MATERI KULIAH 9

Analisis PortfolioPerusahaan multibisnis juga harus mengajukan pertanyaan bagaimana berbagai

macam produk dan berbagai unit bisnisnya harus dikelola agar menaikkan keseluruhan kinerja

perusahaan.

Seberapa banyak waktu dan uang yang harus dianggarkan pada produk dan unit

bisnis yang paling baik untuk memastikan bahwa keberhasilan mereka tetap berlanjut?

Seberapa banyak waktu dan uang harus dianggarkan dalam mengembangkan

produk baru, yang banyak diantaranya belum tentiu sukses?

Salah satu alat bantu yang dalam mengembangkan strategi perusahaan pada

perusahaan multibisnis adalah analisa portfolio. Meskipun popularitasnya menurun dalam

kurun waktu 1970-1980an dengan lebih dari separo perusahaan bisnis besar yang

menggunakannya, sekitar 27% perusahaan Fotune 500 masih menggunakan analisis portfolio

dalam perumusan strategi. Analisis portfolio menempatkan kantor pusat perusahaan pada peran

sebagai bankir internal. Dalam analisis portfolio, manajemen puncak memandang unit bisnis

mereka sebagai erangkaian investasi yang diharapkandapat memberikan hasil yang

menguntungkan. Unit-unit bisnis ini membentuk portfolio investasi yang harus disulap

manajemen puncak untuk menjamin hasil terbaik dari investasi-investasi perusahaan. Dua

konsep pendekatan yang sering digunakan adalah Matrik pertumbuhan pangsa BCG dan layar

bisnis GE. Konsep tersebut juga dapat digunakan untuk mengembangkan strategi bagi pasar

internasional.

Matrik Pertumbuhan Pangsa BCG Matrik paling sederhana adalah matrik yang dibuat oleh Boston Consulting Group,

yang digambarkan pada gambar 6.2. Seorang analisis meletakkan unit bisnis atau lini produk

perusahaan pada matrik sesuai dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar

relatifnya. Posisi kompetitif relatif didefinisikan sebagai sebagai pangsa pasar unit tersebut

dalam industri dibagi dengan pesaing terbesarnya. Dalam perhitungan tersebut, pangsa pasar

1

relatif di atas 1,0 adalah milik pemimpin pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase

pertumbuhan pasar, yaitu persentase yang menunjukkan penjualan lini produk tertentu telah

meningkat. Asumsi dasar metode ii adalah : jika hal-hal lain sama, maka pasar yang sedang

tumbuh merupakan industri yang menarik.

Garis yang memisahkan posisi antara kompetitif relatif tinggi dengan rendah

ditentukan 1,5 kali. Sebuah lini produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif

sekurang-kurangnya dai magnitudo tersebut, untuk memastkan perusahaan akan memiliki

posisi dominan yang dibutuhkan agar menjadi “star” atau “cash cows’. Kontrasnya, sebuah lini

produk yang memiliki posisi kompetitif kurang dari 1,0 memiliki status “dog’. Setiap produk

atau unit pada Gambar 6.2 ditunjukkan dengan sebuah lingkaran, wilayah yang menunjukkan

signifikansi relatif setiap unit bisnis atau lini produk perusahaan terhadap segi kekayaan yang

digunakan atau penjualan yang dihasilkan.

Matrik pertumbuhan-pangsa memiliki banyak kesamaan dengan daur hidup produk.

Sewaktu produk melewati daur hidupnya, maka produk tersebut dapat dikategorikan ke dalam

salah satu dari empat kategori bagi tujuan keputusan pembiayaan.

Question mark adalah produk-produk baru yang memiliki potensi untuk sukses tetapi

membutuhkan banyak biaya untuk pengembangannya. Apabila satu dari produk-produk

tersebut memperoleh pangsa pasar cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan akhirnya

menjadi star, maka dana harus dialokasi ulang dari satu atau lebih produk jenuh ke

“question mark”.

Star adalah pemimpin pasar yang biasanya berada pada puncak daur hidup produknya dan

menghasilkan kas yang banyak untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Ketika tingkat

pertumbuhan pasarnya melambat, star menjadi produk “cash cows’

Cash cows pada biasanya menghasilkan kas yang jauh lebih banyak dari yang dibutuhkan

untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Ketika produk bergerak sepanjang tahap

penurunan dalam daur hidupnya menurun, produk tersebut dikerahkan untuk memperoleh

kas untuk dinvestasikan pada produk-produk question mark. Produk-produk question mark

yang gagal mendapatkan pangsa pasar dominan, pada saat tingkat pertumbuhan industri

melambat akan bergeser menjadi “dog”.

2

Dog adalah produk-produk dengan pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi (karena

keberadaannya dalam industri yang tidak menarik) untuk menghasilkan banyak kas.

Menurut matrik BCG, produk “dog” sebaiknya dijual atau dikelola dengan hati-hati.

Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci kesuksesan

adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan cenderung memiliki posisi

kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di antara hal-hal lain. Apabila perusahaan

menggunakan kurva pengalaman, perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan

menjual produk-produk baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu

kepemimpinan pangsa pasar (dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil menirunya).

Ketika produk menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk yang sangat

profitabel karena masa depannya sebagai cash cows tidak dapat dihindarkan.

Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat ini,

analis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan tidak ada perubahan

strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang sekarang dan yang diproyeksikan untuk

membantu mengidentifikasi masalah-masalah strategis penting yang dihadapi oleh organisasi.

Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portfolio yang seimbang, yang

mengijinkan adanya aliran kas yang cukup dan kemampuan untuk menuai produk-produk

jenuh dalam industri yang menurun guna mendukung produk-produk baru pada industri

berkembang.

Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuan-tujuan

yang jelas. Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash cows, dogs, nda

star merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat produk atau unit bisnis

perusahaan. Namun demikian, matrik BCG tersebut memiliki beberapa keterbatasan :

Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana

Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis dengan pangsa

pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya.

Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.

Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya

dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya pesaing-pesaing

kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat.

3

Average Business

F

WinnerA

LosserG

Profit procedure

HLosser

CQuestion Mark

WinnerB

WinnerE

DLosser

High

Medium

Low

Strong Average WeakKekuatan Bisnis/Posisi Kompetitf

Daya Tarik Industri

Gambar 6.3 Layar Bisnis GE

Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif keseluruhan.

Layar Bisnis GEGeneral Electric membuat matrik yang lebih rumit dengan bantuan perusahaan

konsultan McKinsey and Company. Seperti ditunjukkan pada Gambar 6.3, layar bisnis GE

terdiri dari sembilan sel yang didasarkan pada daya tarik industri jangka panjang posisi

kompetitif/kekuatan bisnis. Matrik GE, berbeda dengan Matrik BCG, melibatkan data yang

lebih banyak dalam faktor-faktor prinsip daripada sekedar pangsa pasar dan pertumbuhan

pasar. Sebagai contoh, pada GE, daya tarik industri meliputi tingkat pertumbuhan pasar,

profitabilitas industri, ukuran, dan praktik-praktik penetapan harga, di antara berbagai peluang

dan ancaman yang mungkin. Kekuatan bisnis atau posisi kompetitif meliputi pangsa pasar,

posisi tekologis, profitabilitas, dan ukuran di antara kekuatan dan kelemahan yang mungkin.

Lini-

lini produk atau unit

bisnis individual

diidentifikasikan dengan sebuah huruf

dan diposisikan dalam bentuk lingkaran-

lingkaran pada matrik GE. Area setiap lingkaran menggambarkan ukuran industri, dari segi

4

penjualan. Potongan di dalam lingkaran menggambarkan pangsa pasar tiap lini produk atau

unit bisnis.

Langka-langkah berikut digunakan untuk memposisikan lini produk atau unit bisnis

pada matrik GE :

1. Pilih kriteria untuk menilai industri bagi tiap lini produk atau unit bisnis. Nilailah

daya tarik industri secara keseluruhan bagi tiap lini produk atau unit bisnis pada skala

1 (sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat menarik).

2. Pilih faktor-faktor kunci yang dibutuhkan agar sukses di tiap lini produk atau unit

bisnis. Nilailah kekuatan bisnis/posisi kompetitif bagi tiap lini produk atau unit bisnis

dari skala 1 sampai 5.

3. Letakkan tiap posisi lini produk atau unit bisnis pada matrik tersebut.

4. Letakkan portfolio masa depan perusahaan dengan anggapan bahwa strategi bisnis

perusahaan saat ini tidak berubah. Apakah ada kesenjangan kinerja antara portfolio

yang diproyeksikan dengan yang diinginkan? Jika ya, kesenjangan ini harus menjadi

stimulus bagi tinjauan terhadap misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.

Secara keseluruhan, matrik GE merupakan peningkatan dari matrik BCG. Metode GE

melibatkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada kesimpulan yang sederhana.

Sebagai contoh, matrik tersebut mengenali banyak cara berbeda yang dapat digunakan untuk

menilai daya tarik sebuah industri, dan karena itu, memungkinkan pengguna untuk memilih

kriteria yang mereka yakini paling tepat untuk situasi yang ada. Meskipun demikian, matrik

portfolio ini memiliki beberapa kelemahan :

Matrik tersebut terlalu rumit dan dan terlalu banyak beban.

Estimasi numerikal daya tarik industri dan posisi kompetitif menghasilkan

objektivitas, tetapi pada kenyataannya, penilaian subyektiflah yang bervariasi pada

setiap orang.

Matrik tersebut tidak secara efisien menunjukkan posisi produk baru atau unit bisnis baru dalam industri berkembang.

Analisis Portfolio InternasionalAnalisis portfolio dapat diterapkan pada pasar internasional untuk membantu

perencanaan strategis internasional. Dua faktor yang menjadi poros pada gambar 6.4 adalah

5

daya tarik negara yang mencerminkan ukuran pasar, tingkat pertumbuhan pasar, luas dan

jenis regulasi pemerintah, dan faktor ekonomi dan politik. Faktor lain adalah kekuatan

kompetitif produk yang mencerminkan pangsa pasar, kesesuian produk, margin laba, dan

dukungan pasar. Tergantung posisi produk pada matrik tersebut, perusahaan akan menerima

kondisi apakah harus melakukan banyak pembiayaan atau menuai hasil penjualan yang berupa

uang tunai.

Meskipun demikian, analisis portfolio dapat tidak bermanfaat bagi perusahaan yang

beroperasi di sebuah industri global daripada industri multidomestik. Dalam membicarakan ati

penting industri-industri global, Porter berpendapat berbeda dengan analisis portfolio setiap

negara.

Dalam industri global, pengelolaan aktivitas-aktivitas internasional seperti portfolio

akan mengurangi kemungkinan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Dalam industri global,

perusahaan dalam berbagai cara harus mengintegrasikan berbagai aktivitasnya berdasarkan

lingkup dunia untuk memproleh hubungan yang menguntungkan di antara negara-negara.

Gambar 6.4

Matrik Portfolio

Competitif Strengths

Cou

ntry

Att

ract

iven

ess

Low

H

igh Invest/Grow

Dominant/

Divest

Join Ventura

Selective

Strategies

Harvest/Divest

Combine/

Licence

Keunggulan dan Keterbatasan Analisis PortfolioManajer strategi biasanya menggunakan analisis portfolio dalam perumusan strategi

perusahaan karena adanya beberapa keunggulan.

Analisis portfolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis

secara individu dan menetapkan tujuan serta mengalokasikan sumber daya untuknya.

6

Analisis portfolio merangsang penggunaan data eksternal untuk melengkapi penilaian

manajemen.

Analisis portfolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk ekspansi

dan pertumbuhan.

Walaupun demikian, beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis

portfolio karena adanya beberapa keterbatasan :

Menentukan segmen-segmen produk/pasar tidaklah mudah.

Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluang-peluang atau

tidak menjadi praktis.

Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan bahwa posisi-posisi biasanya

didasarkan pada penilaian subyektif.

Penggunaan istilah seprti cash cows dan dogs dapat mengarah kepada prediksi-

prediksi yang sangat tergantung kepada individu masing-masing.

Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat uatu industri dinilai

atraktif, atau menentukan tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya.

Mengikuti resep metode portfolio dengan naif, pada kenyataannya akan mengurangi

laba apabila digunakan dengan tidak tepat.

Corporate ParentingCampbell, Goold, dan Alexander, pengarang Corporate-Level Strategi: Creating Value

in the Multibusiness Company, mengatakan bahwa strategi perusahaan harus diarahkan untuk

menjawab dua pernyataan penting berikut.

Bisnis apa yang harus dimiliki olah perusahaan dan mengapa?

Struktur organisasi, proses-proses manajemen, dan filosofi yang bagaimana yang

dapat memantu perkembangan kinerja yang unggul dari unit bisnis?

Analisis portfolio berusaha untuk menjawab pertanyaan tersebut dengan memeriksa

daya tarik dari berbagai industri dan memeriksa pengelolaan unit bisnis melalui aliran biaya,

yaitu, dengan penggunaan biaya yang didapat dari unit-unit yang telah mencapi kedewasaan

untuk membangun lini-lini produk baru. Namun demikian, analisi portfolio gagal dalam

menjawab pertanyaan tentang industri apa yang harusnya dimasuki oleh perusahaan atau

7

bagaimana sebuah perusahaan bisa mendapatkan sinergi di antara lini-lini produk dan unit

bisnis mereka. Seperti yang disarankan dari namanya, analisis portfolio cenderung memandang

permasalahan secara finansial, daripada memandang unit bisnis dan lini produk sebagai suatu

investasi yang terpisah dan independen.

Corporate parenting, sebaliknya memandang perusahaan dari segi sumber daya dan

kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun unit bisnis dan juga untuk mendapatkan

sinergi diantara unit-unit bisnis.

Corporate parenting membuat strategi perusahaan dengan berfokus pada kompetensi

inti induk perusahaan dan pada nilai yang diciptakan dari hubungan antara induk perusahaan

dan perusahaan-perusahaan bisnisnya. Dalam kaitanya dengan pusat perusahaan, dalam

hubungan tersebut induk perusahaan memiliki kekuasaan yang besar. Jika terdapat kesesuaian

antara keahlian dan sumber daya dan kebutuhan serta peluang dari induk perusahaan dengan

unit-unit bisnisnya, perusahaan cenderung dapat menciptakan nilai. Sebaliknya, jika tidak ada

kesesuaian maka perusahaan cenderung akan menghancurkan nilai. Kegunaan pendekatan bagi

strategi perusahaan tidak hanya berguna untuk memutuskan bisnis baru apa yang akan

dilakukan, tetapi juga berguna dalam pemilihan cara pengelolaan dari dari masing-masing unit

bisnis yang ada. Oleh karena itu, tugas utama pusat perusahaan adalah untuk mendapatkan

sinergi di antara unit-unit bisnisnya dengan menyediakan sumber daya yang dibutuhkan kepada

unit-unit tersebut, melakukan alih keahlian dan kapabilitas di antara unit-unit bisnis, dan

melakukan koordinasi fungsi-fungsi yang berbagai untuk mendapatkan lingkup ekonomis.

Mengembangkan Strategi Corporate ParentingCampbell, Goold, dan Alexander merekomendasikan bahwa penelitian mengenai

strategi yang tepat bagi perusahaan meliputi tiga tahap :

Tahap pertama, memeriksa faktor-faktor penting kesuksesan dari masing-masing unit

bisnis. faktor-faktor penting kesuksesan adalah elemen-elemen pada perusahaan yang

menentukan keberhasilan atau kegagalan strategi perusahaan. Faktor tersebut menekankan

kompetensi langka perusahaan untuk memastikan keuntungan kompetitif. Faktor-faktor

penting kesuksesan akan berbeda-beda pada masing-masing perusahaan dan berbeda dari satu

unit bisnis dengan unit bisnis lainnya. Orang-orang yang berada dalam unit bisnisnya akan

8

mengetahui faktor-faktor penting kesuksesan tersebut sewaktu mereka membuat strategi bisnis

bagi kepentingan unit mereka.

Tahap kedua, memeriksa bidang dari masing-masing unit bisnis dimana kinerja dapat

ditingkatkan. Tahap ini dianggap sebagai peluang-peluang berinduk. Sebagai contoh, dua unit

bisnis mungkin dapat memperoleh lingkup ekonomis dengan melakukan penggabungan tenaga

penjualan mereka. contoh lain, salah sat unit bisnis mungkin memiliki keahlian manufaktur dan

logistik yang baik tetapi tidak besar. Induk perusahaan dapat mengalihkan beberapa orang dari

salah satu unit bisnis yang memiliki keahlian tersebut kepada unit bisnis yang memerlukannya.

Orang-orang pada induk perusahaan, karena pengalaman mereka dalam berbagai industri,

dapat melihat bidang yang mungkin bagi dilakukannya peningkatan, dimana orang-orang

dalam bisnis yang bersangkutan tidak melihatnya. Kecuali pada bidang tertentu yang secara

signifikan sangat lemah daripada pesaing, orang dalam unit bisnis mungkin tidak waspada

bahwa bidang-bidang tersebut dapat ditingkatkan, khususnya apabila maing-masing unit bisnis

hanya memonitor industri mereka sendiri.

Tahap ketiga, menganalisa seberapa baik induk perusahaan memliliki kesesuaian

dengan unit bisnis. Pusat perusahaan harus waspada akan kekuatan dan kelemahan mereka

sendiri dipandang dari segi sumber daya, keahlian, dan kapabilitas. Dalam melakukan hal ini,

induk perusahaan harus menjawab apakah ia memilki karakteristik yang bersesuian dengan

peluang berinduk dari masing-masing unit bisnis. Perusahaan juga harus menjawab apakah

terdapat ketidaksesuain antara karakteristik induk dengan faktor-faktor penting kesuksesan dari

masing-masing unit bisnis.

Matrik Parenting-FitCampbell, Goold, dan Alexander lebih lanjut merekomendasikan penggunaan matrik

parenting-Fit untuk menyimpulkan berbagai penilaian yang berkenaan dengan kesesuaian

perusahaan/unit bisnis bagi perusahaan sebagai satu kesatuan. Daripada menggambarkan unit

bisnis dari segi potensi pertumbuhan, posisi kompetitif, atau struktur industrinya, matrik

tersebut menekankan suatu kesesuaian dengan induk perusahaan. Seperti ditunjukkan pada

gambar 6.5, matrik parenting-Fit disusun dalam dua dimensi : kontribusi positif dan kontribusi

negatif yang dapat dibuat oleh induk perusahaan. Kombinasi dari kedua dimensi tersebut

9

menghasilkan lima posisi yang berbeda – masing-masing memiliki implikasi tersendiri

terhadap strategi perusahaan.

Heartland BusineessMenurut Campbell, Goold, dan Alexander, unit bisnis yang berada di ujung kanan atas

dari Matrik akan menjadi inti perusahaan di masa mendatang. Kawasan bisnis inti tersebut

memiliki peluang bagi peningkatan yang dilalkuakan oleh induk, dan faktor-faktor penting

kesuksesannya diketahui dengan baik oleh induk. Bisnis tersebut harus dijadikan prioritas bagi

keseluruhan aktivitas perusahaan.

Edge -of- Heartland BusineessPada kawasan bisnis ini, beberapa karakteristik induk bersesuaian dengan karakteristik

bisnis tersebut, sedangkan sebagian lagi tidak bersesuaian. Induk tidak memiliki semua

karakteristik yang diperlukan oleh bisnis tersebut, atau induk mungkin tidak benar-benar

mengetahui faktor-faktor penting kesuksesan unit bisnis. Sebagai contoh, sebuah unit dalam

kawasan ini mungkin akan menjadi kuat dengan menciptakan sendiri image mereka melalui

periklanan – suatu faktor penting kesuksesan dalam industrinya (seperti dalam industri

parfum). Induk perusahaan mungkin tidak memiliki kekuatan ini dan cenderung untuk

memberikannya kepada agen periklanannya. Jika induk memaksa agar unit mengabaikan usaha

kreatif yang dibuatnya sendiri agar menggunakan iklan favorit dari agen periklanan

perusahaan, maka unit tersebut akan menggelepar. Unit bisnis yang demikian cenderung untuk

meminta perhatian yang besar dari induk, karena induk mencoba untuk memahami mereka

dengan lebih baik dan mengalihkan mereka ke kawasan inti bisnis. Dalam contoh ini, induk

perlu mengetahui kapan harus terlibat dalam aktivitas dan dalam strategi unit serta kapan harus

menarik diri.

Ballast BusineessBallasr business banyak memiliki kesesuaian dengan induk perusahaan, tetapi

peluangnya kecil untuk ditingkatkan oleh induk. Keadaan ini seperti kasus pada unit bisnis

yang telah bertahun-tahun bersama induk perusahaan dan mengalami kesuksesan. Induk

mungkin memiliki nilai tambah pada masa lalu, tetapi kemudian tidak dapat lagi menemukan

peluang berinduk berikutnya. Seperti aliran dana, ballast business merupakan sumber penting

10

bagi stabilitas dan pemasukan. Meskipun demikian, unit bisnis pada kawasan ini juga dapat

menyeret perusahaan sebagai satu kesatuan dengan memperlambat pertumbuhan dan dengan

mengalihkan banyak aktivitas dari induk. Beberapa analis meletakkan bisnis mainframe IBM

dalam kategori bisnis ballast. Karena adanya bahaya perubahan lingkungan yang dapat

mengalihkan unit bisnis ballast ke dalam allien teritori maka para pengambil keputusan

perusahaan harus mempertimbangkan untuk melakukan divestasi pada unit ini begitu mereka

mendapatkan harga yang jauh melebihi nilai aliran biaya masa mendatang. Allien Territory

BusineessAllien territory busineess memiliki peluang yang kecil untuk ditingkatkan oleh

perusahaan, dan terdapat suatu ketidaksesuaian anatara karakterstik induk dengan faktor-faktor

penting kesuksesan unit bisnis perusahaan. Allien territory busineess memiliki potensi nilai

cipta yang kecil, tetapi memiliki potensi destruktif yang tinggi pada bagian induk. Unit-unit

bisnis ini biasanya kecil dan seringkali merupakan bekas diversifikasi pada masa lalu, bisnis

diperoleh dari pembelian besar-besaran oleh induk, atau merupakan proyek mainan dari

manajer senior. Meskipun pusat perusahaan mengakui bahwa rendahnya kesesuaian, tetapi ada

alasan untuk mempertahankan unit bisnis tersebut : tetap profitabel, sedikit pembeli, induk

telah membuat komitmen dengan manajer unit, atau unit tersebut merupakan unit favorit bagi

chairman. Karena induk perusahaan kemungkinan akan menghancurkan nilai apabila berusaha

untuk meningkatkan kesesuaian, Campbell, Goods, dan Alexander merekomendasikan supaya

perusahaan melakukan divestasi terhadap unit bisnis tersebut selagi masih memiliki nilai.

Value Trap BusineessValue trap busineess memiliki kesesuaian dengan peluang induk, tetapi mereka

memiliki ketidaksesuaian dengan pengertian induk akan faktor-faktor penting kesuksesan unit.

Dalam hal ini, kesalahan besar dapat dibuat oleh pusat perusahaan. Kesalahan tersebut berupa

apa yang dipandang sebagai peluang untuk meningkatkan profitabilitas unit atau posisi

kompetitif unit. Sebagai contoh, dalam usaha untuk membuat unit pemanufaktur kelas dunia

(karena induk memiliki keahlian manufaktur kelas dunia), induk mungkin tidak

memperhatikan bahwa keberhasilan unit terutama karena pengembangan produk uniknya dan

keahlian ceruk pemasarannya. Potensi tersebut memungkinkan induk menjadi kabur sehingga

menyampingkan risiko dengan melakukan hal yang salah dan menghancurkan kompetensi inti

unit.

11

Ballast heartland

Edge of Heartland

Value Trap

Allien Teritory

FIT between parenting opportunitiesand parenting characteristics

MISFIT between Critical success factors and parenting characteristics

Gambar 6.5Parenting-Fit Matrik

12

Strategi Horizontal : Strategi Kompetitif Perusahaan

Strategi horizontal adalah suatu strategi perusahaan yang melintasi batas-batas unit

bisnis untuk membangun sinergi dan untuk meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebih unit

bisnis. Apabila digunakan untuk membangun sinergi, strategi tersebut akan bertindak seperti

strategi parenting. Apabila digunakan untuk meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebi unit

bisnis, strategi tersebut dianggap sebagai suatu strategi kompetitif perusahaan. Perusahaan

multibisnis besar seringkali bersaing dengan perusahaan multibisnis lainnya di sejumlah pasar.

Kompetitor multipoin tersebut adalah perusahaan yang bersaing satu sama lainnya tidak

hanya pada satu unit bisnis tetapi juga dalam beberapa unit bisnis yang lain. Pada suatu ketika,

pesaing kaya-biaya dapat memilih untuk membangun pangsa pasar mereka sendiri dalam suatu

pasar tertentu yang merugikan unit bisnis perusahaan lain. Meskipun masing-masing unit

bisnis utamanya bertanggung jawab pada strategi bisnsi mereka sendiri, namun kadang-kadang

mereka membutuhkan juga dukungan dari induk perusahaan, khususnya jika unit bisnis

pesaing mendapat dukungan finansial dari induk perusahaannya. Dalam hal ini, pusat

perusahaan mengembangkan strategi horizontal untuk mengkoordinasikan berbagai tujuan dan

strategi yang terkait dengan unit bisnis.

13

Procter & Gamble, Kimberley-Clark, Scott Paper, Johnson & Johnson, bersaing satu

sama lain dalam produk konsumen kertas, mulai dari popok bayi sekali pakai sampai tisu

perawatan wajah. Jika (secara hipotesis) Johnson & Johnson mengembangkan tissu toilet untuk

menantang merk Charmin dari Procter & Gamble yang merupakan pemimpin pasar tissu toilet

pada daerah tertentu, ia perlu menetapkan harga yang lebih murah untuk mendapatkan

penjualan dengan cepat. Procter & Gamble tidak akan merespon serangan terhadap pangsa

pasarnya ini dengan turut menurunkan harga untuk produk Charmin mereka. Charmin

memiliki pangsa pasar yang besar, karena itu perang harga akan membuat Procter & Gamble

kehilangan lebih banyak dibandingkan produk Johnson & Johnson yang kecil pangsa pasarnya.

Untuk membalasnya, Procter & Gamble dapat menantang kembali kepemimpinan Johnson &

Johnson di pangsa pasar shampo bayi dengan menawarkan produk shampo bayi Procter &

Gamble yang kecil pangsa pasarnya di daerah yang berbeda. Bila Johnson & Johnson

menerima tantangan Procter & Gamble, Johnson & Johnson kemungkinan akan memilih

berhenti menantang kepemimpinan Charmin, sehingga sebagai imbalannya Procter & Gamble

akan berhenti pula menantang kepemimpinan produk shampo bayi Johnson & Johnson.

DAFTAR PUSTAKA

14

A. Sri Wahyudi, SE, MBA, 1995, Manajemen strategic : Pengantar Proses Berpikir

Strategik, Binarupa Aksara, Jakarta

George A. Steiner & John B. Miner, 1977, Management Policy And Staretegy, Macmillan

College Publishing Company, Inc

S. Kotha & D. Orne, 1989, Generic Manufacturing Strategies : A Conceptual Synthesis, John

Willey & Sons, Inc

Thomas L. Wheelen & J. David Hunger, 2000, Strategic Management & Business Policy,

Seventh Edition, Addison-Wesley Publishing Company, Inc.

15