja

Cara yang digunakan perusahaan dalam menjadikan tenaga kerja terlibat

secara aktif yaitu salah satunya dengan pelaksanaan dialogis. Secara formal

keterlibatan aktif karyawan dapat dilihat dari kehadiran karyawan.

Pendekatan tersebut dijabarkan ke seluruh karyawan di PT. Garam (Persero).

Penilaian keterlibatan aktif karyawan dilakukan secara formal dan non

formal. Secara formal karyawan dilihat dari absensi ketidakhadiran dan

ketepatan jam masuk kantor. Selain itu karyawan dinilai berdasarkan SK

Direksi No.210/D/SK/XI/1998 dengan 12 faktor penilaian kinerja karyawan

yang di evaluasi setiap enam bulan. Secara non formal penilaian dilakukan

saat mereka melaksanakan dialog, dilihat dari penyampaian ide-ide

karyawan. Adanya penilaian tersebut salah satunya untuk membuat suatu

keputusan apakah karyawan tersebut layak untuk diberikan pelatihan dan

pengembangan atau tidak.

Sistem pengembangan Sumberdaya Manusia yang dijalankan oleh

perusahaan hanya jika ada kebutuhan dari perusahaan, dan jenis

pengembangannya disesuaikan dengan rencana kerja. Jika ada pelatihan ISO,

maka karyawan yang berkaiatan dengan proses diikutkan dalam pelatihan.

Begitu juga dengan pengembangan bagi pemimpin senior disesuaikan

dengan rencana kerja dan kebutuhan. Pengembangan karyawan baik berupa

kapabilitas dan kapasitas karyawan dilakukan melalui Program Pendidikan

dan Pelatihan (DIKLAT). Setiap ada pengembangan karyawan perusahaan

selalu mengevaluasi hasil dari pengembangan yang telah diikuti karyawan.

Adanya pengembangan karyawan perusahaan dapat menyebabkan penjualan

meningkat.

38

Perusahaan memperhatikan kesehatan, keamanan, dan keselamatan

kerja karyawan melalui program K3 (Kesehatan, dan Keselamatan kerja).

Masing-masing karyawan mendapatkan tunjangan kesehatan dan fasilitas

rawat inap. Perlengkapan kerja digunakan karyawan untuk menjaga

keamanan dalam bekerja. Tujuannya adalah agar proses kerja dapat

berlangsung dengan lancar dan selamat. Program tersebut dijabarkan ke

seluruh karyawan dan diterapkan oleh seluruh karyawan. Tunjangan

karyawan digunakan ketika karyawan merasa dirinya kurang sehat. Approach

tersebut sudah menunjukkan adanya keselarasan, misalnya dengan program

K3 tingkat karyawan yang sakit sedikit.

f. Manajemen Proses

PT. Garam (Persero) memiliki cara dan desain sistem kerja terkait

dengan proses utama perusahaan. Cara dan desain kerja tersebut sudah

sistematis dan efektif, mulai dari persiapan lahan sampai terakhir pungutan

garam dan angkutan garam ke gudang (Lampiran 7). Perusahaan dalam

memastikan kesiapan sistem kerja dan tempat kerja khusunya dalam proses

produksi garam sudah sistematis, PT. Garam (Persero) melakukan

perencanaan persiapan lahan yang baik untuk mendapatkan hasil optimal.

Pendekatan tersebut dijabarkan dan atau diterapkan berdasarkan unit

kerja yang sesuai dan dilakukan secara konsisten. Proses pembuatan garam

berlangsung tiap tahun, mulai dari bulan Mei sampai November. Proses

tersebut ada step atau langkah-langkah dan prosedur tersendiri. Approach

yang diterapkan dievaluasi baik saat proses berlangsung atau saat proses

sudah selesai. Evaluasi dilakukan untuk mengetahui apakah proses yang

sudah diterapkan sudah efektif atau ada cara lain agar proses produksi lebih

efisien. Desain proses kinerja yang telah dibuat PT. Garam (Persero) dapat

dijadikan panduan bagi divisi SDM, karena dapat diketahui jumlah karyawan

yang harus dipekerjakan dalam proses produksi.

Usaha untuk meningkatkan kinerja proses utama PT. Garam (Persero)

menerapkan sistem ISO (International Organization for Standardization)

9001:2000 agar sesuai dengan proses untuk mencapai mutu produk yang

baik. Approach tersebut sudah dijabarkan berdasarkan unit kerja yang sesuai,

39

dan pendekatan telah digunakan secara konsisten, misalnya dalam

pengaturan konsentrasi kepekatan garam 250be sampai 290be.

Proses evaluasi (Learning) sudah sistematis dan ada perbaikan,

diindikasikan oleh pemeriksaan pada pemberian yodium terhadap garam

olahan, dimana tingkat yodium berkisar antara 30 ppm sampai 80 ppm, dan

dilakukan setiap 2 jam sekali. Evaluasi terhadap ISO sendiri dilakukan tiga

bulan sekali. Approach di atas sudah selaras dengan kebutuhan organisasi

terbukti bahwa dengan adanya desain proses produksi garam dan ISO,

jalannya proses teratur dan pencapaian sistem mutu tercapai, sehingga

produk garam memiliki kualitas standar mutu yang baik.

g. Hasil (Result)

Kinerja PT. Garam dalam kategori hasil dapat dilihat dari 6 item kriteria

yaitu :

1. Hasil Produk dan Jasa

Hasil produk PT. Garam (Persero) beragam yang terdiri dari produk

Garam Olahan dan Garam Industri. Garam Olahan misalnya Garam LoSoSa,

Garam Maduro, Garam Anak Sehat, Garam Segitiga G, dan Garam Masak.

Produk Garam Industri misalnya garam jenis halus karungan dan garam

kasar karungan. Mutu produk PT. Garam (Persero) yang sangat

memperhatikan Rasa, Warna, Bau, dan kandungan mineralnya yang baik

dikonsumsi oleh tubuh. Macam-macam produk yang memenuhi mutu

produk oleh PT. Garam (Persero) dapat dilihat pada Tabel Produk baik untuk

bahan baku atau kosumsi (Lampiran 8 dan 9).

Berikut ini Tingkat Produksi dan Penjualan Produk Baru LoSoSa, Top

Grade Salt (Maduro), dan Air Bittern :

Tabel 2. Tingkat produksi dan Penjualan Produk Baru Tahun 2005-2006

Produksi Tahun (ton) Penjualan Tahun (ton) Produk

2005 2006 2005 2006

LoSoSa 48 13 20 3

Maduro 139 200 124 354

Bittern 60 15 99 15

Jumlah 247 228 243 372

Sumber : PT. Garam (Persero), 2007

40

Trend hanya sedikit dilaporkan, diindikasikan perkembangan garam LoSoSa

selama 3 tahun dari tahun 2004-2007 mengalami pertumbuhan 0,3 persen dan hasil

pendapatan 6,9 persen. Perusahaan belum membandingkan bagaimana kinerja

produk mereka dengan pesaing karena perusahaan menganggap bahwa

produknya sudah baik dan sudah memiliki SNI dengan kualitas yang baik,

sehingga tinggal bagaimana perusahaan untuk meningkatkan penjualan

melalui pemasaran yang baik. Comparation pada kriteria hasil produk dan

jasa tidak dilaporkan. Integration sudah ada meskipun hanya beberapa area,

seperti dengan adanya pendidikan dan pelatihan maka terjadi peningkatan

penjualan.

2. Hasil Fokus pada Pelanggan

Hasil kinerja terhadap fokus pada pelanggan PT. Garam (Persero) di

bagian Divisi Pemasaran telah melakukan analisis kepuasan pelanggan

terhadap produk dan pelayanan PT. Garam (Persero) selama ini. Kepuasan

dianalisis melalui beberapa responden yaitu dari beberapa industri.

Sedangkan tingkat kepuasan konsumen untuk konsumsi PT. Garam (Persero)

belum melakukan analisis kepuasannya. Selain itu untuk mengukur kepuasan

pelanggan perusahaan menggunakan faktor banyaknya komplain terhadap

pelayanan. Kemudian seberapa cepat komplain tersebut diselesaikan.

Sehingga pelanggan tetap loyal terhadap PT. Garam (Persero). Contoh

banyaknya jumlah transaksi, jumlah komplain, dan lamanya penanganan

dapat disajikan dalam Tabel 3. dibawah ini.

41

Tabel 3. Transaksi, komplain dan penyelesaian komplain periode tahun 2006-2007

NO Sasaran Mutu Jan Feb Mar Apr Mei Juni Juli Agst Sept

Produk Untuk Industri tahun 2006 1 Jumlah Transaksi 14 7 4 18 28 47 6 19 -

2 Jumlah Komplain - 1 - 2 3 1 - - -

3 Penyelesaian Komplain Max. 3 Minggu

Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15

Realisasi - 60 - 30 20 29 - - -

Produk Untuk Industri 2007 1 Jumlah Transaksi 14 12 17 21 16 6 8 7 13

2 Jumlah Komplain 1 1 1 0 0 0 3 - -

3 Penyelesaian Komplain Max. 3 Minggu

Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15

Realisasi 1 1 30 - - - 7 - -

Sumber: Divisi Pemasaran PT. Garam (Persero), 2007

Kebutuhan pelanggan yang begitu banyak, sehingga PT. Garam

(Persero) mendirikan beberapa perusahaan cabang pemasaran di wilayah

Indonesia untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Wilayah pemasaran

tersebut diantaranya : Wilayah pemasaran Sumatera Utara, Sumatera Barat,

Riau, Sumatera Selatan, Jambi dan Bengkulu, Lampung, Kalimantan Selatan,

Kalimantan Tengah, kalimantan Barat, Kalimantan Timur, Selawesi Utara,

Sulawesi Tengah, Jawa timur, Bali, Jawa Tengah dan DIY, serta Jawa Barat

dan DKI.

Trend hanya sedikit dilaporkan, seperti rata-rata komplain terhadap

produk konsumsi 0 persen sampai 0,77 persen pertahun, dan rata-rata

komplain terhadap produk industri 4,9 persen per tahun. Informasi

pembanding (Comparation) tidak dilaporkan atau tidak ada data

benchmarking. Integration sedikit dilaporkan, misalnya ketika divisi

pemasaran menerima komplain mengenai kemasan yang kurang baik, maka

divisi produksi memperbaiki produk, dan produk yang dikembalikan akan

menjadi retur sehingga mengurangi hasil penjualan.

42

3. Hasil Keuangan dan Pasar

Hasil keuangan dan pasar, perusahaan mengukur kinerja berdasarkan 3

aspek yaitu Aspek Keuangan, Operasional, dan Aspek Administrasi (Tabel

4).

Tabel 4. Kinerja keuangan PT. Garam (Persero) Surabaya priode 2005-2006

REAL 05 REAL 06 NO

Uraian Niai Skor Nilai Skor

A ASPEK KEUANGAN 1 ROE (%) -2,31 0,0 0,15 2,0 2 ROI (%) 4,27 4,0 5,86 5,0 3 Cash Ratio (%) 7,66 1,0 7,85 1,0 4 Current Ratio (%) 128,14 5,0 129,48 5,0 5 Collection Periode (hari) 171 3,0 208,95 2.4 6 Inventory Turn Over (hari) 149 3,5 169,11 3,0 7 Total Aset Turn Over (%) 37,33 2,0 37,24 2,0

8 Total Modal Sendiri terhadap Total Aktiva (%) 66,17 8,0 65,25 8,0

Juimlah Aspek Keuangan 498,54 26,5 623,89 28,4 Sumber : Annual Report PT. Garam (Persero), 2007

Level kinerja hasil keuangan yaitu pada tahun 2005 dan tahun 2006

sedikit dilaporkan. Level kinerja keuangan ditunjukkan pada tabel di atas.

Trend tidak dilaporkan, dan tidak ada Comparation. Hasil Integration dari

beberapa (sedikit) area yang dianggap penting dilaporkan, diindikasikan

bahwa meskipun tingkat ROE masih rendah, namun perusahaan

mengembangkan investasi dengan memberdayakan potensi lahan untuk

meningkatkan hasil produksi.

Hasil kinerja mengenai kinerja pasar termasuk pangsa pasar atau posisi

pasar, pertumbuhan pasar dan pangsa pasar bulum dilaporkan. Sedangkan

untuk pasar baru yang dimasuki oleh PT. Garam (Persero) adalah pasar dunia

kesehatan dengan mengoptimalkan garam menjadi produk garam mandi

dengan kandungan vitamin, dan minuman isotonik dengan bahan dasar

garam. Tidak ada trend yang dilaporkan, data pembanding tidak dilaporkan,

dan hasil dari sedikit kinerja yang dianggap penting dilaporkan, misalnya

dengan inovasi produk dapat memasuki pasar baru.

43

4. Hasil Fokus pada Tenaga Kerja

Hasil atau level terhadap tingkat pengawakan karyawan pada PT.

Garam (Persero) dibagi menjadi karyawan organik, karyawan KSWTT

(karyawan non organik status waktu tidak tertentu), dan karyawan PKWT (

karyawan non organik perjanjian waktu tertentu). Selengkapnya dapat dilihat

pada tabel 5 sampai tabel 8 dibawah ini :

Tabel 5. Jumlah Karyawan PT. Garam (Persero) Tahun 2001-2007*

No Status Karyawan

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

1 Organik 311 307 305 299 293 290 294 2 Kswtt* - - - - 89 89 82 3 Pkwt & Pkl 112 123 118 119 27 195 191 4 THT & THL** - - - - - - - 5 Musim Hujan*** 238 236 236 236 236 Total 661 666 659 654 645 574 567

*Tahun2007 posisi s/d Juli 2007 * Status Kswtt baru ada tahun 2005 ** Satatus THT & THL sudah tidak ada sejak tahun 1998 *** Status musim hujan sudah tidak ada sejak awal 2006

Karyawan organik berjumlah 294 sampai pada juli tahun 2007,

karyawan KSWTT berjumlah 82, dan PKWT berjumlah 191 karyawan.

Tidak ada trend yang dilaporkan pada jumlah karyawan. Data pembanding

juga tidak ada, dan jumlah karyawan yang semakin menurun menunjukkan

adanya sistem komputerisasi. Karyawan PT. Garam (Persero) berdasarkan

tingkat pendidikan dapat dilihat pada tabel 6 di bawah ini :

Tabel 6. Status Karyawan PT. Garam (Persero) Berdasarkan Tingkat Pendidikan tahun 2007*

No Tingkat

Pendidikan Organik KSWTT PKWT Jumlah Persentase

1 SD sederajat 15 5 69 89 15.70% 2 SLTP sederajat 16 8 25 49 8.64% 3 SLTA sederajat 142 64 92 298 52.56% % s/d SLTA 59% 94% 97% 77%

4 SM/Diploma 14 1 2 17 3.00% 5 Sarjana S1 107 4 3 114 20.11% 6 Sarjana S2 0 0 0 0 0.00% 7 Sarjana S3 0 0 0 0 0.00% % di atas SLTA 41% 6% 3% 23% Total 294 82 191 567 100%

*Tahun2007 posisi s/d Juli 2007

44

Dari tingkat pendidikannya 77 persen lulusan SLTA sederajat dan 23

persen lulusan diatas SMA atau D3/S1. Meskipun karyawan PT. Garam

(Persero) tingkat pendidikannya lebih banyak dari SLTA sederajat, tetapi

kemampuan mengenai garam tidak diragukan. Tidak ada trend yang

dilaporkan, data pembanding juga tidak dilaporkan. Hasil-hasil pada area

yang dianggap penting tidak dilaporkan.

Berdasarkan usia, karyawan PT. Garam (Persero) lebih banyak yang

berusia diatas 40 tahun. Lebih lengkapnya dapat dilihat pada Tabel 7 di

bawah ini :

Tabel 7. Usia Karyawan PT. Garam (Persero) tahun 2007* No Tingkat Usia Organik KSWTT PKWT Jumlah Persent

ase 1 Kurang dari 25 tahun 0 0 0 0 0.00% 2 25 tahun - 30 tahun 8 5 12 25 4.41% 3 31 tahun - 35 tahun 2 11 36 49 8.64% 4 36 tahun - 40 tahun 12 16 9 27 4.76%

% usia dibawah 40 th 7% 27% 30% 18%

5 41 tahun - 45 tahun 93 21 40 154 27.16% 6 46 tahun - 50 tahun 121 29 46 196 34.57% 7 51 tahun - 55 tahun 57 10 48 115 20.28% 8 56 tahun (MPP) 1 0 0 1 0.18% % usia diatas 40 th 93% 73% 70% 82% Total 294 82 191 567 100%

*Tahun2007 posisi s/d Juli 2007

Berdasarkan tabel di atas jumlah karyawan 18 persen dari total

karyawan berusia dibawah 40 tahun dan 82 persen sudah diatas 40 tahun.

Meskipun demikian perusahaan memperhatikan kapabilitas dan kapasitas

pendidikan karyawan. Trend pada jumlah karyawan berdasarkan usia tidak

dilaporkan, data pembanding juga tidak dilaporkan, dan hasil dari sedikit

area dilaporkan, misalnya usia yang diatas 40 tahun membutuhkan pelatihan

dan pengembangan agar mengetahui sistem komputerisasi.

45

Perusahaan memberikan kegiatan pengembangan karyawan untuk

meningkatkan kapabilitas dan kapasitas pengetahuan karyawan dengan

pelatihan Ex House Training dan In House Training. Jumlah karyawan yang

mengikuti pelatihan dapat dilihat pada gambar 4 dibawah ini .

Jumlah Pelatihan PT. Garam (Persero) tahun 2001-2007 Ex-House & In-House Training

0

5

10

15

20

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Tahun

Jum

lah

pela

tihan

Ex House Training

In House Training

Gambar 4. Jumlah Peserta Pelatihan Karyawan tahun 2001-2007

Setiap tahun terjadi fluktuasi jumlah karyawan yang terlibat dalam

pelatihan atau pengembangan karyawan, jumlah dan jenis pelatihan

disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Pelatihan dan pengembangan

juga bermanfaat untuk memelihara pengetahuan dan keterampilan karyawan.

Pada tahun 2007 pelatihan Ex House Training berjumlah 17 karyawan dan In

House Training berjumlah 2 karyawan. Gambar 4 menunjukkan adanya

trend, dimana pada tahun 2007 trend nya meningkat. Hasil comparation pada

kriteria fokus pada Tenaga Kerja tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil

(Integration) hanya sedikit dilaporkan, misalnya dengan adanya pelatihan Ex

House Training dan In House Training terjadi peningkatan diaspek keuangan

dan aspek administrasi, tetapi penurunan diaspek operasional.

Iklim tenaga kerja di PT. Garam (Persero) dikatakan baik, karena

perusahaan menerapkan K3 (Kesehatan, Keamanan, dan Keselamatan kerja).

Hasil kinerja yang dilaporkan hanya sedikit, misalnya jumlah karyawan yang

sakit sangat minim, sebab jumlah karyawan yang berobat ke rumah sakit

berkisar antara 10 sampai 20 karyawan per bulan. Trend tidak dilaporkan,

data pembanding tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil (Integration) sedikit

dilaporkan, misalnya dengan program K3 karyawan merasa aman dan

nyaman.

46

5. Hasil Efektifitas Proses

Hanya sedikit kinerja dari hasil efektifitas proses yang dilaporkan,

misalnya hasil efektifitas pada kepuasan pelanggan dalam penyelesaian

komplain. Waktu maksimal untuk penyelesaian komplain dan realisasi waktu

penyelesaian dapat dilihat pada Tabel 8 di bawah ini.

Tabel 8. Waktu Penyelesaian Komplain Max dan Realisasinya tahun 2006-

2007 NO Sasaran Mutu Jan Feb Mar Apr Mei Juni Juli Agust Sept

Produk Untuk Industri tahun 2006 1 Penyelesaian

K0mplain Max. 3 Minggu

Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15

Realisasi - 60 - 30 20 29 - - -

Produk Untuk Industri 2007 1 Penyelesaian

Komplain Max. 3 Minggu

Target 15 15 15 15 15 15 15 15 15

Realisasi 1 1 30 - - - 7 - -

Sumber: Divisi Pemasaran PT. Garam (Persero), 2007

Penyelesaian komplain pada produk konsumsi rata-rata 0 persen sampai

0,77 persen per tahun, dan rata-rata komplain terhadap produk industri 4,9

per tahu. Data pembanding tidak dilaporkan. Keterkaitan hasil (Integration)

sidikit dilaporkan, dengan pemenuhan komplain maksimum 15 hari dan jika

penyelesaian komplain kurang dari target maka konsumen puas.

Pengiriman melalui kapal dengan berat rata-rata 50 kg sudah sesuai

dengan konsumen atau sesuai pesanan dan tepat waktu. Waktu pengiriman

tergantung jarak atau lokasi. Data mengenai waktu delivery tidak dilaporkan.

Mengenai komplain yang paling sering adalah jahitan karung yang kurang

kuat sehingga garam mengalami susut. Trend, Comparation, dan Integration

tidak dilaporkan.

47

6. Hasil Kepemimpinan

Hasil kinerja (level) terhadap kepemimpinan sedikit dilaporkan, seperti

PT. Garam (Persero) sudah melakukan akuntabilitas fiskal baik internal

maupun eksternal. Berdasarkan hasil laporan auditor independen (Pemegang

saham, Dewan Komisaris, dan Direksi) melakukan pengujian atas kepatuhan

perusahaan terhadap perundang-undangan dan atas pengendalian intern.

Menurut pendapat auditor laporan keuangan konsolidasian disajikan secara

wajar dalam semua hal yang material, posisi keuangan PT. Garam (Persero)

dan anak perusahaan tanggal 31 Desember 2006 dan 2005 dan hasil usaha,

perubahan ekuitas, serta laporan arus kas untuk tahun-tahun yang berakhir

pada tanggal tersebut sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum di

Indonesia.

Dukungan komunitas utama perusahaan terjalin dalam Program

Kemitraan yaitu bidang peningkatan sektor UKM seperti Sektor Usaha

Garam, Industri dan Kerajinan, Perdagangan atau Pertokoan, Sektor

Pertanian dan Peternakan, Sektor Jasa serta Koperasi. Program Bina

Lingkungan dibidang pendidikan misalnya pemberian beasiswa, bidang

sosial seperti bantuan untuk bencana alam dan bidang keagamaan seperti

bantuan untuk kelengkapan sarana dan prasarana masjid. Program tersebut

seperti halnya Corporate Social Responsibility.

Tidak ada Trend data yang dilaporkan, dan tidak ada informasi

pembanding (Comparation). Keterkaitan (integration) data yang dilaporkan

hanya sedikit, seperti dengan program PKBL akan mempererat hubungan

dengan konsumen atau pelanggan.

Berdasarkan hasil kinerja pada setiap kriteria Proses dan Hasil di atas

atau berdasarkan fakta-fakta yang dijabarkan di atas maka dapat diperoleh

tabel penilaian untuk kriteria proses dan hasil (Lampiran 10 dan 11). Setelah

dibuat tabel penilaian dapat diperoleh Strength dan Opportunity For

Improvement atau OFI.

48

Berdasarkan hasil di atas PT.Garam memiliki Strength dan Opportunity

For Improvement (OFI) diantaranya :

Strength

1. Memiliki desain proses utama yaitu mulai dari proses penyiapan lahan

sampai pengolahan.

2. Deployment sudah diterapkan melalui unit kerja yang sesuai dan

sistematis.

3. Approach yang sistematis dalam menyusun perencanaan strategis dan

adanya GCG.

4. Penggunaan suara konsumen sudah melalui pendekatan yang efektif dan

sistematis, dan melakukan survei untuk kepuasan pelanggan.

OFI

1. Karyawan masih belum memahami lebih mendalam mengenai visi dan

misi perusahaan.

2. Evaluasi kepuasan pelanggan hanya dilakukan pada pelanggan industri

bukan pelanggan konsumsi.

3. Penyampaian ide-ide karyawan masih kurang.

4. Perusahaan belum melakukan Benchmarking keluar, meskipun pernah

melakukan, namun data Benchmarking tidak dilaporkan.

5. Hasil trend sedikit dilaporkan.

Hasil Strength dan OFI untuk masing-masing kriteria dapat dilihat pada

Lampiran 12.

4.4. Penilaian untuk Setiap Item Kriteria

Penilaian untuk setiap Item kriteria dilakukan setelah mengkonversi

fakta-fakta pada kriteria proses dan hasil kedalam tabel penilaian (scoring).

Secara keseluruhan krtiteria proses berada pada range skor 30 persen sampai

45 persen dan sebagian berada pada range skor 50 persen sampai 65 persen.

Hasil penilaian masing-masing kriteria sebagai berikut :

a. Kriteria Kepemimpinan

Kriteria kepemimpinan ini memiliki bobot skor 30 persen yang

menggambarkan bahwa :

1. Approach yang sistematis dan efektif.

49

2. Approach baru dalam tahap awal deployment disebagian area.

3. Tahap awal transisi pada perbaikan secara umum sudah terbukti

4. Approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian

besar melalui pemecahan masalah bersama.

b. Kriteria Perencanaan strategis

Skor yang diperoleh pada kriteria perencanaan strategis yaitu 45 persen

untuk item pengembangan strategi, dan 35 persen untuk item penjabaran

strategi. Kondisi demikian menggambarkan bahwa :

1. Approach yang sistematis dan efektis

2. Approach sudah di deploy

3. Tahap awal appproach yang sistematis

4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan

c. Kriteria Fokus pada Pelanggan dan Pasar

Fokus pada pelanggan dan pasar mendapatkan skor masing-masing item

45 persen, yang mengindikasikan bahwa :

1. Approach yang sistematis dan efektis

2. Approach sudah di deploy

3. Tahap awal appproach yang sistematis

4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan

d. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan

Skor yang diperoleh sebesar 45 persen untuk masing-masing item.

Evaluasi terhadap faktor ADLI sebagai berikut :

1. Approach yang sistematis dan efektis

2. Approach sudah di deploy

3. Tahap awal appproach yang sistematis

4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan

e. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja

Skor yang diperoleh sebesar 30 persen pada item keterlibatan aktif

tenaga kerja, dan 45 persen pada item lingkungan tenaga kerja. Evaluasi

terhadap faktor ADLI sebagai berikut :

1. Approach yang sistematis dan efektis

2. Approach sudah di deploy

50

3. Tahap awal appproach yang sistematis

4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan

f. Kriteria Manajemen Proses

Kriteria manajemen proses memperoleh skor 50 persen untuk item

desain proses, dan 60 persen untuk item manajemen dan perbaikan proses

kerja. Hasil Evaluasi terhadap faktor ADLI sebagai berikut :

1. Approach sudah sistemtis dan efektif

2. Approach sudah Well Deployed

3. Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan

pembelajaran

4. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan

g. Kriteria Hasil

Secara umum kriteria hasil berada pada range bobot 10 sampai 25

persen. Hasil evaluasi terhadap faktor Level, Trend, Comparation dan

Integration adalah :

1. Secara Umum Level dilaporkan

2. Trend hanya sedikit dilaporkan

3. Comparation tidak ada yang dilaporkan

4. Integration hanya sedikit dilaporkan

Penilaian selengkapnya dapat dilihat di Lampiran 13 dan 14.

4.5. Skor dan Band Perusahaan

Hasil penilaian dari masing-masing item kriteria dikalikan dengan bobot

masing-masing kriteria sehingga diperoleh skor total untuk menentukan

posisi atau Band PT. Garam (Persero). Skor tersebut seperti disajikan pada

Gambar 5 Jaring Laba-laba di bawah ini :

51

Gambar 5. Jaring Laba-laba

Gambar di atas menunjukkan bahwa terdapat Gap antara poin

maksimum yang seharusnya didapatkan untuk masing-masing kriteria.

Analisis mengenai gap untuk kriteria dapat dilihat pada tabel 9. dibawah ini:

Tabel 9. Analisis Gap untuk Krtiteria

Kriteria Max Existing Δ %

Kepemimpinan 120 36.00 84.00 30.0

Perencanaan strategis 85 33.75 51.25 39.70

Fokus pada Pelanggan dan Pasar 85 38.25 46.75 45.00

Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan

90 45.00 45.00 50.00

Fokus Pada Tenaga Kerja 85 31.50 53.50 37.05

Manajemen Proses 85 47.50 37.50 55.88

Hasil (Result) 450 70.00 380.00 15.55

SKOR TOTAL 1000 302 698.00 30.20

Hasil analisis gap untuk masing-masing kriteria menunjukkan bahwa

kriteria kepemimpinan memiliki nilai gap tertinggi yaitu 84 poin atau hanya

mencapai 30 persen dari nilai maximum (nilai yang ditetapkan berdasarkan

52

MBCFPE 2007 untuk masing-masing kriteria). Berdasarkan fakta yang

diperoleh perusahaan telah memiliki cara atau approach yang sistematis dan

efektif dalam memimpin perusahaan, seperti penerapan GCG, penerapan visi,

dan tanggungjawab sosial yang dijalankan melalui program kemitraan dan

bina lingkungan. Pendekatan di atas dijabarkan keseluruh karyawan dan

dijalankan sesuai dengan unit kerja, namun setelah dilakukan cek visit dan

melakukan wawancara terjadi ketidaksesuaian, seperti karyawan belum

paham dengan visi perusahaan. Hal itu yang menunjukkan bahwa kriteria

kepemimpinan di PT. Garam (Persero) kurang baik.

Gap pada kategori hasil memiliki nilai gap yang tinggi yaitu 380 poin

atau hanya 15,55 persen dari nilai maximum. Berdasarkan evaluasi hasil

secara keseluruhan perusahaan tidak melaporkan data benchmark dan

evaluasi dengan trend sedikit dilaporkan, sehingga pada kategori hasil nilai

gap tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Garam (Persero) belum

maksimal dalam orientasi hasil.

Analisis gap untuk kriteria perencanaan strategis sampai manajemen

proses mengacu pada evaluasi fakta atau evaluasi kinerja yang telah

dipaparkan sebelumnya. Hasil di atas dapat diketahui posisi perusahaan

dengan melihat skor total yang diperoleh. Skor total untuk masing-masing

kriteria dapat dilihat pada Tabel 10. di bawah ini.

Tabel 10. Skor total masing-masing kriteria

Kriteria Skor Kepemimpinan 36

Perencanaan strategis 33,75

Fokus pada Pelanggan dan Pasar 38,25

Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 45

Fokus Pada Tenaga Kerja 31,50

Manajemen Proses 47,50

Hasil (Result) 70

SKOR TOTAL 302

53

Berdasarkan hasil tabel skor, PT. GARAM (PERSERO) memperoleh

skor total 302 poin dengan rincian, kategori proses mendapatkan skor 232

poin dan kategori hasil memiliki skor 70 poin. Hal itu menunjukkan PT.

Garam (Persero) berada pada Band atau klasififikasi kelas Poorly pada range

250-350 dengan kriteria kinerja global perusahaan atau predikat Early Result.

Selengkapnya tabel skor untuk posisi perusahaan disajikan dalam lampiran

15.

Berbeda dengan PT. TELEKOM dan PT. Wijaya Karya sudah

mencapai Good Performance (451-550)1. PT. TASPEN2 yang baru saja

memperoleh penganugerahan dari Indonesia Quality Award tahun 2007,

memperoleh total skor 402 poin dengan predikat Early Result. Saat ini

perusahaan yang memperoleh predikat tertinggi di Indonesia adalah PT.

PERTAMINA (PERSERO)3 dengan predikat Good Performance. Kondisi ini

jauh berbeda dengan kondisi di Negeri Paman Sam dengan skor di atas 650

poin yaitu Motorola, Xerox, dan AT&T 4.

Hasil penganugerahan 19 BUMN5 yang meraih Malcolm Baldrige

Criteria For Performance Excellence 2007 pada tahun 2007 sebagai berikut :

1. Early Development : Inti

2. Early Result : Angkasa Pura I, Angkasa Pura II, Askes, Bali Tourism

Development Center, Krakatau Bandar Samudera, Krakatau Idustrial

Estate, PLN, Perhutani, Perumnas.

3. Early Improvement : Adhi Karya, Krakatau Steel, Taspen.

4. Good Performance : BNI, Pertamina, Petrokimia Gresik, PTPN III,

Waskita Karya, Wijaya Karya.

Peraih Malcolm Baldrige Quality Award (MBNQA) dari tahun dari

1988 sampai tahun 2007 diberbagai bidang dan perusahaan Multy National

Company (MNC) dapat dilihat di Lampiran 16.

1) http://prabudiansori.wordpress.com/2007/11/26/19-bumn-perebutkan-indonesia-quality-award-2007 2) http://www.taspen.com/index.php?option=com_content&task=view&id=1115&Itemid=78 3) http://www.pertamina.com/index.php?option=com_content&task=view&id=3424&Itemid=805 4) http://www.indomedia.com/sripo/2004/02/11/1102bis3.htm 5) http://www.petrokimia-gresik.com/NewsDetail.asp?NewsID=3811

54

4.5. Rekomendasi Umum

Berdasarkan hasil Strength dan OFI atau Opportunity For Improvement

untuk masing-masing kriteria, dapat dibuat rekomendasi umum bagi PT.

Garam (Persero) yang dapat dijadikan bahan pertimbangan dan masukan

untuk memperbaiki kinerja. Rekomendasi tersebut diantaranya :

1. Kriteria Kepemimpinan,

1) Pemimpin senior sebaiknya mampu mengarahkan karyawan untuk

mengenal visi yang perusahaan emban baik melalui papan visi dan

misi, Buletin, dan sebagainya.

2. Kriteria Perencanaan Strategis

1) Perusahaan sebaiknya mengevaluasi Strength, Weakness, Opportunity,

dan Threatnes, karena lingkungan selalu berubah setiap saat.

3. Kriteria Fokus Pada Pelanggan

1) Perusahaan sebaiknya menggunakan referensi konsumen atau

pelanggan konsumsi dan bukan hanya pelanggan industri.

2) Perusahaan menggunakan referensi jumlah komplain sebagai referensi

tingkat kepuasan pelanggan.

4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan

1) Perusahaan sebaiknya melakukan Benchmarking untuk mengetahui

sejauh mana tingkat kinerja perusahaan dengan pesaing atau

perusahaan sejenis.

2) Perusahaan harus memastikan akurasi data dan ketepatan waktu dalam

transfer data, serta menjaga kerahasiaan data.

3) Karyawan sebaiknya mengetahui tentang internet, email, dan program

terkait dengan pengolahan data, bukan hanya Office agar lebih mudah

dalam mengolah dan mengakses data.

55

5. Fokus Tenaga Kerja

1) Perusahaan sebaiknya melakukan bencmarking mengenai sistem

penilaian kinerja karyawan.

2) Pertemuan dialog sebaiknya bukan bersifat insedental, sebab tidak ada

kejelasan waktu dan karyawan tidak siap untuk menyampaikan ide-ide

penting jika pelaksanaan dilakukan secara tiba-tiba.

6. Manajemen Proses

1) Penggunaan Generator untuk membantu dalam keberlangsungan

aktivitas ketika terjadi pemadaman listrik.

7. Hasil

1) Fokus Produk dan jasa

Perusahaan sebaiknya mengidentifikasi perkembangan produk dan jasa

dengan melihat Trend dan melakukan bencmark untuk meningkatkan

kualitas produk dan jasa.

2) Fokus pada Pelanggan

Perusahaan sebaiknya melakukan survei terhadap konsumen langsung

untuk produk konsumsi, dan perusahaan sebaiknya melakukan

benchmark mengenai teknik mengidentifikasi kepuasan pelanggan

3) Keuangan dan Pasar

Sebaiknya perusahaan melakukan benchmark sejauh mana tingkat

pangsa pasar pesaing, dan perusahaan sebaiknya mengetahui posisi,

dan pangsa pasar saat ini.

4) Tenaga Kerja

Sebaiknya perusahaan melakukan perbandingan atau bencmark

mengenai sistem penilaian kinerja karyawan.

5) Efektifitas Proses

Melakukan bencmark untuk efektifitas proses seperti dalam sistem

informasi, dan pengembangan Sumberdaya Manusia terhadap

teknologi.

6) Kepemimpinan

Perusahaan data pembanding mengenai pelaksanaan tanggungjawab

sosial yang baik agar hubungan dengan dukungan utama baik.

56

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

1) Penilaian kinerja PT. Garam (Persero) secara keseluruhan saat ini

menggunakan sistem penilaian berdasarkan SK Menteri BUMN

No.100/MBU/2002 yaitu Aspek Keuangan, Aspek Operasional, Dan Aspek

Administrasi serta menggunakan KPI (Key Performance Indicator). Untuk

penilaian kinerja karyawan berdasarkan SK Direksi No.210/D/SK/XI1998

dengan 12 faktor penilaian. Rata-rata hasil penilaian yang dilakukan diatas

600.

2) Pada umumnya perusahaan masih ada Opportunity For Improvement,

dimana masing-masing kriteria mendapatkan respon yang lemah seperti

halnya dalam proses Learning dan Integration.

3) Berdasarkan hasil evaluasi dengan L-T-C-I, hampir semua kriteria pada

hasil menunjukkan tidak ada atau hanya sedikit comparation. Begitu juga

dengan Integration terjadi hal yang sama artinya hanya sedikit hasil yang

dilaporkan.

4) Skor yang paling tinggi terjadi pada kriteria Manajemen proses dengan

perolehan skor 47,50 poin dan skor paling rendah fokus pada tenaga kerja

dengan skor 31,50 poin. Untuk kriteria hasil, skor paling tinggi pada kinerja

produk dan jasa yaitu 25 poin sedangkan pada fokus pada tenaga kerja, dan

hasil kepemimpinan memiliki skor sama yaitu 7 poin.

5) Perolehan nilai PT.Garam (Persero) berada pada klasifikasi kelas

perusahaan Poorly dengan citra perusahaan masih Early Result yang

ditunjukkan dengan skor 302 poin.

6) Masih terdapat peluang untuk melakukan perbaikan dan peningkatan untuk

mencapai kinerja prima atau unggul yang terangkum dalam tabel Strength

dan Opportunity For Improvement.

57

2. Saran

1) Metode Malcolm Baldrige seharusnya memiliki petunjuk secara teknis agar

dapat diterapkan oleh berbagai kalangan.

2) Seharusnya ada dokumen aplikasi agar mudah dalam proses penilaian dan

mudah dalam mendapatkan evident atau bukti-bukti.

3) Diharapkan penelitian ini bukan hanya untuk dijadikan panduan untuk

menentukan skor perusahaan, tetapi sebagai petunjuk untuk memperbaiki

kinerja perusahaan menjadi lebih baik, dengan Item kriteria kinerja

berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007

sebagai panduan (Guidance).

58

DAFTAR PUSTAKA

Creelman, J dan Naresh Makhijani. 2005. Sukses Dengan Balanced Scorecard. Ray Indonesia, Jakarta.

Gasperz, Vincent. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balance

Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

. 2006. Total Quality Manajemen untuk Praktisi Bisnis dan Industri. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Haris, Abdul. 2005. 7 (Tujuh) Pilar Perusahaan Unggul, Implementasi Kriteria Baldrige Untuk Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Hertz, harry.S. 2007. Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence

2007. Indonesian Quality Award Foundation. Isyofwani, Fauzi. 2006. Profil PT. Garam (Persero). Surabaya : Kepala Bagian

SDM PT.Garam (Persero). Nasution, M.N. 2005. Manajemen Mutu Terpadu (TQM). Ghalia Indonesia,

Bogor. Nicholas, Doni B. 2008. Daftar Penerima atau Pemenang MBNQA 2007.

http://www.binus.ac.id/QMC/bulletins/Edisi%2011%20-%20mei%202008. [23 Mei 2008]

Siahan, Ricky dan Riant Nugroho, P. 2005. BUMN Indonesia Isu, Kebijakan, dan

Strategi. Elex Media Komputindo, Jakarta. Sugiharto. 2006. Master Plan Badan Usaha Milik Negara periode 2005-2009.

http://www.BUMN.com/kementriannegarabumn.html. [ 2 Januari 2008 ] Umar, Husein. 2003. Strategic Manajemen In Action. Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta. Wikipedia. 2008. Garam. http://wapedia.mobi/ms/garam.html. [28 April 2008]

59

LAMPIRAN

60

Lampiran 1. Panduan Penilaian Pada Proses

SKOR PROSES Tidak terbukti adanya pendekatan (APPROACH) yang sistematis terhadap suatu item, informasi anekdotal (A) Terbukti hanya sdikit atau tidak ada penerapan (DEPLOYMENT) atas APPROACH yang sistematis (D) Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L)

0% atau 5%

Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisaisonal; area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (I) Tahap awal dari APPROACH yang sistematis terhadap BASIC REQUIREMENY, sudah terbukti (A)

APPROACH baru pada tahap awal DEPLOYMENT di Sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam pencapaian BASIC REQUIREMENTS suatu item (D) Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap maslaah menuju orientasi pada perbaikan secara umum sudah terbukti (L)

10%, 15% 20%, atau

25% APPROACH sudah diselaraskan dengan are atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsive terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu item, sudah terbukti (A) APPROACH sudah di DEPLOY, meskipun bebarapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D) Tahap awal APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti (L)

30%, 35%

45% APPROACH masih dalam tahap awal penyelarasan (ALLIGNMENT) dengan kebutuhan dasar

organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsive terhadap OVERALL REQUIREMENT suatu item, sudah terbukti (A) APPROACH sudah WELL DEPLOYED, meskipun DEPLOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efektivitas proses-proses utama (L)

60%, atau 65%

APPROACH sudah selaras (ALIGNED) denga kebutuhan organisasi yang diidentifkasi dalam

merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)

APPROACH yang sistematis dan efektif, responsive terhadap multiple requirement suatu item, sudah terbukti (A)

APPROACH sudah di well deployed, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifikan (D)

Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasrkan fakta dan pembelajaran (learning) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama, ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan sharing pada tingkat / levelorganisasi (L)

70%, 75% 80%, atau

85% APPROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang

diidentifikasi dalam merespon profil organisai dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematios dan efektif, responsive penuh terhadap Multiple Requirement suatu item, sudah terbukti (A)

APPROACH sudah FULLY DEPLOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan di berbagai area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat utama seluruh organisasi; penyempurnaan dan inovasi yang didukung oleh analisis dan shring sudah terbukti diseluruh organisasi (L)

90%, 95% atau 100%

APPROACH sudah well Integred dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam

merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)

61

Lampiran 2. Panduan Penilaian Pada Hasil

SKOR HASIL Tidak ada hasil-hasil kinerja yang dilaporkan, atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan ternd terbalik Informasi pembanding tidak dilaporkan 0% atau 5%

Hasil-hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, tidak dilaporkan Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit; terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja baik disedikit area Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan atau kebanyakan trend nya tampak terbaik Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan

10%, 15% 20% atau 255

Hasil-hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan.

Perbaikan dan atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item Perkembangan trend masih berada pda tahap awal Perolehan informasi pembanding masih berada pada tahap awal

30%, 35% 40%atau 45%

Hasil-hasil dari banyak area yang dianggap penting bagi misi uatama organisasi atau persyaratan bisnis utama sudah dilaporkan Perbaikan dan atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item. Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja jelek dalam area yang dianggap penting sesuai misi utama organisasi atau persyaratan bisnis. Beberapa trend da atau level kinerja saat ini dievaluasi terhadap informasi pembanding dan atau benchmark yang relevan menunjukkan area kinerja relative dari good sampai very good

50%, 55% 60% atau 65%

Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hamper seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, dan proses Level kinerja saat ini berada pada good sampai exellenct disebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. Sebagian besar trend perbaikan dan atau level kinerja saat ini dipertahankan terus menerus. (berkelanjutan) Banyak sampai sebagian besar trend dan atau level kinerja saat ini yang dilaporkan – dievaluasi terhdapa informasi pembanding dan atau benchmark yang relevan – menunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yan relative sangat baik.

70%,75% 80% atau 85%

Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja. Level kinerja saat ini bearda sudah excellent di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. Tren perbaikan yang excellence dan atau level kinrja excellence yang konsisten (terjadi/terdapat/dilaporkan) di sebagian besar area. Terdapat bukti yang menujukkan kepemimpinan industri dan benchmark dalam banyak area.

90%, 95% Atau 100%

Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja.

62

Lampiran 3. Bobot Kriteria

Kriteria Item Kriteria Skor Skor Total

1.1 Kepemimpinan Senior 70

Kepemimpinan

1.2 Governance dan tanggung jawab social 50

120

2.1 Pengembangan Strategi 40

Perencanaan Startegis 2.2 Penjabaran startegi

45

85

3.1 Pengetahuan pelanggan dan pasar 40

Fokus Pelanggan

dan Pasar

3.2 Tata Hubungan dan kepuasan pelanggan

45

85

4.1 Pengukuran, analisa, dan perbaikan kinerja perusahaan

45

Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan

4.2 Pengelolaan informasi, teknologi informasi, dan pengetahuan

45

90

5.1 Keterlibatan aktif tenaga kerja 45 Fokus tenaga

kerja 5.2 Lingkungan tenaga kerja 25

80

6.1 Desain Sistem Kerja 35 Manajemen

proses 6.2 Manajemen dan perbaikan proses kerja

50

85

7.1 Hasil-hasil (outcomes) produk dan jasa 100

7.2 Hasil-hasil (outcomes) fokus pada pelanggan keuangan dan pasar

70

7.3 Hasil-hasil (outcomes) keuangan dan pasar 70

7.4 Hasil-hasil (outcomes) fokus pada tenaga kerja

70

Hasil

7.5 Hasil-hasil (outcomes) efektivitas proses 70

450

63

Dewan Komisaris

Direktur Utama

Direktur Produksi

Direktur Komersil

Direktur Keuangan

Kep.Div. Litbang

Bidang Operasional

Bidang Usaha & Umum

Kep.Div. Produksi

Kep.Div. Pengolahan

Garam

Kep.Div. Perkapalan

Peg-1 Sumenep

Peg-2 Pameksan

Peg-3 Sampang

Peg. Gresik Putih

Bag. Rendal Teknik

Bag. Umum

Bag. Terminal

Bag. Pembelian

Garam

Bag. RenDal

Bag. Adm&Keu

PPG-1 Manyar

PPG-II Gresik Putih

Kep.Div. Pemasaran

Bag. Operasional

Armada Kapal

Bag. Rendalsar

Cabang Niaga

Kep.Biro Adm&Keu

Kep.Biro Umum

Kep. Unui RS

Bag. Keu&Akt

Bag. SDM

Kep. Div SPI

Bid. Financial

Bid. Oper.SPI

Bag. Tenaga Kerja

Bag. Kesek& Umum

Bag. Hukum

Bid. Peralatan

Bid. Pelayanan

Medis

Bid. Penunjang

Medis

Bid. Adm& Keu

Lampiran 4. Struktur O

rganisasi PT. Garam

(Persero) Surabaya 63

64

RKAP 07 REAL 07 REAL 06

No Uraian 1 2 3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Perumbuhan Nilai Penjualan (%)

Ratio HPP terhadap Penjualan (%)

Pertumbuhan Margin Kotor (%)

Biaya Operasi Terhadap Penjualan (%)

EBITDA Margin Terhadap Penjualan (%)

Ratio Biaya Karyawan Terhdapa Penjualan (%)

Ratio Baiaya Manajemen Terhadap Penjualan (%)

Return On Asset / ROA (%)

Perputaran Piutang Usaha (kali)

Biaya Tenker Langsung per ton Garam Prod Sendiri

Max

Volume Produksi Garam Sendiri (000 ton)

Volume Penjualan LSS+TGS (ton)

% Garam sendiri KW Prem+KW I Minimum (%)

24-28

74-76

8-12

89-91

11-14

7-9

0,8-1,0

6,2-6,8

3-5

Rp 45.000

270-275

200-355

90

7,55

75,10

-14,38

90,06

11,76

9,75

0,75

4,70

1,78

Rp 46.584

212,066

360,771

89,29

1,27

68,72

-

84,30

15,72

9,93

0,80

5,86

1,75

Rp 35.785

316

357

93

Lampiran 5. K

ey Performance Indicator PT. G

aram (Persero)

64

65

REAL 05 REAL 06 NO

Uraian Nilai Skor Nilai Skor

Lampiran 6. C

ontoh Kinerja Perusahaan

A ASPEK KEUANGAN 1 ROE (%) -2,31 0,0 0.15 22 ROI (%) 4,27 4,0 5.86 53 Cash Ratio (%) 7,66 1,0 7.85 14 Current Ratio (%) 128,14 5,0 129.48 55 Collection Ratio (%) 171 3,0 208.95 2.46 Inventory Turn Over (%) 149 3,5 169.11 37 Total Aset Turn Over (%) 37,33 2,0 37.24 28 Total Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 66,17 8,0 65.25 8

Juimlah Aspek Keuangan 498,54 26,5 623.89 28.4 B ASPEK OPERASIONAL

1 Pemasaran B 5.0 BS 5.02 Produksi B 5.0 BS 5.03 Inovasi Produk Baru K 5.0 BS 5.0

Jumlah Aspek Operasional 15.0 15.0 C ASPEK ADMINISTRASI

1 Laporan Perhitungan Tahunan 3.0 3.02 Rancangan RKAP 3.0 3.03 Laporan Periodik 3.0 3.04 Kinerja PKBL 4.0 5.0

Jumlah Aspek Administrasi 13.0 14.0 Total Skor 54.5 57.4

65

66

Lampiran 7. D

esain Proses Pembuatan G

aram

66

67

NO KOMPONEN SATUAN PS PREMIUM PS P M 1 Keadaan : Bau

: Rasa : Warna

Normal Asin

Sangat Putih Bersih

Normal Asin Putih Bersih

Normal Asin Putih

Normal Asin Kurang Putih

2 Natrium Clorida (NaCl) adbk % ≥ 95,5 ≥ 95,5 ≥ 95,5 ≥ 95,5 3 Kalium Khlorida (KCl) adbk % - - - - 4 Air (H2O) % ≤ 7 ≤ 7 ≤ 7 ≤ 7 5 Yodium sebagai KlO3 mg/kg - - - - 6 Oksida Besi (Fe2O3) mg/kg ≤ 7 ≤ 15 ≤ 25 ≤ 25 7 Kalsium (Ca) dan Magnesium (Mg)

dihitung sebagai Kalsium, adbk %

- - - -

Lampiran 8. Produk PT. G

aram (Persero)

(Garam

Bahan B

aku)

8 Calsium (Ca) adbk % ≤ 0,14 ≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,30 9 Magnesium (Mg) adbk % ≤ 0,60 ≤ 0,70 ≤ 0,70 ≤ 0,70 10 Sulfat (SO4) adbk % ≤ 0,80 ≤ 1,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0 11 Bagian tak larut dalam air % ≤ 0,18 ≤ 0,20 ≤ 0,25 ≤ 0,35

67

68

GARAM KASAR GARAM HALUS NO KOMPONEN SATUAN Merek

Segitiga “G” Merek Segitiga “G”

Merek Anak Sehat

Merek Garam Masak

Merek Maduro

Merek LoSoSa

Merek Keluarga Sehat

1 Keadaan : Bau : Rasa : Warna

Normal Asin

Sangat Putih

Normal Asin

Sangat Putih

Normal Asin

Sangat Putih

Normal Asin

Sangat Putih

Normal Asin

Sangat Putih

Normal Asin

Sangat Putih

Normal Asin

Sangat Putih 2 Natrium Clorida (NaCl)

adbk %

≥ 95,5 ≥ 95,5 ≥ 95,5 ≥ 97 ≥ 98 ≥ 60 ≥ 95,5

3 Kalium Khlorida (KCl) adbk

% - - - - - ≤ 40 -

4 Air (H2O) % ≤ 7,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0 ≤ 2,0 ≤ 0,25 ≤ 0,25 ≥ 7,0 5 Yodium sebagai KlO3 mg/kg ≥ 40 ≥ 40 ≥ 40 ≥ 60 40-80 40-80 ≥ 40 6 Oksida Besi (Fe2O3) mg/kg ≤ 25 ≤ 25 ≤ 25 ≤ 25 - - ≤ 25 7 Kalsium (Ca) dan

Magnesium (Mg) dihitung sebagai Kalsium, adbk

%

- - - - - - -

Lampiran 9. Produk PT. G

aram (Persero)

(Garam

Konsum

si)

8 Calsium (Ca) adbk % ≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,30 - - ≤ 0,30 9 Magnesium (Mg) adbk % ≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,30 - - ≤ 0,30 10 Sulfat (SO4) adbk % ≤ 1,0 ≤ 0,50 ≤ 0,50 ≤ 0,50 ≤ 0,10 ≤ 0,10 ≤ 0,10 11 Bagian tak larut dalam

air %

≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,30 ≤ 0,15 ≤ 0,10 ≤ 0,10 ≤ 0,30

12 Cemaran Logam : - Timbal (Pu) - Tembaga (Cu) - Raksa ( Hg) - Arsen (As)

mg/kg mg/kg mg/kg mg/kg

≤ 5,0 ≤ 5,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0

≤ 5,0 ≤ 5,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0

≤ 5,0 ≤ 5,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0

≤ 5,0 ≤ 5,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0

≤ 1,0 ≤ 3,0

Tidak nyata Tidak nyata

≤ 5,0 ≤ 5,0

Tidak nyata Tidak nyata

≤ 5,0 ≤ 5,0 ≤ 1,0 ≤ 1,0

68

69

Approach (A) Deployment (D) Learning (L) Integration (I)

Kriteria 1- 6 (Proses) 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 1 2 3

1.1 Kepemimpinan Senior √ √ √ √ 1. Kepemimpinan 1.2 Tata Kelola dan Tasnggung jawab

Sosial √ √ √ √

2.1 Pengembangan Strategis √ √ √ √ 2. Perencanaan Strategis 2.2 Penjabaran Strategis √ √ √ √ 3.1 Pengetahuan Pelanggan dan Pasar √ √ √ √

3. Fokus pada Pelanggan 3.2 Tata Hubungan dan Kepuasan Pelanggan √ √ √ √

4.1 Pengukuran, Analisis dan Perbaikan Kinerja √ √ √ √ 4. Pengukuran, Analisis dan

Manajemen Pengetahuan 4.2 Pengelolaan Informasi, Teknologi Informasi dan Pengetahuan √ √ √ √

5.1 Keterlibatan Aktif Tenaga Kerja √ √ √ √ 5. Fokus pada Tenaga Kerja 5.2 Lingkungan Tenaga Kerja √ √ √ √ 6.1 Desain Sistem Kerja √ √ √ √

Lampiran 10. Tabel M

atrik Bantu Penilaian D

engan Menggunakan Evaluasi A

-D-L-I

Matrik B

antu Kategori Proses (K

riteria 1-6)

69

6. Manajemen Proses 6.2 Manajemen dan Perbaikan Proses Kerja √ √ √ √

Keterangan : Approach 1 = Cara yang digunakan untuk

melaksanakan proses 2 = Kesesuaian metode yang

digunakan terhadap persyaratan

3 = Efektifitas penggunaan metode 4 = Sistematis

Deployment 1 = Pendekatan diterapkan dalam

menjawab persyaratan item yang relevan

2 = Konsisten 3 = Pendekatan digunakan oleh unit

kerja yang sesuai

Learning 1 = Evaluasi dan peningkatan 2 = Terobosan atau inovasi 3 = Saling berbagi penyempurnaan

dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan bagi perusahaan

Integration 1 = Pendekatan selaras dengan

kebutuhan perusahaan 2 = sistem pengukuran, informasi dan

peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja

3 = A,D,L diharmonisasikan antar proses dan unit kerja

70

Level (L) Trend (T) Comparison (C) Integration (I)

Ada Ada Ada Ada Kriteria 7

(Hasil) Tidak Ada S B SB G-E E

Tidak Ada SBT TA TT SBD E

Tidak Ada S TA BGV SBV KI

Tidak Ada S BP HS SP

7.1 √ √ √ √

7.2 √ √ √ √

7.3 √ √ √ √

7.4 √ √ √ √

7.5 √ √ √ √

7.6 √ √ √ √

70

Lampiran 11. Tabel M

atrik Bantu Penilaian D

engan Menggunakan Evaluasi L-T-C

-I M

atrik Bantu K

ategori Result

Kriteria 7 (hasil) 7.1 = hasil produk dan jasa 7.2 = hasil fokus pada pelanggan 7.3 = hasil keuangan dan pasar 7.4 = hasil fokus pada tenaga kerja 7.5 = hasil efektivitas proses 7.6 = hasil kepemimpinan

Trend SBT = sedikit,banyak terbalik

Integration S = sedikit

TA = tahap awal BP = banyak area penting TT = tidak ada tren terbalik di area HS = hampir seluruh persyaratan penting SP = sepenuhnya persyaratan utama SBD = sebagian besar dapat dipertahankan E = excellence, sebagian besar area

Level Comparison S = sedikit area S = sedikit B = banyak area TA = tahap awal

BGV = beberapa, kinerja good sampai SB = sebagian besar area excellent G-E = sebagian besar area penting,

level good hingga excellent SBV = sebagian besar, kinerja very good KI = kepemimpinan industri

E = excellent di sebagian besar area penting

71

Basic Kriteria

Proses Strength Opportunity For Improvement (OFI)

Lampiran 12. Tabel Strength dan O

FI PT. Garam

(Persero) kriteria proses

Kepemimpinan - Approach yang sistematis dalam menyusun GCG dan penetapan visi serta memiliki tanggungjawab sosial terhadap komunitas utama

- Aprroach sudah diterapkan dengan unit kerja yang sesuai

- Karyawan masih belum memahami lebih mendalam mengenai visi dan misi perusahaan.

Perencanaan Strategis

- Perencanaan strategis dengan SWOT dan dikonversi kedalam RKAP sudah baik dan dilaksanakan.

- Proses integrasi antara unit kerja belum selaras, dan proses evaluasi masih dalam tahap awal.

Fokus Pada Pelanggan dan Pasar

- Penggunaan suara konsumen sudah melalui pendekatan yang sistematis dan melakukan survei kepuasan pelanggan.

- Sudah menerapkan dengan prosedur

- Evaluasi kepuasan pelanggan hanya dilakukan pada industri bukan konsumen secara langsung.

Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan

- Pengukuran kinerja sudah mengacu pada SK Mentri No.100/MBU/2002, KPI. Approach tersebut sudah dijabarkan, dan dievaluasi dengan oleh unit kerja yang sesuai.

- Sistem Informasi Manajemen yang sudah komputerisasi, dan penggunaan software yang tepat seperti, ERP, SQL dengan Tools Visual Basic (VB)

- Penggunaan Sistem Informasi Manajemen masih dalam tahap penyelarasan.

- Perusahaan belum melakukan benchmark sistem penilaian kinerja karyawan.

- Evaluasi keakuratan data

Fokus Tenaga Kerja

- Pengembangan karyawan baik melalui progaram Pendidikan dan Pelatihan karyawan terus dilakukan.

- Adanya K3 dan tunjangan kesehatan - Keterlibatan aktif karyawan dalam bentuk program dialogis.

- Program dialog hanya dilakukan secara insidental, bukan merupakan acara rutin. Sehingga proses evaluasi keterlibatan aktif kurang.

- Proses penyampaian ide-ide karyawan masih kurang.

- Perusahaan belum melakukan benchmarking terhadap sistem penilaian kinerja karyawan.

Manajeman Proses

- Memiliki desain proses utama yaitu mulai dari proses penyiapan lahan sampai pengolahan.

- Approach sudah diterapkan melalui unit kerja yang sesuai dan sistematis.

- Evaluasi yang dilakukan pada proses masih dalam tahap awal, belum menunjukkan inovasi.

- Kesiapan sistem kerja masih kurang terutama dalam menghadapi keadaan darurat.

71

72

Basic Kriteria

Hasil Strength Opportunity For Improvement (OFI)

Lampiran 13. Tabel Strength dan O

FI PT. Garam

(Persero) kriteria hasil 72

Fokus pada Produk dan Jasa

- Hasil kinerja mengenai produk dan jasa sudah jelas dan sudah menunjukkan adanya segmentasi produk

- Trend yang dilaporkan hanya sedikit, dan tidak ada data benchmark, keterkaitan atau integrasi hanya sedikit dilaporkan.

Fokus pada Pelanggan

- Hasil kinerja fokus pada pelanggan sudah dilaporkan, dengan adanya survei pelanggan dan kuesioner.

- Trend yang dilaporkan hanya sedikit, dan tidak ada data benchmark.

- Tidak dilakukan hasil survei pelanggan untuk produk konsumen terhadap konsumen.

- Trend belum dilaporkan, dan perusahaan belum

melakukan benchmark. Fokus Pada Keuangan dan Pasar

- Hasil keuangan sudah dilaporkan dengan penghitungan dan pencatatan berdasarkan Ikatan Akuntansi Indonesia. - Hasil mengenai pasar, termasuk pangsa pasar,,

pertumbuhan pasar, dan posisi pasar belum dilaporkan.

Fokus pada Tenaga Kerja

- Level atau hasil kinerja pada fokus tenaga kerja sudah dilaporkan, seperti adanya pengembangan dan pelatihan karyawan, adanya K3 dan sebagainya.

- Sistem penilaian berdasarkan SK Direksi.

- Perusahaan belum melakukan benchmark sistem penilaian kinerja karyawan.

- Trend hanya sedikit yang dilaporkan.

Efektifitas Proses - Hasil kinerja sudah sedikit dilaporkan, seperti adanya penyelesaian komplain maksimum dan realisasinya.

- Tidak ada data trend yang dilaporkan. - Perusahaan belum melakukan benchmark

Kepemimpinan - Hasil kinerja (level) sedikit dilaporkan. - Hasil kinerja terhadap PKBL sudah dilaporkan.

- Tidak ada trend yang dilaporkan, dan tidak ada data bencmark mengenai sistem pelaksanaan tanggungjawab terhadap sosial. Proses integrasi tidak dilaporkan.

73

Bobot Kriteria 1 – 6 (%)

1 2 3 4 5 6 Skor Proses

1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 5.1 5.2 6.1 6.2 ● Tidak terbukti adanya pendekatan (APPROACH) yang sistematis terhadap suatu item, informasi anekdotal (A) ● Terbukti hanya sedikit atau tidak ada penerapan (DEPLOYMENT) atas APPROACH yang sistematis (D) ● Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L)

0% atau 5%

● Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisasional; area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (I) ● Tahap awal dari APPROACH yang sistematis terhadap BASIC REQUIREMENTS, sudah terbukti (A) ● APPROACH baru pada tahap awal DEPLOYMENT di sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam

pencapaian BASIC REQUIREMENTS suatu item (D)

● Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti (L)

10%, 15% 20%, atau 25%

● APPROACH sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I) ● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah di DEPLOY, meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D) ● Tahap awal APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti (L) 30%, 35%

40%, atau 45% ● APPROACH masih dalam tahap awal penyelarasan (ALIGNMENT) dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi

dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)

30 30 45 35 45 45 45 45 30 45

● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap OVERALL REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A)

● APPROACH sudah WELL DEPLOYED, meskipun DEPLOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D) ● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah

diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efeltifitas proses – proses utama (L) 50%, 55%

60%, atau 65%

● APPROACH sudah selaras (ALIGNED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifkasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)

50 60

● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A)

● APPROACH sudah di WELL DEPLOYED, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifikan (D) ● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah

menjadi alat manajemen yang utama; ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan “sharing” pada tingkat/level organisasi (L)

70%, 75& 80%, atau 85%

● APPROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)

● APPROACH yang sistematis da egektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah FULLY DEPLOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan di berbagai area atau

unit kerja (D)

● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama seluruh organisasi; penyempurnaan dan inovasi yang diduung oleh analisis dan “sharing” sudah terbukti diseluruh organisasi (L)

Lampiran 14. Tabel Penilaian (Scoring) U

ntuk Kategori Proses

90%, 95% atau 100%

● APPROACH sudah WELL INTEGRATED dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon progil organisasi dan proses item lainnya (I)

Keterangan : 1 = Kepemimpinan; 2 = Perencanaan Strategis; 3 = Fokus Pada Pelanggan; 4 = Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan; 5 = Fokus Pada Tenaga Kerja; 6 = Manajemen Proses

73

74

Bobot Kriteria 7 (%) Skor Hasil

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

● Tidak ada hasil – hasil kinerja organisasi yang dilaporkan, atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan. ● Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan trend terbaik ● Informasi pembanding tidak dilaporkan 0% atau 5%

● Hasil – hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama tidak dilaporkan ● Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit; terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja

baik, di sedikit area. ● Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan, atau kebanyakan trendnya tampak terbalik. ● Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan.

10%, 15% 20%, atau 25%

● Hasil – hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan.

25 15 10 15 15 10

● Perbaikan dan/atau level kinerja baik (terjadi/ terdapat/ dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item.

● Perkembangan trend masih berada pada tahap awal. ● Perolahan informasi pembanding masih berada pada tahap awal

30%, 35% 40%, atau 45%

● Hasil – hasil dari banyak area dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisinis utama, sudah dilaporkan.

● Perbaikan trend dan/atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporlan) pada sebagian besar area yang diminta dalam persyaran item.

● Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja yang jelek dalam area yang dianggap penting sesuai dengan misi utama organisasi atau persyaratan bisnis.

● Beberapa trend dan/atau level kinerja saat ini – dievalasi terhadap informai pembanding dan/atau benchmark yang relevan – menunjukkan area kinerja relatif dari “good” samapai “very good”.

50%, 55% 60%, atau 65%

● Hasil – hasilkinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utam pelanggan, pasar, dan proses. ● Level kinerja saat ini berada pada “good” sampai “excellent” di sebagian besar area yang pentingbagi persyaratan item. ● Sebagian besar trend perbaikan dan/atau level kinerja saat ini dapat dipertahankan terus menerus (berkelanjutan). ● Banyak sampai sebagian besar trend dan/atau level kinerja saat ini yang dilaporkan-dievaluasi terhadap informasi

pembanding dan/atau benchmark yang relevan-menunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yang relatif sangat baik (“very good”).

70%, 75% 80%, atau 85%

● Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja.

● Level kinerja saat ini barada sudah “excellent” di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. ● Trend perbaikan yang excellence san/atau level kinerja excellence yang konsisten (terjadi/terdapat/dilaporkan) di

sebagian besar area.

● Terdapat bukti yang menunjukkan kepemimipinan industri dan benchmark dalam banyak area. 90%, 95% atau 100%

● Hasil-hasil kinerja menunjukkan organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kinerja.

74 Lam

piran 15. Tabel Penilaian (Scoring) untuk Kategori H

asil

Keterangan : 7.1 = Produk dan Jasa; 7.2 = Kepuasan Pelanggan; 7.3 = Keuangan dan Pasar; 7.4 = Fokus Pada Tenaga Kerja; 7.5 = Efektifitas Proses; 7.6 = Kepemimpinan.

75

Lampiran 16. Tabel Skor Total untuk tiap Kriteria

Nilai

No Kategori Poin (1)

Bobot (%) (2)

Skor Akhir (1 x 2)

Kepemimpinan 36 1 1.1 Kepemimpinan Senior 70 30 21,00 1.2 Tata Kelola (Governance) dan

Tanggung Jawab Sosial 50 30 15,00

Perencanaan Strategis 33,75 2 2.1 Pengembangan Strategi 40 45 18,00 2.3 Penjabaran Strategi 45 35 15,75

Fokus pada Pelanggan 38,25 3 3.1 Pengetahuan Pelanggan dan Pasar 40 45 18,00 3.2 Hubungan dan Kepuasan Pelanggan 45 45 20,25

Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan

45,00 4

4.1 Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan Kinerja Organisasi

45 45 20,25

4.2 Manajemen Informasi, Teknologi Informasi, dan Pengetahuan

45 45 20,25

Fokus pada Tenaga Kerja 31,50 5 5.1 Keterlibatan-Aktif Tenaga Kerja 45 30 13,50 5.2 Lingkungan Tenaga Kerja 40 45 18,00 6 Manajemenn Proses 47,50 6.1 Desain Sistem Kerja 35 50 17,50 6.2 Manajemen dan Perbaikan Proses

Kerja 50 60 30,00

7 Hasil 70 7.1 Hasil-hasil Produk dan Jasa 100 25 25 7.2 Hasil-hasil Fokus Pada Pelanggan 70 15 10,50 7.3 Hasil-hasil Keuangan dan Pasar 70 10 7 7.4 Hasil-hasil Tenaga Kerja 70 15 10,50 7.5 Hasil-hasil Efektifitas Proses 70 15 10,50 7.6 Hasil-hasil Kepemimpinan 70 10 7

Total Skor 302 Keterangan : Berdasarkan hasil penilaian maka PT. Garam (Persero) termasuk ke dalam kategori Early Result

Tabel Skor yang Menunjukkan Kinerja Global PT. Garam (Persero)

Kinerja Global Perusahaan Skor Posisi Perusahaan

Early development 0-250 Early Result 250-350 PT. GARAM-PERSRO

Early Improvements 351-450 Good performance 451-550

Emerging industry leader 551-650 Industry leader 651-750

Benchmark leader 751-875 World class leader 876-1000

76

Lampiran 17. Daftar Penerima atau Pemenang MBNQA tahun 1988-2007 Bidang Industri : 2005 - Sunny Fresh Foods, Inc. 2004 - The Bama Companies, Inc. 2003 - Medrad, Inc. 2002 - Motorola, Inc.-Commercial Government and Industrial Solutions Sector 2001 - Clarke American Checks 2000 - Dana Corporation-Spicer Driveshaft Division 2000 - KARLEE Company, Inc 1999 - STMicroelectronics, Inc.-Region Americas 1998 - Boeing Airlift and Tanker Programs 1998 - Solar Turbines Incorporated 1997 - 3M Dental Products Division 1997 - Selectron Corporation 1996 - ADAC Laboratories 1995 - Armstrong World Industries, Building Products Operations 1995 - Corning Incorporated, Telecommunications Products Division 1993 - Eastman Chemical Company 1992 - Texas Instruments Incorporated Defense System & Electronics Group (sekarang bagian dari Raytheon System Company) 1992 - AT&TNetwork System Group Transmission System Busyness Unit Bidang Jasa : 2007 - Mercy Health System 2007 - Sharp HealthCare 2006 - Premier, Inc., San Diego, California 2005 - DynMcDermott Petroleum Operations Company 2003 - Boeing Aerospace support 2003 - Caterpillar Financial Service Corporation 2000 - Operations Management International, Inc. 1999 - The Ritz-Carlton Hotel Company, LLC 1999 - BI 1997 - Merrill Lynch Credit Corporation 1997 - Xerox Business Services 1996 - Dana Commercial Credit Corporation 1994 - GTE Directories Corporation 1992 - AT&T Consumer Communication Services (Sekarang bagian dari AT&T Consumer Market Division)

77

Lanjutan lampiran 17. Bidang Usaha Kecil dan Menengah : 2007 - PRO-TEC Coating Company 2006 - MESAProducts, Inc. 2005 - Park Place Lexus 2004 - Texas Nameplate Company, Inc. 2003 - Stoner, Inc. 2000 - Los Alamos National Bank 1999- Sunny Fresh Food 1998 - Texas Nameplate Company, Inc. 1996 - Custom Research, Inc. 1994 - Trident Precision Manufacturing, Inc. 1993 - Ames Rubber Corporation 1992 - Granite Rock Company 1991 - Marlow Industries, Inc. 1990 - Wallace Company, Inc. Bidang Pendidikan : 2005 - Richland College 2005 - Jenks Public Schools 2001 - Pearl River School District 2001 - University of Wisconsin-Stout